Conversas Cruciais - Joseph Grenny (Traduzido)

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avisado da possibilidade de tais danos. Esta limitação de responsabilidade aplicar-
se-á a qualquer reclamação ou causa, seja qual for, quer tal reclamação ou
causa surja de contrato, ato ilícito ou de outra forma.
Dedicamos este livro a Celia, Louise, Bonnie, Linda e Alan — cujo apoio é
abundante, cujo amor é nutritivo e cuja paciência é quase infinita.
E aos nossos filhos Christine, Rebecca, Taylor, Scott, Aislinn, Cara, Seth,
Samuel, Hyrum, Amber, Megan, Chase, Hayley, Bryn, Amber, Laura, Becca,
Rachael, Benjamin, Meridith, Lindsey, Kelley, Todd, Spencer, Steven,
Katelyn, Bradley, Anna, Sara, Rebecca, Maren, Tessa e Henry, que foram
uma fonte maravilhosa de aprendizado.
E à nossa extensa família de centenas de colegas, dezenas de

milhares de instrutores certificados e milhões de clientes que
compartilharam a jornada que trouxe essas ideias à sua forma atual.
Eles têm sido os modelos do que funciona. E aos nossos parceiros
pacientes, à medida que trabalhamos em nossas próprias Conversas Cruciais.
Estamos honrados hoje por fazer parte de uma comunidade global de
professores e profissionais talentosos que dedicam suas vidas a viver e
compartilhar princípios que fazem o mundo funcionar melhor para todos.
CONTEÚDO
Prefácio
1 O que é uma conversa crucial?

E quem se importa?
2 Dominando Conversas Cruciais

O poder do diálogo
PARTE I
O QUE FAZER ANTES DE ABRIR A BOCA
3 Escolha o seu tópico

Como ter certeza de que você mantém a conversa certa
4 comece com o coração

Como manter o foco no que você realmente deseja
5 Domine minhas histórias

Como manter o diálogo quando você está com raiva, com medo ou magoado
PARTE II
COMO ABRIR A BOCA
6 Aprenda a olhar
Como perceber quando a segurança está em risco
7 Torne-o seguro
Como tornar seguro falar sobre quase tudo
8 DECLARAR meu caminho

Como falar de forma persuasiva, não abrasiva
9 Explore os caminhos dos outros

Como ouvir quando os outros explodem ou se calam
10 Retome sua caneta

Como ser resiliente ao ouvir comentários difíceis
PARTE III
COMO TERMINAR
11 Passe para a ação

Como transformar conversas cruciais em ações e resultados
12 Sim, mas
Conselhos para casos difíceis
13 Juntando tudo
Ferramentas para preparação e aprendizagem
Notas
Índice
PREFÁCIO
Quando publicamos pela primeira vez Conversas Cruciais em 2002, fizemos uma
afirmação ousada. Argumentámos que a causa raiz de muitos – se não da maioria –
dos problemas humanos reside na forma como as pessoas se comportam quando
discordamos sobre questões emocionais de alto risco. Sugerimos que
melhorias drásticas no desempenho organizacional seriam possíveis se as pessoas
aprendessem as habilidades praticadas rotineiramente por aqueles que encontraram
uma maneira de dominar esses momentos cruciais e de alto risco.
Na verdade, a nossa convicção neste princípio cresceu nas décadas
subsequentes. Um conjunto crescente de evidências de investigação mostra que
quando os líderes criam uma cultura de honestidade intelectual e emocional, as
centrais nucleares são mais seguras, os locais de trabalho tornam-se mais inclusivos,
as empresas de serviços financeiros ganham maior fidelidade dos clientes, os
hospitais salvam mais vidas, as organizações governamentais prestam melhores
serviços, a tecnologia as empresas aprendem a funcionar perfeitamente através das
fronteiras internacionais, as organizações sem fins lucrativos executam melhor as suas
missões e a intolerância é estancada.
Mas seríamos menos honestos se não admitíssemos que a maior parte
Os resultados gratificantes que obtivemos nos últimos 20 anos não vieram através de
números de pesquisas, mas através de milhares de histórias contadas por leitores
corajosos e habilidosos que usaram essas ideias para influenciar a mudança quando
ela mais importava. Uma das primeiras foi uma mulher que se reuniu com seu pai
distante depois de ler o livro. Uma enfermeira descreveu como salvou a vida de um
paciente ao iniciar uma Conversa Crucial com um médico defensivo que estava
interpretando mal os sintomas do paciente. Um homem evitou magistralmente um
desentendimento com irmãos por causa de um testamento que ameaçava
destruir o
família separada após a morte do pai. Dois irmãos romperam uma década de
alienação que começou quando um deles reconheceu sua orientação sexual.
Uma leitora intrépida até credita seu treinamento em Conversas
Cruciais por ter ajudado a salvar sua vida durante um roubo de carro no Brasil.
Multiplique essas histórias pelos nossos mais de cinco milhões de leitores

e você terá uma noção do significado e da satisfação que obtemos do nosso
relacionamento com pessoas como você.
O QUE HÁ DE NOVO?
Fizemos uma série de mudanças importantes nesta nova edição, que

acreditamos que tornarão este livro um recurso ainda mais poderoso.
Algumas das mudanças demonstram como os conceitos se aplicam aos
modos modernos de comunicação. Hoje em dia, muitas de nossas
conversas mais cruciais acontecem por meio de vídeo, mídia social assíncrona,
áudio ou, Deus nos livre, modos de comunicação somente texto. Aprendemos
muito sobre o que funciona e o que não funciona nesses domínios.
Fizemos um grande trabalho na última década estudando o que é
necessário para trazer à tona e enfrentar questões de diversidade, inclusão
e até preconceitos inconscientes. Um dos nossos estudos marcantes
envolveu mais de 13.000 indivíduos para testar os efeitos de algumas das
competências que agora podemos partilhar. Outras mudanças abordam novas
formas de trabalhar e novas tensões que resultam da nossa
sociedade cada vez mais global e heterogénea. As Conversas Cruciais
assumem maior importância à medida que relacionamentos remotos e culturas
diversas são agora a norma, e não uma nova exceção, na maioria dos
locais de trabalho. Finalmente, nos últimos anos temos visto provas crescentes
de que conflitos perigosos resultam da incapacidade de encontrar formas
de discutir de forma sincera e respeitosa as nossas diferenças políticas e
sociais. Algumas das atualizações deste livro abordarão diretamente como
todos nós podemos dar o nosso melhor quando isso é mais importante nesses novos desafios
Uma das mudanças mais úteis que você notará é a reestruturação
todo o conteúdo do livro em torno de um modelo fácil de entender para
preparar, iniciar e concluir uma Conversa Crucial.
Descobrimos que distribuir as habilidades temporalmente torna muito
mais fácil para os leitores saberem qual habilidade usar para obter os melhores
resultados.
Finalmente, uma das mudanças mais óbvias que os leitores mais antigos
notarão é a adição de um novo autor nesta edição. Emily Gregory tem contribuído
importante para o nosso trabalho há quase 20 anos.
Ela trabalhou lado a lado connosco no aprofundamento da nossa investigação,
no fortalecimento dos nossos cursos e na expansão da nossa influência para incluir
cerca de 20.000 formadores em todo o mundo. A adição de sua voz nesta edição
enriqueceu cada capítulo.
Estamos confiantes de que essas mudanças não apenas melhorarão sua
experiência de leitura; também aumentarão sua capacidade de transformar a palavra
impressa em hábitos produtivos no trabalho e na vida pessoal.
ONDE PRÓXIMO?
Estamos entusiasmados que tantas pessoas tenham respondido positivamente a este

trabalho. Para ser honesto, há 20 anos ousámos esperar que as ideias que
partilhávamos alterassem o mundo. Mas o que não sabíamos era se o mundo
responderia como esperávamos.
Até agora tudo bem. Foi imensamente gratificante ver tantos
as pessoas adotam a noção de que Conversas Cruciais realmente podem fazer
a diferença. Tivemos o privilégio de ensinar chefes de governo, magnatas
empresariais e empreendedores sociais influentes.
O dia em que tivemos em mãos dois exemplares do nosso livro – um em árabe e outro
em hebraico – deu-nos uma sensação de possibilidade ainda maior.
Partilhamos os princípios em áreas de turbulência e agitação, como Cabul e Cairo,
bem como em áreas de crescimento e influência, como Banguecoque e a cidade
de Benin. A cada novo público e a cada nova história de sucesso, sentimos uma
motivação maior para garantir que nosso trabalho faça uma diferença
duradoura.
Assim a nova edição.
Esperamos que as melhorias nesta edição melhorem substancialmente a sua
experiência com estas ideias transformadoras.
José Grenny
Kerry Paterson
Ron McMillan
Al Switzler
Emily Gregório
O maior problema na comunicação é a ilusão de

que ela ocorreu.
-GEORGE BERNARD SHAW
O QUE É UMA CONVERSA CRUCIAL?
E quem se importa?
Quando as pessoas ouvem pela primeira vez o termo “Conversa Crucial”,

muitas evocam imagens de presidentes, imperadores e primeiros-ministros
sentados em torno de uma mesa enorme enquanto debatem o futuro.
Embora seja verdade que tais discussões tenham um impacto abrangente,
elas não são o único tipo que temos em mente. Conversas cruciais
acontecem para todos. São as conversas diárias que remodelam sua vida.
Agora, o que torna uma de suas conversas crucial em oposição a

baunilha simples? Primeiro, as opiniões variam. Por exemplo, você está conversando
com seu chefe sobre uma possível promoção. Ela acha que você não está pronto; você
pensa que é. Em segundo lugar, os riscos são elevados. Você está em uma reunião
com quatro colegas de trabalho e está tentando escolher uma nova estratégia de marketing.
Você precisa fazer algo diferente ou sua empresa estará em apuros.
Terceiro, as emoções são fortes. Você está no meio de uma
discussão casual com seu cônjuge e ele ou ela menciona um “incidente
feio” que ocorreu ontem na festa do bairro.
Aparentemente, você não apenas flertou com alguém na festa, mas, de
acordo com seu cônjuge, “você estava praticamente namorando”. Você
não me lembro de flertar. Você simplesmente se lembra de ser educado e

amigável. Seu cônjuge sai furioso.
E por falar em festa, a certa altura da noite você se viu conversando um
pouco com o vizinho um tanto excêntrico e colorido de um apartamento vizinho.
Num minuto ele está contando tudo sobre seus rins encolhidos; no próximo,
ele está reclamando do cheiro do jantar da noite anterior flutuando em seu
respiradouro. “Sou alérgico a gengibre, você sabe”, ele reclama. A partir desse
momento, você acaba em um debate acalorado sobre se o seu direito de
refogar supera o fato de que cheirar o tempero faz suas orelhas suarem. Não é o
seu momento mais diplomático. A situação se transforma em gritos, e o vizinho
termina ameaçando você com um processo de agressão culinária enquanto você
sai furioso. As emoções estavam muito fortes.
O QUE TORNA ESTAS CONVERSAS CRUCIAIS?

O que torna cada uma dessas conversas cruciais – e não simplesmente
frustrantes, assustadoras ou irritantes – é que o resultado pode ter um enorme
impacto nos relacionamentos ou nos resultados que o afetam enormemente.
Em cada um dos casos acima, algum elemento da sua rotina diária

poderia ser alterado para sempre, para melhor ou para pior. É evidente que
uma promoção pode fazer uma grande diferença. O sucesso da sua empresa
afeta você e todos com quem você trabalha. Seu relacionamento com seu
cônjuge influencia todos os aspectos de sua vida. Mesmo algo tão trivial como um
debate sobre os cheiros da cozinha pode prejudicar a sua qualidade de vida.
Estes exemplos, é claro, são apenas a ponta de uma enorme
e feio iceberg de tópicos que podem nos levar a um desastre conversacional.
Outros incluem:
• Terminar um relacionamento
• Conversar com um colega de trabalho que faz comentários ofensivos
• Pedir a um amigo para pagar um
empréstimo • Dar feedback ao chefe sobre seu comportamento

• Abordar um chefe que está violando sua própria segurança ou qualidade

políticas
• Abordar comportamento racista ou sexista
• Criticar o trabalho de um colega • Pedir
a um colega de quarto para sair de casa
• Resolver questões de custódia ou visitação com um ex. • Lidar com
um adolescente rebelde.
• Conversar com um membro da equipe que não está cumprindo compromissos •
Discutir problemas com intimidade sexual
• Confrontar um ente querido sobre um problema de abuso de substâncias •
Conversar com um colega que está acumulando informações ou recursos
• Fazer uma avaliação de desempenho desfavorável • Pedir
aos sogros que parem de interferir
• Conversar com um colega de trabalho sobre um problema de higiene pessoal
Essas situações causam estresse e tensão em nossas vidas, e uma

um passo em falso em qualquer um deles pode ter consequências enormes. Mas
não precisa ser assim. Se você souber como lidar com conversas cruciais, poderá
manter conversas difíceis com eficácia sobre praticamente qualquer assunto e resolver a
situação. Mas não é isso que normalmente acontece.
Conversa Crucial (krÿÿ shel kän´vÿr sa´ shen) n Uma discussão entre
duas ou mais pessoas na qual elas têm (1) opiniões opostas sobre uma (2)
questão de alto risco e onde (3) as emoções são fortes. Veja a Figura 1.1.
Figura 1.1 A definição de uma conversa crucial
O tempo de atraso é um fator
Em cada um desses exemplos, o fator determinante entre o sucesso e o

fracasso é a quantidade de tempo que passa entre o surgimento do
problema e o momento em que os envolvidos encontram uma maneira
de resolvê-lo de maneira honesta e respeitosa. O que estamos sugerindo é
que o maior dano ao seu relacionamento com seus sogros não se
deve à interferência ocasional deles. São as emoções tóxicas e o
comportamento disfuncional que ocorrem na ausência de uma conversa
franca que causam os maiores danos. O comportamento tendencioso no
seu local de trabalho é um problema, mas o seu impacto é multiplicado
quando as pessoas não conseguem confrontar, discutir e resolver o
comportamento. Uma coisa é ter um chefe que não cumpre seus
compromissos. Outra coisa é ver o problema se transformar em fofoca,
desconfiança e ressentimento oculto à medida que ecoa pelos
corredores, em vez de ser abordado com franqueza. O dano real
acontece durante o intervalo entre as pessoas vendo suas fraquezas e as pessoas abordan
Pense em relacionamentos em que o intervalo entre o momento em
que você sente um problema e o momento em que o discute é curto.
Provavelmente, você descreveria esses relacionamentos como
caracterizados por confiança, produtividade e intimidade. Agora pense no
inverso. Pense em equipes onde pode levar semanas, meses ou anos para
dirija-se aos elefantes na sala. O que acontece na ausência de um diálogo sincero?

Contenção. Ressentimento. Habilidade de jogo. Decisões ruins. Execução irregular.
Oportunidades perdidas. No centro de quase todos os problemas crônicos nos
relacionamentos, nas equipes, nas organizações e até mesmo nas nações estão
as Conversas Cruciais que as pessoas não mantêm ou não mantêm bem. Décadas
de pesquisa nos levaram a concluir que:
Você pode medir a saúde dos relacionamentos, das equipes e das

organizações medindo o intervalo de tempo entre o momento em
que os problemas são identificados e o momento em que são resolvidos.
O único caminho confiável para resolver problemas é encontrar o caminho mais curto
caminho para uma conversa eficaz.
Por que o atraso? Como normalmente lidamos

com conversas cruciais
Quando enfrentamos Conversas Cruciais, temos três opções amplas:
• Podemos evitá-los.
• Podemos enfrentá-los e lidar mal com eles.

• Podemos enfrentá-los e lidar bem com eles.
Isso parece bastante simples. Afaste-se das Conversas Cruciais e

sofra as consequências. Lide com eles mal e sofra as consequências. Ou lide bem
com eles, resolva a situação e melhore o relacionamento.
“Não sei”, você pensa consigo mesmo. “Dadas as três opções, vou
vá lidar bem com eles.
Mas será que lidamos bem com eles? Quando a conversa fica difícil, fazemos
uma pausa, respiramos fundo e anunciamos ao nosso eu interior: “Uh-oh, esta
discussão é crucial. É melhor eu prestar muita atenção” e então apresentar nosso melhor
comportamento? Às vezes. Às vezes, abordamos com ousadia temas importantes,
monitoramos nosso comportamento, resolvemos problemas e preservamos
relacionamentos. Às vezes somos simplesmente bons.
Mas muitas vezes caímos nos outros dois campos. O intervalo de tempo
entre a identificação de um problema e a sua resolução eficaz aumenta porque
ou não o abordamos de todo, ou o abordamos mal e o problema persiste.
Evitamos conversas cruciais

Apesar da importância das Conversas Cruciais, muitas vezes nos afastamos
delas porque tememos que o envolvimento piore as coisas.
Tornamo-nos mestres em evitar conversas difíceis. Colegas de trabalho enviam
e-mails quando deveriam pegar o telefone e conversar abertamente.
Os chefes enviam mensagens de texto em vez de participar de uma
videochamada. Os membros da família mudam de assunto quando um problema se
torna muito arriscado. Temos um amigo que soube por um post-it que sua
companheira de 17 anos o estava deixando. Usamos todos os tipos de táticas para
evitar questões delicadas.
É claro que há riscos em falar abertamente, especialmente para aqueles com
mais poder do que você. Mas poucos de nós tendemos a ser honestos conosco
mesmos sobre a alternativa a correr esse risco. Quando se trata de Conversas
Cruciais, você tem apenas duas opções:
1. Converse.
2. Aja.
Se você deixar de discutir os problemas que tem com seu chefe, seu
parceiro de vida, seu vizinho ou colega, esses problemas desaparecerão
magicamente? Em vez disso, eles se tornarão a lente através da qual você vê a
outra pessoa. E como você vê sempre aparece em como você age.
Seu ressentimento aparecerá na maneira como você trata a outra pessoa. Por
exemplo, você será agressivo com a pessoa, passará menos tempo com ela, será
mais rápido em acusá-la de desonestidade ou egoísmo, ou reterá informações
ou afeto. O problema persistirá, e expressar seus sentimentos em vez de expressá-
los aumentará a tensão em uma situação já crucial. Quanto maior for o tempo
durante o qual você expressa seus sentimentos em vez de expressá-los, mais
danos você causará aos relacionamentos e aos resultados.
Nós os tratamos mal

Por outro lado, temos o problema de lidar mal com as Conversas Cruciais.
Muitas vezes, nestes momentos difíceis, estamos no nosso pior momento –
exageramos; nós gritamos; nós nos retiramos; dizemos coisas das quais nos
arrependemos mais tarde. A triste ironia das Conversas Cruciais é que, quando é
mais importante, tendemos a fazer o nosso pior.
Por que é que?
Fomos projetados de forma errada. Quando as conversas passam de

rotineiras a cruciais, nossos instintos conspiram contra nós. Emoções fortes
não nos preparam exatamente para conversar de forma eficaz. Inúmeras gerações
de moldagem genética levam os humanos a reagir às ameaças interpessoais da
mesma forma que lidamos com as ameaças físicas. Nossas tendências
naturais em momentos que parecem ameaçadores tendem a lutar ou fugir, em vez
de ouvir e falar.
Por exemplo, considere uma conversa crucial típica. Alguém diz algo de que
você discorda sobre um assunto que é muito importante para você, e seu corpo
registra a ameaça. O instinto do seu corpo é prepará-lo para a segurança física. Dois
pequenos órgãos bem posicionados sobre os rins bombeiam adrenalina para
a corrente sanguínea. Seu cérebro desvia o sangue de atividades que
considera não essenciais (como iniciar uma conversa de maneira
atenciosa e respeitosa) para tarefas de sobrevivência de alta prioridade (como
bater e correr). À medida que os grandes músculos dos braços e pernas recebem
mais sangue, as seções de raciocínio de nível superior do cérebro
recebem menos. Como resultado, você acaba enfrentando conversas
desafiadoras com o mesmo equipamento intelectual disponível para um
roedor. Seu corpo está se preparando para lidar com um tigre dente-de-
sabre atacante, não com seu chefe, vizinho ou entes queridos.
Estamos sob pressão. Freqüentemente, as Conversas Cruciais surgem do nada.

E como você é pego de surpresa, você é forçado a conduzir uma interação
extraordinariamente complexa em tempo real – sem livros, sem treinadores
e certamente sem pequenas pausas enquanto uma equipe de diplomatas corre
em seu auxílio e o enche de ideias interessantes. .
Com o que você tem que trabalhar? A questão em questão, a outra pessoa e
um cérebro bêbado de adrenalina e quase incapaz de pensamento racional. Não é de
admirar que muitas vezes digamos e façamos coisas que fazem todo o sentido no
momento, mas que mais tarde parecem, bem, estúpidas.
"O que eu estava pensando?" você se pergunta - quando o que você deveria ser
perguntar é “Em que parte do meu cérebro eu estava pensando?”
A verdade é que você estava tentando resolver um problema interpessoal
complexo com um cérebro projetado para fazer pouco mais do que garantir sua
sobrevivência. Você teve sorte de não ter sofrido um derrame.
Estamos perplexos. Não sabemos por onde começar a abordar uma Conversa
Crucial de forma eficaz. Estamos inventando isso à medida que avançamos
porque poucos de nós vimos modelos reais de habilidades de comunicação
eficazes. Digamos que você realmente planejou uma conversa difícil - talvez até tenha
ensaiado mentalmente. Você se sente preparado e é tão legal quanto um pepino.
Você terá sucesso? Não, se você ainda não viu como é o verdadeiro sucesso. A prática
não leva à perfeição; a prática perfeita leva à perfeição.
Isso significa que primeiro você precisa saber o que praticar. Você provavelmente
já teve ampla oportunidade de ver o que não deve fazer — conforme modelo de
amigos, colegas e, sim, até mesmo de seus pais. Na verdade, você pode ter jurado
repetidamente não agir da mesma maneira. Você viu seu pai balançar a cabeça e ficar
de mau humor enquanto sua mãe criticava suas escolhas de vida.
Sua mãe lhe ensinou, pelo exemplo, a responder à grosseria com sarcasmo
mordaz. E a máxima favorita do seu primeiro chefe era “Se você não pode dizer algo
bom, não diga nada”. Pelo menos até que a pessoa sobre quem ele não pudesse
dizer algo bom saísse da sala.
Sem modelos saudáveis, o que você faz? Você faz o que a maioria das
pessoas faz. Você improvisa. Você junta as palavras, tenta fazer com que pareçam
não ameaçadoras e espera que a outra pessoa concorde imediatamente com sua
perspectiva. Mas como você não tem nenhuma ideia real de como abordar o assunto
com segurança ou responder aos argumentos da outra pessoa, suas
tentativas tendem a falhar e o tempo de espera aumenta.
Agimos de maneira autodestrutiva. Às vezes, no nosso estado dopado e

emburrecido, as estratégias que escolhemos para lidar com os nossos
As Conversas Cruciais são perfeitamente projetadas para nos afastar do que

realmente queremos. Somos nossos piores inimigos. Veja como isso funciona.
Digamos que seu parceiro esteja prestando cada vez menos atenção em
você. Você percebe que ele ou ela tem um trabalho ocupado, mas ainda gostaria
de mais tempo juntos. Você dá algumas dicas sobre o assunto, mas seu ente
querido não lida bem com isso. Você decide não colocar mais pressão, então se
cala. Claro, como você não está muito feliz com o acordo, seu descontentamento
agora aparece através de um comentário sarcástico ocasional: “Mais uma
madrugada, hein?
Tenho amigos no Facebook dos quais me sinto mais próximo.”
Infelizmente (e é aqui que o problema se torna autodestrutivo), quanto
mais você corta e quebra, menos seu ente querido deseja estar perto de você.
Assim, ele ou ela passa menos tempo com você, você fica ainda mais chateado e a
espiral continua. Seu comportamento agora está, na verdade, criando exatamente
aquilo que você não queria em primeiro lugar.
Você está preso em um ciclo prejudicial e autodestrutivo.
Ou talvez você tenha um colega de quarto - vamos chamá-lo de Terry -
que descaradamente usa suas roupas e as de seus outros colegas de quarto sem
pedir. Na verdade, um dia, ao sair pela porta, ele anuncia levianamente
que está vestindo algo de cada um de seus armários.
Você vê as calças de Taylor, a camisa de Scott e até o novo conjunto de sapatos e
meias combinando de Chris. O que é seu que ele poderia estar vestindo? Eca!
Sua resposta, naturalmente, é falar mal de Terry pelas costas. Isto é, até um
dia em que ele ouve você menosprezá-lo diante de um amigo. Você fica tão
envergonhado que evita estar perto dele. E agora, quando você está fora do
apartamento, ele veste suas roupas, come sua comida e usa seu laptop por
despeito.
Vamos tentar outro exemplo. Você é uma mulher em uma equipe de projeto
dirigida por um homem. Nos últimos dois meses você notou que quando os
membros da equipe oferecem ideias em reuniões de brainstorming, ele responde
com “Bom comentário” e um aceno de cabeça pensativo. Quando uma mulher
oferece uma ideia, ele raramente faz contato visual e oferece um suave “OK”.
Depois do primeiro encontro onde isso aconteceu, você ficou curioso. Você teve uma sensação
que seria útil chamar sua atenção para isso; ainda assim, você decidiu não
fazer isso por medo de ofendê-lo tão cedo no projeto. Depois de ver o
comportamento novamente na segunda reunião, você se convenceu não apenas
de que era um padrão, mas de que ele provavelmente era incorrigível. Na
oitava vez que você viu o padrão, você sentiu uma raiva quente percorrer sua
espinha. Ele percebeu sua agitação taciturna e decidiu que você não o respeita
ou, pior, está minando ativamente o projeto dele. Em vez de explorar as
preocupações dele com você, ele as transforma em uma acusação completa.
Como resultado, ele raramente olha em sua direção durante as reuniões e
considera seus comentários potencialmente construtivos como ataques
pessoais.
Em ambos os casos, você está preso em um ciclo autodestrutivo. Quanto
mais vocês dois optam por continuar seu silêncio agitado, mais ambos criam
os mesmos comportamentos que o outro despreza.
Em cada um destes exemplos de espirais descendentes pouco saudáveis,
os riscos eram moderados a elevados, as opiniões divergiam e as emoções
eram fortes. Em alguns exemplos, os riscos eram bastante baixos no início,
mas com o tempo e as emoções crescentes, os relacionamentos azedaram e
a qualidade de vida foi prejudicada – aumentando os riscos.
Há esperança
Então, qual é a solução para intensificar essas conversas e resolver
efetivamente as situações antes que elas se prolonguem e cresçam a níveis
incontroláveis?
A resposta é adquirir as habilidades necessárias para abordar com sucesso
e resolver esses relacionamentos por meio de Conversas Cruciais.
Quando você estiver confiante nas habilidades necessárias, não hesitará em
iniciar essas conversas. Você saberá que um bom resultado é possível e será
capaz de criar um cenário onde todos os envolvidos se sintam seguros para
discutir suas preocupações. O restante do livro se preocupa em ensinar
habilidades para alcançar esses resultados positivos.
Por enquanto, vamos ver como ter essas habilidades impacta para melhor
todas as áreas da sua vida.
TRABALHANDO ATRAVÉS DO DIVÓRCIO
As habilidades que você aprenderá neste livro o ajudarão a abordar alguns

dos momentos mais importantes de sua vida. A coautora Emily
Gregory confiou nessas habilidades diante de uma decisão que mudaria
sua vida, e elas fizeram toda a diferença. Veja a história dela no vídeo
Working Through Divorce e aprenda sobre o poder das habilidades de
Conversas Cruciais em crucialconversations.com.
A PESQUISA: COMO AS CONVERSAS CRUCIAIS

HABILIDADES MELHORAM SUA VIDA
Relacionamentos, carreiras, organizações e comunidades fortes baseiam-se

todos na mesma fonte de poder – a capacidade de falar abertamente sobre tópicos
de alto risco, emocionais e controversos.
A seguir está uma pequena amostra das décadas de pesquisa que nos
trouxeram a esse importante insight.
Aumente sua influência

A capacidade de dominar Conversas Cruciais poderia ajudar sua carreira?
Absolutamente. Numa série de estudos realizados em 17 organizações,
identificamos milhares do que chamamos de “líderes de opinião”. Abordaremos
mais sobre o que esse termo significa no próximo capítulo. Por enquanto,
saiba apenas que esses eram indivíduos admirados tanto por colegas quanto
por chefes por sua competência e visão. Uma das habilidades mais
comumente citadas pelas pessoas associadas a eles era a capacidade de levantar
questões emocional e politicamente arriscadas de uma forma que outros não
conseguiam. Os colegas invejavam a sua capacidade de falar a verdade aos
que estão no poder. Quando as pessoas não tinham certeza de como deixar aqueles entrarem
Embora a administração soubesse que estava fora de sintonia com a realidade, na maioria
das vezes eram essas mulheres e homens habilidosos que diminuíam o tempo de espera.
Todos nós já vimos pessoas prejudicarem suas carreiras ao discutirem

questões difíceis de maneira ineficaz. Você pode ter feito isso sozinho. Farto de um padrão de
comportamento prolongado e prejudicial à saúde, você finalmente fala abertamente - mas de
forma um pouco abrupta. Ops. Ou talvez um problema se torne tão quente que, à medida que
os seus colegas se contorcem e se agitam numa massa trémula de potenciais vítimas de AVC,
você decide dizer alguma coisa. Não é uma discussão bonita, mas alguém precisa ter coragem
para impedir que o chefe faça algo estúpido. (Gole.)
Sem perceber, a partir dos três ou quatro anos de idade, a maioria de nós chega à
perigosa conclusão de que muitas vezes temos que escolher entre dizer a verdade e manter
um amigo. O atraso torna-se um modo de vida à medida que procrastinamos, adiando
conversas que de outra forma poderiam levar à resolução e a relacionamentos mais fortes.
Em vez disso, construímos ressentimento e alienação à medida que agimos, em vez de

expressarmos as nossas preocupações.
Pessoas que rotineiramente mantêm Conversas Cruciais e as mantêm bem são capazes
de expressar opiniões controversas e até arriscadas de uma forma que seja ouvida. Seus
chefes, colegas e subordinados diretos ouvem sem ficar na defensiva ou com raiva.
Vimos repetidamente líderes de opinião encontrarem formas de ambos

diga a verdade e mantenha relacionamentos. Ficamos maravilhados ao observá-los iniciar
as conversas de maneiras que realmente fortaleceram as relações de trabalho. Descobrimos
que a única maneira de realmente fortalecer os relacionamentos é através da verdade, e
não em torno dela.
E quanto à sua carreira? Existem conversas cruciais que
você não está segurando ou não está segurando bem? Isso está minando sua influência?
E o mais importante: sua carreira daria um passo à frente se você pudesse melhorar a
forma como lida com essas conversas?
Melhore sua organização

É possível que o desempenho de uma organização dependa de algo tão

suave e jovial como a forma como os indivíduos lidam com Conversas Cruciais?
Estudo após estudo sugere que a resposta é sim.

Começamos nosso trabalho há 30 anos buscando o que chamamos de
momentos cruciais. Perguntámo-nos: “Há alguns momentos em que as ações
de alguém afetam desproporcionalmente os principais indicadores de
desempenho?” E se sim, quais são esses momentos e como devemos agir quando
eles ocorrem?
Foi essa busca que nos levou a Conversas Cruciais. Nós temos
descobriram que, na maioria das vezes, o mundo muda quando as pessoas têm de
lidar com uma questão muito arriscada e o fazem mal ou bem. Por exemplo:
O silêncio mata. Um médico está se preparando para inserir um acesso intravenoso

central em um paciente, mas não consegue colocar as luvas, bata e máscara
adequadas para garantir que o procedimento seja realizado da maneira mais segura
possível. Após a enfermeira lembrar ao médico as devidas proteções, o médico
ignora seu comentário e inicia a inserção. Num estudo com mais de 7.000 médicos
e enfermeiros, descobrimos que os cuidadores enfrentam este momento crucial o
tempo todo. Na verdade, 84 por cento dos entrevistados disseram que veem
regularmente pessoas tomando atalhos, exibindo incompetência ou quebrando regras.
E esse não é o problema!
O verdadeiro problema é que quem observa desvios ou infrações não
diz nada. Em todo o mundo descobrimos que as probabilidades de um enfermeiro
falar neste momento crucial são inferiores a 1 em 12.
As chances de os médicos adotarem Conversas Cruciais semelhantes não são
muito melhores.
E quando eles não falam, quando não têm uma posição eficaz
Conversa Crucial, impacta resultados críticos como segurança do paciente,
rotatividade de enfermagem, satisfação do médico e produtividade da enfermagem.
O silêncio falha. Quando se trata do mundo corporativo, a reclamação mais

comum dos executivos e gestores é que o seu pessoal trabalha em silos. Eles são
ótimos em tarefas que podem realizar inteiramente dentro
sua equipe. Infelizmente, perto de 80 por cento dos projectos que exigem cooperação
multifuncional custam muito mais do que o esperado, produzem menos do que o
esperado e ultrapassam significativamente o orçamento. Nós nos perguntamos por
quê.
Assim, estudamos mais de 2.200 projetos e programas implementados em centenas
de organizações em todo o mundo. As descobertas foram impressionantes. Você pode
prever com meses ou anos de antecedência, com quase 90% de precisão, quais projetos
irão falhar. O preditor de sucesso ou fracasso era se as pessoas conseguiriam manter
Conversas Cruciais específicas e relevantes. Por exemplo, eles poderiam se
manifestar se achassem que o escopo e o cronograma não eram realistas? Ou eles ficaram
em silêncio quando um membro da equipe multifuncional começou a se desvencilhar?
Ou ainda mais complicado: o que deveriam fazer quando um executivo não conseguiu
liderar o esforço?
Na maioria das organizações que estudamos, os funcionários ficavam em

silêncio quando esses momentos cruciais aconteciam. Felizmente, nas organizações onde
as pessoas conseguiram falar de forma sincera e eficaz sobre estas preocupações, a
probabilidade de fracasso dos projectos era inferior a metade. Quando um projeto
fracassava, apareciam problemas nos principais indicadores de desempenho, como
custos crescentes, prazos de entrega atrasados e baixo moral. Mas a nossa investigação
mostrou que a causa subjacente era a falta de vontade ou incapacidade de falar em
momentos cruciais.
Outros estudos que conduzimos mostram que empresas com funcionários qualificados em
Conversas Cruciais:
• Responder cinco vezes mais rapidamente às crises financeiras – e fazer ajustes

orçamentais de forma muito mais inteligente – do que os seus pares menos
qualificados.
• Há dois terços mais probabilidade de evitar ferimentos e morte devido a

condições inseguras.
• Economize mais de US$ 1.500 e uma jornada de trabalho de oito horas para cada
Conversa Crucial que os funcionários mantêm em vez de evitar.
• Aumentar substancialmente a confiança e reduzir os custos de transação

em equipes de trabalho virtuais. Aqueles que não conseguem lidar
com suas Conversas Cruciais sofrem (por meio de traições,
fofocas, ataques passivos, etc.) até três vezes mais em equipes virtuais do
que em equipes locais.
• Influenciar mudanças em colegas intimidadores, coniventes, desonestos ou

incompetentes. Quando foram questionados mais de 4.000
entrevistados, 93 por cento deles disseram que, na sua organização, pessoas
como esta são quase “intocáveis” – permanecendo na sua posição
durante quatro anos ou mais sem serem responsabilizadas.
A maioria dos líderes erram. Eles pensam que a produtividade e o

desempenho organizacional têm simplesmente a ver com políticas, processos,
estruturas ou sistemas. Assim, quando seu produto de software não é entregue no
prazo, eles avaliam os processos de desenvolvimento de outros. Ou quando a
produtividade diminui, eles ajustam seu sistema de gerenciamento de
desempenho. Quando as equipes não cooperam, elas se reestruturam.
Nossa pesquisa mostra que esses tipos de mudanças não-humanas falham
com mais frequência do que são bem-sucedidas. Isto porque o verdadeiro problema
não reside na implementação de um novo processo, mas em fazer com que as
pessoas se responsabilizem mutuamente pelo processo. E isso requer
habilidades de Conversação Crucial.
Nas piores empresas, os que apresentam mau desempenho são primeiro
ignorados e depois transferidos. Nas boas empresas, os chefes acabam lidando
com os problemas. Nas melhores empresas, todos responsabilizam todos os
outros, independentemente do nível ou posição. O caminho para a alta
produtividade não passa por um sistema estático, mas por conversas cara a cara.
E você? A sua organização está estagnada no progresso em direção a

algum objetivo importante? Qual é o intervalo de tempo típico na sua organização
entre a identificação e a discussão de questões políticas ou emocionalmente
arriscadas? As pessoas avançam ou se afastam das Conversas Cruciais? Você
poderia dar um grande passo diminuindo seu tempo de atraso típico?
Fortaleça seus relacionamentos

Será que conversas cruciais fracassadas podem levar a relacionamentos fracassados?
Quando você pergunta a uma pessoa comum o que causa o rompimento de um casal, ela
geralmente sugere que isso se deve a diferenças de opinião. Você sabe, as pessoas têm
preferências diferentes sobre como administrar suas finanças, apimentar suas vidas
amorosas ou criar seus filhos.
Na verdade, todos discutem sobre questões importantes. Mas não
todo mundo se separa. É como você argumenta que importa.
Por exemplo, quando o psicólogo Howard Markman examinou casais no meio de
discussões acaloradas, ele descobriu que as pessoas se enquadram em três categorias:
aquelas que divagam em ameaças e xingamentos, aquelas que voltam a ficar furiosas e
silenciosas e aquelas que falam abertamente, honestamente e efetivamente.
Depois de observar casais durante centenas de horas, Markman e seu parceiro de

pesquisa, Clifford Notarius, previram resultados de relacionamento e acompanharam os
relacionamentos de seus sujeitos de pesquisa para a próxima década. Notavelmente,
eles previram quase 90% dos divórcios que ocorreram.1 Mas o mais importante é
que descobriram que ajudar os casais a aprenderem a manter Conversas Cruciais
de forma mais eficaz reduziu em mais da metade a chance de infelicidade ou separação!
Agora e você? Pense em seus próprios relacionamentos importantes.

