Hooked (Engajado)

Machine Translated by Google
Enganchado:
Como construir produtos formadores de hábitos
Por Nir Eyal
com Ryan Hoover

Direitos autorais © 2014 Nir Eyal
Todos os direitos reservados.
ISBN: 1494277530 ISBN-13:

978-1494277536 Número de controle da
Biblioteca do Congresso: 2014900549 v 1.2

ÍNDICE
Introdução
1. A Zona do Hábito
2. Acionador
3. Ação
4. Recompensa Variável
5. Investimento
6. O que você vai fazer com isso?

7. Estudo de caso: O App da
Bíblia 8. Teste de hábitos e onde procurar oportunidades de formação de
hábitos Apêndice
sobre os autores
Reconhecimentos
Contribuintes
Notas e fontes
Nota: Algumas seções deste livro apareceram em artigos publicados anteriormente

pelo autor.
INTRODUÇÃO
79% dos proprietários de smartphones verificam seus dispositivos dentro de 15 minutos após acordar
[eu]
todas as manhãs. Talvez mais surpreendente, um terço dos americanos diz que prefere
[ii]
desistir do sexo do que perder seus telefones celulares.
Um estudo universitário de 2011 sugeriu que as pessoas verificassem seus telefones 34 vezes por dia.
[iii]
No entanto, especialistas do setor acreditam que esse número está mais próximo de impressionantes
[4]
150 sessões diárias.
Encare, estamos viciados.
As tecnologias que usamos se transformaram em compulsões, se não em vícios completos. É o impulso
para verificar uma notificação de mensagem. É a atração para visitar o YouTube, Facebook ou Twitter por
apenas alguns minutos, apenas para encontrar-se ainda tocando e rolando uma hora depois. É o desejo
que você provavelmente sente ao longo do dia, mas dificilmente percebe.
Os psicólogos cognitivos definem hábitos como “comportamentos automáticos desencadeados por

[v]
pistas situacionais”: coisas que fazemos com pouco ou nenhum pensamento consciente. Os produtos e
serviços que usamos habitualmente alteram nosso comportamento cotidiano, assim como seus
[nós]
designers pretendiam. Nossas ações foram projetadas.

Como as empresas, produzindo pouco mais do que bits de código exibidos em uma tela, aparentemente
controlam a mente dos usuários? O que torna alguns produtos tão viciantes?
Para muitos produtos, formar hábitos é um imperativo para a sobrevivência. À medida que distrações
infinitas competem por nossa atenção, as empresas estão aprendendo a dominar novas táticas para
permanecerem relevantes na mente dos usuários. Hoje, acumular milhões de usuários não é mais
suficiente. As empresas descobrem cada vez mais que seu valor econômico é uma função da força dos
hábitos que criam. Para conquistar a fidelidade de seus usuários e criar um produto que seja usado
regularmente, as empresas devem aprender não apenas o que leva os usuários a clicar, mas também o
que os motiva.
Embora algumas empresas estejam apenas despertando para essa nova realidade, outras já estão
lucrando. Ao dominar o design de produto que cria hábitos, as empresas descritas neste livro tornam seus
produtos indispensáveis.
First-To-Mind Wins As
empresas que formam fortes hábitos de usuário desfrutam de vários benefícios em seus resultados. Essas
empresas anexam seus produtos a “gatilhos internos”. Como um resultado,
os usuários aparecem sem nenhum aviso externo.

Em vez de depender de marketing caro, as empresas formadoras de hábitos vinculam seu hábito
A está em ação quando
[você está vindo]
serviços às rotinas e emoções diárias dos usuários. os usuários

se sentem um pouco entediados e abrem instantaneamente o Twitter. Eles sentem uma pontada de
solidão e antes que o pensamento racional ocorra, eles estão percorrendo seus feeds do Facebook.
Uma pergunta vem à mente e antes de pesquisar seus cérebros, eles consultam o Google. A solução
que vem primeiro vence. No capítulo um, este livro explora as vantagens competitivas dos produtos
que criam hábitos.
Como os produtos criam hábitos? A resposta: eles os fabricam. Embora os fãs do programa de
televisão Mad Men estejam familiarizados com a forma como a indústria publicitária criou o desejo do
consumidor durante a era de ouro da Madison Avenue, esses dias já se foram. Um mundo de várias
telas de consumidores cautelosos com anúncios tornou inútil a lavagem cerebral de Don Draper, com
grande orçamento, para todos, exceto para as maiores marcas.
Hoje, pequenas equipes de startups podem mudar profundamente o comportamento guiando os
usuários por uma série de experiências que chamo de “ganchos”. Quanto mais os usuários passarem
por esses ganchos, maior a probabilidade de formar hábitos.
Como me viciei Em
2008, eu fazia parte de uma equipe de MBAs de Stanford que abriu uma empresa apoiada por alguns
dos investidores mais brilhantes do Vale do Silício. Nossa missão era construir uma plataforma para
colocar publicidade no mundo em expansão dos jogos sociais online.
Empresas notáveis estavam ganhando bilhões de dólares vendendo vacas virtuais em fazendas
digitais, enquanto os anunciantes gastavam enormes somas de dinheiro para influenciar as pessoas a
comprar o que quer que estivessem vendendo. Admito que não entendi no começo e me vi parado na
beira da água me perguntando: "Como eles fazem isso?"
Na interseção dessas duas indústrias dependentes da manipulação da mente, embarquei em uma
jornada para aprender como os produtos mudam nossas ações e, às vezes, criam compulsões. Como
essas empresas projetaram o comportamento do usuário? Quais foram as implicações morais de
construir produtos potencialmente viciantes? Mais importante ainda, as mesmas forças que tornaram
essas experiências tão atraentes também poderiam ser usadas para construir produtos para melhorar
a vida das pessoas?
Onde posso encontrar os planos para a formação de hábitos? Para minha decepção, não encontrei
nenhum guia. As empresas habilidosas em design de comportamento guardavam seus segredos e,
embora eu tenha descoberto livros, white papers e postagens em blogs tangencialmente relacionados
ao tópico, não havia um manual de instruções para a criação de produtos formadores de hábitos.
Comecei a documentar minhas observações de centenas de empresas para descobrir padrões em
designs e funcionalidades de experiência do usuário. Embora cada negócio tivesse seu sabor único,
procurei identificar os pontos em comum por trás dos vencedores e entender o que estava faltando
entre os perdedores.
Procurei insights da academia: com base na psicologia do consumidor, interação humano-

computador e pesquisa em economia comportamental. Em 2011, comecei a compartilhar o que
aprendi e comecei a trabalhar como consultor para várias empresas do Vale do Silício, de
pequenas startups a empresas da Fortune 500. Cada cliente proporcionou a oportunidade de
testar minhas teorias, extrair novos insights e refinar meu pensamento. Comecei a blogar sobre
o que aprendi no NirAndFar.com e meus ensaios foram distribuídos para outros sites. Logo, os
leitores começaram a escrever com suas próprias observações e exemplos.
No outono de 2012, o Dr. Baba Shiv e eu projetamos e ministramos uma aula na Stanford
Graduate School of Business sobre a ciência de influenciar o comportamento humano. No ano
seguinte, fiz parceria com a Dra. Steph Habif para ministrar um curso semelhante no Hasso
Plattner Institute of Design.
Esses anos de pesquisa destilada e experiência no mundo real resultaram na criação do Hook
Model: um processo de quatro fases que as empresas usam para formar hábitos.
Por meio de ciclos de gancho consecutivos, os produtos bem-sucedidos atingem seu objetivo
final de envolvimento espontâneo do usuário, trazendo os usuários de volta repetidamente, sem
depender de publicidade cara ou mensagens agressivas.
Embora eu tire muitos exemplos de empresas de tecnologia devido ao meu histórico no setor,
os ganchos estão em toda parte – em aplicativos, esportes, filmes, jogos e até mesmo em nossos
empregos. Ganchos podem ser encontrados em praticamente qualquer experiência que penetre
em nossas mentes (e muitas vezes em nossas carteiras). As quatro etapas do Modelo Hook
fornecem a estrutura para os capítulos deste livro.
O modelo de gancho
1. Acionador
Um gatilho é o atuador do comportamento – a vela de ignição no motor. Os gatilhos vêm em dois tipos:
[viii]
externos e internos. Os produtos formadores de hábitos
começam alertando os usuários com gatilhos externos, como um e-mail, um link de site ou o ícone do
aplicativo em um telefone.
Por exemplo, suponha que Barbra, uma jovem da Pensilvânia, veja uma foto em seu feed de notícias
do Facebook tirada por um membro da família de uma parte rural do estado. É uma foto linda e como ela
está planejando uma viagem para lá com seu irmão Johnny, o call-to-action do gatilho externo a intriga e
ela clica. Ao percorrer ganchos sucessivos, os usuários começam a formar associações com gatilhos
internos, que se ligam a comportamentos e emoções existentes.
Quando os usuários começam a indicar automaticamente seu próximo comportamento, o novo hábito
se torna parte de sua rotina diária. Com o tempo, Barbra associa o Facebook à sua necessidade de
conexão social. O capítulo dois explora os gatilhos externos e internos, respondendo à questão de como
os designers de produto determinam quais gatilhos são mais eficazes.
2. Ação
Seguindo o gatilho vem a ação: o comportamento feito em antecipação de uma recompensa. A

simples ação de clicar na foto interessante em seu feed de notícias leva Barbra a um site chamado
Pinterest, um site de “compartilhamento de fotos no estilo pinboard”.
[ix]
Essa fase do gancho, conforme descrito no capítulo três, baseia-se na arte e na ciência do
design de usabilidade para revelar como os produtos impulsionam ações específicas do usuário.
As empresas alavancam duas roldanas básicas do comportamento humano para aumentar a
probabilidade de uma ação ocorrer: a facilidade de realizar uma ação e a motivação psicológica
[x]
para realizá-la.
Assim que Barbra conclui a simples ação de clicar na foto, ela fica deslumbrada com o que vê a
seguir.
3. Recompensa Variável
O que distingue o Hook Model de um loop de feedback simples é a capacidade do gancho de criar
um desejo. Os ciclos de feedback estão ao nosso redor, mas os previsíveis não criam desejo. A
resposta não surpreendente da luz da geladeira acendendo quando você abre a porta não o leva a
abri-la repetidamente. No entanto, adicione alguma variabilidade à mistura – digamos que uma
guloseima diferente apareça magicamente na sua geladeira toda vez que você abri-la – e pronto, a
intriga é criada.
As recompensas variáveis são uma das ferramentas mais poderosas que as empresas
implementam para fisgar os usuários; o capítulo quatro explica-os com mais detalhes. Pesquisas
mostram que os níveis do neurotransmissor dopamina aumentam quando o cérebro espera uma
[XI]
recompensa. A introdução da variabilidade multiplica o efeito, criando um estado focado, que suprime
as áreas do cérebro associadas ao julgamento e à razão enquanto ativa as partes associadas ao
[xii]
querer e ao desejo. Embora exemplos
clássicos incluam máquinas caça-níqueis e loterias, recompensas variáveis são predominantes em
muitos outros produtos formadores de hábito.
Quando Barbra chega ao Pinterest, ela não apenas vê a imagem que pretendia encontrar, mas
também recebe uma infinidade de outros objetos brilhantes. As imagens estão relacionadas ao que
ela geralmente está interessada - ou seja, coisas para ver em sua próxima viagem à zona rural da
Pensilvânia - mas há outras coisas que a pegam
olho também. A excitante justaposição de relevante e irrelevante, tentador e simples, bonito e

comum, deixa o sistema de dopamina de seu cérebro agitado com a promessa de recompensa.
Agora ela está gastando mais tempo no Pinterest, caçando a próxima coisa maravilhosa para
encontrar. Antes que ela perceba, ela passou 45 minutos rolando.
O capítulo quatro também explora por que algumas pessoas acabam perdendo o gosto por
certas experiências e como a variabilidade afeta sua retenção.
4. Investimento
A última fase do Hook Model é onde o usuário faz um pouco de trabalho. A fase de investimento
aumenta as chances de que o usuário faça outra passagem pelo ciclo de gancho no futuro. O
investimento ocorre quando o usuário coloca algo no produto do serviço, como tempo, dados,
esforço, capital social ou dinheiro.
No entanto, a fase de investimento não é sobre usuários abrindo suas carteiras e seguindo em
frente com seu dia. Pelo contrário, o investimento implica uma ação que melhora o serviço para a
próxima rodada. Convidar amigos, declarar preferências, construir ativos virtuais e aprender a
usar novos recursos são todos os investimentos que os usuários fazem para melhorar sua
experiência. Esses compromissos podem ser aproveitados para tornar o gatilho mais envolvente,
a ação mais fácil e a recompensa mais emocionante a cada passagem pelo ciclo do gancho. O
capítulo cinco investiga como os investimentos incentivam os usuários a percorrer sucessivos
ganchos.
Como Barbra gosta de percorrer infinitamente a cornucópia do Pinterest, ela cria um desejo de
manter as coisas que a encantam. Ao coletar itens, ela fornecerá ao site dados sobre suas
preferências. Em breve ela seguirá, fixará, fixará novamente e fará outros investimentos, que
servirão para aumentar seus laços com o site e prepará-la para futuras voltas pelo gancho.
Uma nova tecnologia

de formação de hábitos de superpotência já está aqui, e está sendo usada para moldar nossas vidas.
O fato de termos maior acesso à web por meio de nossos vários dispositivos conectados –
smartphones e tablets, televisores, consoles de jogos e tecnologia vestível – dá às empresas uma
capacidade muito maior de afetar nosso comportamento.
À medida que as empresas combinam sua maior conectividade com os consumidores, com a
capacidade de coletar, minerar e processar dados de clientes em velocidades mais rápidas, nos
deparamos com um futuro em que tudo se torna potencialmente mais formador de hábitos. Como
O famoso investidor do Vale do Silício Paul Graham escreve: "... a menos que as formas de
progresso tecnológico que produziram essas coisas estejam sujeitas a leis diferentes do progresso
tecnológico em geral, o mundo ficará mais viciante no
[xiii]
próximos 40 anos do que nos últimos 40." O capítulo seis explora essa nova realidade e
discute a moralidade da manipulação.
Recentemente, um leitor de blog me enviou um e-mail: “Se não pode ser usado para o mal, não
é um superpoder”. Ele tem razão. E sob essa definição, a construção de produtos formadores de
hábitos é de fato uma superpotência. Se usados de forma irresponsável, os maus hábitos podem
rapidamente degenerar em vícios irracionais semelhantes a zumbis.
Você reconheceu Barbra e seu irmão Johnny do exemplo anterior?
Os cinéfilos de zumbis provavelmente o fizeram. Eles são personagens do clássico filme de terror
Night of the Living Dead, uma história sobre pessoas possuídas por uma força misteriosa, que
[xiv]
compele todas as suas ações.
Sem dúvida, você notou o ressurgimento do gênero zumbi nos últimos anos. Jogos como Resident
Evil, programas de televisão como The Walking Dead e filmes como World War Z são uma prova do
crescente apelo das criaturas. Mas por que os zumbis de repente são tão fascinantes? Talvez o
progresso imparável da tecnologia – cada vez mais penetrante e persuasivo – tenha nos apanhado
em um mal-estar medonho com o pensamento de sermos controlados involuntariamente.
Embora o medo seja palpável, somos como os heróis em todos os filmes de zumbis – ameaçados,
mas mais poderosos. Aprendi que os produtos que criam hábitos podem fazer muito mais bem do
que mal. “Arquitetura de escolha”, conforme descrito pelos famosos estudiosos Thaler, Sunstein e
Balz, oferece técnicas para influenciar as decisões das pessoas e afetar os resultados
comportamentais. Em última análise, porém, a prática deve ser “usada para ajudar a estimular as
pessoas a fazer melhores escolhas (conforme julgado por elas mesmas)”.
[xv]
Assim, este livro ensina os inovadores a construir produtos para ajudar as
pessoas a fazerem o que já querem fazer, mas, por falta de solução, não fazem.
Hooked busca liberar os tremendos novos poderes que inovadores e empreendedores têm para
influenciar a vida cotidiana de bilhões de pessoas. Acredito que a trindade de acesso, dados e
velocidade apresenta oportunidades sem precedentes para criar hábitos positivos. Quando
aproveitada corretamente, a tecnologia pode melhorar vidas por meio de comportamentos saudáveis
que melhoram nossos relacionamentos, nos tornam mais inteligentes e aumentam a produtividade.
O Modelo do Gancho explica a lógica por trás do design de muitos produtos e serviços de
formação de hábitos bem-sucedidos que usamos diariamente. Embora não seja exaustivo, dada a
vasta literatura acadêmica disponível, o modelo pretende ser uma ferramenta prática (e não teórica)
feita para empreendedores e inovadores que desejam usar os hábitos para o bem. Neste livro,
compilei os
pesquisas mais relevantes, insights acionáveis compartilhados e forneceu uma estrutura prática
projetada para aumentar as chances de sucesso do inovador.
Ganchos conectam o problema do usuário com a solução de uma empresa com frequência suficiente
para formar um hábito. Meu objetivo é fornecer a você uma compreensão mais profunda de como
determinados produtos mudam o que fazemos e, por extensão, quem somos.
***
Como usar este livro No

final de cada seção, você encontrará alguns tópicos com marcadores. Revisá-los, anotá-los em um
caderno ou compartilhá-los em uma rede social é uma ótima maneira de pausar, refletir e reforçar o que
você leu.
Construindo você mesmo um produto formador de hábito? Em caso afirmativo, as seções "Faça isso agora"
no final dos capítulos subsequentes ajudará a orientar seus próximos passos.
***
Lembre-se e Compartilhe
- Hábitos são definidos como comportamentos feitos com pouco ou nenhum pensamento consciente.
- A convergência de acesso, dados e velocidade está tornando o mundo mais
lugar formador de hábitos.
- As empresas que criam hábitos de clientes ganham uma vantagem competitiva significativa.
- O Modelo de Gancho descreve uma experiência projetada para conectar o problema do usuário a
uma solução com frequência suficiente para formar um hábito.
- O Modelo Gancho possui quatro fases: gatilho, ação, recompensa variável e investimento.
[xvi]
1. A ZONA DE HÁBITOS
Quando corro, saio da zona. Não penso no que meu corpo está fazendo e minha mente geralmente
vagueia em outro lugar. Acho relaxante e refrescante, e corro cerca de três manhãs por semana.
Recentemente, precisei atender uma ligação de um cliente no exterior durante meu horário habitual de
corrida matinal. “Não é nada demais”, pensei. “Eu posso correr à noite em vez disso.” No entanto, a
mudança de tempo criou alguns comportamentos peculiares naquela noite.
Saí de casa para minha corrida ao entardecer e quando estava prestes a passar por uma mulher
tirando seu lixo, ela fez contato visual e sorriu. Eu educadamente saudei com um “Bom dia!” — então
pegou meu erro. “Quero dizer, boa noite! Desculpe!" Corrigi-me, percebendo que tinha cerca de 10 horas
de folga. Ela franziu a testa e abriu um sorriso nervoso.
Um pouco envergonhado, notei como minha mente estava alheia à hora do dia. Eu me repreendi para
não fazer isso de novo, mas em poucos minutos passei por outro corredor e novamente – como se
estivesse possuído – soltei: “Bom dia!” O que estava acontecendo?
De volta para casa, durante meu banho normal após o banho, minha mente começou a vagar
novamente, como costuma acontecer quando tomo banho. O interruptor do piloto automático do meu
cérebro ligou e continuei com minha rotina diária, sem saber de minhas ações.
Foi só quando senti o corte da navalha cortando meu rosto que percebi que tinha ensaboado e comecei
a me barbear. Embora seja algo que eu faça todas as manhãs, fazer a barba era dolorosamente
desnecessário à noite. E, no entanto, eu tinha feito isso de qualquer maneira, sem saber.
A versão noturna da minha corrida matinal havia desencadeado um roteiro comportamental que
instruía meu corpo a realizar minhas atividades usuais relacionadas à corrida – tudo sem consciência
consciente. Essa é a natureza dos hábitos arraigados – comportamentos feitos com pouco ou nenhum
pensamento consciente – que, segundo algumas estimativas, orientam quase metade
[xvii]
de nossas ações diárias.
Os hábitos são uma das maneiras pelas quais o cérebro aprende comportamentos complexos.
Os neurocientistas acreditam que os hábitos nos dão a capacidade de focar nossa atenção em outras
coisas, armazenando respostas automáticas nos gânglios da base, uma área do cérebro associada a
[xviii]
ações involuntárias.
Os hábitos se formam quando o cérebro pega um atalho e para de deliberar ativamente
[xx]
sobre o que fazer a O cérebro aprende rapidamente a codificar comportamentos que fornecem
seguir. uma solução para qualquer situação que encontrar.
Por exemplo, roer as unhas é um comportamento comum que ocorre com pouco ou nenhum
pensamento consciente. Inicialmente, o mordedor pode começar a mastigar suas cutículas por um
motivo – para remover uma unha feia, por exemplo. No entanto, quando o comportamento ocorre
sem nenhum propósito consciente – simplesmente como uma resposta automática a uma deixa –
o hábito está no controle. Para muitos roedores de unhas persistentes, o gatilho inconsciente é a
sensação desagradável de estresse. Quanto mais o mordedor associa o ato de roer as unhas com
o alívio temporário que ele proporciona, mais difícil se torna mudar a resposta condicionada.
Como roer as unhas, muitas de nossas decisões diárias são tomadas simplesmente porque foi
assim que encontramos resolução no passado. O cérebro deduz automaticamente que se a decisão
foi boa ontem, então é uma aposta segura novamente hoje e a ação se torna uma rotina.
Na minha corrida, meu cérebro associou fazer contato visual com outra pessoa durante a corrida
com o padrão “Bom dia!” saudação, então eu automaticamente pronunciei essas palavras, não
importa o quão inapropriadamente cronometrado.
Por que os hábitos são bons para os

negócios Se nossos comportamentos programados são tão influentes na orientação de nossas
ações cotidianas, certamente aproveitar o mesmo poder dos hábitos pode ser um benefício para a indústria.
De fato, para aqueles capazes de moldá-los de maneira eficaz, os hábitos podem ser muito bons
para o resultado final.
Os produtos formadores de hábitos mudam o comportamento do usuário e criam um envolvimento
espontâneo do usuário. O objetivo é influenciar os clientes a usar seu produto por conta própria,
repetidas vezes, sem depender de frases de chamariz evidentes, como anúncios ou promoções.
Uma vez que um hábito é formado, o usuário é automaticamente acionado para usar o produto
durante eventos de rotina, como querer matar o tempo enquanto espera na fila.
No entanto, a estrutura e as práticas exploradas neste livro não são de tamanho único e não
se aplicam a todos os negócios ou setores. Os empreendedores devem avaliar como os hábitos
dos usuários afetam seu modelo de negócios e objetivos específicos. Embora a viabilidade de
alguns produtos dependa da formação de hábitos para prosperar, nem sempre é esse o caso.
Por exemplo, as empresas que vendem produtos ou serviços comprados ou usados com pouca
frequência não exigem usuários habituais – pelo menos não no sentido de engajamento diário. As
companhias de seguros de vida, por exemplo, alavancam vendedores, publicidade e recomendações
e recomendações boca a boca para levar os consumidores a comprar apólices. Uma vez que a
apólice é comprada, não há mais nada que o cliente precise fazer.
Neste livro, refiro-me a produtos no contexto de negócios que exigem envolvimento contínuo e
espontâneo do usuário e, portanto, precisam criar hábitos de usuário. eu
excluir empresas que obrigam os clientes a agir por outros meios.

Antes de mergulhar na mecânica de como os hábitos são criados, devemos primeiro entender sua
importância geral e benefícios competitivos para as empresas.
A formação de hábitos é boa para os negócios de várias maneiras.
Aumentando o valor da vida útil do cliente

MBAs são ensinados que um negócio vale a soma de seus lucros futuros. Esse benchmark é como
os investidores calculam o preço justo das ações de uma empresa.
Os CEOs e suas equipes de gerenciamento são avaliados por sua capacidade de aumentar o
valor de suas ações – e, portanto, se preocupam profundamente com a capacidade de suas empresas
de gerar fluxo de caixa livre. O trabalho da administração, aos olhos dos acionistas, é implementar
estratégias para aumentar os lucros futuros, aumentando as receitas ou diminuindo as despesas.
A promoção de hábitos de consumo é uma maneira eficaz de aumentar o valor de uma empresa,
aumentando o valor da vida útil do cliente (CLTV). CLTV é a quantidade de dinheiro que um cliente
ganha antes que ele mude para um concorrente, pare de usar o produto ou morra. Os hábitos dos
usuários aumentam por quanto tempo e com que frequência os clientes usam um produto, resultando
em maior CLTV.
Alguns produtos têm um CLTV muito alto. Por exemplo, os clientes de cartão de crédito tendem a
permanecer fiéis por muito tempo e valem um pacote. Assim, as empresas de cartão de crédito estão
dispostas a gastar uma quantia considerável de dinheiro para adquirir novos clientes. Isso explica por
que você recebe tantas ofertas promocionais, desde brindes a milhas de bônus de companhias
aéreas, para seduzi-lo a adicionar outro cartão ou atualizar o atual. Seu potencial CLTV justifica o
investimento de marketing de uma empresa de cartão de crédito.
Fornecendo flexibilidade de preços

O renomado investidor e CEO da Berkshire Hathaway, Warren Buffett, disse uma vez: “Você pode
determinar a força de um negócio ao longo do tempo pela quantidade de agonia que eles passam ao
[xx]
aumentar os preços”. Buffett e seu parceiro, Charlie Munger, perceberam
que, à medida que os clientes criam rotinas em torno de um produto, passam a depender dele e
tornam-se menos sensíveis ao preço. A dupla apontou a psicologia do consumidor como a razão por
trás de seus famosos investimentos em empresas como See's Candies e Coca-Cola.
[xxi]
Buffett e Munger entendem que os hábitos dão às empresas
maior flexibilidade para aumentar os preços.
Por exemplo, no negócio de videogames free-to-play, é uma prática padrão para os desenvolvedores
de jogos adiar a solicitação de pagamentos aos usuários até que eles joguem de forma consistente e
habitual. Uma vez que a compulsão de jogar está em vigor e o desejo de progredir no jogo aumenta,
convertendo usuários em clientes pagantes
é muito mais fácil. Vender itens virtuais, vidas extras e poderes especiais é onde está o dinheiro
real.
Em dezembro de 2013, mais de 500 milhões de pessoas baixaram Candy Crush Saga, um jogo
jogado principalmente em dispositivos móveis. O modelo “freemium” do jogo converte alguns
desses usuários em clientes pagantes,
[xxii]
fabricante quase um milhão de dólares por dia.
Esse padrão também se aplica a outros serviços. Veja o Evernote, o popular software de
anotações e arquivamento, por exemplo. O software é de uso gratuito, mas a empresa oferece
recursos atualizados, como visualização offline e ferramentas de colaboração, por um preço – que
muitos usuários dedicados ficam felizes em pagar.
O CEO da Evernote, Phil Libin, compartilhou alguns insights reveladores sobre como o
[xxiii]
empresa transforma usuários não pagantes em geradores de receita. Em 2011, Libin
publicou um gráfico agora conhecido como o “gráfico do sorriso”. Com a porcentagem de
inscrições representada no eixo Y e o tempo gasto no serviço no eixo X, o gráfico mostrou que,
embora o uso tenha caído no início, ele disparou à medida que as pessoas adquiriram o hábito de
usar o serviço. A curva para baixo e para cima resultante deu ao gráfico seu formato de sorriso
emblemático (e ao CEO da Evernote um sorriso combinando).
Além disso, à medida que o uso aumentava ao longo do tempo, também aumentava a disposição dos clientes em pagar.
Libin observou que, após o primeiro mês, apenas 0,5% dos usuários pagaram pelo serviço; no
entanto, esta taxa aumentou gradualmente. No mês 33, 11% dos usuários começaram a pagar.
No mês 42, notáveis 26% dos clientes estavam pagando por algo que antes usavam gratuitamente.
[24]
Impulsionando o crescimento
Os usuários que continuamente encontram valor em um produto são mais propensos a contar a
seus amigos sobre ele. O uso frequente cria mais oportunidades para incentivar as pessoas a
convidar seus amigos, transmitir conteúdo e compartilhar por meio do boca a boca. Usuários
viciados se tornam evangelistas da marca – megafones para sua empresa, trazendo novos
usuários com pouco ou nenhum custo.
Produtos com maior engajamento do usuário também têm potencial para crescer mais rápido
do que seus rivais. Caso em questão: o Facebook ultrapassou seus concorrentes, incluindo
MySpace e Friendster, embora fosse relativamente tarde para a festa da rede social. Embora seus
concorrentes tivessem taxas de crescimento saudáveis e milhões de usuários quando o site
incipiente de Mark Zuckerberg foi lançado além das portas fechadas da academia, sua empresa
passou a dominar o setor.
O sucesso do Facebook foi, em parte, resultado do que chamo de mais é mais princípio – o uso
mais frequente gera mais crescimento viral. Como o empresário de tecnologia se tornou capitalista
de risco, David Skok aponta: “O fator mais importante para
[xxv]
crescimento crescente é Tempo
... Tempo
de ciclo
deviral
Cicloé Viral.”
a quantidade de tempo que um usuário leva para convidar
outro usuário, e isso pode ter um impacto enorme. “Por exemplo, após 20 dias com um ciclo de dois dias,
você terá 20.470 usuários”, escreve Skok. “Mas se você reduzisse pela metade esse tempo de ciclo para
um dia, você teria mais de 20 milhões de usuários! É lógico que seria melhor ter mais ciclos, mas é menos
óbvio o quanto melhor.”
Ter uma proporção maior de usuários retornando a um serviço diariamente aumenta drasticamente o
tempo de ciclo viral por dois motivos: primeiro, os usuários diários iniciam loops com mais frequência (pense
em marcar um amigo em uma foto do Facebook); segundo, mais usuários ativos diariamente significam
mais pessoas para responder e reagir a cada convite. O ciclo não apenas perpetua o processo – com um
envolvimento cada vez maior do usuário, ele o acelera.
Aprimorando a Vantagem Competitiva Os

hábitos do usuário são uma vantagem competitiva. Produtos que alteram as rotinas dos clientes são menos
suscetíveis a ataques de outras empresas.
Muitos empreendedores caem na armadilha de construir produtos que são apenas marginalmente
melhores do que as soluções existentes, esperando que sua inovação seja boa o suficiente para atrair
clientes para longe dos produtos existentes. Mas quando se trata de abalar os velhos hábitos dos
consumidores, esses empreendedores ingênuos geralmente descobrem que produtos melhores nem
sempre vencem – especialmente se um grande número de usuários já adotou um produto concorrente.
Um artigo clássico de John Gourville, professor de marketing da Harvard Business School, estipula que
“muitas inovações falham porque os consumidores
[xxvi]
supervalorizam irracionalmente o antigo, enquanto as empresas supervalorizam irracionalmente o novo”.
Gourville afirma que para os novos participantes terem uma chance, eles não podem apenas ser
melhores, eles devem ser nove vezes melhores. Por que uma barra tão alta? Porque velhos hábitos custam
a morrer e novos produtos ou serviços precisam oferecer melhorias drásticas para tirar os usuários das
velhas rotinas. Gourville escreve que os produtos que exigem um alto grau de mudança de comportamento
estão fadados ao fracasso, mesmo que os benefícios do uso do novo produto sejam claros e substanciais.
Por exemplo, a tecnologia que estou usando para escrever este livro é inferior às alternativas existentes
em muitos aspectos. Estou me referindo ao teclado QWERTY que foi desenvolvido pela primeira vez na
década de 1870 para a máquina de escrever agora antiga.
QWERTY foi projetado com caracteres comumente usados espaçados. este
[xxvii]
O layout impedia que os datilógrafos emperrassem as barras de metal das primeiras máquinas.
Claro, essa limitação física é um anacronismo na era digital, mas os teclados QWERTY continuam sendo o
padrão, apesar da invenção de layouts muito melhores.
O design do teclado do professor August Dvorak, por exemplo, colocava as vogais na linha
central, aumentando a velocidade e a precisão da digitação. Embora patenteado em 1932, o
teclado simplificado Dvorak foi descartado.
QWERTY sobrevive devido aos altos custos de mudança de comportamento do usuário.
Quando apresentamos o teclado pela primeira vez, damos bicadas nas teclas uma a uma,
geralmente com apenas um dedo ou dois. Após meses de prática, aprendemos instintivamente a
ativar todos os nossos dedos em resposta aos nossos pensamentos com pouco ou nenhum esforço
consciente, e as palavras começam a fluir sem esforço da mente para a tela. Mas mudar para um
teclado desconhecido – mesmo que mais eficiente – nos forçaria a reaprender a digitar. Pouco
provável!
Como aprenderemos no capítulo cinco, os usuários também aumentam sua dependência de
produtos formadores de hábitos armazenando valor neles – reduzindo ainda mais a probabilidade
de mudar para uma alternativa. Por exemplo, todos os e-mails enviados e recebidos usando o
Gmail do Google são armazenados indefinidamente, fornecendo aos usuários um repositório
duradouro de conversas anteriores. Novos seguidores no Twitter aumentam a influência dos
usuários e ampliam sua capacidade de transmitir mensagens para suas comunidades. Memórias e
experiências capturadas no Instagram são adicionadas ao álbum de recortes digital.
Mudar para um novo serviço de e-mail, rede social ou aplicativo de compartilhamento de fotos se
torna mais difícil quanto mais as pessoas os usam. O valor intransferível criado e armazenado
dentro desses serviços desencoraja a saída dos usuários.
Em última análise, os hábitos do usuário aumentam o retorno sobre o investimento de uma
empresa. Maior valor de vida útil do cliente, maior flexibilidade de preços, crescimento
sobrecarregado e uma vantagem competitiva aguçada juntos equivalem a um retorno mais
poderoso para os investimentos da empresa.
***
Construindo o Monopólio da Mente

