No ter medo de ser chefe algo que preocupa voc? Que bom para voc!

! Eu espero muito em breve ter essa mesma preocupao [risos]! Enquanto isso leio para saber como me comportar para quando chegar l! Bruce como em tantos outros livros de autoajuda diz o bvio, claro que voc pode ler esta afirmao e pensar a Carla est falando mal do livro, mas no. Sou suspeita para julgar autoajuda, gosto do gnero e gostei dos exemplos e da forma como Tulgan aborda o tema e discorre sobre ele nas suas 177 pginas. Entre se convencer a delegar, fazer acompanhamentos constantes de sua equipe e informar constantemente tudo aquilo que deseja do seu pessoal facilita o andamento dos processos. Outro ponto abordado que me trouxe esclarecimentos quanto ao momento em que se faz necessrio ou o desligamento daqueles que no trazem o mnimo de empenho esperado ou causar a sada compulsria deste tipo de colaborador. Alguns conselhos servem tambm para manter e elevar as relaes interpessoais. Particularmente adoro esses livros, eles me ajudam a analisar o ambiente onde trabalho e ver onde esto as minhas falhas mais precisamente do que simplesmente ficar procurando a dos outros.

O texto ainda traz um conceito muito atual e praticamente inutilizado aqui no Rio Grande do Sul e no Brasil, excluindo claro as grandes cidades como So Paulo e Rio de Janeiro. Que a premiao por merecimento. Desculpem-me, mas posso falar com propriedade aqui, sabe-se que na rea de vendas muito comum a premiao seja atravs de bnus, 14, 15 e s vezes at 16 e 17 salrios, frias, cursos entre outros; prticas essas tambm comuns em multinacionais e empresas realmente visionrias, mas cujas pequenas, mdias e grandes empresas brasileiras costumam fazer vista grossa e com essa atitude tentem a perder aquela mo de obra qualificada. Acontece quando os administradores fingem que no com eles quando o funcionrio ou colaborador pede aquele auxilio para estudar, ou aquele aumento ou ainda aquela folga fora de hora, pode-se pensar que raios essa pessoa esta pensando??! Mas aqui no comum dar crdito para aqueles que fazem mais. Tratar todos os colaboradores como se esses produzissem igualmente errado e injusto! Quantas vezes voc no se viu nessa situao?! Ou pior ainda, quando aquele famoso QI consegue aquele dia de folga ou qualquer beneficio extra s porque amigo do chefe?! Acredito que o mercado de trabalho est mudando, mesmo no Brasil, e assim como afirmou Miguel Nicolelis na sua palestra sobre seu livro Muito alm do nosso eu, a era do conhecimento est para comear, se j no comeou e quem no for bom o bastante no ir conseguir se manter no mercado de trabalho!
Interessante a abordagem desta obra. Fui funcionrio comandado por um gerente e tambm j fui gerente. Em minha experincia dos dois lados da mesa, vi que um gerente tem de estar consciente de sua posio, de onde quer chegar com a sua equipe, de que maneira a tratar e, que em muitas oportunidades ele falha, porque no consegue sentir e perceber a tnue linha que o separa de um lder democrtico, que sabe delegar, de um lder que se acha democrtico,

mas deixa as coisas correrem solta. Como a tambm tnue linha que separa o lder firme, objetivo, que sabe cobrar, daquele que duro, inflexvel e tirano.

Lendo o livro "No Tenha Medo de Ser Chefe", de Bruce Tulgan, encontrei algumas justificativas para o que ele considera um subgerenciamento. Em um breve resumo, e pelo meu entendimento, ele classifica como subgerenciamento o ato de no acompanhar ou no gerenciar, passando a iluso de que est, assim, delegando a responsabilidades a seus subordinados.

Ele diz que, dentro os motivos para um gerente no gerenciar, esto: 1. O mito da delegao de poder: delegar poder deixar as pessoas se virarem sozinhas e permitir que gerenciem a si mesmas. 2. O mito da justia: ser justo tratar todo mundo da mesma maneira. 3. O mito do cara legal: o nico jeito de ser firme agir como um cretino, mas eu quero ser um cara legal. 4. O mito da conversa difcil: no interferir a melhor forma de evitar confrontos com os funcionrios. 5. O mito dos entraves burocrticos: o gerente no pode ser forte porque existem muitos fatores fora do seu controle burocracia, cultura corporativa, seus superiores, limitao de recursos. 6. O mito do lder nato: no tenho talento para gerenciar. 7. O mito do tempo: no h tempo suficiente para gerenciar pessoas.

difcil no dizer que em algum momento eu no tenha cado em um destes. Porm, agora que vejo que meu conceito estava errado, cabe a mim esforar para evitar cair nesta armadilha. No fcil, e acredito que lembrar sempre destes itens uma boa forma de evitar a repetio. Um ponto forte do livro est na afirmao da necessidade de estar perto, estar prximo. A cada dia que passo vejo a necessidade desta proximidade. Ser gerente , acima de tudo, relacionamento, contato e comunicao.