Existem algumas conversas cruciais que você está evitando ou lidando mal? Você se afasta
de alguns problemas apenas para atacar de forma imprudente outros? Você mantém
opiniões feias apenas para que elas sejam transformadas em comentários sarcásticos ou
golpes baratos? Quando é mais importante (afinal, estes são seus entes queridos), você está
se comportando do pior modo? Nesse caso, você definitivamente tem algo a ganhar aprendendo
mais sobre como lidar com conversas cruciais.
Aumente sua saúde pessoal
Se as evidências até agora não forem suficientemente convincentes, o que você diria se
disséssemos que a capacidade de dominar as Conversas Cruciais é a chave para uma vida
mais longa e saudável?
Sistemas imunológicos. Considere a pesquisa inovadora feita pela Dra. Janice Kiecolt-
Glaser e pelo Dr. Ronald Glaser. Eles estudaram o sistema imunológico de casais
casados há, em média, 42 anos, comparando aqueles que discutiam constantemente com
aqueles que resolviam suas diferenças de forma eficaz. Acontece que discutir durante
décadas não diminui o golpe destrutivo do conflito constante.
Pelo contrário. Aqueles que falhavam rotineiramente nas suas Conversas

Cruciais tinham um sistema imunitário muito mais fraco e uma saúde pior do que
aqueles que encontravam uma forma de as resolver bem.2
Doenças potencialmente fatais. Talvez no mais revelador de todos os estudos

relacionados com a saúde, um grupo de indivíduos que contraíram melanoma
maligno recebeu tratamento tradicional e depois foi dividido em dois grupos. Um grupo
reuniu-se semanalmente durante apenas seis semanas; o outro não. Os facilitadores
ensinaram ao primeiro grupo de pacientes em recuperação habilidades específicas
de comunicação.
Depois de se reunirem apenas seis vezes e depois se dispersarem durante cinco anos, o
os indivíduos que aprenderam a expressar-se eficazmente tiveram uma taxa de
sobrevivência mais elevada – apenas 9 por cento sucumbiram, em oposição a
quase 30 por cento no grupo não treinado.3 Pense nas implicações deste
estudo. Apenas uma melhoria modesta na capacidade de falar e de se conectar com outras
pessoas correspondeu a uma diminuição de dois terços na taxa de mortalidade.
Este estudo é apenas uma amostra de como a maneira como você fala ou não fala
pode afetar dramaticamente sua saúde. Montanhas de pesquisas sugerem que os
sentimentos negativos que guardamos e a dor emocional que sofremos à medida
que tropeçamos em conversas pouco saudáveis corroem lentamente a nossa saúde.
Em alguns casos, o impacto de conversas fracassadas leva a problemas menores. Em
outros, resulta em desastre. Em todos os casos, conversas fracassadas nunca
nos tornam mais felizes, mais saudáveis ou em melhor situação.
Então e você? Quais são as conversas específicas que mais o incomodam? Quais conversas
(se você as manteve ou melhorou
eles) fortaleceriam seu sistema imunológico, ajudariam a evitar doenças e aumentariam

sua qualidade de vida e bem-estar?
RESUMO: O QUE É UMA CONVERSA CRUCIAL?
Quando os riscos são altos, as opiniões variam e as emoções começam a tomar

conta, as conversas casuais se transformam em conversas cruciais. Ironicamente,
quanto mais crucial for a conversa, menor será a probabilidade de lidarmos bem com ela.
Quando falhamos numa Conversa Crucial, todos os aspectos das nossas vidas podem
ser afectados – desde as nossas empresas, às nossas carreiras, às nossas
comunidades, aos nossos relacionamentos, à nossa saúde pessoal. E quanto maior o
tempo de espera, mais espaço para travessuras.
Mas há boas notícias. À medida que aprendemos como avançar para o Crucial
Conversas – e lidar bem com elas – com um conjunto de habilidades de alto
poder de influência, podemos influenciar praticamente todos os domínios de nossas vidas.
Qual é esse conjunto de habilidades tão importante? O que as pessoas que
navegam pelas Conversas Cruciais realmente fazem? Mais importante ainda, podemos
fazer isso também?
Nossas vidas começam a terminar no dia em que

silenciamos sobre coisas que importam.
-MARTIN LUTHER KING JR.
DOMINAR CONVERSAS CRUCIAIS

O poder do diálogo
Para ser honesto, não estudamos para descobrir as Conversas Cruciais. Em

vez disso, tropeçamos nisso.
Ao longo dos anos, trabalhamos com dezenas de líderes em diversos setores
que tentavam implementar mudanças drásticas. Parte de nossa metodologia de
consultoria envolvia ajudá-los a encontrar líderes de opinião integrados em
suas organizações que pudessem ser úteis nesse esforço. Fizemos isso de
uma maneira bastante direta. Primeiro, pedimos às pessoas que nomeassem as
duas ou três pessoas a quem recorreram primeiro quando estavam com dificuldades
para realizar algo. Nas últimas décadas, pedimos a dezenas de milhares de
pessoas que identificassem os indivíduos nas suas organizações que sabiam
como fazer as coisas acontecerem quando outros se sentiam frustrados.
Queríamos encontrar aqueles que não fossem apenas influentes, mas muito mais
influentes que os demais.
Cada vez que compilávamos os nomes numa lista, surgia um padrão.
Muitas pessoas foram nomeadas por um ou dois colegas.
Alguns chegaram a cinco ou seis listas. Eram pessoas que tinham boa influência,
mas não o suficiente para serem amplamente identificadas como líderes de opinião.
E então havia o punhado que estava
nomeado 30 ou mais vezes. Estes eram os melhores – aqueles que conseguiam

fazer grandes coisas acontecerem nas suas áreas. Alguns eram gerentes e
supervisores. Muitos não eram.
Um dos líderes de opinião em quem ficamos particularmente interessados
reunião foi chamada de Kevin. Ele foi o único dos oito vice-presidentes de
sua empresa a ser identificado como extremamente influente.
Queríamos saber por quê. Então nós o observamos trabalhando.
No início, Kevin não fez nada de notável. Na verdade, ele parecia
como qualquer outro vice-presidente. Ele atendeu o telefone, conversou com
seus subordinados diretos e continuou com sua rotina agradável, mas rotineira.
A DESCOBERTA SURPREENDENTE
Depois de seguir Kevin por quase uma semana, começamos a nos perguntar
se ele realmente agia de maneira que o diferenciasse dos outros ou se sua influência
era simplesmente uma questão de popularidade. E então seguimos Kevin para uma
reunião.
Kevin, seus colegas e seu chefe estavam decidindo um novo local para seus
escritórios – eles se mudariam para o outro lado da cidade, do estado ou do país?
Os dois primeiros executivos apresentaram seus argumentos para suas principais
escolhas e, como esperado, seus pontos foram recebidos por perguntas penetrantes
de toda a equipe. Nenhuma afirmação vaga ficou sem esclarecimento,
nenhum raciocínio sem fundamento foi questionado.
Então Chris, o CEO, apresentou sua preferência – uma que era ao mesmo
tempo impopular e potencialmente desastrosa. No entanto, quando as pessoas
tentaram discordar ou reagir, Chris respondeu mal. Como ele era o chefão, ele não
precisava exatamente intimidar as pessoas para conseguir o que queria. Em
vez disso, ele ficou ligeiramente na defensiva. Primeiro ele levantou uma
sobrancelha. Então ele levantou o dedo. Finalmente ele levantou a voz – só um
pouco. Não demorou muito para que as pessoas parassem de questioná-lo e
a proposta inadequada de Chris fosse aceita discretamente.
Bem, quase. Foi quando Kevin falou. Suas palavras eram bastante simples - algo
como: “Ei, Chris, posso verificar uma coisa com você?”
A reação foi impressionante – todos na sala pararam de respirar.

Mas Kevin ignorou o aparente terror dos seus colegas e seguiu em frente.
Nos minutos seguintes, ele disse essencialmente ao CEO que parecia
estar violando suas próprias diretrizes de tomada de decisão. Ele estava
sutilmente usando seu poder para transferir os novos escritórios para sua
cidade natal.
Kevin continuou a explicar o que viu acontecendo e, quando terminou os
primeiros minutos dessa delicada conversa, Chris ficou quieto por um
momento. Então ele assentiu. “Você está absolutamente certo”, ele
finalmente concluiu. “Tenho tentado forçar minha opinião sobre você. Vamos
fazer backup e tentar novamente.”
Esta foi uma conversa crucial e Kevin não jogou nenhum jogo. Ele não
recorreu ao silêncio como seus colegas, nem tentou forçar seus argumentos
aos outros. De alguma forma, ele conseguiu alcançar a franqueza
absoluta, mas o fez de uma forma que demonstrou profundo respeito por
Chris. Foi uma coisa notável de se assistir. Como resultado, a equipe escolheu
um local muito mais eficaz, e o chefe de Kevin apreciou seu
treinamento atencioso.
Quando Kevin terminou, um de seus colegas virou-se para nós e disse:
“Você viu como ele fez isso? Se você quiser saber como ele faz as
coisas, descubra o que ele acabou de fazer.”
Então nós fizemos. Na verdade, passamos os próximos 30 anos
descobrindo o que Kevin e pessoas como ele fazem. O que normalmente os
diferenciava do resto do bando era a capacidade de evitar o que chamamos
de “Escolha do Tolo”.
Veja, a contribuição de Kevin não foi seu insight. Quase todos
podia ver o que estava acontecendo. As pessoas sabiam que estavam
se permitindo ser levadas a tomar uma decisão errada. Mas todos eles,
exceto Kevin, acreditavam que tinham que escolher entre duas alternativas
ruins:
• Opção 1. Manifestar-se e transformar a pessoa mais poderosa do

empresa em seu inimigo jurado.
• Opção 2. Sofrer em silêncio e tomar uma decisão errada que pode
arruinar a empresa.
O erro que a maioria de nós comete em nossas Conversas Cruciais é acreditar

que temos que escolher entre dizer a verdade e manter um amigo. Como sugerimos
no capítulo anterior, começamos a acreditar na Escolha do Tolo desde
cedo. Por exemplo, aprendemos que quando a vovó serviu uma fatia enorme de
sua famosa torta de couve de Bruxelas à la mode e depois perguntou: “Você
gostou?” ela realmente quis dizer: "Você gosta de mim?" Quando respondemos
honestamente e vimos a expressão de mágoa e horror em seu rosto, tomamos uma
decisão que afetou o resto de nossas vidas: “De hoje em diante, estarei alerta para os
momentos em que tiver que escolher entre a franqueza e a gentileza”.
ALÉM DA ESCOLHA DO TOLO
E daquele dia em diante, encontramos muitos desses momentos – com chefes,

colegas, entes queridos e cortadores de linha. Prolongar o tempo de atraso tornou-
se um modo de vida, e as consequências se seguiram.
É por isso que nossa pesquisa com Kevin (e centenas de pessoas como ele) foi
tão importante. Descobrimos um grupo central de seres humanos que se recusaram
a fazer a Escolha do Tolo. O objetivo deles era diferente do objetivo de uma
pessoa comum. Quando Kevin falou, sua pergunta implícita era: “Como posso
ser 100% honesto com Chris e ao mesmo tempo ser 100% respeitoso?”
Após essa importante reunião, começamos a procurar mais

Kevins, e nós os encontramos em todo o mundo. Nós os encontramos na
indústria, no governo, na academia e em organizações sem fins lucrativos. Eles
eram bastante fáceis de localizar porque quase sempre estavam entre os funcionários
mais influentes em suas organizações. Eles não apenas se recusaram a fazer a
Escolha do Tolo, mas também eram muito mais habilidosos na forma como agiam
do que seus colegas.
Mas o que exatamente eles fizeram? Kevin não era tão diferente de seus colegas.
O que ele fez poderia ser aprendido por outros?
Para responder a esta pergunta, vamos primeiro explorar o que Kevin foi capaz de
alcançar. Isso nos ajudará a ver onde estamos tentando chegar. Em seguida,
examinaremos as ferramentas que os comunicadores eficazes usam rotineiramente
e aprenderemos a aplicá-las às nossas próprias Conversas Cruciais.
DIÁLOGO
Quando se trata de Conversas Cruciais, pessoas qualificadas encontram uma maneira

de divulgar todas as informações relevantes (de si mesmas e de outras pessoas).
É isso. No centro de toda conversa bem-sucedida está a liberdade

fluxo de informação. As pessoas expressam aberta e honestamente suas
opiniões, compartilham seus sentimentos e articulam suas teorias. Eles
compartilham seus pontos de vista de maneira voluntária e competente, mesmo
quando suas ideias são controversas ou impopulares. É a única coisa que Kevin e os
outros comunicadores extremamente eficazes que estudamos conseguiam alcançar
rotineiramente.
O que eles fazem é efetivamente criar um diálogo.
diálogo ou diálogo (dì´ ÿ-lôg´´, -lòg) n O livre fluxo

de significado entre duas ou mais pessoas.
Ao falarmos sobre diálogo, nos deparamos com duas questões. Primeiro, como
esse fluxo livre de significado leva ao sucesso? Segundo, o que você pode fazer para
incentivar o significado a fluir livremente?
Explicaremos a relação entre o livre fluxo de significado e o sucesso neste
capítulo. A segunda pergunta – o que você deve fazer para conseguir o diálogo
quando é mais importante? – levará o resto do livro para ser respondida.
Preenchendo o reservatório de significado compartilhado
Cada um de nós entra em conversas com nossos próprios pensamentos e sentimentos

sobre o assunto em questão. Essa combinação única constitui nosso conjunto
pessoal de significados. Esta piscina não apenas nos informa, mas também
impulsiona todas as nossas ações.
Quando dois ou mais de nós entram em Conversas Cruciais, por definição
não compartilhamos o mesmo pool. Nossas opiniões divergem. Eu acredito em um
coisa; você outro. Eu tenho uma história; você outro.

As pessoas hábeis no diálogo fazem o melhor que podem para que todos possam
acrescentar significado ao conjunto partilhado – mesmo ideias que à primeira vista
parecem controversas ou erradas. Obviamente, nem todos concordam com todas as
ideias; as pessoas simplesmente fazem o melhor que podem para garantir que todas as
ideias sejam divulgadas.
À medida que o Conjunto de Significado Compartilhado cresce, ele ajuda as pessoas em duas
caminhos. Primeiro, à medida que os indivíduos são expostos a informações
mais precisas e relevantes, fazem melhores escolhas. Num sentido muito real, o Pool de
Significado Compartilhado é uma medida do QI de um grupo. Quanto maior o pool
compartilhado, mais inteligentes serão as decisões.
Por outro lado, todos nós já vimos o que acontece quando o conteúdo compartilhado
a piscina é perigosamente rasa. Quando as pessoas ocultam propositalmente o
significado umas das outras, pessoas individualmente inteligentes podem
fazer coisas estúpidas coletivamente .
Por exemplo, um cliente nosso contou a seguinte história: Uma mulher
deu entrada no hospital para fazer uma amigdalectomia e a equipe cirúrgica
removeu erroneamente uma parte de seu pé. Como essa tragédia pôde acontecer?
Na verdade, porque é que quase 22.000 mortes hospitalares nos Estados Unidos
todos os anos resultam de erro humano?1 Em parte, porque muitos profissionais de
saúde têm medo de dizer o que pensam. Neste caso, nada menos que sete pessoas se
perguntaram por que o cirurgião estava trabalhando no pé, mas não disseram
nada. O significado não fluía livremente porque as pessoas tinham medo de
falar.
É claro que os hospitais não têm o monopólio do medo. Em tudo

Por exemplo, onde os chefes são inteligentes, bem pagos, confiantes e francos
(ou seja, na maior parte do mundo), as pessoas tendem a reprimir as suas opiniões
em vez de correrem o risco de irritar alguém numa posição de poder.
Por outro lado, quando as pessoas se sentem confortáveis em falar e o significado flui
livremente, o conjunto partilhado pode aumentar dramaticamente a capacidade de um
grupo tomar melhores decisões. Considere o que aconteceu com o grupo de Kevin. À
medida que todos na equipe começaram a explicar sua opinião, as pessoas formaram
uma imagem mais clara e completa das circunstâncias.
À medida que começaram a compreender os porquês e os porquês de diferentes

propostas, elas se construíram umas sobre as outras. Eventualmente, à medida que uma
ideia levava à próxima e depois à próxima, eles surgiram com uma alternativa que ninguém
havia pensado originalmente e que todos apoiaram de todo o coração. Como
resultado do livre fluxo de significado, o todo (escolha final) foi verdadeiramente maior
que a soma das partes originais. Resumindo: o Pool of Shared Meaning é o berço da
sinergia.
À medida que as pessoas participam de uma discussão aberta, elas entendem por
que a solução compartilhada é a melhor opção e se comprometem a agir.
Kevin e os outros vice-presidentes não aceitaram a escolha final simplesmente
porque estavam envolvidos; eles aceitaram porque entenderam.
Por outro lado, quando as pessoas não estão envolvidas, quando ficam sentadas
durante conversas delicadas, raramente estão comprometidas com a decisão final.
Como suas ideias permanecem em suas cabeças e suas opiniões nunca chegam à
piscina, eles acabam criticando silenciosamente e resistindo passivamente. Da
mesma forma, quando outros forçam as suas ideias a serem colocadas na piscina, as
pessoas têm dificuldade em aceitar a informação. Eles podem dizer que estão a bordo,
mas depois vão embora e seguem em frente sem entusiasmo. Para citar Samuel
Butler: “Aquele que obedece contra sua vontade ainda é de sua própria opinião”.
O tempo que você gasta no início estabelecendo um conjunto compartilhado

de significado é mais do que compensado por ações mais rápidas, mais unificadas e
mais comprometidas posteriormente.
Por exemplo, se Kevin e os outros líderes não tivessem estado comprometidos

com a sua decisão de relocalização, teriam consequências terríveis. Algumas pessoas
teriam concordado em se mudar; outros teriam arrastado os pés. Alguns teriam mantido
discussões acaloradas nos corredores. Outros não teriam dito nada e depois lutado
silenciosamente contra o plano. Muito provavelmente, a equipa teria sido forçada a
reunir-se novamente, discutir novamente e decidir novamente – uma vez que apenas
uma pessoa era a favor da decisão e a decisão afectava a todos.
Não nos leve a mal. Não estamos sugerindo que toda decisão seja tomada por
consenso ou que o chefe não deva participar ou mesmo
faça a escolha final. Estamos simplesmente sugerindo que qualquer que seja o
método de tomada de decisão, quanto maior for o significado partilhado no
conjunto, melhor será a escolha, maior será a unidade e mais forte será a convicção
– seja quem for que faça a escolha.
Cada vez que discutimos, fugimos ou agimos de maneira ineficaz, é porque não
sabemos como compartilhar significados. Em vez de nos envolvermos num diálogo
saudável, jogamos jogos dispendiosos.
Por exemplo, às vezes passamos para o silêncio. Jogamos Salute e Stay Mute. Ou
seja, não confrontamos pessoas em posições de autoridade.
Ou em casa podemos jogar Freeze Your Lover. Com esta técnica torturada,
ignoramos os entes queridos para que nos tratem melhor (qual é a lógica disso?).
Às vezes confiamos em insinuações, sarcasmo, insinuações e olhares de

desgosto para defender nossos pontos de vista. Fazemos o papel de mártires e
depois fingimos que estamos realmente tentando ajudar. Ou talvez, com
medo de confrontar um indivíduo, culpemos uma equipe inteira por um problema
– esperando que a mensagem atinja o alvo certo. Qualquer que seja a técnica, o
método geral é o mesmo. Nós retemos o significado da piscina. Vamos para o silêncio.
Outras vezes, não sabendo dialogar, procuramos

forçar nosso significado na piscina. Contamos com a violência emocional – qualquer
coisa, desde ataques verbais até intimidação intelectual e ataques verbais
diretos. Agimos como se soubéssemos tudo, esperando que as pessoas acreditem
em nossos argumentos. Desacreditamos os outros. Usamos a força para conseguir o
que queremos. Pegamos emprestado o poder do chefe; atingimos as pessoas
com monólogos tendenciosos; fazemos comentários ofensivos. O objetivo de
todos esses comportamentos é o mesmo: obrigar os outros a aceitar o nosso ponto de vista.
Resumindo: quando os riscos são altos, as opiniões variam e as emoções são fortes,
muitas vezes estamos no nosso pior. Para darmos o nosso melhor, temos de encontrar
uma forma de explicar o que está em cada um dos nossos reservatórios pessoais de
significado – especialmente os nossos pensamentos e opiniões de alto risco,
sensíveis e controversos – e fazer com que outros partilhem os seus reservatórios.
Para conseguir isso, temos de desenvolver as ferramentas que nos permitam discutir
estas questões com segurança e chegar a um conjunto partilhado de significado.
HABILIDADES DE DIÁLOGO SÃO APRENDÍVEIS
Aqui estão as notícias realmente boas. As habilidades para dominar interações de alto
risco são bastante fáceis de detectar e moderadamente fáceis de aprender. Uma conversa
crucial bem conduzida quase salta à vista. Quando você vê alguém entrar nas águas perigosas
de uma discussão de alto risco, emocional e controversa e fazer um trabalho
particularmente bom, sua reação natural é recuar, maravilhado. O que começa como uma
discussão condenada termina com uma resolução saudável. Isso pode tirar seu
fôlego.
Mais importante, as habilidades de diálogo não são apenas fáceis de detectar, mas
também bastante fáceis de aprender. É para lá que iremos a seguir.
Isolamos e capturamos as habilidades dos dotados de diálogo ao longo de décadas de
pesquisa. Primeiro, seguimos Kevin e outros como ele. Quando as conversas se tornaram
cruciais, fizemos anotações detalhadas.
Depois, comparamos nossas observações, testamos nossas hipóteses e aprimoramos
nossos modelos até encontrarmos as habilidades que explicam consistentemente o
sucesso de comunicadores brilhantes. Finalmente, combinamos nossas teorias, modelos e
habilidades em um pacote de ferramentas que podem ser aprendidas – ferramentas para
conversar quando há muito em jogo. Em seguida, ensinamos essas habilidades e
observamos a melhoria dos principais indicadores de desempenho e dos
relacionamentos.
Agora estamos prontos para compartilhar o que aprendemos. Fique conosco enquanto nós
explore como transformar Conversas Cruciais de eventos assustadores em interações
que geram sucesso e resultados. É o conjunto de habilidades mais importante que você
dominará.
Minha conversa crucial: Bobby R.

A minha Conversa Crucial começou na noite anterior à minha primeira missão no
Iraque, em 2004. Havia muita tensão entre os membros da minha família, causada por
acontecimentos passados e perspectivas conflitantes. O estresse da minha saída
para o combate só aumentou a tensão. Naquela noite, um homem bem-intencionado,
mas profundamente carregado
A pergunta do meu pai me fez disparar. A maneira como reagi nas horas
seguintes deu início a uma espiral descendente que afetou toda a minha
família. Irmãos, primos, tias, tios, pais, filhos e avós, todos tomaram partido.
Os meus laços familiares continuaram a desfazer-se enquanto eu

liderava um pelotão de soldados pelas ruas de Bagdad. Minha esposa estava
em casa com nosso filho de um ano e grávida do segundo. Durante minha
viagem, encontros familiares adicionais só pioraram a situação e, após
quatorze meses de combate, voltei para casa, para uma família que estava
completamente desestruturada em todas as gerações existentes. O silêncio
entre mim e meu pai durou cinco anos.
As Conversas Cruciais salvaram meu relacionamento com meus pais.
Um vizinho que é treinador do Crucial Conversations me convidou para sua
aula antes de minha terceira viagem ao Iraque. Algumas semanas antes de
ser destacado, procurei meu pai para informá-lo sobre as duas crianças
que ele nunca tinha visto e que eu estava partindo para o combate.
Eu disse a ele que não poderia cometer o mesmo erro que cometi cinco anos
antes e combinamos de nos encontrar.
Em uma bela varanda ao pôr do sol em Houston, meu pai e eu passamos
três horas tensas lidando com muita dor e ressentimento
acumulado. Mantive em mente o que me ensinaram e, em vez de
comprometer a franqueza, tentei o meu melhor para criar condições onde
pudéssemos ser honestos e respeitosos. Foi incrivelmente difícil. Às vezes,
a honestidade ameaçava nos colocar de volta no estado de raiva que nos
levou até lá. Mas continuei focando no que realmente queria: um
relacionamento com minha família.
No final da conversa, encontramos minha mãe para jantar.
Ela foi a que mais ficou magoada com minha raiva no passado e estava
cética. Ela tinha certeza de que eu ainda era o filho argumentativo,
sarcástico, rancoroso e arrogante da minha juventude. Ela me deu uma
chance com base na avaliação de meu pai sobre meu respeito, remorso e
clara demonstração de propósito mútuo. Agora estou em um
relacionamento amoroso com minha esposa, quatro filhos e pais.
Concordámos em nunca mais enterrar as nossas preocupações em silêncio.
Atribuo o relacionamento que tenho hoje ao sucesso desse

uma Conversa Crucial na varanda. Se eu não tivesse praticado o que aprendi,
meu relacionamento com meu pai teria morrido de raiva e indiferença. Essa
conversa aconteceu por causa de um amigo que me apresentou ao Crucial
Conversations.
É AQUI PARA ONDE VAMOS
Ao longo do restante do livro, exploraremos as ferramentas que as pessoas usam para

ajudar a criar as condições de diálogo. Embora as Conversas Cruciais
raramente sigam um caminho claro, os princípios e habilidades que compartilharemos
são geralmente aplicados em uma ordem previsível. Por exemplo, a Parte I do livro (“O
que fazer antes de abrir a boca”) descreve os “princípios de preparação” – as
coisas que precisamos fazer antes de começar para garantir que estamos
preparados para uma conversa eficaz. E há poucas chances de um
diálogo saudável se você não se concentrar no problema certo (Capítulo 3, “Escolha
o seu tema”), acertar seus motivos (Capítulo 4, “Comece com o coração”) e administrar
suas emoções (Capítulo 5, “Domine minhas histórias”).
A Parte II é chamada “Como abrir a boca”. Aqui vamos ensiná-lo a reconhecer os

primeiros sinais de problemas (Capítulo 6, “Aprenda a Olhar”).
A seguir, compartilharemos como criar a condição-chave que permite que você
converse com quase qualquer pessoa sobre quase tudo: segurança (Capítulo 7,
“Torne-o Seguro”). Em seguida, obtemos estratégias táticas e didáticas para compartilhar
seus pontos de vista de uma forma que seja ao mesmo tempo verdadeira e com
menor probabilidade de provocar atitude defensiva (Capítulo 8, “DECLARAR Meu
Caminho”) e para ajudar outros a expressarem seus pontos de vista de forma
produtiva também (Capítulo 9, “ Explorar os caminhos dos outros”). Em seguida,
levaremos você a um lugar notável nas Montanhas Rochosas dos EUA, onde
aprenderemos lições para minimizar o sofrimento que sentimos ao receber feedback
difícil (Capítulo 10, “Retome sua caneta”).
Na Parte III (“Como Finalizar”), compartilharemos duas ferramentas importantes
para finalizar com força (Capítulo 11, “Passar para a Ação”).
Ao continuar lendo (Capítulo 12, “Sim, mas”), você aprenderá as principais

habilidades de falar, ouvir e agir em conjunto de uma forma que melhore os
relacionamentos e os resultados.
Finalmente, uniremos todas as teorias e habilidades (Capítulo 13, “Juntando
tudo”) fornecendo um modelo e um exemplo estendido. Estamos confiantes de que,
à medida que você não apenas lê, mas também pratica o que aprende, você
ganhará cada vez mais confiança ao falar quando há muito em jogo.
RESUMO: DOMINANDO CONVERSAS CRUCIAIS

Ao enfrentar uma Conversa Crucial, a maioria de nós inconscientemente faz uma
“Escolha do Tolo” – pensamos que temos que escolher entre “dizer a verdade” e
“manter um amigo”. Os comunicadores qualificados resistem a esta falsa
compensação e procuram maneiras de fazer as duas coisas. Eles procuram uma
maneira de ser 100% honestos e 100% respeitosos ao mesmo tempo. Em suma,
procuram uma forma de chegar ao diálogo: uma condição em que o
significado flui livremente entre as partes, resultando num conjunto maior de
informações partilhadas por todos.
Um conjunto maior de significados compartilhados leva a melhores decisões,
melhores relacionamentos e ações mais unificadas. O restante deste livro
compartilha habilidades que podem ser aprendidas, projetadas para ajudá-lo a
dialogar durante os momentos mais cruciais.
PARTE I
O QUE FAZER ANTES DE ABRIR O SEU

BOCA
Setenta por cento do sucesso de uma Conversa Crucial acontece na sua

cabeça, não pela boca. As habilidades nesta seção são os pré-requisitos
para o sucesso. Faça tudo certo e as palavras certas muitas vezes fluirão
naturalmente de você. Ignore-os e nenhuma técnica ou artifício será
suficiente para compensar.
Nesta seção você aprenderá como ter certeza de que está falando sobre o
coisas certas (Capítulo 3, “Escolha seu tópico”), como definir seus
motivos corretamente (Capítulo 4, “Comece com o coração”) e como
compreender e gerenciar suas próprias emoções quando elas atrapalham o
diálogo ( Capítulo 5, “Domine Minhas Histórias”).
Um problema bem formulado é um problema

meio resolvido.
—CHARLES KETTERING
ESCOLHA SEU TEMA
Como ter certeza de que você mantém a conversa certa
No momento em que você abre a boca para manter uma Conversa Crucial, você já
tomou uma decisão – decidiu sobre o que falar.
Um dos maiores erros que cometemos é presumir que só porque estamos conversando
devemos estar resolvendo o problema certo. Não é tão simples assim. Se você
não estiver abordando o problema certo , acabará na mesma conversa repetidamente.
CONVERSAS CRUCIAIS SÃO “RICAS EM TEMAS”

AMBIENTES
As interações e relacionamentos humanos são complexos. Existem vários

problemas, problemas colaterais e tangentes. Você provavelmente já esteve nessa
conversa antes. Você acha que está conversando com seu irmão sobre os planos para
uma próxima reunião familiar. De repente, você está em uma conversa completamente
diferente sobre a época em que seus pais compraram uma bicicleta nova para você,
porque você sempre foi a favorita deles e seu irmão nunca poderia estar à altura. Uau,
você pensa, de onde veio tudo isso?
As Conversas Cruciais têm mais sucesso quando se concentram em um problema.

Como as interações humanas são inerentemente complexas, é preciso esforço focar
uma Conversa Crucial em um único tópico. Exige que separemos cuidadosamente
e depois priorizemos as questões em questão.
Por exemplo, vejamos o caso de Wendy e Sandrine.

Wendy é gerente de projetos em uma empresa global de tecnologia. Ela está lá há muitos
anos e liderou com sucesso vários projetos, grandes e pequenos. Recentemente, ela
começou a trabalhar com uma nova gerente, Sandrine. Sandrine ingressou na
organização há um ano com a reputação de ser uma executiva agressiva, que
faz as coisas e quebra ovos quando necessário. Sandrine pediu a Wendy que
elaborasse um cronograma para um novo projeto, e agora eles estão reunidos para revisá-
lo.
Sandrine: Estou animado por você e sua equipe se aprofundarem neste

projeto. Vamos conversar sobre cronogramas.
Wendy: Levaremos pouco mais de seis meses.
Sandrine: Ah. . . Bem . . . quando eu olhei, parecia que você deveria

conseguir terminar tudo até o final deste trimestre.
Neste ponto, temos o primeiro elemento de uma Conversa Crucial – uma diferença
de opinião. Wendy acha que o projeto levará pelo menos o dobro do tempo que Sandrine
esperava.
Wendy: Bem, é bom estarmos conversando sobre isso agora, antes

de assumirmos qualquer compromisso, porque não há como terminar
até lá. Quero dizer, isso é metade do tempo normal para um projeto como
este.
Sandrine: Em primeiro lugar, é por isso que coloquei você nesse papel.
Você é capaz de fazer o impossível. Deixe-me dar-lhe o contexto
completo de quão importante isso é. Preciso que você descubra como
fazer isso até o final do trimestre. Outro projeto
lançamentos estão em jogo. Os cronogramas acelerados já estão no plano

diretor. A nossa equipa sénior conta connosco. Ou, mais especificamente,
em você.
E assim, os próximos dois elementos de uma Conversa Crucial entram em ação. As

apostas são altas e as emoções estão aumentando. Este é um projeto importante – para
Wendy, para Sandrine e para a organização deles. Sandrine está se sentindo
pressionada e começando a aplicar a mesma pressão em Wendy.
Então, o que acontece a seguir?
Wendy: Espere um minuto. . . você já assumiu um compromisso?

Você concordou com um prazo antes mesmo de conversarmos sobre se isso
era viável?
Sandrine: Ei, Wendy, você sabe que precisamos de uma grande vitória este ano.
Olha, eu realmente pressionei para que você liderasse este projeto.
Você sabe o que eu disse sobre você? Eu disse que você era um jogador de
equipe. Eu estava enganado?
Uau! Há muita coisa acontecendo nesta conversa. Wendy tem

montou uma linha do tempo, compartilhou com seu gerente e bam! A coisa toda explodiu
na cara dela. Ela não só ainda precisa chegar a um acordo com seu gerente sobre o
cronograma do projeto (a questão original), mas agora também há uma série de outras
questões. Pense no que estaria passando pela sua cabeça agora se você fosse Wendy.
Por exemplo:
• “Como vou realizar este projeto?”
• “Ela está me preparando para o
fracasso!” • “Isso é injusto com minha equipe!”
• “O que vou dizer à minha família sobre as longas horas loucas que passarei?”
• “Posso dizer a verdade sobre o que estou pensando agora? Eu vou

perder meu emprego se eu fizer isso?”
• “Será que eu quero mesmo essa carreira? Eu quero trabalhar para Sandrine?”
Wendy está claramente enfrentando uma conversa crucial neste momento. Mas
a questão é: qual conversa? Sobre o que ela deveria falar, neste momento com
Sandrine?
POR QUE GERALMENTE ESCOLHEMOS O TÓPICO ERRADO
Quando nos deparamos com problemas complexos como este, raramente

paramos e ponderamos sobre qual tema devemos abordar. Em vez disso,
naturalmente adotamos uma das duas direções erradas:
Fácil mais difícil. Quando nos deparamos com uma conversa emocional
de alto risco, temos uma tendência a escolher o tópico com o qual achamos que
podemos vencer. Isso geralmente significa que escolhemos algo mais fácil do
que a questão que realmente atrapalha nossos objetivos mais importantes.
Pensamos: “Vou começar com esta pequena questão e ver no que vai dar”. É
como se estivéssemos testando as águas. Ou tentar atravessar o lago sem se
molhar. Por exemplo, se você concluiu que seu subordinado direto é incompetente
em algum aspecto de seu trabalho, você pode suavizar o problema abordando
pequenos erros recentes. Sua esperança não declarada é que seu relatório
inferirá o tamanho do problema sem que você o declare. Boa tentativa. Mas fácil
raramente funciona.
Recente à direita. Tendemos a nos concentrar no evento ou comportamento

mais recente, e não naquele que é mais importante. Se um colega trata seus
comentários nas reuniões de uma forma que você considera desrespeitosa, você
fala sobre o desrespeito mais recente em vez de compartilhar o padrão mais
amplo. “Ei”, você diz após a reunião, “você começou a falar sobre mim lá dentro
quando eu não tinha terminado meu argumento”.
Seu colega dá de ombros e diz: “Droga. Desculpe. Acho que fiquei um pouco
entusiasmado demais.” Você diz: “Uh-huh”. Mas você pensa: “Você faz isso o tempo
todo, seu idiota egocêntrico!”
Preferimos o recente em vez do certo por alguns motivos. Primeiro, podemos
na verdade, lembre-se dos detalhes. Em segundo lugar, não queremos ser
acusados de desenterrar a história antiga.
Três sinais de que você está errado

Conversação
Cair nessas armadilhas leva a resultados bastante previsíveis. Acabamos tendo

a conversa errada, o que nos mantém presos.
Para evitar esse erro, aprenda a reconhecer três sinais de que você está
falando sobre a coisa errada. Memorize-os. Ao vê-los, imagine uma luz amarela
de alerta piscando em sua mente que diz: “Tópico errado!” Quando a luz
pulsar, afaste-se da mesa e pergunte-se: “Qual é o verdadeiro problema aqui?”
1. Suas emoções aumentam. Quando você está tendo o errado

conversa, mesmo que essa conversa esteja indo bem, você sabe em
algum nível que não está abordando ou resolvendo o problema.
Conseqüentemente, você chega se sentindo frustrado e esse sentimento
aumenta à medida que a conversa avança. Isso está acontecendo
agora com Wendy na conversa acima.
Quando a conversa começou, ela estava se sentindo confiante em sua
linha do tempo. No final, ela estava apreensiva e com medo por seu
trabalho. Essa emoção crescente deveria sinalizar para ela que a
questão não é mais o prazo do projeto. Algo mais importante
precisa ser abordado!
2. Você sai cético. Claro, talvez você chegue ao final da conversa com um
acordo, mas mesmo quando se afasta, você pensa consigo mesmo:
“Nada vai realmente mudar aqui”. Ou você chega a um acordo, mas
duvida que as mudanças que você decidiu resolverão o problema
real . Qualquer acordo a que você chegou é apenas uma
fachada porque não o levará ao que você realmente deseja.
3. Você está em um diálogo de déjá vu. Se você tiver a mesma

conversa com as mesmas pessoas pela segunda vez, o problema
não são elas. É você. Você está tendo a conversa errada. Se
mesmo quando você diz as palavras elas parecem familiares porque
você já teve essa conversa antes - talvez até uma dúzia de vezes - você
está no assunto errado.
Uma das melhores maneiras de garantir que você fale sobre o assunto certo é
perceber quando você está no assunto errado. Memorize estes três sinais de alerta.
Então, toda vez que você reconhecer que eles estão acontecendo, use-os
como uma deixa para se afastar da mesa e pergunte-se: “Qual é o verdadeiro
problema que preciso resolver?”
HABILIDADES PARA ENCONTRAR O TÓPICO CERTO
Você provavelmente conhece alguém que parece ter o dom de identificar exatamente
a questão certa. A conversa está turbulenta e agitada e, de repente, a pessoa
diz: “Sabe, acho que a verdadeira questão aqui é a confiança. Perdemos a
confiança um no outro”, ou faz alguma outra dedução brilhante dos 53 minutos de
caos anteriores. Uma dúzia de cabeças acenam com a cabeça e, de repente,
você começa a fazer progressos porque agora está falando sobre o verdadeiro
problema. Como alguém faz isso?
A resposta é que esta pessoa é hábil em três elementos do
escolhendo o tema certo. A pessoa sabe desmembrar , escolher e
simplificar as questões envolvidas.
Vejamos primeiro a desagregação.
Desempacotar
Existem três níveis de conversas que você pode precisar ter sobre o assunto em si,
e um quarto relacionado ao processo da conversa – abordaremos o
processo mais tarde. Uma boa maneira de encontrar a solução certa começa
por separar, ou separar, as diversas questões, nível por nível. Você pode lembrar
esses níveis com a sigla CPR.
Contente. Na primeira vez que surgir um problema, fale sobre o conteúdo – a dor
imediata. Se o problema for a ação em si ou suas consequências imediatas,
você terá um problema de conteúdo. Por exemplo, seu colega de trabalho
não conseguiu obter as análises de marketing necessárias para finalizar um relatório
para seu gerente. Agora seu pescoço está em risco porque seu relatório atrasou.
Ou você está fazendo uma apresentação em uma reunião de equipe e
um de seus colegas de equipe
os membros continuam interrompendo e falando sobre você. Se esta é a primeira

vez que isso acontece, é um problema de conteúdo.
Padrão. Na próxima vez que o mesmo problema surgir, pense em um padrão.

Agora a preocupação não é apenas que isso tenha acontecido uma vez, mas que
um padrão esteja começando a se desenvolver, ou já tenha acontecido. Por
exemplo, nas últimas três vezes que um projeto realmente interessante
chegou à sua equipe, seu gerente o atribuiu a outras pessoas, apesar do seu
interesse manifestado. A questão não é mais apenas uma tarefa; é o
padrão que está surgindo.
Pode ser um desafio determinar quando passar do conteúdo para o padrão.
Muitas vezes, pode parecer que você está tirando conclusões precipitadas se
mudar para o padrão após apenas uma segunda ocorrência do problema. No entanto,
você deseja abordar os padrões com antecedência e franqueza, antes que eles
se tornem arraigados. Pode ser útil pensar desta forma: na primeira vez que
algo acontece, é um incidente. Na segunda vez pode ser coincidência. Na
terceira vez, é um padrão.
Relação. Finalmente, à medida que os problemas continuam, eles podem

começar a impactar o relacionamento. As questões de relacionamento levam a
preocupações mais profundas sobre confiança, competência ou respeito. Por
exemplo, podemos começar a duvidar da competência de alguém ou questionar
se podemos confiar numa pessoa para cumprir compromissos. Ou podemos
concluir, após repetidos incidentes, que uma pessoa não respeita o nosso papel ou
contribuição. Com essas dúvidas e questões na vanguarda do nosso pensamento,
começamos a nos relacionar (sutilmente ou abertamente) com elas de
maneira diferente. Às vezes, um problema de relacionamento pode surgir totalmente
formado em primeira instância. Por exemplo, se você vir um colega colocando arquivos
confidenciais em um pen drive e levando-o para casa, você poderá ter um problema de confiança ime
Para ver a RCP em ação, vamos dar uma olhada em um exemplo muito delicado
de um cliente nosso. Como você usaria a RCP para ajudá-lo a decidir qual tópico
abordar?
Sou a única pessoa não branca na minha equipe. Fui chamado pelo
nome errado diversas vezes em reuniões pelo meu gestor
imediato. Depois de acontecer três vezes, eu a corrigi na reunião. Mais
tarde, ela me deu um feedback de que eu não deveria ter me
preocupado em corrigir meu nome porque todos os nomes de
pessoas da minha etnia soam semelhantes, então isso realmente
não deveria fazer diferença para mim. Em outra ocasião ela
sugeriu que eu adotasse um nome “inglês”.
Você consegue ver como é importante para essa pessoa decidir qual será o
o tópico certo é abordar? A separação ajuda as pessoas a ver uma variedade
de opções:
1. Mantenha o conteúdo. Resolva o problema imediato por

corrigindo qualquer um que te chame pelo nome errado. Ou agradeça ao
seu gerente pela sugestão, mas diga a ele que você gostaria de ser
chamado pelo seu nome.
2. Vá para o padrão. Expresse sua preocupação de que ela se referir a

você por nomes errados tenha se tornado um padrão.
3. Fale sobre relacionamento. Deixe seu gerente saber que seu nome é
uma parte importante de sua identidade e que você se sente
desrespeitado quando alguém com quem você trabalha regularmente
não dedica tempo para aprendê-lo. Ou talvez ainda mais importante, você
se sente desrespeitado pela sugestão de mudar isso.
Desmembrar os problemas da RCP nos ajuda a esclarecer a situação.