Embora os hábitos dos usuários sejam uma benção para as empresas afortunadas o suficiente
para gerá-los, sua existência inerentemente torna menos provável o sucesso de novas inovações
e startups que tentam romper o status quo. O fato é que mudar com sucesso os hábitos de longo
prazo do usuário é excepcionalmente raro.
Alterar o comportamento requer não apenas uma compreensão de como persuadir as pessoas
a agir – por exemplo, a primeira vez que acessam uma página da web – mas também exige que
elas repitam comportamentos por longos períodos, idealmente pelo resto de suas vidas.
As empresas que conseguem construir um negócio que cria hábitos são frequentemente
associadas a inovações revolucionárias e extremamente bem-sucedidas. Mas como qualquer
disciplina, o design de hábitos tem regras e advertências que definem e explicam por que alguns produtos
mudam vidas enquanto outros não.
Por um lado, novos comportamentos têm uma meia-vida curta, pois nossas mentes tendem a voltar às
nossas velhas maneiras de pensar e fazer. Experimentos mostram que animais de laboratório habituados a
novos comportamentos tendem a regredir aos primeiros comportamentos aprendidos ao longo do tempo.
[xxviii]
Para emprestar um termo da contabilidade, os comportamentos são LIFO – “último a entrar,
primeiro a sair”. Em outras palavras, os hábitos que você adquiriu mais recentemente também são os mais
propensos a desaparecerem mais cedo.
Isso ajuda a explicar a evidência esmagadora de que as pessoas raramente mudam seus hábitos por
muito tempo. Dois terços dos alcoólatras que completam um programa de reabilitação vão pegar a garrafa e
[xxix]
seus velhos hábitos dentro de um ano. Pesquisas
mostram que quase todo mundo que perde peso com uma dieta recupera os quilos em dois anos.
[xxx]
O inimigo da formação de novos hábitos são os comportamentos passados, e pesquisas sugerem que os
velhos hábitos custam a morrer. Mesmo quando mudamos nossas rotinas, os caminhos neurais permanecem
[xxxi]
gravados em nossos cérebros, prontos para serem reativados quando perdemos o foco. Isso apresenta
um desafio especialmente difícil para designers de produtos que tentam criar novas linhas ou negócios com
base na formação de novos hábitos.
Para que novos comportamentos realmente aconteçam, eles devem ocorrer com frequência. Em um
estudo recente na University College London, os pesquisadores acompanharam os participantes enquanto
[xxxii]
tentavam formar o hábito de usar fio dental. Como uma de suas descobertas, o
estudo concluiu que quanto mais frequentemente o novo comportamento ocorria, mais forte o hábito se
tornava. Assim como o uso do fio dental, o envolvimento frequente com um produto – especialmente durante
um curto período de tempo – aumenta a probabilidade de formar novas rotinas.
A Pesquisa Google fornece um exemplo de serviço baseado em um comportamento frequente que ajudou
a criar hábitos dos usuários. Se você está cético de que o Google é viciante (e você é um usuário frequente
do Google), tente usar o Bing. Em uma comparação direta da eficácia de uma pesquisa anônima, os produtos
são quase idênticos.
[xxxiii]
Mesmo que os gênios do Google tenham de fato aperfeiçoado um algoritmo mais rápido, o
tempo economizado é imperceptível para todos, menos para robôs e Mister Spock. Milissegundos são
importantes, mas eles não fisgam os usuários.
Então, por que mais usuários do Google não mudaram para o Bing? Hábitos mantêm os usuários leais.
Se um usuário estiver familiarizado com a interface do Google, mudar para o Bing requer esforço cognitivo.
Embora muitos aspectos do Bing sejam semelhantes ao Google, até mesmo uma pequena mudança no
posicionamento dos pixels força o possível usuário a aprender uma nova maneira de interagir com o site.
Adaptar-se às diferenças na interface do Bing é o que realmente retarda os usuários regulares do Google e
faz com que o Bing se sinta inferior, não o
própria tecnologia.
As buscas na Internet ocorrem com tanta frequência que o Google consegue se consolidar como
a única solução na mente do usuário habituado. Os usuários não precisam mais pensar se devem
ou não usar o Google, eles simplesmente o fazem. Além disso, sempre que a empresa consegue
identificar o usuário por meio da tecnologia de rastreamento, ela melhora os resultados da pesquisa
com base em comportamentos anteriores para entregar uma experiência mais precisa e
personalizada, reforçando a conexão do usuário com o mecanismo de busca. Quanto mais o
produto é usado, melhor o algoritmo fica e, portanto, mais ele é usado. O resultado é um ciclo
virtuoso de comportamento guiado por hábitos, resultando na dominação de mercado do Google.
[xxxiv]
Hábito como
estratégia Às vezes, um comportamento não ocorre com tanta frequência quanto usar fio dental
ou pesquisar no Google, mas ainda se torna um hábito. Para que uma ação pouco frequente se
torne um hábito, o usuário deve perceber um alto grau de utilidade, seja para obter prazer ou evitar a dor.
Tome a Amazon como exemplo: o varejista tem como objetivo se tornar o balcão único do
mundo. A Amazon está tão confiante em sua capacidade de formar hábitos de usuário
[xxxv]
que vende e veicula anúncios de produtos diretamente concorrentes em seu site.
Os clientes geralmente veem o item que estão prestes a comprar listado a um preço mais barato e
podem clicar para fazer a transação em outro lugar. Para alguns, isso soa como uma fórmula para
o desastre. Mas para a Amazon, é uma estratégia de negócios astuta.
A Amazon não apenas ganha dinheiro com os anúncios que executa de empresas concorrentes,
mas também utiliza os dólares de marketing de outras empresas para formar um hábito na mente
do comprador. A Amazon procura se tornar a solução para um problema que ocorre com frequência
– o desejo do cliente de encontrar os itens que deseja.
Ao abordar as preocupações de preços dos compradores, a Amazon ganha lealdade mesmo
que não faça a venda e se mostra confiável no processo. A tática é apoiada por um estudo de
2003, que demonstrou que a preferência dos consumidores por um
[xxxvi]
varejista on-line aumenta quando são oferecidas informações sobre preços competitivos.
A técnica também foi usada pela Progressive, a seguradora de automóveis, para gerar mais de
US$ 15 bilhões em vendas anuais de seguros, acima dos US$ 3,4 bilhões antes da tática ser
implementada.
Ao permitir que os usuários façam comparações de dentro do site, a Amazon oferece uma
tremenda utilidade percebida para seus clientes. Embora as compras na Amazon possam não
ocorrer com a mesma frequência que as pesquisas no Google, a empresa consolida seu lugar
como a solução padrão para as necessidades de compra dos clientes a cada transação bem-
sucedida. Na verdade, as pessoas se sentem tão à vontade para fazer comparações na Amazon
que costumam usar o aplicativo móvel da empresa para verificar os preços quando estão nos
corredores de lojas reais - muitas vezes fazendo uma compra dentro de um concorrente.
[xxxvii]
varejista.
Na zona do hábito
Uma empresa pode começar a determinar o potencial de formação de hábito de seu produto
traçando dois fatores: frequência (com que frequência o comportamento ocorre) e utilidade
percebida (quão útil e recompensador o comportamento é na mente do usuário em relação a
soluções alternativas).
A pesquisa no Google ocorre várias vezes por dia, mas qualquer pesquisa específica é
insignificantemente melhor do que serviços rivais como o Bing. Por outro lado, usar a Amazon
pode ser uma ocorrência menos frequente, mas os usuários recebem grande valor sabendo que
[xxxviii]
encontrarão o que precisam na única “loja de tudo”.
Conforme representado na figura 1, um comportamento que ocorre com bastante frequência
e utilidade percebida entra na Zona do Hábito, ajudando a torná-lo um comportamento padrão.
Se um desses fatores for insuficiente e o comportamento estiver abaixo do limite, é menos
provável que o comportamento desejado se torne um hábito.
Observe que a linha se inclina para baixo, mas nunca atinge o eixo de utilidade percebida.
Alguns comportamentos nunca se tornam hábitos porque não ocorrem com frequência suficiente.
Não importa quanta utilidade esteja envolvida, comportamentos infrequentes permanecem ações
conscientes e nunca criam a resposta automática característica dos hábitos. No outro eixo, no
entanto, mesmo um comportamento que fornece um benefício percebido mínimo pode se tornar
um hábito simplesmente porque ocorre com frequência.
figura 1
Este conceito pretende ser uma teoria orientadora e a escala da ilustração é intencionalmente
deixada em branco. Infelizmente para as empresas, as pesquisas até agora não encontraram uma
escala de tempo universal para transformar todos os comportamentos em hábitos. Um estudo de
2010 descobriu que alguns hábitos podem ser formados em questão de semanas, enquanto outros
[xxxix]
podem levar mais de cinco meses.
Os pesquisadores também descobriram que a complexidade do
comportamento e a importância do hábito para a pessoa afetaram muito a rapidez com que a rotina
foi formada.
Existem poucas regras quando se trata de responder “com que frequência é frequente o
suficiente?” e a resposta provavelmente é específica para cada negócio e comportamento.
No entanto, como o estudo de uso do fio dental mencionado anteriormente demonstra, sabemos
que maior frequência é melhor.
Pense nos produtos e serviços que você identificaria como formadores de hábitos. A maioria
deles é usada diariamente, se não várias vezes por dia. Agora, vamos explorar por que usamos
esses produtos com tanta frequência.
***
Vitaminas vs. analgésicos

Nunca foi tão fácil lançar um novo produto ou serviço, mas a maioria dos novos empreendimentos falha. Por
quê? Os produtos falham por vários motivos: as empresas ficam sem financiamento, os produtos entram nos
mercados muito cedo ou muito tarde, o mercado não precisa do que as empresas estão oferecendo ou os
fundadores simplesmente desistem. Assim como o fracasso tem muitas causas, o sucesso também pode
ser atribuído a uma variedade de fatores. No entanto, uma coisa é comum a todas as inovações bem-
sucedidas – elas resolvem problemas. Isso pode parecer óbvio, mas entender o tipo de problema que um
novo produto resolve pode ser um tópico de muito debate.
“Você está construindo uma vitamina ou analgésico?” é uma pergunta comum, quase clichê, que muitos
investidores fazem a fundadores ansiosos para descontar seu primeiro cheque de capital de risco. A resposta
correta, do ponto de vista da maioria dos investidores, é a última: um analgésico. Da mesma forma,
inovadores em empresas grandes e pequenas são constantemente solicitados a provar que sua ideia é
importante o suficiente para merecer o tempo e o dinheiro necessários para construí-la. Gatekeepers, como
investidores e gerentes, querem investir na solução de problemas reais – ou no atendimento de necessidades
imediatas – apoiando analgésicos.
Os analgésicos resolvem uma necessidade óbvia, aliviando uma dor específica e muitas vezes têm
mercados quantificáveis. Pense em Tylenol, a versão de marca do acetaminofeno, e a promessa do produto
de alívio confiável. É o tipo de solução pronta pela qual as pessoas estão dispostas a pagar.
Em contraste, as vitaminas não resolvem necessariamente um ponto de dor óbvio. Em vez disso, eles
apelam para as necessidades emocionais e não funcionais dos usuários. Quando tomamos nosso
multivitamínico todas as manhãs, não sabemos realmente se ele está realmente nos tornando mais
saudáveis. De fato, evidências recentes mostram que tomar multivitamínicos pode estar fazendo mais mal
[xl]
do que bem.
Mas nós realmente não nos importamos, não é? A eficácia não é o motivo pelo qual tomamos vitaminas.
Tomar uma vitamina é um comportamento de "verifique na sua lista" que medimos em termos de alívio
psicológico, e não físico. Sentimo-nos satisfeitos por estarmos fazendo algo bom para nossos corpos –
mesmo que não possamos dizer o quanto isso está realmente nos fazendo bem.
Ao contrário de um analgésico, sem o qual não podemos funcionar, perder alguns dias de vitaminas,
digamos, durante as férias, não é grande coisa. Então, talvez os gerentes e investidores saibam melhor?
Talvez construir analgésicos, não vitaminas, seja sempre a estratégia certa.
Não tão rápido.
Vamos considerar algumas das empresas de tecnologia de consumo mais populares da atualidade –
como Facebook, Twitter, Instagram e Pinterest. O que eles estão vendendo – vitaminas ou analgésicos? A
maioria das pessoas adivinharia as vitaminas, pensando que os usuários não estão fazendo muita coisa
importante além de talvez buscar um rápido impulso de validação social. Afinal, pense em antes de começar
a usar esses serviços.
Ninguém nunca acordou no meio da noite gritando: “Preciso de algo para me ajudar a
atualizar meu status!”
Mas, como tantas inovações, não sabíamos que precisávamos delas até que se tornaram
parte do nosso dia a dia. Antes de decidir sobre o debate sobre vitaminas ou analgésicos
para algumas das empresas de tecnologia mais bem-sucedidas do mundo, considere esta
ideia: um hábito é quando não fazer uma ação causa um pouco de dor.
É importante esclarecer que o termo “dor”, como é frequentemente usado nas escolas
de administração e nos livros de marketing, é um tanto hiperbólico. Na realidade, a
experiência de que estamos falando é mais parecida com uma “coceira”, um sentimento
que se manifesta dentro da mente e causa desconforto até que ela seja satisfeita. Os
produtos viciantes que usamos estão lá simplesmente para proporcionar algum tipo de
alívio. Usar uma tecnologia ou produto para coçar a coceira proporciona uma satisfação
mais rápida do que ignorá-la. Uma vez que passamos a depender de uma ferramenta, nada mais serve.
Minha resposta à pergunta sobre vitaminas ou analgésicos é que as tecnologias
formadoras de hábitos são ambas. Esses serviços parecem, a princípio, oferecer vitaminas
agradáveis, mas uma vez estabelecido o hábito, eles fornecem um remédio contínuo para a dor.
Buscar o prazer e evitar a dor são dois motivadores chave em todas as espécies.
Quando sentimos desconforto, procuramos fugir da sensação desconfortável. No próximo
capítulo, exploraremos como as emoções, muitas vezes negativas, levam os usuários a
buscar soluções. Mas, por enquanto, o importante a ser lembrado é que produtos que criam
hábitos criam associações na mente dos usuários – e que a solução para suas dores pode
ser encontrada no uso do seu produto.
Discutiremos a moralidade da manipulação no capítulo oito; no entanto, vale a pena
notar que, embora algumas pessoas usem os termos de forma intercambiável, hábitos não
são a mesma coisa que vícios. Os vícios são dependências persistentes e compulsivas de
um comportamento ou substância. Os vícios, por definição, são autodestrutivos. Assim, é
irresponsável fazer produtos que dependam da criação e manutenção do vício do usuário,
pois isso significaria prejudicar intencionalmente as pessoas.
Um hábito, por outro lado, é um comportamento que pode ter uma influência positiva na
vida de uma pessoa. Hábitos podem ser saudáveis ou não, e você provavelmente tem
vários hábitos úteis que você realiza ao longo do dia. Já escovou os dentes hoje? Tome um
banho? Você expressou gratidão dizendo “obrigado”? Ou, no meu caso, dizer “Bom dia”
durante uma corrida noturna ? Esses são comportamentos comuns feitos com pouca ou
nenhuma deliberação – são hábitos.
***
Mergulhando no modelo do gancho

Pronto para aprender mais sobre como criar hábitos de usuário positivos? Continue lendo para obter uma
compreensão mais profunda do Hook Model: Uma maneira simples, mas poderosa, de ajudar seus clientes
a formar hábitos que conectam o problema deles à sua solução.
Nos próximos capítulos, mergulharemos em cada fase do Modelo Hook. Ao longo do caminho,
fornecerei exemplos que você pode usar no design de seu próprio produto ou serviço. Ao aprender alguns
fundamentos de como a mente funciona, você aumentará suas chances de construir o produto certo mais
rapidamente.
Ao progredir os usuários pelas quatro etapas do Modelo de Gancho, — gatilho, ação, recompensa
variável e investimento — os ganchos formam hábitos.
***
- Para algumas empresas, formar hábitos é um componente crítico para o sucesso, mas nem todas as
empresas exigem o envolvimento habitual do usuário.
- Quando bem-sucedido, formar hábitos de usuário fortes pode trazer vários benefícios comerciais,
incluindo: maior valor de vida útil do cliente, maior flexibilidade de preços, crescimento sobrecarregado e
uma vantagem competitiva mais nítida.
- Os hábitos não podem se formar fora da “Zona do Hábito”, onde o comportamento ocorre com bastante
frequência e utilidade percebida.
- Os produtos formadores de hábitos geralmente começam como bons para ter (vitaminas), mas uma
vez que o hábito é formado, eles se tornam indispensáveis (analgésicos).
- Os produtos formadores de hábitos aliviam a dor dos usuários, aliviando uma coceira pronunciada.
- Projetar produtos viciantes é uma forma de manipulação. Os construtores de produtos se beneficiariam
de um pouco de introspecção antes de tentar fisgar os usuários para garantir que eles estejam construindo
hábitos saudáveis, não vícios prejudiciais (mais sobre este tópico no capítulo oito).
***
Faça isso agora

Se você está construindo um produto que cria hábitos, anote as respostas para estas perguntas: - Quais
hábitos seu modelo de negócios exige?
- Qual problema os usuários estão recorrendo ao seu produto para resolver?

- Como os usuários atualmente resolvem esse problema e por que ele precisa de uma solução?
- Com que frequência você espera que os usuários se envolvam com seu produto?
- Que comportamento do usuário você quer transformar em hábito?
2. GATILHO
Yin (nome fictício) tem vinte e poucos anos, mora em Palo Alto e frequenta a Universidade de Stanford.
Ela tem toda a compostura e polimento que você esperaria de um aluno de uma escola de prestígio,
mas ela sucumbe a um hábito persistente ao longo do dia. Ela não pode evitar; ela é compulsivamente
viciada no Instagram.
A rede social de compartilhamento de fotos e vídeos, comprada pelo Facebook por US$ 1 bilhão em
2012, conquistou as mentes e a atenção de Yin e de 150 milhões de outros usuários como ela.
[xli]
A aquisição da empresa demonstra o poder crescente – e o imenso valor
monetário criado pela – tecnologia de formação de hábitos. Obviamente, o preço de compra do
Instagram foi impulsionado por uma série de fatores, incluindo uma guerra de lances pela empresa.
[xlii]
Mas, em sua
essência, o Instagram é um exemplo de uma equipe empreendedora – conhecedora de psicologia tanto
quanto de tecnologia – que lançou um produto viciante em usuários que posteriormente o tornaram
[xliii]
parte de suas rotinas diárias.
Yin não percebe que está fisgada, embora admita que regularmente tira e publica dezenas de fotos
por dia usando o aplicativo. “É simplesmente divertido”, ela diz enquanto revisa sua última coleção de
fotos mal-humoradas filtradas para parecer que foram tiradas no final dos anos 1970. “Não tenho
problema nem nada. Eu só uso sempre que vejo algo legal. Sinto que preciso pegá-lo antes que acabe.”
O que formou o hábito de Yin no Instagram? Como esse aplicativo aparentemente simples se tornou
uma parte tão importante de sua vida? Como aprenderemos em breve, hábitos como os de Yin são
formados ao longo do tempo, mas a reação em cadeia que forma um hábito sempre começa com um
gatilho.
Os hábitos não são criados, eles são construídos sobre

os hábitos são como pérolas. As ostras criam pérolas naturais acumulando camada sobre camada
de um nácar chamado madrepérola, eventualmente formando o tesouro suave ao longo de vários anos.
Mas o que faz com que o nácar comece a formar uma pérola?
A chegada de um pequeno irritante, como um pedaço de areia ou um parasita indesejado, faz com que
o sistema da ostra comece a cobrir o invasor com camadas de revestimento brilhante.
Da mesma forma, novos hábitos precisam de uma base sobre a qual construir. Os gatilhos fornecem
a base para uma mudança de comportamento sustentada.
Reflita sobre sua própria vida por um momento. O que te acordou esta manhã?
O que te levou a escovar os dentes? O que o levou a ler este livro?

Os gatilhos assumem a forma de sinais óbvios, como o alarme matinal, mas também vêm
como sinais mais sutis, às vezes subconscientes, que influenciam nosso comportamento diário
com a mesma eficácia. Um gatilho é o atuador do comportamento – o grão na ostra que precipita
a pérola. Quer estejamos cientes deles ou não, os gatilhos nos levam a agir.
Os gatilhos vêm em dois tipos: externos e internos.
Gatilhos Externos As
tecnologias de formação de hábitos começam a mudar o comportamento, primeiro orientando
os usuários com um apelo à ação. Esses estímulos sensoriais são entregues através de inúmeras
coisas em nosso ambiente. Os gatilhos externos são incorporados com informações, que informam
ao usuário o que fazer em seguida.
Um gatilho externo comunica a próxima ação que o usuário deve realizar. Muitas vezes, a ação
desejada é explicitamente clara. Por exemplo, que gatilhos externos você vê nesta máquina de
venda automática da Coca-Cola na figura 2?
Figura 2
Dê uma olhada no homem acolhedor na imagem. Ele está lhe oferecendo uma Coca-Cola
refrescante. O texto “Com sede?” abaixo da imagem informa o que o homem na foto está pedindo
e solicita a próxima ação esperada de inserir dinheiro e selecionar uma bebida.
On-line, um gatilho externo pode assumir a forma de um botão proeminente, como o grande
prompt laranja “Log in to Mint” no e-mail do Mint.com na figura 3. Aqui, novamente, o usuário
recebe instruções explícitas sobre qual ação tomar depois de ler o e-mail: Clique naquele botão
grande e brilhante.
Figura 3
Observe o quão proeminente e clara é a ação pretendida no e-mail do Mint?

A empresa poderia ter incluído vários outros gatilhos, como solicitações para verificar seu saldo
bancário, visualizar ofertas de cartão de crédito ou definir metas financeiras. Em vez disso, como
este é um importante e-mail de alerta de conta, o Mint reduziu as ações disponíveis a um único
clique: Fazer login para visualizar e corrigir sua conta.
Mais opções exigem que o usuário avalie várias opções. Muitas opções
[xliv]
ou opções irrelevantes podem causar hesitação, confusão ou pior, abandono.
Reduzir o pensamento necessário para tomar a próxima ação aumenta a probabilidade de o
comportamento desejado ocorrer inconscientemente. Exploraremos isso mais a fundo no próximo
capítulo.
A máquina de venda automática da Coca-Cola e o e-mail Mint.com fornecem bons exemplos
de gatilhos externos explícitos. No entanto, gatilhos externos também podem transmitir
informações implícitas sobre a próxima ação desejada do usuário. Por exemplo, todos nós
aprendemos que os links de sites são para clicar e os ícones de aplicativos são para tocar. A
única finalidade para esses gatilhos visuais comuns é solicitar ao usuário uma ação. Como um
aspecto prontamente aceito do design de interface, esses apelos à ação não precisam dizer às
pessoas como usá-los, as informações são incorporadas.
Tipos de gatilhos externos

As empresas podem utilizar quatro tipos de gatilhos externos para levar os usuários a concluir
as ações desejadas:
1. Gatilhos pagos
Publicidade, marketing de mecanismos de pesquisa e outros canais pagos são comumente usados para
chamar a atenção dos usuários e incentivá-los a agir. Os acionadores pagos podem ser maneiras eficazes,
mas caras, de manter os usuários voltando. As empresas formadoras de hábitos tendem a não depender
de gatilhos pagos por muito tempo, se é que o fazem. Imagine se o Facebook ou o Twitter precisassem
comprar um anúncio para levar os usuários a revisitar seus sites – essas empresas logo iriam à falência.
Como pagar pelo reengajamento é insustentável para a maioria dos modelos de negócios, as empresas
geralmente usam gatilhos pagos para adquirir novos usuários e, em seguida, aproveitam outros gatilhos
para trazê-los de volta.
2. Gatilhos ganhos
Os gatilhos ganhos são gratuitos, pois não podem ser comprados diretamente, mas geralmente exigem
investimento na forma de tempo gasto em relações públicas e de mídia.
Menções de imprensa favoráveis, vídeos virais quentes e posicionamentos em destaque na App Store são
formas eficazes de ganhar atenção. As empresas podem ser induzidas a pensar que downloads relacionados
ou picos de vendas sinalizam sucesso a longo prazo, mas a conscientização gerada por gatilhos
conquistados pode ter vida curta.
Para que os gatilhos ganhos impulsionem a aquisição contínua de usuários, as empresas devem manter
seus produtos no centro das atenções — uma tarefa difícil e imprevisível.
3. Gatilhos de relacionamento
Uma pessoa contando aos outros sobre um produto ou serviço pode ser um gatilho externo altamente
eficaz para a ação. Seja por meio de um convite eletrônico, um “Curtir” no Facebook ou um boca-a-boca
antiquado, as indicações de produtos de amigos e familiares costumam ser um componente-chave da
difusão da tecnologia.
Os gatilhos de relacionamento podem criar o hipercrescimento viral que os empreendedores e
investidores desejam. Às vezes, os gatilhos do relacionamento impulsionam o crescimento porque as
pessoas adoram contar umas às outras sobre uma oferta maravilhosa.
[xlv]
Por exemplo, é difícil superar o sucesso viral do PayPal no final dos anos 1990.
O PayPal sabia que, uma vez que os usuários começassem a enviar dinheiro uns aos outros online,
perceberiam o enorme valor do serviço. O fascínio que alguém acabou de enviar
seu dinheiro foi um grande incentivo para abrir uma conta, e o crescimento do PayPal se espalhou
porque era viral e útil.
Infelizmente, algumas empresas utilizam loops virais e gatilhos de relacionamento de maneira
antiética, implantando os chamados “padrões sombrios”. Quando os designers intencionalmente
enganam os usuários para convidar amigos ou enviar uma mensagem para suas redes sociais, eles
podem ver algum crescimento inicial, mas isso ocorre às custas da moeda social dos usuários, incluindo
sua boa vontade e confiança. Quando as pessoas descobrem que foram enganadas, desabafam sua
frustração e param de usar o produto.
O uso adequado de gatilhos de relacionamento requer a construção de uma base de usuários engajados que
está entusiasmado em compartilhar os benefícios do produto com os outros.
4. Gatilhos próprios
Os gatilhos de propriedade consomem uma parte do imóvel no ambiente do usuário. Eles aparecem
consistentemente na vida cotidiana e, em última análise, cabe ao usuário optar por permitir que esses
gatilhos apareçam.
Por exemplo, um ícone de aplicativo na tela do telefone do usuário, um boletim informativo por e-
mail no qual o usuário se inscreve ou uma notificação de atualização do aplicativo só aparecem se o
usuário quiser. Desde que o usuário concorde em receber um acionador, a empresa que define o
acionador detém uma parte da atenção do usuário.
Os acionadores de propriedade só são definidos depois que os usuários se inscrevem em uma
conta, enviam seu endereço de e-mail, instalam um aplicativo, optam por receber boletins informativos
ou indicam que desejam continuar recebendo comunicações.
Enquanto os gatilhos pagos, ganhos e de relacionamento impulsionam a aquisição de novos
usuários, os gatilhos de propriedade estimulam o engajamento repetido até que um hábito seja formado.
Sem gatilhos de propriedade e permissão tácita dos usuários para entrar em seu espaço de atenção, é
difícil dar dicas aos usuários com frequência suficiente para mudar seu comportamento.
***
Mas os gatilhos externos são apenas o primeiro passo. O objetivo final de todos os gatilhos externos é
impulsionar os usuários para dentro e através do Hook Model para que, após ciclos sucessivos, eles
não precisem de mais alertas de gatilhos externos.
Quando os usuários formam hábitos, eles são acionados por um tipo diferente de gatilho: gatilhos
internos.
Gatilhos Internos
Quando um produto se une fortemente a um pensamento, uma emoção ou uma rotina pré-
existente, ele potencializa um gatilho interno. Ao contrário dos gatilhos externos, que usam
estímulos sensoriais como um despertador matinal ou o botão gigante “Log-In Now”, você não
pode ver, tocar ou ouvir um gatilho interno. Gatilhos internos se manifestam automaticamente
em sua mente. Conectar gatilhos internos a um produto é o anel de latão da tecnologia de
consumo.
Para Yin, a jovem com o hábito do Instagram, seu aplicativo de fotos favorito produziu uma
resposta previsível acionada por um gatilho interno. Através do condicionamento repetido, uma
conexão foi formada entre a necessidade de Yin de capturar imagens das coisas ao seu redor
e o aplicativo em seu dispositivo móvel sempre presente.
As emoções, principalmente as negativas, são poderosos gatilhos internos e influenciam
muito nossas rotinas diárias. Sentimentos de tédio, solidão, frustração, confusão e indecisão
muitas vezes instigam uma leve dor ou irritação e levam a uma ação quase instantânea e
muitas vezes irracional para reprimir a sensação negativa. Por exemplo, Yin costuma usar o
Instagram quando teme que um momento especial seja perdido para sempre.
A gravidade do desconforto pode ser relativamente pequena – talvez o medo dela esteja
abaixo da perceptibilidade da consciência – mas esse é exatamente o ponto. Nossa vida está
cheia de pequenos estressores e geralmente não temos consciência de nossas reações
habituais a esses problemas irritantes.
As emoções positivas também podem servir como gatilhos internos e podem até ser
desencadeadas por uma necessidade de satisfazer algo que está nos incomodando. Afinal,
usamos produtos para encontrar soluções para problemas. O desejo de se divertir pode ser
pensado como a necessidade de saciar o tédio. A necessidade de compartilhar boas notícias
também pode ser pensada como uma tentativa de encontrar e manter conexões sociais.
Como designers de produtos, nosso objetivo é resolver esses problemas e eliminar a dor —
coçar a coceira do usuário. Os usuários que encontrarem um produto que alivie sua dor
formarão associações fortes e positivas com o produto ao longo do tempo. Após o uso contínuo,
os vínculos começam a se formar – como as camadas de nácar em uma ostra – entre o produto
e o usuário cuja necessidade ele satisfaz. Gradualmente, esses vínculos se tornam um hábito
à medida que os usuários recorrem ao seu produto ao experimentar certos gatilhos internos.
Um estudo da Universidade de Ciência e Tecnologia do Missouri ilustra como as soluções

[xlvi]
tecnológicas podem fornecer alívio psicológico frequente. Em 2011, um grupo de
216 alunos de graduação se ofereceu para ter sua atividade na Internet rastreada anonimamente.
Ao longo do ano letivo, os pesquisadores mediram a frequência com que esses alunos usavam
a web e o que estavam fazendo online.
Ao final do estudo, os pesquisadores compararam dados anônimos de estudantes que

visitaram os serviços de saúde da universidade para tratar sintomas de depressão. “Identificamos
várias características do uso da Internet que se correlacionavam com a depressão”,
[xlvii]
escreveu Sriram Chellappan, um dos autores do estudo. “Por exemplo, os
participantes com sintomas depressivos tendiam a se envolver em um uso muito alto de e-mail…
Outras características do comportamento depressivo na Internet incluíam maior quantidade de
vídeos, jogos e bate-papo.”
O estudo demonstrou que as pessoas que sofrem de sintomas de depressão usaram mais a
Internet. Por que é que? Uma hipótese é que aqueles com depressão experimentam emoções
negativas com mais frequência do que a população em geral e buscam alívio recorrendo à
tecnologia para melhorar seu humor.
Considere, talvez, seus próprios comportamentos motivados por emoções. O que você faz no
resposta aos seus gatilhos internos?
Quando entediadas, muitas pessoas procuram emoção e recorrem a manchetes dramáticas.
Quando nos sentimos excessivamente estressados, buscamos calma, talvez encontrando alívio
em sites como o Pinterest. Quando nos sentimos sozinhos, destinos como Facebook e Twitter
fornecem conexões sociais instantâneas.
Para amenizar a sensação de incerteza, o Google está a apenas um clique de distância. O e-
mail, talvez a mãe de todas as tecnologias de formação de hábito, é uma solução para muitas
de nossas agitações diárias, desde validar nossa importância (ou mesmo simplesmente nossa
existência) verificando se alguém precisa de nós, até fornecer uma fuga dos momentos mais
mundanos da vida.
Uma vez fisgado, o uso desses produtos nem sempre exige um apelo à ação explícito. Em
vez disso, eles confiam em nossas respostas automáticas aos sentimentos que precipitam o
comportamento desejado. Os produtos que se conectam a esses gatilhos internos fornecem aos
usuários um alívio rápido. Depois que uma tecnologia cria uma associação na mente dos
usuários de que o produto é a solução escolhida, eles retornam por conta própria, não precisando
mais de alertas de gatilhos externos.
No caso de gatilhos internos, as informações sobre o que fazer em seguida são codificadas
como uma associação aprendida na memória do usuário.
Mas a associação entre um gatilho interno e seu produto não é formada da noite para o dia.
Pode levar semanas ou meses de uso frequente para que os gatilhos internos se agarrem às
dicas. Novos hábitos são desencadeados por gatilhos externos, mas as associações com
gatilhos internos são o que mantém os usuários fisgados.
Como Yin disse, “eu uso sempre que vejo algo legal”. Ao mover cuidadosamente os usuários
de gatilhos externos para internos, o Instagram criou uma rotina persistente na vida das pessoas.
Uma necessidade é acionada na mente de Yin toda vez que vale a pena segurar um momento
e, para ela, a solução imediata é o Instagram. Yin não precisa mais de um estímulo externo para
induzi-la a usar o aplicativo - o interno
gatilho acontece por conta própria.
Construindo para Gatilhos

Produtos que criam hábitos com sucesso aliviam a dor do usuário reivindicando um sentimento
particular. Para fazer isso, os designers de produtos devem conhecer os gatilhos internos de seus
usuários – ou seja, a dor que eles procuram resolver. Mas encontrar os gatilhos internos dos clientes
requer aprender mais sobre as pessoas do que o que elas podem dizer em uma pesquisa. É preciso ir
mais fundo para entender como seus usuários se sentem.
O objetivo final de um produto viciante é resolver a dor do usuário criando uma associação para que
o usuário identifique o produto ou serviço da empresa como fonte de alívio.
Primeiro, a empresa deve identificar a frustração ou o ponto problemático em termos emocionais,

em vez de características do produto. Mas como um designer descobre a fonte da dor de um usuário?
O melhor lugar para começar é aprender os motivadores por trás dos produtos bem-sucedidos de
formação de hábitos — não copiá-los, mas entender como eles resolvem os problemas dos usuários.
Isso lhe dará a prática de mergulhar mais fundo na mente do consumidor e alertá-lo para necessidades
e desejos humanos comuns.
Como disse Evan Williams, cofundador do Blogger e do Twitter, a Internet é “um

[xlviii]
máquina gigante projetada para dar às pessoas o que elas querem.” Williams continuou,
“Muitas vezes pensamos que a Internet permite que você faça coisas novas… Mas as pessoas simplesmente
queira fazer as mesmas coisas que sempre fizeram.”

Essas necessidades comuns são atemporais e universais. Mas conversar com os usuários para
revelar esses desejos provavelmente será ineficaz, pois eles mesmos não sabem quais emoções os
motivam. As pessoas simplesmente não pensam nesses termos. Muitas vezes você descobrirá que as
“preferências declaradas” das pessoas – o que elas dizem que querem – são muito diferentes de suas
“preferências reveladas” – o que elas realmente fazem.
Como Erika Hall, autora de Just Enough Research escreve: “Quando a pesquisa se concentra no
que as pessoas realmente fazem (assistir a vídeos de gatos) em vez do que elas gostariam de fazer
(produzir filmes caseiros com qualidade de cinema), isso realmente expande as possibilidades”.
[xlix]
A procura de discrepâncias expõe oportunidades. Por que as pessoas realmente
enviam mensagens SMS? Por que eles tiram fotos? Qual o papel que assistir televisão ou esportes
desempenha em suas vidas? Pergunte a si mesmo que dores esses hábitos resolvem e o que o usuário
pode estar sentindo logo antes de uma dessas ações.
O que seu usuário gostaria de alcançar usando sua solução? Onde e quando eles vão usá-lo? Que
emoções influenciam o seu uso e irão acioná-los para a ação?
Jack Dorsey, cofundador do Twitter e Square, compartilhou como suas empresas respondem a
essas perguntas importantes: “[Se] você deseja construir um produto que seja
relevante para as pessoas, você precisa se colocar no lugar delas e precisa escrever uma história do
lado delas. Então, passamos muito tempo escrevendo o que chamamos de narrativas do usuário.”
[EU]
Dorsey continua descrevendo como ele tenta realmente entender seu usuário: “Ele está no meio
de Chicago e eles vão a uma cafeteria. Esta é a experiência que eles ...
terão.
muito,
Lê-se
muito
comobonito.
uma Sepeça.
você
É
fizer essa história bem, então toda a priorização, todo o produto, todo o design e toda a coordenação
que você precisa fazer com esses produtos simplesmente cai naturalmente porque você pode editar
a história e todos podem se relacionar com o história de todos os níveis da organização, engenheiros
para operações de apoio a designers para o lado comercial da casa.”
Dorsey acredita que uma descrição clara dos usuários – seus desejos, emoções, o contexto com
o qual eles usam o produto – é fundamental para construir a solução certa. Além das narrativas de
usuários de Dorsey, ferramentas como customer são exemplos de desenvolvimento de métodos,
[no] [lii]
de empatia para aprender sobre potenciais usuários. estudos de usabilidade e mapas
Um método é tentar fazer a pergunta "por que" quantas vezes forem necessárias para chegar a
uma emoção. Normalmente, isso acontecerá até o quinto “por quê”. Esta é uma técnica adaptada do
Sistema Toyota de Produção descrito por Taiichi Ohno como o “Método dos 5 Porquês”. Ohno
escreveu que era "a base da abordagem científica da Toyota... repetindo 'por quê?' cinco vezes, a
natureza do problema, bem como sua solução, torna-se clara."
[iii]
Quando se trata de descobrir por que as pessoas usam produtos que criam hábitos, os gatilhos
internos são a causa raiz e “por quê?” é uma pergunta que pode ajudar a perfurar direto ao núcleo.
Por exemplo, digamos que estamos construindo uma nova tecnologia sofisticada chamada e-mail
pela primeira vez. O usuário de destino é um gerente intermediário ocupado chamado Julie.
Construímos uma narrativa detalhada de nossa usuária, Julie, que nos ajuda a responder à seguinte
série de "porquês":
Por que #1: Por que Julie iria querer usar e-mail?
Resposta: Para que ela possa enviar e receber mensagens.
Por que #2: Por que ela iria querer fazer isso?
Resposta: Porque ela quer compartilhar e receber informações rapidamente.
Por que #3: Por que ela quer fazer isso?
Resposta: Para saber o que está acontecendo na vida de seus colegas de trabalho, amigos e
familiares.
Por que #4: Por que ela precisa saber disso?
Resposta: Para saber se alguém precisa dela.
Por que #5: Por que ela se importaria com isso?

Resposta: Ela teme estar fora do circuito.
Agora temos algo! O medo é um poderoso gatilho interno e podemos projetar nossa solução para
ajudar a acalmar o medo de Julie. Claro, podemos ter chegado a outra conclusão começando com
uma persona diferente, variando a narrativa ou chegando a diferentes respostas hipotéticas ao longo
da cadeia de “porquês”. Somente uma compreensão precisa das necessidades subjacentes do
nosso usuário pode informar os requisitos do produto.
Mas agora que entendemos a dor do usuário, podemos passar para

o próximo passo de testar nosso produto para ver se ele resolve o problema dela.
Descompactando os gatilhos do
Instagram Um grande componente do sucesso do Instagram – e o que traz seus milhões de
usuários de volta quase todos os dias – é a capacidade da empresa de entender os gatilhos de seus
usuários. Para pessoas como Yin, o Instagram é um porto de emoções e inspirações, um livro de
memórias virtual preservado em pixels.
O uso habitual do serviço por Yin começou com um gatilho externo - uma recomendação de um
amigo e semanas de uso repetitivo antes de se tornar um usuário regular.
Toda vez que Yin tira uma foto, ela a compartilha com seus amigos no Facebook e no Twitter.
Considere a primeira vez que você viu uma foto do Instagram. Chamou sua atenção? Te deixou
curioso? Chamou você para a ação?
Essas fotos servem como gatilho externo de relacionamento, conscientizando e servindo de deixa
para outras pessoas instalarem e usarem o app. Mas as fotos do Instagram compartilhadas no
Facebook e no Twitter não foram os únicos gatilhos externos para atrair novos usuários. Outros
souberam do aplicativo pela mídia e blogueiros, ou por meio do posicionamento em destaque que a
Apple concedeu ao Instagram na App Store – todos conquistados por gatilhos externos.
Uma vez instalado, o Instagram se beneficiou de gatilhos externos próprios. O ícone do aplicativo
nas telas dos telefones dos usuários e as notificações push sobre as postagens de seus amigos
serviam para ligar de volta.
Com o uso repetido, o Instagram formou fortes associações com gatilhos internos, e o que antes
era uma breve distração tornou-se uma rotina intradiária para muitos usuários.
É o medo de perder um momento especial que instiga uma pontada de estresse. Essa emoção
negativa é o gatilho interno que traz os usuários do Instagram de volta ao aplicativo para aliviar essa
dor capturando uma foto. À medida que os usuários continuam a usar o serviço, novos gatilhos
internos se formam.
Mas o Instagram é mais do que um substituto de câmera, é uma rede social. O aplicativo ajuda os
usuários a dissipar o tédio conectando-os com outras pessoas, compartilhando fotos e trocando
[vida]
brincadeiras alegres.
Como muitos sites de redes sociais, o Instagram também alivia a “dor” cada vez mais reconhecível
conhecida como “medo de perder” ou FOMO. Para o Instagram, associações com gatilhos internos
fornecem uma base para formar novos hábitos.
Agora é hora de entender a mecânica de conectar o problema do usuário à sua solução, utilizando
a próxima etapa do Modelo de Gancho. No próximo capítulo, descobriremos como mover as pessoas
de gatilhos para ações é fundamental para estabelecer novas rotinas.
***
- Os gatilhos indicam ao usuário para agir e são o primeiro passo no modelo de gancho.
- Os gatilhos vêm em dois tipos - externos e internos.
- Acionadores externos informam ao usuário o que fazer em seguida, colocando informações no
ambiente do usuário.
- Gatilhos internos informam ao usuário o que fazer a seguir por meio de associações armazenadas em
memória do usuário.
- As emoções negativas frequentemente servem como gatilhos internos.
- Para construir um produto formador de hábito, os fabricantes precisam entender quais emoções
do usuário podem estar ligadas a gatilhos internos e saber como aproveitar gatilhos externos para
levar o usuário à ação.
***
Faça isso agora

Consulte as respostas que você encontrou na última seção “Faça isso agora” para concluir os seguintes
exercícios: - Quem é o usuário do seu produto?
- O que o usuário está fazendo antes do hábito pretendido?