Também nos prepara para fazer uma escolha consciente – em que nível
queremos manter esta conversa? Antes de tomarmos essa decisão, porém,
vamos considerar mais uma questão que você pode querer discutir: o processo da
conversa em si.
Você precisa falar sobre processo?
A RCP é um poderoso ponto de entrada quando começamos a desvendar

interações complexas e a considerar as questões que nos mantêm presos. Mas
nem todas as questões se enquadram perfeitamente no conteúdo, no padrão e no relacionamento.

Ocasionalmente, você precisará estender sua conversa para cobrir a questão do
processo de como estamos discutindo os problemas.
Por exemplo, anos atrás, estávamos treinando uma líder sênior, Kayla, sobre seu
estilo de gestão. Ela tinha uma equipe de cerca de uma dúzia de pessoas, incluindo
uma assistente administrativa, April. April era relativamente nova na equipe e Kayla
estava ansiosa para desenvolver um bom relacionamento de trabalho com ela. Sendo
novata, April tinha algumas coisas para aprender e Kayla foi rápida, direta e respeitosa
em seus comentários. Apesar da habilidade de Kayla em fornecer feedback e
treinamento, April quase inevitavelmente ficou na defensiva. Kayla tentou tudo o
que ensinamos a ela sobre dizer as coisas de uma forma que tornasse seguro para
April ouvi-la (habilidades que você aprenderá em capítulos posteriores).
Simplesmente não estava funcionando.
Depois de observar algumas interações, sugerimos a Kayla que este
foi um problema de processo. Algo sobre o processo de como ela estava entregando
feedback e como April estava ouvindo isso estava criando o problema que os
mantinha presos. Kayla decidiu fazer disso o tema de sua conversa. Ela marcou um
horário para conversar com April sobre como elas estavam trabalhando juntas e
como ela, Kayla, poderia fornecer melhor feedback para April. Ela explicou sua
intenção: ela queria que eles pudessem trabalhar bem juntos e queria que April tivesse
sucesso. É por isso que ela deu feedback. Kayla compartilhou (usando as habilidades
deste livro) que percebeu a atitude defensiva de April e queria falar sobre um
processo melhor para fornecer feedback.
A conversa correu bem. Os dois conseguiram chegar a algum

acordos concretos sobre como Kayla poderia dar feedback a April de uma forma
que April pudesse e quisesse ouvi-lo. E April se comprometeu a expressar suas
emoções de uma forma que funcionasse melhor para Kayla.
Reservar um tempo para abordar o processo de como estamos nos comunicando
é especialmente importante quando há diferenças em nossos estilos de
comunicação ou quando nosso modo de comunicação muda em relação ao que
estamos acostumados.
As questões processuais também muitas vezes entram em jogo em todas as
culturas. Por exemplo, trabalhamos com colegas de toda a Europa e Ásia, ensinando
competências de Conversação Crucial. Embora os princípios sejam os mesmos, há
existem variações claras e óbvias nas formas como as pessoas se comunicam

em diferentes culturas. Um dos nossos colegas holandeses partilhou
esta experiência de trabalho com um dos nossos colegas asiáticos:
Eu queria ter uma conversa boa e honesta sobre alguns problemas

que estávamos tendo ao trabalharmos juntos. Quando o convidei
a partilhar os seus pensamentos sobre a situação, ele quase não
disse uma palavra. A conversa foi um desastre. Depois enviei-lhe
um e-mail explicando que achava que a conversa não teve
sucesso e que queria muito encontrar uma solução que nos
sentisse bem. Mais tarde tivemos uma nova conversa, mas desta
vez sobre processos e não sobre problemas específicos. Perguntei
o que poderia ter feito diferente. Ele compartilhou comigo que em
sua cultura não está acostumado a falar explicitamente sobre o que
deu errado. Minha referência direta aos nossos problemas pareceu desrespeitosa.
Ele disse que para ele era costume começar falando sobre
como estamos, família e outros assuntos semelhantes. Do ponto de
vista holandês, eu estava indo muito bem. Ter uma conversa
sobre o processo me ajudou a aprender como deixar minhas reais
intenções mais claras para meu colega.
As conversas sobre processos também são especialmente

importantes em relacionamentos que são em grande parte ou exclusivamente
virtuais. Quando o contato não é frequente, é essencial falar
explicitamente sobre como você se comunicará. Por exemplo, como você
garantirá que todos tenham a oportunidade de falar? Como você abrirá espaço
para as pessoas fazerem uma pausa e pensarem? Quais ferramentas
você usará? Que normas devemos estabelecer? Como você acomodará
diferentes fusos horários e padrões de trabalho? Para responder a essas
perguntas, comece perguntando a si mesmo: “Quando as conversas virtuais
funcionam bem para mim? E quando não o fazem? Então, considere o processo.
Lembre-se, se você não conversar, você agirá. E os relacionamentos virtuais
deixam muito mais espaço para a atuação!
Escolher
O próximo passo para encontrar o tópico certo para discutir é escolher.

Escolher é uma questão de filtrar todas as questões que você separou através de uma
única pergunta: “O que eu realmente quero?” (Você verá ainda mais o poder desta pergunta
no próximo capítulo.)
Reflita sobre qual é a sua maior prioridade; em seguida, escolha a questão que está
entre você e esse objetivo. Por exemplo, se o que você realmente deseja é resolver o
problema de um cliente, você pode optar por lidar com a questão do conteúdo (“Como
levaremos isso para a Malásia em dois dias?”) em vez do relacionamento (“Não
confio que você lidará com isso corretamente”) ou questões de padrão (“Nossa equipe de
atendimento frequentemente adia fazer as coisas até que se tornem crises”). Você escolhe
retornar às outras conversas mais tarde.
Simplificar
Depois de fazer sua escolha, certifique-se de indicar simplesmente o que deseja discutir.
Não estamos falando sobre como você iniciará a conversa. Queremos dizer
restringir o problema a uma declaração sucinta. Isso é mais difícil do que parece.
Tente interromper as pessoas que são ótimas durante as Conversas Cruciais antes de
elas abordarem uma preocupação (nós fizemos isso). Pergunte a eles: “Qual é o problema
que você deseja abordar?” Você descobrirá que eles precisam de muito menos palavras
para dizer isso do que o resto de nós. Quanto mais palavras você precisar para descrever o
assunto, menos preparado você estará para falar. Por exemplo, quando perguntamos a uma
pessoa qualificada qual seria a sua mensagem numa próxima avaliação de desempenho,
ela disse: “Concluí que ele não é bom em gerenciar pessoas ou projetos”. Estrondo! Claro
como cristal. Simples. Ele está pronto.
Por que essa clareza é tão rara? Muitas vezes, quando nós, mortais, damos esse passo,
sentimos uma sensação de pavor. À medida que começamos a admitir o verdadeiro
problema para nós mesmos, entramos em pânico pensando em como poderíamos dizê-
lo. É menos assustador quando deixamos o problema vago. Quando você consegue
resolver um problema em uma tigela gigante de palavras, é fácil diluí-lo.
Mas quando você simplesmente declara a essência do que precisa abordar, você sente uma
sensação chocante de responsabilidade por fazê-lo. Você encara o tamanho do problema
de frente.
Mas isso não deve criar pânico. Deve criar resolução. Observe que o pânico só
acontece quando você combina dois problemas. Enquanto parte do seu cérebro
considera “Qual é o verdadeiro problema?” outra parte grita: “Como vou dizer
isso?” Não faça isso! Se você se preocupa com o como enquanto tenta ser honesto
sobre o quê, ficará tentado a diluir sua mensagem. Quando isso acontece, “Não
acho que você seja capaz de gerenciar pessoas ou projetos” começa a soar como
“Como você acha que foram as coisas no lançamento do produto?”
Medimos as palavras, dançamos e adoçamos nosso caminho para a conversa.
Criar uma frase problemática simples ajuda você a começar com um propósito
claro e a se responsabilizar. Dá-lhe um padrão para avaliar se você disse toda a
verdade. Não se preocupe em como você dirá isso. Apenas diga a si mesmo a
verdade sobre o que você quer dizer.
Feito isso, você pode resolver o próximo problema: “Como posso

ambos dizem a verdade e fortalecem o relacionamento?” Os próximos capítulos
ajudarão você a enfrentar esse desafio.
Mas coloque isso na prateleira por enquanto. Neste ponto, preocupe-se
apenas em acertar o quê . Diga a verdade a si mesmo.
Isso pode ser difícil. Mas a auto-honestidade é a pré-condição para a honestidade
com outros. Digamos, por exemplo, que você e seus colegas estejam
conversando sobre onde colocar um grupo de novos estagiários na sua empresa.
No meio da discussão sobre um dos estagiários, um colega se voluntaria: “Há
muitos asiáticos na nossa equipe de análise de dados, vamos colocá-lo lá”. De
repente você é tomado por dois sentimentos concorrentes: raiva e terror. Você
fica ofendido porque acha que o comentário é estúpido ou racista – ou ambos. Mas
você está com medo porque não consegue imaginar uma maneira de resolver o
problema sem provocar uma briga.
Você fica tentado a simplesmente permanecer no conteúdo. Ofereça outras opções
para o estagiário. Argumente sobre por que outras áreas seriam melhores para ele.
Enquanto isso, a verdadeira preocupação está fervendo dentro de você.
O que você deveria fazer? Para começar, diga a verdade a si mesmo. Mesmo
que você não saiba o que dizer no momento, pare e esclareça o que realmente
está incomodando. Só então você pode decidir o que é certo a seguir
passo é. Tendo dito a verdade a si mesmo (você acredita que o comentário

dele é uma evidência de racismo sutil ou flagrante), você pode então decidir se,
quando e como ter essa conversa.
UMA PALAVRA DE AVISO: ESTEJA ALERTA PARA QUANDO O TEMA

MUDANÇAS
A maioria dos problemas cruciais que enfrentamos exige que resolvamos questões
no nível do padrão, do processo ou do relacionamento. Muito raramente um
problema de conteúdo nos mantém presos. Você pode pensar nisso como um
dente-de-leão crescendo no meio de um gramado bem cuidado. A questão do
conteúdo é aquela flor amarela brilhante. É flagrante, aparente e fácil de se livrar.
Basta arrancar a cabeça do dente-de-leão e, de repente, seu gramado será
mais uma vez uma extensão implacável de verde. Mas . . . você sabe o que
acontece depois. O dente-de-leão floresce novamente e provavelmente se
multiplica ao mesmo tempo. Por que? Porque você não abordou as raízes.
As questões de padrão, processo e nível de relacionamento em nossas vidas

são como essas raízes. Até que os identifiquemos e resolvamos, enfrentaremos
os mesmos problemas de conteúdo repetidamente.
Mas cuidado. Só porque você sabe que precisa ter um padrão ou uma
conversa em nível de relacionamento não torna isso fácil. Depois de escolher
o nível da conversa, cabe a você mantê-la nesse nível. Na maioria das vezes,
quando você inicia uma conversa em nível de padrão ou relacionamento
com alguém, a tendência da outra pessoa será buscar segurança em uma
conversa em nível de conteúdo.
Por exemplo, você notou nos últimos meses que a produção criativa de um de
seus designers parece um pouco obsoleta. Ele está cumprindo todos os prazos e
produzindo as entregas solicitadas.
Mas a qualidade e a inovação simplesmente não estão onde você deseja.
Não é um problema de nenhum design específico. Em vez disso, quando
considerada como um conjunto de trabalhos, a sua produção recente não está à
altura dos mesmos padrões de antes. Você decide iniciar essa conversa padrão.
“Dê uma olhada”, você diz. “Aqui estão os últimos cinco designs que você
produziu e aqui estão os cinco anteriores. A meu ver, os dos últimos seis meses
não estão no mesmo nível de criatividade que o seu
trabalho prévio. Tecnicamente, eles acertaram no alvo. Mas criativamente, eles

perderam algum brilho. Estou interessado em saber como você vê isso.
Ele responde rapidamente: “Sei que meu trabalho no projeto Johnson esta
semana não foi tão bom quanto poderia ter sido. Era realmente confuso saber o
que o cliente queria e eu estava equilibrando vários outros projetos ao
mesmo tempo.”
Você vê o que aconteceu lá? Você se aproximou de um
conversa sobre padrões (os últimos seis meses de designs), e ele
respondeu falando sobre um problema de conteúdo (o último design que ele fez).
Agora, neste ponto, pode ser muito fácil ser envolvido nessa conversa. É tão
fácil quanto dizer: “Sim, sei que há muita coisa acontecendo, mas o projeto
Johnson foi realmente fundamental para nós como equipe. Precisávamos do
seu melhor trabalho. E assim, você está mantendo uma conversa diferente
daquela que pretendia. Você irá embora se sentindo mal resolvido. Por que?
Porque você manteve a conversa errada.
Não há maldade aqui por parte do designer gráfico. Ele não está tentando
desviar você de propósito. Ele simplesmente caiu na armadilha em que todos
caímos. . . escolhendo recente em vez de certo ou fácil em vez de difícil.
Cabe a você manter a conversa no nível desejado, dizendo: “Sei que houve
muita coisa acontecendo esta semana junto com o projeto Johnson. Entendi.
E, na verdade, estou menos preocupado com as especificidades do projeto
Johnson do que com o padrão que tenho observado em seu trabalho nos últimos
seis meses. Estou me perguntando se há algo maior acontecendo aqui
que está impedindo você de entregar seu melhor trabalho.”
Geralmente, você deve escolher o nível em que deseja manter

a conversa e depois mantê-la lá. Contudo, há uma exceção.
Coloque um marcador
A clareza é crucial. Mas a flexibilidade também o é. Lembre-se, isso

não é um monólogo. Deveria ser um diálogo. Há outras pessoas nesta conversa
e elas têm seus próprios desejos e necessidades. Em alguns
Conversas cruciais, novas questões surgirão e você precisará equilibrar o foco

(em seus objetivos) com flexibilidade (para atingir seus objetivos).
Vamos ouvir Tyra conversando com sua colega de trabalho Katy sobre alguns dados de
que ela precisa:
Tyra: Eu esperava receber o arquivo de dados brutos do Projeto

Ascent ontem, mas ainda não o vi. O arquivo está pronto?
Katy: O sistema caiu esta manhã. Estou totalmente bloqueado. Eu

juro, não sei como devemos fazer nosso trabalho por aqui se eles não
conseguem nem manter os sistemas funcionando, certo?
Tyra: Bem, talvez, mas o sistema caiu ontem?
Katy: Ei, quem morreu e deixou você no comando? Por que você está
em cima de mim nisso? Nós somos amigos. Você não pode me
dar uma folga?
Tyra: Somos amigos. E colegas de trabalho. Não estou tentando

perseguir você. Eu só preciso deste relatório.
Katy: Eu sei, eu sei. Desculpe. Acho que estou todo tenso

porque já tive que lidar com Mark hoje, e eca! Esse cara só me dá
arrepios. Eu não consigo lidar com o jeito que seus olhos rastejam
sobre mim. Estou apenas no limite. Desculpe.
Bem, isso foi muito mais do que Tyra esperava. Ela começou a abordar o que
parecia ser um problema bastante simples, o arquivo de dados ausente, e obteve três
problemas: o sistema está inoperante; a manipulação do “não somos amigos”; e,
o mais preocupante, uma implicação de assédio.
O que você faz quando inicia uma conversa focada em um assunto e surgem
novos assuntos? Você tem uma escolha a fazer. Você pode manter o foco no
problema original ou passar para um novo. Em todos os casos, você deseja colocar
um marcador. Quando você coloca um marcador,
você reconhece verbalmente para onde está indo na conversa e para onde pretende
voltar.
Digamos que Tyra queira passar para esta nova questão, a experiência de sua
amiga com Mark. Ela passa para a nova edição e marca a edição original dizendo:
Tyra: Uau! Posso dizer que você está chateado. Vamos conversar sobre isso.
Voltaremos ao arquivo de dados mais tarde.
Em alguns casos, embora provavelmente não seja este, dada a gravidade

do problema emergente, você pode querer marcar o novo problema e manter o foco no
original:
Tyra: Uau! Isso é importante e eu realmente quero conversar com você sobre o
que você está vivenciando, porque isso precisa ser resolvido. Ao mesmo
tempo, tenho 30 minutos para entregar esse arquivo de dados à equipe de
operações. Vamos resolver esse problema do arquivo de dados e depois
voltar ao Mark. Porque isso precisa ser resolvido.
Ao colocar um marcador, você faz uma escolha consciente sobre

sobre o que você quer falar. E você registra claramente com a outra pessoa que retornará
ao problema marcado mais tarde. Nunca permita que a conversa mude ou o assunto
mude sem reconhecer que você fez isso.
DE VOLTA PARA WENDY
Lembra da Wendy? Ela estava enfrentando uma conversa bastante complexa com seu
gerente. Eles começaram falando sobre o cronograma do projeto.
À medida que a conversa avançava, novas questões entravam em jogo. Como as
decisões estavam sendo tomadas. Que contribuição estava sendo considerada. E a
pressão que Sandrine estava exercendo sobre Wendy com ameaças veladas.
Vamos ver como Wendy respondeu.
Quando Sandrine disse: “Olha, eu realmente pressionei para que você liderasse este
projeto. Você sabe o que eu disse sobre você? Eu te disse
era um jogador de equipe. Eu estava enganado?,” Wendy fez a escolha

inteligente nesta situação ao marcar o cronograma do projeto (a questão do
conteúdo) e mover a conversa para o nível de relacionamento. Sua frase
problemática simples era “Trata-se de saber se posso confiar em nosso processo
e em você”.
Ela respondeu a Sandrine dizendo: “Entendo que estamos em uma situação
difícil aqui. Não quero decepcionar nossa liderança mais do que você.
E quero que você saiba que estou comprometido em fazer as coisas. Ao mesmo
tempo, quero que estabeleçamos objectivos realistas; caso contrário,
estaremos nos preparando para o fracasso. E talvez ainda mais importante, quero
que trabalhemos juntos de uma forma que sejamos francos uns com os outros
sobre as nossas necessidades e preocupações.”
Este foi o início de uma conversa de relacionamento. E o início de um
relacionamento melhor.
RESUMO: ESCOLHA SEU TEMA

Você não pode resolver o problema real se não escolher o tópico certo.
Veja como ter certeza de que você está falando sobre a coisa certa:
• Aprenda os três sinais de que você está tendo a conversa errada:

1. Suas emoções aumentam.
2. Você sai cético.
3. Você está em um diálogo já visto.
• Use três habilidades para identificar o seu tópico e prepare-se para

manter o foco nele:
1. Desempacote. Desvende os vários problemas em jogo usando a RCP.

São preocupações de conteúdo, padrão ou relacionamento ou
talvez de processo?
2. Escolha. Pergunte a si mesmo: “O que eu realmente quero?” Use isso

como filtro para escolher qual tema é mais relevante no momento.
3. Simplifique. Condense sua preocupação em uma única frase

para que você possa manter o foco quando a conversa
começar.
• Finalmente, seja focado e flexível. Preste atenção aos esforços

não intencionais ou intencionais de outras pessoas para mudar
de assunto. Não permita que o assunto mude sem uma decisão
consciente. E se você decidir mudar de tópico, marque o
original para facilitar o retorno depois que o novo tópico for tratado.
Fale quando estiver com raiva e você fará o melhor

discurso do qual se arrependerá.
—AMBROSE BIERCE
COMECE COM O CORAÇÃO
Como manter o foco no que você realmente deseja
Agora que você sabe sobre o que quer falar, é hora de recorrer ao como do
diálogo. Como você incentiva o fluxo de significado quando está dominado por
emoções fortes, falando sobre coisas que são profundamente importantes para
você com aqueles que discordam veementemente? Dado que o estilo da maioria
das pessoas é baseado em hábitos antigos, provavelmente exigirá muito
esforço.
A verdade é que as pessoas podem mudar. Na verdade, ensinamos
essas habilidades de conversação a milhões de pessoas em todo o mundo
e observamos melhorias drásticas nos resultados e nos relacionamentos. Mas
isso requer trabalho. Você não pode simplesmente destacar um parágrafo inspirador
em um livro e sair mudado. Em vez disso, você precisará começar examinando
bem a si mesmo.
É por isso que Começar com o Coração é a base do diálogo. Mudar
começa com o seu coração. Nosso preconceito é o oposto. Nossos corpos
são projetados para coletar dados sobre os outros, não sobre nós mesmos.
Parafraseando Shakespeare, o olho vê tudo menos a si mesmo. Podemos ouvir
como outros estão exagerando seus pontos de vista. Podemos ver como eles estão
cerrando os punhos e cuspindo enquanto nos discursam.

O que deixamos de notar é o nosso próprio revirar de olhos, balançar a cabeça e zombar.
Uma das lições mais importantes que aprendemos com quem dá o melhor de si em
momentos cruciais é que tudo começa comigo . A primeira coisa que degenera durante
uma Conversa Crucial não é o seu comportamento; é o seu motivo. E raramente podemos
ver isso acontecendo. O primeiro passo para o diálogo é acertar o coração.
TRABALHE EM MIM PRIMEIRO, NÓS SEGUNDO
Vamos começar com uma história verdadeira. Duas irmãs jovens, Aislinn e Cara, e o pai
correm para o quarto de hotel depois de passar uma tarde quente na Disneylândia. Dado
o calor repressivo, as meninas consumiram refrigerante suficiente para irrigar uma
pequena fazenda. Quando as duas crianças estouradas entram em seu quarto, elas têm
apenas um pensamento: ir em direção à cabeça.
Como o banheiro é um buraco, não demora muito até que comece uma briga. As
crianças desesperadas começam a discutir, empurrar e xingar enquanto dançam no
minúsculo banheiro. Eventualmente, Aislinn pede ajuda ao pai.
“Pai, cheguei aqui primeiro!”

“Eu sei, mas preciso piorar!” diz Cara.
"Como você sabe? Você não está no meu corpo. eu nem fui antes
partimos esta manhã!
“Você é tão egoísta.”
Papai, numa tentativa ingênua de ensiná-los a resolver seus próprios
problemas, propõe um plano: “Meninas, não vou resolver isso para vocês.
Você pode ficar no banheiro e descobrir quem vai primeiro e quem vai depois. Só existe
uma regra. Sem bater.
Enquanto as duas crianças impacientes iniciam sua Conversa Crucial, papai
verifica o relógio. Ele se pergunta quanto tempo isso levará. À medida que os minutos
passam lentamente, ele não ouve nada além de uma explosão ocasional de sarcasmo.
Finalmente, depois de 25 longos minutos, a descarga é dada. Cara sai. Um minuto
depois, outra descarga e Aislinn sai. Com as duas meninas na sala, papai pergunta:
“Você sabe quantas vezes as duas
de vocês poderiam ter ido ao banheiro no tempo que levaram para resolver
isso?”
A ideia não ocorreu aos pequenos patifes. Papai então investiga
mais adiante: “Por que demoraram tanto para vocês dois usarem o
banheiro?”
“Porque ela é sempre tão egoísta!”
"Ouça ela. Ela está me xingando quando ela poderia ter apenas
esperei. Ela sempre tem que fazer o que quer!
Ambas as meninas alegaram que o que mais queriam era ir ao banheiro.
Então eles se comportaram de uma forma que garantiu que o banheiro fosse
pouco mais que um sonho distante. Com base na dança do banheiro de 25
minutos, qual foi o verdadeiro motivo? Para experimentar o abençoado alívio
de usar o banheiro? Não. Às vezes, a melhor maneira de discernir o motivo é
examinar o comportamento. Observando como as irmãs estavam agindo, podemos
ver que o que elas realmente queriam era ser as primeiras, estar certas, ou talvez
até mesmo deixar a outra irmã infeliz.
O primeiro problema que enfrentamos em nossas Conversas Cruciais não é que
nosso comportamento degenera. É o que acontece com os nossos motivos – uma mudança da
qual muitas vezes desconhecemos completamente. Em vez disso, nos apegamos ao nosso
motivo “declarado” e ignoramos o que o nosso comportamento revela sobre o nosso verdadeiro motivo.
O primeiro passo para alcançar os resultados que realmente desejamos é
parar de acreditar que os outros são a fonte de tudo o que nos aflige. Nossa irmã
não é o problema; nossos motivos são. É a nossa convicção dogmática de que “se
pudéssemos consertar esses perdedores, tudo correria melhor” que nos impede de
tomar medidas que possam levar ao diálogo e ao progresso. Não é
nenhuma surpresa, então, que aqueles que são melhores no diálogo tendam a
inverter esta lógica. Eles acreditam que a melhor maneira de trabalhar “nós” é
começar com “eu”.
As pessoas que são melhores no diálogo entendem esse simples fato e o
transformam no princípio “Trabalhe primeiro em mim, depois em nós”. Eles
percebem não apenas que provavelmente se beneficiarão ao melhorar
sua própria abordagem, mas também que os únicos em que podem trabalhar são
eles mesmos. Por mais que os outros precisem mudar, ou queiramos que
mudem, a única pessoa que podemos inspirar continuamente,
cutucar e moldar – com qualquer grau de sucesso – é a pessoa no espelho.
COMECE COM O CORAÇÃO
OK, vamos supor que precisamos aprimorar nossas próprias habilidades de

diálogo pessoal. Em vez de comprar este livro e entregá-lo a um ente querido ou
a um colega de trabalho e dizer: “Você vai adorar isto, especialmente as partes que
sublinhei para você”, tentaremos descobrir como nós mesmos podemos nos
beneficiar. Mas por onde começamos?
Pessoas qualificadas começam com o coração. Ou seja, iniciam discussões
de alto risco com os motivos certos e permanecem focados nesses motivos, não
importa o que aconteça.
Eles mantêm esse foco de duas maneiras. Primeiro, eles têm olhos de aço
quando se trata de saber o que querem. Apesar dos constantes impulsos para se
afastarem dos seus objetivos, eles persistem neles. Em segundo lugar, pessoas
qualificadas não fazem escolhas tolas. Ao contrário de outros que justificam o seu
comportamento pouco saudável explicando que não tiveram outra escolha senão lutar
ou fugir, os inteligentes para o diálogo acreditam que o diálogo,
independentemente das circunstâncias, é sempre uma opção.
Um momento de verdade
Vejamos um exemplo da vida real de como perder de vista os nossos motivos
pode afetar a nossa capacidade de manter o diálogo.
Greta, CEO de uma empresa de médio porte, está há duas horas em uma
reunião bastante tensa com seus principais líderes. Nos últimos seis meses, ela
esteve em uma campanha pessoal para reduzir custos. Pouco foi feito até agora,
por isso Greta convoca a reunião. Certamente as pessoas lhe dirão por que
não começaram a cortar custos. Afinal, ela se esforçou muito para promover a
franqueza.
Greta acaba de abrir a reunião para perguntas quando um gerente
levanta-se hesitantemente, remexe-se, olha para o chão e depois pergunta
nervosamente se pode fazer uma pergunta muito difícil. A forma como o sujeito
enfatiza a palavra “muito” faz parecer que ele está prestes a acusar Greta de perpetrar
o 11 de Setembro.
O gerente assustado continua: “Greta, você está nos perguntando

durante seis meses para encontrar formas de cortar custos. Estaria mentindo
se dissesse que lhe demos muito mais do que uma resposta morna. Se você não
se importa, gostaria de falar sobre uma coisa que está dificultando levar isso a
sério.”
"Ótimo. Dispare”, diz Greta enquanto sorri em resposta. Isso é
exatamente o que ela deseja: ouvir quais são as barreiras para poder enfrentá-
las e deixar começar o corte de custos.
“Bem, enquanto você nos pede para usar os dois lados do papel e renunciar às
viagens, você está construindo um segundo escritório.”
Greta congela e fica vermelha. Todos olham para ver o que vai acontecer a
seguir.
O gerente avança: “O boato é que os móveis
por si só custará centenas de milhares de dólares. Isso está certo?"
A conversa acaba de se tornar crucial. Alguém acabou de derramar um
líquido radioativo na piscina do significado. Greta continuará a encorajar o
feedback honesto ou irá calar o colega?
A forma como Greta agirá durante os próximos momentos não só definirá

as atitudes das pessoas em relação à iniciativa proposta de redução de custos,
mas também terá um enorme impacto sobre o que os outros líderes pensam dela.
Ela segue o discurso de abertura e honestidade? Ou ela é uma hipócrita furiosa –
como muitos dos executivos seniores que vieram antes dela?
O que ela está agindo como ela quer?

Enquanto observamos Greta, algo bastante sutil, mas muito importante,
acontece. A mandíbula de Greta aperta. Ela se inclina para frente e agarra o
lado esquerdo da tribuna com força suficiente para que os nós dos dedos fiquem brancos.
Ela levanta a mão direita, com o dedo apontado para o questionador como uma
arma carregada. Ela ainda não disse nada, mas está claro para onde Greta está
indo. Ela foi atacada publicamente e está se preparando para se defender.
Em menos tempo do que ela leva para liberá-la
Pensando bem, seu motivo mudou de sucesso com corte de custos para algo menos
nobre.
O que mais preocupa Greta agora não é obter resultados, mas sim se vingar.
Ela não está preocupada com o desempenho da empresa; ela está preocupada com
a aparência dela. Quando sob ataque, nossos corações podem tomar um
rumo igualmente repentino e inconsciente. Quando confrontados com pressão
e opiniões fortes, muitas vezes deixamos de nos preocupar com o objectivo de
aumentar o conjunto de significado e começamos a procurar formas de vencer,
salvar a face, manter a paz ou punir os outros. Basta perguntar a Greta. “Para o
inferno com a comunicação honesta!” ela pensa consigo mesma.
“Vou ensinar o idiota a não me atacar em público.”
“Essa é uma pergunta séria ?” ela quer perguntar. Ela quer dizer: “Se quisermos
conquistar clientes maiores, precisamos de uma instalação que demonstre
alguma autoconfiança. Se você tivesse uma mentalidade executiva,
entenderia isso. Próxima questão."
Ao vê-la apontando o dedo, todos imediatamente se calaram e olharam
para o chão. O silêncio foi ensurdecedor por um momento, enquanto todos esperavam
pelo que viria a seguir.
PRIMEIRO, FOQUE NO QUE VOCÊ REALMENTE QUER

Então Greta fez algo notável. Quase assim que seu dedo subiu como uma pistola
carregada, ele caiu de volta para o lado dela. Seu rosto relaxou. A princípio
ela pareceu surpresa, envergonhada e talvez até um pouco chateada. Mas então ela
respirou fundo e disse: “Quer saber? Precisamos conversar sobre isso. Estou feliz
que você fez a pergunta.
Obrigado por correr esse risco. Agradeço a confiança que isso demonstra em mim.”
Uau! Em questão de segundos ela se transformou de uma arma
perigosa em uma parceira curiosa.
E então Greta caiu na real. Ela reconheceu a aparente hipocrisia em
falar de redução de custos enquanto se gasta em um novo escritório. Ela admitiu
não saber quanto custaria o projeto e pediu que alguém saísse da reunião
para conferir os números. Ela explicou que a construção do escritório foi uma
resposta aos conselhos de marketing para melhorar a imagem da empresa e
aumentar a confiança dos clientes.
E embora Greta usasse o escritório, seria principalmente uma hospedagem
local para comercialização. “Mas”, acrescentou ela, “não administrei este projeto com
a mesma firmeza que estou pedindo para você administrar o seu. E isso é
hipócrita.” Ao ver os números do escritório, Greta ficou chocada e admitiu que
deveria ter verificado os custos antes de assinar uma ordem de serviço.
Seguiu-se uma troca maravilhosamente sincera, na qual vários

participantes da reunião expressaram suas opiniões sobre a propriedade do projeto. No
final, concordaram em seguir em frente, mas cortaram os custos pela metade ou
cancelaram totalmente o projeto. O apoio generalizado à redução de custos começou
a partir desse momento.
Enquanto observávamos essa interação, nos perguntamos o que havia acontecido
para Greta. Como ela permaneceu tão composta enquanto estava sob ataque?
Especificamente, como ela passou tão rapidamente do desejo de humilhar o
questionador para a solicitação sincera de feedback?
Mais tarde naquele dia perguntamos a Greta sobre essa transformação.
Queríamos saber exatamente o que estava acontecendo em sua cabeça. O que a
ajudou a passar do constrangimento e da raiva para a gratidão?
“Foi fácil”, explicou Greta. “No início me senti atacado e queria contra-atacar. Para
ser honesto, eu queria colocar aquele cara no lugar dele. Ele estava me acusando em
público e estava errado.”
“Mas”, ela continuou, “aprendi que quando minhas emoções assumem o controle,
a melhor maneira de voltar ao controle é me concentrar em uma pergunta simples”.
Neste ponto ela teve toda a nossa atenção. Poderia se perguntar um

única pergunta realmente transformará suas emoções da maneira como
testemunhamos isso acontecendo com Greta? E se sim, que pergunta você deve fazer?
Ela continuou: “Quando me sinto ameaçada, faço uma pausa, respiro e pergunto:
'O que eu realmente quero?'”
"Realmente?" nós perguntamos. “E como isso ajudou?”
“A primeira resposta que me veio foi: 'Quero humilhar esse cara que está me
atacando!' Essas eram minhas emoções falando. Então pressionei novamente: 'O
que eu realmente quero?' E foi aí que surgiu a clareza: 'O que eu realmente quero é
que 200 gestores saiam daqui apoiando a redução de custos.'”
Greta continuou: “Quando esse compromisso se instalou dentro de mim,

transformou a maneira como eu via o homem no fundo da sala.
Enquanto segundos antes ele parecia um inimigo, quando meu motivo mudou pude ver
que ele era o melhor aliado que eu tinha na sala. Foi ele quem me deu a melhor chance
que eu tinha de lidar com a resistência que estava enfrentando. Foi fácil
responder da maneira certa.”
De repente, a rápida transformação de Greta de tirana em líder fez com que
senso. Quando seu motivo mudou de salvar a aparência para resolver um
problema, foi perfeitamente natural que suas primeiras palavras fossem: “Quer saber?
Precisamos conversar sobre isso. Estou feliz que você fez a pergunta.
Obrigado por correr esse risco.
Greta nos ensinou que uma pequena intervenção mental – o simples ato
de fazer uma pergunta poderosa – pode ter um efeito poderoso no
redirecionamento de nossos corações.
Refocalize seu cérebro

Agora vamos passar para uma situação que você pode enfrentar. Você está falando
com alguém que discorda completamente de você sobre um assunto polêmico. Como
toda essa questão de motivo se aplica? Ao iniciar a discussão, comece examinando seus
motivos. Ao entrar, pergunte-se o que você realmente deseja.
À medida que a conversa se desenrola e você começa a, digamos, submeter-se ao
chefe ou ignorar seu parceiro, preste atenção ao que está acontecendo com seus objetivos.
Você está começando a se preocupar mais em salvar a aparência, evitar
constrangimentos, vencer, estar certo ou punir os outros? Aqui está a parte
complicada. Nossos motivos geralmente mudam sem qualquer pensamento consciente
de nossa parte. Quando a adrenalina pensa por nós, nossos motivos fluem com a maré
química. De certo modo, você não escolhe o motivo; ele escolhe você. Mas se você pode
ver, você pode mudar.
O primeiro passo para voltar a um motivo saudável é tomar consciência daquele

que o possui. Isso é mais difícil do que pode parecer. Em nosso estado de estupidez e
embriaguez de adrenalina, muitas vezes não somos muito hábeis na autoconsciência
sutil. Então, o que um humano deve fazer?
Procurar pistas. Discernir seus motivos de fora para dentro. Para voltar aos motivos
que permitem o diálogo, você deve se afastar da interação e olhar para si mesmo – da
mesma forma que alguém de fora faria. Pergunte a si mesmo: “O que estou
agindo como quero?” Dê uma olhada em seu comportamento e volte ao motivo. Ao
fazer um esforço honesto para descobrir seu motivo, você poderá concluir: “Vamos
ver.
Estou interrompendo as pessoas, exagerando meus argumentos e balançando a
cabeça toda vez que elas falam. Ah! Deixei de planejar ótimas férias para ganhar uma
discussão.”
Depois de reconhecer humildemente os desejos mutáveis do seu coração, você
poderá fazer escolhas conscientes para mudá-los. A maneira mais rápida de se livrar de
um motivo prejudicial é simplesmente admitir que você o conseguiu. Ao nomear o jogo,
você pode parar de jogá-lo.
Agora pergunte: “O que eu realmente quero?” Faça a si mesmo estas três
perguntas:
“O que eu realmente quero para mim?”
“O que eu realmente quero para os outros?”
“O que eu realmente quero para o relacionamento?”
Quando você estiver livre do motivo inferior, respostas saudáveis virão rápida e
facilmente: “O que eu realmente quero é que todos nós nos sintamos bem com o local
de férias que escolhemos”.
Depois de se perguntar o que deseja, adicione mais uma pergunta igualmente
reveladora:
“O que devo fazer agora para avançar em direção ao que realmente

quero?”
Juntas, essas quatro perguntas são uma ferramenta poderosa para reorientar
seu cérebro. Veja como:
Jogue o jogo longo. Essas perguntas constituem intervenções emocionais

poderosas quando mais precisamos delas. Você não pode se apressar com eles. Se
você fizer isso, acabará respondendo-lhes de maneira insincera e com foco no

curto prazo. Talvez você precise perguntar a cada um deles várias vezes antes
de se aprofundar o suficiente para se reconectar com um motivo de longo
prazo.
Anos atrás, assistimos a isso com um irmão e uma irmã mais novos que
corriam por um campo gramado. Quando chegaram à beira do campo, a irmã virou-
se para o irmão e gritou triunfantemente: “Eu venci! Eu ganhei!" Então, depois de
um piscar de olhos, acrescentou: “Você perdeu! Você perdeu!" O que ela queria
para si naquele momento?
Ganhar. O que ela queria para seu irmão? Perder. Quando somos apanhados
pela paixão do momento e os nossos motivos mudam, tornamo-nos míopes,
concentrando-nos no que realmente queremos. . . agora mesmo.
Para sair desse foco de curto prazo, talvez você precise se perguntar essas
perguntas mais de uma vez.
Você também pode achar útil adicionar “longo prazo” às perguntas.
Perguntar “O que eu realmente quero para mim a longo prazo?” ajuda-nos a mudar
o nosso foco dos nossos desejos imediatos e de curto prazo para uma
consideração mais profunda de quem queremos ser: “Que tipo de pessoa eu quero
ser?” “Como quero tratar os outros?” “Como preciso aparecer nesta conversa para
ser esse tipo de pessoa?”
Reengaje seu cérebro

Essas perguntas também são uma ferramenta poderosa para reengajar seu cérebro.
A razão pela qual são tão potentes é que ajudam a massagear os centros de
raciocínio superiores do cérebro para que voltem à atividade, acalmando o instinto
de lutar ou fugir. Funciona assim: quando você faz perguntas complexas e
abstratas a si mesmo, a parte do seu cérebro que resolve problemas reconhece que
agora você está lidando com questões sociais complexas e não com ameaças
físicas. Quando apresentamos ao nosso cérebro uma pergunta exigente, o nosso
corpo envia sangue para as partes do cérebro que nos ajudam a pensar e para longe
das partes do nosso corpo que nos ajudam a fugir ou a iniciar uma luta.
SEGUNDO, RECUSAR A ESCOLHA DO TOLO

Agora vamos adicionar mais uma ferramenta que nos ajuda a focar no que realmente
queremos. Começaremos com uma história.
Tally está navegando em suas redes sociais quando se depara com um debate
acalorado sobre uma proposta de mudança curricular para a escola de seus filhos.
Querendo ser uma mãe informada, ela lê atentamente a longa postagem e os
numerosos comentários que se seguem. A discussão é robusta e os pais,
tanto a favor como contra as mudanças propostas, apresentam argumentos
razoáveis. Tally concorda com as pessoas de ambos os lados da discussão.
Então Glória, que mora no prédio do outro lado da rua, começa a opinar.
Glória expressa seu desgosto pelas mudanças propostas com linguagem forte
e em MAIÚSCULAS!!!!! Ela sabe, sem sombra de dúvida, que essas
mudanças curriculares irão arruinar todas as crianças da vizinhança, que
acabarão abandonando a escola e, como resultado, vendendo drogas.
Previsivelmente, as pessoas começaram a reagir contra Gloria. Glória responde

empurrando para trás no pushback. Logo o debate não será mais sobre
currículo; é sobre os idiotas que ousam pensar diferente dela. Enquanto Tally
continua lendo, ela sente seu sangue começar a ferver.
Estes são os vizinhos e amigos dela que Glória está atacando! Isso não está
certo. Alguém precisa colocar Gloria em seu lugar e acabar com essas postagens
cruéis.
Os dedos de Tally voam enquanto ela digita uma resposta à última
postagem de Gloria: “@Gloria – você é um idiota. O Diretor Johnson mudou esta
escola. Se ela diz que este currículo é a maneira de ajudar nossos filhos, então é.
Você não tem qualificações ou está aqui. Você nem terminou o ensino médio.
Você é um grande impostor quando se trata de educação, e não vou ficar
parado e deixar você atacar pessoas que estão realmente qualificadas para
discutir a educação de nossos filhos!”
Tally aponta o dedo para a tela, postando sua mensagem com um sentimento
de retidão. Alguém tinha que enfrentar Gloria. Em poucos instantes, Tally ouve o
som de uma mensagem direta recebida. É de outro vizinho, Miguel. — Uau,
Tally, isso foi um pouco duro, você não acha? Depois outro de Sandra. E Karyn.
E Tirone.
É claro que os pais de Tally ficam surpresos com a derrubada de Gloria.
Tally pronuncia, e depois envia mensagens, as palavras que todos nós

passamos a odiar: “Ei, não me olhe assim! Sou o único que tem coragem de
falar a verdade.”
Que tática. Tally ataca Gloria em público e, em seguida, em vez de se
desculpar ou simplesmente desaparecer nas sombras, ela argumenta que o
que acabou de fazer foi de alguma forma nobre.
Ela acabou de fazer a Escolha do Tolo. Sua declaração pressupõe que ela
teve que escolher entre dizer a verdade e manter um amigo.
Aqueles que são habilidosos em Conversas Cruciais apresentam ao
cérebro uma questão mais complexa. Eles perguntam: “O que eu quero para
mim, para a outra pessoa e para o relacionamento?”
Ao praticar apresentar essa pergunta a si mesmo em momentos emocionais,
você descobrirá que a princípio resiste a ela. Quando nosso cérebro não está
funcionando bem, resistimos à complexidade. Parece, bem, complexo!
Adoramos a facilidade de simplesmente escolher entre atacar ou nos esconder –
e o fato de pensarmos que isso nos faz parecer bem: “Sinto muito, mas tive que
destruir a autoimagem dela se quisesse manter minha integridade. Não foi bonito,
mas foi a coisa certa a fazer.”
Felizmente, quando você recusa a Escolha do Tolo e exige que seu
cérebro resolva o problema mais complexo, na maioria das vezes seu cérebro
faz exatamente isso. Você descobrirá que existe uma maneira de compartilhar
suas preocupações, ouvir sinceramente as dos outros e construir o
relacionamento — tudo ao mesmo tempo. E os resultados podem mudar
vidas.
Procure o indescritível “E”

Os melhores em diálogo recusam as Escolhas Tolas estabelecendo
novas escolhas. Eles se apresentam com questões mais difíceis que transformam
a escolha ou/ou em uma busca pelo importantíssimo e sempre evasivo “e”.
(É uma espécie em extinção, você sabe.) Veja como funciona:
Primeiro, esclareça o que você realmente deseja. Você tem uma vantagem se já
começou com o Heart. Se você sabe o que quer para si mesmo, para os outros
e para o relacionamento, então você está em condições de sair da Escolha do
Tolo:
“O que eu quero é me envolver na discussão comunitária sobre

um currículo que impacte todas as nossas crianças. Quero
que nosso grupo de pais seja capaz de compartilhar com
franqueza e ouvir uns aos outros.”
Em segundo lugar, esclareça o que você realmente não quer. Esta é a

chave para enquadrar a questão . Pense no que você teme que aconteça se você
recuar em sua estratégia atual de tentar vencer ou permanecer seguro. Que
coisa ruim acontecerá se você parar de pressionar tanto?
Ou se você não tentar escapar? Que resultado horrível torna o jogo uma opção
atraente e sensata?
“O que eu não quero é que as pessoas se fechem porque uma

pessoa está dominando o tópico da discussão e lançando
insultos. Também não quero que nossa diferença honesta leve
a relacionamentos prejudicados.”
Terceiro, apresente ao seu cérebro um problema mais complexo. Por fim,

combine os dois em uma pergunta que o obriga a buscar opções mais criativas
e produtivas do que o silêncio ou a violência:
“Como podemos ter uma conversa franca e fortalecer nossos

relacionamentos?”
É interessante observar o que acontece quando as pessoas recebem perguntas

e dúvidas depois de ficarem presas às escolhas do tolo. Seus rostos ficam reflexivos,
seus olhos se arregalam e eles começam a pensar.
Com surpreendente regularidade, quando se pergunta às pessoas: “É possível que
haja uma maneira de realizar ambos?” eles reconhecem que pode muito bem haver:
“Existe uma maneira de contar ao seu colega suas reais preocupações

e não insultá-lo ou ofendê-lo?”
“Existe uma maneira de conversar com seus vizinhos sobre seu

comportamento irritante e não parecer hipócrita ou
exigente?”
“Existe uma maneira de conversar com seu ente querido sobre como
você está gastando dinheiro e não entrar em uma discussão?”
Isso é realmente possível?

Algumas pessoas acreditam que toda esta linha de pensamento é comicamente
irrealista. Do ponto de vista deles, as escolhas tolas não são falsas dicotomias;
eles são apenas um reflexo de uma realidade infeliz. Por exemplo: “Você não pode
dizer algo ao chefe sobre nossa próxima mudança. Isso vai custar-lhe o seu emprego.
Para essas pessoas dizemos: lembra de Kevin? Ele, e quase todos os outros
formadores de opinião que já estudamos, têm tudo para falar abertamente e manter
o respeito. Talvez você não saiba o que Kevin fez ou o que precisa fazer – mas não
negue a existência de Kevin ou de pessoas como ele. Existe um terceiro
conjunto de opções que permite adicionar significado ao conjunto e desenvolver o
relacionamento.
Quando nós (os autores) estamos no meio de um workshop presencial e
sugerimos que existem alternativas às Escolhas Tolas, alguém invariavelmente diz:
“Talvez você possa falar honestamente e ainda ser ouvido em outras organizações,
mas se você tentar aqui , você será comido vivo!” Ou o outro lado: “Você precisa
saber quando desistir se quiser sobreviver por mais um dia”.
No início, pensamos que talvez houvesse lugares onde o diálogo não pudesse
sobreviver. Mas então aprendemos a perguntar: “Você está dizendo que não há
ninguém que você conheça que seja capaz de manter uma conversa de alto risco de
uma forma que resolva problemas e construa relacionamentos?” Geralmente existe.
RESUMO: COMECE COM O CORAÇÃO

Veja como as pessoas habilidosas no diálogo permanecem focadas em seus objetivos —

principalmente quando as coisas ficam difíceis.
Trabalhe primeiro em mim , depois em nós
• Lembre-se de que a única pessoa que você pode controlar diretamente é

você mesmo.
Concentre-se no que você realmente deseja
• Quando você estiver caminhando em direção ao silêncio ou à violência, pare

e preste atenção aos seus motivos.
• Pergunte a si mesmo: “O que estou agindo como quero?” •
Depois, esclareça o que você realmente quer. Pergunte a si mesmo: “O que eu quero
para mim? Para os outros? Para o relacionamento?
• E, por fim, pergunte: “O que devo fazer agora para avançar em direção
o que eu realmente quero?”
Recuse a escolha do tolo
• Ao considerar o que você quer, observe quando você começa a se convencer da Escolha
do Tolo. • Liberte-se dessas escolhas
tolas procurando pelo “e”. • Esclareça o que você não quer, acrescente aquilo que você
quer e peça ao seu cérebro para começar a procurar opções saudáveis que o levem ao
diálogo.
Não é como você joga o jogo. É como o jogo

joga com você.
— JOGO DE ESPIÃO (filme)
DOMINE MINHAS HISTÓRIAS
Como manter o diálogo quando você está com raiva, com medo ou magoado
É aqui que estamos em nossa conversa crucial:
• Reconhecemos que a conversa pode ser crucial (Capítulos

1 e 2).
• Nós até nos concentramos na conversa certa a ser abordada (Capítulo

3).
• Pensamos no que realmente queremos (Capítulo 4).
Estamos quase prontos para abrir a boca. Mas ainda não. Nós
ainda temos um problema a resolver: não temos vontade de dialogar. O
que temos vontade de fazer eliminaria para sempre a oportunidade de concorrer a
um cargo público.
Como aprendemos no Capítulo 2, uma das características definidoras do Crucial
Conversas são emoções fortes. Sem essas emoções, a maioria de nós se sai
bem em uma conversa. Podemos falar sobre o tempo como um campeão. Mas
quando nossas emoções entram em jogo, muitas vezes nos tornamos a pior
versão de nós mesmos, e a conversa despenca.
Este capítulo explora como obter controle de Conversas Cruciais, aprendendo

como controlar suas emoções. A maneira como você responde às suas próprias
emoções é o melhor preditor de tudo o que importa na vida. É a própria essência
da inteligência emocional. Ao aprender a exercer influência sobre seus próprios
sentimentos, você se colocará em uma posição muito melhor para usar todas as
ferramentas das Conversas Cruciais.
ELE ME DEIXOU LOUCO!
Quantas vezes você já ouviu alguém dizer: “Ele me deixou louco!”?

Quantas vezes você já disse isso? Por exemplo, você está sentado quieto em casa
assistindo TV e sua sogra (que mora com você) entra. Ela olha ao redor e começa
a arrumar a bagunça que você fez alguns minutos antes, quando preparou
um lote de nachos. Isso irrita você. Ela está sempre se escondendo
presunçosamente pela casa, pensando que você é um desleixado.
Poucos minutos depois, quando seu cônjuge lhe perguntar por que você
está tão chateado, você explica: “É sua mãe de novo. Eu estava deitado aqui
me divertindo quando ela me lançou aquele olhar. Para ser sincero, gostaria que
ela parasse de fazer isso. É meu único dia de folga, estou relaxando tranquilamente,
e então ela entra e começa a me julgar. Isso me deixa louco.
“ Ela te deixa maluco?” seu cônjuge pergunta. "Ou você?"
Essa é uma pergunta interessante.
Não importa quem está dirigindo, algumas pessoas tendem a reagir de
forma mais explosiva do que outras – e nada menos que o mesmo estímulo.
Por que é que? Por exemplo, o que permite que algumas pessoas ouçam
comentários fulminantes sem vacilar, enquanto outras têm um ataque quando
você lhes diz que têm uma mancha de molho no queixo? Por que às vezes
você mesmo pode levar um golpe verbal no estômago sem pestanejar,
mas outras vezes você fica louco se alguém olha para você de lado?
AS EMOÇÕES NÃO ACONTECEM SÓ
Para responder a essas perguntas, começaremos com duas afirmações

bastante ousadas (e às vezes impopulares). Então explicaremos a lógica por trás
cada reivindicação.
Reivindique um. As emoções não se apoderam de você como uma névoa. Eles não
são impostos a você por outros. Não importa o quão confortável você se sinta ao dizer
isso, os outros não o deixam bravo. Você te deixa louco.
Você fica assustado, irritado, insultado ou magoado. Você e somente você cria suas
emoções.
Reivindique dois. Depois de criar suas emoções perturbadoras, você terá apenas duas
opções: agir de acordo com elas ou ser influenciado por elas. Ou seja, quando se
trata de emoções fortes, ou você encontra uma maneira de dominá-las ou fica refém
delas.
Veja como tudo isso se desenrola:
A história de Maria
Considere Maria, uma redatora que atualmente é refém de algumas emoções muito
fortes. Ela e seu colega Louis acabaram de revisar o último rascunho de uma
proposta com seu chefe. Durante a reunião, eles deveriam apresentar suas ideias
em conjunto. Mas quando Maria fez uma pausa para respirar, Louis assumiu a
apresentação, expondo quase todos os pontos que haviam levantado
juntos. Quando o chefe recorreu a Maria para obter informações, não sobrou nada
para ela dizer.
Maria tem se sentido humilhada e irritada ao longo deste projeto. Primeiro,

Louis levou as sugestões ao chefe e discutiu-as pelas costas dela. E agora ele
monopolizou completamente a apresentação.
Maria acredita que Louis está minimizando sua contribuição porque ela é a
única mulher no time.
Ela está ficando farta da mentalidade de “clube dos meninos” dele. Então o que ela
faz? Ela não quer parecer “sensível demais”, então na maioria das vezes ela não diz
nada e apenas faz seu trabalho. No entanto, ela consegue se afirmar
ocasionalmente dando ataques sarcásticos sobre a maneira como está sendo
tratada.
“Claro que posso conseguir essa impressão para você. Devo pegar seu café e
preparar um bolo enquanto estou fazendo isso? ela murmura e revira os olhos
enquanto sai da sala.
Louis, por sua vez, acha os golpes baratos e o sarcasmo de Maria intrigantes.
Ele não tem certeza do que deixou Maria chateada, mas está começando a se
ressentir da reação hostil dela a quase tudo que ele faz. Como resultado, quando
os dois trabalham juntos, você pode cortar a tensão com uma faca.
O que está deixando Maria (e Louis) loucos?

Os piores em diálogo caem na armadilha em que Maria caiu. Maria desconhece
completamente uma suposição perigosa que está fazendo. Ela está chateada por ter
sido esquecida e mantém um “silêncio profissional”.
Ela está assumindo que suas emoções e comportamento são as únicas reações
corretas e razoáveis dadas as circunstâncias. Ela está convencida de que qualquer
pessoa em seu lugar sentiria o mesmo.
Aqui está o problema. Maria está tratando suas emoções como se fossem a
única resposta válida. Visto que, em sua opinião, ambos são justificados e
precisos, ela não faz nenhum esforço para alterá-los ou mesmo questioná-los.
Além disso, na opinião dela, foi Louis que os causou. Em última análise, suas
ações (não dizer nada e tomar decisões baratas) estão sendo motivadas por
essas mesmas emoções. Suas emoções estão controlando seu comportamento e
alimentando a deterioração de seu relacionamento com Louis. Os piores no
diálogo ficam reféns de suas emoções, e nem sabem disso.
Os bons no diálogo percebem que se não controlarem as emoções, as
coisas vão piorar. Então eles tentam outra coisa. Eles fingem. Eles respiram fundo
e contam até 10. Eles sufocam as reações e depois fazem o possível para voltar
ao diálogo. Pelo menos, eles tentam.
Infelizmente, uma vez que essas pessoas emocionalmente sufocadas

atingem uma situação difícil em uma Conversa Crucial, suas emoções reprimidas
saem do esconderijo. Essas emoções reprimidas aparecem como mandíbulas
cerradas ou comentários sarcásticos. O diálogo morre. Ou talvez o medo
paralisante das pessoas as faça evitar dizer o que realmente pensam. O significado
é mantido fora do poço porque está cortado na fonte. Em todo o caso,
suas emoções escapam do cubículo em que foram amontoados e encontram

uma maneira de entrar na conversa. Nunca é bonito e sempre mata o diálogo.
Os melhores em diálogo fazem algo completamente diferente. Eles não

são reféns de suas emoções, nem tentam escondê-las ou suprimi-las. Em
vez disso, eles agem de acordo com suas emoções. Ou seja, quando têm
sentimentos fortes, influenciam (e muitas vezes mudam) as suas emoções,
refletindo- as. Com isso, eles escolhem suas emoções e, ao fazê-lo,
possibilitam a escolha de comportamentos que geram melhores resultados.
É claro que é mais fácil falar do que fazer. Não é fácil repensar -se de um
estado emocional e perigoso para um que o coloque de volta no controle. Mas
isto pode ser feito. Isso deveria estar pronto.
O CAMINHO PARA A AÇÃO
Para ajudar a repensar nossas emoções, precisamos primeiro saber de onde

vêm nossos sentimentos. Vejamos um modelo que nos ajuda a examinar e
depois obter controle sobre nossas próprias emoções.
Considere Maria. Ela está se sentindo magoada, mas está preocupada que se ela disser
algo para Louis, ela parecerá muito emocionada. Então ela alterna entre
guardar seus sentimentos e tomar decisões baratas.
Como demonstra a Figura 5.1 , as ações de Maria decorrem dos seus
sentimentos. Primeiro ela sente e depois age. Isso é bastante fácil, mas levanta
a questão: em primeiro lugar, o que está causando os sentimentos de Maria?
É o comportamento de Louis? Como foi o caso do nacho – sogra
incidente legal, Louis fez Maria se sentir insultada e magoada? Maria ouviu
e viu Louis intervir e apresentar vários pontos-chave da apresentação que ela
planejava abordar. Com base no que viu e ouviu, ela gerou uma emoção e então
expressou seus sentimentos.
Figura 5.1
Então aqui está a grande questão: o que acontece entre o que Maria vê e
ouve (isto é, Louis atuando) e o que ela sente? O que vemos, ouvimos ou
vivenciamos nos faz sentir algo (ver Figura 5.2)? E se sim, por que pessoas
diferentes sentem-se de maneira diferente nas mesmas circunstâncias?
Figura 5.2
Histórias criam sentimentos

Acontece que existe uma etapa intermediária entre o que os outros fazem e como
nos sentimos. Logo depois de observarmos o que os outros fazem e antes
de sentirmos alguma emoção a respeito, contamos uma história a nós mesmos.
Acrescentamos significado à ação que observamos. Adivinhamos o motivo que
impulsiona o comportamento. Por que eles estavam fazendo isso? Também
acrescentamos julgamento – isso é bom ou ruim? E então, com base nesses
pensamentos ou histórias, nosso corpo responde com uma emoção.
Esta etapa intermediária é a razão pela qual, quando confrontados com exatamente o mesmo
circunstâncias, 10 pessoas podem ter 10 emoções diferentes
respostas. Por exemplo, com um colega de trabalho como Louis, alguns podem se
sentir insultados, enquanto outros apenas ficam curiosos. Alguns ficam com raiva e
outros sentem preocupação ou até simpatia.
Pictoricamente, parece com o modelo da Figura 5.3. Chamamos esse modelo de
nosso Caminho para a Ação porque ele explica como experiências, pensamentos e
sentimentos levam às nossas ações.
Você notará que adicionamos contar uma história ao nosso modelo.
Observamos, contamos uma história e então sentimos. Embora esta adição
complique um pouco o modelo, também nos dá esperança. Como nós e somente nós
estamos contando a história, podemos retomar o controle de nossas
próprias emoções contando uma história diferente. Agora temos um ponto de
alavancagem ou controle. Se conseguirmos encontrar uma forma de mudar as
histórias que contamos, repensando-as ou recontando-as, poderemos dominar
as nossas emoções e, portanto, dominar as nossas Conversas Cruciais.
Figura 5.3 Caminho para a ação
NOSSAS HISTÓRIAS
Nada neste mundo é bom ou ruim, mas o pensamento torna isso assim.
—WILLIAM SHAKESPEARE
As histórias fornecem nossa justificativa para o que está acontecendo.

São nossas interpretações dos fatos. Eles começam ajudando a explicar o que vemos
e ouvimos (“Carl está saindo do prédio com uma caixa amarela brilhante. As caixas
amarelas contêm material seguro”). Mas normalmente as histórias vão um passo além
e dão voz ao porquê de algo estar acontecendo (“Carl está roubando
nossa propriedade intelectual”). Nossas histórias
contêm não apenas conclusões, mas também julgamentos (se algo é bom ou ruim) e
atribuições (interpretação dos motivos dos outros).
Pense em Maria e Louis. Maria observa que Louis começou a falar e agora
não para mais. O que esta acontecendo aqui? Maria conclui que Louis está assumindo
a apresentação. Mas a história de Maria não para por aí. Ela rapidamente conta a
si mesma uma história sobre por que Louis está assumindo a apresentação: “Ele não
confia na minha capacidade de comunicação. Ele acha que é mais provável que eles
ouçam um homem.
E ele está tentando conquistar os holofotes para si mesmo.” Ela começa a
atribuir motivos às ações de Louis e então faz um julgamento: “Ele é uma doninha
sexista e sedenta de poder”.
É claro que, à medida que criamos nossos próprios significados ou histórias, não
demora muito até que nosso corpo responda com sentimentos ou emoções fortes –
afinal, nossas emoções estão diretamente ligadas aos nossos julgamentos de certo/
errado, bom/ruim, gentil. /egoísta, justo/injusto, etc. A história de Maria gera raiva e
frustração. Estes sentimentos, por sua vez, levam Maria a agir – alternando entre
calar-se e dar um tiro barato ocasional (ver Figura 5.4).
Figura 5.4 O caminho de Maria para a ação
Alguns fatos sobre histórias
Mesmo que você não perceba, você está contando histórias para si mesmo.
Quando ensinamos às pessoas que são as nossas histórias que impulsionam as
nossas emoções e não as ações das outras pessoas, alguém inevitavelmente levanta
a mão e diz: “Espere um minuto! Não me percebi contando uma história. Quando aquele
cara riu de mim durante minha apresentação, fiquei com raiva. O
os sentimentos vieram primeiro; os pensamentos vieram em segundo lugar.” A narração

de histórias normalmente acontece incrivelmente rápido. Quando acreditamos
que estamos em risco, contamos uma história a nós mesmos tão rapidamente que nem
percebemos o que estamos fazendo. Se você não acredita que isso seja verdade,
pergunte-se se você sempre fica com raiva quando alguém ri de você. Se às vezes
você faz isso e às vezes não, então sua resposta não está programada. Isso significa
que algo acontece entre os outros rindo e você sentindo.
Na verdade, você conta uma história. Você pode não se lembrar, mas conta uma
história.
Qualquer conjunto de fatos pode ser usado para contar um número infinito de histórias.
As histórias são apenas isso: histórias. Essas explicações poderiam ser contadas de
inúmeras maneiras diferentes. Por exemplo, Maria poderia facilmente ter decidido
que Louis não sabia que ela se importava tanto com o projeto. Ela poderia ter concluído
que Louis não se sentia importante e esta era uma forma de mostrar que
ele era valioso. Ou talvez ele tenha se queimado no passado porque não viu
pessoalmente todos os detalhes de um projeto. Qualquer uma dessas histórias teria se
ajustado aos fatos e teria criado emoções muito diferentes.
Se assumirmos o controle de nossas histórias, elas não nos controlarão.

Pessoas que se destacam no diálogo são capazes de influenciar suas emoções
durante Conversas Cruciais. Eles reconhecem que, embora seja verdade que inicialmente
controlamos as histórias que contamos, uma vez contadas, as histórias nos controlam.
Eles primeiro controlam como nos sentimos e depois como agimos. E assim eles
controlam os resultados que obtemos de nossas Conversas Cruciais.
A boa notícia é que podemos contar histórias diferentes e quebrar o ciclo. Na verdade,
até contarmos histórias diferentes, não poderemos quebrar o ciclo.
Se você deseja melhores resultados em suas Conversas Cruciais, mude as
histórias que conta a si mesmo, mesmo quando estiver no meio da briga.
POR QUE DOMINAR NOSSAS HISTÓRIAS?

Estamos prestes a compartilhar algumas ferramentas muito eficazes que

você pode usar para expor, examinar e melhorar sua história. Confessamos de
antemão que essas habilidades dão trabalho. Eles exigem foco, concentração e humildade.
Muitos leitores chegam à metade desta seção e gritam para o livro algo parecido
com: “Por que eu tenho que fazer todo esse trabalho #^&(@?!”
Traduzido, eles estão perguntando: “Por que não viver a vida simples de culpar
os outros por causarem nossas emoções?”
A verdade é que você não precisa fazer esse trabalho. A menos que você
queira resultados diferentes. Se você quiser resultados diferentes, precisará de
emoções diferentes. Se Maria quiser obter resultados diferentes e ter uma relação
de trabalho diferente com Louis, ela terá que agir de forma diferente. Para
agir de maneira diferente, ela precisará se sentir diferente.
Para se sentir diferente, ela deve dominar sua história.
Dominar nossas histórias não significa deixar alguém fora de perigo por
mau comportamento. Em vez disso, é o primeiro passo para abordar esse
comportamento através do diálogo. Quando dominamos nossas histórias,
assumimos a responsabilidade pela energia emocional que trazemos para a conversa.
E quando fazemos isso, começamos a mudar a conversa.
Outra razão pela qual é arriscado deixar a sua história sem ser examinada é
que ela pode estar criando a sua realidade. Na maioria das vezes, quando as
pessoas defendem a sua história, estão dizendo que a sua história é um reflexo
preciso da realidade. A realidade veio primeiro, e a história deles apenas a
capturou. Talvez. Mas quando você vai mais fundo, não é incomum descobrir que a
própria história criou a realidade. Ou pelo menos contribuiu para isso. Chamamos
isso de “espiral descendente”. Aqui está um exemplo da vida real de como
funciona. Aconteceu com Joseph no início de seu casamento. Ele descreve
desta forma:
Eu estava casado há apenas alguns anos; alguns filhos

apareceram e minha agenda de viagens estava começando a
ficar agitada. Celia, minha esposa, concordou em ser a única mãe
quando eu partisse. Cheguei em casa de uma viagem uma noite.
Celia estava sentada no sofá lendo. Eu estava prestes a dizer olá
quando o telefone tocou. Tive dois pensamentos imediatos: (1)
Atender o telefone; poderia ser um evento internacional
emergência que só eu posso resolver. (2) Não atenda o

telefone! O amor da minha vida gostaria de passar um tempo comigo.
Eu tinha um sentimento claro sobre o que deveria fazer. Mas eu violei
isto. Eu atendi o telefone. Era um dos meus parceiros de
negócios e comecei uma conversa.
Agora, fique comigo aqui porque você pode duvidar de mim
só por um momento. Naquele momento, senti uma sensação de
queimação no meio das costas. Uma sensação quente que irradiava
para fora. Olhei em volta para encontrar a fonte disso, e lá estava
Celia do outro lado da sala, olhando para um buraco no meio das minhas costas.
Ela usava um olhar aterrorizante e raivoso. Olhei para ela, revirei
os olhos ressentido e me afastei. Ouvi o livro dela ser fechado
e ela saiu da sala. Olhei para ela quando ela passou e balancei a
cabeça condescendentemente.
Como foi isso para lidar com uma conversa crucial? Eu
não poderia ter feito pior!
Você consegue ver a ironia na história de José? Quando ele voltou para
casa depois de uma longa semana de viagem, adivinhe o que ele mais queria?
Tempo com o amor de sua vida. E quando ele entrou em casa, adivinha o que
Célia mais queria? Tempo com o amor de sua vida. E ainda assim ambos
se comportaram de uma maneira que lhes levou ao oposto. Por que? Porque
ambos ficaram reféns de suas histórias. No momento, ambos acreditaram
que suas histórias eram precisas e nenhum deles percebeu que suas histórias
estavam criando a sua realidade.
Por exemplo, quando Joseph sentiu a sensação de queimação e
observou a expressão de Celia, disse a si mesmo que Celia não estava
agradecida. Ela era crítica. Ela estava tentando controlá-lo.
Em sua história, ele justificou o atendimento ao telefone pensando: “Trabalhei
duro a semana toda e este é o tratamento que recebo!” Como resultado, ele se
sentiu na defensiva e ressentido. Isso levou ao seu malfadado revirar de
olhos. O resultado? Celia fecha o livro ruidosamente e sai da sala. Nesse
momento, Joseph argumentaria que sua história é verdadeira: “Celia está me julgando.
E ela está sendo insatisfeita! Embora possa haver verdade na afirmação de
Joseph, o que lhe falta é o fato de que ele faz parte da história. Suas ações
ajudaram Celia a contar o tipo de história que criou
emoções perturbadas que levaram ao seu comportamento. Ele foi um parceiro pleno na espiral
descendente.
Tenha cuidado ao defender sua história que você primeiro examina
se você pode estar criando a realidade que afirma descrever.
Então, por que dominar suas histórias? Porque é um passo necessário no
caminho em direção ao que você realmente deseja.
HABILIDADES PARA DOMINAR NOSSAS HISTÓRIAS

Qual é a maneira mais eficaz de criar histórias diferentes? Os melhores em diálogo encontram
uma maneira de primeiro desacelerar e depois assumir o controle de seu Caminho para a
Ação. Veja como:
Refaça seu caminho
Para desacelerar o rápido processo de contar histórias e o subsequente fluxo de

adrenalina, refaça seu Caminho para a Ação – um elemento de cada vez. Isso exige um
pouco de ginástica mental. Primeiro você tem que parar o que está fazendo atualmente. Então
você precisa entrar em contato e explicar por que está fazendo isso. Veja como refazer seu
caminho:
• (Agir) Observe seu comportamento. Pergunte:
“Estou expressando minhas preocupações em vez de discuti-las?”
• (Sentir) Coloque seus sentimentos em palavras. Perguntar:
“Que emoções estão me encorajando a agir dessa maneira?”
• (Contar uma história) Analise suas histórias. Perguntar:
“Que história está criando essas emoções?”
• (Ver/ouvir) Volte aos fatos. Perguntar:
“O que eu vi ou ouvi que apoia esta história? O que vi ou ouvi que entra em
conflito com esta história?”
Ao refazer seu caminho, um elemento de cada vez, você se coloca em uma situação
posição para pensar, questionar e mudar qualquer um ou todos os elementos.
Observe seu comportamento
Em primeiro lugar, por que você pararia e refazeria seu Caminho para a Ação?
Certamente, se você parar constantemente o que está fazendo e procurar seus
motivos e pensamentos subjacentes, você não conseguirá nem calçar os sapatos
sem pensar nisso, sabe-se lá por quanto tempo. Você morrerá de paralisia analítica.
Em vez disso, considere duas situações que podem ser sinais de que é hora de
fazer uma pausa e refazer seu caminho para a ação:
1. Resultados ruins. Você não está feliz com os resultados que está
recebendo. Você está em uma situação e não gosta do resultado. Você gostaria
de ser promovido, mas isso não está acontecendo. Você gostaria de aproveitar
o tempo com sua família, mas toda vez que está em reuniões de família
extensa, os ânimos explodem. Seja qual for a situação, se você não estiver
satisfeito com o resultado, comece observando como você se comportou
e o Caminho para a Ação que levou ao seu comportamento.
2. Emoções difíceis. Você está sentindo emoções negativas. Forte

uns. Esta é uma das melhores dicas de que é hora de refazer seu caminho. Se
você estiver com raiva, frustrado, magoado, chateado ou irritado, esta é uma
ótima dica para perguntar por quê. Por que estou me sentindo assim e como
esse sentimento está me levando a agir?
Mas olhar não é suficiente. Você deve dar uma olhada honesta no que está
fazendo. Se você contar a si mesmo que seu comportamento agressivo é uma “tática
necessária”, não verá necessidade de reconsiderar suas ações. Se você
imediatamente começar com “Eles começaram”, ou de outra forma
racionalizar seu comportamento, você também não se sentirá obrigado a mudar.
Em vez de parar e revisar o que está fazendo, você contará histórias autojustificativas
para si mesmo e para os outros.
Quando uma história inútil estiver motivando seu comportamento, pare e
considere como os outros veriam suas ações. Por exemplo, se o
cena foi transmitida ao vivo nas redes sociais, como você ficaria? Como um terceiro
desinteressado descreveria seu comportamento?
Aqueles que são melhores em Conversas Cruciais não apenas percebem quando
estão escapando do diálogo, mas também são capazes de admitir isso. Eles não se
afundam em dúvidas, mas admitem o problema e começam a tomar medidas corretivas.
No momento em que percebem que estão acabando com o diálogo, eles revisam
seu próprio Caminho para Ação.
Coloque seus sentimentos em palavras

À medida que indivíduos qualificados refazem seu próprio Caminho para a Ação,
eles passam da admissão de seu próprio comportamento prejudicial à verbalização
de suas emoções. À primeira vista, esta tarefa parece fácil. “Estou com raiva!” você pensa
consigo mesmo. O que poderia ser mais fácil?
Na verdade, identificar suas emoções é mais difícil do que você imagina. Na verdade,
muitas pessoas são emocionalmente analfabetas. Quando solicitados a descrever como
estão se sentindo, eles usam palavras como “mau”, “zangado” ou “com medo” – o
que seria bom se essas descrições fossem precisas, mas muitas vezes não são.
As pessoas dizem que estão com raiva quando, na verdade, sentem uma mistura de
constrangimento e surpresa. Ou sugerem que ficam infelizes quando se sentem violados.
Talvez eles sugiram que estão chateados quando na verdade se sentem humilhados e
magoados.
Como a vida não consiste em uma série de testes de vocabulário, você pode
se perguntar que diferença as palavras podem fazer. Mas as palavras importam.
Saber o que você realmente está sentindo ajuda você a ver com mais precisão o que
está acontecendo e por quê. Por exemplo, é muito mais provável que você analise
honestamente a história que está contando a si mesmo se admitir que está se sentindo
envergonhado e surpreso, em vez de simplesmente com raiva.
Quando você reserva um tempo para articular com precisão o que está sentindo, você
começa a colocar um pouco de luz do dia entre você e a emoção.
Essa distância permite que você deixe de ser refém da emoção e passe a ser um
observador dela. Quando você consegue mantê-lo a uma pequena distância de você
mesmo, você pode examiná-lo, estudá-lo e começar a mudá-lo. Mas esse processo não
pode começar até que você o nomeie.
E você? Ao experimentar emoções fortes, você para

e pense no que você está sentindo? Em caso afirmativo, você usa um
vocabulário rico ou utiliza principalmente termos como “OK”, “chateado”,
“irritado” ou “frustrado”? Em segundo lugar, você fala abertamente com
outras pessoas sobre como se sente? Você conversa de bom grado com seus
entes queridos sobre o que está acontecendo dentro de você? Terceiro, ao fazer
isso, você dedica um tempo para ir além das emoções fáceis de expressar
e identificar com precisão aquelas que exigem mais vulnerabilidade para serem
reconhecidas (como vergonha, mágoa, medo e inadequação)?
É importante entrar em contato com seus sentimentos e, para isso, você pode
expandir seu vocabulário emocional.
Analise suas histórias

Questione seus sentimentos e histórias. Depois de identificar o que está
sentindo, pare e pergunte se, dadas as circunstâncias, é o sentimento certo .
Significando, é claro, que você está contando a história certa?
O primeiro passo para recuperar o controle emocional é desafiar a ilusão de
que o que você está sentindo é a única emoção certa nas circunstâncias. Este
pode ser o passo mais difícil, mas também é o mais importante. Ao questionar
nossos sentimentos, nos abrimos para questionar nossas histórias. Desafiamos a
conclusão confortável de que a nossa história é certa e verdadeira. Questionamos
de bom grado se as nossas emoções (muito reais) e a história por trás
delas (apenas uma das muitas explicações possíveis) são precisas.
Neste ponto, algo avassalador dentro de nós muitas vezes protesta: “Espere
só um minuto aqui. Eu não deveria ter que mudar minha história. Minha história
é precisa. É verdade! Eu estou certo!"
Este é o equivalente emocional de uma Escolha do Tolo. Argumenta que as
histórias estão certas ou erradas. Esse raramente é o caso. Na maioria das
vezes, nossas histórias são mais ou menos precisas. Por exemplo, Maria pode
estar certa ao dizer que Louis tem preconceitos sexistas sobre a influência das
mulheres. Mas isso pode não ser tudo o que está acontecendo neste episódio.
E se Louis acabasse de receber uma avaliação de desempenho ruim em que
seu chefe o advertisse para “ter mais voz”. Será que Maria se sentiria
diferentemente se ela soubesse que isso também fazia parte do que está acontecendo?
Além disso, muitas vezes há sutilezas embutidas até mesmo em nossas histórias
“precisas”. Por exemplo, a história de Maria poderia dizer que o sexismo de Louis é uma
ofensa imperdoável ou que é uma falha humana mutável. Essa pequena distinção poderia
levá-la a condená-lo ou a tentar influenciá-lo.
Como dissemos antes, qualquer conjunto de fatos pode ser usado para contar um
número infinito de histórias. Quanto mais aceitamos a responsabilidade pelas histórias que
contamos, mais matizadas e eficazes se tornam as nossas respostas emocionais.
Volte aos fatos

Às vezes você deixa de questionar suas histórias porque as vê como fatos imutáveis.
Quando você gera histórias em um piscar de olhos, você pode ficar tão envolvido no
momento que começa a acreditar que suas histórias são fatos. Eles parecem fatos.
Você confunde conclusões subjetivas com dados concretos. Por exemplo, ao tentar
extrair factos da história, Maria pode dizer: “Ele é um idiota misógino! – isso é um facto!
Pergunte a quem viu como ele me trata!”
“Ele é um idiota misógino” não é um fato. É a história que Maria criou para dar
sentido aos fatos. Os fatos podem significar praticamente qualquer coisa. Como
dissemos anteriormente, outras pessoas poderiam observar as interações de Maria
com Louis e sair contando histórias diferentes.
A melhor maneira de se libertar de uma história avassaladora é
separar os fatos da história. Ao tentar desvendar a história, é útil testar suas ideias em
relação a um critério simples: você consegue ver ou ouvir isso que está chamando de
fato? Foi um comportamento real?
Por exemplo, é fato que Louis “fez 95% da apresentação e respondeu a todas
as perguntas, exceto uma”. Isso é específico, objetivo e verificável. Quaisquer duas
pessoas que assistissem à reunião fariam a mesma observação. No entanto, a afirmação “Ele
não confia em mim” é uma conclusão. Explica o que você pensa, não o que a outra
pessoa fez. As conclusões são subjetivas.
Identifique a história observando as palavras “quentes”. Para evitar

confundir história com fato, preste atenção aos termos “quentes”. Por exemplo,
ao avaliar os fatos, você pode dizer: “Ela fez uma careta para mim” ou
“Ele fez um comentário sarcástico”. Palavras como “carranca” e “sarcástico” são
termos quentes. Expressam julgamentos e atribuições que, por sua vez, criam
emoções fortes. Eles são histórias, não fatos. Observe como é muito diferente
quando você diz: “Os olhos dela se fecharam e os lábios se contraíram”, em vez
de “Ela fez uma careta para mim”. No caso de Maria, ela sugeriu que Louis era
controlador e não a respeitava. Se ela tivesse se concentrado no comportamento
dele (ele conversava muito e se reunia com o chefe individualmente), essa
descrição menos volátil teria permitido inúmeras interpretações. Por
exemplo, talvez Louis estivesse nervoso, preocupado ou inseguro.
Remover palavras quentes e chegar aos fatos básicos é mais difícil do

que parece. Por exemplo, enquanto Maria trabalha para separar os fatos da
história, ela pode passar por algumas iterações para remover julgamentos:
• Primeira tentativa (toda a história). Louis violou nosso plano, roubou

meus slides e me forçou a ficar de fora.
• Segunda tentativa (alguns factos). Louis roubou 10 slides que eu

deveria cobrir e nunca olhou para mim para responder perguntas.
• Terceira tentativa
(mais fatos). Louis cobriu 10 dos slides que combinamos anteriormente que
eu cobriria. Quando as perguntas foram feitas, ele respondeu a todas elas.
Procure outros fatos. Assim que começamos a contar uma história