- Crie três gatilhos internos que possam levar seu usuário a agir.
Consulte o “Método dos 5 Porquês” descrito neste capítulo.
- Qual gatilho interno seu usuário experimenta com mais frequência?
- Termine esta breve narrativa usando o gatilho interno mais frequente e o
hábito que você está projetando:
“Toda vez que o usuário (gatilho interno), ele/ ela (primeira ação do hábito pretendido).”
- Volte à pergunta sobre o que o usuário está fazendo logo antes da primeira ação do
hábito. Quais podem ser os locais e horários para enviar um acionador externo?
- Como você pode acoplar um gatilho externo o mais próximo possível de quando o gatilho
interno do usuário é acionado?
- Pense em pelo menos três formas convencionais de acionar seu usuário com a tecnologia
atual (e-mails, notificações, mensagens de texto, etc.). Em seguida, esforce-se para ter pelo
menos três ideias malucas, ou atualmente impossíveis, de maneiras de acionar seu usuário
(computadores vestíveis, sensores biométricos, pombos-correio, etc.).
Você pode descobrir que suas ideias malucas estimulam algumas novas abordagens, que
podem não ser tão malucas, afinal. Em poucos anos, as novas tecnologias criarão todo tipo
de oportunidades de ativação atualmente inimagináveis.
3. AÇÃO
O próximo passo em The Hook é a fase de ação. O gatilho, acionado por dicas internas ou externas,
informa ao usuário o que fazer em seguida; no entanto, se o usuário não agir, o gatilho será inútil.
Para iniciar a ação, fazer deve ser mais fácil do que pensar. Lembre-se, um hábito é um
comportamento feito com pouco ou nenhum pensamento consciente. Quanto mais esforço - físico ou
mental - necessário para realizar a ação desejada, menos provável é que ela ocorra.
Ação versus inação Se

a ação é primordial para a formação de hábitos, como um designer de produto pode influenciar os
usuários a agirem? Existe uma fórmula para o comportamento? Acontece que existe.
Embora existam muitas teorias sobre o que impulsiona os comportamentos humanos, o Dr. BJ
Fogg, diretor do Laboratório de Tecnologia Persuasiva da Universidade de Stanford, desenvolveu um
modelo que serve como uma maneira relativamente simples de entender o que impulsiona nossas
ações.
Fogg postula que existem três ingredientes necessários para iniciar todo e qualquer comportamento:
(1) o usuário deve ter motivação suficiente; (2) o usuário deve ter a capacidade de concluir a ação
desejada; e (3) um gatilho deve estar presente para ativar o comportamento.
O Modelo de Comportamento de Fogg é representado em uma fórmula, B = MAT, que representa

que um determinado comportamento ocorrerá quando motivação, habilidade e um gatilho estiverem
[lv]
presentes ao mesmo tempo e em graus suficientes. Se algum componente
desta fórmula estiver ausente ou inadequado, o usuário não cruzará a “Linha de Ação” e o
comportamento não ocorrerá.
Vejamos um exemplo que Fogg usa para explicar seu modelo. Imagine um
momento em que seu celular tocou, mas você não atendeu. Por que não?
Talvez o telefone estivesse enterrado em uma bolsa, dificultando o acesso. Nesse caso, sua
incapacidade de atender facilmente a chamada inibiu a ação. Sua habilidade era limitada.
Talvez você tenha pensado que o chamador era um operador de telemarketing, alguém que você não queria
para falar. Então, sua falta de motivação o influenciou a ignorar o chamado.
Ou talvez a chamada fosse importante e estivesse ao alcance do braço, mas a campainha do seu
telefone foi silenciada. Apesar de ter uma forte motivação e fácil acesso para atender a chamada, ela
foi completamente perdida porque você nunca a ouviu
ring — em outras palavras, nenhum gatilho estava presente.

No capítulo anterior, abordamos os gatilhos, então agora vamos mergulhar mais fundo no
outros dois componentes do Modelo de Comportamento Fogg: motivação e habilidade.
Motivação
Enquanto um gatilho indica uma ação, a motivação define o nível de desejo de realizar essa ação. O Dr.
Edward Deci, Professor de Psicologia da Universidade de Rochester e um dos principais pesquisadores
da Teoria da Autodeterminação, define a motivação como "a energia para a ação".
[lvi]
Embora a natureza da motivação seja um tópico amplamente contestado na psicologia, Fogg

argumenta que três Motivadores Centrais impulsionam nosso desejo de agir.
Fogg afirma que todos os seres humanos são motivados a buscar prazer e evitar a dor, buscar
esperança e evitar o medo e, finalmente, buscar aceitação social e evitar rejeição. Os dois lados dos três
Motivadores Centrais podem ser vistos como alavancas para aumentar ou diminuir a probabilidade de
uma pessoa tomar uma determinada ação, aumentando ou diminuindo sua motivação.
Exemplos de motivação em publicidade Talvez

nenhum setor torne os elementos de motivação mais explícitos do que o negócio de publicidade. Os
anunciantes regularmente exploram as motivações das pessoas para influenciar seus hábitos. Ao olhar
para os anúncios com um olhar crítico, podemos identificar como eles tentam influenciar nossas ações.
Por exemplo, a campanha presidencial de Barack Obama em 2008 alavancou uma mensagem e uma
imagem profundamente inspiradoras durante um período de turbulência econômica e política.
Um pôster icônico desenhado pelo artista Shepard Fairey transmitiu a ideia de “esperança”, não apenas
com a palavra impressa em negrito na parte inferior da imagem, mas também através do olhar firme de
Obama enquanto ele olhava confiante para o futuro.
(Infelizmente, a imagem estava no centro de uma batalha de direitos autorais entre Fairey e a Associated
Press, que reivindicou a propriedade da fotografia original usada na obra de arte, então optei por não
incluí-la aqui. a imagem, há um link nas notas finais).
[lvii]
Outro exemplo de motivação na publicidade está relacionado ao velho ditado “sexo vende”. Há muito
tempo um padrão de publicidade, imagens de corpos musculosos e escassamente vestidos (e geralmente
femininos) são usados para vender tudo, desde as últimas lingeries da Victoria's Secret até nomes de
domínio através do GoDaddy.com e redes de fast food como Carl's Jr. e Burger King (figura 4). ). Esses e
inúmeros outros usam a promessa voyeurística de prazer para capturar a atenção e motivar a ação.
Figura 4
Claro, essa estratégia só apela para a associação de um determinado grupo demográfico

com o sexo como um motivador saliente. Enquanto os adolescentes – o alvo comum
desses anúncios – podem achá-los inspiradores, outros podem achá-los desagradáveis. O
que motiva algumas pessoas não motivará outras, fato que fornece ainda mais motivos
para entender as necessidades de seu público-alvo específico.
Às vezes, o motivador psicológico não é tão óbvio quanto os usados pelos apoiadores
de Obama ou pelas redes de fast food. O anúncio da Budweiser na figura 5 ilustra como a
cervejaria usa o motivador da coesão social exibindo três “botões”, torcendo por sua
seleção nacional. Embora a cerveja não esteja diretamente relacionada à aceitação social,
o anúncio reforça a associação de que a marca anda junto com bons amigos e bons
momentos.
Figura 5
Por outro lado, emoções negativas, como o medo, também podem ser motivadores
poderosos. O anúncio na figura 6 mostra um homem deficiente com uma cicatriz chocante na cabeça.
O anúncio é impactante, comunicando os riscos de não usar capacete de moto. As palavras,
"eu não vou usar um capacete me faz parecer estúpido", junto com a idade mental do paciente
(pós-acidente de moto) de dois anos de idade, enviam uma mensagem assustadora.
Figura 6
Conforme descrito no capítulo anterior sobre gatilhos, entender por que o usuário precisa do
seu produto ou serviço é fundamental. Enquanto os gatilhos internos são a coceira frequente
experimentada pelos usuários ao longo de seus dias, os motivadores certos criam ação ao
oferecer a promessa de resultados desejáveis (ou seja, um arranhão satisfatório).
No entanto, mesmo com o gatilho certo ativado e a motivação em alta, os designers de
produtos geralmente descobrem que os usuários ainda não se comportam da maneira que desejam.
O que está faltando nessa equação? Usabilidade, ou melhor, a capacidade do usuário de agir
com facilidade.
Habilidade Em seu livro, Something Really New: Three Simple Steps to Creation Truly , o autor
[lviii]
Produtos inovadores , Denis J. Hauptly desconstrói o processo de inovação em suas
etapas mais fundamentais. Primeiro, diz Hauptly, entenda o motivo pelo qual as pessoas usam
um produto ou serviço. Em seguida, defina as etapas que o cliente deve seguir para realizar o
trabalho. Finalmente, uma vez compreendida a série de tarefas da intenção ao resultado, basta
começar a remover etapas até chegar ao processo mais simples possível.
Consequentemente, qualquer tecnologia ou produto que reduza significativamente as etapas

para completar uma tarefa irá desfrutar de altas taxas de adoção pelas pessoas que atende.
Para Hauptly, mais fácil é melhor.
Mas a natureza da inovação pode ser explicada de forma tão sucinta? Talvez um breve
desvio para a tecnologia do passado recente ilustrará o ponto.
Algumas décadas atrás, uma conexão discada à Internet parecia mágica. Tudo o que os
usuários precisavam fazer era inicializar seus computadores, pressionar algumas teclas em
seus teclados de desktop, esperar que seus modems gritassem e gritassem enquanto
estabeleciam conexões e então, talvez 30 segundos a um minuto depois, eles estavam online.
Verificar e-mail ou navegar na nascente World Wide Web era terrivelmente lento (para os
padrões de hoje), mas oferecia uma conveniência sem precedentes em comparação com
encontrar informações de qualquer outra forma. A tecnologia foi notável e logo se tornou um
ritual para milhões de pessoas acessando essa nova maravilha conhecida como Internet.
É claro que hoje poucos de nós podem suportar a tortura de usar um modem de 2.400
bauds depois de nos acostumarmos com nossas conexões de Internet de alta velocidade e
sempre ativas. Os e-mails agora são enviados instantaneamente para os dispositivos em
nossos bolsos. Nossas fotos, músicas, vídeos e arquivos — sem mencionar a vastidão da
web aberta — são acessíveis em praticamente qualquer lugar, a qualquer hora, em qualquer
dispositivo conectado.
De acordo com a afirmação de Hauptly, à medida que as etapas necessárias para fazer
algo (neste caso, ficar online e usar a Internet) foram removidas ou aprimoradas, a adoção
aumentou.
Por exemplo, considere a linha de tendência da relação entre a porcentagem de pessoas
criando conteúdo online e a facilidade crescente de fazê-lo, conforme mostrado na figura 7.
Figura 7
A Web 1.0 foi categorizada por alguns provedores de conteúdo como C|net (agora chamado CNET)
ou o New York Times publicando para as massas, com apenas um pequeno número de pessoas
criando o que os outros lêem.
Mas no final dos anos 1990, os blogs mudaram a web. Antes de blogar, os escritores amadores
tinham que comprar seu próprio domínio, mexer nas configurações de DNS, encontrar um host da web
e configurar um sistema de gerenciamento de conteúdo para apresentar sua escrita. De repente, novas
empresas como o Blogger eliminaram a maioria dessas etapas, permitindo que os usuários simplesmente
registrassem uma conta e começassem a postar.
Evan Williams, que co-fundou o Blogger e mais tarde o Twitter, ecoa a fórmula de inovação de
Hauptly quando descreve sua própria abordagem para construir duas empresas de enorme sucesso.
[lix]
“Pegue um desejo humano, de preferência um que já
existe há muito tempo… Identifique esse desejo e use a tecnologia moderna para dar passos.” O
Blogger tornou a publicação de conteúdo online muito mais fácil. O resultado? A porcentagem de
usuários criando conteúdo online, em vez de simplesmente consumi-lo, aumentou.
Junto veio o Facebook e outras ferramentas de mídia social, refinando inovações anteriores, como
Bulletin Board Systems (BBS) e Really Simple Syndication (RSS) alimenta ferramentas para usuários
famintos por atualização de status.
Então, sete anos após o nascimento do Blogger, uma nova empresa descrita inicialmente como uma
O serviço de “microblogging” procurou trazer o compartilhamento para as massas – o Twitter. Para

muitos, blogar ainda era muito difícil e demorado. Mas qualquer um poderia digitar mensagens curtas
e casuais. “Tweeting” começou a entrar no léxico nacional à medida que o Twitter ganhou uma adoção
mais ampla, chegando a 500 milhões de usuários registrados em 2012.
[lx]
Os críticos primeiro descartaram a limitação de mensagens de 140 caracteres do Twitter como
enigmática e restritiva. Mas mal eles perceberam que a restrição realmente aumentava a capacidade
de criação dos usuários. Alguns toques no teclado e os usuários estavam compartilhando.
No final de 2013, 340 milhões de tweets foram enviados todos os dias.
Mais recentemente, empresas como Pinterest, Instagram e Vine elevaram a criação de conteúdo
online a um novo nível de simplicidade. Agora, apenas um clique rápido de uma foto ou re-pin de uma
imagem interessante compartilha informações em várias redes sociais. O padrão de inovação mostra
que tornar uma determinada ação mais fácil de realizar estimula cada fase sucessiva da web,
ajudando a transformar o comportamento de nicho de publicação de conteúdo em um hábito dominante.
Como a história recente da web demonstra, a facilidade ou dificuldade de realizar uma determinada
ação afeta a probabilidade de ocorrência de um comportamento. Para simplificar um produto com
sucesso, devemos remover os obstáculos que estão no caminho do usuário. De acordo com o Modelo
de Comportamento de Fogg, habilidade é a capacidade de realizar um determinado comportamento.
***
Fogg descreve seis “elementos de simplicidade” – os fatores que influenciam a dificuldade de uma
[lxi]
tarefa. Estes são:
- Tempo - Quanto tempo leva para completar uma ação.
- Dinheiro - O custo fiscal de tomar uma ação.
- Esforço Físico - A quantidade de trabalho envolvido na execução da ação.
- Ciclos do Cérebro - O nível de esforço mental e foco necessários para realizar uma ação.
- Desvio Social - Quão aceito o comportamento é pelos outros.
- Não Rotina - Segundo Fogg, “o quanto a ação combina ou atrapalha as rotinas existentes”.
Para aumentar a probabilidade de ocorrência de um comportamento, Fogg instrui os designers a

focar na simplicidade em função do recurso mais escasso do usuário naquele momento.
Em outras palavras, identifique o que o usuário está perdendo. O que está dificultando para o usuário
realizar a ação desejada?
O usuário está com pouco tempo? O comportamento é muito caro? O usuário está exausto após
um longo dia de trabalho? O produto é muito difícil de entender? O usuário está em
um contexto social onde o comportamento pode ser percebido como inadequado? O

comportamento está tão fora da rotina normal do usuário que sua estranheza é
desanimadora?
Esses fatores diferem por pessoa e contexto, portanto, os designers devem
perguntar: "O que está faltando para permitir que meus usuários passem para a
próxima etapa?" Projetar com o objetivo de simplificar a experiência geral do usuário
reduz o atrito, remove obstáculos e ajuda a empurrar o usuário pela linha de ação da
Fogg.
A fase de ação do Hook Model incorpora os seis elementos de simplicidade de Fogg,
pedindo aos designers que considerem como sua tecnologia pode facilitar as ações
mais simples em antecipação à recompensa. Quanto mais fácil for uma ação, maior a
probabilidade de o usuário realizá-la e continuar o ciclo até a próxima fase do Modelo
de Gancho.
Abaixo estão exemplos de interfaces online simples usadas por várias empresas de
sucesso para levar os usuários a passar rapidamente para a próxima fase do Hook.
Fazendo login com o

Facebook Tradicionalmente, o registro de uma nova conta em um aplicativo ou site
requer várias etapas. O usuário é solicitado a inserir um endereço de e-mail, criar uma
senha e enviar outras informações, como nome ou número de telefone. Essa carga
introduz atrito significativo, prejudicando a inscrição dos usuários. Os dispositivos
móveis apresentam o desafio especial de telas menores e velocidades de digitação mais lentas.
No entanto, hoje é quase impossível navegar na web ou usar um aplicativo móvel
sem encontrar um prompt de login do Facebook (figura 8). Muitas empresas eliminaram
várias etapas no processo de registro, permitindo que os usuários se registrem em
seus sites usando suas credenciais existentes do Facebook.
Figura 8
Embora a função de login do Facebook seja útil para pessoas com fome de tempo, deve-se notar
que, para outros, a ferramenta não facilita necessariamente o registro. Por exemplo, os usuários que
desconfiam de como o Facebook pode compartilhar suas informações pessoais podem não achar o
botão de login útil porque pode desencadear novas ansiedades (e, portanto, ciclos cerebrais) sobre
a confiabilidade do gigante das redes sociais. Novamente, os obstáculos enfrentados pelos usuários
variam de acordo com a pessoa e o contexto. Não existe uma solução única para todos, portanto, os
designers devem procurar entender uma variedade de possíveis desafios do usuário.
Compartilhando com o botão do Twitter

O Twitter ajuda as pessoas a compartilhar artigos, vídeos, fotos ou qualquer outro conteúdo que
encontrem na web. A empresa percebeu que 25% dos tweets continham um link e, portanto,
procurou tornar a ação de twittar um link de site o mais fácil possível.
[lxii]
Para facilitar o caminho para os compartilhamentos de links, o Twitter criou um botão de Tweet
incorporável para sites de terceiros, permitindo que eles oferecessem aos visitantes uma maneira de
um clique para twittar diretamente de suas páginas (figura 9). O gatilho externo abre uma mensagem
predefinida, reduzindo o esforço cognitivo de compor o tweet e salvando várias etapas para
compartilhamento.
Figura 9
Pesquisando com o Google

O Google, o mecanismo de busca mais popular do mundo, não foi o primeiro a entrar no mercado.
Ele competiu com concorrentes como Yahoo!, Lycos, AltaVista e Excite quando foi lançado no final
dos anos 1990. Como o Google chegou a dominar a indústria multibilionária?
Por um lado, o algoritmo PageRank do Google provou ser uma ferramenta muito mais eficaz
maneira de indexar a web. Ao classificar as páginas com base na frequência com que outros sites
se vinculam a elas, o Google melhorou a relevância da pesquisa. Comparado com ferramentas de
busca baseadas em diretórios como o Yahoo!, o Google economizava muito tempo. Mas o Google
também superou outros mecanismos de busca que ficaram poluídos com conteúdo irrelevante e
cheios de publicidade (figura 10). Desde o início, a página inicial limpa e simples do Google e as
páginas de resultados de pesquisa foram focadas exclusivamente em agilizar o ato de pesquisar e
obter resultados relevantes (figura 11).
Figura 10 - A página inicial do Yahoo por volta de 1998
Figura 11 - A página inicial do Google por volta de 1998
Simplificando, o Google reduziu a quantidade de tempo e o esforço cognitivo

necessário para encontrar o que o usuário estava procurando. A empresa continua a melhorar
incansavelmente seu mecanismo de busca, encontrando novas maneiras de remover o que quer
que possa estar no caminho do usuário – não importa o quão aparentemente trivial. Embora sua
página inicial permaneça notavelmente impecável, o Google agora oferece inúmeras ferramentas
para tornar a pesquisa mais fácil e rápida – incluindo correção ortográfica automática, resultados
preditivos baseados em consultas parciais e resultados de pesquisa que são carregados mesmo
enquanto o usuário está digitando. Os esforços do Google visam tornar a pesquisa mais fácil para
manter os usuários voltando.
Tirando fotos com o Apple iPhone Muitos dos

momentos mais preciosos da vida vêm e vão em um instante. Tentamos capturar essas memórias
em fotos, mas se nossa câmera estiver fora de alcance ou muito pesada para capturar a foto,
perdemos esses momentos para sempre. A Apple reconheceu que poderia ajudar os donos de
iPhone a tirar mais fotos, tornando mais fácil tirar fotos.
A empresa tornou o aplicativo da câmera inicializável diretamente da tela bloqueada, sem exigir
uma senha. Comparado com o número de etapas necessárias para acessar aplicativos de fotos
em outros smartphones, o simples gesto de movimento da câmera nativa do iPhone dá a ela um
monopólio virtual como a solução preferida dos usuários sempre que precisam tirar uma foto rápida
(figura 12).
Figura 12
Rolagem com o Pinterest

Como um site pode facilitar a navegação? Uma solução popularizada pelo digital
site de pinboard, Pinterest, é a rolagem infinita. No passado, ir de uma página da web para
a próxima exigia clicar e esperar. No entanto, em sites como o Pinterest, sempre que o
usuário se aproxima do final de uma página, mais resultados são carregados automaticamente.
Os usuários nunca precisam pausar enquanto continuam rolando pelos pinos ou postagens
sem fim (figura 13).
Figura 13
***
Os exemplos acima mostram como a simplicidade aumenta os comportamentos pretendidos do usuário.
Motivação ou habilidade – qual você deve aumentar primeiro?

Depois de descobrir os gatilhos que acionam as ações do usuário e decidir quais ações você
deseja transformar em hábitos, você pode aumentar a motivação e a capacidade de aumentar
a probabilidade de seus usuários adotarem o comportamento desejado. Mas em qual você
deve investir primeiro, motivação ou habilidade? Onde seu tempo e dinheiro são mais bem
gastos?
A resposta é sempre começar com habilidade.
É claro que todas as três partes de B=MAT devem estar presentes para que ocorra uma
ação do usuário singular; sem um gatilho claro e motivação suficiente, não haverá
comportamento. Mas para empresas que criam soluções de tecnologia, o maior retorno
sobre o investimento geralmente virá do aumento da facilidade de uso de um produto.
O fato é que aumentar a motivação é caro e demorado. Os visitantes do site tendem a
ignorar o texto instrutivo. Sua atenção é dividida em várias tarefas ao mesmo tempo e eles
têm pouca paciência para explicações sobre por que ou como eles
deveria fazer alguma coisa. Em vez disso, influenciar o comportamento reduzindo o esforço
necessário para realizar uma ação é mais eficaz do que aumentar o desejo de alguém de fazê-
la. Torne seu produto tão simples que os usuários já saibam como usá-lo e você terá um
vencedor.
A evolução da página inicial do Twitter Em

2009, a página inicial do Twitter estava repleta de texto e dezenas de links (figura 14). A
página era confusa, especialmente para novos usuários não familiarizados com o produto. A
proposta de valor do Twitter de compartilhar o que você estava fazendo com amigos e
familiares não ressoou com a maioria dos usuários, que se perguntavam "por que eu iria
querer transmitir minhas atividades?" O design da página exigia um alto nível de atenção e
compreensão.
Figura 14 - A página inicial do Twitter em 2009
Um ano depois, o Twitter redesenhou sua página inicial, apresentando-se como um serviço
para “compartilhar e descobrir o que está acontecendo” (figura 15). Embora a página tenha se
tornado mais focada na ação, ainda era visualmente onerosa. Ainda mais lamentável, a tarefa
que os usuários mais provavelmente fariam – pesquisar – não era o que o Twitter realmente
queria que eles fizessem. O gerenciamento do Twitter sabia desde os primeiros usuários que
aqueles que seguiam outras pessoas no serviço eram mais propensos a permanecer
engajados e formar um hábito. Mas pesquisar no Twitter não estava ajudando nesse objetivo,
então a empresa decidiu fazer outra mudança.
Durante o período de hipercrescimento da empresa, a página inicial do Twitter tornou-

se radicalmente mais simples (figura 16). A descrição do produto tem apenas 140
caracteres e evoluiu do pedido cognitivamente difícil de que os usuários transmitam
suas informações (como visto em 2009), para o menos exigente “Descubra o que está
acontecendo, agora, com as pessoas e organizações que você gosta .”
A grande imagem ousada de pessoas olhando para algum tipo de evento que emana
luz, como um show ou uma partida de futebol, comunica metaforicamente o valor do
serviço ao mesmo tempo em que desperta a curiosidade. O mais impressionante é que
a página tem dois apelos à ação muito claros: entre ou inscreva-se. A empresa simplificou
ao máximo a ação desejada, sabendo que fazer com que os usuários experimentassem
o serviço traria melhores resultados do que tentar convencê-los a usá-lo ainda na página
inicial.
Claro, vale a pena notar que o Twitter estava em um lugar diferente em 2012 do que
em 2009. As pessoas vieram ao site tendo ouvido mais sobre o serviço à medida que
sua popularidade crescia. A evolução da página inicial do Twitter revela como a empresa
descobriu o recurso mais escasso de seus usuários. Em 2009, a página inicial do Twitter
tentou aumentar a motivação. Mas em 2012, o Twitter descobriu que não importa o
quanto os usuários soubessem sobre o serviço, levá-los a abrir uma conta e começar a
seguir as pessoas resultava em um engajamento muito maior.
Recentemente, a página inicial do Twitter foi ligeiramente modificada para incentivar
o download dos aplicativos móveis da empresa (figura 17). A simplicidade dos grandes
acionadores de login ou inscrição na versão de 2012 permanece, mas o Twitter agora
sabe que levar os usuários a instalar o aplicativo em seus telefones leva a taxas mais
altas de engajamento repetido.
Sobre Heurística e Percepção

Até agora, discutimos os Motivadores Centrais de Fogg e os seis elementos da
simplicidade como alavancas para influenciar a probabilidade de um determinado
comportamento ocorrer. Esses fatores ecoam ideais de como as pessoas reagem ao
tomar decisões racionais. Por exemplo, todo estudante de Economia 101 aprende que,
à medida que os preços caem, os consumidores compram mais — nos termos de Fogg,
um exemplo de aumento da capacidade ao diminuir o preço.
No entanto, embora o princípio pareça elementar, a lei, como muitas outras teorias do
comportamento humano, tem exceções. O campo da economia comportamental,
estudado por luminares como o ganhador do Prêmio Nobel Daniel Kahneman, expôs
exceções ao modelo racional de comportamento humano. Mesmo a noção de que as pessoas

sempre consomem mais se algo custa menos, por exemplo, é uma tendência, não um absoluto.
Há muitas maneiras contra-intuitivas e surpreendentes pelas quais as empresas podem

aumentar a motivação dos usuários ou aumentar sua capacidade de entender heurísticas –
os atalhos mentais que usamos para tomar decisões e formar opiniões. Vale a pena mencionar
alguns desses vieses cerebrais. Embora os usuários muitas vezes não estejam cientes dessas
influências em seu comportamento, a heurística pode prever suas ações.
O Efeito Escassez Em
1975, os pesquisadores Worchel, Lee e Adewole queriam saber como as pessoas valorizavam
[lxiii]
os biscoitos em dois potes de vidro idênticos. Um pote continha dez biscoitos,
enquanto o outro continha apenas dois retardatários. Quais cookies as pessoas valorizam
mais?
Embora os biscoitos e os potes fossem idênticos, os participantes valorizavam mais os que
estavam no pote quase vazio. A aparência de escassez afetou sua percepção de valor.
Existem muitas teorias sobre por que isso acontece. Por um lado, a escassez pode sinalizar
algo sobre o produto. Se houver menos de um item, o pensamento vai, pode ser porque outras
pessoas sabem algo que você não sabe. Ou seja, que os biscoitos no pote quase vazio são a
melhor escolha. O pote com apenas dois biscoitos dentro dele transmite informações valiosas,
embora irrelevantes, já que os biscoitos são idênticos. No entanto, a percepção de escassez
mudou seu valor percebido.
Na segunda parte do experimento, os pesquisadores queriam saber o que aconteceria com

a percepção do valor dos biscoitos se de repente eles se tornassem escassos ou abundantes.
Grupos de participantes do estudo receberam potes com dois ou dez biscoitos. Então, as
pessoas do grupo com dez biscoitos de repente levaram oito. Por outro lado, aqueles com
apenas dois biscoitos tiveram oito novos biscoitos adicionados aos potes. Como essas
mudanças afetariam a forma como os participantes valorizavam os cookies?
Os resultados permaneceram consistentes com a heurística de escassez. O grupo que

ficou com apenas dois biscoitos classificou-os como mais valiosos, enquanto aqueles que
experimentaram uma abundância repentina, passando de dois para dez, na verdade
valorizaram menos os biscoitos. Na verdade, eles valorizavam os biscoitos ainda menos do
que as pessoas que começaram com dez biscoitos para começar. O estudo mostrou que um
produto pode diminuir em valor percebido se começar como escasso e se tornar abundante.
Para um exemplo de como a percepção de uma oferta limitada pode aumentar as vendas,
não procure mais, a Amazon.com. Minha recente busca por um DVD revelou que havia
“somente 14 em estoque” (figura 18), enquanto uma busca por um livro que eu estava de olho diz que
restam apenas três exemplares. O maior varejista on-line do mundo está quase esgotado de quase
tudo o que quero comprar ou está usando a heurística da escassez para influenciar meu comportamento
de compra?
Figura 18 - “Apenas 14 em estoque”?
O contexto do efeito de
enquadramento também molda a percepção. Em um experimento social, o violinista de classe mundial
Joshua Bell decidiu fazer um concerto improvisado gratuito em uma estação de metrô de Washington,
[lxiv]
DC. Bell regularmente esgota locais como o Kennedy Center e o Carnegie Hall por
centenas de dólares por ingresso, mas quando colocado no contexto do metrô de DC, sua música caiu
em ouvidos surdos. Quase ninguém sabia que eles estavam passando por um dos músicos mais
talentosos do mundo.
A mente pega atalhos informados pelo nosso entorno para fazer julgamentos rápidos e às vezes
errôneos. Quando Bell fez seu show na estação do metrô, poucos pararam para ouvir. Mas quando
enquadrado no contexto de uma sala de concertos, ele pode cobrar muito dinheiro.
Mas a heurística de enquadramento não apenas influencia nossos comportamentos – ela literalmente
muda a forma como nosso cérebro percebe o prazer. Por exemplo, um estudo de 2007 tentou Os
[lxv]
para medir se o preço tinha alguma influência no sabor do vinho. os pesquisadores
participantes do estudo provam vinho enquanto estão em uma máquina de fMRI.
À medida que a máquina escaneava o fluxo sanguíneo nas várias regiões de seus cérebros, os
provadores eram informados do custo de cada vinho amostrado. A amostra começou com um vinho de
US$ 5 e progrediu para uma garrafa de US$ 90. Curiosamente, à medida que o preço do vinho
aumentava, também aumentava o prazer do participante pelo vinho. Eles não apenas disseram que
gostaram mais do vinho, mas seu cérebro corroborou seus sentimentos, mostrando picos mais altos
nas regiões associadas ao prazer. Mal sabiam os participantes do estudo, eles estavam provando o
mesmo vinho todas as vezes. Este estudo demonstra como a percepção pode formar uma realidade
pessoal a partir de como um produto é enquadrado, mesmo quando há pouca relação com a qualidade
objetiva.
O efeito de ancoragem
Raramente você pode entrar em uma loja de roupas sem ver a sinalização de “30% de desconto”
“compre um e ganhe um grátis” e outras vendas e promoções. Na realidade, esses itens são
frequentemente comercializados para maximizar os lucros do negócio. Muitas vezes, a mesma
loja terá produtos semelhantes, mas menos caros (ainda que sem descontos). Recentemente,
visitei uma loja que oferecia um pacote de três camisetas da marca Jockey com desconto de
US$ 29,50, compre um e leve. Depois de pesquisar outras opções, notei um pacote de cinco
camisetas da marca Fruit of the Loom sendo vendidas por US $ 34. Depois de algumas contas
rápidas, descobri que as camisas que não estavam à venda eram na verdade mais baratas por
camisa do que o pacote da marca “com desconto”.
As pessoas geralmente se ancoram em uma informação ao tomar uma decisão. Quase
comprei as camisas em promoção supondo que a característica que diferenciava as duas marcas
– o fato de uma estar em promoção e a outra não – era tudo o que eu precisava considerar.
Os cartões perfurados do Efeito

Progresso Dotado são frequentemente usados pelos varejistas para incentivar a repetição de
negócios. A cada compra, os clientes ficam mais próximos de receber um produto ou serviço
gratuito. Esses cartões geralmente são concedidos vazios e, na verdade, os clientes começam
com zero por cento completos. O que aconteceria se os varejistas entregassem aos clientes
cartões perfurados com pontos já dados? As pessoas estariam mais propensas a agir se já
tivessem feito algum progresso? Um experimento procurou responder a essa mesma pergunta.
[lxvi]
Dois grupos de clientes receberam cartões perfurados concedendo uma lavagem de carro
gratuita assim que os cartões fossem totalmente perfurados. Um grupo recebeu um cartão
perfurado em branco com 8 quadrados e o outro recebeu um cartão perfurado com 10 quadrados,
mas com dois pontos livres. Ambos os grupos ainda tiveram que comprar 8 lavagens de carro
para receber uma lavagem grátis; no entanto, o segundo grupo de clientes - aqueles que
receberam dois socos grátis - tiveram uma taxa de conclusão impressionante de 82 por cento
mais alta. O estudo demonstra o efeito do progresso dotado, um fenômeno que aumenta a
motivação à medida que as pessoas acreditam que estão se aproximando de uma meta.
Sites como LinkedIn e Facebook utilizam essa heurística para incentivar as pessoas a divulgar
mais informações sobre si mesmas ao preencher seus perfis online. No LinkedIn, todo usuário
começa com alguma aparência de progresso (figura 19). O próximo passo é “Melhorar a força
do seu perfil” fornecendo informações adicionais. À medida que os usuários concluem cada
etapa, o medidor mostra incrementalmente que o usuário está avançando. Inteligentemente, a
barra de conclusão do LinkedIn aumenta a percepção de progresso e não inclui uma escala
numérica. Para o novo usuário, um perfil adequado no LinkedIn não parece tão distante. Mas
mesmo o usuário “avançado” ainda tem etapas adicionais que pode dar para avançar em direção
ao objetivo final.
Figura 19
***
A maioria das pessoas não sabe como a heurística nos ajuda a tomar decisões em frações de
segundo várias vezes ao dia. Os psicólogos acreditam que existem centenas de vieses cognitivos
que influenciam nossos comportamentos e os quatro discutidos aqui são apenas
[lxvii]
alguns exemplos. Para designers de produtos que criam tecnologia de formação de
hábitos, entender e alavancar esses métodos para aumentar a motivação e a capacidade pode
ser altamente impactante.
Stephen Anderson, autor de Seducing Interaction Design, criou uma ferramenta
[lxviii]
chamado Mental Notes para ajudar os designers a construir produtos melhores por meio de heurísticas.
Cada uma das cartas em seu baralho de 50 contém uma breve descrição de um viés cognitivo e
destina-se a estimular as conversas da equipe de produto sobre como eles podem utilizar o
princípio. Por exemplo, os membros da equipe podem se perguntar como poderiam utilizar o efeito
de progresso dotado ou o efeito de escassez para aumentar a probabilidade de um comportamento
de usuário desejado.
Neste capítulo, descobrimos como levar os usuários do gatilho à ação. Discutimos como os
vieses cognitivos influenciam o comportamento e como, projetando a ação mais simples em
antecipação de uma recompensa, os fabricantes de produtos podem levar os usuários à próxima
fase do Modelo Hook.
Agora que os usuários passaram pelas duas primeiras fases, é hora de dar a eles o que eles
vieram buscar – a recompensa que coça sua coceira. Mas o que exatamente os usuários querem?
O que nos faz voltar uma e outra vez às experiências e tecnologias formadoras de hábitos? A
resposta para o que todos estamos procurando é o tópico do próximo capítulo.
***
- Ação é o segundo passo em O Gancho.
- A ação é o comportamento mais simples em antecipação de recompensa.
- Conforme descrito pelo Modelo de Comportamento do Dr. BJ
Fogg: - Para que qualquer comportamento ocorra, um gatilho deve estar presente ao mesmo tempo que o
usuário tem capacidade e motivação suficientes para agir.