(“Louis é uma doninha sedenta de poder!”), começamos a ver seletivamente as
evidências ou os fatos que reforçam a nossa história e ignoramos os fatos que
a contradizem. Acreditamos na nossa história e queremos continuar acreditando nela.
Assim, só “vemos” aquilo que nos ajuda a continuar a acreditar. À medida que
refazemos o nosso caminho e voltamos aos factos, precisamos de olhar
novamente para todos os factos. Houve coisas que nós, no meio de nossa
história, negligenciamos?
Por exemplo, se Maria já contou a si mesma uma história sobre Louis, ela estará
inconscientemente procurando fatos que apoiem essa história. Todos nós gostamos de
estar certos. Portanto, procuramos dados que confirmem e ignoramos ou rejeitamos
qualquer coisa que os contradiga. À medida que Maria procura fatos adicionais, talvez ela
perceba que Louis trabalha muito bem com Sina, uma colega que ela respeita. Ou que Louis
elogiou o trabalho de Maria numa reunião de equipe no mês passado.
À medida que ela se liberta da necessidade de defender a sua história, a atitude de Maria
a lista de fatos pode aumentar para incluir:
• Quarta tentativa (ainda mais fatos). Louis cobriu 10 dos

slides que combinamos anteriormente que eu cobriria. E eu deixei. Quando perguntas
foram feitas, ele as respondeu sem verificar se eu queria. E não intervim para
oferecer a minha opinião.
Ao procurar outros fatos para completar o quadro, certifique-se de

pergunte: “Que fatos existem que contradizem minha história?”
Fique atento a três histórias “inteligentes”
À medida que você aprende a questionar e analisar suas histórias, preste muita
atenção a um tipo de história insidiosa e comum: a história autojustificativa. Por exemplo,
você se depara com uma conversa crucial. Em vez de iniciar um diálogo produtivo, você
fecha ou recua. Reconhecendo em algum nível o seu próprio mau comportamento, você
rapidamente surge com uma razão perfeitamente plausível para que o que você fez foi bom:
“É claro que gritei com ele. Você viu o que ele fez? Ele mereceu."
Ou “Ei, não se atreva a me julgar por não falar abertamente. Eu não tenho escolha. Eu
tenho que manter esse emprego.”
Chamamos essas misturas imaginativas e egoístas de “histórias inteligentes”. Eles
são inteligentes porque nos permitem sentir-nos bem por nos comportarmos mal. Melhor
ainda, eles permitem que nos sintamos bem por nos comportarmos mal, mesmo quando
alcançamos resultados péssimos.
Quando sentimos necessidade de justificar nosso comportamento ineficaz ou
nos desconectarmos de nossos maus resultados, tendemos a contar nossas histórias
de três maneiras muito previsíveis. Aprenda o que são os três e como neutralizá-los e
você poderá assumir o controle de sua vida emocional.
Histórias de vítimas – “Não é minha culpa”

A primeira das histórias inteligentes é uma História de Vítima. As histórias de vítimas,
como você pode imaginar, fazem de nós vítimas inocentes. O tema é sempre o
mesmo. Somos bons, certos, brilhantes ou justos, e outras pessoas ou o mundo
em geral estão alinhados contra nós. Sofremos sem culpa alguma. Somos inocentes.
Existe algo como uma vítima inocente. Você é parado na rua e sob a mira de uma
arma. Quando um evento como esse ocorre, é um fato triste, não uma história. Você
é uma vítima.
Mas nem todas as histórias de vitimização são tão claras e unilaterais.
Na maioria das Conversas Cruciais, quando você conta a História de uma Vítima, você
ignora intencionalmente o papel que desempenhou no problema. Você conta sua
história de uma forma que evita criteriosamente tudo o que você fez (ou deixou de
fazer) que possa ter contribuído para o problema.
Por exemplo, na semana passada, seu chefe tirou você de um grande projeto e isso
ferir seus sentimentos. Você reclamou com todos sobre o quão mal você se sentia. O
que você não explicou foi que não deixou seu chefe saber que estava atrasado em
um projeto importante, deixando-o desamparado - e foi por isso que ele o demitiu em
primeiro lugar. Essa parte da história você deixa de fora porque, ei, ele fez você se sentir
mal.
Para ajudar a apoiar as suas Histórias de Vítimas, você não fala nada além de suas
motivos nobres: “Demorei mais porque estava tentando superar as
especificações padrão.” Então você diz a si mesmo que está sendo punido por suas
virtudes, não por seus vícios: “Ele simplesmente não aprecia uma pessoa com minha
excelente atenção aos detalhes”. (Essa reviravolta adicional transforma você de vítima
em mártir. Que bônus!)
Histórias de vilões – “É tudo culpa sua”
Criamos essas pequenas histórias desagradáveis transformando seres humanos

normais e decentes em vilões. Nós imputamos um mau motivo e depois
contamos a todos sobre os males da outra parte, como se de alguma forma estivéssemos
fazendo ao mundo um grande favor. Ignoramos qualquer uma das virtudes dos nossos
vilões e transformamos as suas falhas em acusações exageradas.
Por exemplo, descrevemos um chefe zeloso pela qualidade como
um “maníaco por controle”. Quando nosso cônjuge fica chateado porque não
cumprimos um compromisso, nós o vemos como “inflexível e teimoso”.
Nas Histórias de Vítimas exageramos a nossa própria inocência. Nas Histórias
de Vilões enfatizamos demais a culpa ou a estupidez da outra pessoa. Assumimos
automaticamente os piores motivos possíveis ou a mais grosseira incompetência,
ignorando quaisquer possíveis intenções ou habilidades boas ou neutras que uma pessoa
possa ter. Freqüentemente, desumanizamos ainda mais nosso vilão, substituindo
seu nome por um rótulo. Por exemplo, “Não posso acreditar que aquele idiota me
deu materiais ruins de novo”. Ao empregar o prático rótulo, não estamos lidando
agora com um ser humano complexo, mas com um estúpido.
As histórias de vilões não apenas nos ajudam a culpar os outros pelos maus
resultados; eles também nos prepararam para fazer o que quisermos com os “vilões”.
Afinal, podemos nos sentir bem insultando ou abusando de um idiota ou de um advogado
- ao passo que talvez tenhamos que ter mais cuidado com uma pessoa viva e que respira.
Então, quando não conseguimos obter os resultados que realmente desejamos, ficamos
presos ao nosso comportamento ineficaz porque, afinal, olha com quem estamos lidando!
Às vezes, vamos além da vilanização de indivíduos, passando a vilanizar

comunidades inteiras de pessoas: “Aqueles idiotas da engenharia não têm ideia do que é
necessário para vender nosso produto”. “Advogados! Você não pode confiar em
nenhum deles.” Pegar um ser humano individual, agrupá-lo numa categoria ampla e
depois rejeitar todo esse grupo de pessoas permite-nos ficar zangados com eles e rejeitá-
los, tudo ao mesmo tempo.
É doloroso que a vilanização de grupos e comunidades perpetua continuamente os
maus-tratos e a opressão.
Fique atento ao duplo padrão. Quando você presta atenção às histórias de vítimas e
vilões e as percebe pelo que são – caricaturas injustas – você começa a ver o
terrível duplo padrão que usamos quando nossas emoções estão fora de controle.
Quando cometemos erros, contamos uma história de vítima alegando que as nossas
intenções eram inocentes e puras:
“Claro que cheguei atrasado em casa e não liguei para você, mas não poderia decepcionar a
equipe!” Por outro lado, quando outros fazem coisas que nos magoam ou nos incomodam,
contamos histórias de vilões nas quais inventamos motivos terríveis ou exageramos falhas
para os outros com base na forma como as suas ações nos afetaram: “Você é tão
imprudente! Você poderia ter me ligado e dito que iria se atrasar.
Histórias desamparadas – “Não há mais nada que eu possa fazer”
Finalmente vêm as Histórias Desamparadas. Nessas invenções, nos mostramos

impotentes para fazer qualquer coisa saudável ou útil. Convencemo-nos de que não existem
alternativas saudáveis para lidar com a nossa situação, o que justifica a acção que estamos
prestes a tomar.
Uma história desamparada pode sugerir: “Se eu não gritasse com meu filho, ele
não me ouviria”. Ou, por outro lado, “Se eu contasse isso ao chefe, ele ficaria apenas na
defensiva – então é claro que não digo nada!” Enquanto as Histórias de Vilões e Vítimas
olham para trás para explicar por que estamos na situação em que nos encontramos, as
Histórias desamparadas procuram explicar por que não podemos fazer nada para mudar a
nossa situação.
É particularmente fácil agir de forma impotente quando transformamos o comportamento
dos outros em características fixas e imutáveis. Por exemplo, quando decidimos que nossa
colega é uma “maníaca por controle” (Villain Story), estamos menos inclinados a dar-lhe
feedback porque, afinal, maníacos por controle como ela não aceitam feedback (Helpless
Story). Nada que possamos fazer mudará esse fato.
Como você pode ver, histórias desamparadas geralmente derivam de histórias de vilões
e normalmente não nos oferecem nada mais do que escolhas tolas – podemos ser
honestos e arruinar o relacionamento ou ficar em silêncio e sofrer.
Por que contamos histórias inteligentes
A esta altura já deve estar claro que histórias inteligentes nos causam problemas. Uma
pergunta razoável neste momento é: “Se eles são tão terrivelmente prejudiciais, por que
contamos histórias inteligentes?” Existem dois motivos:
Histórias inteligentes correspondem à realidade. Às vezes, as histórias que

contamos são precisas. A outra pessoa está tentando nos prejudicar, somos
vítimas inocentes ou talvez não possamos fazer muito a respeito do
problema. Pode acontecer. Não é comum, mas pode acontecer.
Histórias inteligentes justificam nossas ações. Na maioria das vezes, as

nossas conclusões transformam-se de explicações razoáveis em histórias inteligentes
quando nos isentam convenientemente de qualquer responsabilidade – quando, na
realidade, fomos parcialmente responsáveis. A outra pessoa não é má e errada,
e nós não somos certos e bons. A verdade está em algum lugar no meio.
No entanto, se pudermos considerar os outros como errados e nós mesmos como
certos, estaremos fora de perigo. Melhor ainda, uma vez que demonizamos os outros,
podemos até insultá-los e abusar deles, se quisermos.
Nossa necessidade de contar histórias inteligentes geralmente começa com nossas próprias vendas.
Goste ou não, geralmente não começamos a contar histórias que justifiquem

nossas ações até que tenhamos feito algo que sentimos necessidade de justificar.
Nós nos vendemos quando agimos conscientemente contra o nosso próprio
senso do que é certo. E se não admitirmos os nossos erros, inevitavelmente
procuramos formas de justificá-los. É aí que começamos a contar histórias inteligentes.
Lembre-se de que quando Joseph entrou pela porta depois de uma semana de
viagem e ouviu o telefone tocar, ele sabia o que deveria fazer. Ele teve a
consciência tranquila de ignorar o telefone e se concentrar na esposa.
Mas ele não o fez. Foi nesse momento que ele começou a formular uma história
inteligente. Ele transformou Celia em uma vilã (“Ela é tão pouco apreciativa!”) e a si
mesmo em uma vítima (“Trabalhei duro a semana toda e mereço compreensão!”)
e voilà! Ele se sentiu justificado por se comportar de maneira terrível e culpou Celia
por arruinar o reencontro.
Vejamos outro exemplo de lotação esgotada: você está dirigindo em um trânsito
intenso. Você começa a ultrapassar carros que estão tentando entrar na sua pista.
Um carro muito próximo de você acelerou e está entrando na sua faixa.
Ocorre-lhe um pensamento de que você deveria deixá-lo entrar. É a coisa boa a
fazer, e você gostaria que alguém o deixasse entrar. Mas você não deixa.
Você acelera para frente e fecha a lacuna. O que acontece depois? Você
começa a ter pensamentos como estes: “Ele não pode simplesmente se intrometer em mim.
Que idiota! Venho lutando contra esse trânsito há muito tempo. Além disso, tenho um
compromisso importante para cumprir. E assim por diante.
Esta história faz de você a vítima inocente e a outra pessoa o
vilão desagradável. Sob a influência desta história, você agora se sente justificado por não
fazer o que originalmente pensava que deveria ter feito. Você também ignora o que pensaria
de outras pessoas que fizessem a mesma coisa com você: “Aquele idiota não me deixou
entrar!”
Considere um exemplo mais relacionado a Conversas Cruciais.
Há um novo membro em sua equipe no trabalho. Ele é significativamente menos experiente
do que você e está ansioso para aprender. Ele continua vindo até você e fazendo perguntas.
Às vezes ele faz a mesma pergunta que fez ontem. Você está começando a se cansar
de segurar a mão dele.
E ele está demorando tanto que seu próprio trabalho está falhando. Você sabe que deveria
começar a dizer não a muitos de seus pedidos e direcioná-lo para outros recursos, mas não
o faz. Em vez disso, você começa a dar respostas muito curtas ou abruptas, esperando
que ele entenda a dica. Ele não sabe.
Seu aborrecimento se transforma em ressentimento. Você para de responder aos e-
mails dele e configura sua ferramenta de mensagens instantâneas para “Ausente”, na
esperança de evitá-lo completamente. Quando ele percebe seu comportamento e pergunta
por quê, você se esquiva com uma meia verdade: “Estou muito ocupado”. Você se sente
um pouco culpado por evitá-lo. Em um esforço para se sentir melhor com suas ações, você
começa a reclamar com os outros membros da equipe sobre todo o tempo que ele está
tirando de você e quanta ajuda ele precisa. Quem contratou esse cara, afinal?
Observe a ordem dos eventos em ambos os exemplos. O que veio primeiro, a história
ou a venda? Você se convenceu do egoísmo do outro motorista e depois não o deixou
entrar? Claro que não. Você não tinha motivos para pensar que ele era egoísta até precisar
de uma desculpa para seu próprio comportamento egoísta. Você só começou a contar histórias
inteligentes depois de deixar de fazer algo que sabia que deveria ter feito.
As necessidades do seu colega de trabalho não se tornaram fonte de ressentimento até

que você se tornou parte do problema. Você ficou chateado porque esgotou. E a história
inteligente ajudou você a se sentir bem por ser rude.
As lotações esgotadas muitas vezes não são grandes eventos. Na verdade, eles podem
ser tão pequenos que é fácil ignorá-los quando estamos elaborando nossas histórias inteligentes.
Aqui estão alguns mais comuns:
• Você acredita que deveria ajudar alguém, mas não o faz. • Você
acredita que deveria pedir desculpas, mas não o faz.
• Você acredita que deveria ficar até tarde para terminar um compromisso,
mas vá para casa.
• Você diz sim quando sabe que deveria dizer não e depois espera que ninguém o
acompanhe para ver se você mantém seu compromisso.
• Você acredita que deveria conversar com alguém sobre suas preocupações
tem com ele ou ela, mas não faça.
• Você faz menos do que deveria e acha que deveria reconhecer isso, mas não diz nada,
sabendo que ninguém mais irá tocar no assunto.
• Você acredita que deveria ouvir o feedback com respeito, mas em vez disso fica na
defensiva.
• Você vê problemas com um plano que alguém apresenta e acha que deveria se manifestar,
mas não o faz.
• Você não consegue concluir uma tarefa no prazo e acredita que sim
deveria deixar os outros saberem, mas não o faz.
• Você sabe que tem informações que um colega de trabalho poderia usar, mas
guarde isso para você.
Mesmo pequenas vendas esgotadas como essas nos ajudam a contar histórias inteligentes.
Quando não admitimos nossos próprios erros, ficamos obcecados com as falhas dos outros,
com nossa inocência e com nossa impotência para fazer qualquer coisa diferente do que já
estamos fazendo. Contamos uma história inteligente quando queremos mais autojustificação
do que resultados. É claro que a autojustificação não é o que realmente queremos, mas
certamente agimos como se fosse.
Com esse triste fato em mente, vamos nos concentrar no que realmente queremos. Vejamos
a habilidade final do Master My Stories.
Conte o resto da história

Depois de aprendermos a reconhecer as histórias inteligentes que contamos a nós

mesmos, podemos passar para a habilidade final de Dominar Minhas Histórias.
Os melhores em diálogo reconhecem que estão contando histórias inteligentes, param
e então fazem o que for necessário para contar uma história útil . Uma história útil,
por definição, cria emoções que levam a ações saudáveis – como o diálogo.
E o que transforma uma história inteligente em útil? O resto de
a história. Isso porque as histórias inteligentes têm uma característica em comum: são
incompletas. Histórias inteligentes omitem informações cruciais sobre nós, sobre os
outros e sobre as nossas opções. Somente incluindo todos esses detalhes essenciais é
que histórias inteligentes podem ser transformadas em histórias úteis.
uns.
Qual é a melhor maneira de preencher os detalhes que faltam? Muito simplesmente, é
feito transformando vítimas em atores, vilões em humanos e os indefesos em
capazes. Veja como:
Transforme vítimas em atores. Se você perceber que está falando de si mesmo

como uma vítima inocente (e não foi detido sob a mira de uma arma), pergunte:
“O que estou fingindo não perceber sobre meu papel no problema?”
Essa pergunta o leva a enfrentar o fato de que talvez, apenas talvez, você tenha
feito algo para ajudar a causar o problema. Em vez de ser uma vítima, você era um
ator. Isso não significa necessariamente que você teve motivos maliciosos. Talvez a sua
contribuição tenha sido apenas uma omissão impensada. Mesmo assim, você
contribuiu.
Por exemplo, um colega de trabalho abandona constantemente as tarefas mais difíceis ou nocivas.
tarefas para você completar. Você frequentemente reclamou com amigos e entes
queridos sobre ser explorado. As partes que você deixa de fora da história são que você
sorri amplamente quando seu chefe o elogia por sua disposição em assumir empregos
desafiadores, e você nunca disse nada ao seu colega de trabalho. Você insinuou, mas
isso é tudo.
Na maioria das vezes, quando enfrentamos problemas persistentes ou
recorrentes, o papel que desempenhamos (e fingimos não notar)
é de cumplicidade silenciosa. O problema já existe há algum tempo e já dissemos. . .

nada. Nosso papel é o silêncio.
O primeiro passo para contar o resto desta história seria adicionar esses fatos
importantes ao seu relato. Ao perguntar qual o papel que você desempenhou,
você começa a perceber o quão seletiva tem sido sua percepção. Você se dá
conta de como minimizou seus próprios erros enquanto exagerou o papel dos
outros.
Transforme vilões em humanos. Quando você estiver rotulando ou

difamando outras pessoas, pare e pergunte:
“Por que uma pessoa razoável, racional e decente faria o que

esta pessoa está fazendo?”
Esta questão específica humaniza outras. À medida que procuramos

respostas plausíveis para isso, nossas emoções se suavizam. A empatia muitas
vezes substitui o julgamento e, dependendo de como tratamos os outros, a
responsabilidade pessoal substitui a autojustificação.
Por exemplo, aquele colega de trabalho que parece convenientemente perder
sobre os trabalhos difíceis disse recentemente que ela percebeu que você
estava lutando com uma tarefa importante, e ontem (enquanto você estava
ocupado com uma tarefa urgente) ela contribuiu e completou o trabalho para
você. Você ficou imediatamente desconfiado. Ela estava tentando fazer você
ficar mal ao concluir um trabalho de alto nível. Como ela ousa fingir ser útil quando
seu verdadeiro objetivo era desacreditá-lo enquanto tocava sua própria buzina!
Bem, essa é a história que você contou a si mesmo.
Mas e se ela fosse realmente uma pessoa razoável, racional e decente?
E se ela não tivesse outro motivo além de lhe ajudar?
Não é um pouco cedo para difamá-la? E se você fizer isso, não corre o risco de
arruinar um relacionamento? Você poderia sair maluco, acusá-la e depois
descobrir que estava errado?
Nosso propósito ao perguntar por que uma pessoa razoável, racional e
decente pode estar agindo de determinada maneira não é desculpar os outros
por quaisquer coisas ruins que possam estar fazendo. Se eles forem, de fato,
culpados, teremos tempo para lidar com isso mais tarde. O objetivo da questão
humanizadora é lidar com nossas próprias histórias e emoções. Ele nos fornece ainda
outra ferramenta para trabalharmos em nós mesmos, primeiro fornecendo uma variedade
de razões possíveis para o comportamento da outra pessoa.
Na verdade, com experiência e maturidade, aprendemos a nos preocupar menos com
as intenções dos outros e mais com o efeito que as ações dos outros têm sobre nós. Não
estamos mais no jogo de erradicar motivos prejudiciais.
Quando reflectimos sobre motivos alternativos, não só suavizamos as nossas emoções,
mas, igualmente importante, relaxamos a nossa certeza absoluta o tempo suficiente para
permitir o diálogo – a única forma fiável de descobrir os motivos genuínos dos outros.
Transforme os indefesos em capazes. Finalmente, quando você se surpreender

lamentando seu próprio desamparo, poderá contar a história completa voltando ao
motivo original. Para fazer isso, pare e pergunte:
“O que eu realmente quero? Para mim? Para os outros? Para o

relacionamento?
Então liberte-se da Escolha do Tolo que fez você se sentir impotente

escolher outra coisa senão partir para o ataque ou permanecer em silêncio.
Faça isso perguntando:
“O que devo fazer agora para avançar em direção ao que realmente

quero?”
Por exemplo, agora você insulta seu colega de trabalho por não ajudar em um trabalho
difícil. Seu colega de trabalho parece surpreso com sua reação forte e “inesperada”. Na
verdade, ela está olhando para você como se você tivesse escorregado uma engrenagem.
Você, é claro, disse a si mesmo que ela está evitando propositalmente tarefas nocivas
e que, apesar de suas dicas úteis, ela não fez nenhuma alteração.
“Eu tenho que ser brutal”, você diz a si mesmo. “Não gosto disso, mas se não a
ofender, ficarei preso.” Você se afastou do que realmente deseja: compartilhar o trabalho
igualmente e ter um bom relacionamento. Você desistiu de metade dos seus objetivos ao
fazer uma Escolha do Tolo: “Bem, é melhor ofendê-la do que ser feito de bobo”.
O que você deveria fazer em vez disso? Discutir o problema de

forma aberta, honesta e eficaz - sem atirar e depois se justificar. Quando
você se recusa a ficar indefeso, você é forçado a se responsabilizar por
usar suas habilidades de diálogo, em vez de lamentar sua fraqueza.
O NEGOCIADOR DE REFÉNS
Quando humanizamos os outros, não estamos desculpando maus

comportamentos ou motivos. Estamos nos ajudando a ter uma
Conversa Crucial significativa e bem-sucedida. O coautor Ron McMillan
aprendeu sobre o valor deste princípio com um homem que ocupava
uma ocupação de muito alto risco. Ouça sobre isso no vídeo The
Hostage Negotiator em crucialconversations.com.
A NOVA HISTÓRIA DE MARIA
Para ver como tudo isso se encaixa, voltemos a Maria. Vamos supor
que ela refez seu Caminho para a Ação e separou os fatos das histórias.
Fazer isso a ajudou a perceber que a história que contou era incompleta,
defensiva e dolorosa. Quando ela observou as três histórias inteligentes, ela
as viu com dolorosa clareza. Agora ela está pronta para contar o resto da
história. Então ela se pergunta:
• “O que estou fingindo não notar sobre o meu papel no problema?”
“Quando descobri que Louis estava realizando reuniões do

projeto sem mim, senti que deveria perguntar a ele por que
não fui incluído. Eu acreditava que, se o fizesse, poderia abrir
um diálogo que nos ajudaria a trabalhar melhor juntos. Mas então eu não fiz isso,
o ressentimento cresceu, fiquei ainda menos interessado em abordar

o assunto. Durante a apresentação, optei por não interromper quando
ele começou a cobrir meus slides. E fiquei de mau humor em
vez de falar quando ele não me convidou para responder perguntas.”
• “Por que uma pessoa razoável, racional e decente faria o que Louis está
fazendo?”
“Ele realmente se preocupa em produzir um trabalho de boa qualidade.

Talvez ele não perceba que estou tão comprometido com o sucesso
do projeto quanto ele. Suas ações na reunião podem ter sido mais
por causa do nervosismo do que por julgamento de mim.”
• “O que eu realmente quero?”
“Quero um relacionamento respeitoso com Louis. E quero ser tratado

com respeito.”
• “O que devo fazer agora para avançar em direção ao que realmente

querer?"
“Eu marcaria um horário para sentar com Louis e conversar sobre como
foi a apresentação e como trabalhamos juntos.”
À medida que contamos o resto da história, nos libertamos dos efeitos

envenenadores das emoções prejudiciais. O melhor de tudo é que, à medida
que recuperamos o controlo e voltamos ao diálogo, tornamo-nos senhores das
nossas próprias emoções, em vez de reféns.
E quanto a Maria? O que ela realmente fez? Ela marcou uma reunião com Louis.
Depois que Maria explicou suas expectativas e opiniões sobre o projeto, Louis
pediu desculpas por não incluí-la nas reuniões com o chefe. Ele explicou que
estava tentando avisar o chefe sobre algumas partes controversas da apresentação
— e percebeu, retrospectivamente, que não deveria ter feito isso sem ela. Ele
também se desculpou por dominar durante a apresentação.
Maria aprendeu com a conversa que Louis tende a falar mais quando fica
nervoso. Ele sugeriu que cada um deles fosse responsável pela primeira ou pela
segunda metade da apresentação e se mantivesse fiel às suas
tarefas para que ele tivesse menos probabilidade de expulsá-la. A discussão

terminou com ambos entendendo a perspectiva um do outro e Louis prometendo
ser mais sensível no futuro.
Minha conversa crucial: Marion B.

Depois de 25 anos na minha organização, eu estava a um passo de um cargo de
gabinete. Porém, não importa quantas vezes eu me inscrevi e fui entrevistado
para esses cargos, nunca fui selecionado.
À medida que fui preterido repetidas vezes, comecei a contar histórias sobre
isso para mim mesmo. Mas eu não disse nada.
Depois de me tornar treinador de Conversas Cruciais, tirei
outra olhada na minha situação e percebi que havia uma conversa que
eu não estava tendo. Não perguntei aos líderes da minha organização o que me
impedia de avançar.
Foi um remédio difícil, mas à medida que aprendi a dominar meu
história, percebi que a princípio fiquei em silêncio, dizendo a mim mesmo
que era apenas azar. À medida que a história da sorte se esgotava, tornou-
se uma história de “política” – outros eram melhores a bajular as pessoas certas. Eu
perdi porque tinha “integridade”. Minhas histórias de vítimas e vilões me mantinham
em silêncio e ressentido. Depois de muitas horas de reflexão, cheguei a uma nova
história: “Parte de ter sido preterido foi porque não pedi feedback”. Eu não era
mais uma vítima; Eu era um ator. E decidi agir.
A conversa foi difícil. Disseram-me que para me mover

para um cargo de gabinete, eu teria primeiro que assumir um cargo de gabinete
em uma organização menor. Essa informação parecia verdadeira. Mas eu não
gostei. No entanto, agora eu estava em posição de tomar uma decisão. Então eu fiz.
Saí da minha organização e consegui um emprego liderando um departamento
quatro vezes maior do que aquele onde trabalhava anteriormente.
Se eu não tivesse finalmente enfrentado minha história, não teria conseguido o

resultados que eu mais queria.
RESUMO: DOMINE MINHAS HISTÓRIAS
Se emoções fortes o mantêm preso no silêncio ou na violência, tente estas etapas:
Refaça seu caminho
• Examine seu comportamento. Se você estiver se afastando do diálogo,

pergunte-se o que realmente está fazendo. • Coloque os seus
sentimentos em palavras. Aprenda a identificar com precisão e

nomeie as emoções por trás de sua história. Perguntar:
“Que emoções estão me encorajando a agir dessa maneira?”
• Identifique sua história. Identifique sua história.
Pergunte: “Que história devo contar para criar essas emoções? Que
história está criando essas emoções?”
• Separe o fato da história. Abandone sua certeza absoluta ao distinguir entre fatos
concretos e sua história inventada.
Perguntar:
“Que evidências eu tenho para apoiar esta história?”
• Fique atento a histórias inteligentes. Histórias de vítimas, vilões e indefesos

sente-se no topo da lista.
Conte o resto da história

• Perguntar:
“O que estou fingindo não perceber sobre meu papel no problema?”
“Por que uma pessoa razoável, racional e decente faria isso?”

“O que eu realmente quero?”
“O que devo fazer agora para avançar em direção ao que

realmente quero?”
PARTE II
COMO ABRIR A BOCA

Neste ponto você está mental e emocionalmente preparado para uma conversa
saudável. Agora é hora de abrir a boca e falar. Mas como?
O que você diz primeiro? Segundo? Terceiro? E como você pode
estar preparado para as inevitáveis minas terrestres que encontrará quando o fizer?
As habilidades nesta seção irão ajudá-lo a estar preparado para
surpresas (Capítulo 6, “Aprenda a Olhar”), reduzir a chance de outros ficarem
na defensiva (Capítulo 7, “Tornar-se Seguro”), expor seus pontos de vista de
uma forma que desperte interesse em vez de ficar na defensiva (Capítulo
8, “DECLARAR Meu Caminho”), e descobrir o significado que os outros têm
a oferecer (Capítulo 9, “Explorar os Caminhos dos Outros”) sem que isso o
irrite (Capítulo 10, “Retome Sua Caneta”).
Conheci milhares de bandidos; mas nunca conheci

alguém que se considerasse assim. O
autoconhecimento não é tão comum.
—OUIDA
APRENDA A OLHAR
Como perceber quando a segurança está em risco
Vamos começar este capítulo visitando uma conversa crucial que falhou. Você e
sua equipe têm trabalhado arduamente em uma proposta de aquisição de empresa.
Seu gerente agora está levando a proposta ao comitê diretor. Ele convidou você
para “assistir” à reunião. Ele deixou claro que o seu papel aqui é ouvir e
observar. Você está animado por alguns motivos. Primeiro, você acredita na
recomendação da sua equipe e quer ver como o comitê diretor responde.
Segundo, esta é a primeira vez que você verá a equipe de liderança da
organização em ação. É emocionante ser incluído.
A primeira coisa que você nota ao colocar sua cadeira perto de uma parede
um lado da sala é onde todos os executivos estão sentados. Não é de
surpreender que a CEO, Corinne, esteja na cabeceira da mesa bastante
grande. Não parece necessariamente haver muita ordem no local onde todos
os outros se sentam, mas você percebe que Marco, o CFO, está no outro
extremo da mesa. Você ouviu boatos de que esses dois têm um
relacionamento um tanto contencioso.
A reunião é aberta e Corinne pede ao seu gerente que apresente a proposta. Ele
faz um ótimo trabalho delineando as recomendações enquanto seus colegas ouvem
com atenção. Ele abre para perguntas.
Alguém, você não tem certeza de quem, faz uma pergunta investigativa, mas amigável.
Seu gerente responde, mas antes que ele possa fazer outras perguntas, Corinne dá
sua opinião. A discussão continua assim por algum tempo: Alguém faz um comentário;
Corinne responde.
Outro comentário; outra interjeição de Corinne. Você percebe que Corinne comenta
depois dos comentários de praticamente todas as outras pessoas, nunca deixando
a discussão ir longe demais sem a opinião dela.
Finalmente, Marco fala. Ele resume o que ouviu, esclarece que entende a
posição de Corinne e então diz a ela com veemência por que ela está errada. Ela o
empurra de volta. Ele a empurra de volta. Todos estão observando a tensa troca
entre os dois. Justamente quando você pensa que eles vão começar a gritar, Corinne
se afasta, encerra a discussão e encerra a reunião. Marco empurra a cadeira para trás
da mesa com a força e a urgência de alguém que salta do caminho de um ônibus que
se aproxima e sai da sala sem dizer nada a ninguém.
Enquanto você e seu gerente pegam o elevador de volta ao seu

chão, você diz: “Uau! É sempre assim?
“Praticamente”, ele responde. “Parece sempre começar bem, mas depois
inevitavelmente se deteriora. Esses dois simplesmente não conseguem trabalhar
juntos. A partir do momento em que Marco abre a boca, é um desastre.”
"Como assim?" você pergunta, imaginando o que seu gerente está vendo.
“Bem, no final foi fácil ver o quão chateados cada um deles estava.
Eles estavam constantemente interrompendo e conversando um com o outro, suas
vozes ficando cada vez mais altas. Mas mesmo antes disso, desde o primeiro
comentário de Marco, eu sabia que tudo iria mal. Ele começa com tais
absolutos: 'Sempre foi assim. . . Isso nunca funcionará. . .' O cara é provavelmente a
pessoa mais inteligente da equipe e sabe disso.
Essa linguagem? 'Sempre', 'nunca' etc.? Isso inevitavelmente ajuda Corinne a se
recuperar.”
Você pensa sobre isso por um minuto e depois diz: “Eu definitivamente concordo.
Os sinais de alerta estavam presentes desde o momento em que Marco
começou a falar. Mas você sabe
. . Acho
. que algumas coisas aconteceram
ainda antes que levaram a conversa na direção errada.”
"Realmente?" seu gerente responde surpreso. “Achei que estava indo muito
bem até que Marco começou a falar. O que você viu antes disso?
“Bem”, você começa pensativo, “pareceu-me interessante que Corinne

tenha comentado os comentários de quase todo mundo. Você diria alguma
coisa; então ela diria alguma coisa. Depois outra pessoa; então Corinne
novamente. Às vezes, ela até interviu e interrompeu alguém para que seu comentário
fosse feito.”
“Ah, claro”, diz seu gerente. “Mas é assim que Corinne é.
Ela é realmente apaixonada pelas coisas e quer dialogar com todos nós.”
"Hmmm . . . ," você diz. “Bem, isso pode ser verdade. . . que ela diz que quer
que todos opinem. Mas acho que ela intervir o tempo todo está impactando a
conversa. Ela está realmente controlando o ritmo e a direção do diálogo. Eu me
pergunto se isso é parte do que faz Marco chegar tão forte.”
“Eu nunca pensei sobre isso. Ou realmente notei isso antes.”

seu gerente diz. “Acho que terei que ficar atento na próxima vez.”
O elevador apita e você segue em direções diferentes.
CUIDADO COM AS CONDIÇÕES
Quanto mais cedo você perceber que não está dialogando, mais fácil será voltar e
menores serão os custos. O triste corolário é que quanto mais tempo leva para
perceber que você não está dialogando, mais difícil será voltar e maiores serão os
custos.
No entanto, a maioria de nós tem dificuldade em perceber os primeiros sinais
de alerta de declínio na comunicação. Durante as Conversas Cruciais, a chave para
manter o diálogo é aprender o processo duplo. Você não precisa apenas estar
atento ao conteúdo da conversa (o que está sendo
disse), mas você também tem que observar habilmente o processo (como está
sendo dito). Quando os riscos aumentam, ficamos tão envolvidos com o que
dizemos que pode ser quase impossível sair da discussão. Como resultado, não
vemos o que está acontecendo conosco e com os outros. Mesmo quando
nos assustamos com o que está acontecendo, o suficiente para pensarmos:
“Caramba! Isto ficou feio. E agora?”, podemos não saber o que procurar para
mudar a situação. Podemos não ver o suficiente do que está acontecendo.
Como poderíamos estar bem no meio de um debate acalorado e

realmente não vejo o que está acontecendo? Uma metáfora pode ajudar. É como
pescar com mosca pela primeira vez com um pescador experiente. Seu guia continua
dizendo para você lançar sua mosca quase dois metros rio acima daquela truta
marrom “lá fora”. Só que você não pode ver uma truta marrom “lá fora”. Ela pode. Isso
porque ela sabe o que procurar. Você acha que sim.
Você acha que precisa procurar uma truta marrom. Na realidade, você precisa
procurar a imagem distorcida de uma truta marrom que está debaixo d'água
enquanto o sol reflete em seus olhos. Você tem que procurar outros elementos
além daquilo que seus pais encheram e montaram sobre a lareira. É preciso
conhecimento e prática para saber o que procurar e então realmente ver.
Então, o que você procura quando é pego no meio de uma conversa crucial?
O que você precisa ver para detectar os problemas antes que eles se tornem muito
graves? Ajuda observar três condições diferentes: o momento em que uma conversa
se torna crucial, os sinais de que as pessoas não se sentem seguras (silêncio
ou violência) e o seu próprio estilo sob estresse. Vamos considerar cada um
desses matadores de conversa por vez.
Aprenda a identificar conversas cruciais

Primeiro, fique alerta para o momento em que uma conversa passa de uma discussão
rotineira ou inofensiva para uma discussão crucial. Da mesma forma, ao
antecipar uma conversa difícil, esteja ciente de que você está prestes a entrar na
zona de perigo. Caso contrário, você pode facilmente ser envolvido em jogos bobos
antes de perceber o que aconteceu. E como
sugerimos anteriormente, quanto mais você se desviar do caminho, mais difícil será
retornar e mais altos serão os custos.
Para ajudar a detectar problemas antecipadamente, reprograme sua mente
para prestar atenção aos sinais que sugerem que você está em uma Conversa Crucial.
Algumas pessoas percebem primeiro os sinais físicos . Pense no que acontece com seu
corpo quando as conversas ficam difíceis. Todo mundo é um pouco diferente. Quais
são suas dicas? Talvez seu estômago fique tenso ou seus olhos fiquem secos.
Sejam quais forem, aprenda a vê-los como sinais para recuar, desacelerar e começar
com o coração antes que as coisas saiam do controle.
Outros percebem suas emoções antes de perceberem sinais em seus corpos.