- Para aumentar o comportamento desejado, certifique-se de que um gatilho claro esteja
presente, depois aumente a habilidade tornando a ação mais fácil de fazer e, finalmente, alinhe
com o motivador certo.
- Todo comportamento é impulsionado por um dos três principais motivadores: buscar prazer ou
evitar dor, buscar esperança e evitar medo, buscar aceitação social e evitar rejeição social.
- A habilidade é influenciada pelos seis fatores de tempo, dinheiro, esforço físico, ciclos cerebrais,
desvio social e não-rotina. A habilidade depende dos usuários e de seu contexto naquele momento.
- Heurísticas são atalhos cognitivos que usamos para tomar decisões rápidas. Os designers de
produtos podem utilizar muitas das centenas de heurísticas para aumentar a probabilidade da ação
desejada.
***
Faça isso agora

Consulte as respostas que você encontrou na última seção “Faça isso agora” para completar os
seguintes exercícios:
- Percorra o caminho que seus usuários fariam para usar seu produto ou serviço, começando a
partir do momento em que sentem seu gatilho interno até o ponto em que recebem o resultado
esperado. Quantas etapas são necessárias para que os usuários obtenham a recompensa pela
qual vieram? Como esse processo se compara à simplicidade de alguns dos exemplos descritos
neste capítulo? Como ele se compara com produtos e serviços concorrentes?
- Quais recursos estão limitando a capacidade de seus usuários de realizar as tarefas que
se tornará hábitos?
- Tempo
- Dinheiro
- Esforço físico
- Ciclos cerebrais (muito confusos)
- Desvio social (fora da norma)
- Não rotineiro (muito novo)
- Faça um brainstorming de três maneiras testáveis para tornar as tarefas pretendidas mais fáceis de
serem concluídas.
- Considere como você pode aplicar heurísticas para tornar as ações de formação de hábitos
mais prováveis.
4. RECOMPENSA VARIÁVEL
Em última análise, todas as empresas ajudam os usuários a atingir um objetivo. Como

aprendemos no capítulo anterior, reduzir as etapas necessárias para concluir o resultado
pretendido aumenta a probabilidade desse resultado. Mas, para manter os usuários engajados,
os produtos precisam cumprir suas promessas. Para formar as associações aprendidas que
discutimos no capítulo sobre os gatilhos, os usuários devem passar a depender do produto
como uma solução confiável para seu problema - o remédio para a coceira que vieram para coçar.
A terceira etapa do Modelo de Gancho é a fase de Recompensa Variável. Nesta fase, você
recompensa seus usuários resolvendo um problema, reforçando a motivação deles para a
ação realizada na fase anterior. Mas para entender por que as recompensas – e recompensas
variáveis em particular – são tão poderosas, devemos primeiro fazer uma viagem profunda
dentro do cérebro.
Entendendo as recompensas
Na década de 1940, dois pesquisadores chamados James Olds e Peter Milner descobriram
acidentalmente como uma área especial do cérebro é a fonte de nossos desejos. Os pesquisadores
implantaram eletrodos nos cérebros de camundongos de laboratório que permitiram que os
camundongos dessem pequenos choques elétricos em uma pequena área do cérebro chamada.
[lxix]
núcleo accumbens.
Olds e Milner demonstraram que os camundongos de laboratório abririam mão de comida,
água e até mesmo atravessariam uma dolorosa grade eletrificada pela oportunidade de continuar
pressionando a alavanca que administrava os choques. Alguns anos depois, outros pesquisadores
testaram a resposta humana a estímulos autoadministrados na mesma área do cérebro.
Os resultados foram tão dramáticos quanto no teste com ratos – os indivíduos não queriam fazer
nada além de pressionar o botão de estimulação cerebral. Mesmo quando a máquina foi desligada,
as pessoas continuaram pressionando o botão. Os pesquisadores até tiveram que tirar os
dispositivos à força de indivíduos que se recusaram a abandoná-los.
Dadas as respostas que haviam demonstrado anteriormente em animais de laboratório, Olds
e Milner concluíram que haviam descoberto o centro de prazer do cérebro. Na verdade, agora
sabemos que outras coisas que nos fazem sentir bem também ativam a mesma região neural.
Sexo, comida deliciosa, uma pechincha e até mesmo nossos dispositivos digitais acessam esse
recesso profundo do cérebro, fornecendo o ímpeto para muitos de nossos comportamentos.
No entanto, pesquisas mais recentes mostraram que os experimentos de Olds e Milner não
estimulavam o prazer per se. O professor de Stanford Brian Knutson, realizou um estudo
explorando o fluxo sanguíneo no cérebro de pessoas que apostam enquanto estão dentro de uma
[70]
máquina de ressonância magnética. Os participantes do teste jogaram um jogo de azar enquanto
Knutson e sua equipe observavam quais áreas de seus cérebros se tornaram mais ativas.
Os resultados surpreendentes mostraram que o núcleo accumbens não foi ativado quando a
recompensa (neste caso, um pagamento monetário) foi recebida, mas sim, em antecipação a ela.
O estudo revelou que o que nos leva a agir não é a sensação que recebemos da recompensa
em si, mas a necessidade de aliviar o desejo por essa recompensa. O estresse do desejo no
cérebro parece nos compelir, assim como nos experimentos com ratos de laboratório de Olds e
Milner.
Compreendendo a variabilidade
Se você nunca assistiu a um vídeo do YouTube do primeiro encontro de um bebê com um cachorro, vale a
pena fazê-lo. Esses vídeos não são apenas incrivelmente fofos, mas ajudam a demonstrar algo importante
sobre nossa conexão mental.
A princípio, a expressão no rosto do bebê parece perguntar: “O que esse monstro peludo está fazendo
na minha casa? Vai me machucar? O que vai fazer a seguir?” A criança está cheia de curiosidade, sem
saber se essa criatura pode causar danos. Mas logo a criança descobre que Rover não é uma ameaça. O
que se segue é uma explosão de risos contagiosos. Os pesquisadores acreditam que o riso pode de fato
ser uma válvula de escape quando experimentamos o desconforto e a excitação da incerteza, mas sem
medo de danos.
[lxx]
O que não vemos nos vídeos é o que acontece ao longo do tempo. Alguns anos depois, o que antes era
emocionante em Rover, não prende mais a atenção da criança da mesma forma. A criança aprendeu a
prever o comportamento do cachorro e não acha mais o filhote tão divertido. A essa altura, a mente da
criança está ocupada com caminhões basculantes, carros de bombeiros, bicicletas e novos brinquedos que
estimulam os sentidos – até que também se tornem previsíveis. Sem variabilidade, somos como crianças,
pois assim que descobrimos o que acontecerá a seguir, ficamos menos entusiasmados com a experiência.
As mesmas regras que se aplicam aos cachorros também se aplicam aos produtos. Para prender nossa
atenção, os produtos devem ter um grau contínuo de novidade.
Nossos cérebros evoluíram ao longo de milênios para nos ajudar a descobrir como as coisas funcionam.
Uma vez que entendemos as relações causais, retemos essa informação na memória.
Nossos hábitos são simplesmente a capacidade do cérebro de recuperar rapidamente a resposta
comportamental apropriada a uma rotina ou processo que já aprendemos. Os hábitos nos ajudam a
conservar nossa atenção para outras coisas enquanto realizamos as tarefas que realizamos com pouco ou
nenhum pensamento consciente.
No entanto, quando algo quebra o padrão de causa e efeito que esperamos – quando encontramos algo
fora da norma – de repente nos tornamos conscientes disso novamente.
[xxii]
A novidade desperta nosso interesse, nos faz prestar atenção e –
como um bebê encontrando um cachorro amigável pela primeira vez – parece que adoramos.
Recompensas da tribo, da caça e do eu Na

década de 1950, o psicólogo BF Skinner conduziu experimentos para entender como a variabilidade afetava
[lxxiii]
o comportamento animal. Primeiro, Skinner colocou os pombos
dentro de uma caixa equipada para entregar uma ração aos pássaros toda vez que eles pressionavam uma
alavanca. Semelhante aos ratos de laboratório de Olds e Milner, os pombos aprenderam a relação de causa
e efeito entre pressionar a alavanca e receber a comida.
Na próxima parte do experimento, Skinner acrescentou variabilidade. Ao invés de
fornecendo um pellet cada vez que um pombo tocava a alavanca, a máquina descarregava
comida após um número aleatório de toques. Às vezes a alavanca dispensava comida, às vezes
não. Skinner revelou que a recompensa intermitente aumentou drasticamente o número de
vezes que os pombos tocaram a alavanca. Adicionar variabilidade aumentou a frequência dos
pombos completando a ação pretendida.
Os pombos de Skinner nos dizem muito sobre o que ajuda a direcionar nossos próprios
comportamentos. Experimentos mais recentes revelam que a variabilidade aumenta a atividade
no núcleo accumbens e aumenta os níveis do neurotransmissor dopamina, impulsionando nossa
[lxxiv]
busca faminta por recompensas. Os pesquisadores observaram níveis
aumentados de dopamina no núcleo accumbens em experimentos envolvendo recompensas
monetárias, bem como em um estudo de homens heterossexuais vendo imagens de rostos de
[lxxv]
mulheres atraentes.
Recompensas variáveis podem ser encontradas em todos os tipos de produtos e experiências
que prendem nossa atenção. Eles alimentam nosso desejo de verificar e-mails, navegar na web
ou fazer compras. Proponho que as recompensas variáveis sejam de três tipos: Tribo, caça e
self (figura 20). Os produtos formadores de hábitos utilizam um ou mais desses tipos de
recompensas variáveis.
Figura 20
Recompensas da Tribo
Somos uma espécie que depende uns dos outros. Recompensas da tribo, ou recompensas
sociais, são impulsionadas por nossa conexão com outras pessoas. Nossos cérebros estão
adaptados para buscar recompensas que nos fazem sentir aceitos, atraentes, importantes
e incluídos. Muitas de nossas instituições e indústrias são construídas em torno dessa
necessidade de reforço social. De grupos cívicos e religiosos a esportes de espectadores e
programas de televisão “watercooler”, a necessidade de sentir a conexão social molda
nossos valores e direciona muito de como passamos nosso tempo.
Não é surpresa que a mídia social tenha explodido em popularidade. Facebook, Twitter,
Pinterest e vários outros sites fornecem coletivamente a mais de um bilhão de pessoas
poderosas recompensas sociais em um cronograma variável. A cada postagem, tweet ou
pin, os usuários antecipam a validação social. As recompensas da tribo mantêm os usuários
voltando, querendo mais.
Sites que alavancam recompensas tribais se beneficiam do que o psicólogo Albert
[76]
Bandura chamou de “teoria da aprendizagem social”. Bandura estudou o poder da
modelagem e atribuiu poderes especiais à nossa capacidade de aprender com os outros.
Em particular, Bandura mostrou que as pessoas que observam alguém sendo recompensado
por um comportamento específico são mais propensas a alterar suas próprias crenças e
ações subsequentes. Notavelmente, Bandura também mostrou que essa técnica funciona
particularmente bem quando as pessoas observam o comportamento de pessoas mais
[xxvii]
Esse é
parecidas com elas, ou aquelas que são um pouco mais experientes (e, portanto, modelos).
exatamente o tipo de segmentação demográfica e de nível de interesse direcionada que
empresas de mídia social como o Facebook e sites específicos do setor, como o Stack
Overflow, aplicam seletivamente.
Aqui estão alguns exemplos online de recompensas da tribo:
Facebook
Facebook fornece vários exemplos de recompensas sociais variáveis. O login revela um fluxo
interminável de conteúdo que amigos compartilharam, comentários de outras pessoas e registros
de quantas pessoas “gostaram” de algo (figura 21). A incerteza do que os usuários encontrarão
cada vez que visitarem o site cria a intriga necessária para trazê-los de volta.
Enquanto o conteúdo variável faz com que os usuários continuem procurando informações
interessantes em seus feeds de notícias, um clique no botão “Curtir” oferece uma recompensa
variável para os criadores do conteúdo. “Curtidas” e comentários oferecem validação tribal para
aqueles que compartilharam o conteúdo e fornecem recompensas variáveis que os motivam a
continuar postando.
Figura 21
Stack Overflow
O Stack Overflow é o maior site de perguntas e respostas do mundo para desenvolvedores
de software. Assim como em outros sites de conteúdo gerado por usuários, como Quora,
Wikipedia e YouTube, todo o conteúdo do Stack Overflow é criado voluntariamente por
pessoas que usam o site. Impressionantes 5.000 respostas a perguntas são geradas por
dia pelos membros do site. Muitas dessas respostas fornecem respostas detalhadas,
altamente técnicas e demoradas. Mas por que tantas pessoas gastam tanto tempo fazendo
todo esse trabalho de graça? O que os motiva a investir o esforço no que outros podem
ver como a tarefa onerosa de escrever documentação técnica?
Os devotos do Stack Overflow escrevem respostas antecipando as recompensas da
tribo. Cada vez que um usuário envia uma resposta, outros membros têm a oportunidade
de votar na resposta para cima ou para baixo. As melhores respostas percolam para cima,
acumulando pontos para seus autores (figura 22). Quando atingem determinados níveis
de pontos, os membros ganham distintivos, que conferem status e privilégios especiais.
Claro, o processo de acumular votos positivos (e, portanto, pontos e distintivos) é altamente
variável – ninguém sabe quantos eles receberão da comunidade ao responder a uma
pergunta.
Figura 22
O Stack Overflow funciona porque, como todos nós, os engenheiros de software

encontram satisfação em contribuir para uma comunidade com a qual se preocupam; e o
elemento de variabilidade transforma uma tarefa aparentemente mundana em um jogo envolvente.
experiência. Mas no Stack Overflow, os pontos não são apenas uma mecânica de jogo
vazia, eles conferem um valor especial ao representar o quanto alguém contribuiu para
sua tribo. Os usuários gostam da sensação de ajudar seus colegas programadores e
ganhar o respeito de pessoas cujas opiniões eles valorizam.
League of Legends
League of Legends, um popular jogo de computador, lançado em 2009 e rapidamente alcançou um
tremendo sucesso. Mas logo após seu lançamento, os donos do jogo descobriram que tinham um
problema sério: o videogame online estava cheio de “trolls” – pessoas que gostavam de intimidar
outros jogadores enquanto estavam protegidos pelo anonimato que o jogo proporciona. Logo,
League of Legends ganhou uma reputação desagradável por ter uma “comunidade implacável – até
[xxviii]
mesmo abusiva”.
Uma publicação líder do setor escreveu: “League of Legends se tornou bem conhecido por pelo
menos duas coisas: provar o poder do modelo free-to-play no Ocidente e uma comunidade de
[lxxix]
jogadores ferozes”.
Para combater os trolls, os criadores do jogo projetaram um sistema de recompensas
aproveitando a teoria de aprendizagem social de Bandura, que eles chamaram de Pontos de Honra (figura 23).
O sistema deu aos jogadores a capacidade de atribuir pontos por conduta particularmente esportiva
digna de reconhecimento. Esses elogios virtuais incentivaram o comportamento positivo e ajudaram
os melhores e mais cooperativos jogadores a se destacarem na comunidade. O número de pontos
ganhos era altamente variável e só podia ser atribuído por outros jogadores. Os Pontos de Honra
logo se tornaram um cobiçado marcador de status conferido pela tribo e ajudaram a eliminar os
trolls, sinalizando para os outros quais jogadores deveriam ser evitados.
Figura 23
Recompensas da caça
Durante anos, os cientistas tentaram responder a uma questão central da evolução humana: como os
primeiros humanos caçavam por comida? A maioria dos biólogos evolucionistas concorda que consumir
proteína animal foi um marco significativo que levou a uma melhor nutrição
[80]
e, em última análise, cérebros maiores, mas os detalhes táticos da caça permanecem nebulosos.
Sabemos que nossos ancestrais fabricavam lanças e flechas artesanais para caça, mas as evidências
[lxxxi]
mostram que essas armas só foram inventadas há 500.000 anos, enquanto comemos carne há
de mais
2
[lxxxii]
milhões de anos. Como, então, caçamos durante
os primeiros 75% de nossa existência?
De acordo com o biólogo evolucionista de Harvard, Daniel Lieberman, perseguimos nosso jantar.
Os primeiros humanos matavam animais usando uma técnica conhecida como “caça de persistência”,
uma prática ainda comum entre as poucas sociedades pré-agrárias remanescentes de hoje. Um desses
grupos, o povo San da África Austral, caça kudu, um grande animal parecido com um cervo, usando
uma técnica semelhante à maneira como Lieberman acredita que os humanos caçaram durante a
grande maioria da história de nossa espécie.
A maneira como evoluímos para caçar animais selvagens pode ajudar a explicar por que nos vemos
compelidos a usar certos produtos hoje.
Na África, a perseguição começa quando um grupo de caçadores San separa um grande touro kudu
do rebanho. Os chifres pesados do animal o retardam, tornando-o menos ágil que o kudus feminino.
Uma vez que o animal está isolado da matilha, um único caçador San começa a caçar, mantendo um
ritmo constante enquanto o animal salta à frente com medo. A princípio, parece que o homem nunca
alcançará a fera saltitante. Às vezes ele luta para manter o animal à vista através do mato seco.
Mas o caçador sabe que pode usar as fraquezas do animal a seu favor.
O poderoso kudu é muito mais rápido em sprints curtos, mas a pele do kudu é coberta de pelos e não
pode dissipar o calor como a pele do corredor. De acordo com Lieberman, “Quadrúpedes não podem
[lxxxiii]
ofegar e galopar ao mesmo tempo”. Assim,
enquanto o kudu deve parar para recuperar o fôlego, o caçador começa a se aproximar, não para pegá-
lo, mas para executá-lo até a exaustão.
Depois de ser rastreado por oito horas sufocantes sob o sol africano, a fera está finalmente pronta
para desistir, desmoronando em rendição com apenas uma luta.
O magro caçador San de 50 quilos sobrevive à poderosa fera de 500 libras com pouco mais do que sua
persistência e os dons biomecânicos que a evolução lhe deu. O caçador rapidamente e cerimoniosamente
mata seu prêmio, perfurando uma veia no pescoço do animal para que ele possa alimentar seus filhos
e sua tribo.
Ao correr sobre dois pés e desprovido dos pelos corporais típicos de outros primatas, nossa espécie
ganhou uma enorme vantagem sobre os mamíferos maiores. Nossa capacidade de manter uma
perseguição constante nos deu a capacidade de caçar grandes animais pré-históricos. Mas
a caça de persistência não só foi possível por causa de nossos corpos; mudanças em nossos
cérebros também desempenharam um papel significativo.
Durante a perseguição, o corredor é impulsionado pela própria perseguição; e essa mesma
ligação mental também fornece pistas sobre a origem de nossos desejos insaciáveis hoje. A
determinação obstinada que mantém os caçadores San perseguindo o kudu é o mesmo mecanismo
que nos mantém querendo e comprando. Embora seja um longo caminho de bosquímanos a
homens de negócios, os processos mentais da caça permanecem praticamente os mesmos.
A busca por recursos define o próximo tipo de recompensa variável — as recompensas da caça.
A necessidade de adquirir objetos físicos, como alimentos e outros suprimentos que auxiliam nossa
sobrevivência, faz parte do sistema operacional do nosso cérebro. Mas onde antes caçávamos por
comida, hoje caçamos outras coisas. Na sociedade moderna, os alimentos podem ser comprados
em dinheiro e, mais recentemente, por extensão, a informação se traduz em dinheiro.
As recompensas da caça existiam muito antes do advento dos computadores. Mas hoje
encontramos inúmeros exemplos de recompensas variáveis associadas à busca de recursos e
informações que nos obrigam com a mesma determinação do caçador San perseguindo sua presa.
Aqui estão alguns exemplos de produtos que criam hábitos aproveitando as recompensas da
caça:
Jogo de máquina A
maioria das pessoas sabe que o jogo beneficia o cassino ou corretor muito mais do que os
jogadores. Como diz o velho ditado, “a casa sempre vence”. No entanto, apesar desse
conhecimento, a indústria multibilionária de jogos de azar continua a prosperar.
As máquinas caça-níqueis fornecem um exemplo clássico de recompensas variáveis da caça.
Os jogadores investem US$ 1 bilhão por dia em máquinas caça-níqueis nos cassinos americanos,
[lxxxiv]
o que é uma prova do poder das máquinas de atrair os jogadores. Ao conceder
dinheiro em intervalos aleatórios, os jogos de azar atraem os jogadores com a perspectiva de um
jackpot. Claro, ganhar está totalmente fora do controle do jogador – mas a busca pode ser
inebriante.
Twitter
O “feed” tornou-se um grampo social de muitos produtos online. O fluxo de informações
ilimitadas exibidas em uma interface de rolagem é uma recompensa convincente da
caçada. A linha do tempo do Twitter, por exemplo, é preenchida com uma mistura de
conteúdo mundano e relevante. Essa variedade cria uma experiência de usuário atraente
e imprevisível. Às vezes, um usuário pode encontrar uma notícia particularmente
interessante, enquanto outras vezes não. Mas para continuar procurando mais informações,
tudo o que é necessário é um movimento do dedo ou a rolagem de um mouse.
Os usuários rolam e rolam e rolam para procurar recompensas variáveis na forma de
tweets relevantes (figura 24).
Figura 24
Pinterest
Pinterest, uma empresa que cresceu para atingir mais de 50 milhões de usuários mensais
[lxxxv]
em todo o mundo, também emprega um feed, mas com um toque visual. O site de
pinboarding online é uma miscelânea virtual de objetos de desejo. O site é curado por sua
comunidade de usuários que garantem que um alto grau de conteúdo intrigante apareça em
cada página.
Os usuários do Pinterest nunca sabem o que vão encontrar no site. Para mantê-los
pesquisando e rolando, a empresa emprega um design incomum. Conforme o usuário rola
até o final da página, algumas imagens parecem ser cortadas. Muitas vezes, as imagens
aparecem fora de vista abaixo da dobra do navegador. No entanto, essas imagens oferecem
um vislumbre do que está por vir, mesmo que pouco visível. Para aliviar sua curiosidade,
tudo o que os usuários precisam fazer é rolar para revelar a imagem completa (figura 25). À
medida que mais imagens são carregadas na página, a busca interminável por recompensas
variáveis da caçada continua.
Figura 25
Recompensas do Eu
Finalmente, existem as recompensas variáveis que buscamos para uma forma mais
pessoal de gratificação. Somos movidos a vencer obstáculos, mesmo que apenas pela
satisfação de fazê-lo. Perseguir uma tarefa até a conclusão pode influenciar as pessoas
[lxxxvi]
tipos de comportamentos. a continuar tudo Surpreendentemente, nós até buscamos essas
recompensas quando não aparentamos gostar delas. Por exemplo, observar alguém
investindo horas incontáveis para completar um quebra-cabeça de mesa pode revelar
contorções de rosto frustradas e até sons de palavrões murmurados. Embora os quebra-
cabeças não ofereçam nenhum prêmio além da satisfação da conclusão, para alguns, a
busca minuciosa pelas peças certas pode ser uma luta maravilhosamente fascinante.
As recompensas do eu são alimentadas pela “motivação intrínseca”, conforme
[lxxxvii]
destacado pelo trabalho de Edward Deci e Richard Ryan. Sua teoria de autodeterminação
defende que as pessoas desejam, entre outras coisas, ganhar um senso de competência.
Adicionar um elemento de mistério a esse objetivo torna a busca ainda mais atraente.
As experiências abaixo oferecem exemplos de recompensas variáveis do eu:

Videogames
Recompensas de si mesmo são um componente definidor nos videogames, pois os jogadores
procuram dominar as habilidades necessárias para prosseguir em sua busca. Subir de nível,
desbloquear poderes especiais e outras mecânicas de jogo atendem ao desejo de competência
de um jogador, mostrando progressão e conclusão.
Por exemplo, avançar um personagem através do popular jogo online World of Warcraft
desbloqueia novas habilidades para o jogador (figura 26). A sede de adquirir armas avançadas,
visitar terras desconhecidas e melhorar a pontuação de seus personagens motiva os jogadores
a investir mais horas no jogo.
Figura 26
E- mail
Você não precisa ser um jogador de videogame hard-core para ser fortemente influenciado por
experiências semelhantes a jogos. O humilde sistema de e-mail fornece um exemplo de como a
busca por maestria, conclusão e competência leva os usuários a ações habituais, às vezes
irracionais. Você já se pegou checando seu e-mail sem nenhum motivo específico? Talvez você
tenha decidido inconscientemente abri-lo para ver quais mensagens podem estar esperando por
você. Para muitos, o número de mensagens não lidas representa uma espécie de meta a ser
cumprida.
Mas para se sentir recompensado, o usuário deve ter uma sensação de realização. Mailbox, um
aplicativo de e-mail adquirido pelo Dropbox em 2013 por cerca de US$ 100 milhões,
(Ixxxviii)
visa resolver a frustração de lutar o que parece ser uma batalha perdida na caixa de entrada.
A caixa de correio segmenta de forma inteligente os e-mails em pastas classificadas para aumentar
a frequência de usuários que atingem a “caixa de entrada zero” – um estado quase místico de não
ter e-mails não lidos (figura 27). Obviamente, parte da classificação de pastas é feita por meio de
prestidigitação digital, empurrando alguns e-mails de baixa prioridade para fora da vista e, em
seguida, fazendo com que reapareçam posteriormente. Mas, ao dar aos usuários a sensação de
que estão processando sua caixa de entrada com mais eficiência, o Mailbox oferece algo que
outros clientes de e-mail não fazem – uma sensação de conclusão e domínio.
Figura 27
Codecademy
Aprender a programar não é fácil. Os engenheiros de software levam meses, se não anos, de trabalho
árduo e diligente antes de terem a confiança e a habilidade de escrever um código útil.
Muitas pessoas tentam aprender a escrever software, apenas para desistir, frustradas com o tedioso
processo de aprender uma nova linguagem de computador.
A Codecademy procura tornar o aprendizado da escrita de código mais divertido e recompensador.
O site oferece instruções passo a passo para criar um aplicativo da web, animação e até mesmo um
jogo baseado em navegador. As lições interativas fornecem feedback imediato, em contraste com os
métodos tradicionais de aprender a codificar escrevendo programas inteiros.
Na Codecademy, os usuários podem inserir uma única função correta e o código funciona ou não,
fornecendo feedback instantâneo.
Aprender uma nova habilidade geralmente está cheio de erros, mas a Codecademy usa a
dificuldade a seu favor. Há um elemento constante do desconhecido quando se trata de completar a
tarefa em mãos e, como em um jogo, os usuários recebem recompensas variáveis à medida que
aprendem – às vezes têm sucesso, às vezes falham. Mas à medida que seu nível de competência
melhora, os usuários trabalham para avançar nos níveis, dominando o currículo. Os símbolos de
progressão e feedback instantâneo variável da Codecademy se conectam a recompensas do eu,
transformando um caminho difícil em um desafio envolvente (figura 28).
Figura 28
***
Considerações importantes para projetar sistemas de recompensa
Recompensas variáveis não são um passe grátis
Em maio de 2007, nasceu um site chamado Mahalo.com. Uma característica principal do novo site era um
fórum de perguntas e respostas conhecido como Mahalo Answers. Ao contrário dos sites de perguntas e
respostas anteriores, o Mahalo utilizou um incentivo especial para fazer com que os usuários fizessem e
respondessem perguntas.
Primeiro, as pessoas que enviavam uma pergunta ofereciam uma recompensa na forma de uma moeda
virtual conhecida como “Mahalo Dollars”. Em seguida, outros usuários contribuiriam com respostas para a
pergunta e a melhor resposta receberia a recompensa, que poderia ser trocada por dinheiro real. Ao fornecer
uma recompensa monetária, os fundadores do Mahalo acreditavam que poderiam impulsionar o envolvimento
do usuário e formar novos hábitos de usuário online.
No início, Mahalo atraiu atenção e tráfego significativos. Em seu ponto alto, 14,1 milhões de usuários em
[lxxxix]
todo o mundo visitaram o site mensalmente. Mas com o tempo, os
usuários começaram a perder o interesse. Embora o pagamento das recompensas fosse variável, de alguma
forma os usuários não acharam as recompensas monetárias atraentes o suficiente.
Mas enquanto o Mahalo lutava para reter usuários, outro site de perguntas e respostas começou a crescer.
O Quora, lançado em 2010 por dois ex-funcionários do Facebook, cresceu rapidamente em popularidade. Ao
contrário do Mahalo, o Quora não ofereceu um único centavo para quem respondesse às perguntas dos
usuários. Por que, então, os usuários permaneceram altamente engajados com o Quora, mas não com o
Mahalo, apesar de suas recompensas monetárias variáveis?
No caso do Mahalo, os executivos presumiram que os usuários pagantes gerariam engajamento repetido
com o site. Afinal, as pessoas gostam de dinheiro, certo? Infelizmente, o Mahalo tinha uma compreensão
incompleta dos drivers de seus usuários.
Por fim, a empresa descobriu que as pessoas não queriam usar um site de perguntas e respostas para
ganhar dinheiro. Se o gatilho fosse um desejo de recompensas monetárias, seria melhor para o usuário gastar
seu tempo ganhando um salário por hora. E se os pagamentos deveriam assumir a forma de um jogo, como
uma máquina caça-níqueis, então as recompensas vinham com pouca frequência e eram pequenas demais
para importar.
No entanto, o Quora demonstrou que as recompensas sociais e o reforço variável de reconhecimento por
parte dos pares provaram ser motivadores muito mais frequentes e salientes. O Quora instituiu um sistema de
votação que relata a satisfação do usuário com as respostas e fornece um fluxo constante de feedback social.
As recompensas sociais do Quora provaram ser mais atraentes do que as recompensas monetárias do Mahalo.
Somente entendendo o que realmente importa para os usuários uma empresa pode
corresponder a recompensa variável certa ao seu comportamento pretendido.
Recentemente, “gamificação” – definida como o uso de elementos semelhantes a jogos em
ambientes de jogos - tem sido usado com sucesso variável. Pontos, distintivos e tabelas de
classificação podem ser eficazes, mas somente se eles coçarem a coceira do usuário.
Quando há uma incompatibilidade entre o problema do cliente e a solução assumida pela
empresa, nenhuma quantidade de gamificação ajudará a estimular o engajamento.
Da mesma forma, se o usuário não tiver nenhuma coceira contínua – digamos, não precisar
retornar repetidamente a um site que não tenha nenhum valor além da visita inicial – a
gamificação falhará devido à falta de interesse inerente no produto ou serviço oferecido. Em
outras palavras, a gamificação não é uma solução única para impulsionar o engajamento do
usuário.
Recompensas variáveis não são pó mágico que um designer de produto pode espalhar em
um produto para torná-lo instantaneamente mais atraente. As recompensas devem se encaixar
na narrativa de por que o produto é usado e se alinhar com os gatilhos internos do usuário e
motivações.
Mantenha um senso de autonomia O

Quora obteve sucesso conectando a recompensa certa ao comportamento pretendido de fazer e
responder perguntas. Mas em agosto de 2012, a empresa cometeu um erro muito público – que
ilustra outra consideração importante ao usar recompensas variáveis.
Em um esforço para aumentar o envolvimento do usuário, o Quora introduziu um novo recurso

chamado “visualizações”, que revelou a identidade real das pessoas que visitam uma determinada
pergunta ou resposta. Para os usuários, o feedback de saber quem estava vendo o conteúdo que
eles adicionaram ao site foi muito intrigante. Os usuários agora podem saber, por exemplo, quando
uma celebridade ou um investidor de capital de risco proeminente visualizou algo que eles criaram.
No entanto, o recurso acabou saindo pela culatra. O Quora automaticamente optou pelo novo
recurso sem alertá-los de que seu histórico de navegação no site seria exposto a outras pessoas.
Em um instante, os usuários perderam seu anonimato precioso ao perguntar, responder ou
simplesmente visualizar perguntas do Quora que eram pessoais, estranhas ou íntimas.
[xc]
A mudança provocou uma revolta dos usuários e o Quora reverteu
[xci]
o curso algumas semanas depois, tornando o recurso explicitamente opt-in.
No caso do Quora, a mudança parecia forçada e beirava a coerção. Embora influenciar o
comportamento possa fazer parte de um bom design de produto, esforços pesados podem ter
consequências adversas e arriscar perder a confiança dos usuários.
Abordaremos a moralidade da manipulação em um capítulo posterior — mas, além das
considerações éticas, há um ponto importante em relação ao papel psicológico da autonomia e
como isso pode afetar o engajamento do usuário.
Como parte de um estudo francês, os pesquisadores queriam saber se poderiam influenciar
quanto dinheiro as pessoas entregavam a um completo estranho pedindo passagem de ônibus
usando apenas algumas palavras especialmente codificadas. Eles descobriram uma técnica tão
simples e eficaz que dobrou a quantidade que as pessoas deram.
A virada da frase não apenas provou aumentar o quanto as pessoas pagam pela passagem de
ônibus, mas também foi eficaz em aumentar as doações de caridade e a participação em pesquisas
voluntárias. De fato, uma recente meta-análise de 42 estudos envolvendo mais de 22.000
participantes concluiu que essas poucas palavras, colocadas no final de uma solicitação, são uma
maneira altamente eficaz de obter conformidade, dobrando a probabilidade de as pessoas dizerem
[xcii]
“sim”.
As palavras mágicas que os pesquisadores descobriram? A frase “mas você é livre para
Aceitar ou recusar."
A técnica “mas você é livre” demonstra como somos mais propensos a ser persuadidos quando
nossa capacidade de escolha é reafirmada. Não só o efeito foi observado durante as interações
face a face, mas também por e-mail. Embora a pesquisa não tenha analisado diretamente como os
produtos e serviços podem usar o
técnica, o estudo fornece uma visão importante de como as empresas mantêm ou perdem a
atenção do usuário.
Por que lembrar as pessoas de sua liberdade de escolha, como demonstrado no estudo francês
de tarifas de ônibus, é tão eficaz?
Os pesquisadores acreditam que a frase “mas você é livre” desarma nossa rejeição instintiva de
que nos digam o que fazer. Se você já resmungou com sua mãe lhe dizendo para colocar um
casaco ou sentiu sua pressão arterial subir quando seu chefe o microgerencia, você experimentou
o que os psicólogos chamam de “reatância”, a resposta de gatilho para ameaças à sua autonomia.
No entanto, quando um pedido é acompanhado de uma afirmação do direito de escolha, a

reatância é mantida sob controle. Mas os princípios de autonomia e reatância podem ser
transferidos para a maneira como os produtos mudam o comportamento do usuário e impulsionam
a formação de novos hábitos de usuário? Aqui estão dois exemplos para provar que sim, mas é
claro que você é livre para decidir por si mesmo.
Tomemos, por exemplo, estabelecer o hábito de uma melhor nutrição, um objetivo comum para
muitos americanos. Pesquisar na Apple App Store pela palavra “dieta” retorna 3.235 aplicativos,
todos prometendo ajudar os usuários a perder peso extra. O primeiro aplicativo da longa lista é o
MyFitnessPal, cujo aplicativo para iOS é avaliado por mais de 350.000 pessoas.
Há um ano, quando decidi perder alguns quilos, instalei o aplicativo e experimentei. MyFitnessPal
é bastante simples de usar. O aplicativo me pediu para registrar o que eu comi e me apresentou
uma pontuação de calorias com base na minha meta de perda de peso.
Por alguns dias, continuei com o programa e inseri diligentemente informações sobre tudo o que
comia. Se eu fosse uma pessoa que registra comida com caneta e papel, o MyFitnessPal teria sido
uma melhoria bem-vinda.
No entanto, eu não era um rastreador de calorias antes de usar o MyFitnessPal e, embora usar
o aplicativo fosse uma novidade no início, logo se tornou uma chatice. Manter um diário alimentar
não fazia parte da minha rotina diária e não era algo que eu viesse ao aplicativo querendo fazer.
Eu queria perder peso e o aplicativo estava me dizendo como fazer isso com seu método rigoroso
de rastrear calorias e calorias. Infelizmente, logo descobri que esquecer de inserir uma refeição
tornava impossível voltar ao programa – o resto do meu dia era uma lavagem nutricional.
Logo, comecei a me sentir obrigado a confessar minhas transgressões na hora das refeições
ao meu telefone. MyFitnessPal tornou-se MyFitnessPain. Sim, eu tinha escolhido instalar o aplicativo
no início, mas apesar das minhas melhores intenções, minha motivação diminuiu e usar o aplicativo
se tornou uma tarefa árdua. Adotar um novo comportamento estranho – rastreamento de calorias,
no meu caso – parecia algo que eu tinha que fazer, não algo que eu queria fazer. Minhas únicas
opções eram obedecer ou desistir. Então eu desisto.
Por outro lado, o Fitocracia, outro aplicativo de saúde, aborda a mudança de comportamento de
maneira muito diferente. O objetivo do aplicativo é semelhante ao de seus concorrentes — ajudar
as pessoas estabelecem melhores dietas e rotinas de exercícios. No entanto, ele aproveita os comportamentos
familiares que os usuários desejam fazer, em vez de ter que fazer.
No início, a experiência do Fitocracia é semelhante a outros aplicativos de saúde, incentivando os novos
membros a acompanhar seu consumo de alimentos e exercícios. Mas onde o Fitocracy se diferencia é no
reconhecimento de que a maioria dos usuários cairá rapidamente do vagão, assim como eu fiz com o
MyFitnessPal, a menos que o aplicativo toque no comportamento autônomo existente.
Antes do meu alarme de reatância disparar, comecei a receber elogios de outros membros do site depois
de entrar na minha primeira execução. Curioso para saber quem estava enviando o incentivo virtual, entrei no
site. Lá, imediatamente vi uma pergunta de “mrosplock5”, uma mulher procurando conselhos sobre o que fazer
com a dor no joelho por causa da corrida. Tendo experimentado problemas semelhantes há vários anos, deixei
uma resposta rápida: “Correr descalço (ou com sapatos minimalistas) eliminou minhas dores no joelho.
Estranho mas verdade!"
Eu não uso Fitocracia há muito tempo, mas é fácil ver como alguém pode ficar viciado. Fitocracia é antes
de tudo uma comunidade online. O aplicativo me atraiu imitando de perto a conversa de academia do mundo
real entre amigos. O ritual de se conectar com pessoas que pensam da mesma forma existia muito antes da
Fitocracia, e a empresa potencializa esse comportamento tornando mais fácil e recompensador compartilhar
incentivos, trocar conselhos e receber elogios. De fato, um estudo recente descobriu que os fatores sociais
foram as razões mais importantes pelas quais as pessoas usaram o serviço e o recomendaram a outras
pessoas.
xciii
A aceitação social é algo que todos desejamos, e a Fitocracia aproveita a necessidade universal de
conexão como uma rampa de acesso ao condicionamento físico, disponibilizando novas ferramentas e recursos
para os usuários à medida que desenvolvem novos hábitos. A escolha para o usuário do Fitocracia é, portanto,
entre a maneira antiga de fazer um comportamento existente e a solução sob medida da empresa para facilitar
o usuário a novos hábitos saudáveis.
Para ser justo, o MyFitnessPal também possui recursos sociais destinados a manter os membros envolvidos.
No entanto, ao contrário da Fitocracia, os benefícios de interagir com a comunidade vêm muito mais tarde na
experiência do usuário, se é que chegam.
Claramente, é muito cedo para dizer quais entre a multidão de novos aplicativos e produtos de bem-estar
sairão vitoriosos, mas o fato é que as tecnologias de consumo mais bem-sucedidas – aquelas que alteraram
os comportamentos diários de centenas de milhões de pessoas – são as que que ninguém nos faz usar.
Talvez parte do apelo de se esgueirar por alguns minutos no Facebook ou verificar as pontuações no
ESPN.com seja nosso acesso a um momento de pura autonomia – uma fuga de chefes e colegas de trabalho
dizerem o que fazer.
Infelizmente, muitas empresas constroem seus produtos apostando que os usuários farão o que eles os
obrigam a fazer, em vez de deixá-los fazer o que eles querem fazer.
As empresas não conseguem mudar os comportamentos dos usuários porque não tornam seus
serviços agradáveis por si só, muitas vezes pedindo aos usuários que aprendam ações novas e
desconhecidas em vez de facilitar as rotinas antigas.
As empresas que mudam comportamentos com sucesso apresentam aos usuários uma escolha
implícita entre sua maneira antiga de fazer as coisas e uma maneira nova e mais conveniente de
atender às necessidades existentes. Ao manter a liberdade de escolha dos usuários, os produtos
podem facilitar a adoção de novos hábitos e mudar o comportamento para sempre.
Seja coagidas a fazer algo que não pretendíamos, como foi o caso quando o Quora optou por
todos os usuários em seu recurso de “visualizações”, ou se sentindo forçadas a adotar um novo
comportamento estranho de contagem de calorias no MyFitnessPal, as pessoas geralmente se
sentem constrangidas por ameaças à sua saúde. autonomia e rebeldia. Para mudar o comportamento,
os produtos devem garantir que os usuários se sintam no controle. As pessoas devem querer usar o
serviço, não sentir que precisam.
Cuidado com a variabilidade finita

Em 2008, uma série de televisão chamada Breaking Bad começou a receber elogios da crítica e do
público sem precedentes. O show seguiu a vida de Walter White, um professor de química do ensino
médio que se transforma em um traficante de drogas que cozinha metanfetamina. À medida que a
contagem de corpos no programa se acumulava temporada após temporada, o mesmo acontecia
[xciv]
com sua audiência.O primeiro episódio da temporada final em 2013 atraiu 5,9 milhões de
telespectadores e, no final da série, o Guinness World Records a apelidou de a série de TV de maior
[xcv]
audiência de todos os tempos. Embora Breaking Bad deva grande parte de seu
sucesso ao seu talentoso elenco e equipe, fundamentalmente o programa utilizou uma fórmula
simples para manter as pessoas sintonizadas.
No centro de cada episódio – e também no arco narrativo de cada temporada – está um problema
que os personagens devem resolver. Por exemplo, durante um episódio da primeira temporada,
Walter White deve encontrar uma maneira de se livrar dos corpos de dois traficantes rivais. Os
desafios impedem a resolução do conflito e o suspense é criado enquanto o público espera para
descobrir como a história termina. Neste episódio em particular, White descobre que um dos
traficantes ainda está vivo e se depara com o dilema de ter que matar alguém que ele achava que
já estava morto. Invariavelmente, o conflito central de cada episódio é resolvido perto do final do
programa, momento em que surge um novo desafio para despertar a curiosidade do espectador.
Por design, a única maneira de saber como Walter sai da confusão em que está no final do último
episódio é assistir ao próximo episódio.
O ciclo de conflito, mistério e resolução é tão antigo quanto a própria narrativa, e no centro de
todo bom conto está a variabilidade. O desconhecido é fascinante e histórias fortes prendem nossa
atenção esperando para revelar o que acontece a seguir. Em um fenômeno chamado “experiência”,
pesquisadores mostraram que as pessoas
[xcvi]
quem lê uma história sobre um personagem realmente sente o que o protagonista está sentindo.
À medida que nos colocamos no lugar do personagem, experimentamos suas motivações – incluindo
a busca por recompensas da tribo, da caça e de si mesmo. Nós simpatizamos com os personagens
porque eles são movidos pelas mesmas coisas que nos conduzem.
Mas se a busca para resolver a incerteza é uma ferramenta tão poderosa de engajamento, por
que acabamos perdendo o interesse pelas coisas que antes nos fascinavam? Muitas pessoas
experimentaram o foco intenso de serem viciadas em uma série de TV, um ótimo livro, um novo
videogame ou até mesmo o mais recente gadget. No entanto, a maioria de nós perde o interesse
em poucos dias ou semanas. Por que o poder das recompensas variáveis parece desaparecer?
Talvez nenhuma empresa na memória recente resuma a natureza mercurial das recompensas
variáveis como a Zynga, criadora do jogo de sucesso do Facebook FarmVille.
Em 2009, FarmVille tornou-se uma parte imperdível do zeitgeist global. O jogo bateu recordes ao
atingir rapidamente 83,8 milhões de usuários ativos mensais por
[xcvii]
aproveitando a plataforma do Facebook para adquirir novos jogadores. Em 2010,
enquanto os “agricultores” cuidavam de suas colheitas digitais – enquanto pagavam dinheiro
[xcviii]
real por bens e níveis virtuais – a empresa gerou mais de US$ 36 milhões em receita.
A empresa parecia invencível e estabeleceu um caminho de crescimento ao clonar seu
sucesso de FarmVille em uma franquia. A Zynga logo lançou CityVille, ChefVille, FrontierVille
e vários outros títulos “-Ville” usando mecânicas de jogo familiares na esperança de que as
pessoas os apreciassem tão vorazmente quanto FarmVille. Em março de 2012, as ações da
Zynga estavam voando alto e a empresa foi avaliada em mais de US$ 10 bilhões.
Mas em novembro do mesmo ano, as ações caíram mais de 80%. Descobriu-se que os
novos jogos da Zynga não eram realmente novos. A empresa simplesmente reformulou o
FarmVille, e logo os jogadores perderam o interesse e os investidores seguiram o exemplo.
O que antes era novo e intrigante tornou-se rotineiro e chato. As “Villes” haviam perdido sua
variabilidade e, com ela, sua viabilidade.
Como a história da Zynga demonstra, um elemento de mistério é um componente
importante do interesse contínuo do usuário. Jogos online como FarmVille sofrem com o que
chamo de “variabilidade finita” – uma experiência que se torna previsível após o uso.
Enquanto Breaking Bad criava suspense ao longo do tempo, enquanto o público se
perguntava como a série terminaria, eventualmente o interesse no programa diminuiria
quando finalmente fosse concluído. A série encantou os espectadores a cada novo episódio,
mas agora que tudo acabou, quantas pessoas que viram uma vez assistirão novamente?
Com as tramas conhecidas e os mistérios centrais revelados, o show simplesmente não
parecerá tão interessante na segunda vez. Talvez o programa possa ressuscitar o interesse
com um novo episódio no futuro, mas a audiência de episódios antigos que as pessoas já
viram nunca atingirá o pico como quando eram novos. Experiências com variabilidade finita
tornam-se menos envolventes porque acabam se tornando previsíveis.
Negócios com variabilidade finita não são inferiores em si, apenas operam sob diferentes
restrições. Eles devem constantemente produzir novos conteúdos e experiências para
atender ao desejo insaciável de novidade de seus consumidores. Não é coincidência que
tanto Hollywood quanto a indústria de videogames operem sob o que é chamado de “modelo
de estúdio”, pelo qual uma empresa de bolso fornece apoio e distribuição para um portfólio
de filmes ou jogos, incerto qual deles se tornará o próximo mega- bater.
Isso contrasta com as empresas que fabricam produtos que exibem “variabilidade infinita”
– experiências que mantêm o interesse do usuário ao sustentar a variabilidade com o uso.
Por exemplo, jogos jogados até o final oferecem variabilidade finita, enquanto aqueles
jogados com outras pessoas têm graus mais altos de variabilidade infinita porque os próprios
jogadores alteram o jogo por toda parte. Mundo de
Warcraft, o jogo de RPG online multiplayer massivo mais popular do mundo, ainda chama a
atenção de mais de 10 milhões de usuários ativos oito anos após seu primeiro lançamento.
[xcix]
Enquanto FarmVille é jogado principalmente na solidão, World of
Warcraft é jogado com equipes e é o comportamento difícil de prever de outras pessoas que
mantém o jogo interessante.
Enquanto o consumo de conteúdo, como assistir a um programa de TV, é um exemplo de
variabilidade finita, a criação de conteúdo é infinitamente variável. Sites como o Dribbble, uma
plataforma para designers e artistas mostrarem seus trabalhos, exemplificam o engajamento
mais duradouro que vem da variabilidade infinita. No site, os colaboradores compartilham seus
designs em busca de feedback de outros artistas. À medida que as novas tendências e padrões
de design mudam, as páginas do Dribbble também mudam. A variedade do que os usuários do
Dribbble podem criar é ilimitada, e o site em constante mudança sempre oferece novas surpresas.
Plataformas como YouTube, Facebook, Pinterest e Twitter aproveitam o conteúdo gerado
pelo usuário para fornecer aos visitantes um fluxo interminável de novidades. É claro que mesmo
os sites que utilizam variabilidade infinita não têm garantia de manter os usuários para sempre.
Eventualmente – tomando emprestado o título de Michael Lewis – a “coisa nova, nova” surge e
os consumidores migram para ela pelas razões discutidas nos capítulos anteriores. No entanto,
produtos que utilizam variabilidade infinita têm uma chance melhor de prender a atenção dos
usuários, enquanto aqueles com variabilidade finita precisam se reinventar constantemente
apenas para acompanhar o ritmo.
Quais recompensas você deve oferecer?

Fundamentalmente, os sistemas de recompensa variável devem satisfazer as necessidades dos
usuários, deixando-os querendo reengajar. Os produtos e serviços mais formadores de hábito
utilizam um ou mais dos três tipos de recompensas variáveis: tribo, caça e self. Na verdade,
muitos produtos formadores de hábito oferecem múltiplas recompensas variáveis.
O e-mail, por exemplo, utiliza todos os três tipos de recompensa variável. O que
subconscientemente nos obriga a verificar nosso e-mail? Primeiro, há incerteza em torno de
quem pode estar nos enviando uma mensagem. Temos a obrigação social de responder aos e-
mails e o desejo de sermos vistos como agradáveis (recompensas da tribo). Também podemos
estar curiosos sobre quais informações estão no e-mail. Talvez algo relacionado à nossa carreira
ou negócio nos espera? A verificação de e-mail nos informa sobre oportunidades ou ameaças
aos nossos bens materiais e meios de subsistência (recompensas da caçada). Por fim, o e-mail
é em si uma tarefa – desafiando-nos a classificar, categorizar e agir para eliminar mensagens não
lidas. Somos motivados pela natureza incerta de nossa contagem flutuante de e-mails e nos
sentimos compelidos a obter o controle de nossa caixa de entrada (recompensas do eu).
Como BF Skinner descobriu há mais de 50 anos, recompensas variáveis são um poderoso

incentivo para repetir ações. Entender o que leva os usuários a retornar ao hábito
formando produtos dá aos designers a oportunidade de construir produtos que se alinham com
seus interesses.
No entanto, simplesmente dar aos usuários o que eles querem não é suficiente para
criar um produto viciante. O ciclo de feedback das três primeiras etapas do gancho –
gatilho, ação e recompensa variável – ainda perde uma fase crítica final. No próximo
capítulo, aprenderemos como fazer com que as pessoas invistam seu tempo, esforço
ou equidade social em seu produto é um requisito para o uso repetido.
***
Lembre-se e Compartilhe -
Recompensa Variável é a terceira fase do Modelo Gancho, e existem três tipos de recompensas
variáveis: tribo, caça e self.
- Recompensas da tribo é a busca por recompensas sociais alimentadas pela conexão
com outras pessoas.
- Recompensas da caça é a busca por recursos materiais e informações.
- Recompensas do eu é a busca de recompensas intrínsecas de maestria, competência e
conclusão.
- Quando nossa autonomia é ameaçada, nos sentimos constrangidos por nossa falta de escolhas
e muitas vezes nos rebelamos contra um novo comportamento. Os psicólogos chamam isso de
“reatância”. Manter um senso de autonomia do usuário é um requisito para o engajamento repetido.
- Experiências com variabilidade finita tornam-se cada vez mais previsíveis com o uso e perdem
seu apelo ao longo do tempo. Experiências que mantêm o interesse do usuário ao sustentar a
variabilidade com o uso exibem variabilidade infinita.
- Recompensas variáveis devem satisfazer as necessidades dos usuários, deixando-os querendo
envolver-se com o produto.
***
Faça isso agora

- Fale com cinco de seus clientes em uma entrevista aberta para identificar o que eles acham
agradável ou encorajador ao usar seu produto. Há momentos de prazer ou surpresa? Existe algo
que eles achem particularmente satisfatório no uso do produto?
- Revise os passos que seu cliente dá para usar seu produto ou serviço habitualmente. Que
resultado (recompensa) alivia a dor do usuário? A recompensa é satisfatória, mas deixa o usuário
querendo mais?
- Faça um brainstorming de três maneiras pelas quais seu produto pode aumentar a busca dos usuários
por recompensas variáveis usando:
- Recompensas da Tribo - gratificação dos outros
- Recompensas da Caçada - coisas, dinheiro ou informações
- Recompensas do Self - maestria, conclusão, competência ou consistência
5. INVESTIMENTO
Na fase Trigger do Hook Model, discutimos a importância do alinhamento com os triggers internos
corretos. Em seguida, utilizando acionadores externos, os designers podem solicitar aos usuários
informações sobre a próxima ação pretendida.
Em seguida, na fase de Ação, aprendemos sobre o papel das menores ações realizadas na
expectativa de recompensas imediatas. E no capítulo anterior sobre Recompensas, vimos como os
resultados variáveis influenciam o engajamento repetido.
Há uma última etapa no Modelo Hook que é fundamental para a construção de tecnologias de
formação de hábitos. Antes que os usuários criem as associações mentais que ativam seus
comportamentos automáticos, eles devem primeiro investir no produto.
Mudando de atitude
No capítulo um, aprendemos sobre o estudo do uso do fio dental realizado na University College
London, onde pesquisadores determinaram que a frequência de um novo comportamento é um fator
determinante na formação de um novo hábito. O estudo também descobriu que o segundo fator
mais importante na formação do hábito é uma mudança na atitude do participante sobre o
comportamento. A descoberta é consistente com o gráfico da Zona de Hábitos explicado no capítulo
um, que ilustra que para um comportamento se tornar rotineiro ele deve ocorrer com frequência
significativa e utilidade percebida. A mudança de atitude é o movimento para cima no eixo de
utilidade percebida até que o comportamento entre na Zona do Hábito.
Mas para que ocorra uma mudança de atitude, deve haver uma mudança na forma como os
usuários percebem o comportamento. Neste capítulo, começaremos explorando o mistério em torno
de como pequenos investimentos mudam nossa percepção, transformando ações desconhecidas
em hábitos cotidianos.
Demonstrou-se que um fenômeno psicológico conhecido como escalada do compromisso faz
com que nossos cérebros façam todo tipo de coisas engraçadas. O poder de
[c]
compromisso faz com que algumas pessoas joguem videogames até desmaiar e morrer.
[lá]
É usado para influenciar as pessoas a doarem mais para a Inclusive já foi usado
[cii]
caridade. coagir prisioneiros de guerra a mudar de aliança. têm Os compromissos que assumimos
um efeito poderoso sobre nós e desempenham um papel importante nas coisas que fazemos, nos
produtos que compramos e nos hábitos que formamos.
Quanto mais os usuários investem tempo e esforço em um produto ou serviço, mais eles
valorize isso. De fato, há ampla evidência que sugere que nosso trabalho leva ao amor.
Valorizamos nossos esforços de forma

irracional Em um estudo de 2011, Dan Ariely, Michael Norton e Daniel Mochon mediram o efeito do
[ciii]
trabalho na forma como as pessoas valorizam as coisas.
Estudantes universitários nos Estados Unidos receberam instruções para montar um guindaste ou
sapo de origami. Após o exercício, os alunos foram convidados a comprar sua criação, oferecendo
lances de até um dólar. Os construtores foram informados de que seria sorteado um número aleatório
entre 0 e 100. Se excedesse o preço de reserva, os construtores retornariam de mãos vazias – mas se
fosse igual ou menor que o lance do construtor, eles pagariam seu lance e ficariam com o origami.
Enquanto isso, um grupo separado de alunos localizado em outra sala, sem saber a identidade dos
construtores, foi convidado a licitar seu origami usando o mesmo procedimento.
Da mesma forma, um terceiro grupo independente foi convidado a concorrer a origami feito por
especialistas sob os mesmos critérios.
Os resultados mostraram que aqueles que fizeram seus próprios animais de origami valorizaram sua
criação cinco vezes mais do que a avaliação do segundo grupo, e quase tão alto quanto os valores de
origami feitos por especialistas (figura 29). Em outras palavras, aqueles que investiram mão de obra
associaram maior valor às suas criações de papel simplesmente porque trabalharam nelas. Ariely
chama isso de “efeito IKEA”.
Figura 29
A IKEA, a maior varejista de móveis do mundo, vende móveis domésticos acessíveis e prontos para
montar. A principal inovação da empresa sueca é seu processo de embalagem, que permite à empresa
diminuir os custos trabalhistas, aumentar a eficiência da distribuição e utilizar melhor os imóveis em
suas lojas.
Ao contrário de seus concorrentes que vendem mercadorias pré-montadas, a IKEA coloca seus
clientes para trabalhar. Acontece que há um benefício oculto em fazer os usuários investirem esforço
físico na montagem do produto – ao pedir aos clientes que montem seus próprios móveis, Ariely acredita
que eles adotam um amor irracional pelos móveis
eles construíram, assim como os sujeitos de teste fizeram nos experimentos de origami. As empresas que
aproveitam o esforço do usuário conferem maior valor aos seus produtos simplesmente porque seus
usuários trabalharam neles. Os usuários investiram nos produtos através de seu trabalho.
Procuramos ser consistentes com nossos comportamentos

passados Até que ponto os comportamentos passados alteram nossas ações futuras? Gostaríamos de
pensar que somos livres para escolher agir da maneira que quisermos – que nosso julgamento não seja
obscurecido por nossas ações passadas. Mas, na verdade, estudos revelam que nosso passado é um
excelente preditor de nosso futuro.
Uma equipe de pesquisadores pediu a um grupo de moradores suburbanos que colocassem grandes,
[civ]
placas feias na frente de suas casas que diziam “Dirija com cuidado”. grupos foram testados. No dois
primeiro grupo, apenas 17 por cento dos sujeitos concordaram com o pedido, enquanto 76 por cento dos
do segundo grupo concordaram em colocar os sinais feios no quintal. Qual foi a causa dessa enorme
discrepância? Os grupos eram idênticos, com exceção de um fator.
Os do segundo grupo foram abordados duas semanas antes do pedido da placa de quintal e solicitados
a colocar uma placa muito menor, de três polegadas, com as palavras “Seja um motorista seguro”, em
sua janela. Quase todos que foram solicitados a colocar a mensagem menor concordaram. Quando os
pesquisadores retornaram, duas semanas depois, a grande maioria desses moradores voluntariamente
substituiu a pequena placa pela grande em seus gramados da frente.
A maior disposição do proprietário de colocar a placa grande e intrusiva em seus gramados depois de
concordar com as menores demonstra o impacto de nossa predileção pela consistência com nossos
comportamentos passados. Pequenos investimentos, como colocar uma pequena placa em uma janela,
podem levar a grandes mudanças nos comportamentos futuros.
Evitamos a dissonância cognitiva Em uma

fábula clássica de Esopo, uma raposa faminta encontra uvas penduradas em uma videira.
A raposa quer desesperadamente as uvas. Mas por mais que ele tente, ele não pode alcançá-los.
Frustrada, a raposa decide que as uvas devem estar azedas e que, portanto, ele não as quer de qualquer
maneira.
Na história, a raposa se conforta mudando sua percepção das uvas porque é muito desconfortável
conciliar o pensamento de que as uvas são doces e prontas para serem tomadas, e ainda assim, ele não
pode tê-las. Para conciliar essas duas ideias conflitantes, a raposa muda sua percepção das uvas e, no
processo, alivia a dor do que os psicólogos chamam de “dissonância cognitiva”.
A manipulação irracional da forma como se vê o mundo não se limita a

animais fictícios em histórias infantis. Nós humanos também fazemos isso.
Considere sua reação na primeira vez que bebeu uma cerveja ou experimentou comida apimentada.
Ficou gostoso? Improvável. Nossos corpos são projetados para rejeitar o álcool e a capsaicina, o
composto que cria a sensação de calor em alimentos condimentados. Nossa reação inata a esses
gostos adquiridos é rejeitá-los e, no entanto, aprendemos a gostar deles por meio da exposição repetida.
Vemos os outros gostando, tentamos um pouco mais e, com o tempo, nos condicionamos. Para evitar
a dissonância cognitiva de não gostar de algo em que os outros parecem ter tanto prazer, mudamos
lentamente nossa percepção da coisa que antes não desfrutávamos.
***
Juntas, as três tendências descritas acima influenciam nossas ações futuras. Quanto mais esforço
colocamos em algo, maior a probabilidade de valorizá-lo. É mais provável que sejamos consistentes
com nossos comportamentos passados. E, finalmente, mudamos nossas preferências para evitar a
dissonância cognitiva.
Em suma, nossas tendências levam a um processo mental conhecido como racionalização, pelo
qual mudamos nossas atitudes e crenças para nos adaptarmos psicologicamente.
A racionalização nos ajuda a dar razões para nossos comportamentos, mesmo quando essas razões
podem ter sido projetadas por outros.
Em uma conferência da indústria em 2010, Jesse Schell, um renomado designer de jogos e professor
da Carnegie Mellon University, articulou a peculiar linha de pensamento que alguns jogadores exibem
[cv]
online. Schell examinou Mafia Wars, um dos primeiros sucessos da
Zynga, que, como FarmVille, atraiu milhões de jogadores.
“Definitivamente, há muita psicologia aqui, porque se alguém dissesse 'Ei, vamos fazer um jogo de
máfia baseado em texto que vai faturar mais de US$ 100 milhões', você diria: 'Eu não acho que você
'vou fazer isso.' Certo?" Schell disse, canalizando os críticos da época que originalmente descartaram
o jogo online gratuito, principalmente baseado em texto. Mas a Zynga usou sua compreensão da
psicologia humana para construir um produto irresistível na época.
Mafia Wars foi um dos primeiros jogos a utilizar informações sobre os amigos dos jogadores no
Facebook. “Não é mais apenas um mundo virtual. São seus verdadeiros amigos.”
disse Schell. “E, você está jogando e é meio legal, mas então ei, ei, meu...
verdadeiro amigo é melhor do
que eu. Como posso remediar isso? Bem, eu posso jogar por muito tempo ou posso colocar $ 20 em -
AHA! É ainda melhor se os US$ 20 que eu coloco validar algo que eu sei que é verdade, que eu sou
maior do que meu colega de quarto na faculdade, Steve.”
… em
Schell continuou: “Combine isso com a ideia psicológica de racionalização, que qualquer coisa
que você gaste tempo, você começa a acreditar, 'isso deve valer a pena'. Por quê? Porque eu gastei
tempo com isso!' E, portanto, deve ser
vale a pena eu chutar $ 20 porque, veja o tempo que gastei com isso. E agora que eu lancei $ 20, deve
ser valioso porque apenas um idiota chutaria $ 20 se não fosse.”
A descrição de Schell do peculiar processo de racionalização da Mafia Wars ajuda a demonstrar a

estranha lógica de como mudamos nossas preferências. Quando os jogadores pensam em fazer uma
compra, eles reconhecem que não é sensato gastar dinheiro em algo que não é bom. E, no entanto,
assim como a raposa que percebe as uvas como azedas para reduzir sua frustração por não poder
alcançá-las, os jogadores justificam suas compras para ajudar a se convencer de algo que querem que
seja verdade – ou seja, que não são tolos. A única solução é continuar pagando para continuar jogando.
As mudanças cognitivas que levam à mudança de comportamento ajudam a impulsionar a mudança

na forma como vemos os produtos e serviços que usamos. Mas como os produtos formadores de hábitos
são projetados para o investimento do usuário? Como um produto pode manter os usuários comprometidos
com um serviço até que se torne um hábito?
Pedaços de
trabalho Em um ciclo de feedback padrão, o ciclo de sugestão, ação e recompensa pode mudar nosso
comportamento imediato. Por exemplo, um sinal equipado com radar é uma maneira eficaz de fazer com
que os motoristas reduzam a velocidade imediatamente, mostrando a velocidade do carro em relação ao
limite de velocidade publicado.
Mas esse padrão difere quando se trata de como formamos hábitos com os produtos.
O Hook Model não é apenas uma estrutura para alterar comportamentos únicos, é um padrão de design
para criar um envolvimento espontâneo para conectar o problema do usuário à solução do designer. Para
formar as associações necessárias para criar um envolvimento espontâneo do usuário, é necessário algo
mais do que o ciclo de feedback de três etapas.
A última etapa do Modelo de Gancho é a Fase de Investimento, o ponto em que os usuários são
solicitados a fazer um pouco de trabalho. Aqui, os usuários são solicitados a colocar algo de valor no
sistema, o que aumenta a probabilidade de eles usarem o produto e de sucessivas passagens pelo ciclo
do gancho.
Ao contrário da Fase de Ação do Gancho discutida no capítulo três, os investimentos são sobre a
antecipação de recompensas de longo prazo, não gratificação imediata.
No Twitter, por exemplo, o investimento vem na forma de seguir outro usuário. Não há recompensa
imediata por seguir alguém, nem estrelas ou emblemas para afirmar a ação. Segue um investimento no
serviço, o que aumenta a probabilidade de o usuário verificar o Twitter no futuro.
Também em contraste com a Fase de Ação, a Fase de Investimento aumenta o atrito.

Isso certamente quebra o pensamento convencional da comunidade de design de produto de

que todas as experiências do usuário devem ser o mais “fáceis” (e sem esforço) possível. Essa
abordagem geralmente ainda é válida, assim como meu conselho na Fase de Ação para tornar
as ações pretendidas o mais simples possível. Na Fase de Investimento, no entanto, pedir aos
usuários que façam um pouco de trabalho vem depois que os usuários receberam recompensas
variáveis, não antes. O momento de solicitar o investimento do usuário é extremamente
importante. Ao pedir o investimento após a recompensa, a empresa tem a oportunidade de
alavancar um traço central do comportamento humano.
Em um experimento conduzido por pesquisadores de Stanford, dois grupos de pessoas foram
[cv]
solicitados a completar uma tarefa com a ajuda de computadores. Os
participantes do estudo foram inicialmente solicitados a usar seus computadores atribuídos para
responder a uma série de perguntas. Os computadores fornecidos ao primeiro grupo foram úteis
para responder às perguntas dos participantes, enquanto os fornecidos ao segundo grupo foram
programados para serem inúteis, oferecendo respostas pouco claras. Depois de concluir a
tarefa, os participantes trocaram de papéis e as máquinas começaram a pedir ajuda às pessoas
com suas perguntas.
O estudo descobriu que o grupo que recebeu computadores úteis realizou quase o dobro de
trabalho para suas máquinas. Os resultados mostraram que a reciprocidade não é apenas uma
característica expressa entre as pessoas, mas também uma característica observada quando
humanos interagem com máquinas. É concebível que nós, humanos, desenvolvemos a tendência
de retribuir a gentileza porque isso melhorou a capacidade de sobrevivência de nossa espécie.
Acontece que investimos em produtos e serviços pelos mesmos motivos que nos esforçamos
em nossos relacionamentos.
A grande ideia por trás da Fase de Investimento é alavancar o entendimento do usuário de
que o serviço vai melhorar com o uso (e investimento pessoal).
Como uma boa amizade, quanto mais esforço as pessoas colocam, mais ambas as partes se
beneficiam.
Armazenando
valor Ao contrário dos bens físicos do mundo real, o software que executa nossos produtos de
tecnologia pode se adaptar às nossas necessidades. Para melhorar com o uso, a tecnologia de
formação de hábitos utiliza investimentos que os usuários fazem no produto para aprimorar a
experiência. O valor armazenado que os usuários colocam no produto aumenta a probabilidade
de usá-lo novamente no futuro e vem em uma variedade de formas.
Conteúdo
Toda vez que os usuários do iTunes da Apple adicionam uma música à sua coleção, eles estão
fortalecendo os laços com o serviço. As músicas em uma playlist são um exemplo de como o
conteúdo aumenta o valor de um serviço. Nem o Apple iTunes nem seus usuários
criou as músicas e, no entanto, quanto mais conteúdo os usuários adicionam, mais valiosa se
torna a biblioteca de músicas (figura 30).
Ao agregar conteúdo com um serviço, os usuários podem fazer mais com suas músicas e
o iTunes fica melhor com o uso, aprendendo suas preferências. Com o investimento contínuo
dos usuários, mais músicas também se tornam acessíveis em vários dispositivos Apple. Em
2013, a Apple revelou que seu novo serviço iTunes Radio forneceria recomendações de
música personalizadas com base no tipo de música nas coleções do iTunes dos usuários. O
novo recurso fornece mais um exemplo de como a tecnologia se adapta e melhora com base
no investimento dos usuários.
Figura 30
O conteúdo também pode ser criado por usuários de um serviço. Por exemplo, cada
atualização de status, “Curtir”, foto ou vídeo compartilhado no Facebook adiciona à linha do
tempo do usuário, recontando a história de suas experiências e relacionamentos passados. À
medida que os usuários continuam a compartilhar e interagir com as informações do serviço,
sua vida digital é registrada e arquivada. A coleção de memórias e experiências, em conjunto,
torna-se mais valiosa ao longo do tempo e o serviço fica mais difícil de deixar à medida que o
investimento pessoal dos usuários no site cresce.
Dados
As informações geradas, coletadas ou criadas pelos usuários — como músicas, fotos ou
recortes de notícias — são exemplos de valor armazenado na forma de conteúdo. Mas às
vezes os usuários investem em um serviço adicionando ativa ou passivamente dados sobre si
mesmos ou seus comportamentos.
No LinkedIn, o currículo online do usuário incorpora o conceito de dados como valor
armazenado. Sempre que os candidatos a emprego usam o serviço, são solicitados a adicionar mais
em formação. A empresa descobriu que quanto mais informações os usuários investiam no site, mais
comprometidos ficavam com ele. Como Josh Elman, um dos primeiros gerentes de produto sênior da
empresa, me disse: “Se conseguíssemos que os usuários inserissem apenas um pouco de informação,
era muito mais provável que eles retornassem”. O pequeno esforço associado ao fornecimento de
mais dados do usuário criou um poderoso gancho para trazer as pessoas de volta ao serviço.
Mint.com é uma ferramenta online de finanças pessoais usada por milhões de americanos.
O serviço agrega todas as contas do usuário em um só lugar, fornecendo uma visão completa de sua
vida financeira — mas somente se ele investir seu tempo e dados no serviço. O Mint oferece várias
oportunidades para os usuários personalizarem o site e torná-lo mais valioso com o uso. Por exemplo,
o ato de vincular contas, categorizar transações ou criar um orçamento são formas de investimento.
Quanto mais dados coletados, mais o valor armazenado do serviço aumenta (figura 31).
Figura 31
Seguidores
Na manhã do IPO do Twitter em 7 de novembro de 2013, um comentarista de notícias do canal de
televisão da Bloomberg disse que “a tecnologia necessária para construir a empresa poderia ser
[cvii]
construída em um dia”. Na verdade, ele estava certo. Twitter é um aplicativo
simples. Com um pouco de conhecimento básico de programação, qualquer pessoa pode construir seu
clone muito próprio do gigante de mídia social multibilionário.

De fato, várias empresas tentaram suplantar a popular rede social.
Uma das tentativas mais notáveis veio de um desenvolvedor insatisfeito que decidiu criar o
App.net, uma alternativa sem anúncios que muitos observadores da indústria de tecnologia
argumentam ser realmente um produto melhor. Mas, como outras tentativas de copiar o
serviço, o App.net não decolou. Por que não?
Coletar pessoas para seguir no Twitter, assim como coletar seguidores, fornece um valor
tremendo e é um fator-chave que mantém os usuários do Twitter viciados (figura 32).
Figura 32
Do lado do seguidor da equação, quanto mais usuários do Twitter selecionarem a lista

de pessoas que seguem, melhor será o serviço ao entregar conteúdo interessante. Investir
em seguir as pessoas certas aumenta o valor do produto ao exibir conteúdos mais relevantes
e interessantes no feed do Twitter de cada usuário. Ele também diz muito ao Twitter sobre
seus usuários, o que, por sua vez, melhora o serviço em geral.
Para o tweeter que busca seguidores, quanto mais seguidores, mais valioso o serviço
também se torna. Os criadores de conteúdo no Twitter procuram alcançar o maior público
possível. A única maneira de adquirir novos seguidores de forma legítima é enviar tweets
que outros considerem interessantes o suficiente para garantir que sigam o remetente.
Portanto, para adquirir mais seguidores, os criadores de conteúdo devem
invista na produção de mais – e melhores – tweets. O ciclo aumenta o valor do serviço para
ambos os lados quanto mais o serviço é usado. Para muitos usuários, mudar de serviço
significa abandonar anos de investimento e começar de novo. Ninguém quer reconstruir
seguidores leais que eles trabalharam duro para adquirir e nutrir.
Reputação
A reputação é uma forma de valor armazenado que os usuários podem literalmente levar para
o banco. Em mercados online como eBay, TaskRabbit, Yelp e Airbnb, as pessoas com
pontuação negativa são tratadas de forma muito diferente daquelas com boa reputação. Muitas
vezes, pode ser o fator decisivo no preço que um vendedor recebe por um item no eBay, quem
é selecionado para um trabalho no TaskRabbit, quais restaurantes aparecem no topo dos
resultados de pesquisa do Yelp e o preço de um aluguel de quarto no Airbnb.
No eBay, tanto os compradores quanto os vendedores levam suas reputações muito a
sério. A gigante do comércio eletrônico apresenta pontuações de qualidade geradas pelo
usuário para cada comprador e vendedor e premia seus usuários mais ativos com crachás
para simbolizar sua confiabilidade. Empresas com má reputação acham difícil, se não
impossível, competir com vendedores altamente cotados. A reputação é uma forma de valor
armazenado que aumenta a probabilidade de usar um serviço. Seja um comprador ou
vendedor, a reputação torna os usuários mais propensos a permanecer com qualquer serviço
em que tenham investido seus esforços para manter um alto índice de qualidade (figura 33).
Figura 33
Habilidade Investir tempo e esforço para aprender a usar um produto é uma forma de
investimento e valor armazenado. Uma vez que um usuário tenha adquirido uma habilidade, o
uso do serviço se torna mais fácil e o move para a direita no eixo Habilidade do Modelo de
Comportamento Fogg que discutimos no capítulo três. Como Fogg descreve, a não-rotina é
um fator de simplicidade, e quanto mais familiar for um comportamento, maior a probabilidade de o usuário
é fazê-lo.
Por exemplo, o Adobe Photoshop é o programa de edição de gráficos profissional mais
utilizado no mundo. O software fornece centenas de recursos avançados para criar e manipular
imagens. No início, aprender o programa é difícil, mas à medida que os usuários se familiarizam
mais com o produto – muitas vezes investindo horas assistindo a tutoriais e lendo guias de
instruções – sua experiência e eficiência no uso do produto melhoram. Eles também alcançam
um senso de domínio (recompensas do eu). Infelizmente para o profissional de design, a maioria
desses aprendizados não se traduz em aplicativos concorrentes. Uma vez que os usuários
tenham investido o esforço para adquirir uma habilidade, é menos provável que mudem para um
produto concorrente.
***
Como todas as fases do Modelo de Gancho, a Fase de Investimento requer um uso cuidadoso.
Não é uma ferramenta de carta branca para pedir aos usuários que façam tarefas onerosas. Na
verdade, muito pelo contrário. Assim como na Fase de Ação descrita no capítulo três, para
alcançar o comportamento pretendido na Fase de Investimento, o designer do produto deve
considerar se os usuários têm motivação e capacidade suficientes para se engajar no
comportamento pretendido. Se os usuários não estiverem fazendo o que o designer pretendia
na Fase de Investimento, o designer pode estar pedindo que eles façam demais. Eu recomendo
que você organize progressivamente o investimento que deseja dos usuários em pequenos
pedaços de trabalho, começando com tarefas pequenas e fáceis e aumentando para tarefas
mais difíceis durante ciclos sucessivos por meio do Modelo de Gancho.
Como acabamos de ver, os usuários armazenam valor no serviço durante a Fase de
Investimento. Mas uma outra oportunidade importante encontrada na Fase de Investimento
aumenta muito a probabilidade de os usuários retornarem.
Carregando o próximo
acionador Conforme descrito no capítulo dois, os acionadores trazem os usuários de volta ao
produto. Em última análise, os produtos formadores de hábito criam uma associação mental com
um gatilho interno. Mas para criar o hábito, os usuários devem primeiro usar o produto por meio
de vários ciclos do Modelo Gancho. Portanto, gatilhos externos devem ser usados para trazer
os usuários de volta novamente para iniciar outro ciclo.
As tecnologias de formação de hábitos aproveitam o comportamento passado do usuário
para iniciar um gatilho externo no futuro. Os usuários definem gatilhos futuros durante a fase de
investimento, oferecendo às empresas a oportunidade de reengajar o usuário. A seguir,
exploraremos alguns exemplos de como as empresas ajudaram a carregar o próximo gatilho
durante a fase de investimento.
Any.do
A retenção de usuários é um desafio para qualquer empresa, mas especialmente para
aplicativos móveis de consumo. De acordo com um estudo de uma empresa de análise móvel,
[cviii]
26% dos aplicativos móveis em 2010 foram baixados e usados apenas uma vez. Outros dados
sugerem que as pessoas estão usando mais aplicativos, mas interagindo com eles com menos
[cix]
frequência.
Any.do é um aplicativo simples de gerenciamento de tarefas móvel usado para registrar
itens a fazer, como pegar a lavanderia, reabastecer a geladeira com leite ou ligar para a mamãe.
Reconhecendo o desafio de reter consumidores móveis inconstantes, o aplicativo foi projetado
para direcionar os usuários a investir desde o início. Durante o primeiro uso do aplicativo,
Any.do ensina elegantemente como usar o produto (figura 34). O gatilho vem na forma de
instruções claras e fáceis de seguir do aplicativo. A ação de acompanhamento está fazendo o
que o aplicativo diz ao usuário para fazer. As recompensas variáveis vêm em forma de
mensagem de felicitações e satisfação por dominar o app.
Depois vem o investimento. Os recém-chegados são instruídos a conectar o aplicativo ao
serviço de calendário, concedendo ao Any.do acesso à agenda do usuário. Ao fazer isso, os
usuários dão permissão ao aplicativo para enviar uma notificação após o término da próxima
reunião agendada. Esse gatilho externo solicita que os usuários retornem ao aplicativo para
gravar uma tarefa de acompanhamento da reunião que acabaram de participar. No cenário
Any.do, o aplicativo envia um gatilho externo para os usuários no momento em que é mais
provável que eles experimentem o gatilho interno da ansiedade por esquecer de fazer uma
tarefa após uma reunião. O aplicativo Any.do antecipou uma necessidade e prepara os usuários para o sucess
Figura 34
Tinder
Em meados de 2013, uma nova empresa quente entrou no mercado de namoro online
hipercompetitivo. O Tinder rapidamente capturou a atenção de milhões de pessoas em busca de
amor com uma interface simples, gerando 3,5 milhões de correspondências de 350 milhões
[cx]
golpes todos os dias. Depois de lançar o aplicativo móvel e fazer login com o Facebook, os
usuários navegam pelos perfis de outros solteiros. Cada correspondência potencial é apresentada
como um cartão. Deslize para a esquerda se não estiver interessado e para a direita se aquela
pessoa especial lhe agradar (figura 35). Se ambas as partes manifestarem interesse, uma
combinação é feita e um bate-papo privado conecta os dois pombinhos em potencial.
Ao simplificar o investimento na classificação de possíveis parceiros, o Tinder torna o
carregamento do próximo gatilho mais provável a cada toque. Quanto mais furtos, mais possíveis
correspondências são feitas e, claro, cada correspondência envia notificações para ambas as
partes interessadas.
Figura 35
Snapchat
Em junho de 2013, um aplicativo popular de compartilhamento de fotos chamado Snapchat ostentava
cinco milhões de usuários ativos diariamente enviando coletivamente mais de 200 milhões de fotos e
[cxi]
vídeos diariamente. Esse tremendo engajamento significa que um usuário médio do Snapchat envia
40 fotos todos os dias!
Mas por que os usuários estão tão apaixonados pelo Snapchat? Em grande parte, seu sucesso
pode ser atribuído ao fato de que os usuários carregam o próximo gatilho toda vez que usam o serviço.
O Snapchat é mais do que uma maneira de compartilhar imagens. É um meio de comunicação
semelhante ao envio de uma mensagem SMS - com o bônus adicional de um temporizador embutido
que pode causar a autodestruição da mensagem após a visualização, com base nas instruções do
remetente. Os usuários passam pela fase de investimento do modelo de gancho toda vez que enviam
uma selfie, doodle ou foto pateta. Cada foto ou vídeo enviado contém um prompt implícito para
responder e a interface do Snapchat torna o retorno de uma foto incrivelmente fácil ao tocar duas
vezes na mensagem original para responder.
O recurso de autodestruição incentiva respostas oportunas, levando a uma retransmissão de ida e
volta que mantém as pessoas conectadas ao serviço, carregando o próximo gatilho com cada
mensagem enviada.
Pinterest
Como muitas redes sociais, o Pinterest carrega o próximo gatilho durante a fase de
investimento do gancho. Para muitos dos 50 milhões de usuários mensais do site, o
pinboard online substituiu o hábito de navegar em sites focados em moda –
[cxii]
e antes da web, folheando revistas e páginas favoritas.
O gatilho interno para os usuários geralmente é o tédio, para o qual o site oferece
uma cura rápida. Uma vez registrado, a única ação exigida dos usuários é começar a
rolar, pois o Pinterest apresenta uma variedade de recompensas variáveis. Primeiro,
como o Pinterest é uma coleção de itens interessantes com curadoria social, o site
exibe uma poderosa recompensa intermitente em torno da busca por objetos de desejo,
mesmo que sejam apenas imagens. O site também fornece um meio de comunicação
com amigos e pessoas que compartilham gostos semelhantes. As Recompensas da
Tribo vêm da variabilidade da postagem de imagens como meio de comunicação. Um
usuário pode estar curioso para saber o que um amigo pintou não apenas por causa da
imagem em si, mas por causa de seu relacionamento com o pinner.
Por fim, os usuários do Pinterest investem no site toda vez que fixam uma imagem própria,
fixam novamente a imagem de outra pessoa, comentam ou curtem um conteúdo do site
(figura 36). Cada um desses pequenos investimentos fornece ao Pinterest dados que podem
ser usados para adaptar o site ao gosto individual de cada usuário, além de carregar o
próximo gatilho. Cada pin, re-pin, like ou comentário dá ao Pinterest permissão tácita para
entrar em contato com o usuário com uma notificação quando outra pessoa contribui para o
tópico, desencadeando o desejo de visitar o site novamente para saber mais.
Figura 36
***
O Pinterest demonstra claramente os quatro estágios do Modelo Hook. É um fluxo contínuo, desde
a coceira do gatilho interno que move os usuários até a ação pretendida, passando pela recompensa
variável, e finalmente até o investimento, que também carrega o próximo gatilho externo. Os
usuários do Pinterest percorrem o ciclo Hook do início ao fim e, em seguida, retornam alegremente
ao ponto de partida para outra rodada.
Neste capítulo, aprendemos como um investimento no produto serve como a corda que puxa o
usuário de volta. Para fazer isso, a tecnologia de formação de hábito aumenta o valor do produto a
cada passagem pelo Gancho. Por meio de sucessivos ciclos do Hook Model, os usuários aumentam
sua afinidade com a experiência. Eles passam cada vez mais a confiar no produto como solução
para seus problemas até que, finalmente, o novo hábito – e rotina – é formado.
Quanto mais os usuários investem em um produto por meio de pequenos pedaços de trabalho,
mais valioso o produto se torna em suas vidas e menos eles questionam seu uso. Claro, os usuários
não ficam viciados para sempre. Invariavelmente, a próxima grande coisa virá e fornecerá um
gancho melhor e mais atraente. No entanto, ao criar hábitos alimentados por investimentos em um
produto ou serviço, as empresas dificultam a mudança para um concorrente. Os hábitos dos
usuários são difíceis de quebrar e conferem poderosas vantagens competitivas a qualquer empresa
que tenha a sorte de criá-los com sucesso.
***
- A Fase de Investimento é a quarta etapa do Modelo de Gancho.
- Ao contrário da Fase de Ação, que oferece gratificação imediata, a
A Fase de Investimento é sobre a antecipação de recompensas no futuro.
- Investimentos em um produto criam preferência por causa de nossa tendência de supervalorizar
nosso trabalho, ser consistente com comportamentos passados e evitar dissonância cognitiva.
- O investimento vem após a fase de recompensa variável, quando os usuários estão preparados
para retribuir.
- Os investimentos aumentam a probabilidade de retorno dos usuários, melhorando o serviço
quanto mais for utilizado. Eles permitem o acúmulo de valor armazenado na forma de conteúdo,
dados, seguidores, reputação ou habilidade.
- Os investimentos aumentam a probabilidade dos usuários passarem novamente pelo Hook
carregando o próximo gatilho para iniciar o ciclo novamente.
***
Faça isso agora