Eles percebem que estão assustados, magoados, na defensiva ou com raiva e
estão começando a reagir ou suprimir esses sentimentos. Essas emoções também
podem ser ótimas dicas para você dar um passo atrás, desacelerar e tomar medidas
para reativar o cérebro.
A primeira dica de algumas pessoas é comportamental. Para eles é como uma
experiência fora do corpo. Eles se veem levantando a voz, apontando o dedo como
uma arma carregada ou ficando muito quietos. Só então eles percebem como estão
se sentindo.
Portanto, reserve um momento para pensar sobre algumas de suas
conversas mais difíceis. Que dicas você pode usar para reconhecer que seu cérebro está
começando a se desligar e você corre o risco de se afastar de um diálogo
saudável?
Aprenda a procurar problemas de segurança

Pessoas com talento para o diálogo mantêm uma vigília constante pela segurança.
Eles prestam atenção ao conteúdo e ficam atentos aos sinais de que as pessoas
estão ficando com medo. Quando amigos, entes queridos ou colegas se
afastam do diálogo saudável – seja forçando as suas opiniões a entrarem na piscina ou
mantendo propositadamente as suas ideias fora da piscina – os melhores no diálogo
voltam imediatamente a sua atenção para a razão pela qual os outros podem não se
sentir seguros .
Quando for seguro, você pode dizer qualquer coisa. Veja por que
comunicadores talentosos ficam de olho na segurança. O diálogo exige
fluxo livre de significado - ponto final. E nada mata o fluxo do significado como
o medo. Quando você teme que as pessoas não estejam acreditando em
suas ideias, você começa a pressionar demais. Quando você teme ser
prejudicado de alguma forma, você começa a se retirar e a se esconder. Ambas
as reações – lutar e fugir – são motivadas pela mesma emoção: o medo. Por
outro lado, se você tornar isso seguro o suficiente, poderá falar sobre
quase tudo e as pessoas ouvirão. Se você não tem medo de ser atacado ou
humilhado, você mesmo pode ouvir quase tudo e não ficar na defensiva.
Esta é uma afirmação bastante notável. Pense nisso. Estamos sugerindo que
as pessoas raramente ficam na defensiva simplesmente por causa do que você
está dizendo. Eles só ficam na defensiva quando não se sentem mais seguros
ou quando questionam por que você está dizendo as coisas que diz.
Especificamente, eles começam a especular sobre o seu respeito (“Esta
mensagem é um sinal de desrespeito?”), a sua intenção (“Esta
mensagem me diz que você tem motivos maliciosos em relação a mim?”), ou ambos.
De qualquer forma, o problema não é o conteúdo da sua mensagem, mas sim
o estado da conversa. Como vimos anteriormente, desde pequenos
começamos a concluir que não é possível ser honesto e respeitoso ao mesmo
tempo. Em essência, concluímos que existem algumas mensagens que você
simplesmente não pode transmitir a algumas pessoas. E com o tempo, essa
lista de mensagens fica cada vez mais longa, até que nos vemos lidando
mal com a maioria das Conversas Cruciais. Se o que estamos sugerindo aqui
for verdade, então o problema não é a mensagem. O problema é que você e
eu não conseguimos ajudar os outros a se sentirem seguros ao ouvir a
mensagem. Se você aprender a ver quando as pessoas começam a se sentir
inseguras, poderá tomar medidas para consertar isso. Isso significa que o
primeiro desafio é simplesmente ver e compreender que a segurança está em risco.
Pense na sua própria experiência. Você consegue se lembrar de ter recebido
um feedback realmente difícil de alguém em algum momento de sua vida e não
ter ficado na defensiva? Em vez disso, você absorveu o feedback. Você refletiu
sobre isso. Você permitiu que isso o influenciasse. Se sim, pergunte-se por
quê. Por que, neste caso, você foi capaz de aceitar tão bem
comentários potencialmente ameaçadores? Se você é como todos nós,
é porque acreditava que a outra pessoa tinha o melhor interesse em você.
mente. Além disso, você respeitou a opinião da outra pessoa. Você se sentiu seguro
ao receber o feedback porque confiou nos motivos e na capacidade da outra pessoa.
Você não precisava se defender do que estava sendo dito, mesmo que não gostasse
do que a pessoa estava dizendo!
Por outro lado, se você não se sentir seguro, não poderá receber nenhum
feedback. É como se o conjunto de significados tivesse uma tampa: “O que você quer
dizer com estou bem? Isso é algum tipo de piada? Você está me insultando?"
Quando você não se sente seguro, até comentários bem-intencionados são suspeitos.
Segurança não é sinônimo de conforto. Neste ponto, vale destacar que sentir-se
seguro em uma conversa não é sinônimo de se sentir confortável. Definiremos
mais segurança no próximo capítulo. Mas, por enquanto, queremos deixar claro o que a
segurança não é. Conversas cruciais são, por definição, conversas difíceis.
Nós e outros temos de nos esforçar nestas conversas, muitas vezes aventurando-nos
em novos territórios e sentindo algum grau de vulnerabilidade. A medida para
saber se uma conversa é segura não é o quão confortável me sinto. É se o significado
está fluindo. Eu e outros sentimos que podemos compartilhar o que queremos
dizer, fazer com que esse significado seja ouvido e também ouvir uns aos outros com
honestidade e respeito? Se você puder fazer isso, se o significado fluir de maneira
honesta e respeitosa, você saberá que a segurança existe.
Quando não é seguro, você começa a ficar cego. Como sabemos, quando suas
emoções começam a aumentar, as principais funções cerebrais começam a ser desligadas.
Quando você se sente genuinamente ameaçado, sua visão periférica se estreita até
que você mal consegue ver além do que está bem à sua frente.
Ao sair do conteúdo de uma discussão e procurar sinais de que a segurança está

em risco, você reativa seu cérebro e sua visão completa retorna. Como sugerimos
anteriormente, quando você se propõe a considerar um novo problema (mantenha-
se alerta para sinais de que a segurança está em risco!), você afeta o funcionamento
do seu cérebro. Seus centros de raciocínio superiores permanecem mais ativos e é
muito menos provável que você fique emburrecido e tenha muito mais probabilidade
de ter sucesso em suas Conversas Cruciais.
Não deixe que problemas de segurança o desencaminhem. Quando os outros

começam a se sentir inseguros, eles começam a agir de maneira irritante. Eles podem
zombar de você, insultá-lo ou atropelá-lo com seus argumentos. Nesses
momentos, você deveria estar pensando: “Ei, eles estão se sentindo inseguros.
Preciso fazer alguma coisa, talvez torná-lo mais seguro.”
Infelizmente, na maioria das vezes, em vez de interpretar o ataque como um sinal de
que a segurança está em risco, você encara-o diretamente – como um ataque.
“Estou sob ataque!” você pensa. Então a parte idiota do seu cérebro entra em ação
e você responde na mesma moeda. Ou talvez você tente escapar. De qualquer
forma, você não está processando duas vezes e tentando restaurar a segurança.
Em vez disso, você está se tornando parte do problema à medida que é puxado para a luta.
Imagine a magnitude do que estamos sugerindo aqui. Pedimos que você lute
contra sua tendência natural de responder da mesma maneira e, em vez disso,
pense: “Ah, isso é um sinal de que a outra pessoa se sente insegura”.
E então o que? Faça algo para torná-lo seguro.
Só para ficar bem claro, não estamos pedindo que você tolere comportamento
abusivo. Pedimos que você considere a causa desse comportamento.
Claro, alguns “idiotas” são na verdade verdadeiros idiotas, no fundo e do começo ao
fim. Mas sejamos honestos. Você já perdeu a paciência? Gritou com alguém no calor
do momento? Interrompeu alguém quando você simplesmente não aguentava mais?
Usou seu poder (como pai, chefe ou especialista) de forma inadequada para
conseguir o que deseja? Você sabe . agiu como um idiota? Provavelmente. Todos . .
nós temos às vezes. E adivinha?
Não somos idiotas. Somos apenas pessoas que, num momento difícil,
responderam à falta de segurança com agressividade. Vemos isso em
nós mesmos. Precisamos dar às pessoas o respeito e a graça para ver isso nelas.
Obviamente isso pode ser difícil. Mas vale a pena.
Essas habilidades são o ponto central para tudo o que se segue no processo
de criação do diálogo. Eles são a porta de entrada para obter todos os benefícios
daqueles que têm experiência em Conversas Cruciais.
Imagine maior influência, relacionamentos aprimorados, equipes mais fortes e
liderança mais eficaz. Ative sua capacidade de reconhecer e responder a
problemas de segurança.
No próximo capítulo, exploraremos como responder. Por enquanto, simplesmente
aprenda a procurar segurança e então seja curioso em vez de zangado ou
com medo. Aprenda a identificar os dois tipos de comportamento que irão indicar que
alguém está se sentindo inseguro. Nós nos referimos a eles como silêncio e violência.
Silêncio e Violência
À medida que as pessoas começam a se sentir inseguras, elas enveredam por um de dois
caminhos pouco saudáveis. Eles passam ou para o silêncio (retendo o significado do
reservatório) ou para a violência verbal (tentando forçar o significado do reservatório). Essa
parte nós sabemos. Mas vamos adicionar um pouco mais de detalhes. Assim
como um pouco de conhecimento sobre o que procurar pode transformar a água turva
em uma truta marrom, conhecer algumas das formas comuns de silêncio e violência
ajuda você a ver os problemas de segurança quando eles começam a acontecer. Dessa
forma, você poderá sair, restaurar a segurança e retornar ao diálogo – antes que o dano seja
muito grande.
Silêncio. O silêncio consiste em qualquer ato de reter propositalmente

informações do conjunto de significados. Quase sempre é feito como forma de evitar
problemas potenciais e sempre restringe o fluxo de significado. Os métodos variam desde
jogos verbais até evitar totalmente uma pessoa. As três formas mais comuns de silêncio são
mascarar, evitar e retrair-se.
O mascaramento consiste em subestimar ou mostrar seletivamente o nosso verdadeiro

opiniões. Sarcasmo, cobertura de açúcar e cobertura são algumas das formas mais
populares:
“Acho que sua ideia é, hum, brilhante. Sim, é isso. Só me preocupo que
os outros não percebam as nuances sutis. Algumas ideias chegam antes do
tempo, então espere alguma resistência menor.”
Significado: sua ideia é insana e as pessoas lutarão contra ela até o último
suspiro.
“Ah, sim, vai funcionar perfeitamente” (acompanhado de revirar os olhos).

“Ofereça um desconto às pessoas e elas atravessarão a cidade de carro
só para economizar seis centavos em uma caixa de sabonete.”
Significado: Que ideia idiota.
Evitar envolve afastar-se completamente de áreas sensíveis

assuntos. Conversamos, mas sem abordar as verdadeiras questões:
“Como está seu novo terno? Bem, você sabe que azul é minha cor
favorita.”
Significado: o que aconteceu? Você comprou suas roupas no

circo?
“Falando em ideias para redução de custos, e se diluíssemos o

café? Ou usou os dois lados do papel da copiadora?”
Significado: se eu oferecer sugestões triviais, talvez possamos

evitar discutir assuntos delicados como a ineficiência do pessoal.
Retirar-se significa sair completamente de uma conversa. Nós

saia da conversa ou saia da sala:
"Com licença. Eu tenho que atender esta ligação.”
Significado: prefiro roer meu próprio braço do que gastar mais

um minuto nesta reunião inútil.
“Desculpe, não vou falar sobre como dividir a conta telefônica

novamente. Não tenho certeza se nossa amizade aguenta
outra batalha.” (Sai.)
Significado: não podemos falar nem sobre os assuntos mais

simples sem discutir.
Violência. A violência consiste em qualquer estratégia verbal que tenta

convencer ou controlar outras pessoas ou obrigá-las a aceitar o seu ponto de
vista. Viola a segurança ao tentar forçar o significado na piscina. Os métodos
variam desde xingamentos e monólogos até ameaças. As três formas mais
comuns são controlar, rotular e atacar.
Controlar consiste em coagir os outros à sua maneira de pensar. Isso é

feito forçando seus pontos de vista sobre os outros ou dominando a conversa interrompendo,
exagerando seus fatos, falando em termos absolutos, mudando de assunto ou usando
perguntas diretivas, entre outras estratégias:
“Não há uma pessoa no mundo que não tenha comprado uma dessas coisas.
Eles são o presente perfeito.
Significado: não posso justificar o gasto de nossas economias suadas neste

brinquedo caro, mas eu realmente o quero.
“Experimentamos o produto deles, mas foi um desastre absoluto.

Todo mundo sabe que eles não conseguem entregar no prazo e que oferecem o
pior atendimento ao cliente do planeta.”
Significado: não tenho certeza dos fatos reais, então usarei uma hipérbole para
chamar sua atenção.
Rotular é colocar um rótulo em pessoas ou ideias para que possamos descartá-las sob
um estereótipo ou categoria geral:
“Essa ideia? Poderia ter funcionado na década de 1990. Mas ninguém que
realmente se preocupa com a qualidade e o atendimento ao cliente implementaria
esse tipo de plano hoje.”
Significado: não posso defender meu caso com base nos méritos, então, para
conseguir o que quero, atacarei você pessoalmente.
"Você está falando sério? Somente um [inserir nome do partido político adversário]
pensaria que isso é uma boa ideia.”
Significado: se eu fingir que todas as pessoas da convicção política

que se opõe à minha são de alguma forma más e erradas, não terei que
explicar nada.
O ataque fala por si. Seu motivo vai desde vencer a discussão até fazer a outra
pessoa sofrer. As táticas incluem menosprezar e ameaçar:
“Experimente aquela pequena façanha estúpida e veja o que acontece.”
Significado: vou conseguir o que quero, mesmo que tenha que

falar mal de você e ameaçar com alguma punição vaga.
“Não dê ouvidos a uma palavra que Jim está dizendo. Sinto muito, Jim,
mas estou falando com você. Você está apenas tentando melhorar as
coisas para sua equipe enquanto faz o resto de nós sofrer. Já vi você
fazer isso antes. Você é um verdadeiro idiota, sabia disso? Sinto muito,
mas alguém tem que ter coragem de contar como as coisas são.”
Significado: Para conseguir o que quero, direi coisas ruins sobre você
e depois fingirei que sou o único com integridade.
Procure seu estilo sob estresse

Você tem prestado atenção para determinar quando uma conversa se torna crucial
e para identificar sinais de que a segurança está em risco. Há mais uma coisa que
você precisa observar: seu próprio comportamento. Este é talvez o elemento mais
difícil de observar de perto. A maioria das pessoas tem dificuldade em se afastar do raio
trator da discussão em questão. Afinal, não é como se você pudesse realmente sair
do corpo e observar a si mesmo. Você está do lado errado dos olhos.
Baixo automonitoramento. A verdade é que às vezes todos temos dificuldade em

monitorar nosso próprio comportamento. Geralmente perdemos qualquer aparência
de sensibilidade social quando ficamos tão consumidos por ideias e causas que
perdemos a noção do que estamos fazendo. Tentamos intimidar nosso caminho.
Falamos quando não deveríamos. Nós nos retiramos para um silêncio punitivo. Somos
basicamente o cara da história de Jack Handey citada abaixo:
As pessoas estavam sempre falando sobre o quão mau era esse cara que
morava no nosso quarteirão. Mas decidi ir ver por mim mesmo. Fui até a
porta dele, mas ele disse que não era o malvado, o malvado morava
naquela casa ali. “Não, seu idiota estúpido,”
Eu disse: “essa é a minha casa”.
Infelizmente, quando você deixa de monitorar seu próprio comportamento, você

pode parecer muito bobo. Por exemplo, você está conversando com seu cônjuge sobre
o fato de ele ter deixado você sentado na oficina mecânica por mais de uma hora. Seu
cônjuge diz que foi um simples mal-entendido e exclama: “Você não precisa ficar com raiva”.
Então você pronuncia aquelas famosas palavras: “Não estou com raiva!”
Claro, você está cuspindo enquanto grita sua negação, e
a veia em sua testa inchou e ficou do tamanho de uma píton adolescente. Você,
naturalmente, não vê a inconsistência em sua resposta. Você está no meio de tudo e
não gosta nem um pouco quando seu cônjuge ri de você.
Seu estilo sob teste de estresse

Que tipo de automonitorador você é? Uma boa maneira de aumentar sua autoconsciência é
explorar seu estilo sob estresse. O que você faz quando a conversa fica difícil? Para
descobrir, preencha a pesquisa nas páginas a seguir. Ou para uma pontuação mais fácil,
visite www.crucialconversations.com. Isso o ajudará a ver
a quais táticas você normalmente recorre no meio de uma conversa crucial. Também o
ajudará a determinar quais partes deste livro podem ser mais úteis para você.
Instruções. As perguntas a seguir exploram como você normalmente responde quando

está no meio de uma conversa crucial. Antes de responder, escolha um relacionamento
específico no trabalho ou em casa. Em seguida, circule V (Verdadeiro) ou F (Falso) com
base em como você normalmente aborda conversas arriscadas nesse relacionamento.
ESTILO SOB TESTE DE ESTRESSE ONLINE
Para uma pontuação rápida ou para fazer o teste novamente

com diferentes conversas em mente, visite crucialconversations.com.
Seus resultados serão gerados automaticamente para que você
possa ver suas táticas típicas em Conversas Cruciais. Os resultados
também mostrarão quais capítulos deste livro podem ser mais úteis
para você.
Pontuação de estilo sob estresse

Preencha as folhas de pontuação nas Figuras 6.1 e 6.2. Cada domínio
contém duas caixas de seleção correspondentes a duas questões do teste.
Marque qualquer pergunta que você respondeu com um “T”. Se você respondeu
“F”, deixe a caixa de seleção vazia. Some o número total de marcas que você
tem em Silêncio e o total que você tem em Violência na Figura 6.1 e insira
os totais nas respectivas caixas Silêncio e Violência no topo das colunas.
Faça o mesmo para as caixas Habilidades de Diálogo na Figura 6.2. Por
exemplo, conte quantos itens você marcou em “Escolha seu tópico” e insira
esse número na caixa dessa habilidade.
Figura 6.1 Pontuação de estilo sob estresse

Figura 6.2 Pontuação de Habilidades de Diálogo
O que sua pontuação significa
Sua pontuação de estilo sob estresse (Figura 6.1) mostrará a quais formas de silêncio ou
violência você recorre com mais frequência. Suas pontuações de silêncio e violência dão uma medida
da frequência com que você cai nessas estratégias nada perfeitas. Na verdade, é possível obter
uma pontuação alta em ambos. Uma pontuação média ou alta (uma ou duas caixas marcadas por
domínio) significa que você usa essa técnica às vezes ou com frequência.
Sua pontuação em Habilidades de Diálogo (Figura 6.2) é organizada por conceito e capítulo
para que você possa decidir quais capítulos deste livro podem ser úteis.
beneficiá-lo mais. Os nove domínios refletem suas habilidades em cada um dos

capítulos de habilidades correspondentes. Se você obtiver uma pontuação alta
(uma pontuação de dois em uma caixa) em um desses domínios, você já é
bastante habilidoso nessa área – pelo menos nos cenários que tinha em mente
quando respondeu às perguntas. Observe que suas respostas podem ser
diferentes se você pensar em uma situação mais desafiadora. Se sua
pontuação for baixa ou moderada (zero ou um), talvez você queira prestar
atenção especial a esses capítulos.
Sua pontuação não representa um traço de caráter inalterável ou uma
propensão genética. É apenas uma medida do seu comportamento nas
circunstâncias em que você pensou quando respondeu às perguntas.
E não importa sua pontuação, você pode mudar isso. Na verdade, as pessoas
que levarem este livro a sério praticarão as habilidades de cada capítulo e,
eventualmente, mudarão. Ocasionalmente, eles também refazem o teste para
relacionamentos especialmente desafiadores que enfrentam. À medida que o
fazem, tornam-se cada vez mais competentes na aplicação das competências
em situações cada vez mais difíceis. E ao fazerem isso, suas vidas mudam para
melhor.
Depois de fazer o teste, você pode querer perguntar às pessoas
que te conhecem bem para levar isso com você em mente. A sua
avaliação do seu estilo sob estresse corresponde à forma como os outros o veem?
Caso contrário, preste atenção às discrepâncias e observe o que os outros
estão vendo. Aprender a ser um bom automonitorador pode levar algum tempo.
OLHANDO VIRTUALMENTE
Para muitos de nós, cada vez mais as nossas conversas, mesmo as nossas
Conversas Cruciais, acontecem virtualmente, mediadas pela tecnologia.
Estamos ligando, enviando mensagens de texto, enviando e-mails e
videoconferências mais do que nunca. Então, como você aprende a olhar
quando não está cara a cara?
Aprender a procurar sinais de que a segurança está em risco num
ambiente virtual não é, na verdade, tão diferente de fazê-lo num ambiente
presencial. Os melhores comunicadores percebem que, no fundo, aprender a
olhar significa expandir seu fluxo de dados. Você vê mais e também entende mais
sobre o que vê.
O desafio óbvio da maior parte da comunicação virtual é que o nosso

o fluxo de dados é severamente limitado. Muito do que vemos quando conversamos
com as pessoas é comunicado através de suas comunicações não-verbais –
coisas como a linguagem corporal, o tom de voz ou para onde olham, por exemplo.
Esses sinais não-verbais são indicadores importantes que nos ajudam a
entender o que estão dizendo. Quando uma conversa passa para o telefone ou para
o e-mail, nosso fluxo de dados se torna mais parecido com um fluxo de dados.
A solução é sempre a mesma. Um melhor fluxo de dados oferece

mais para ver em uma conversa. Se você sabe que precisa ter uma conversa
crucial, escolha o meio que lhe dará mais largura de banda. Para muitos, esta é uma
conversa cara a cara. Quando isso não é possível, muitas vezes fazemos uma
videoconferência e depois um telefonema. Eventualmente, chegamos ao e-mail,
texto e mensagens instantâneas.
A cada passo, sabemos que estamos diminuindo os dados disponíveis para nós.
Não é o ideal, mas quando a vida real é ideal?
Na vida real, as pessoas gerenciam equipes do outro lado do mundo.
Os pais idosos moram longe. Os adolescentes ignoram sua ligação, mas momentos
depois respondem a uma mensagem (“Aha! Eu sabia que você estava olhando
diretamente para o seu telefone quando recebi minha ligação!”). Conversas
cruciais acontecem praticamente todos os dias. E quando o fazem, o objetivo é sempre o mesmo.
Expanda o fluxo de dados. Aprenda a procurar sinais de que a segurança está em risco.
Como você expande seu fluxo de dados? Comece pedindo mais dados. Por
exemplo:
• E-mail. “Faz alguns dias que não recebo resposta sua em resposta ao e-mail
que lhe enviei. Não sei bem como interpretar o seu silêncio. Como
você está se sentindo em relação à proposta?
• Telefone. “Eu gostaria de poder ver seu rosto agora. Eu não

Sei como você está ouvindo minha mensagem, e eu odiaria que você a
interpretasse mal. Você pode me ajudar a entender o que está pensando
agora?” • Mensagens diretas.
“Quando li o comentário que você postou na minha conta de mídia social, não tive
certeza de como reagir. Isto
parecia que você poderia estar chateado. Você é?"
Ao perceber sinais de silêncio ou violência na comunicação

virtual, peça mais dados. Quando você fizer isso, ou as pessoas acrescentarão
significado ao que estão sentindo ou pensando, ou se conterão. Se eles não
revelarem mais sobre como estão se sentindo, esses serão seus próprios
dados de confirmação. Então é hora de Make It Safe – o tópico do próximo capítulo.
Minha conversa crucial: Tom E.

Tenho 55 anos e todos conhecemos o ditado: “Você não pode ensinar truques
novos a um cachorro velho”. Trabalho em engenharia e compras
na mesma empresa há 17 anos. Ao longo da minha carreira enfrentei conflitos
interpessoais recorrentes que resultaram de “explosões” frequentes. Sempre
acreditei que completar a tarefa era a coisa mais importante e que os danos no
relacionamento eram danos colaterais com os quais eu poderia conviver.
Meu superior imediato participou de uma Conversa Crucial

classe para os gerentes de nível superior da nossa empresa. O próximo
passo foi inscrever o próximo nível de gestores e treinadores. Eu não treino
ninguém, mas meu supervisor me matriculou na aula mesmo assim.
Meu pensamento inicial foi: “Eu realmente não tenho tempo para essas
coisas!” Mas depois dos primeiros minutos, percebi que não só estava no lugar
certo, mas também havia potencial para aprender alguma coisa. Sentei-me
atentamente e absorvi o máximo que pude. À medida que “aprendi a olhar”,
repassei mentalmente incidentes passados e vi onde havia errado. Percebi que
não prestava atenção ao interagir com outras pessoas. Não percebi quando
eles foram para o silêncio ou para a violência. Era “do meu jeito ou da
estrada”, e eu pressionava até que os outros ficassem em silêncio, o que para
mim sinalizava concordância.
Durante o treinamento, reli capítulos e conversei com colegas.
Encontrei-me com meu parceiro de aprendizagem e ele me contou com franqueza
Me disse que muitos de meus colegas de trabalho acreditavam que

eu tinha muito conhecimento, mas evitavam lidar comigo porque não
sabiam quando minha próxima explosão aconteceria.
Pouco depois de terminar a aula, o diretor de engenharia me chamou ao
seu escritório. Ele me colocou em liberdade condicional por causa do
feedback sobre minhas explosões. Eu tinha três meses para mudar as
coisas ou ia embora. Pensei durante a noite sobre o que iria fazer.
Percebi que o que aprendi sobre mim mesmo na aula de Conversas
Cruciais me deu as ferramentas para resolver o problema. Antes da
aula, eu não tinha ideia de como mudar as coisas e provavelmente
teria saído porta afora.
Por causa das Conversas Cruciais, porém, aceitei o desafio.
Meu treinador me disse que isso teria que ser uma “mudança de vida”
e não uma mudança temporária, e percebi que tinha algumas barreiras
a consertar dentro da organização. Eu sabia que o caminho seria longo e
difícil. Pedir desculpas foi difícil, mas eu queria mudar.
Já se passou um ano e ainda trabalho na mesma empresa.

As coisas que aconteceram no ano passado me surpreendem. Eu
consertei todas as barreiras e, às vezes, pessoas me procuram em
busca de conselhos sobre como lidar com as situações. Até tive
conversas cruciais com gerentes de nossa empresa em nome de
terceiros. Minha esposa me diz que o padrão de comportamento dos
últimos 30 anos mudou. Coisas que costumavam me fazer explodir em
casa não acontecem mais, e ela diz que é como estar casada com
uma pessoa diferente. Sou uma pessoa diferente, até de quem gosto.
Crucial Conversations definitivamente me mudou, e esse cachorro velho
aprendeu novos truques.
RESUMO: APRENDA A OLHAR

Quando envolvido em uma conversa crucial, é difícil ver exatamente o que está
acontecendo e por quê. Quando uma discussão se torna estressante, nós
muitas vezes acabam fazendo exatamente o oposto do que funciona. Voltamo-nos

para os componentes menos saudáveis do nosso estilo sob estresse. Para romper
com esse padrão insidioso, Aprenda a Olhar:
• No conteúdo e nas condições
• Para quando as coisas se tornam cruciais
• Para problemas de
segurança • Para ver se outros estão caminhando para o silêncio ou a violência
• Para explosões do seu estilo sob estresse

Uma palavra dita adequadamente é como maçãs de

ouro em cestos de prata.
—PROVÉRBIOS 25:11
FAÇA SEGURO
Como tornar seguro falar sobre quase tudo
O último capítulo continha uma promessa: se você detectar riscos à segurança à medida
que eles acontecem, você poderá sair da conversa, criar segurança e então encontrar
uma maneira de conversar sobre qualquer coisa com qualquer pessoa. Neste capítulo,
cumpriremos essa promessa ensinando o que é necessário para criar e restaurar a
segurança.
Para começar, vamos escutar uma conversa crucial entre
um casal chamado Oba e Mari. Oba é chef e Mari é gerente de projetos de uma
empresa global de cadeia de suprimentos. O último ano foi difícil. Uma recessão
desencadeou uma reestruturação na empresa de Mari, e ela foi convidada a assumir
responsabilidades adicionais enquanto reduzia a sua equipa. Pior ainda, o restaurante
onde Oba trabalhava fechou e ele não encontrou outro emprego estável. A
dificuldade financeira de perder a renda de Oba, agravada pelas longas horas de
trabalho de Mari, colocou uma pressão incrível no relacionamento.
Oba sente que Mari não tem tempo para ele ou para o relacionamento deles, que ele
está sempre em segundo lugar no trabalho. Mari está se sentindo esgotada pelo trabalho
e não acha que Oba tenha assumido o suficiente com as responsabilidades domésticas.
Durante meses, os dois têm representado seus
preocupações em vez de discuti-las. Quando Mari trabalha até tarde, Oba se

sente rejeitado e faz beicinho, sentado em casa assistindo televisão.
Mari chega em casa, vê Oba sentado no sofá enquanto a roupa ainda não foi
lavada e a louça está empilhada na pia. Ela fica com raiva, faz um
comentário sarcástico, o que deixa Oba ainda mais ressentido.
Mari vai para o quarto, cai exausta na cama e Oba acaba adormecendo no
sofá.
Depois de meses assim, Oba decide abordar o assunto com Mari.
Em vez de esperar para conversar quando ambos estão cansados ou chateados,
ele escolhe uma rara manhã de domingo, quando estão tomando um brunch
relaxante.
Oba: Mari, queria saber se poderíamos conversar sobre o

que aconteceu na sexta à noite, sabe, quando você chegou
tarde do trabalho e foi direto para o nosso quarto?
Mari: Ah, você quer dizer sexta à noite, quando você estava sentado
no sofá em vez de fazer as tarefas domésticas? Naquela noite
de sexta-feira?
Oba: Ei, eu estava esperando você chegar em casa para

passarmos um tempo juntos.
Mari: Claro, você estava me esperando, tudo bem. Esperando que

eu faça tudo por aqui que precisa ser feito. Quando você vai
começar a carregar sua parte da carga por aqui?
Oba: (Sai.)
SAIR. FAÇA SEGURO. ENTÃO VOLTE
OK, vamos dar uma olhada em Oba. Ele tentou abordar um assunto difícil. Bom para ele.
Isso não foi fácil depois de meses sem dizer nada, mas ele mergulhou mesmo
assim. E então seu parceiro respondeu de forma sarcástica. Agora, o que ele
deveria fazer? Como ele pode voltar ao diálogo honesto e saudável?
O que você faz quando não se sente seguro em compartilhar o que está
pensando?
A chave é sair do conteúdo da conversa. Isso mesmo. Quando a segurança
está em risco e você percebe pessoas caminhando para o silêncio ou a violência,
você precisa sair do conteúdo da conversa (parar literalmente de falar sobre o
tema da sua conversa) e reconstruir a segurança. Como você faz isso?
Primeiro você precisa entender por que alguém se sente inseguro. As pessoas
nunca ficam na defensiva em relação ao que você está dizendo (o conteúdo da
sua mensagem). Eles ficam na defensiva porque acham que você está dizendo
isso (a intenção). Dito de outra forma, a segurança em uma conversa
tem a ver com intenção, não com conteúdo. Quando as pessoas ficam na
defensiva, é porque:
1. Você tem más intenções em relação a eles (e eles estão percebendo isso
com precisão).
Ou:
2. Eles entenderam mal suas boas intenções.
Se for a primeira opção, você precisa voltar e começar com o coração.

Lembre-se de que é fácil degradar nossos motivos em uma Conversa
Crucial. Verifique-se perguntando: o que estou agindo como quero? Esta
pergunta nos ajuda a nos ver como as outras pessoas nos veem. Então
pergunte a si mesmo: o que você realmente quer? Para você? Para eles? Para o
relacionamento? Se seus motivos se degradaram, dê um passo atrás e
concentre-se novamente no que você realmente deseja.
Agora, muitas vezes o problema não é termos más intenções. É que nossa
intenção foi mal compreendida. Lembre-se de que os seres humanos estão
programados para procurar ameaças. Quando as pessoas se sentem ameaçadas,
elas passam ao silêncio ou à violência verbal ou à fuga ou à luta – nenhuma
das quais é boa para a resolução de problemas. Tudo o que você precisa fazer
para destruir a segurança em uma Conversa Crucial é. . . nada. Durante esses
segundos tensos no início de uma conversa, outras pessoas examinam cada
tique facial ou cruzamento de pernas em busca de evidências de suas intenções. Você quer dizer
eles prejudicam? Você está fora para pegá-los? Seu trabalho é gerar
evidências de que esse não é o caso.
Reserve um momento para absorver a última frase. Não basta você ter boas
intenções; a outra pessoa deve saber que este é o caso. Pense nisso no contexto
do preconceito inconsciente – os desconfortos e julgamentos que temos sobre
aqueles que são diferentes de nós e que não sabemos que carregamos.
Esses preconceitos farão com que você comunique sinais sutis a outras pessoas
que os fazem se sentir inseguros – quebrar o contato visual, recuar um pouco,
franzir a testa quase imperceptivelmente, etc. Esta é mais uma razão para
assumir a tarefa de gerar provas claras e inequívocas do contrário.
Neste caso, Oba queria genuinamente conversar com Mari sobre a sua
relação. Ele a ama e sabe que a maneira como eles se tratam não é boa para
nenhum deles. Ele quer melhorar o relacionamento deles para ambos. Então ele
fala e Mari fica na defensiva. Por que? Porque ela tirou uma conclusão precipitada
sobre as intenções de Oba. Oba não forneceu nenhuma evidência no início de
sua intenção, e então Mari provavelmente (e previsivelmente) pensou que ele a
estava atacando (pela enésima vez!) sobre as longas horas que ela trabalhava e
como ela nunca tinha tempo para ele. Antes mesmo de ele terminar a primeira frase,
ela estava na defensiva e atacou de volta.
Nestas circunstâncias, os piores em diálogo fazem o que Oba e

Mari fez. Assim como Mari, eles dizem tudo o que pensam, sem se preocupar
com a forma como isso será recebido. Ou, como Oba, eles concluem que o
assunto é completamente inseguro e silenciam.
Aqueles que são bons no diálogo percebem que a segurança está em risco, mas
eles consertam exatamente da maneira errada. Eles tentam tornar o assunto
mais palatável adoçando sua mensagem: “Oh, querido, eu sei que você queria
passar um tempo juntos, mas eu estava tão cansado na sexta-feira”.
Eles tentam tornar as coisas mais seguras diluindo ou enfeitando seu conteúdo. Esta
estratégia, claro, evita o problema real e nunca é resolvido.
Os melhores em diálogo não brincam. Período. Eles sabem que, para resolver
seu problema, precisarão conversar sobre ele — sem fingimentos, adoçamentos
ou falsificações. Então eles fazem algo completamente diferente. Eles saem do
conteúdo da conversa, tornam-na segura e depois voltam. Uma vez
restaurada a segurança, eles podem falar sobre quase tudo.
DUAS CONDIÇÕES DE SEGURANÇA
Para que as pessoas se sintam seguras com você, elas precisam saber duas
coisas sobre sua intenção. Eles precisam saber disso:
• Você se preocupa com as preocupações deles (Propósito
Mútuo). • Você se preocupa com eles (respeito mútuo).
Chamamos de Propósito Mútuo e Respeito Mútuo as condições do diálogo.

Somente quando essas duas condições forem atendidas, quando houver
Propósito Mútuo e Respeito Mútuo, você terá a segurança necessária para
que o significado flua para a piscina. Vejamos cada uma dessas condições
separadamente.
Propósito Mútuo – a Condição de Entrada

Lembra da última vez que alguém lhe deu um feedback difícil e você não ficou
na defensiva? Digamos que um amigo lhe disse algumas coisas que deixariam a
maioria das pessoas chateadas. Para que essa pessoa consiga transmitir a
mensagem delicada, você deve ter acreditado que ela se importava com você ou
com suas metas e objetivos. Isso significa que você confiou nos propósitos dele e
estava disposto a ouvir comentários bastante difíceis.
Esta é a primeira condição de segurança – Propósito Mútuo. Propósito

Mútuo significa que os outros percebem que você está trabalhando para um
resultado comum na conversa, que você se preocupa com os objetivos,
interesses e valores deles. E vice versa. Você acredita que eles se preocupam
com o seu. Consequentemente, o Propósito Mútuo é a condição de entrada do
diálogo. Encontre um objetivo comum e você terá um bom motivo e um clima saudável
para conversar.
Por exemplo, se Mari acredita que o propósito de Oba ao levantar esta
assunto delicado é fazê-la se sentir culpada ou conseguir o que quer, essa
conversa está condenada desde o início. Se ela acreditar que ele realmente se
preocupa em melhorar as coisas para os dois, ele poderá ter uma chance.
Um propósito mútuo infalível. Às vezes parece impossível encontrar um propósito

mútuo. Você não consegue imaginar nenhum objetivo ou propósito que você e a
outra pessoa possam ter em comum (afinal, pense em quem ele votou na última
eleição! Você nunca vai concordar com esse cara em nada!). Mas existe uma maneira
de sempre encontrar o propósito mútuo na conversa. Veja, os seres humanos têm
uma necessidade inata de serem ouvidos. Queremos ser ouvidos e compreendidos.
Portanto, um ótimo propósito mútuo para começar é buscar o entendimento mútuo.
Se a outra pessoa realmente acredita que você deseja sinceramente compreender as
necessidades ou o ponto de vista dela, você tem os requisitos básicos para a
segurança.
E uma vez que a outra pessoa se sinta profundamente compreendida, é mais
provável que ela tenha os recursos psicológicos para ouvi-lo.
Lembre-se do “mútuo” em Propósito Mútuo. Há muito que você pode fazer em

uma conversa para criar segurança por meio do Propósito Mútuo.
Mais adiante neste capítulo, apresentaremos as etapas específicas que você pode
seguir para criar um propósito mútuo quando você se deparar com propósitos opostos.
Mas não confunda a sua responsabilidade de criar segurança no diálogo com o
significado de que você não deve esperar que a outra pessoa reconheça as suas
necessidades. O propósito mútuo deve ser mútuo. Sim, você precisa se preocupar
com o propósito da outra pessoa. Mas a outra pessoa também precisa se preocupar
com o seu propósito. Você não precisa subordinar seu propósito ao dos
outros apenas para criar uma aparência de segurança para eles.
Então, o que você faz se a outra pessoa parece não se importar com
seu propósito? Você escolhe isso como o tópico da Conversa Crucial
que você precisa ter. Afinal, o seu propósito é tão importante quanto o da outra
pessoa, e você pode e deve manter isso como um limite. Por exemplo, você pode
dizer:
É importante para mim que tenhamos um relacionamento

colaborativo e produtivo. Gostaria de falar sobre um padrão que
percebi em nossas conversas. Sei que muitas vezes temos metas
ou objetivos diferentes. E espero que você saiba que me preocupo
com seus objetivos e também com os meus. Às vezes, porém,
sinto que você realmente não se importa com meus objetivos, e isso
pode dificultar a conversa sobre as coisas com você. Estou
me perguntando se interpretei mal isso.
Procure a mutualidade. Vejamos como o Propósito Mútuo se aplica a um

exemplo difícil — aquele em que, à primeira vista, pode parecer que seu propósito
é melhorar as coisas para você. Digamos que você tenha um chefe que
frequentemente deixa de cumprir compromissos. Como você poderia dizer ao
chefe que não confia nele? Certamente não há como dizer isso sem que
ele fique na defensiva, certo? Não necessariamente.
Para evitar o desastre, encontre um propósito mútuo que seja tão
motivador para o chefe que ele queira ouvir suas preocupações. Se a sua única
razão para abordar o chefe é conseguir o que deseja, o chefe irá considerá-lo
crítico e egoísta – que é o que você é. Por outro lado, se você tentar ver o ponto
de vista da outra pessoa, muitas vezes poderá encontrar uma maneira de atrair
a pessoa de boa vontade até mesmo para conversas muito delicadas. Por exemplo,
se o comportamento do chefe está fazendo com que você perca prazos com os
quais ele se preocupa, ou incorra em custos com os quais ele se preocupa, ou
perca a produtividade com a qual ele se preocupa, então você está em um
possível propósito mútuo.
Imagine levantar o assunto desta forma: “Tenho algumas ideias sobre como
posso ser muito mais confiável e até mesmo reduzir custos em alguns milhares de
dólares na preparação do relatório a cada mês. Será uma conversa um pouco
delicada, mas acho que ajudará muito se pudermos conversar sobre isso.” Agora
você tem um propósito mútuo .
Respeito mútuo – a condição de continuidade

Embora seja verdade que não há razão para entrar em uma Conversa Crucial se
você não tiver um Propósito Mútuo, é igualmente verdade que você não pode
permanecer na conversa se não mantiver o Respeito Mútuo . Mútuo
O respeito é a condição de continuidade do diálogo. À medida que as pessoas

percebem que os outros não as respeitam, a conversa torna-se imediatamente
insegura e o diálogo é interrompido bruscamente.
Por que? Porque o respeito é como o ar. Enquanto estiver presente, ninguém
pensa sobre isso. Mas se você tirar isso, é tudo em que as pessoas podem pensar.
No instante em que as pessoas percebem o desrespeito numa conversa, a interação
deixa de ser sobre o propósito original – trata-se agora de defender a dignidade.
Por exemplo, você está conversando com um grupo de supervisores sobre um

problema de qualidade complicado. Você realmente quer ver o problema
resolvido de uma vez por todas. Seu trabalho depende disso. Infelizmente, você
também acha que os supervisores são muito bem pagos e subqualificados.
Você acredita firmemente que eles não apenas estão perdidos, mas também fazem
coisas estúpidas o tempo todo. Alguns deles até agem de forma antiética.
Enquanto os supervisores lançam ideias, você revira os olhos. O
desrespeito que você carrega na cabeça surge em um gesto infeliz e agora está
tudo acabado. Sem respeito mútuo, a conversa afunda. Os supervisores
avaliam suas propostas.
Você adiciona adjetivos insultuosos ao descrever os deles. À medida que a atenção se
volta para a pontuação, todos perdem. Seu propósito mútuo sofre com a falta de
respeito mútuo.
Sinais reveladores. Para detectar quando o respeito é violado e a segurança muda

para o sul, observe os sinais de que as pessoas estão defendendo a sua dignidade.
As emoções são a chave. Quando as pessoas se sentem desrespeitadas, elas ficam
altamente carregadas. Suas emoções passam do medo à raiva. Em seguida, eles
recorrem a fazer beicinho, xingamentos, gritos e ameaças. Para determinar
quando o Respeito Mútuo está em risco, pergunte-se: “Os outros acreditam que eu
os respeito?”
Você pode respeitar pessoas que você não respeita?