- Revise seu fluxo. Que “trabalho” seus usuários estão fazendo para aumentar a probabilidade de
retorno?
- Faça um brainstorming de três maneiras de adicionar pequenos investimentos em seu
produto para: - Carregar o próximo gatilho - Armazenar valor como dados, conteúdo,
seguidores, reputação e habilidade - Identificar quanto tempo leva para um "gatilho
carregado" reengajar seus usuários.
Como você pode reduzir o atraso para diminuir o tempo de ciclo através do Gancho?
6. O QUE VOCÊ VAI FAZER COM ISSO?
O Hook Model é projetado para conectar o problema do usuário com a solução do designer com
frequência suficiente para formar um hábito. É uma estrutura para criar produtos que resolvam as
necessidades do usuário por meio de engajamento de longo prazo.
À medida que os usuários passam pelos ciclos do The Hook Model, eles aprendem a atender
às suas necessidades com o produto formador de hábitos. Ganchos eficazes fazem a transição
dos usuários da dependência de gatilhos externos para associações mentais com gatilhos internos.
Os usuários passam de estados de baixo engajamento para alto engajamento e de baixa
preferência para alta preferência.
Agora você está equipado para usar o Modelo do Gancho para se perguntar sobre esses cinco
questões fundamentais para construir ganchos eficazes:
1. O que os usuários realmente querem? Que dor seu produto

está aliviando? (Gatilho Interno)
2. O que traz os usuários ao seu serviço? (Gatilho Externo)
3. Qual é a ação mais simples que os usuários realizam em

antecipação à recompensa e como você pode simplificar seu
produto para facilitar essa ação? (Açao)
4. Os usuários ficam satisfeitos com a recompensa, mas ficam
querendo mais? (Recompensa Variável)
5. Que “trabalho” os usuários investem em seu produto? Ele
carrega o próximo gatilho e armazena valor para melhorar o
produto com o uso?
(Investimento)
***
A moralidade da manipulação E
agora? Agora que você está ciente do padrão para a construção de tecnologia de formação de
hábitos, como você usará esse conhecimento?
Talvez ao ler este livro você tenha se perguntado se o Modelo Gancho é uma receita para
manipulação. Talvez você tenha se sentido um pouco inquieto lendo o que parecia ser um livro de
receitas para controle da mente. Se assim for, isso é uma coisa muito boa.
O Modelo Hook trata fundamentalmente de mudar o comportamento das pessoas; mas o poder de
construir produtos persuasivos deve ser usado com cautela. Criar hábitos pode ser uma força para o
bem, mas também pode ser usado para fins nefastos. Que responsabilidade os fabricantes de
produtos têm ao criar hábitos de usuário?
[xiii]
Vamos admitir, estamos todos no negócio de persuasão. Os tecnólogos constroem
produtos destinados a persuadir as pessoas a fazer o que queremos que elas façam. Chamamos
essas pessoas de “usuários” e mesmo que não digamos isso em voz alta, secretamente desejamos
que cada um deles se torne diabolicamente viciado em qualquer coisa que estejamos fazendo. Acho
que é provavelmente por isso que você começou a ler este livro.
[marido]
Os usuários levam suas tecnologias com eles para a cama. Quando acordam, verificam
notificações, tweets e atualizações, às vezes até antes de dizer “bom dia” para seus entes queridos.
Ian Bogost, o famoso criador e professor de jogos, chama a onda de tecnologias formadoras de hábito
de “cigarro deste século” e alerta para seus efeitos colaterais igualmente viciantes e potencialmente
destrutivos.
[cxv]
Você pode estar se perguntando: “Quando é errado manipular usuários?”

A manipulação é uma experiência criada para mudar o comportamento – todos sabemos como é.
Ficamos desconfortáveis quando sentimos que alguém está tentando nos obrigar a fazer algo que não
faríamos de outra forma, como quando assistimos a uma conversa de vendedor de carros ou ouvimos
uma apresentação de timeshare.
No entanto, a manipulação nem sempre tem uma conotação negativa. Se sim, como poderíamos
explicar as inúmeras indústrias multibilionárias que dependem fortemente de usuários sendo
manipulados voluntariamente?
Se a manipulação é uma experiência criada para mudar o comportamento, os Vigilantes do Peso,
um dos produtos de manipulação em massa mais bem-sucedidos da história, se encaixa na definição.
[cxvi]
As decisões dos clientes do Vigilantes do Peso são programadas pelo projetista
do sistema. No entanto, poucos questionam a moralidade do negócio.
Mas qual é a diferença? Por que a manipulação de usuários por meio de publicidade chamativa ou
videogames viciantes é considerada desagradável, enquanto um sistema rigoroso de racionamento
de alimentos é considerado louvável? Embora muitas pessoas vejam os Vigilantes do Peso como
uma forma aceitável de manipulação do usuário, nossa bússola moral não alcançou o que a tecnologia
mais recente torna possível.
O acesso onipresente à web, transferindo maiores quantidades de dados pessoais em

velocidades mais rápidas do que nunca, criou um mundo potencialmente mais viciante.
De acordo com o famoso investidor do Vale do Silício Paul Graham, não tivemos tempo para
[cxvii]
desenvolver “anticorpos para coisas novas viciantes”. Graham coloca a
responsabilidade no usuário: “A menos que queiramos ser canários na mina de carvão de
cada novo vício – as pessoas cujo triste exemplo se torna uma lição para as gerações futuras
– teremos que descobrir por nós mesmos o que evitar e como. ”
Mas e as pessoas que fazem essas experiências manipuladoras? Afinal, as corporações
que desencadeiam essas tecnologias viciantes e às vezes viciantes são compostas por seres
humanos com um senso moral de certo e errado. Eles também têm famílias e filhos
suscetíveis à manipulação.
Que responsabilidades compartilhadas nós, growth hackers e designers de comportamento, temos para
com nossos usuários, para as gerações futuras e para nós mesmos?
Com a crescente difusão e persuasão da tecnologia pessoal,
cxviii
alguns especialistas da indústria propuseram a criação de um código de conduta ética.
Outros acreditam de forma diferente: Chris Nodder, autor do livro Evil by Design, escreve “...
está tudo bem enganar as pessoas se for do seu interesse, ou se eles deram consentimento
[cxix]
implícito para serem enganados como parte de uma estratégia persuasiva. ”
Eu ofereço uma ferramenta simples de apoio à decisão que empreendedores, funcionários
e investidores podem usar muito antes de o produto ser enviado ou o código ser escrito. A
Matriz de Manipulação não tenta responder quais negócios são morais ou quais terão
sucesso, nem descreve o que pode e o que não pode se tornar uma tecnologia formadora de hábito.
A matriz procura ajudá-lo a responder não: “Posso fisgar meus usuários?” mas em vez disso,
"Devo tentar?"
Para usar a Matriz de Manipulação (figura 36), o criador precisa fazer duas perguntas.
Primeiro, “Eu usaria o produto eu mesmo?” e segundo, “O produto ajudará os usuários a
melhorar suas vidas materialmente?”
Figura 36
Lembre-se, esta estrutura é para criar produtos formadores de hábitos, não bens
de uso único. Agora, vamos explorar os tipos de criadores que representam os quatro
quadrantes da Matriz de Manipulação.
O Facilitador
Quando você cria algo que você usaria e que acredita que melhora a vida do usuário, você está
facilitando um hábito saudável. É importante notar que só você pode decidir se realmente usaria o
produto ou serviço, e o que realmente significa “melhorar materialmente a vida do usuário” à luz do que
você está criando.
Se você estiver se contorcendo ao se fazer essas perguntas ou precisar qualificar ou justificar suas
respostas, PARE! Você falhou. Você precisa realmente querer usar o produto e acreditar que ele
beneficia materialmente sua vida, bem como a vida de seus usuários.
Uma exceção é se você tivesse sido um usuário em seus anos mais jovens. Por exemplo, no caso
de uma empresa de educação, você pode não precisar usar o serviço agora, mas tem certeza de que
o teria usado em um passado não tão distante. Observe, no entanto, que quanto mais longe você
estiver de seu antigo eu, menores serão suas chances de sucesso.
Ao criar um hábito para um usuário que não seja você, você não pode considerar
você mesmo um facilitador, a menos que tenha experimentado o problema em primeira mão.
Jake Harriman cresceu em uma pequena fazenda em West Virginia. Depois de se formar na
Academia Naval dos EUA, Harriman serviu como comandante de pelotão de infantaria e operações
especiais no Corpo de Fuzileiros Navais. Ele estava no Iraque durante a invasão de 2003 e liderou
homens em ferozes tiroteios com combatentes inimigos. Mais tarde, ele ajudou no socorro a desastres
na Indonésia e no Sri Lanka após o tsunami asiático de 2004.
Harriman diz que seu encontro com a extrema pobreza no exterior mudou sua vida.
Após sete anos e meio de serviço ativo, Harriman percebeu que as armas por si só não poderiam parar
os terroristas com a intenção de prejudicar os americanos. “Pessoas desesperadas cometem atos
desesperados”, diz Harriman. Após seu serviço, Harriman fundou a Nuru International, um
empreendimento social voltado para a pobreza extrema, mudando os hábitos das pessoas que vivem
em áreas rurais.
No entanto, exatamente como Harriman mudaria a vida das pessoas mais pobres do mundo não
estava claro para ele até que decidiu viver entre elas. No Quênia, ele descobriu que as práticas básicas
da agricultura moderna – como o espaçamento adequado das sementes – ainda não eram usadas.
Mas Harriman sabia que simplesmente ensinar novos comportamentos aos agricultores não seria
suficiente.
Em vez disso, baseando-se em sua própria educação rural e experiência de vida com os agricultores,
Harriman descobriu os obstáculos em seu caminho. Ele logo soube que a falta de acesso a
financiamento para sementes e fertilizantes de alta qualidade impedia os agricultores de utilizarem
técnicas de aumento de produtividade.
Hoje, Nuru está equipando agricultores no Quênia e na Etiópia, ajudando-os a crescer
da pobreza opressiva. Foi apenas tornando-se um de seus usuários que Harriman pôde projetar soluções
[cxx]
para atender às suas necessidades.
Embora seja um longo caminho da África ao Vale do Silício, as histórias bem documentadas dos
fundadores do Facebook e do Twitter revelam que eles provavelmente se veriam fazendo produtos no
quadrante facilitador. Hoje, uma nova geração de empresas está criando produtos para melhorar vidas
criando hábitos saudáveis.
Seja fazendo com que os usuários se exercitem mais, criando o hábito de registrar no diário ou melhorando
a postura das costas, essas empresas são administradas por empreendedores autênticos que desejam
desesperadamente que seus produtos existam, primeiro para satisfazer suas próprias necessidades.
Mas e se o uso de um produto bem-intencionado se tornar extremo, até prejudicial? E os usuários que
vão além da formação de hábitos, tornando-se viciados de pleno direito?
Em primeiro lugar, é importante reconhecer que a porcentagem de usuários que formam uma
dependência prejudicial é muito pequena. As estimativas da indústria para usuários patológicos até mesmo
das tecnologias mais viciantes, como jogos de caça-níqueis, o vício tende a se manifestar em pessoas com
[cxx]
No entanto, simplesmente descartar
um determinado
a questão como
tipo de
pequena
vício são
demais
apenas
para
umimportar
por cento.
descarta
perfil psicológico.
os problemas
muito reais causados pelo vício em tecnologia.
Pela primeira vez, no entanto, as empresas têm acesso a dados que podem ser usados para sinalizar
quais usuários estão usando demais seus produtos. Se as empresas optam por agir com base nesses
dados de forma a ajudar seus usuários é, obviamente, uma questão de responsabilidade corporativa. As
empresas que constroem tecnologias de formação de hábitos têm uma obrigação moral – e talvez um dia
um mandato legal – de informar e proteger os usuários que estão formando ligações insalubres com seus
produtos. Caberia aos empreendedores que construíssem produtos potencialmente viciantes definir
diretrizes para identificar e ajudar usuários viciados.
No entanto, para a esmagadora maioria dos usuários, o vício em um produto nunca será um problema.
Embora o mundo esteja se tornando um lugar potencialmente mais viciante, a maioria das pessoas tem a
capacidade de autorregular seus comportamentos.
O papel de facilitador cumpre a obrigação moral dos empreendedores que constroem um produto que
eles usarão e que eles acreditam que melhora materialmente a vida dos outros. Desde que tenham
procedimentos para auxiliar aqueles que formam vícios insalubres, o designer pode agir com a consciência
limpa. Para tomar liberdades com a famosa citação de Mahatma Gandhi, os facilitadores “constroem a
mudança que desejam ver no mundo”.
As ambições
altruístas inebriantes do mascate às vezes podem ultrapassar a realidade. Muitas vezes, designers de tecnologia
manipulativa têm uma forte motivação para melhorar a vida de seus usuários, mas quando pressionados, eles
admitem que não usariam suas próprias criações. Seus produtos mais sagrados do que você muitas vezes
tentam “gamificar” alguma tarefa que ninguém realmente quer fazer, inserindo incentivos comuns, como crachás
ou pontos que na verdade não têm valor para seus usuários.
Aplicativos de fitness, sites de caridade e produtos que afirmam transformar repentinamente o trabalho duro
em diversão geralmente se enquadram nesse quadrante. Mas possivelmente o exemplo mais comum de
vendedores ambulantes está na publicidade.
Inúmeras empresas se convencem de que estão fazendo campanhas publicitárias que os usuários vão
adorar. Eles esperam que seus vídeos se tornem virais e seus aplicativos de marca sejam usados diariamente.
Seus chamados “campos de distorção da realidade” os impedem de fazer a pergunta crítica: “Eu realmente
[cxxii]
acharia isso útil?” A resposta a essa pergunta
desconfortável é quase sempre “Não”, então eles distorcem seu pensamento até que possam imaginar um
usuário que eles acreditam que possa achar o anúncio valioso.
Melhorar materialmente a vida dos usuários é uma tarefa difícil, e tentar criar uma tecnologia persuasiva
que você mesmo não usa é incrivelmente difícil. Isso coloca os designers em grande desvantagem por causa
de sua desconexão com seus produtos e usuários. Não há nada de imoral em vender; na verdade, muitas
empresas que trabalham em soluções para outras o fazem por razões puramente altruístas.
É só que as chances de projetar produtos com sucesso para um cliente que você não conhece muito bem são
deprimentemente baixas. Os vendedores ambulantes tendem a não ter a empatia e os insights necessários
para criar algo que os usuários realmente desejam. Muitas vezes o projeto do vendedor resulta em uma perda
de tempo porque os projetistas não entenderam completamente seus usuários. Como resultado, ninguém acha
o produto útil.
The Entertainer Às
vezes, os fabricantes de produtos só querem se divertir. Se os criadores de uma tecnologia
potencialmente viciante fazem algo que eles usam, mas não podem em sã consciência afirmar
que melhora a vida dos usuários, eles estão fazendo entretenimento.
Entretenimento é arte e é importante por si só. A arte proporciona alegria, nos ajuda a ver
o mundo de forma diferente e nos conecta com a condição humana. Todas essas são
atividades importantes e antigas. O entretenimento, no entanto, possui atributos particulares
dos quais o empreendedor, funcionário e investidor devem estar atentos ao utilizar a Matriz
de Manipulação.
A arte é muitas vezes passageira; produtos que formam hábitos em torno do entretenimento
tendem a desaparecer rapidamente da vida dos usuários. Uma música de sucesso, repetida
várias vezes na mente, torna-se nostalgia depois de ser substituída pela próxima líder das
paradas. Um livro como este é lido e pensado por um tempo até que o próximo pedaço
interessante de doce cerebral apareça. Como aprendemos no capítulo sobre recompensas
variáveis, jogos como FarmVille e Angry Birds atraem os usuários, mas depois são relegados
para a lixeira de jogos junto com outros hiper-viciantes como Pac Man e Mario Bros.
O entretenimento é um negócio de sucessos porque o cérebro reage ao estímulo querendo

mais e mais dele, sempre faminto por novidades contínuas. Construir uma empresa com
desejos efêmeros é semelhante a correr em uma esteira rolante incessante: você precisa
acompanhar as demandas em constante mudança de seus usuários. Nesse quadrante, o
negócio sustentável não é puramente o jogo, a música ou o livro – o lucro vem de um sistema
de distribuição eficaz para levar esses produtos ao mercado enquanto ainda estão quentes e,
ao mesmo tempo, manter o pipeline cheio de novos lançamentos para alimentar um público
ansioso.
O Revendedor
Criar um produto que o designer não acredita que melhore a vida dos usuários e que ele mesmo
não usaria é chamado de exploração. Na ausência desses dois critérios, presumivelmente, a única
razão pela qual o designer está fisgando os usuários é ganhar dinheiro. Certamente há dinheiro a
ser ganho viciando usuários em comportamentos que fazem pouco mais do que extrair dinheiro; e
onde houver dinheiro, haverá alguém disposto a pegá-lo.
A pergunta é: esse alguém é você? Cassinos e traficantes de drogas oferecem aos usuários uma
bom tempo, mas quando o vício toma conta, a diversão acaba.
Em uma versão satírica da franquia FarmVille da Zynga, Ian Bogost criou o Cow Clicker, um
aplicativo do Facebook onde os usuários não faziam nada além de clicar incessantemente em vacas
[cxiii]
virtuais para ouvir um “mu” satisfatório. Bogost pretendia satirizar o FarmVille implementando
descaradamente a mesma mecânica de jogo e hacks virais que ele achava que seriam ridiculamente
óbvios para os usuários. Mas depois que o uso do aplicativo explodiu e algumas pessoas ficaram
assustadoramente obcecadas com o jogo, Bogost o desligou, trazendo o que ele chamou de “O
[cxxiv]
Cowpocalypse”.
Bogost comparou com razão a tecnologia viciante aos cigarros. Certamente, a necessidade
incessante de fumar no que já foi a maioria da população adulta dos EUA foi substituída por uma
compulsão quase igual de verificar constantemente nossos dispositivos. Mas, ao contrário do vício
em nicotina, as novas tecnologias oferecem uma oportunidade de melhorar drasticamente a vida
dos usuários. Como todas as tecnologias, os avanços recentes no potencial de formação de hábitos
da inovação digital têm efeitos positivos e negativos.
Mas se o inovador tem a consciência clara de que o produto melhora materialmente a vida das
pessoas – primeiro entre elas, a do designer – então o único caminho é seguir em frente. Com
exceção do um por cento viciado, os usuários têm a responsabilidade final por suas ações.
No entanto, como a marcha da tecnologia torna o mundo um lugar potencialmente mais viciante,
os inovadores precisam considerar seu papel. Levarão anos, talvez gerações, antes que a sociedade
desenvolva os anticorpos mentais para controlar novos hábitos; enquanto isso, muitos desses
comportamentos podem desenvolver efeitos colaterais prejudiciais. Por enquanto, os usuários
devem aprender a avaliar essas consequências ainda desconhecidas por si mesmos, enquanto os
criadores terão que conviver com as repercussões morais de como passam suas vidas profissionais.
Minha esperança é que a Matriz de Manipulação ajude os inovadores a considerar as implicações

dos produtos que eles criam. Talvez depois de ler este livro, você comece um novo negócio. Talvez
você se junte a uma empresa existente com uma missão com a qual está comprometido. Ou talvez
você decida que é hora de deixar seu emprego porque percebeu que ele não aponta mais na mesma
direção que seu
guia moral.
***
Para ajudar os designers de tecnologia de formação de hábitos a avaliar a moralidade por trás de
como eles manipulam os usuários, é útil determinar em qual das quatro categorias seu trabalho se
encaixa. Você é um facilitador, vendedor ambulante, animador ou revendedor?
- Os facilitadores usam seu próprio produto e acreditam que ele pode melhorar materialmente a
vida das pessoas. Eles têm a maior chance de sucesso porque entendem mais de perto as necessidades
de seus usuários.
- Os mascates acreditam que seu produto pode melhorar materialmente a vida das pessoas, mas
não o utilizam. Eles devem tomar cuidado com a arrogância e a inautenticidade que vem da construção
de soluções para pessoas que não entendem.
- Animadores usam seu produto, mas não acreditam que ele possa melhorar a vida das pessoas.
Eles podem ser bem-sucedidos, mas sem melhorar a vida dos outros de alguma forma, os produtos
do artista geralmente não têm poder de permanência.
- Os revendedores não usam o produto nem acreditam que ele possa melhorar a vida das pessoas.
Eles têm a menor chance de obter sucesso a longo prazo e muitas vezes se encontram em posições
moralmente precárias.
***
Faça isso
agora - Tome um minuto para considerar onde você cai na Matriz de Manipulação.
Você usa seu próprio produto ou serviço? Influencia comportamentos positivos ou
negativos? Como isso faz você se sentir? Pergunte a si mesmo se você se orgulha da
maneira como está influenciando o comportamento dos outros.
7. ESTUDO DE CASO: O APLICATIVO DA BÍBLIA
No capítulo anterior, exortei-o a ser um facilitador e a usar as ferramentas deste livro para melhorar
a vida de outras pessoas. Eu encorajei você a alinhar seu trabalho com um propósito que lhe dê
significado e ajude a cultivar significado para os outros.
Isso não é apenas um imperativo moral, é uma boa prática de negócios.
Os empreendedores mais conceituados são movidos pelo significado, uma visão de um bem
maior que os impulsiona. As startups são cansativas e apenas os mais afortunados perseveram
antes de encontrar o sucesso. Se você construir apenas para fama ou fortuna, provavelmente não
encontrará nenhum dos dois. Mas construa para o significado e você não pode errar.
O Modelo Hook é uma estrutura baseada na psicologia humana e um exame minucioso dos
produtos formadores de hábitos mais bem-sucedidos da atualidade. Agora que você tem uma
compreensão do modelo e da psicologia por trás do porquê fazemos as coisas que fazemos, vamos
estudar como tudo isso se junta em um dos aplicativos mais populares do mundo. Se você concorda
com a missão do aplicativo descrito abaixo, não é importante. A lição aqui é como uma empresa de
tecnologia criou um hábito de usuário, mantendo-se fiel ao chamado moral do fundador.
Não é sempre que um aplicativo tem o poder de manter alguém fora de um clube de strip. Mas,
de acordo com Bobby Gruenewald, CEO da YouVersion, foi exatamente isso que sua tecnologia fez.
Gruenewald diz que um usuário de seu aplicativo de versículos da Bíblia entrou em um negócio de
má reputação quando de repente, aparentemente fora do céu, ele recebeu uma notificação em seu
telefone. “Deus está tentando me dizer alguma coisa!”, Gruenewald lembrou o usuário dizendo.
“Acabei de entrar em um clube de strip-tease – e cara – a Bíblia acabou de me mandar uma
mensagem!”
Em julho de 2013, a YouVersion anunciou um marco monumental para o aplicativo, colocando-o
em um raro estrato de empresas de tecnologia. O aplicativo, simplesmente chamado
[cxxv]
“Bíblia” foi baixado para mais de 100 milhões de dispositivos e está crescendo.
Gruenewald diz que uma nova instalação ocorre a cada 1,3 segundos.
Em média, 66.000 pessoas abrem o aplicativo a cada segundo – e às vezes a taxa de abertura é
muito maior. Todos os domingos, diz Gruenewald, pregadores de todo o mundo dizem aos
congregados para “retirar suas Bíblias ou o aplicativo YouVersion. E, vemos um enorme pico.”
O mercado de aplicativos religiosos é ferozmente competitivo. A busca por “Bíblia” na Apple App
Store retorna 5.185 resultados. Mas entre todas as opções, a Bíblia do YouVersion parece ser a
escolhida, ficando no topo da lista e
com mais de 641.000 comentários.

Como a YouVersion passou a dominar a “palavra de Deus” digital? Acontece que há muito mais
por trás do sucesso do aplicativo do que zelo missionário. É um estudo de caso sobre como a
tecnologia pode mudar o comportamento ao combinar os princípios da psicologia do consumidor com
o que há de mais recente em análise de big data.
De acordo com especialistas do setor, a Bíblia YouVersion pode valer um pacote.
Jules Maltz, sócio geral da Institutional Venture Partners, me disse: “Como regra geral, uma empresa
desse tamanho pode valer US$ 200 milhões ou mais”.
Maltz deveria saber. Sua empresa anunciou um investimento em outro pré-receita
126
app, Snapchat, em uma avaliação de US$ 800 milhões em julho de 2013. Maltz justifica o preço
apontando para as avaliações por usuário de outras empresas de tecnologia, como Facebook,
Instagram e Twitter, cada uma das quais comandava somas de investimento astronômicas bem antes
de gerar lucro. Maltz foi rápido em acrescentar: “É claro que isso pressupõe que a empresa pode
monetizar por meio de publicidade”.
No começo
Gruenewald é um homem de raciocínio rápido e fala rápida. Durante nossa conversa, ele puxou
estatísticas em tempo real, parando no meio da frase sempre que dados relevantes piscavam em
sua tela. Enquanto Gruenewald fala sobre as melhores práticas de desenvolvimento de aplicativos
móveis, preciso interrompê-lo ocasionalmente para fazer perguntas esclarecedoras. Minhas palavras
tropeçam em seu entusiasmo enquanto ele testemunha o que aprendeu construindo seu aplicativo.
Ele fala números de retenção de usuários com o mesmo entusiasmo que eu imagino que ele possa
proclamar as escrituras.
“Ao contrário de outras empresas, quando começamos, não estávamos construindo um leitor da
Bíblia para estudantes do seminário. O YouVersion foi projetado para ser usado por todos, todos os
dias”, diz Gruenewald, atribuindo grande parte do sucesso do aplicativo a um foco incansável na
criação de leitores habituais da Bíblia. O sucesso do aplicativo da Bíblia é dividido na linguagem de
formação de hábitos mais comumente vista em livros de psicologia. As “pistas”, “comportamentos” e
“recompensas” da comunhão com o Senhor estão apontadas e prontas para nossa discussão.
“Guias de estudo bíblico não são novidade”, diz Gruenewald. “As pessoas os usavam com caneta
e papel muito antes de nós aparecermos.” Mas logo descubro que o aplicativo da Bíblia é muito mais
do que um guia de estudo móvel.
Na verdade, a primeira versão do YouVersion não era móvel. “Nós começamos originalmente
como um site de desktop, mas isso realmente não engajou as pessoas na Bíblia. Não foi até que
tentamos uma versão móvel que notamos uma diferença nas pessoas, incluindo nós mesmos,
voltando-se mais para a Bíblia porque estava em um dispositivo que sempre tinham com eles.”
Isso não é surpreendente. O Modelo de Comportamento Fogg (capítulo três) observa que para
para que uma ação ocorra, os usuários devem receber um gatilho e ter motivação e
capacidade suficientes para completá-la. Se algum desses elementos estiver ausente ou
inadequado no momento em que o gatilho surgir, a ação não ocorrerá.
A onipresença do aplicativo da Bíblia o torna muito mais acessível do que seu
predecessor no site, dando aos usuários a capacidade de abrir o aplicativo móvel quando
acionado pelas instruções do pastor ou quando se sentem inspirados em outros momentos
do dia. Seus usuários o levam a todos os lugares, lendo as escrituras até mesmo nos
lugares mais não santificados. A empresa revelou que 18% dos leitores relatam usar o
[cxxvii]
aplicativo da Bíblia no banheiro.
Como formar um hábito de

Deus Gruenewald reconhece que seu aplicativo da Bíblia teve a sorte de estar entre os
primeiros de seu tipo na gênese da App Store em 2008. Para aproveitar a recém-criada
App Store, Gruenewald rapidamente converteu seu site em um aplicativo móvel otimizado
para leitura. O aplicativo pegou a maré alta, mas logo uma onda de competição se seguiu.
Para que seu aplicativo reinasse supremo, Gruenewald precisava fisgar os usuários
rapidamente.
É quando Gruenewald diz que implementou um plano – na verdade, muitos planos.
Uma assinatura do aplicativo da Bíblia é sua seleção de mais de 400 planos de leitura -
uma espécie de iTunes devocional, atendendo a um público com diversos gostos,
problemas e línguas. Dado meu interesse pessoal e pesquisa sobre tecnologia de formação
de hábitos, decidi iniciar meu próprio plano de leitura da Bíblia. Um plano intitulado “Vícios”
parecia apropriado.
Para aqueles que ainda precisam formar uma rotina em torno do estudo bíblico, os
planos de leitura fornecem estrutura e orientação. “Certas seções da Bíblia podem ser
difíceis para as pessoas passarem”, admite Gruenewald. “Ao oferecer planos de leitura
com diferentes pequenas seções da Bíblia todos os dias, ajuda a impedir que [os leitores]
desistam.”
O aplicativo separa e sequencia o texto, separando-o em pedaços pequenos. Ao analisar
as leituras em porções digeríveis do tamanho de uma bolacha de comunhão, o aplicativo
concentra o cérebro do leitor na pequena tarefa em mãos, evitando a intimidação de ler o
livro inteiro.
Holy Triggers
Cinco anos de testes e ajustes ajudaram a equipe de Gruenewald a descobrir o que
funciona melhor. Hoje, os planos de leitura do aplicativo da Bíblia são ajustados à perfeição
imaculada e Gruenewald aprendeu que a frequência de uso é primordial.
“Sempre focamos na leitura diária. Toda a nossa estrutura de planos foca no engajamento
diário.”
Para fazer com que os usuários abram o aplicativo todos os dias, Gruenewald se certifica de enviar
dicas eficazes – como a notificação enviada ao pecador no clube de strip. Mas Gruenewald admite que
se deparou com o poder de bons gatilhos. “No começo, estávamos muito preocupados em enviar
notificações às pessoas. Não queríamos incomodá-los muito.”
Para testar o quanto os usuários cruzados estavam dispostos a suportar, Gruenewald decidiu fazer
um experimento. “No Natal, enviamos às pessoas uma mensagem do aplicativo.
Apenas um 'Feliz Natal' em vários idiomas.” A equipe estava preparada para ouvir usuários descontentes
incomodados com a mensagem. “Tínhamos medo de que as pessoas desinstalassem o aplicativo”, diz
Gruenewald. “Mas aconteceu exatamente o contrário. As pessoas tiraram fotos da notificação em seus
telefones e começaram a compartilhá-las no Instagram, Twitter e Facebook. Eles sentiram que Deus
estava estendendo a mão para eles.”
Hoje, diz Gruenewald, os gatilhos desempenham um papel importante em todos os planos de leitura.
No meu próprio plano, recebo uma notificação diária - um gatilho externo de propriedade - no meu
telefone. Ele simplesmente diz: “Não se esqueça de ler seu plano de leitura de Vícios”. Ironicamente, o
vício que estou tentando curar é minha dependência de aparelhos digitais, mas que diabos, vou cair do
vagão só desta vez.
Caso eu de alguma forma evite a primeira mensagem, um crachá vermelho sobre um pequeno ícone
da Bíblia Sagrada no meu telefone me avisa novamente. Se eu esquecer de iniciar o primeiro dia de um
plano, receberei uma mensagem sugerindo que talvez eu deva tentar um plano diferente e menos
desafiador. Também tenho a opção de receber o verso por e-mail. E se eu escorregar e perder alguns
dias, outro e-mail me lembra de voltar aos trilhos.
O aplicativo da Bíblia também vem com uma espécie de congregação virtual. Os membros do site
tendem a enviar palavras de incentivo uns aos outros, gerando ainda mais gatilhos. Segundo o
publicitário da empresa, “os e-mails da comunidade podem servir de empurrão para abrir o aplicativo”.
Esses gatilhos externos baseados em relacionamento estão em toda parte no aplicativo da Bíblia e são
uma das chaves para manter os usuários envolvidos.
Glory Be in the Data A

equipe de Gruenewald analisa dados comportamentais coletados de milhões de leitores para entender
melhor o que os usuários desejam do aplicativo. “Temos tantos dados fluindo pelo nosso sistema”, diz
Gruenewald. Os dados revelam insights importantes sobre o que impulsiona a retenção de usuários. No
topo da lista de aprendizados está a importância da “facilidade de uso”, que surgiu ao longo de nossa
conversa.
Em linha com o trabalho de psicólogos, desde o psicólogo da Gestalt Kurt Lewin até pesquisadores
modernos, o aplicativo usa o princípio de que, ao tornar uma ação pretendida mais fácil de ser realizada,
as pessoas a farão com mais frequência.
O aplicativo da Bíblia foi projetado para tornar a absorção da Palavra o mais fácil possível. Por
exemplo, para facilitar a adoção do hábito do aplicativo da Bíblia, os usuários que
prefira ouvir do que ler, basta tocar em um pequeno ícone para reproduzir uma faixa de áudio lida
com a bravata dramática do próprio Charlton Heston.
Gruenewald diz que seus dados também revelaram que mudar a ordem da Bíblia, colocando
as seções mais interessantes antecipadamente e salvando as partes chatas para mais tarde,
aumentou as taxas de conclusão. Além disso, os planos de leitura diária são mantidos com um
simples pensamento inspirador e alguns versos curtos para os recém-chegados. A ideia é colocar
os neófitos no ritual por alguns minutos todos os dias até que a rotina se torne uma faceta de sua
vida cotidiana.
Recompensas do Senhor
Gruenewald diz que a conexão que as pessoas têm com as escrituras explora emoções profundas
que “precisamos usar com responsabilidade”. Os leitores que têm o hábito de usar o aplicativo
recorrem a ele não apenas quando veem uma notificação em seu telefone, mas também sempre
que se sentem deprimidos e precisam de uma maneira de levantar o ânimo.
“Acreditamos que a Bíblia é uma maneira de Deus falar conosco”, diz Gruenewald.
“Quando as pessoas veem um versículo, elas veem sabedoria ou verdade que podem aplicar em
suas vidas ou em uma situação pela qual estão passando.” Os céticos podem chamar isso de
“validação subjetiva” e os psicólogos chamam de “Efeito Forer”, mas para os fiéis, isso equivale a
se comunicar pessoalmente com Deus.
Ao abrir o aplicativo da Bíblia, encontro um versículo especialmente selecionado esperando
por mim sobre o tema “Vícios”. Com apenas dois toques, estou lendo 1 Tessalonicenses 5:11 –
encorajamento para as “crianças do dia”, implorando-lhes com as palavras “sejamos sóbrios”. É
fácil ver como essas palavras reconfortantes podem servir como uma espécie de prêmio
embrulhado dentro do aplicativo, ajudando os leitores a se sentirem melhor.
Gruenewald diz que seu aplicativo da Bíblia também oferece um elemento de mistério e
variabilidade. “Uma mulher ficava acordada até pouco depois da meia-noite para saber que
versículo havia recebido para ela no dia seguinte”, diz Gruenewald. O desconhecido – neste caso,
qual versículo será escolhido para o leitor e como ele se relaciona com sua luta pessoal – torna-
se um importante impulsionador do hábito da leitura.
Quanto à minha própria recompensa, depois de terminar meu verso, recebi a afirmação de um
satisfatório “Dia Completo!” tela. Uma marca de verificação apareceu perto da escritura que eu
havia lido e outra foi colocada no calendário do meu plano de leitura. Pular um dia significaria
quebrar a cadeia de dias marcados, empregando o que os psicólogos chamam de “efeito de
progresso dotado” – uma tática também usada por designers de videogames para incentivar a
progressão.
Por mais viciantes que os planos de leitura do aplicativo da Bíblia possam ser, eles não são
para todos. Na verdade, Gruenewald relata que a maioria dos usuários baixou o aplicativo, mas
nunca se registra para uma conta no YouVersion. Milhões optam por não seguir nenhum plano,
optando por usar o aplicativo como substituto de suas Bíblias de papel. Mas para
Gruenewald, usar o aplicativo dessa maneira combina bem com ele. Leitores não registrados ainda
estão ajudando a expandir o aplicativo. Na verdade, as mídias sociais estão cheias de 200.000
conteúdos compartilhados do aplicativo a cada 24 horas.
Para ajudar o aplicativo a se espalhar, um novo versículo cumprimenta o leitor na primeira página.
Abaixo do versículo, um grande botão azul diz: “Compartilhe o versículo do dia”. Um clique e a
escritura diária é enviada para o Facebook ou Twitter.
Os motivadores por trás das escrituras lidas recentemente não foram amplamente estudados.
No entanto, uma razão pode ser a recompensa de retratar-se de uma forma positiva,
cxxviii
também conhecido como o "humilde". Uma meta-análise de Harvard intitulada
“Divulgar informações sobre o eu é intrinsecamente recompensador” descobriu que o ato “envolve
[cxxix]
mecanismos neurais e cognitivos associados à recompensa”. Na
verdade, compartilhar é tão bom que um estudo descobriu que “indivíduos estavam dispostos a abrir
mão de dinheiro para divulgar sobre si mesmos”.
Há muitas oportunidades de compartilhar versículos de dentro do aplicativo da Bíblia, mas um dos
canais de distribuição mais eficazes de Gruenewald não é online, mas em filas – ou seja, nos bancos
onde os frequentadores da igreja se sentam lado a lado todas as semanas.
“As pessoas falam sobre o aplicativo porque o usam cercadas de pessoas que perguntam sobre
ele”, diz Gruenewald. O aplicativo sempre vê um pico de novos downloads aos domingos, quando as
pessoas têm maior probabilidade de compartilhá-lo através do boca a boca.
No entanto, nada sinaliza o reinado do aplicativo da Bíblia de Gruenewald como alguns pregadores
passaram a depender dele. O YouVersion permite que líderes religiosos insiram seus sermões no
aplicativo para que seus fiéis possam acompanhar em tempo real - livro, versículo e passagem - tudo
sem virar uma página. Uma vez que o líder da igreja é fisgado, a congregação certamente o seguirá.
Usar o aplicativo da Bíblia na igreja não só tem o benefício de impulsionar o crescimento, mas
também cria compromisso. Toda vez que os usuários destacam um versículo, adicionam um
comentário, criam um favorito ou compartilham do aplicativo, eles investem nele.
Conforme descrito em um capítulo anterior, Dan Ariely e Michael Norton mostraram o efeito que
pequenas quantidades de trabalho têm na forma como as pessoas valorizam vários produtos. Este
“efeito IKEA” ilustra a conexão entre trabalho e valor percebido.
É razoável pensar que quanto mais leitores colocam no aplicativo da Bíblia na forma de pequenos
investimentos, mais ele se torna um repositório de sua história de adoração. Como um livro com
orelhas de cachorro, cheio de idéias e sabedoria rabiscadas, o aplicativo se torna um bem precioso
que não será facilmente descartado. Quanto mais leitores usam o aplicativo da Bíblia, mais valioso
ele se torna para eles. Mudar para uma Bíblia digital diferente - Deus me livre - torna-se menos
provável a cada nova revelação que os usuários digitam (ou extraem) no aplicativo, protegendo ainda
mais o YouVersion's
domínio.
Gruenewald afirma que não está competindo com ninguém, mas às vezes ele fala
sobre as categorias da App Store onde seu aplicativo tem uma classificação alta.
O lugar de seu aplicativo no topo das paradas parece seguro agora que a Bíblia
ultrapassou sua instalação de 100 milhões. Mas Gruenewald planeja continuar
vasculhando os terabytes de dados em busca de novas maneiras de aumentar o alcance
de seu aplicativo e tornar sua versão da Bíblia ainda mais viciante. Para suas dezenas de
milhões de usuários regulares, o aplicativo de Gruenewald é uma dádiva de Deus.
***
- O aplicativo da Bíblia era muito menos atraente como um site de desktop. O celular
interface aumentou a acessibilidade e o uso, fornecendo acionadores frequentes.
- O aplicativo da Bíblia aumenta a capacidade de ação dos usuários, antecipando
conteúdo interessante e fornecendo uma versão de áudio alternativa.
- Ao separar os versículos em pequenos pedaços, os usuários acham a Bíblia mais
fácil de ler diariamente. Não saber qual será o próximo versículo adiciona uma recompensa
variável.
- Cada anotação, marcador e destaque armazena dados (e valor) no aplicativo,
comprometendo ainda mais os usuários.
8. TESTE DE HÁBITOS E ONDE PROCURAR OPORTUNIDADES DE FORMAÇÃO DE HÁBITOS
Agora que você tem uma compreensão do Modelo Hook e refletiu sobre a moralidade de
influenciar o comportamento do usuário, é hora de começar a trabalhar. Executar sua ideia pelas
quatro fases do modelo o ajudará a descobrir possíveis pontos fracos no potencial de formação
de hábitos do seu produto.
O gatilho interno de seus usuários frequentemente os leva a agir? O seu gatilho externo está
sinalizando para eles quando eles estão mais propensos a agir? Seu design é simples o
suficiente para facilitar a ação? A recompensa satisfaz a necessidade de seus usuários, deixando-
os querendo mais? Seus usuários investem um pouco de trabalho no produto, armazenando
valor para melhorar a experiência de uso e carregando o próximo gatilho?
Ao identificar onde sua tecnologia está faltando, você pode se concentrar no desenvolvimento
melhorias para o seu produto onde é mais importante.
Teste de hábitos
Seguindo as seções “Faça isso agora” nos capítulos anteriores, você deve ter conhecimento
suficiente para prototipar seu produto. Mas simplesmente ter ideias não é suficiente, e criar
hábitos de usuário geralmente é mais fácil falar do que fazer. O processo de desenvolvimento de
tecnologias bem-sucedidas de formação de hábitos requer paciência e persistência. O Hook
Model pode ser uma ferramenta útil para filtrar ideias ruins com baixo potencial de hábito, bem
como uma estrutura para identificar espaço para melhorias em produtos existentes. No entanto,
após o designer formular novas hipóteses, não há como saber quais ideias funcionarão sem testá-
las com usuários reais.
Construir um produto formador de hábito é um processo iterativo e requer análise do

comportamento do usuário e experimentação contínua. Como você pode implementar os conceitos
deste livro para medir a eficácia do seu produto na construção de hábitos do usuário?
Através de meus estudos e discussões com empreendedores nas empresas formadoras de

hábitos mais bem-sucedidas de hoje, destilei esse processo no que chamo de “Teste de Hábito”.
É um processo inspirado na metodologia construir-medir-aprender defendida pelo movimento de
startup enxuta. O teste de hábitos oferece insights e dados acionáveis para informar o design de
produtos formadores de hábitos. Isso ajuda a esclarecer quem são seus devotos, quais partes do
seu produto são viciantes (se houver) e por que esses aspectos do seu produto estão mudando
o comportamento do usuário.
O Teste de Hábito nem sempre exige um produto vivo; no entanto, pode ser difícil tirar
conclusões claras sem uma visão abrangente de como as pessoas estão usando seu sistema.
As etapas a seguir pressupõem que você tenha um produto, usuários e dados significativos para
explorar.
Passo 1: Identificar
A pergunta inicial para o Teste de Hábito é “Quem são os usuários habituais do produto?”
Lembre-se, quanto mais frequentemente seu produto for usado, maior a probabilidade de formar
um hábito de usuário.
Primeiro, defina o que significa ser um usuário dedicado. Com que frequência “deve-se” usar
seu produto? A resposta a esta pergunta é muito importante e pode mudar amplamente sua
perspectiva. Dados disponíveis publicamente de produtos ou soluções semelhantes podem ajudar
a definir seus usuários e metas de engajamento. Se os dados não estiverem disponíveis,
suposições educadas devem ser feitas – mas seja realista e honesto.
Se você estiver criando um aplicativo de rede social como o Twitter ou o Instagram, espere
que os usuários habituais visitem o serviço várias vezes ao dia. Por outro lado, você não deve
esperar que os usuários de um site de recomendação de filmes como o Rotten Tomatoes visitem
mais de uma ou duas vezes por semana (já que suas visitas
vem logo após ver um filme ou pesquisar um para assistir). Não venha com uma previsão excessivamente
agressiva que só leve em conta os uber-usuários; você está procurando uma estimativa realista para
calibrar com que frequência os usuários típicos irão interagir com seu produto.
Depois de saber com que frequência os usuários devem usar seu produto, analise os números e
identifique quantos e quais tipos de usuários atendem a esse limite. Como prática recomendada, use a
análise de coorte para medir as mudanças no comportamento do usuário por meio de futuras iterações
do produto.
Etapa 2: Codificar
Esperamos que você tenha identificado alguns usuários que atendem aos critérios de usuários habituais.
Mas quantos usuários são suficientes? Minha regra de ouro é cinco por cento. Embora sua taxa de
usuários ativos precise ser muito maior para sustentar seus negócios, essa é uma boa referência inicial.
No entanto, se pelo menos cinco por cento de seus usuários não acharem seu produto valioso o
suficiente para usar tanto quanto você previu, você pode ter um problema.
Ou você identificou os usuários errados ou seu produto precisa voltar à prancheta. Mas se você
ultrapassou essa barra e identificou seus usuários habituais, o próximo passo é codificar as etapas que
eles deram usando seu produto para entender o que os fisgou.
Os usuários irão interagir com seu produto de maneiras ligeiramente diferentes. Mesmo que você
tenha um fluxo de usuários padrão, a forma como os usuários interagem com seu produto cria uma
impressão digital exclusiva. De onde vêm os usuários, as decisões tomadas ao se registrar e o número
de amigos que usam o serviço são apenas alguns dos comportamentos que ajudam a criar um padrão
reconhecível. Peneire os dados para determinar se surgem semelhanças. Você está procurando um
“Caminho de Hábito” — uma série de ações semelhantes compartilhadas por seus usuários mais fiéis.
Por exemplo, em seus primeiros dias, o Twitter descobriu que, uma vez que novos usuários seguiam
30 outros membros, eles atingiam um ponto de inflexão que aumentava drasticamente as chances de
[cxxx]
continuarem usando o site.
Cada produto tem um conjunto diferente de ações que os usuários dedicados realizam; o objetivo de
encontrar o caminho do hábito é determinar qual dessas etapas é crítica para criar usuários dedicados
para que você possa modificar a experiência para incentivar esse comportamento.
Etapa 3: modificar
Armado com novos insights, é hora de revisitar seu produto e identificar maneiras de atrair novos
usuários para o mesmo caminho de hábito seguido pelos devotos. Isso pode incluir uma atualização no
funil de registro, alterações de conteúdo, remoção de recursos ou maior ênfase em um recurso existente.
O Twitter usou os insights obtidos
a etapa anterior para modificar seu processo de integração, incentivando os novos usuários a
começarem imediatamente a seguir os outros.
O Teste de Hábito é um processo contínuo que você pode implementar com cada novo
recurso e iteração do produto. Rastrear usuários por coorte e comparar sua atividade com
usuários habituais deve orientar como os produtos evoluem e melhoram.
Descobrindo Oportunidades de Formação de

Hábitos O processo de Teste de Hábitos requer que o designer de produto tenha um produto
existente para testar. Mas onde você pode procurar para encontrar experiências potencialmente
formadoras de hábitos maduras para novas soluções tecnológicas?
Quando se trata de desenvolver novos produtos, não há garantias. Além de criar um produto
envolvente, conforme descrito neste livro, as startups também devem encontrar uma maneira de
monetizar e crescer. Embora este livro não abranja modelos de negócios para entregar valor ao
cliente ou métodos para aquisição lucrativa de clientes, ambos são componentes necessários de
qualquer negócio bem-sucedido. Várias coisas devem dar certo para que uma nova empresa
tenha sucesso, e formar hábitos de usuário é apenas uma delas.
Como vimos no capítulo seis, ser um “facilitador” não é apenas um imperativo moral, mas
também contribui para melhores práticas de negócios. Criar um produto que o designer usa e
acredita que melhora materialmente a vida das pessoas aumenta as chances de entregar algo
que as pessoas desejam. Por isso, o primeiro lugar para o empreendedor ou designer buscar
novas oportunidades é no espelho. Paul Graham aconselha os empreendedores a deixar para
trás as ideias de negócios que soam sexy e, em vez disso, construir para suas próprias
necessidades: “Em vez de perguntar 'qual problema devo resolver?' pergunte 'qual problema eu
[cxxxi]
gostaria que outra pessoa resolvesse para mim?'”

Estudar suas próprias necessidades pode levar a descobertas notáveis e novas ideias porque
o designer sempre tem uma linha direta com pelo menos um usuário – ele mesmo. Por exemplo,
o Buffer, um serviço para postar atualizações em redes sociais, foi inspirado pelas observações
perspicazes de seu fundador sobre seu próprio comportamento.
[cxxxii]
O Buffer foi fundado em 2010 e agora é usado por mais de 1,1 milhão de pessoas. Seu
[cxxxiii]
fundador, Joel Gascoigne, descreveu o início da empresa em uma entrevista.

“A ideia do Buffer veio a mim depois de usar o Twitter por cerca de 1,5 anos. Comecei a
compartilhar links para postagens de blogs e citações que achei inspiradoras, e descobri que
meus seguidores pareciam gostar muito desses tipos de tweets. Muitas vezes eu recebia retuítes
ou acabava tendo uma ótima conversa em torno da postagem ou citação do blog. Foi quando
decidi que queria compartilhar esse tipo de conteúdo com mais frequência, pois as conversas
que estavam sendo desencadeadas me permitiam entrar em contato com algumas pessoas
super inteligentes e interessantes.”
Gascoigne continua: “Então, com meu objetivo de compartilhar mais postagens no blog e
citações, comecei a fazer manualmente. Percebi rapidamente que seria muito mais eficiente
agendar esses tweets para o futuro, então comecei a usar alguns clientes do Twitter disponíveis
para fazer isso. A principal dor que encontrei aqui foi que eu teria que escolher a data e hora
exatas para o tweet e, na realidade, tudo o que eu queria fazer era tuitar 'cinco vezes por dia'.
Eu só queria que os tweets fossem espalhados para que eu não compartilhasse todos ao mesmo
tempo quando fazia minha leitura diária. Por um tempo, usei um bloco de notas e acompanhei
quando havia agendado tweets, para que pudesse tentar twittar cinco vezes por dia. Isso se
tornou bastante complicado, e assim nasceu minha ideia: eu queria tornar o agendamento de
tweets 'x vezes ao dia' tão fácil quanto twittar regularmente. ”
A história de Gascoigne é um exemplo clássico de um fundador coçando sua própria coceira.

Ao usar as soluções existentes, ele reconheceu uma discrepância entre o que elas ofereciam e
a solução de que precisava. Ele identificou onde as etapas poderiam ser removidas de outros
produtos que ele usou e criou uma maneira mais simples de fazer seu trabalho.
A introspecção cuidadosa pode descobrir oportunidades para a construção de produtos
formadores de hábitos. Ao longo do dia, pergunte a si mesmo por que você faz ou não faz certas
coisas e como essas tarefas podem ser facilitadas ou mais gratificantes.
Observar seu próprio comportamento pode inspirar o próximo produto formador de hábito ou
informar uma melhoria revolucionária em uma solução existente. Abaixo, você encontrará outros
focos de oportunidades de inovação - pense neles como atalhos para descobrir comportamentos
existentes que estão prontos para o desenvolvimento de negócios bem-sucedido com base na
formação de novos hábitos de usuário.
Comportamentos
Nascentes Às vezes, tecnologias que parecem atender a um nicho vão se tornar mainstream.
Comportamentos que começam com um pequeno grupo de usuários podem se expandir para uma
população mais ampla, mas somente se atenderem a uma necessidade ampla. No entanto, o fato
de a tecnologia ser usada inicialmente apenas por uma pequena população muitas vezes leva os
observadores a descartar o verdadeiro potencial do produto.
Um número impressionante de inovações que mudaram o mundo foi descartado como meras
novidades com apelo comercial limitado. A câmera Brownie de George Eastman, pré-carregada
com um rolo de filme e vendida por apenas US$ 1, foi originalmente comercializada como um
[cxxxiv]
brinquedo de criança.
Fotógrafos de estúdio estabelecidos viam o dispositivo como pouco mais do
que um brinquedo barato.
A invenção do telefone também foi descartada no início. Sir William Preece, o engenheiro-chefe
do British Post Office, declarou: "Os americanos precisam do telefone, mas nós não. Temos muitos
mensageiros".
[cxxxv]
Em 1911, Ferdinand Foch o futuro comandante-em-chefe dos exércitos aliados

[cxxxvi]
na Primeira Guerra Mundial disse: "Aviões são brinquedos interessantes, mas sem valor militar."
Em 1957, o editor de livros de negócios da Prentice Hall disse ao seu editor: “Eu viajei por todo
o país e conversei com as melhores pessoas, e posso garantir que o processamento de dados é
uma moda que não vai durar. o ano."
A própria Internet, e cada onda sucessiva de inovação, tem recebido continuamente críticas por
sua incapacidade de ganhar apelo de massa. Em 1995, Clifford Stoll escreveu um artigo da
Newsweek intitulado “A Internet? Bah!” onde declarou: “A verdade é que nenhum banco de dados
online substituirá seu jornal diário…” Stoll continuou: “...em breve compraremos livros e jornais
diretamente pela Internet. Ah, claro.
[13]
Mas é claro que agora lemos livros e jornais pela Internet. Quando as tecnologias são novas, as
pessoas geralmente são céticas. Velhos hábitos custam a morrer e poucas pessoas têm a visão de
ver como as novas inovações acabarão mudando suas rotinas. No entanto, ao olhar para os
primeiros adeptos que já desenvolveram comportamentos nascentes, empreendedores e designers
podem identificar casos de uso de nicho, que podem ser levados ao mainstream.
Por exemplo, em seus primeiros dias, o Facebook era usado apenas por estudantes de Harvard.
O serviço imitava um comportamento off-line familiar a todos os estudantes universitários da época:
examinar um livro impresso de rostos e perfis de estudantes. Depois de encontrar popularidade em
Harvard, o Facebook foi lançado para outras escolas da Ivy League e depois para estudantes
universitários em todo o país. Em seguida, vieram os alunos do ensino médio e, mais tarde,
funcionários de empresas selecionadas. Finalmente, em setembro de 2006, o Facebook foi
aberta ao mundo. Hoje, o Facebook é usado por mais de um bilhão de pessoas. O que
começou como um comportamento nascente em um campus tornou-se um fenômeno
global atendendo à necessidade humana fundamental de conexão com os outros.
Conforme discutido no início do livro, muitas tecnologias de formação de hábito começam
como “vitaminas” – produtos agradáveis que, com o tempo, se tornam “analgésicos”
obrigatórios, aliviando uma coceira ou dor. É revelador que tantas tecnologias e empresas
inovadoras, de aviões a Airbnb, tenham sido inicialmente descartadas pelos críticos como
brinquedos ou nichos de mercado. Procurar comportamentos incipientes entre os primeiros
a adotar muitas vezes pode descobrir novas oportunidades de negócios valiosas.
Habilitando tecnologias
Mike Maples Jr., um investidor “super-anjo” do Vale do Silício, compara a tecnologia ao surfe em
ondas grandes. Em 2012, Maples escreveu no blog: “Na minha experiência, a cada década, vemos
uma grande nova onda de tecnologia. Quando eu estava no ensino médio, foi a revolução do PC.
Fiz minha carreira como empreendedor no final da onda cliente/servidor e nas fases iniciais da onda
Internet. Hoje, estamos na fase de adoção em massa da onda das redes sociais. Estou obcecado
com essas ondas de tecnologia e passei muito tempo estudando como elas se desenvolvem e quais
padrões podem ser observados.”
Maples acredita que as ondas de tecnologia seguem um padrão de três fases: “Eles começam
com infraestrutura. Os avanços na infraestrutura são as forças preliminares que permitem que uma
grande onda se acumule. À medida que a onda começa a se acumular, tecnologias e plataformas
capacitadoras criam a base para novos tipos de aplicativos que fazem com que uma onda crescente
alcance penetração massiva e adoção do cliente.
Eventualmente, essas ondas atingem a crista e diminuem, abrindo caminho para o próximo encontro
[cxxxviii]
onda tomar forma.”
Empreendedores em busca de janelas de oportunidade deveriam considerar a metáfora de
Maples. Onde quer que novas tecnologias de repente facilitem um comportamento, nascem novas
possibilidades. Muitas vezes, a criação de uma nova infraestrutura abre caminhos imprevistos para
tornar outras ações mais simples ou mais gratificantes. Por exemplo, a Internet foi possibilitada pela
primeira vez por causa da infraestrutura encomendada pelo governo dos Estados Unidos durante a
Guerra Fria. Então, habilitar tecnologias como modems dial-up e, mais tarde, conexões de Internet
de alta velocidade, forneceram acesso à web. E, finalmente, HTML, navegadores da Web e
mecanismos de pesquisa - a camada de aplicativo - possibilitaram a navegação na World Wide
Web. Em cada estágio sucessivo, tecnologias capacitadoras anteriores permitiram que novos
comportamentos e negócios florescessem.
A identificação de áreas em que uma nova tecnologia torna o ciclo do Hook Model mais rápido,
mais frequente ou mais recompensador fornece um terreno fértil para o desenvolvimento de novos
produtos formadores de hábitos.
Mudança de interface
Mudanças tecnológicas muitas vezes criam oportunidades para construir novos ganchos. No
entanto, às vezes, nenhuma mudança de tecnologia é necessária. Muitas empresas obtiveram
sucesso na condução da formação de novos hábitos, identificando como as mudanças nas
interações dos usuários podem criar novas rotinas.
Sempre que ocorrer uma grande mudança na maneira como as pessoas interagem com a
tecnologia, espere encontrar muitas oportunidades maduras para a colheita. Mudanças na
interface de repente tornam todos os tipos de comportamentos mais fáceis. Subsequentemente,
quando o esforço necessário para realizar uma ação diminui, o uso tende a explodir.
Uma longa história de empresas de tecnologia fez suas fortunas descobrindo segredos
comportamentais tornados visíveis por causa de uma mudança na interface. A Apple e a
Microsoft conseguiram transformar terminais desajeitados em interfaces gráficas de usuário
acessíveis aos consumidores comuns. O Google simplificou a interface de pesquisa em
comparação com os concorrentes com muitos anúncios e difíceis de usar, como o Yahoo! e
Lycos. O Facebook e o Twitter transformaram novos insights comportamentais em interfaces
que simplificaram as interações sociais online. Em cada caso, uma nova interface facilitou uma
ação e revelou verdades surpreendentes sobre o comportamento do usuário.
Mais recentemente, o Instagram e o Pinterest capitalizaram os insights comportamentais
trazidos pelas mudanças na interface. A capacidade do Pinterest de criar uma tela rica de
imagens - utilizando o que eram então mudanças de interface de ponta - revelou novos insights
sobre a natureza viciante de um catálogo online. Para o Instagram, a mudança de interface
foram câmeras integradas em smartphones. O Instagram descobriu que seus filtros de baixa
tecnologia faziam fotos de smartphones de qualidade relativamente baixa parecerem ótimas. De
repente, tirar boas fotos com seu telefone ficou mais fácil e o Instagram usou seus insights
recém-descobertos para recrutar um exército de usuários raivosos.
Tanto com o Pinterest quanto com o Instagram, equipes pequenas geraram um enorme valor –
não superando desafios técnicos difíceis, mas resolvendo problemas comuns de interação. Da
mesma forma, a rápida ascensão de dispositivos móveis, incluindo tablets, gerou uma nova
revolução nas mudanças de interface – e uma nova geração de produtos e serviços de
inicialização projetados em torno das necessidades e comportamentos dos usuários móveis.
Para descobrir onde as interfaces estão mudando, Paul Buchheit, sócio da Y Combinator,
[cxxxix]
incentiva os empreendedores a “viver no futuro”. Uma profusão de
mudanças de interface está a apenas alguns anos de distância. Tecnologias vestíveis como o
Google Glass, os óculos de realidade virtual Oculus Rift e o relógio Pebble prometem mudar a
forma como os usuários interagem com os mundos real e digital. Ao antecipar onde as interfaces
mudarão, o designer empreendedor pode descobrir novas maneiras de formar os hábitos do
usuário.
O Modelo Hook ajuda o designer de produto a gerar um protótipo inicial para uma tecnologia de
formação de hábito. Também ajuda a descobrir potenciais pontos fracos no potencial de formação de
hábitos de um produto existente.
- Uma vez que um produto é construído, o Teste de Hábito ajuda a descobrir os devotos do produto,
descobrir quais elementos do produto são formadores de hábito (se houver) e por que esses aspectos do
seu produto alteram o comportamento do usuário. O Teste de Hábito inclui três etapas: identificar, codificar
e modificar.
- Primeiro, analise os dados para identificar como as pessoas estão se comportando e usando o
produto.
- Em seguida, codifique esses achados em busca de usuários habituais. Para gerar novos
hipóteses, estude as ações e os caminhos percorridos pelos usuários dedicados.
- Por último, modifique o produto para influenciar mais usuários a seguirem o mesmo caminho que
seus usuários habituais e, em seguida, avalie os resultados e continue modificando conforme necessário.
- A observação aguçada do próprio comportamento pode levar a novos insights e oportunidades de
- A identificação de áreas onde uma nova tecnologia torna o ciclo através do Hook Model mais rápido,
mais frequente ou mais recompensador fornece um terreno fértil para o desenvolvimento de novos
- Comportamentos nascentes - novos comportamentos que poucas pessoas veem ou fazem, e ainda
assim atendem a uma necessidade do mercado de massa - podem informar futuras oportunidades
inovadoras de formação de hábitos.
- Novas interfaces levam a mudanças de comportamento transformadoras e oportunidades de negócios.
***
Faça isso agora
Consulte as respostas que você encontrou na seção "Faça isso agora" no capítulo cinco para concluir os
seguintes exercícios: - Realize o teste de hábitos, conforme descrito neste capítulo, para identificar as etapas
que os usuários seguem para um engajamento de longo prazo .
- Esteja ciente de seus comportamentos e emoções para a próxima semana enquanto você usa
produtos do dia a dia. Pergunte a si mesmo:
- O que me levou a usar esses produtos? Fui solicitado externamente ou
por meios internos?
- Estou usando esses produtos como pretendido?
- Como esses produtos podem melhorar seus funis de integração, reengajar os usuários por meio de
gatilhos externos adicionais ou incentivar os usuários a investir em seus
Serviços?
- Fale com três pessoas fora do seu círculo social para descobrir quais aplicativos ocupam a primeira tela
em seus dispositivos móveis. Peça-lhes para usar esses aplicativos como fariam normalmente e veja se você
descobre algum comportamento desnecessário ou incipiente.
- Faça um brainstorming de cinco novas interfaces que podem apresentar oportunidades ou ameaças ao
seu negócio.
O QUE AGORA?
Obrigado por investir neste livro. Agora que você leu, deixe-me ouvir
de você!
Por favor, tome um momento para rever o livro na Amazon
(http://www.amazon.com/dp/B00HJ4A43S) e Boas leituras
(http://goo.gl/UBHeLY).
Além disso, não deixe de visitar meu blog (NirAndFar.com) para saber mais sobre produtos
formadores de hábitos e receber meus últimos ensaios.
Por fim, envie perguntas, comentários, edições ou feedback para:
nir@nirandfar. com.
SOBRE OS AUTORES
Nir Eyal escreve, consulta e ensina sobre a interseção da psicologia, tecnologia e negócios.
Ele é consultor de várias startups da Bay Area, empresas de capital de risco e incubadoras.
Desde 2003, Nir fundou duas empresas de tecnologia. Sua startup mais recente recebeu
financiamento de risco da Kleiner Perkins Caufield & Byers. Nir lecionou na Stanford Graduate
School of Business e no Hasso Plattner Institute of Design em Stanford. Seus escritos aparecem
no The Atlantic, Harvard Business Review, Forbes, Psychology Today, TechCrunch e seu blog,
NirAndFar.com. Nir frequentou a Stanford Graduate School of Business e a Emory University.
Ryan Hoover é escritor e observador de tendências de produtos, crescimento e design de

comportamento com ensaios apresentados na Forbes, Fast Company, The Next Web e
PandoDaily. Ryan era o Diretor de Produto da PlayHaven, um mecanismo de negócios para
desenvolvedores de jogos para dispositivos móveis. Ele é o co-criador do Product Hunt, uma
tabela de classificação diária para novos produtos, e é instrutor da Tradecraft, um programa de
treinamento de talentos de startups de 12 semanas.
RECONHECIMENTOS
Se alguma vez me perguntarem: “Qual foi a coisa mais surpreendente que você aprendeu
enquanto escrevia este livro?”, não responderei com nenhum dos estudos de pesquisa ou
exemplos de empresas que você leu. Embora o tema tenha me cativado por mais de dois
anos e meio, só pode haver uma resposta para essa pergunta: eu nunca soube o quanto
as pessoas podem ser generosas.
Tenho uma dívida especial de gratidão para com as seguintes pessoas. Este livro
realmente não teria sido possível sem eles.
Michelle Ahronovitz, Stephen Anderson, Dan Ariely, Jess Bachman, Gil Ben Artzy,
Laura Bergheim, Michal Bortnik, Vlada Bortnik, Jonathan Bolden, Ramsay Brown, Tim
Chang, James Cham, Andrew Chen, Sangeet Paul Choudary, Steve Corcoran, Alex Cowan,
John Dailey, Tanna Drapkin, Karen Dulski, Scott Dunlap, Eric Eldon, Josh Elman, Jasmine
Eyal, Monique Eyal, Ofir Eyal, Omer Eyal, Ronit Eyal, Victor Eyal, Andrew Feiler, Christy
Fletcher, BJ Fogg, Janice Fraser, Jason Fraser , Shuly Galili, Ben Gardner, Kelly Greenwood,
Bobby Greunwald, Jonathan Guerrera, Austin Gunter, Steph Habif, Leslie Harlson, Stephen
Houghton, Jason Hreha, Gabriela Hromis, Peter Jackson, Noah Kagan, Dave Kashen, Amy
Jo Kim, John Kim, Michael Kim, David King, Thomas Kjemperud, Tristan Kromer, Rok
Krulec, Michal Levin, Jonathan Libov, Chuck Longanecker e a equipe da Digital Telepathy,
Jennifer Lu, Wayne Lue, Jules Maltz, Zack Marom, Dave McClure, Kelly McGonigal, Sarah
Melnyk , Oreon Mounter e a equipe da MomentCo.com, Mat t Mullenweg, Yash Nelapati,
David Ngo, Thomas O'Duffy, Max Ogles, Amy O'Leary, Line Oma, Alex Osterwalder, Trevor
Owens, Brett Redinger, Sharbani Roy, Gretchen Rubin, Lisa Rutherford, Kate Rutter, Paul
Sas, Todd Sattersten, Travis Sentell, Bhavin Shah, Hiten Shah, Jason Shen, Baba Shiv,
Paul Singh, Katja Spreckelmeyer, Jon Stone, Nisha Sudarsanam, Lydia Sugarman, Tim
Sullivan, Tracey Sullivan, Guy Vincent, Jeff Waldstreicher, Charles Wang, AnneMarie Ward,
Stephen WendellMark WilliamsonDavid WolfeColin ZhuGabe Zichermann
Há mais duas pessoas que merecem um reconhecimento extra: primeiro, Ryan Hoover,
o autor colaborador, foi fundamental para me ajudar a transformar uma confusão de
postagens de blog e recados em um livro coeso. Sua dedicação a este projeto, talento para
escrever e persistência obstinada tornaram a ideia deste livro uma realidade. eu sou
tenho certeza de que o mundo ouvirá muito mais de Ryan nos próximos anos e me
sinto sortudo por ter trabalhado com ele no início de sua carreira.
Em seguida, este livro é dedicado à minha esposa Julie Li-Eyal. Julie ajudou em
tudo, desde tarefas práticas (como projetar a capa do livro e os slides da apresentação)
até servir de caixa de ressonância durante os altos e baixos do processo de escrita.
No entanto, de todas as suas contribuições, a maior é seu apoio inabalável. Seu
carinho sem fim me deixa para sempre em dívida com ela e sempre me perguntando
como tive tanta sorte.
COLABORADORES
Obrigado aos assinantes leais do blog que forneceram feedback perspicaz, edições cuidadosas,
apoio moral e estímulo gentil.
As pessoas listadas nas páginas a seguir doaram seu tempo e insights para melhorar este
livro. Estou admirado com a disposição deles em contribuir para tornar este livro o que ele é.
Shira Abel
Ashita Achuthan Géraldine Adams Buki Adeniji
Anuj Adhiya
Akash Agarwal Michael Agnich Payam Ahangar Charles Ajidahun Bashar Al
Ele se tornou Adi Alhadeff
Colt Alton
Dina Amin
Preet Anand
Margaret Ancobiah Ravikiran Annaswamy Lauri Antalainen Nikola Arabadjiev
Steve Arnold
Conall Arora
George Arutyunyan Sunil Arvindam Eldad Askof
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Nadya Averkieva Mark Avnet
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Gary Baker
Courtney Baker Paul Ballas
Jennifer Balão Naren Bansal
Jenny Barnes
Anat Barão
Matthew Barry Neal Battaglia Brian Bell
Simon Bentholm Tim Benwell
Hampus Bergqvist Brian Bettendorf Ajay Bharadwaj Maggie Biggs
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Justin Blanchard Jim Bloedau

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Johan Brand Jamie Bresner
Ramsay Brown Robert Brown
Sarah E. Brown Brendan
Brown Piotr Bucki Ella
Buitenman Josip Bujas Gabriela Cándano
Herbas Marica Caposaldo Christopher Carfi
Jon Carr-Harris Kevin Carroll Giuseppe Catalfamo Yoonji Chae Ora Chaiken
Jacky Chan Dennis Chandler Kathy Chang Stephen Chang Geeta Chauhan
Sylvia Chebi Zhongning Chen Lucy Chen Frank Chen Chikodi Chima Vivek
Chopra Sangeet Paul Choudary Scott Christ Yannis Christopoulos Eugene
Chuvyrov Fran Civile Gillian Clowes Armin ÿobo Victor Colombo Jim Conaghan
Esteban Contreras Jacob Cook Justin Copeland Maxime Cormier Ben Cote
Sylvia Creswell Hana Crume Andrian Cucu Steve Cunningham Antonio D'souza
Diogo da Silva Steven Daar Hadiyah Daché Chad Dahlstrom David Datny Deeti
Dave David Davenport-Firth Detrick DeBurr Bart Denny Shai Desai Simren S.
Dhaliwal Cassius Dhelon CASUDI aka Caroline Di Diego António Dias Andre
Dickson Andrew Didenko Shawn Dimantha Peter Dimitrov Richard Dinerman
Florian Disson Nolan Dubeau Denise Duffy Scott Dunlap Arkadiusz Dymalski
Lars Eickmeier André Eilertsen Eyal Eldar Dagur Eyjolfsson Kingsley Ezejiaku
Fred Farnam Pierre-Emile Faroult Jack Farrell
Lloyd Fassett Mijael Feldman Yoel

Feldman Tony Fish David Flemate Keith
Fleming Joel Frisch Kaoru Fujita Benjamin
Gadbaw Uli Gal-Oz Hari Ganapathy Amir
Ganjeii Magne Matr Gåsland Meghbartma
Gautam Melissa Gena L. Gonzalez Jason
Grace Charlie Gragam David Gratton Ravishankar
Gundlapalli Abhishek Gupta Michael Haberman Steph
Habif Rob Hall Hadas Hamerovv Albert Hartman
Ebrahim-Khalil Hassen Eva Hasson Chris Hawley
Mark Hayes Elisa Heiken Alfan Hendro Benjamin
Hoffman Ryan Holdem Horé Jonathan Hoss Patrick Huitema Matt Hurley
Nigel Ingham Christos Iosifidis Jan Isakovic Yair Itzhaik Ranjan Jagannathan
Javid Jamae Kyle Jaster Anandan Jayaraman Eoghan Jennings Amit
Joshipura Jonathan Kalinowski Michael Kampff Dave Kashen Joshua
Keason King Omas Kjemperud Michael Klazema Tobias Kluge Russ Klusas
Kathleen Knopoff Felix Köbler Vadim Komisarchik R George Komoto
Jonathan Korn Ravi Kotichintala Mohammed Kromah Charlie Kubal Vineesh
Kumar Chris Kurdziel Tim Kutnick
Brooks Lambert Brian Lance

Rua Betsy
Lei normanda
Vinney Le
Sebastien Le Tuan Cody Lee
Rudi Leismann Stephanie Lenorovitz Andrew Levy
Anson Liang
Marvin Liao
Roland Ligtenberg Eyal Livne
Tobias Loerracher Jenn Lonzer
Jeff Lougheed Jennifer Lu
Paul Lucas
Waynn Ler
Ricardo Luevanos Jr Ivan Lukianchuk Pavan Lulla
Morten Lunds por Darren Luva como Amanda MacArthur Murray Macdonald
Churchill Madyavanhu Jay Chuck Mailen Solene Maitre Wes Maldonado
Stanislav Maleshkov Craig Mankelow Armando Mann
Alexander Manolov Jerad Maplethorpe Angelos Marantos Ivan Markovic Leon
Markovitz Alon Matas
Chris Matthew
Jonathan Matus Sunil Maulik
Gavin McDermott Michael McGee Jon McGee
Gilberto Medrano Alfons Mencke Aadesh Midtry Christopher Miles Greg
Miliatis Sophie-Charlotte Moatti Lindsey Moav
Joe Mocquant
Pranoy Modi
Peter Monien
Aaron Moore
Thomas Morselt Kareem Mostafa Jodie Moule
Olivia Muesse Tim Mukata
Noel Mulkeen
Lee Munroe
Neil Murray
Szabolcs Nikhil Nadkarni Nagy Nitya Narasimhan Amaan Nathoo
Basanth Kumar Neeli Errol Nezar
Vas Nikolaev
Dawn Novarina Thomas O'Duffy Neal O'Gorman Sean O'Leary
Este é Ogunyemi Oli Olsen
Steve Omohundro Kevin Ondyak
Alfredo Osorio Ambika Pajjuri Peter Pallotta Hesam Panahi

Felipe Escanilla Panza Petar Papikj Juan Paredes Lance
Parker Devang Patel Nipul Patel Randy Paynter Allan
Pedersen Paolo Perazzo Gary Percy Igal Perelman Daniele
Peron Nicholas Peterson Jean-Baptiste Pin Stephan Plesnik
Justin Pollard Vera Polyakova Eike Post Dr. Eike Berend
Post Gilles Poupardin Chris Pousset Gee Powell Mikhail
Pozin Julie Price Amala Putrevu Maniappan R Christian Raaby Moshik Raccah
Cyrus Radfar Sanjay Radhakrishnan Brett Radlicki Claudine Felice Ramirez
Umesh Rangappa Ritesh Ranjan Tore Rasmussen Zoheb Raza Christi Reid Ophir
Reshef Kamil Rextin Justin Reyes Steve Rigell Edson Rigonatti Billy Robins Lior
Romano Johann Romefort Shai Rosen Megan Rounds Mark Rowland Steve
Rowling Leon Rubinstein Emily Ryan Ari Salomon Oren Samari Julius Sapoka
Steven Saunders Sid Savara Adele Savarese Amol Saxena Matt Schaar Rick
Schaefer Charles Schaefer Miranda Schenkel Nati Mark Schlesinger Willemijn
Schmitz Johannes Schneid er Jason Schwartz Joel Scott Adrian Scott Mark
Sefaradi Cameron Sepah Sharad Seth Rajesh Setty Francisco Sevillano Bhavin
Shah Sarah Shaiq Aviv Shalgi
Yaron Shapira Neeraj Sharma Priya Sheth

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Michael Simpson Raj Singh
Navarjun Singh Rachna Singh
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Ashwanth Vemulapalli René Vendrig
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Nathanael Wolfe Lyon Wong
Margo Wright
Renee Yarbrough Dean Young
Beverley Zabow Danny Zagorski Danny Zagorski Hasnain Zaheer Cindy Ris
Zanca Xin Zhou
Julie Zilber
Tal Zilberman Keivan Zolfaghari Zoran Zuber
NOTAS E FONTES
Introdução
[i] “IDC-Facebook Always Connected.pdf - Arquivo compartilhado da caixa.”