Algumas pessoas temem nunca conseguir manter o respeito mútuo com certas
pessoas ou em determinadas circunstâncias. Como, perguntam-se eles,
posso respeitar alguém que se comporta de uma forma que deploro?
O que você faz, por exemplo, se estiver chateado porque outra pessoa
pessoa te decepcionou? E se isso tem acontecido repetidamente, como você pode respeitar
uma pessoa tão pouco motivada e egoísta?
O diálogo estaria realmente condenado se tivéssemos que respeitar cada elemento
do caráter de outra pessoa antes de podermos conversar. Se fosse esse o caso, a única
pessoa com quem poderíamos conversar seríamos nós mesmos. No entanto, podemos
manter o diálogo encontrando uma forma de honrar e respeitar a humanidade básica de
outra pessoa. Em essência, os sentimentos de desrespeito muitas vezes surgem quando
insistimos em como os outros são diferentes de nós. Podemos neutralizar esses sentimentos
procurando maneiras pelas quais somos semelhantes. Sem desculpar o comportamento
dos outros, tentamos simpatizar, e até mesmo ter empatia, por eles.
Certa vez, uma pessoa bastante inteligente sugeriu como fazer isso na forma de um
oração - “Senhor, ajuda-me a perdoar aqueles que pecam de maneira diferente de mim”.
Quando reconhecemos que todos temos fraquezas, é mais fácil encontrar uma forma de
respeitar os outros. Quando fazemos isso, sentimos uma afinidade entre nós e até mesmo
as pessoas mais espinhosas. Esta ligação com os outros ajuda a criar Respeito Mútuo
e, eventualmente, permite-nos manter um diálogo com praticamente qualquer pessoa.
Considere o seguinte exemplo verdadeiro. Trabalhadores em uma manufatura

A empresa estava em greve há mais de seis meses. Finalmente, o sindicato concordou
em regressar ao trabalho, mas os trabalhadores representados tiveram que assinar um
contrato pior do que o que exigiam inicialmente. No primeiro dia de volta, ficou claro que,
embora as pessoas trabalhassem, não o fariam com um sorriso e alegria no passo. Todo
mundo ficou furioso. Como as pessoas iriam seguir em frente?
Preocupado com o fato de que, embora a greve tivesse acabado, a batalha não havia
terminado, um gerente pediu a um dos autores que ajudasse. O autor reuniu-se com os dois
grupos de líderes (tanto gestores como dirigentes sindicais) e pediu-lhes que fizessem uma
coisa. Cada grupo deveria ir para uma sala separada e escrever suas metas para a empresa
em papel do tamanho de um flipchart. Durante duas horas, cada grupo expôs febrilmente
o que queria no futuro e depois colou as listas na parede. Quando terminaram a tarefa, os
grupos foram convidados a trocar de lugar com o objetivo de encontrar algo – qualquer
coisa – que pudessem ter em comum.
Após alguns minutos, os dois grupos retornaram à sala de treinamento.

Eles ficaram positivamente atordoados. Era como se tivessem escrito exatamente as
mesmas listas. Eles não compartilharam apenas a sombra de uma ou duas ideias.
Suas aspirações eram quase idênticas. Todos queriam uma empresa lucrativa,
empregos estáveis e gratificantes, produtos de alta qualidade e um impacto positivo na
comunidade. Tendo a oportunidade de falar livremente e sem medo de ataques, cada
grupo expôs não apenas o que queria , mas o que praticamente todas as pessoas
queriam.
Esta experiência fez com que os membros de cada grupo questionassem seriamente
como haviam julgado o outro lado. Eles começaram a ver os outros como mais
parecidos com eles. Eles perceberam que as táticas mesquinhas e políticas que os
outros usaram eram embaraçosamente semelhantes às que eles próprios haviam
empregado. Os “pecados” dos outros eram diferentes dos seus mais por causa do papel
que desempenhavam do que por causa de uma mancha fundamental em seu caráter.
Restauraram o Respeito Mútuo e o diálogo substituiu o silêncio e a violência pela
primeira vez em décadas.
CONSTRUIR E RECONSTRUIR, SEGURANÇA
Sabemos que precisamos de ter Propósito Mútuo e Respeito Mútuo para termos um diálogo
eficaz.
Também argumentamos que você deveria ser capaz de encontrar uma maneira de
encontrar o Propósito Mútuo e desfrutar do Respeito Mútuo — mesmo com pessoas que
são imperfeitas ou diferentes.
Mas como? O que você deveria realmente fazer? Aqui estão quatro habilidades que
os melhores em diálogo usam rotineiramente para construir segurança desde o início em
uma conversa e reconstruir a segurança quando ela for perdida:
• Compartilhe suas boas intenções.
• Peça desculpas quando apropriado. •
Contraste para corrigir mal-entendidos. • Crie um
propósito mútuo.
Compartilhe sua boa intenção
Como já discutimos, se as pessoas não tiverem certeza de sua intenção,

presumirão o pior. Vimos isso com Oba e Mari. Oba abriu a conversa com uma
declaração aparentemente inócua: “Mari, queria saber se poderíamos
conversar sobre o que aconteceu na noite de sexta-feira, sabe, quando você
chegou tarde do trabalho e foi direto para o nosso quarto?”
Ele pediu para conversar e relatou os fatos. E o que aconteceu? Mari

imediatamente ficou na defensiva. Por que? Porque ela presumiu que Oba
estava trazendo esse assunto à tona para que pudesse criticá-la por seu comportamento.
E por que ela não faria isso, se foi assim que ele enquadrou a conversa?
Ele definiu tudo como “Vamos conversar sobre você ir direto para o nosso quarto”.
Não é surpresa que Mari se sentisse insegura.
Mas vamos recuar por um momento. Se perguntássemos a Oba: “O que você
realmente quer aqui?”, dizia ele, “quero um relacionamento melhor com a Mari.
Quero ser honesto com ela sobre como me sinto e quero que ela seja honesta
comigo. Quero que sejamos gentis um com o outro enquanto conversamos sobre
coisas difíceis.”
Então imagine se Oba iniciasse a conversa com isso.
Oba: Mari, queria saber se poderíamos conversar sobre o que

aconteceu na sexta à noite. Eu te amo e quero ter certeza de que
estamos conversando sobre coisas que impactam nosso
relacionamento, porque nosso relacionamento é a coisa mais
importante do mundo para mim. Tenho certeza de que há
coisas que você gostaria que eu mudasse e quero entendê-las,
bem como compartilhar minhas preocupações. Poderíamos conversar?
Quando você inicia a conversa compartilhando suas boas intenções, você

estabelecer as bases para a segurança. Isso não significa que a outra pessoa
não ficará na defensiva à medida que a conversa avança, mas fornece a base à
qual você precisa retornar sempre que a segurança estiver em risco.
Peça desculpas quando apropriado

Quando você cometer um erro que magoou outras pessoas, comece com um
pedido de desculpas. Um pedido de desculpas é uma declaração que expressa
sinceramente o seu pesar pelo seu papel em causar – ou pelo menos não prevenir
– dor ou dificuldade a outros.
Por exemplo, o vice-presidente da divisão está vindo à sua fábrica para
um tour. Parte do passeio inclui uma visita aos membros da equipe de
qualidade, que recentemente implementaram algumas novas
melhorias de processo. Os membros da equipe estão entusiasmados e
trabalharam a noite toda se preparando para a turnê VIP. Infelizmente,
quando chega a hora de passar pela área, o vice-presidente visitante lança uma
bomba. Ele apresenta um novo plano de produção que você está convencido
de que prejudicará a qualidade e poderá afastar seus maiores clientes. Como
você só tem mais uma hora com o vice-presidente, você opta por conversar
sobre o assunto em vez de conduzir o tour. Seu futuro depende desta conversa
específica. Felizmente, você e o vice-presidente conseguem chegar a
um acordo sobre um novo plano. Infelizmente, você se esqueceu de avisar a
equipe que trabalhou tanto.
Ao voltar para seu escritório depois de acompanhar a executiva até ela
carro, você esbarra na equipe. Com os olhos turvos e desapontados, todos
os seis membros da equipe estão furiosos. Nenhuma visita, nenhum telefonema,
e agora está claro pela maneira como você passou correndo por eles que
você nem iria parar e oferecer uma explicação simples.
Ai.
As coisas começam a ficar feias: “Nós passamos a noite inteira e você não
até se preocupe em passar por aqui! Nem mesmo uma mensagem de texto
para nos dizer algo apareceu. Muito obrigado."
O tempo está parado. Esta conversa acaba de se tornar crucial. O
os funcionários que trabalharam tanto estão obviamente chateados. Eles
se sentem desrespeitados – apesar de você não estar tentando ser
desrespeitoso.
Mas você não consegue restaurar a segurança. Por que? Porque
agora você se sente desrespeitado. Eles atacaram você. Então você fica preso
no conteúdo da conversa, pensando que isso tem algo a ver com o tour
pela fábrica: “Tive que escolher entre o futuro da empresa e um tour pelas
instalações. Eu escolhi nosso futuro e faria isso de novo se fosse necessário.”
Agora você e eles estão lutando por respeito. Isso não está levando você a lugar
nenhum rapidamente. Mas o que mais você pode fazer?
Em vez de ficar fisgado e revidar, quebre o ciclo. Veja o comportamento agressivo
deles como ele realmente é – um sinal de segurança violada – e depois saia da
conversa e reconstrua a segurança restaurando o respeito. É hora de pedir
desculpas sinceras por ter sido desrespeitoso: “Lamento não ter ligado para você
quando soube que não iríamos passar por aqui. Você trabalhou a noite toda.
Teria sido uma oportunidade maravilhosa de mostrar suas melhorias, e eu nem te
expliquei o que aconteceu. Peço desculpas."
Agora, um pedido de desculpas não é realmente um pedido de desculpas, a menos que você experimente um
mudança no coração. Para oferecer um pedido de desculpas sincero, seus motivos

precisam mudar. Você tem que desistir de salvar a aparência, de estar certo ou de
vencer para se concentrar no que realmente deseja. Você tem que sacrificar um pouco
do seu ego admitindo seu erro. Mas, como acontece com muitos sacrifícios, quando
você desiste de algo que valoriza, você é recompensado com algo ainda mais valioso:
um diálogo saudável e melhores resultados.
Contraste para corrigir mal-entendidos

Às vezes, outras pessoas se sentem desrespeitadas durante as Conversas Cruciais,
mesmo que você não tenha feito nada desrespeitoso. Claro, há momentos em que
o respeito é violado porque você se comporta de maneira claramente ofensiva. Mas
com a mesma frequência, o insulto é totalmente involuntário.
O mesmo pode acontecer com o Propósito Mútuo. Você pode começar por
compartilhando inocentemente seus pontos de vista, mas outras pessoas
acreditam que sua intenção é prejudicá-las ou coagi-las a aceitar sua opinião.
É evidente que um pedido de desculpas não é apropriado nestas circunstâncias.
Seria falso admitir que você estava errado quando não estava.
Como, então, você pode reconstruir o Propósito Mútuo ou o Respeito Mútuo para
tornar seguro o retorno ao diálogo?
Quando outros interpretam mal o seu propósito ou a sua intenção, dê um passo
fora da discussão e reconstrua a segurança usando uma habilidade chamada
“Contraste”.
Contrastar é uma declaração de não fazer/fazer que corrige mal-entendidos:
• Na parte “não” da afirmação, você explica o que não pretende para a conversa.
Isso aborda as preocupações dos outros de que você não os respeita ou de
que tem um propósito malicioso.
• Na parte “fazer” da declaração, você esclarece qual é realmente a sua intenção

para a conversa. Isso confirma o seu respeito ou esclarece o seu real
propósito.
Por exemplo, com Oba e Mari:
Mari (defensivamente): Por que você está sempre no meu pé? Estou
trabalhando o máximo que posso e carregando essa carga enorme
enquanto você assiste TV!
Oba (usando Contraste para restaurar o propósito): Não quero criticar você
ou criticar você. Essa não era minha intenção e sei que você está
carregando um fardo enorme. Quero que possamos conversar sobre
nossas preocupações uns com os outros para que possamos abordá-
las e construir nosso relacionamento.
Ou com você e a equipe de qualidade após a não visita do VP:
Equipe (defensivamente): Vocês nos ignoraram totalmente e ao trabalho que

fizemos para fazer esta planta funcionar!
Você (usando Contraste para restaurar o respeito): A última coisa que eu

queria fazer era comunicar que não valorizo o trabalho que você realiza
ou que não quero compartilhá-lo com o vice-presidente. Acho que seu
trabalho tem sido incrível e estou empenhado em garantir que o
vice-presidente saiba disso.
Das duas partes do Contraste, a não fazer é a mais importante porque lida com
o mal-entendido que colocou a segurança em risco. Os funcionários que trabalharam
tanto estão agindo com a crença de que você não aprecia seus esforços e não se importou
o suficiente para mantê-los informados – quando exatamente o oposto era
verdadeiro. Quando as pessoas
entenda mal e você comece a discutir sobre o mal-entendido, pare. Use

contraste. Explique o que você não quer dizer até que tenha restaurado a
segurança. Depois volte à conversa. Segurança primeiro.
Depois de fazer isso e a segurança retornar à conversa,
então você pode explicar o que pretende. Segurança primeiro.
Use Contraste para fornecer contexto e proporção. Quando você está no meio de
uma conversa delicada, às vezes outras pessoas consideram suas palavras maiores
ou piores do que você pretendia. Por exemplo, você conversa com seu assistente
sobre a falta de pontualidade dele. Quando você compartilha sua preocupação, ele
parece arrasado.
Neste ponto, você pode ficar tentado a diluir seu conteúdo
— “Você sabe que não é grande coisa.” Não ceda à tentação. Não retire o
que você disse e não peça desculpas por isso. Em vez disso, coloque suas
observações no contexto. Por exemplo, neste momento o seu assistente pode
acreditar que você está completamente insatisfeito com o desempenho dele. Ele
acredita que a sua visão do assunto em questão representa a totalidade do
seu respeito por ele. Se essa crença estiver incorreta, use o Contraste
para esclarecer o que você não acredita e o que você acredita.
Comece com o que você não acredita:
No que você não acredita: “Deixe-me colocar isso em perspectiva.

Não quero que você pense que não estou satisfeito com a qualidade do
seu trabalho. Quero que continuemos trabalhando juntos. Eu realmente
acho que você está fazendo um bom trabalho.”
Em que você acredita: “Essa questão da pontualidade é importante

para mim e gostaria que você trabalhasse nisso. Se você estiver
mais atento a isso, não há outros problemas.”
Use contraste para prevenção. Até agora mostramos como o Contraste

pode ser usado como primeiros socorros para uma conversa ferida.
Alguém entendeu algo errado e intervimos para esclarecer nosso verdadeiro
propósito ou significado. No entanto, o contraste também pode ser uma ferramenta
poderosa para prevenir problemas de segurança. Neste aspecto, é
semelhante a iniciar uma conversa compartilhando suas boas intenções. Dois exemplos:
“Eu queria falar sobre como estamos administrando nossas finanças.

Não quero que você pense que não aprecio o tempo que você despendeu
para manter nossa conta corrente equilibrada e atualizada.
Agradeço isso e sei que certamente não poderia ter me saído tão bem.
No entanto, tenho algumas preocupações sobre a forma como estamos
usando o novo sistema bancário on-line.”
“Gostaria de falar com você sobre algo que está me preocupando e,

honestamente, não tenho certeza de como lidar com essa conversa. Meu
medo é que eu atrapalhe nosso relacionamento, e essa não é minha
intenção. É o contrário. Meu objetivo ao trazer isso à tona é fortalecer
nosso relacionamento.”
O contraste para a prevenção de problemas de segurança funciona bem quando

você tem alguma experiência com a outra pessoa e tem uma boa estimativa, com base
nessa experiência, de como a pessoa pode interpretar mal sua intenção.
Crie um propósito mútuo

Às vezes nos encontramos no meio de um debate porque temos claramente propósitos
diferentes. Não há mal-entendido aqui.
Contrastar não resolverá o problema. Precisamos de algo mais resistente para este
trabalho.
Por exemplo, acaba de ser oferecida a você uma promoção que ajudará a
impulsionar sua carreira em um caminho mais rápido e lhe trará muito mais autoridade.
E compensa o suficiente para ajudar a amenizar o golpe do deslocamento. Essa
última parte é importante porque você terá que mudar a família para outro lugar do
país, e seu cônjuge e filhos adoram o lugar onde você mora atualmente.
Você esperava que seu cônjuge tivesse sentimentos de ambivalência em relação à

mudança, mas ele ou ela não parece ser nem um pouco ambivalente. Para seu cônjuge,
a promoção é uma má notícia/um evento de má notícia.
Primeiro, você precisa se mudar e, segundo, trabalhará ainda mais horas.

Essa coisa toda de mais dinheiro e poder não parece compensar a perda de tempo
juntos. O que agora?
Os piores no diálogo ou ignoram o problema e seguem em frente
ou rolar e deixar que os outros façam o que querem. Eles optam pela
competição ou pela submissão. Ambas as estratégias acabam gerando vencedores
e perdedores, e o problema continua muito além da conversa inicial.
Os bons no diálogo avançam imediatamente em direção ao compromisso. Para

Por exemplo, o casal que enfrenta a transferência constitui dois agregados familiares
– um onde o cônjuge transferido irá trabalhar e outro onde a família vive actualmente.
Ninguém realmente quer esse acordo e, francamente, é uma solução muito feia
que certamente levará a problemas mais sérios, até mesmo ao divórcio. Embora às
vezes seja necessário chegar a um acordo, os melhores sabem que é melhor não
começar por aí.
Os melhores em diálogo usam quatro habilidades para criar um propósito mútuo. Se
ajuda você a lembrar o que fazer, observe que as quatro habilidades usadas na
criação do Propósito Mútuo formam a sigla CRIB.
Comprometa-se a buscar um propósito mútuo
Tal como acontece com a maioria das habilidades de diálogo, se quisermos voltar ao
diálogo, temos que começar com o coração. Neste caso, temos que concordar em
concordar. Para ter sucesso, temos que parar de usar o silêncio ou a violência para
obrigar os outros a aceitar a nossa opinião. Devemos até renunciar ao falso diálogo,
onde fingimos ter Propósito Mútuo (discutir calmamente o nosso lado até que a outra
pessoa ceda). Começamos com o coração, comprometendo-nos a permanecer na
conversa até inventarmos uma solução que atenda a um propósito que ambos
compartilhamos.
Isso pode ser difícil. Para parar de discutir, temos que suspender nossa crença
que nossa escolha é a melhor e a única, e que nunca seremos felizes até
conseguirmos exatamente o que queremos atualmente. Temos que abrir a mente
para o fato de que talvez, apenas talvez, exista uma terceira opção – uma que sirva a
todos.
Também temos de estar dispostos a verbalizar este compromisso mesmo

quando o nosso parceiro parece empenhado em vencer. Agimos com base na
fé de que nosso parceiro está preso no silêncio ou na violência porque se
sente inseguro. Assumimos que se construirmos mais segurança – demonstrando
o nosso compromisso em encontrar um Propósito Mútuo – a outra pessoa sentir-
se-á mais confiante de que o diálogo poderá ser um caminho produtivo.
Então, da próxima vez que você estiver preso em uma batalha de
vontades, experimente esta habilidade incrivelmente poderosa, mas simples:
saia do conteúdo da luta e torne-a segura. Basta dizer: “Parece que nós
dois estamos tentando impor nossa visão um ao outro. Comprometo-me
a permanecer nesta discussão até que tenhamos uma solução que satisfaça
a ambos.” Em seguida, observe se a segurança muda para melhor.
Reconheça o propósito por trás da estratégia

Querer chegar a um objetivo comum é um primeiro passo maravilhoso, mas o
desejo por si só não é suficiente. Depois de termos experimentado uma
mudança de atitude, precisamos mudar também a nossa estratégia. Eis o
problema que precisamos resolver: quando nos encontramos num impasse, é
porque estamos pedindo uma coisa e a outra pessoa está pedindo
outra. Achamos que nunca encontraremos uma saída porque equiparamos
o que pedimos com o que realmente queremos. Na verdade, o que pedimos
é a estratégia que sugerimos para conseguir o que queremos. Confundimos
desejos ou propósitos com estratégias. Esse é o problema.
Por exemplo, chego em casa do trabalho e digo que quero ir ao cinema. Você
diz que quer ficar em casa e relaxar. E assim debatemos: cinema, TV, cinema,
leitura, etc. Achamos que nunca conseguiremos resolver nossas diferenças
porque sair e ficar em casa são incompatíveis.
Nessas circunstâncias, podemos quebrar o impasse perguntando aos

outros: “Por que você quer isso?” No caso acima, poderia ser assim:
“Por que você quer ficar em casa?”

“Porque estou cansado de correr e lidar com os problemas da

cidade.”
“Então você quer paz e sossego?”
"Majoritariamente. E por que você quer ir ao cinema?
“Para que eu possa passar algum tempo com você, longe das crianças.”
Antes de poder chegar a um acordo sobre um Propósito Mútuo, você deve primeiro saber
quais são os reais propósitos das pessoas. Saia do conteúdo da conversa –
que geralmente é focada em estratégias – e explore os propósitos por trás
delas.
Quando você separa estratégias de propósito, novas opções
tornar possível. Ao liberar o controle sobre sua estratégia e focar em seu
propósito real, você agora está aberto à ideia de que pode realmente encontrar
alternativas que possam servir a ambos os seus interesses:
“Você quer paz e sossego, e eu quero um tempo com você, longe

das crianças. Então, se conseguirmos pensar em algo tranquilo e
distante, ambos ficaremos felizes. Isso está certo?"
"Absolutamente. E se subíssemos o canyon e... . .”
Invente um propósito mútuo

Às vezes, quando você reconhece os propósitos por trás das estratégias de
outra pessoa, descobre que na verdade tem objetivos compatíveis. A partir daí, você
simplesmente cria estratégias comuns. Mas você nem sempre tem tanta sorte. Por
exemplo, você descobre que seus desejos e metas genuínos não podem ser
atendidos, exceto às custas dos desejos da outra pessoa. Neste caso você não pode
descobrir um Propósito Mútuo. Isso significa que você terá que inventar um
ativamente.
Para inventar um propósito mútuo, passe para objetivos mais abrangentes.
Encontre um objetivo que seja mais significativo ou mais gratificante do que aqueles
que dividem os vários lados. Por exemplo, você e seu
O cônjuge pode não concordar se você deve ou não aceitar a promoção,

mas você pode concordar que as necessidades do seu relacionamento e dos filhos
vêm antes das aspirações profissionais. Ao concentrar-se em objetivos mais
elevados e de longo prazo, muitas vezes você encontra maneiras de transcender
os compromissos de curto prazo, construir um propósito mútuo e retornar ao diálogo.
Brainstorm de novas estratégias

Depois de construir segurança ao encontrar um propósito comum, você deverá
ter segurança suficiente para retornar ao conteúdo da conversa. É hora de voltar
ao diálogo e debater estratégias que atendam às necessidades de todos. Se
você se comprometeu a encontrar algo que todos possam apoiar e descobriu o
que realmente deseja, não gastará mais sua energia em conflitos improdutivos.
Em vez disso, você estará ativamente criando opções que possam servir a
todos.
Suspenda o julgamento e pense fora da caixa em busca de novas alternativas.
Você consegue encontrar uma maneira de trabalhar em um emprego local e que
ainda atenda aos seus objetivos de carreira? Esse trabalho nesta empresa é a
única coisa que vai te fazer feliz? Uma mudança é realmente necessária neste
novo trabalho? Existe outra comunidade que poderia oferecer os mesmos
benefícios à sua família? Se você não estiver disposto a dar uma chance à
criatividade, será impossível encontrarem em conjunto uma opção mutuamente
aceitável. Por outro lado, se você conseguir, o céu é o limite.

Em resumo, quando você sente que você e outras pessoas estão trabalhando
com objetivos opostos, eis o que você pode fazer. Primeiro, saia do conteúdo
do conflito. Pare de se concentrar em quem pensa o quê. Em seguida, crie
um propósito mútuo:
• Comprometa-se a buscar um propósito mútuo. Assuma um compromisso

público unilateral de permanecer na conversa até encontrar algo que sirva a
todos.
“Isso não está funcionando. Sua equipe está argumentando para ficar
até tarde e trabalhar até terminarmos, e minha equipe quer ir para
casa e voltar no fim de semana. Por que não vemos se conseguimos
encontrar algo que satisfaça a todos?”
• Reconhecer o propósito por trás da estratégia. Pergunte às pessoas

por que eles querem o que estão pressionando. Separe o que eles exigem
do propósito a que serve.
“Exatamente por que você não quer vir no sábado de manhã?

Estamos cansados e preocupados com questões de segurança e
perda de qualidade. Por que você quer ficar até tarde?
• Invente um propósito mútuo. Se depois de esclarecer todos

propósitos você ainda está em desacordo, veja se consegue inventar um
propósito maior ou de longo prazo que seja mais motivador do que aqueles
que o mantêm em conflito.
“Certamente não quero criar vencedores e perdedores aqui. É muito

melhor se conseguirmos inventar algo que não faça uma equipe se
ressentir da outra. Já votamos antes ou jogamos uma moeda, e os
perdedores acabaram ressentindo-se dos vencedores. Estou mais
preocupado com o que sentimos um pelo outro do que com
qualquer outra coisa. Vamos garantir que, independentemente do que
fizermos, não criaremos uma barreira na nossa relação de trabalho.”
• Brainstorming de novas estratégias. Com um Propósito Mútuo claro, você

pode unir forças na busca por uma solução que atenda a todos.
“Portanto, precisamos bolar algo que não coloque em risco a

segurança e a qualidade e que permita que sua equipe compareça ao
casamento do seu colega no sábado à tarde. Os membros da minha
equipe têm um jogo no sábado de manhã. E se a sua equipe trabalhasse
de manhã e no início da tarde, e então a nossa equipe pudesse entrar
depois do jogo e assumir a partir daí?
Assim conseguiremos. . .”
ESCREVA DUAS VEZES
Até agora, compartilhamos exemplos de como criar ou restaurar a segurança

em uma conversa cara a cara (pessoalmente ou online) ou, pelo menos, por
telefone. Mas e quanto à segurança na comunicação escrita, como e-mail ou
texto?
Bem, segurem seus lugares para este. . . porque acontece que você cria
segurança na comunicação escrita da mesma forma que cria em uma conversa
cara a cara. Sim, se você estiver enviando um e-mail para outro ser humano
e quiser criar segurança para a pessoa, o segredo é lembrar que você está
enviando um e-mail para outro ser humano. E então crie segurança
compartilhando suas boas intenções, porque é isso que torna tudo seguro
para os seres humanos. Revolucionário, nós sabemos.
As condições básicas de segurança não mudam com base no meio.
Se eu sei que você se preocupa comigo (Respeito Mútuo) e sei que você se
preocupa com o que me interessa (Propósito Mútuo), me sentirei seguro
com você, seja conversando cara a cara ou lendo um e-mail. A principal
diferença entre e-mail e outras comunicações escritas é que é ainda mais
essencial verbalizar suas boas intenções.
Na conversa cara a cara, compartilhamos nossa intenção com palavras
(pedimos desculpas, contrastamos, etc.) e não-verbais (nosso tom de voz, nossa
linguagem corporal, contato visual, etc.). Quando as pistas visuais são removidas,
torna-se ainda mais essencial usar as nossas palavras para comunicar a nossa
intenção.
Problematicamente, no momento que é mais importante lembrar,
esquecemos que estamos nos comunicando com um ser humano que precisa
se sentir seguro. Afinal, não há mais ninguém por perto. Somos só nós e nosso
teclado, e estamos digitando.
Então aqui vai uma dica para garantir que você comunique a intenção ao
digitar uma mensagem crucial para alguém: Escreva duas vezes. Primeiro,
escreva a mensagem para transmitir seu conteúdo. Depois de definir seu
conteúdo, considere como sua intenção está sendo transmitida. Leia a mensagem
lentamente, imaginando o rosto da outra pessoa. Como a pessoa pode se sentir
em cada ponto da sua mensagem? Em seguida, reescreva-o com a segurança em mente.
Observe lugares onde alguém pode interpretar mal suas intenções ou seu
respeite e esclareça o que você faz e o que não pretende que eles
ouçam. Em relacionamentos menos formais e mais pessoais, você
pode até descrever a expressão facial que usa ao escrever algo, apenas
para tornar sua intenção ainda mais clara. Por exemplo, “Se você
pudesse ver meu rosto agora enquanto escrevo isto, provavelmente
veria as rugas em minha testa preocupada, pois espero que minha
mensagem não pareça tão dura ou crítica”.
Tendemos a pensar na comunicação escrita assíncrona como uma
segunda melhor opção quando se trata de ter conversas cruciais.
E em muitos aspectos, é. No entanto, há uma vantagem na
comunicação assíncrona se você for experiente o suficiente para usá-la.
Com a comunicação virtual, como o e-mail, você tem uma segunda
chance antes de precisar dela, antes mesmo de errar. Em vez de dizer
algo e depois pensar: “Eu poderia ter dito melhor”, você escreve algo e
relê antes de enviá-lo. Temos que aprender a disciplina de aproveitar
essa segunda oportunidade para construir segurança antes de
precisarmos dela.
COMO POSSO TER UMA CONVERSA CRUCIAL

VIRTUALMENTE?
Conversas virtuais – sejam elas por videoconferência,

texto ou telefonema – trazem uma dinâmica diferente para uma
Conversa Crucial. A coautora Emily Gregory compartilha dicas
sobre como você pode preparar uma conversa virtual crucial
para o sucesso. Veja o vídeo Como faço para ter uma conversa
crucial virtualmente? em crucialconversations.com.
VOLTAR PARA OBA E MARI

Vamos terminar o capítulo onde começamos. Oba vai tentar passar ao diálogo
com Mari. Vamos ver como ele se sai em segurança nesta Conversa Crucial.
Como eles já tentaram ter essa conversa antes e falharam, ele tem
uma boa ideia de como Mari pode interpretar mal sua intenção. Então ele
começará compartilhando suas boas intenções com uma declaração
contrastante.
Oba: Mari, gostaria de falar sobre o quanto você está trabalhando e

como isso está impactando nosso relacionamento. Não estou
mencionando isso para criticá-lo ou sugerir que o problema é seu.
Sei que você está sob uma tremenda pressão no trabalho neste
momento e sou muito grato pelos sacrifícios que está fazendo por
nossa família. Na verdade, só quero falar sobre o que podemos fazer
para melhorar as coisas para nós dois nesta nova realidade em que vivemos.
Mari: O que há para conversar? Eu trabalho. Você não. Estou tentando

aceitar isso.
Oba: Acho que é mais complicado que isso. E quando você diz
coisas assim, me pergunto se você ainda me respeita.
Mari: Se é assim que você se sente, por que estamos fingindo que
temos um relacionamento?
OK, o que aconteceu? Lembre-se, estamos explorando o lado de Oba na

conversa. É ele quem inicia a conversa. Claramente, há muita coisa que Mari
poderia estar fazendo para melhorar as coisas. Mas o que Oba deve fazer se
quiser que a conversa melhore? Ele deve manter o foco no que realmente
deseja: encontrar uma maneira de melhorar as coisas para ambos.
Conseqüentemente, ele não deveria responder ao conteúdo da declaração
desanimadora de Mari. Em vez disso, ele deveria olhar para a questão de
segurança por trás disso. Por que Mari está começando a se afastar da
conversa? Duas razões:
• A forma como Oba expôs seu ponto de vista pareceu a ela como se
ele a estivesse culpando por tudo.
• Ela acredita que a preocupação dele em uma pequena área reflete sua total
sentimentos em relação a ela.
Então ele pedirá desculpas e usará o Contraste para reconstruir a segurança.
Oba: Me desculpe, eu disse dessa maneira. Não estou culpando você pelo que
sinto ou ajo. Esse é meu problema. Não vejo isso como seu problema.
Eu vejo isso como nosso problema. Nós dois podemos estar agindo de
maneiras que pioram as coisas. Eu sei que estou, pelo menos.
Mari: Provavelmente eu também estou. Às vezes faço beicinho porque estou

muito sobrecarregada e esgotada. E também faço isso esperando que isso faça
você se sentir mal. Sinto muito por isso também.
Observe o que aconteceu. Como Oba lidou bem com a segurança

questão e mantendo o foco no que ele realmente queria dessa conversa, Mari
voltou à conversa. Isto é muito mais eficaz do que se Oba tivesse começado a culpar.
Vamos continuar.
Mari: Só não vejo como podemos resolver isso. Meu trabalho é o que é agora.
Com você desempregado, não estou em condições de reduzir ou tentar
renegociar. E quando chego em casa e vejo todo o trabalho doméstico que
não foi feito, é muito frustrante. Sei que você quer que passemos mais
tempo juntos, mas estou exausto e preciso de um tempo sozinho para
recarregar as energias.
O problema agora é de propósito mútuo. Mari acha que ela e Oba têm objetivos opostos.
Na sua opinião, não há possibilidade de uma solução mutuamente satisfatória. Ela só tem
24 horas no dia.
Em vez de chegar a um acordo ou lutar pelo seu caminho, Oba sairá da questão e usará o
CRIB para chegar ao Propósito Mútuo.
Oba: (Comprometa-se a buscar o Propósito Mútuo.) Eu sei que você

está no limite e não quero algo que não funcione para você. Quero encontrar
uma maneira de fazer com que nós dois nos sintamos próximos,
apreciados e amados.
Mari: É isso que eu quero também. Parece que não há tempo suficiente
no dia para isso.
Oba: (Reconheça o propósito por trás da estratégia.) Talvez, mas talvez

não. O que faria você se sentir amado e apreciado em nosso
relacionamento?
Mari: Bem, é difícil dizer isso porque não quero te machucar e sei que
isso é delicado. . . . Eu sei que você se sente mal por estar desempregado.
Entendi. Mas você está desempregado agora.
E realmente me ajudaria a me sentir melhor em relação ao nosso
relacionamento se você começasse a fazer mais tarefas em casa,
como lavar louça, lavar roupa e outras coisas. Quando estávamos ambos
trabalhando, dividimos isso em 50-50, mas não estamos ambos trabalhando agora.
Obá: OK. Isso é justo. E estou feliz que você disse isso. Tenho
lutado com muitas dúvidas e isso realmente impactou minha motivação.
Acho que essa é uma das razões pelas quais agora, talvez mais do
que nunca, estou realmente desejando passar um tempo com você,
apenas um momento divertido onde possamos conversar, rir e desfrutar
da companhia um do outro.
Mari: Eu entendo. Mas é difícil aproveitar qualquer coisa quando estou

tão esgotado. E então fico ressentido com você pela pressão que sinto.
Obá: Sim. Eu ouvi isso. E sinto esse ressentimento, o que só me faz

sentir ainda pior comigo mesmo, porque sei que estou decepcionando
você.
Mari: (Invente um Propósito Mútuo.) Portanto, precisamos encontrar

algumas maneiras de tirar um pouco da carga dos meus ombros para que
possamos desfrutar mais um do outro. Eu realmente quero isso também, você sabe.
Obá: Eu sei que você quer. Não imagino que nenhum de nós goste de se
sentir assim.
Mari: (Faça um brainstorming de novas estratégias.) Bem, e se nós... . .

Oba e Mari ainda não resolveram o problema e há muitas restrições do mundo

real que tornarão isso difícil. No entanto, é muito mais provável que resolvam o
seu problema e construam o seu relacionamento do que no início deste capítulo.
Criar segurança não resolve todos os nossos problemas; simplesmente cria o
espaço para dar uma chance ao diálogo.
Minha conversa crucial: Dr. Jerry M.

Numa segunda-feira, uma mulher foi internada no meu hospital para uma
cirurgia de revascularização do miocárdio no mesmo dia para reparar uma
extremidade dolorosa abaixo do joelho que não circulava sangue
adequadamente. Ela morava no Mississippi e viajou duas horas até
Memphis para consultar um médico. O cirurgião realizou o procedimento
com habilidade e o resultado foi excelente. No dia seguinte, a
paciente e o marido estavam delirantemente felizes porque a terrível dor no
pé havia desaparecido.
O gerente do caso e o médico concordaram provisoriamente que, se
tudo estivesse bem, o paciente poderia receber alta na tarde de quinta-feira.
À medida que o paciente continuava a melhorar, o gestor do caso
providenciou uma alta na quinta-feira.
Na manhã de quinta-feira, o gerente do caso disse ao marido da
paciente para vir buscar sua esposa, sem saber que o médico havia escrito
a seguinte nota: Paciente bem, pés quentes, pulso excelente,
paciente estável. Plano: Alta sexta-feira pela manhã
Ao ver a nota, o gerente do caso tentou entrar em contato com o
cirurgião e finalmente o contatei no final da tarde, enquanto ele corria
freneticamente para seu consultório. Atrasado, o cirurgião disse sem rodeios:
“Preciso ver este paciente antes da alta. Não estarei aqui até amanhã. O
paciente não vai para casa hoje e pronto.”
Por volta das 15h, o gerente do caso me contatou para obter ajuda.
Liguei imediatamente para o cirurgião e comecei nossa conversa elogiando
seu sucesso e oferecendo minha ajuda. Eu expliquei isso
a família da paciente havia dirigido duas horas para buscá-la e ela estava
pronta para partir.
Ofereci-me para cuidar da papelada enquanto ele dava instruções ao casal
por telefone, mas ele insistiu: “Não. Preciso ver esse paciente e só posso
chegar amanhã. E então, defensivamente, ele levantou a voz: “A seguradora
está incentivando você a fazer isso? Quero dizer, por que você está me
pressionando?
Surpreso, respondi usando a habilidade Contraste: “Honestamente,
nem sei quem é o pagador. Não se trata da seguradora; trata-se de atender
às necessidades do paciente e da família. Eles tiveram uma experiência
maravilhosa.
Eles acham que você anda sobre as águas. Disseram-lhes que poderiam
ir para casa, e temo que cancelar a alta poderia manchar um resultado
clínico que de outra forma seria maravilhoso.”
Atrapalhando-se um pouco, o cirurgião respondeu: “Diga a eles que irei,
mas não será antes das 7h”.
Chegando a um acordo, prometi comunicar sua disposição de
fazer uma viagem especial de volta e dar instruções pessoalmente. Ele
veio naquela noite, deu alta ao paciente e evitou manchar um excelente
episódio de atendimento.
No ambiente de saúde, as Conversas Cruciais são
real, eles estão na frente e acontecem o tempo todo. Esta conversa
foi um sucesso porque segui duas das regras essenciais: Respeito
Mútuo e Propósito Mútuo.
RESUMO: FAÇA SEGURO
SAIA DO CONTEÚDO
Quando outros passarem ao silêncio ou à violência, saia do conteúdo da conversa
e torne-a segura. Quando a segurança for restaurada, volte ao assunto em questão
e continue o diálogo.
Decida qual condição de segurança está em risco

• Propósito Mútuo. Os outros acreditam que você se preocupa com os objetivos

deles nesta conversa? Eles confiam em seus motivos?
• Respeito mútuo. Os outros acreditam que você os respeita?
Compartilhe sua boa intenção
Para começar bem a conversa, compartilhe sua intenção positiva. O que você
realmente quer? Para você e para a outra pessoa.
Peça desculpas quando apropriado

Quando você claramente violou o respeito, peça desculpas.
Contraste para corrigir mal-entendidos

Quando outras pessoas não entendem seu propósito ou sua intenção, use o
Contraste. Comece com o que você não pretende ou quer dizer. Em seguida,
explique o que você pretende ou quer dizer.