Acessado em 19 de dezembro de 2013. https://fb-public.app.box.com/s/
3iq5x6uwnqtq7ki4q8wk. [ii] “Pesquisa encontra um terço dos americanos mais
dispostos a desistir do sexo do que seus telefones celulares”. Acessado em 19 de
dezembro de 2013. http://www.telenav.com/about/pr-summer-travel/
report-20110803.html. [iii] Oulasvirta, Antti, Tye Rattenbury, Lingyi Ma e Eeva Raita.
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16, não. 1 (janeiro de 2012): 105–114. doi:10.1007/s00779-011-0412-2. [iv] Belic,
Dusan, IntoMobile Quinta-feira, 9 de fevereiro e 2012 às 12h50.
“Tomi Ahonen: usuários médios olham para o telefone 150 vezes por dia!”
IntoMobile. Acessado em 19 de dezembro
de 2013. http://www.intomobile.com/2012/02/09/tomi-ahonen-average-users-looks-
their phone-150-times-day/. [v] Morsella E, Bargh JA, Gollwitzer PM (eds) (2008)
Oxford handbook of human action. Oxford University Press, Oxford. [vi] Para os
propósitos deste livro, uso a definição de formação de hábitos como o processo de
aprender novos comportamentos por meio da repetição até que eles se tornem
automáticos. Sou grato ao Dr. Stephen Wendel por apontar o espectro de hábitos.
Para uma estrutura descrevendo outros comportamentos automáticos, veja: Bargh,
John A. “The Four Horsemen of Automaticity: Awareness, Intention, Efficiency, and
Control in Social Cognition.” No Manual de Cognição Social, Vol. 1: Processos
Básicos; Vol. 2: Applications (2ª Ed.), editado por RS Wyer e TK Srull, 1–40. Hillsdale,
NJ, Inglaterra: Lawrence Erlbaum Associates, Inc, 1994. [vii] Verplanken, Bas e
Wendy Wood. “Intervenções para quebrar e criar hábitos de consumo”. Journal of
Public Policy & Marketing 25, no. 1 (março de 2006): 90–103. doi:10.1509/
jppm.25.1.90. [viii] Wood W, Neal DT (2007) Um novo olhar sobre hábitos e a
interface hábito-objetivo. Psychol Rev 114(4):843–863[viii]. [ix] “Pinterest.” Wikipedia,
a Enciclopédia Livre, 21 de dezembro de 2013. http://en.wikipedia.org/w/index.php?
title=Pinterest&oldid=587088493. [x] “O que causa a mudança de comportamento?”
Modelo de comportamento de BJ Fogg. Acessado em 12 de novembro de 2013.
http://www.behaviormodel.org/. [xi] Robert Sapolsky: Os humanos são apenas mais
um primata? Acessado em 19 de dezembro de 2013. http://fora.tv/2011/02/15/
Robert_Sapolsky_Are_Humans_Just_Another_Primate.
[xii] Brevers, Damien e Xavier Noël. “Jogo Patológico e a Perda da Força de

Vontade: Uma Perspectiva Neurocognitiva”. Neurociência e Psicologia Socioafetiva
3, no. 0 (26 de setembro de 2013). doi:10.3402/snp.v3i0.21592. [xiii] “A Aceleração
da Dependência”, Paul Graham. Acessado em 12 de novembro de 2013. http://
www.paulgraham.com/addiction.html. [xiv] “Noite dos Mortos Vivos”. Wikipedia, a
Enciclopédia Livre, 18 de dezembro de 2013. http://en.wikipedia.org/w/index.php?
title=Night_of_the_Living_Dead&oldid=586570022. [xv] Thaler, Richard H., Cass R.
Sunstein e John P. Balz. Escolha Arquitetura. Trabalho Acadêmico do SSRN.
Rochester, NY: Social Science Research Network, 2 de abril de 2010. http://
papers.ssrn.com/abstract=1583509. [xvi] Para uma sigla memorável do Hook Model,
pense em “ATARI”, como no console de videogame da década de 1980. “Um gancho
tem quatro partes: Gatilho, Ação, Recompensa e Investimento.
Capítulo 1: A Zona do Hábito

[xvii] Wood, Wendy, Jeffrey M Quinn e Deborah A Kashy. “Hábitos na vida
cotidiana: pensamento, emoção e ação”. Revista de Personalidade e Psicologia
Social 83, não. 6 (dezembro de 2002): 1281-1297. [xviii] Yin, Henry H. e Barbara J.
Knowlton. “O Papel dos Gânglios Basais na Formação do Hábito”. Nature Reviews
Neuroscience 7, no. 6 (junho de 2006): 464-476. doi:10.1038/nrn1919. [xix] Dickinson, A. &
Balleine, B. (2002) O papel da aprendizagem no funcionamento dos sistemas motivacionais.
Em Gallistel, CR (ed.), Manual de Psicologia Experimental de Stevens: Aprendizagem,
Motivação e Emoção. Wiley and Sons, Nova York, pp. 497-534. [xx] “Notas da Reunião
Anual da Berkshire Hathaway 2005” Tilson Funds.
Acessado em 12 de novembro de 2013. http://www.tilsonfunds.com/brkmtg05notes.pdf

[xxi] “Mungerismos: Charlie Munger: Transformando US$ 2 milhões em US$ 2 trilhões.”
Mungerismos. Acessado em 12 de novembro de
2013. http://mungerisms.blogspot.com/2010/04/charlie-munger-turning-2-million-into 2.html.
[xxii] “Candy Crush: tão popular que está matando o IPO da King?” Yahoo Finanças.
Acessado em 16 de dezembro de 2013. http://finance.yahoo.com/blogs/the

exchange/candy-crush-so-popular-it-s-smashing-interest-in-an-ipo
160523940.html. [xxiii] “Evernote: 'Quanto mais tempo você usa, mais
provável é que você pague'.”
CNET. Acessado em 12 de novembro de 2013. http://news.cnet.com/8301-30685_3-
57339139-264/evernote-the-longer-you-use-it-the-more-likely-you-are-to-pay/ . [xxiv]
Freedman, David H. “Diga Olá ao seu novo cérebro.” Inc. com. Acessado em 14 de
novembro de 2013. http://www.inc.com/magazine/201112/evernote-2011-company-of-the-
year.html. [xxv] Skok, David. “Lições Aprendidas – Marketing Viral”. Para Empreendedores.
Acessado em 12 de novembro de 2013. http://www.forentrepreneurs.com/lessons-learnt

viral-marketing/. [xxvi] Gourville, John T. “Eager Sellers and Stony Buyers: Compreendendo
a Psicologia da Adoção de Novos Produtos”. Acessado em 12 de novembro de 2013.
http://hbr.org/product/eager-sellers-and-stony-buyers-understanding-the p/an/R0606F-PDF-
ENG. [xxvii] Adams, Cecil. “O teclado QWERTY foi projetado propositadamente para
retardar os digitadores?”, 30 de outubro de 1981.
http://www.straightdope.com/columns/read/221/was-the-qwerty-keyboard
propositadamente-projetado-para-slow-typists [xxviii] Bouton, Mark E. “Context
and Behavioral Processes in Extinction.”
Aprendizagem e Memória 11, não. 5 (1 de setembro de 2004):
485–494. doi:10.1101/lm.78804. [xxix] Kirshenbaum, Ari P.,
Darlene M. Olsen e Warren K. Bickel. “Uma revisão quantitativa da curva de
recaída onipresente”. Journal of Substance Abuse Treatment 36, no. 1 (janeiro de
2009): 8–17. doi:10.1016/j.jsat.2008.04.001. [xxx] Jeffery, Robert W., Leonard H.
Epstein, G. Terence, Adam Drewnowski, Albert J. Stunkard e Rena R. Wing.
“Manutenção a longo prazo da perda de peso: status atual.” Psicologia da Saúde 19,
n. 1, Supl (2000): 5–16. doi:10.1037/0278-6133.19.Suppl1.5. [xxxi] Duhigg, Charles. O
poder do hábito: por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios. Nova York:
Random House, 2012. p 20. [xxxii] Judah, G., B. Gardner e R. Aunger. “Formando um
hábito de uso do fio dental: um estudo exploratório dos determinantes psicológicos da
formação do hábito”.
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[xxxiii] “Bing Your Brain: Test, Then Test Again.” Acessado em 16 de dezembro
de 2013. http://www.bing.com/blogs/site_blogs/b/search/archive/2013/02/06/bing
your-brain-test-then-test-again.aspx [xxxiv] “ A comScore lança os rankings de
mecanismos de busca dos EUA em setembro de 2013.” comScore, Inc. Acessado
em 12 de novembro de 2013. http://www.comscore.com/Insights/Press_Releases/
2013/10/comScore_Releases_September_ [xxxv] “Amazon Product Ads” Amazon. Acessado em 12
de novembro de 2013. http://services.amazon.com/content/product-ads-on amazon.htm/
ref=as_left_pads_apa1#!how-it-works [xxxvi] Trifts, Valerie e Gerald Häubl. “Disponibilidade de
informações e preferência do consumidor: os varejistas on-line podem se beneficiar do . . .” In Journa
of Consumer Psychology, 149–159, 2003. [xxxvii] “Mais varejistas em risco de 'Showrooming' da
Amazon.” Bits Blog.
Acessado em 16 de dezembro de 2013. http://bits.blogs.nytimes.com/2013/02/27/

more retails-at-risk-of-amazon-showrooming/. [xxxviii] Stone, Brad. A loja de tudo:
Jeff Bezos e a era da Amazon.
Little, Brown and Company, 2013.
[xxxix] Lally, Phillippa, Cornelia HM van Jaarsveld, Henry WW Potts e Jane Wardle.
“Como os hábitos são formados: modelando a formação de hábitos no mundo real”.
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junho de
2013, sec. Opinião / Revisão de Domingo.

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vitamines.html.
Capítulo 2: Gatilho
[xli] Acessado em 12 de novembro de 2013. http://instagram.com/press/
[xlii] Perlroth, Somini Sengupta, Nicole e Jenna Wortham. “Fundadores do
Instagram foram ajudados por conexões da área da baía.” The New York Times, 13 de
abril de 2012, sec. Tecnologia. http://www.nytimes.com/2012/04/14/technology/instagram-
founders-were help-by-bay-area-connections.html. [xliii] “Twitter 'tentou comprar o Instagram
antes do Facebook'.” Telegraph.co.uk, 16 de abril de 2012, sec. Twitter. http://
www.telegraph.co.uk/technology/twitter/9206312/Twitter-tried-to-buy Instagram-before-
Facebook.html. [xliv] Schwartz, Barry. O paradoxo da escolha. Nova York: ECCO, 2004.
[xlv] Masters, Blake. “Blakemasters. com.” CS183 de Peter Thiel: Startup - Class 2 Notes
Essay, 6 de abril de 2012. http://blakemasters.com/post/20582845717/peter thiels-cs183-
startup-class-2-notes-essay. [xlvi] Katikalapudi, R., S. Chellappan, F. Montgomery, D.
Wunsch e K.
Lutzen. “Associando o uso da Internet com o comportamento depressivo entre estudantes

universitários”. Revista IEEE Tecnologia e Sociedade 31, no. 4 (2012): 73–80. doi:10.1109/
MTS.2012.2225462. [xlvii] Chellappan, Sriram e Raghavendra Kotikalapudi. “Como as
pessoas deprimidas usam a Internet”. The New York Times, 15 de junho de 2012, sec.
Revisão de domingo de opinião . http://www.nytimes.com/2012/06/17/opinion/sunday/
howpressive-people-use-the-internet.html. [xlviii] “Fundador do Twitter Revela Fórmula
Secreta para Ficar Rico Online | Negócios com fio | Wired. com.” Negócios com fio.
Acessado em 12 de novembro de 2013. http://www.wired.com/business/2013/09/ev-
williams-xoxo/. [xlix] “Como a cultura de 'fracasso' das startups está matando a inovação |
Opinião com fio | Wired. com.” Parecer com fio. Acessado em 12 de novembro de 2013.
http://www.wired.com/opinion/2013/09/why-do-research-when-you-can-fail fast-pivot-and-
act-out-other-popular-startup -clichês/. [l] “O Poder das Narrativas do Usuário: Jack Dorsey
(Quadrado).” Vídeo.
Palestra Líderes de Pensamento Empreendedor. Universidade de Stanford,

2011. http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2644. [li] “O
que é Desenvolvimento de Clientes.” Lições de inicialização aprendidas por Eric Reis.
Acessado em 12 de novembro de
2013. http://www.startuplessonslearnned.com/2008/11/what-is-customer-
development.html
[lii] “Mapa de Empatia.” O k12 Lab Wiki. Acessado em 12 de novembro de
2013. https://dschool.stanford.edu/groups/k12/wiki/3d994/Empathy_Map.html
[liii] “5 Whys.” Wikipedia, a Enciclopédia Livre, 12 de novembro de 2013. http://
en.wikipedia.org/w/index.php?title=5_Whys&oldid=581315459. [liv] Para mais
informações sobre a necessidade de pertencimento social, veja: Fiske, Susan
T. Social Beings: a Core Motives Approach to Social Psychology. Hoboken, NJ: J.
Wiley, 2010.
Capítulo 3: Ação
[lv] “O que causa a mudança de comportamento?” Modelo de comportamento de
BJ Fogg. Acessado em 12 de novembro de 2013. http://www.behaviormodel.org/
[lvi] Deci, Edward L. e Richard M. Ryan. “Teoria da Autodeterminação: Uma
Macroteoria da Motivação Humana, Desenvolvimento e Saúde”. Canadian
Psychology/Psychologie Canadienne 49, no. 3 (2008): 182-185. doi:10.1037/
a0012801. [lvii] "Pôster de 'Esperança' de Barack Obama." Wikipedia, a Enciclopédia
Livre, 5 de novembro de 2013. http://en.wikipedia.org/w/index.php?
title=Barack_Obama_%22Hope%22_poster&oldid=579742540. [lviii] Hauptly, Denis
J. Algo realmente novo: três etapas simples para criar produtos verdadeiramente
inovadores. New York, NY ua: AMACOM, 2007. [lix] “Fundador do Twitter revela
fórmula secreta para ficar rico online | Negócios com fio | Wired. com.” Negócios com
fio. Acessado em 12 de novembro de 2013. http://www.wired.com/business/2013/09/
ev-williams-xoxo/. [lx] Lunden, Ingrid. “Analista: Twitter ultrapassou 500 milhões de
usuários em junho de 2012, 140 milhões deles nos EUA; Jacarta 'maior cidade
tuitando'.” TechCrunch. Acessado em 12 de novembro de 2013. http://techcrunch.com/
2012/07/30/analyst-twitter-passed 500m-users-in-june-2012-140m-of-them-in-us-jakarta-
biggest-tweeting -cidade/. [lxi] “O que causa a mudança de comportamento?” Modelo
de comportamento de BJ Fogg. Acessado em 12 de novembro de 2013. http://
www.behaviormodel.org/ [lxii] Rao, Leena. “Twitter vendo 90 milhões de tweets por
dia, 25% contêm links.” TechCrunch. Acessado em 12 de novembro de 2013. http://
techcrunch.com/2010/09/14/twitter-seeing-90-million-tweets-per-day/. [lxiii] Worchel,
Stephen, Jerry Lee e Akanbi Adewole. “Efeitos da Oferta e da Demanda nas
Classificações do Valor do Objeto.” Revista de Personalidade e Psicologia Social 32,
não. 5 (1975): 906-914. doi:10.1037/0022-3514.32.5.906. [lxiv] Weingarten, Gene.
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www.washingtonpost.com/wp dyn/content/article/2007/04/04/AR2007040401721.html.
[lxv] Plassmann, Hilke, John O'Doherty, Baba Shiv e Antonio Rangel.
“As ações de marketing podem modular as representações neurais da

experiência de prazer.” Proceedings of the National Academy of Sciences 105,
no. 3 (22 de janeiro de 2008): 1050–1054. doi:10.1073/pnas.0706929105. [lxvi]
Nunes, Joseph e Xavier Dreze. O Efeito do Progresso Dotado: Como o Avanço
Artificial Aumenta o Esforço. Trabalho Acadêmico do SSRN. Rochester, NY:
Rede de Pesquisa em Ciências Sociais. Acessado em 12 de

novembro de 2013. http://papers.ssrn.com/abstract=991962. [lxvii]
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2013. http://en.wikipedia.org/w/index.php? title=List_of_cognitive_biases&oldid=581363450.
[lxviii] Anderson, Stephen P. Design de interação sedutora: criando experiências de
usuário lúdicas, divertidas e eficazes. Berkeley, CA: New Riders, 2011.
Capítulo 4: Recompensa Variável
[lxix] Olds, J., & Milner, P. (1954). Reforço positivo produzido por
estimulação elétrica da área septal e outras regiões do cérebro de ratos. Journal of
Comparative and Physiological Psychology, 47, 419-427. [lxx] Knutson, Brian, G
Elliott Wimmer, Camelia M Kuhnen e Piotr Winkielman. “A ativação do Nucleus
Accumbens medeia a influência das dicas de recompensa na tomada de riscos
financeiros.” Neurorelatório 19, não. 5 (26 de março de 2008): 509-513. doi:10.1097/
WNR.0b013e3282f85c01. [lxxi] Ramachandran, VS Um breve passeio pela
consciência humana: de poodles impostores a números roxos. Nova York: Pi Press,
2004. [lxxii] Pessiglione, Mathias, Ben Seymour, Guillaume Flandin, Raymond J.
Dolan e Chris D. Frith. “Erros de previsão dependentes de dopamina sustentam

o comportamento de busca de recompensas em humanos”. Natureza 442, nº.
7106 (31 de agosto de 2006): 1042-1045. doi:10.1038/nature05051. [lxxiii]
Ferster, Charles B e Skinner. Cronogramas de Reforço. Nova York: Appleton-
Century-Crofts, 1957. [lxxiv] Berns GS, McClure SM, Pagnoni G, Montague PR.. A
previsibilidade modula a resposta do cérebro humano à recompensa" Journal of
Neuroscience. 2001 Apr 15;21(8):2793- 8. [lxxv] Aharon, L., Etcoff, N., Ariely, D.,
CHabris, CF, et al. Rostos bonitos têm valor de recompensa variável: fMRI e
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Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986. [lxxvii] A. Bandura, Self-Efficacy: The
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jogadores e desenvolvedores é crucial para League of Legends." Acessado em 12
de novembro de 2013. http://www.gamasutra.com/view/news/36847/
Why_Humanizing_Players_And_Developers_I [lxxix] “League of Legends: Changing
Bad Player Behavior with Neuroscience.”
Acessado em 12 de novembro
de 2013. http://www.gamasutra.com/view/news/178650/League_of_Legends_Changing_bad_playe
[lxxx] Milton, Katharine. “Uma hipótese para explicar o papel do consumo de carne na evolução
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Barefoot Professor: By Nature Video, 2010. http://www.youtube.com/watch?v=7jrnj
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usuários, revela o que você leu.” Segurança Nua. Acessado em 1º de dezembro de
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Zynga, Inc.. São Francisco, CA. Arquivado em 28 de fevereiro de 2012 [xcviii]http://
investor.zynga.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-12- 85761&CIK=1439404 [xcix] Karmali,
Luke. “Mists of Pandaria leva mais de 10 milhões de submarinos de Warcraft.” IGN, 4 de
outubro de 2012. http://www.ign.com/articles/2012/10/04/mists of-pandaria-pushes-warcraft-
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Capítulo 5: Investimento
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gaming-for-40-hours/story-fn3dxix6-1226428437223. [ci] Senhor, James Gregory. A
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demonstra mudança de comportamento. In Proceedings of CHI 1997, ACM Press, 331-332.
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você só precisa construir a rede e infra-estrutura.' Não sabia que era tão fácil!” Microblog.
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[cviii] “Mobile App Analytics mostra 26% dos downloads de aplicativos usados uma única vez.”
Localytics. Acessado em 13 de novembro de

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downloaded-used-just-once [cix] Seg, Peter Farago on, out 22 e 2012. “Engajamento de
aplicativos: The Matrix Reloaded.” Acessado em 13 de novembro de 2013. http://
blog.flurry.com/bid/90743/App Engagement-The-Matrix-Reloaded. [cx] Namoro, Facebook
Twitter LinkedIn Sean Rad, do Tinder, sugere A. Future Beyond, e diz que o aplicativo vê 350
milhões de furtos por dia. “Sean Rad, do Tinder, sugere um futuro além do namoro, diz que o
aplicativo recebe 350 milhões de furtos por dia.”
TechCrunch. Acessado em 13 de novembro de

2013. http://techcrunch.com/2013/10/29/sean-rad-disrupt/.
[cxi] “Snapchat: aplicativo de mensagens autodestrutivo levanta US$ 60 milhões em financiamento.” O
Guardian, 25 de junho de
2013. http://www.theguardian.com/technology/appsblog/2013/jun/25/snapchat-app
self-destructing-messaging. [cxii] “O Pinterest faz outro financiamento maciço – US$
225 milhões com uma avaliação de US$ 3,8 bilhões (confirmada).” Todas as Coisas D.
Acessado em 13 de novembro de 2013. http://allthingsd.com/20131023/pinterest-does-
another-massive-funding-225-million-at-3-8-billion-valuation/ .
Capítulo 6: O que você vai fazer com isso? [cxiii] Para

mais reflexões sobre a moralidade de projetar o comportamento, veja: Thaler, Richard
H., Cass R. Sunstein e John P. Balz. Escolha Arquitetura. Trabalho Acadêmico do
SSRN. Rochester, NY: Social Science Research Network, 2 de abril de 2010. http://
papers.ssrn.com/abstract=1583509. [cxiv] Branco, Charlie. “Pesquisa: Celulares vs.
Sexo – Qual Ganha?
[INFOGRÁFICO]." Mashable, 3 de agosto de 2011.
http://mashable.com/2011/08/03/telenav-cellphone-infographic/. [cxv]
Bogost, Ian. “O cigarro deste século”. The Atlantic, 6 de junho de 2012. http://
www.theatlantic.com/technology/archive/2012/06/the-cigarette-of-this century/258092/.
[cxvi] Freedman, David H. “O Eu Perfeito”. The Atlantic, junho de 2012. http://
www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/06/the-perfected self/308970/. [cxvii]
Graham, Paul. “The Acceleration of Addictiveness”, julho de 2010. Acessado em 12 de
novembro de 2013 http://www.paulgraham.com/addiction.html. [cxviii] “A linha ética na
pesquisa da experiência do usuário”. mUmBRELLA.
Acessado em 13 de novembro de 2013. http://mumbrella.com.au/the-ethical-line-in-user

experience-research-163114. [cxix] “Quão enganoso é o seu design persuasivo?”
Acessado em 13 de novembro de 2013. https://uxmag.com/articles/how-deceptive-is-
your-persuasive-design. [cxx] “GSB em resumo.” Acessado em 1º de dezembro de 2013.
http://www.gsb.stanford.edu/news/bmag/sbsm0911/ss-kenyan.html. [cxx] Stewart, David.
Desmistificando as máquinas caça-níqueis e seu impacto nos Estados Unidos. American
Gaming Association, 26 de maio de 2010. http://www.americangaming.org/sites/default/
files/uploads/docs/whitepapers/demystifying_sl [cxxii] Shermer, Michael. “Como nos
livramos do excesso de otimismo: nosso hábito de ignorar o que é real é uma espada de dois gumes:
Scientific American.”
Acessado em 13 de novembro de 2013. http://www.scientificamerican.com/article.cfm?

id = opting-out-of-overoptimism. [cxxiii] “The Curse of Cow Clicker: Como uma sátira
atrevida se tornou um videogame
Acertar | Revista com fio | Wired. com.” Revista com fio. Acessado em 13 de novembro
de 2013. http://www.wired.com/magazine/2011/12/ff_cowclicker/. [cxxiv] “Cowpocalypse
Now.” Ian Bogost. Acessado em 13 de novembro de 2013. http://www.bogost.com/blog/
cowpocalypse_now.shtml
Capítulo 7: Estudo de caso: O App da Bíblia

[cxxv] “No quinto aniversário da Apple iTunes Store, o aplicativo da Bíblia YouVersion
atinge 100 milhões de downloads: a primeira pesquisa mostra como o aplicativo está
realmente mudando o envolvimento com a Bíblia.” PRWeb, 8 de julho de 2013. http://
www.prweb.com/releases/2013/7/prweb10905595.htm. [cxxvi] Tsotsis, Alexia. “Snapchat
abocanha uma série B de US$ 80 milhões liderada por IVP com uma avaliação de US$
800 milhões.” TechCrunch. Acessado em 13 de novembro de 2013. http://techcrunch.com/
2013/06/22/source-snapchat-snaps-up-80m-from-ivp-at-a 800m-valuation/. [cxxvii]
“Infográficos da YouVersion.” Acessado em 13 de novembro de 2013. http://
blog.youversion.com/wp-content/uploads/2013/07/themobilebible1.jpg. [cxxviii] Alford,
Henry. “Se eu mesmo fizer o Humblebrag.” The New York Times, 30 de novembro de
2012, sec. Estilo fashion. http://www.nytimes.com/2012/12/02/fashion/bah-humblebrag-the-
unfortunate rise-of-false-humility.html. [cxxix] Tamir, Diana I. e Jason P. Mitchell. “Divulgar
informações sobre o eu é intrinsecamente recompensador.” Anais da Academia Nacional
de Ciências (7 de maio de 2012): 201202129. doi:10.1073/pnas.1202129109.
Capítulo 8: Teste de hábitos e onde procurar oportunidades de formação de hábitos

[cxxx] Griffel, Mattan. “Descobrindo seu Aha! Momento." GrowHack, 4 de dezembro de
2012. http://www.growhack.com/2012/12/04/discovering-your-aha moment/. [cxxxi] Graham,
Paul. “Schlep Blindness”, janeiro de 2012. http://paulgraham.com/schlep.html [cxxxii]
Gascoigne, Joel. “Atualização do buffer de outubro: taxa anual de execução de receita de
US$ 2.388.000, 1.123.000 usuários”, 7 de novembro de 2013. http://open.bufferapp.com/
buffer-october-update-2388000-run-rate-1123000-users/. [cxxxiii] “Sou Joel Gascoigne, e
esta é a história por trás do Buffer.” Vida Hacker. Acessado em 13 de novembro de 2013.
http://www.lifehacker.co.in/technology/Im-Joel-Gascoigne-and-This-Is-the Story-Behind-
Buffer/articleshow/24271474.cms. [cxxxiv] West, Nancy Martha, “Kodak and The Lens of
Nostalgia”
Imprensa da Universidade da Virgínia.

2000. p.95 [cxxxv] Cosier , G., & Hughes, PM (2001). O problema com a
interrupção. BT Technology, 19(4), 9. [cxxxvi] Pickover, Clifford A. Time: A
Traveler's Guide. Oxford University Press, EUA, 1998. [cxxxvii] Stoll, Clifford. "A
Internet? Bah!” Newsweek, 27 de fevereiro de 1995. http://www.english.illinois.edu/-
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Mike. “Ondas de tecnologia e a hipernet”. Blog Hipernet de Roger e Mike.
Acessado em 13 de novembro de 2013. http://rogerandmike.com/post/
14629058018/technology-waves-and-the hypernet. [cxxxix] “How to Get Startup
Ideas”, novembro de 2012. http://paulgraham.com/startupideas.html.
Índice
Introdução
1. A zona do hábito
2. Gatilho 3. Ação 4.
Recompensa variável
5. Investimento 6. O
que você vai fazer com
isso?
7. Estudo de Caso: O App da Bíblia
8. Teste de Hábitos e Onde Procurar Oportunidades de Formação de
Hábitos Apêndice Sobre os Autores Agradecimentos Contribuidores
Notas e Fontes
[i]
[ii]
[iii]
[iv]
[v]
[vi]
[vii]
[viii]
[ix]
[x]
[xi]
[xii]
[xiii]
[xiv]
[xv]
[xvi]
[xvii]
[xviii]
[xix]
[xx]
[xxii]
[xxiii]
[xxiv]
[xxv]
[xxvi]
[xxvii]
[28]
[29]
[xxxi]
[xxxii]
[xxxiii]
[xxxiv]]
[xxxviii]
[xxxix]
[xl] [xli]
[ xliii ]
[ xliv ]
[ xlv ]
liv ] [ lv ]
[ lviii ]
[lix]
[lx]
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[lxii]
[lxiii]
[lxiv]
[lxv]
[lxvi]
[lxvii]
[lxxvii]
[lxxviii]
[lxxix]
[lxxxi]
xciii]
[xciv]
[xcv]
[xcvi]
[xcvii]
[xcviii]
[xcix]
[c]
[ci]
[cii]
[cii]
[civ]
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[cvi]
[cvii]
[cviii]
[cix]
[cxi]
[cxii]
[cxiii]
[cxiv]
[cxvi]
[cxvii] ]
[cxviii]
[cxix]
[cxx]
[cxxi]
[cxxii]
cxxxii]
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[cxxxiv]
[cxxxv]
[cxxxvi]
[cxxxviii]
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[ii] [iii] [iv]
[v] [vi]
[vii] [VIII]
[ix] [x] [xi]
[xiii] [xiv]
[15] [16
[xvii]
[xviii] [19]
[xx] [xxi]
[22] xxxiii]
[xxxix]
[xl] [xli]
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[xlvii]
[xlviii]
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[lix] [lx]
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[lxxix]
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[xcvii]
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[xcix]
[c] [ci]
[cii] [civ]
cxi] [cxii]
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[cxiv]
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[cxviii]
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[cxxiii]
[cxxiv]
[cxxv]
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[cxxvii]
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[cxxxii]
[cxxxiii]
[cxxxiv] ]
[cxxxv]
[cxxxvi]
[cxxxvii]
[cxxxviii]
[cxxxix]
Índice
Introdução
1. A zona do hábito
2. Gatilho 3. Ação 4.
Recompensa variável
5. Investimento 6. O
que você vai fazer com
isso?
7. Estudo de Caso: O App da Bíblia
8. Teste de Hábitos e Onde Procurar Oportunidades de Formação de Hábitos
Apêndice Sobre os Autores Agradecimentos Contribuidores Notas e Fontes
[i]
[ii]
[iii]
[iv]
[v]
[vi]
[vii]
[viii]
[ix]
[x]
[xi]
[xii]
[xiii]
[xiv]
[xv]
[xvi]
[xvii]
[xviii]
[xix]
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[xxi]
[xxii]
[xxiii]
[xxiv]
[xxv]
[xxvi]
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[xxxix]
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[xliv]
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[ci]
[cii]
[ciii]
[civ]
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[cviii]
[cix]
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[cxi]
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[ii] [iii]
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[vi] [vii]
[viii] [ix]
[x] [xi]
[xiii]
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[xli]
[xlii]
[xlii]
[xliv]
[xlv]
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[lix]
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[lxiii]
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lxxiii]
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[lxxxi]
[lxxxii]
[lxxxiii]
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[xcviii]
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[cii] [ciii]
[civ] cxii]
[cxiii]
[cxiv]
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[cxxi]
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[cxxiii]
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[cxxvi]
[cxxvii]
[cxxviii]
[cxxix]
[cxxxi]
[cxxxii]
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Como construir produtos formadores de hábitos

Por Nir Eyal

com Ryan Hoover

Direitos autorais © 2014 Nir Eyal

Todos os direitos reservados.

ISBN: 1494277530 ISBN-13:

Biblioteca do Congresso: 2014900549 v 1.2

6. O que você vai fazer com isso?

Nota: Algumas seções deste livro apareceram em artigos publicados anteriormente

Os psicólogos cognitivos definem hábitos como “comportamentos automáticos desencadeados por

designers pretendiam. Nossas ações foram projetadas.

os usuários aparecem sem nenhum aviso externo.

serviços às rotinas e emoções diárias dos usuários. os usuários

Procurei insights da academia: com base na psicologia do consumidor, interação humano-

Seguindo o gatilho vem a ação: o comportamento feito em antecipação de uma recompensa. A

olho também. A excitante justaposição de relevante e irrelevante, tentador e simples, bonito e

Uma nova tecnologia

Como usar este livro No

Por que os hábitos são bons para os

excluir empresas que obrigam os clientes a agir por outros meios.

Aumentando o valor da vida útil do cliente

Fornecendo flexibilidade de preços

Aprimorando a Vantagem Competitiva Os

Construindo o Monopólio da Mente

Vitaminas vs. analgésicos

Não tão rápido.

Mergulhando no modelo do gancho

Faça isso agora

- Qual problema os usuários estão recorrendo ao seu produto para resolver?

Os hábitos não são criados, eles são construídos sobre

O que te levou a escovar os dentes? O que o levou a ler este livro?

Os gatilhos vêm em dois tipos: externos e internos.

Observe o quão proeminente e clara é a ação pretendida no e-mail do Mint?

Tipos de gatilhos externos

Um estudo da Universidade de Ciência e Tecnologia do Missouri ilustra como as soluções

Ao final do estudo, os pesquisadores compararam dados anônimos de estudantes que

gatilho acontece por conta própria.

Construindo para Gatilhos

Primeiro, a empresa deve identificar a frustração ou o ponto problemático em termos emocionais,

Como disse Evan Williams, cofundador do Blogger e do Twitter, a Internet é “um

queira fazer as mesmas coisas que sempre fizeram.”

Por que #5: Por que ela se importaria com isso?

Mas agora que entendemos a dor do usuário, podemos passar para

Faça isso agora

- O que o usuário está fazendo antes do hábito pretendido?

Ação versus inação Se

O Modelo de Comportamento de Fogg é representado em uma fórmula, B = MAT, que representa

ring — em outras palavras, nenhum gatilho estava presente.

Embora a natureza da motivação seja um tópico amplamente contestado na psicologia, Fogg

Exemplos de motivação em publicidade Talvez

Claro, essa estratégia só apela para a associação de um determinado grupo demográfico

Consequentemente, qualquer tecnologia ou produto que reduza significativamente as etapas

O serviço de “microblogging” procurou trazer o compartilhamento para as massas – o Twitter. Para

Para aumentar a probabilidade de ocorrência de um comportamento, Fogg instrui os designers a

um contexto social onde o comportamento pode ser percebido como inadequado? O

Fazendo login com o

Compartilhando com o botão do Twitter

Pesquisando com o Google

Figura 10 - A página inicial do Yahoo por volta de 1998

Figura 11 - A página inicial do Google por volta de 1998

Simplificando, o Google reduziu a quantidade de tempo e o esforço cognitivo

Tirando fotos com o Apple iPhone Muitos dos