Quando você estiver com objetivos opostos, use as quatro habilidades CRIB
para voltar ao Propósito Mútuo:
• Comprometa-se a buscar o Propósito
Mútuo. • Reconhecer o propósito por trás da estratégia.
• Invente um propósito mútuo. •
Brainstorming de novas estratégias.

Falado por quem?
—DOROTHY PARKER, QUANDO DISSE A ELA

FOI MUITO FRANCO
DECLARAR MEU CAMINHO
Como falar de forma persuasiva, não abrasiva
Até agora, fizemos um grande esforço para nos prepararmos para avançar e dominar as
Conversas Cruciais. Aqui está o que aprendemos. Nossos corações precisam estar no
lugar certo e nossas cabeças precisam estar focadas no assunto certo.
Precisamos abandonar as histórias inteligentes que nos mantêm presos. Precisamos de
aprender a observar atentamente a forma como as pessoas estão envolvidas no diálogo
– especialmente quando as pessoas começam a sentir-se inseguras – para que
possamos restaurar a segurança quando necessário.
Então digamos que estamos bem preparados. Estamos prontos para abrir nosso
bocas e começar a compartilhar nosso ponto de vista. Isso mesmo, na verdade
vamos expressar nossa opinião. O que agora?
Na maioria das vezes, entramos em uma discussão e entramos no piloto
automático: “Olá, como estão as crianças? O que está acontecendo no trabalho? O
que poderia ser mais fácil do que falar? Conhecemos milhares de palavras e
geralmente as transformamos em frases que atendem às nossas necessidades. A maior
parte do tempo.
No entanto, quando tanto o que está em jogo quanto as nossas emoções aumentam, bem, isso é
quando abrimos a boca e não nos saímos tão bem. Na verdade, como sugerimos
anteriormente, quanto mais importante for a discussão, menor será a probabilidade de
devemos nos comportar da melhor maneira possível. Infelizmente, como veremos, expressamos
os nossos pontos de vista de uma forma perfeitamente concebida para provocar
atitude defensiva.
Para nos ajudar a melhorar as nossas competências de defesa de direitos, examinaremos

cinco competências que resolvem os nossos dois problemas principais: defesa e resistência.
Primeiro, veremos como as cinco habilidades ajudam você a projetar sua mensagem de uma
forma que ajude outras pessoas a ouvi-la. E em segundo lugar, exploraremos como essas
mesmas habilidades ajudam você a ser mais persuasivo em momentos em que sua própria
certeza é seu pior inimigo.
COMPARTILHE SIGNIFICADO DE RISCO
Adicionar informações ao conjunto de significados pode ser bastante difícil quando as ideias que
estamos prestes a transmitir à consciência coletiva contêm opiniões delicadas, pouco
atraentes ou controversas. Como em: “Marta, as pessoas simplesmente não gostam de
trabalhar com você. Estou eliminando você da equipe de projetos especiais.”
Uma coisa é argumentar que sua empresa precisa mudar das embalagens verdes
para as vermelhas; outra bem diferente é dizer a uma pessoa que ela é ofensiva ou
desagradável. Quando o assunto passa das coisas para as pessoas, é sempre mais difícil.
Para surpresa de ninguém, algumas pessoas são melhores em abordar essas conversas do que
outras.
Quando se trata de compartilhar informações delicadas, a pior alternativa
entre despejar sem rodeios as suas ideias no poço do significado e não dizer absolutamente
nada. Ou eles começam com: “Você não vai gostar disso, mas, ei, alguém tem que ser
honesto. . .” (um clássico Fool's Choice), ou simplesmente ficam quietos.
Aqueles que são bons no diálogo dizem um pouco do que pensam, mas subestimam
seus pontos de vista por medo de magoar os outros.
Eles falam bem, mas suavizam cuidadosamente sua mensagem. Por exemplo, em vez de
serem honestos ao dizer que acham que sua peça de marketing será uma vergonha para a
empresa, eles dizem: “Uh, bem, gosto muito dos gráficos. Mas acho que podemos apimentar um
pouco o texto aqui e ali.”
Os melhores no diálogo falam completamente o que pensam e o fazem de uma forma que
torna seguro para os outros ouvirem o que eles têm a dizer e
responda a isso também. Ambos são totalmente sinceros e completamente

respeitosos. Se eles acharem que a peça de marketing é ruim, quando terminarem,
eles garantirão que você saiba que eles acham que a peça de marketing é ruim. Mas
eles também o fazem de uma forma 100% respeitosa.
Como? Encontrando uma maneira de manter a segurança sem comprometer a
franqueza.
MANTENHA A SEGURANÇA
Para falar honestamente quando a honestidade pode facilmente ofender os outros,

temos que encontrar uma maneira de manter a segurança. Isso é um pouco
como dizer a alguém para bater no nariz de outra pessoa, mas, você sabe, não a
machuque. Como podemos falar o indizível e ainda manter o respeito? Isso
pode ser feito se você souber misturar cuidadosamente três ingredientes:
confiança, humildade e habilidade.
Confiança. A maioria das pessoas simplesmente não mantém conversas delicadas —

bem, pelo menos não com a pessoa certa. Por exemplo, seu colega Brian vai para
casa à noite e diz à esposa que seu chefe, Fernando, está microgerenciando-o até o
limite de sua vida. Ele diz a mesma coisa durante o almoço, quando conversa com
seus amigos. Todo mundo sabe o que Brian pensa sobre Fernando – exceto, é
claro, Fernando.
Pessoas habilidosas no diálogo têm confiança para dizer o que precisa ser
dito à pessoa que precisa ouvir. Eles estão confiantes de que suas opiniões merecem
ser colocadas no conjunto de significados. Eles também estão confiantes de
que podem falar abertamente sem brutalizar os outros ou causar ofensas indevidas.
Humildade. Confiança não significa arrogância ou teimosia. Pessoas

qualificadas estão confiantes de que têm algo a dizer, mas também
percebem que os outros têm contribuições valiosas.
Eles percebem que não têm o monopólio da verdade. Eles estão curiosos sobre
informações e perspectivas que os outros têm. As suas opiniões fornecem um
ponto de partida, mas não a palavra final. Eles podem atualmente acreditar em
algo, mas percebem que com novas informações
eles podem mudar de ideia. Isso significa que eles estão dispostos a
expressar suas opiniões e encorajar outros a fazerem o mesmo.
Habilidade. Finalmente, as pessoas que compartilham voluntariamente

informações delicadas são boas nisso. É por isso que eles estão confiantes em
primeiro lugar. Eles não fazem uma escolha tola, porque encontraram um
caminho que permite tanto a franqueza quanto a segurança. Eles falam o indizível
e, com mais frequência do que você imagina, os outros ficam gratos por sua honestidade.
A habilidade vem da prática e da repetição. Sim, lendo este livro
e aprender as habilidades de diálogo é um primeiro passo importante. Mas
ler por si só não o tornará melhor no diálogo. Você precisa começar a manter
Conversas Cruciais se quiser melhorar em suas conversas cruciais.
O dinheiro desaparecido
Para ver como discutir questões delicadas, vejamos um problema difícil.
Anita acaba de abrir a carteira no caixa. Ela estende a mão para tirar a nota de
vinte anos que planeja usar nas compras que está comprando. Mas espere.
Não há dinheiro. Ela examina os vários compartimentos e ainda não há notas de
20 dólares. Ela imediatamente se vira para sua filha de 16 anos, que está
ao seu lado.
Então Anita late em voz alta: “Amber! Cadê?"
Bem, isso foi rápido. Anita levou meio segundo para pular de “Eu
pensei que tinha $ 40 aqui” até “Ela vasculhou minha carteira e pegou meu
dinheiro!”
Agora, qual é a pior maneira de Anita lidar com isso (uma que não
envolva banir a filha para o quarto com rações de pão e água até os 25 anos)?
Qual é a pior maneira de falar sobre o problema? A maioria das pessoas
concorda que intervir com uma acusação feia seguida de uma ameaça é um
bom candidato para essa distinção. É também o que a maioria das
pessoas faz, e Anita não é exceção.
“Eu não posso acreditar que você iria roubar de mim! Você quer gastar o
próxima década em seu quarto? ela diz em um tom ofendido.
"Mãe, do que você está falando?" Amber pergunta, sem saber a que
Anita está se referindo, mas imaginando que seja o que for, não pode ser
bom.
“Você sabe do que estou falando”, ela diz em voz alta.
Com isso, Amber começa a olhar em volta e percebe todas as pessoas
olhando para eles. “Mãe”, ela sibila, “não sei do que você está falando,
mas precisa se acalmar. As pessoas estão olhando.”
“Você tirou US$ 40 da minha carteira e agora está agindo de
forma inocente!” Anita ignora os espectadores.
Como qualquer pessoa que já fez isso lhe dirá, ser pai de adolescentes
é difícil. Conversar com eles sobre irregularidades é ainda mais difícil. Se
Anita tem motivos para acreditar que Amber tirou dinheiro dela, ela
absolutamente precisa resolver o problema. Mas fazer uma acusação
acalorada num local público não é a melhor maneira de resolver esta
questão. Como ela deveria falar sobre sua conclusão preocupante de uma
forma que levasse ao diálogo?
DECLARAR MEU CAMINHO
Se o objetivo de Anita é ter uma conversa saudável sobre um assunto difícil

(por exemplo, “Acho que você está me roubando”), sua única esperança é
manter o diálogo – pelo menos até confirmar ou refutar suas preocupações.
Isso vale para qualquer pessoa com qualquer Conversa Crucial (por exemplo,
“Parece que você me microgerencia”; “Acho que você está usando drogas”;
“Você me jogou debaixo do ônibus na reunião”). Isso significa que, apesar
das suas piores suspeitas, você não deve violar o respeito. Na mesma linha,
você não deve matar a segurança com ameaças e acusações.
Então o que você deveria fazer? Comece com o coração. Pense no que
você realmente deseja e como o diálogo pode ajudá-lo a consegui-lo. E
domine sua história – perceba que você pode estar saltando para uma história
precipitada de vítima, vilão ou indefeso. A melhor maneira de descobrir a
verdadeira história não é representar a pior história que você pode
gerar. Isso levará ao silêncio autodestrutivo e aos jogos de violência. Pense
em outras explicações possíveis por tempo suficiente para moderar suas
emoções e poder dialogar. Além disso, se você estiver certo sobre
sua impressão inicial, haverá muito tempo para confrontos mais tarde.
Depois de trabalhar consigo mesmo para criar as condições certas para

diálogo, você pode então recorrer a cinco habilidades distintas que podem ajudá-lo
a falar até mesmo sobre os tópicos mais delicados. Essas cinco ferramentas podem
ser facilmente lembradas com a sigla STATE. Ele significa:
• Compartilhe seus fatos.
• Conte a sua história.
• Pergunte pelos caminhos dos
outros. • Fale hesitantemente.
• Incentive testes.
As três primeiras habilidades descrevem o que fazer. Os dois últimos dizem como
fazer.
AS HABILIDADES “O QUE”
A melhor maneira de compartilhar sua visão é seguir o modelo do Caminho para a Ação
que aprendemos no Capítulo 5 do começo ao fim – da mesma forma que você
percorreu (Figura 8.1). Não é estranho que nos permitamos mover-nos da esquerda
para a direita ao longo do caminho, mas quando tentamos persuadir os outros,
exigimos que eles simplesmente aceitem os nossos sentimentos e histórias sem
permitir que façam o mesmo? Quando estamos embriagados de adrenalina, falta-nos
sabedoria ou paciência para raciocinar. Como somos obcecados por nossas
emoções e histórias, esperamos que outros se juntem a nós. Começar com nossas
histórias horríveis é a maneira mais controversa, menos influente e mais insultuosa
pela qual poderíamos começar.

Compartilhe seus fatos
Então vamos começar pela esquerda. O primeiro passo é refazer o seu

Caminho para a Ação até a fonte e encontrar os fatos – evidências concretas, como
coisas que você viu, ouviu ou experimentou diretamente. Anita não consegue encontrar
US$ 40 em sua carteira. Isso é um fato. Ela então contou uma história: o dinheiro
não está lá porque Amber o roubou. Em seguida, ela se sentiu traída e com raiva.
Finalmente, ela atacou Amber – “Seu pequeno ladrão! Achei que poderia confiar
em você! Toda a interação foi rápida, previsível e muito feia.
E se Anita seguisse um caminho diferente – um que começasse com fatos?
E se ela fosse capaz de suspender a história feia que contou a si mesma (pensando
intencionalmente em histórias alternativas plausíveis) e então iniciar a conversa
com os fatos? Não seria esse um caminho mais seguro?
Em vez de fincar uma bandeira na única história que gera, ela assume uma
atitude de curiosidade – fruto da humildade. Embora ela ainda tenha suspeitas, ela
as mantém hesitantemente por um momento enquanto explora outras possibilidades.
Como? Suspendendo a história e começando pelos fatos: o dinheiro
desaparecido.
Os fatos são os menos controversos. Os fatos fornecem um começo seguro.

Pela sua própria natureza, os factos são menos controversos. Por exemplo,
considere a afirmação: “Ontem você chegou ao trabalho às 8h20”
Pouca disputa aí. As conclusões, por outro lado, são altamente controversas.
Por exemplo, “Você estava 20 minutos atrasado” começa a incluir alguma história.
Acrescenta a suposição de que se esperava que você chegasse às 8h. Outra opção,
“Você não é confiável”, dificilmente é um fato. É mais como um insulto e
certamente pode ser contestado. Saltar da chegada às 8h20 para uma suposição de
atraso e para uma história de falta de confiabilidade nos move rapidamente de
um terreno firme para um terreno questionável.
Eventualmente poderemos querer partilhar as nossas conclusões, mas certamente
não queremos abrir uma controvérsia. Comece com as áreas de menor desacordo
antes de passar para aquelas com maior discordância.
Os fatos constituem a base da conversa. Os factos estabelecem as bases

para as conclusões que virão a seguir. Os fatos tornam-se
o ponto de partida para a conversa e são menos propensos a provocar ofensa.

Por exemplo, qual começo é menos ofensivo?
“Pare de me assediar sexualmente!”
ou
“Quando você fala comigo, seus olhos se movem para cima e para
baixo em vez de olharem para meu rosto. E às vezes você coloca a
mão no meu ombro.”
Queremos que a outra pessoa permita que o nosso significado seja adicionado ao
piscina compartilhada. Antes disso, precisa de uma audiência justa. Estamos
tentando ajudar os outros a ver como uma pessoa razoável, racional e decente
poderia acabar com a história que carregamos. Isso é tudo. Quando começamos
com conclusões chocantes ou ofensivas (“Pare de me apalpar com os olhos!” ou
“Acho que deveríamos declarar falência”), incentivamos outras pessoas a contar
histórias de vilões sobre nós. Como não lhes fornecemos factos para apoiar
a nossa conclusão, as pessoas têm de inventar razões para dizermos estas
coisas. É provável que acreditem que somos estúpidos ou maus.
Portanto, se o seu objetivo é ajudar os outros a ver como uma pessoa

razoável, racional e decente poderia pensar o que você está pensando, comece
com os fatos.
Aproveite o tempo para separar os fatos das conclusões. Reunindo o
fatos é o dever de casa necessário para Conversas Cruciais.
Além disso, lembre-se de que você está compartilhando seus fatos. A habilidade
aqui é compartilhar seus fatos, não os fatos. Você está compartilhando o que
viu e ouviu. Quando você reconhece que esses são os seus fatos, você abre
espaço para outros fatos – coisas que a outra pessoa pode ter visto e ouvido.
Claro, você fez sua lição de casa minuciosamente ao reunir os fatos, mas não finge
ter todos os fatos.
Conte sua história

Muitas vezes estamos ansiosos demais para contar nossas histórias (nossos
julgamentos e conclusões). Às vezes, apenas expor os fatos é suficiente para convidar as
pessoas a ajudá-lo a entendê-los. Por exemplo, se o seu chefe não conseguiu falar com
o RH sobre um aumento para você três vezes seguidas, pode ser suficiente apontar a
série de lapsos sem acrescentar: “Acho que você é um covarde ou um mentiroso.
Qual é?"
Mas, sem dúvida, se você quiser compartilhar sua história, não comece
com isso. Sua história (especialmente se tiver levado a uma conclusão
bastante dura) pode surpreender ou insultar outras pessoas desnecessariamente. Poderia
matar a segurança com uma frase precipitada e mal concebida.
Brian: Gostaria de falar com você sobre seu estilo de liderança. Você me
microgerencia e isso está começando a me deixar maluco.
Fernando: O quê? Eu pergunto se você vai terminar na hora certa, e

você me ataca com. . .
Se você começar com sua história (e, ao fazê-lo, acabar com a segurança), talvez
nunca consiga voltar aos fatos. Para falar sobre suas histórias, você precisa conduzir os
outros envolvidos no seu Caminho para a Ação. Deixe-os vivenciar o seu caminho do início
ao fim, e não do fim até... bem, até onde quer que ele o leve. Deixe que os outros vejam a
sua experiência do seu ponto de vista – começando com os fatos, seguido pela sua
história. Dessa forma, quando você falar sobre o que está começando a concluir,
eles entenderão o porquê. Primeiro os fatos, depois a história – e certifique-se de que, ao
explicar sua história, você a conte como uma história possível , e não como um fato
comprovado.
Brian: (Os fatos.) Desde que comecei a trabalhar aqui, você pediu para se
encontrar comigo duas vezes por dia. Isso é mais do que com qualquer outra pessoa.
Você também me pediu para passar todas as minhas ideias para você
antes de incluí-las em um projeto.
Fernando: Qual é o seu ponto?

Brian: (A história possível.) Não tenho certeza se você pretende enviar

esta mensagem, mas estou começando a me perguntar se você não confia
em mim. Talvez você pense que não estou à altura do trabalho ou que
vou lhe causar problemas. É isso que está acontecendo?
Fernando: Na verdade, eu estava apenas tentando lhe dar uma chance de

receber minha opinião antes que você avançasse muito em um
projeto. O último cara com quem trabalhei estava constantemente
levando seu projeto quase até a conclusão, apenas para descobrir que
havia deixado de fora um elemento-chave. Estou tentando evitar surpresas.
Compartilhar sua história pode ser complicado. Você precisa conquistar o

direito de compartilhar sua história começando com seus fatos. Mesmo assim, a
outra pessoa ainda pode ficar na defensiva quando você passa dos fatos às
histórias. Afinal, você está compartilhando conclusões e julgamentos potencialmente
desfavoráveis.
Por que compartilhar sua história em primeiro lugar? Porque raramente vale a
pena mencionar os factos por si só. São os fatos mais a conclusão que exigem uma
discussão cara a cara. Além disso, se você simplesmente mencionar os fatos, a
outra pessoa poderá não compreender a gravidade das implicações. Por
exemplo:
“Percebi que você tinha alguns dos novos protótipos de chips em

sua mochila.”
“Sim, essa é a beleza desses bebês. Eles são fortes o suficiente

para ir a qualquer lugar.”
“Esses protótipos são proprietários.”
“Eles deveriam estar! Nosso futuro depende deles.”
“Meu entendimento é que eles não deveriam ir para casa.”
"Claro que não. É assim que as pessoas os roubam.”

(Parece que é hora de uma conclusão.) “Eu queria saber o que os

protótipos estão fazendo na sua mochila. Parece que você os está
levando para casa. É isso que está acontecendo aqui?”
É preciso confiança. Pode ser difícil compartilhar conclusões negativas e julgamentos

pouco atraentes (por exemplo, “Estou me perguntando se você é um ladrão”). É
preciso confiança para compartilhar uma história tão potencialmente inflamatória.
No entanto, se você fez sua lição de casa pensando nos fatos por trás de sua história,
perceberá que está tirando uma conclusão razoável, racional e decente. Aquele
que merece ser ouvido. E começando com os fatos, você estabeleceu as bases.
Quando você reflete sobre os fatos e depois os conduz, é muito mais provável
que você tenha a confiança necessária para adicionar um significado controverso e
de vital importância ao conjunto compartilhado.
Não empilhe. Às vezes não temos confiança para falar, por isso deixamos os
problemas ferver por muito tempo. Se tivermos oportunidade, geramos todo
um arsenal de conclusões nada lisonjeiras. Por exemplo, você está prestes a ter
uma Conversa Crucial com o professor da segunda série do seu filho. A professora
quer atrasar sua filha por um ano.
Você quer que sua filha avance junto com sua faixa etária.
Isso é o que está acontecendo na sua cabeça:
Eu não posso acreditar nisso! Esta professora acabou de sair da

faculdade e quer segurar Jade. Não acho que ela entenda o estigma
de ser retida. Pior ainda, ela está citando a recomendação da psicóloga
escolar. O cara é um verdadeiro idiota. Eu o conheci e não confiaria nele
com um resfriado comum. Não vou deixar esses dois idiotas me
pressionarem.
Quais dessas conclusões ou julgamentos insultuosos você deveria

compartilhar? Certamente não toda a coleção de histórias pouco lisonjeiras. Na
verdade, você precisará trabalhar nessa história do vilão antes de ter qualquer
esperança de um diálogo saudável. Ao fazer isso, sua história começará a soar mais
assim (observe a escolha cuidadosa dos termos – afinal, é a sua história, não os
fatos):
Quando ouvi a sua recomendação, a minha reação inicial foi opor-me à

sua decisão. Mas depois de pensar sobre isso, percebi que poderia estar
errado. Na verdade, não tenho nenhuma experiência sobre o que é
melhor para Jade nesta situação – apenas medo do estigma de ser
retido. Eu sei que é uma questão complexa. Eu gostaria de falar sobre
como nós dois podemos avaliar objetivamente essa decisão.
Procure problemas de segurança. Ao compartilhar sua história, preste atenção aos

sinais de que a segurança está se deteriorando. Se as pessoas ficarem na defensiva,
saia da conversa e reconstrua a segurança contrastando. Veja como funciona:
Sei que você se preocupa muito com minha filha e tenho certeza
de que está bem treinado. Essa não é minha preocupação. Eu sei que
você quer fazer o que é melhor para Jade, e eu também. O meu
problema é que esta é uma decisão ambígua com enormes
implicações para o resto da sua vida.
Tenha cuidado para não se desculpar por suas opiniões. Lembre-se, o objetivo de
Contrastar não é diluir sua mensagem, mas sim garantir que as pessoas não ouçam
mais do que você pretende. Seja confiante o suficiente para compartilhar o que
você realmente deseja expressar.
Pergunte pelos caminhos dos outros
Mencionamos que a chave para compartilhar ideias sensíveis é uma mistura de

confiança e humildade. Expressamos nossa confiança compartilhando nossos fatos
e histórias com clareza. Demonstramos a nossa humildade ao pedir aos outros que
partilhem as suas opiniões – e sejamos sinceros.
Então, depois de compartilhar seu ponto de vista, fatos e histórias,
convide outras pessoas a fazerem o mesmo. Se o seu objetivo é continuar
expandindo o conjunto de significados em vez de estar certo, tomar a melhor
decisão em vez de conseguir o que quer, então você ouvirá de bom grado outros pontos de vista.
Ao estar aberto ao aprendizado, você demonstra a curiosidade que vem da
verdadeira humildade – um compromisso com a verdade acima do ego.
Por exemplo, você pode perguntar:
"Como você vê isso?"
“Qual é a sua perspectiva?”
“Você pode me ajudar a entender?”
Essas perguntas abertas incentivam outras pessoas a expressar seus fatos,

histórias e sentimentos. Quando o fizerem, ouça atentamente o que eles têm a
dizer. Igualmente importante, esteja disposto a abandonar ou remodelar sua história à
medida que mais informações chegam ao Reservatório de Significado
Compartilhado. Lembre-se, o que você realmente deseja é alcançar resultados
valiosos, não gratificar seu ego por estar certo.
AS HABILIDADES DE “COMO”
Agora que abordamos as habilidades “o quê” em nossa lista de ferramentas STATE,

voltamos nossa atenção para as duas habilidades “como”.
Fale provisoriamente
Se você olhar para as vinhetas que compartilhamos até agora, notará que tivemos o
cuidado de descrever tanto os fatos quanto as histórias de uma forma experimental
ou não-dogmática. Por exemplo, “Estou começando a concluir que. . .” ou “Estou
tentado a pensar. . .”
Falar hesitantemente significa simplesmente que contamos a nossa história como
uma história, em vez de disfarçá-la como um facto concreto. “Talvez você não
soubesse. . .” sugere que você não tem certeza absoluta do que a pessoa sabia.
"Na minha opinião . . .” diz que você está compartilhando uma opinião e não
mais.
Ao compartilhar uma história, encontre uma mistura entre confiança e
humildade. Compartilhe de uma forma que expresse a confiança apropriada em
suas conclusões, ao mesmo tempo que demonstra que, se necessário, você
deseja que suas conclusões sejam contestadas. Para fazer isso:
Observe que a principal mudança da coluna da esquerda para a direita

não é o grau de convicção expressado, mas o nível de honestidade de que
esta é simplesmente a sua convicção. Mesmo “A única maneira de fazer
isso. . .” torna-se mais hesitante ao dizer: “Tenho certeza. . .” A primeira
versão soa como uma reivindicação de verdade absoluta. A
segunda reconhece que esta é simplesmente a sua convicção pessoal.
“Falar provisoriamente” não significa suavizar a mensagem; trata-se
de fortalecê-lo. Lembre-se de que seu objetivo é agregar significado ao pool.
E não entrará na piscina a menos que a outra pessoa consinta. Se você tentar
disfarçar suas conclusões como fatos, é provável que a outra pessoa
resista em vez de considerá-las. Então nada entra na piscina. Uma das
ironias do diálogo é que quando há uma diferença de opiniões, quanto mais
convencido e enérgico você age, mais resistentes os outros se tornam.
Falar em termos absolutos e exagerados não aumenta a sua
influência; isso diminui.
O inverso também é verdadeiro: quanto mais hesitante você fala, mais
abertas as pessoas se tornam às suas opiniões.
Isto levanta uma questão interessante. Algumas pessoas nos
perguntaram se ser hesitante é o mesmo que ser manipulador. Você está
fingindo não ter certeza sobre sua opinião para ajudar os outros a considerá-
la de forma menos defensiva.
Nossa resposta a isso é um inequívoco não. Se você está
fingindo hesitação, você não está dialogando. A razão pela qual você deve
falar hesitantemente é porque você não tem certeza de que suas opiniões
representem a verdade absoluta ou que sua compreensão dos fatos seja
completa e perfeita. Você nunca deve fingir estar menos confiante do que realmente é.
Mas você também não deve fingir que está mais confiante do que sua capacidade
limitada permite. Suas observações podem estar erradas. Suas histórias... bem,
são apenas suposições fundamentadas.
Tentativo, não fraco. Algumas pessoas ficam tão preocupadas em serem muito enérgicas
ou agressivas que erram na outra direção. Eles fracassam fazendo ainda outra Escolha
do Tolo. Eles imaginam que a única maneira segura de compartilhar dados delicados é
agir como se não fossem importantes: “Sei que isso provavelmente não é verdade. . .” ou
“Me chame de louco, mas. . .”
Quando você começa com uma isenção de responsabilidade completa e um
tom que sugere que você está consumido pela dúvida, você presta um péssimo
serviço à mensagem. Uma coisa é ser humilde e aberto. Outra bem diferente é ser
clinicamente incerto. Use uma linguagem que diga que você está compartilhando
uma opinião, e não uma linguagem que diga que você está com os nervos em frangalhos.
Uma história “boa” – o teste Cachinhos Dourados

Para ter uma ideia de como compartilhar melhor sua história, certificando-se de não
exagerar ou subestimar suas convicções, considere os seguintes exemplos:
Subestimado: “Isso provavelmente é estúpido, mas. . .”
Exagerado: “Por que você nos enganou?”
Certo: “Parece-me que você está levando isto para casa para seu próprio
uso. Isso está certo?"
Discreto: “Tenho vergonha de mencionar isso, mas. . .”
Exagerado: “Quando você começou a usar drogas pesadas?”
Certo: “Isso me leva a concluir que você está começando a usar drogas.
Você tem outra explicação que estou perdendo aqui?
Subestimado: “Provavelmente a culpa é minha, mas. . .”

Exagerado: “Você não confiaria na sua própria mãe para fazer

torradas!”
Certo: “Estou começando a sentir que você não confia em mim. É isso
que está acontecendo aqui? Se sim, gostaria de saber o que fiz para
perder sua confiança.”
Discreto: “Talvez eu esteja apenas exagerado ou algo assim, mas. . .”
Exagerado: “Se você não encontrar uma maneira de captar a frequência,

vou andando”.
Certo: “Não acho que você tenha essa intenção, mas estou
começando a me sentir rejeitado”.
Incentive testes
Quando você pede a outras pessoas que compartilhem seus caminhos, a forma
como você formula seu convite faz uma grande diferença. Você não deve apenas
convidar outras pessoas para conversar, mas deve fazê-lo de uma forma que deixe
claro que, por mais controversas que sejam suas ideias, você deseja ouvi-las.
Outros precisam se sentir seguros ao compartilhar suas observações e histórias
– principalmente se forem diferentes das suas. Caso contrário, as pessoas não se
manifestarão e você não poderá testar a precisão e a relevância de suas opiniões.
A segurança se torna particularmente importante quando você está tendo
uma conversa crucial com pessoas que podem ficar em silêncio. Algumas pessoas
fazem escolhas tolas nessas circunstâncias. Por exemplo, alguns líderes recusam-
se a ponderar sobre questões porque temem que possam encerrar o diálogo. Eles
temem que, se compartilharem suas verdadeiras opiniões, outros se calem.
Então, eles escolhem entre falar o que pensam e ouvir os outros. Mas os melhores no
diálogo não escolhem.
Eles fazem as duas coisas. Eles entendem que o único limite para a força com
que você pode expressar sua opinião é a sua disposição de ser
igualmente vigoroso ao encorajar os outros a desafiá-la.
Convide opiniões opostas. Se você acha que os outros podem estar hesitantes, deixe claro
que deseja ouvir as opiniões deles – não importa quão diferentes sejam. Se as opiniões
deles discordarem das suas, tanto melhor. Se o que eles têm a dizer for controverso ou mesmo
delicado, respeite-os por encontrarem coragem para expressar o que estão pensando. Se
eles tiverem fatos ou histórias diferentes, você precisará ouvi-los para ajudar a completar o
quadro. Certifique-se de que eles tenham a oportunidade de compartilhar, convidando-os
ativamente a fazê-lo: “Alguém vê isso de forma diferente?” "O que estou perdendo aqui?"
“Eu realmente gostaria de ouvir o outro lado desta história.”
Significa. Às vezes as pessoas oferecem um convite que parece mais uma ameaça do que
um pedido legítimo de opinião: “Bem, é assim que eu vejo as coisas.
Ninguém discorda, não é? Não transforme um convite em uma ameaça velada. Convide
pessoas com palavras e tom que digam: “Eu realmente quero ouvir você”. Por exemplo: “Sei
que as pessoas têm relutado em falar sobre isso, mas eu adoraria ouvir a opinião de todos”.
Ou “Eu sei que há pelo menos dois lados nesta história. Poderíamos ouvir
opiniões diferentes agora? Que problemas esta decisão poderia nos causar?”
Faça o papel de advogado do diabo. Ocasionalmente, você pode perceber que outras
pessoas não estão acreditando em seus fatos ou história, mas também não estão se manifestando.
Você os convidou sinceramente, até encorajou pontos de vista divergentes, mas ninguém diz
nada. Para ajudar a lubrificar os patins, faça o papel de advogado do diabo. Modelo
discordando ao discordar de sua própria visão: “Talvez eu esteja errado aqui. E se o
oposto for verdadeiro? E se o motivo da queda nas vendas for porque nossos produtos
estão realmente desatualizados. Eu sei que defendi o oposto, mas realmente quero
ouvir todas as razões pelas quais minha posição pode estar perigosamente errada.”
Incentive os outros até que seu motivo se torne óbvio. Às vezes – especialmente se você
estiver em uma posição de autoridade – mesmo ser apropriadamente hesitante não
impede que os outros suspeitem que você deseja que eles simplesmente concordem com
você ou que você os está convidando para uma armadilha. Este pode ser o caso quando ex-
chefes ou autoridades
figuras convidaram pessoas a falar e depois puniram-nas por o fazerem.
É aqui que entra em jogo a habilidade de encorajar testes . Como

como dissemos anteriormente, você pode argumentar tão vigorosamente quanto
quiser em favor do seu ponto de vista, desde que seja ainda mais
vigoroso ao encorajar outros a refutá-lo. O verdadeiro teste para saber se o seu
motivo é vencer um debate ou iniciar um diálogo real é o grau em que você incentiva
o teste.
CONFIANÇA CONTRA O CÂNCER
As habilidades do ESTADO nos ajudam a compartilhar nosso significado de

maneira respeitosa e eficaz. Saiba como um treinador do Crucial Conversations
usou essas habilidades para falar e ter voz ao decidir sobre o tratamento
para um diagnóstico médico sério. Veja a história dela no vídeo Confidence
Against Cancer em crucialconversations.com.
De volta ao dinheiro perdido

Para ver como todas as habilidades do ESTADO se encaixam em uma conversa
delicada, voltemos ao mistério dos US$ 40 desaparecidos. Anita comenta o que
aconteceu enquanto ela e Amber voltam da loja para casa. Desta vez, Anita fará um
trabalho muito melhor ao abordar uma questão delicada.
Anita: (Compartilha fatos.) Amber, quando fui pagar as compras

agora há pouco, estava planejando usar US$ 40 que pensei ter na
carteira.
Âmbar: Uh-huh.
Anita: (Compartilha fatos.) Mas quando abri minha carteira, o dinheiro

não estava lá. Achei estranho, porque vi lá ontem. Então me lembrei de você
ontem à noite pedindo algum dinheiro para sair com seus amigos. Eu
te disse não. E você acabou indo ao cinema e jantando com eles de qualquer
maneira.
Âmbar: Uh-huh.
Anita: (Conta a história provisoriamente.) Obviamente, uma possibilidade é

que você tenha pegado o dinheiro.
Amber: Você acha que roubei seu dinheiro?
Anita: (pergunta o caminho do outro.) Honestamente? Eu não sei o que

pensar. Tudo o que sei é o que acabei de compartilhar e espero que você
possa ver como posso pelo menos ter a pergunta. Você fez?
Amber: Um . . . well . . .
Anita: (Contrastando.) Amber, querida, sei que você é uma boa criança e
não quero tirar conclusões precipitadas que magoem. Também sei que
as pessoas cometem erros. Eu fiz isso quando tinha a sua idade. Quero que
possamos falar sobre coisas, mesmo sobre coisas difíceis, de forma
honesta e aberta, mesmo quando um de nós fez alguma besteira.
Amber: Eu estava planejando colocá-lo de volta. Eu não estava tentando roubá-lo.

Achei que você não notaria antes de eu receber meu salário hoje.
Quando essa conversa realmente aconteceu, soou exatamente como a retratada acima.
A mãe desconfiada evitou acusações desagradáveis e histórias desagradáveis, partilhou
factos e depois partilhou provisoriamente uma possível conclusão. Acontece que
sua filha pegou o dinheiro. Eles conversaram sobre isso e houve consequências para o
roubo. Surpreendentemente, também falaram sobre as pressões que levaram a filha a
aceitar o dinheiro. Sua mãe aprendeu mais sobre o que estava acontecendo na vida de
sua filha e foi capaz de dar orientações gentis sobre como lidar com algumas situações
difíceis. Ela ganhou
influência na vida de sua filha adolescente naquele dia por causa de como ela
abordou uma conversa difícil.
QUANDO UMA CRENÇA FORTE FRAQUECA SUA INFLUÊNCIA
Agora vamos voltar nossa atenção para outro desafio de comunicação.

Desta vez você não está oferecendo feedback delicado ou histórias duvidosas;
você simplesmente entrará em uma discussão e defenderá seu ponto de vista.
É o tipo de coisa que você faz o tempo todo. Você faz isso em casa, no trabalho,
nas redes sociais e, sim, você é conhecido por emitir uma ou duas opiniões
enquanto está na fila para votar.
Infelizmente, à medida que as apostas aumentam e outros defendem pontos
de vista diferentes – e você simplesmente sabe no fundo do seu coração que
está certo e eles estão errados – você começa a pressionar demais. Você
simplesmente tem que vencer. Há muitos riscos e só você tem as ideias certas.
Deixados por conta própria, outros vão bagunçar as coisas. Portanto, quando
você se preocupa muito e tem certeza de seus pontos de vista, você não apenas
fala – você tenta forçar suas opiniões no conjunto de significados. Você sabe,
afogue as pessoas na sua verdade. Naturalmente, outros resistem. Você,
por sua vez, pressiona ainda mais.
Vimos esse tipo de coisa acontecer o tempo todo em nosso trabalho
de consultoria. Por exemplo, sentados à volta da mesa está um grupo de líderes que
começa a debater um tema importante. Primeiro, alguém insinua que ela é a única
com uma visão real. Então alguém começa a lançar fatos como se fossem
dardos venenosos. Outro — acontece que alguém com informações críticas —
recua para o silêncio. À medida que as emoções aumentam, palavras que antes
eram cuidadosamente escolhidas e timidamente proferidas são agora
pronunciadas com uma certeza absoluta que é normalmente reservada para
afirmações pregadas em portas de igrejas ou gravadas em tábuas de pedra.
No final, ninguém está a ouvir, todos estão comprometidos com o silêncio ou

a violência, e a Reserva de Significado Partilhado permanece ressequida e
contaminada. Ninguém vence.
Como ficamos assim?

Tudo começa com uma história. Quando acreditamos que estamos certos e todos
os outros estão errados, não sentimos necessidade de expandir o conjunto de
significados, porque somos donos do conjunto. Também acreditamos firmemente que é
nosso dever lutar pela verdade que defendemos. É a coisa honrosa a fazer. É o que
as pessoas de caráter fazem.
Nossas histórias que retratam os outros como tacanhos ou burros justificam que nos
tornemos controladores. “Estas pobres pessoas precisam de ser salvas”, dizemos a nós
mesmos. Logo seremos heróis modernos em uma cruzada contra a ingenuidade e a visão
limitada.
Sentimo-nos justificados em usar truques sujos. Uma vez convencidos de que é

nosso dever lutar pela verdade, começamos a usar as armas pesadas. Usamos truques de
debate que aprendemos ao longo dos anos. O principal deles é a capacidade de “empilhar
o baralho”. Citamos informações que apoiam nossas ideias, enquanto escondemos
ou desacreditamos qualquer coisa que não o faça. Depois apimentamos as coisas
com exagero: “Todo mundo sabe que este é o único caminho a percorrer”. Quando
isso não funciona, misturamos nossa linguagem com termos inflamatórios: “Todas as
pessoas que pensam corretamente concordariam comigo”.
A partir daí, empregamos uma série de truques sujos. Apelamos à autoridade:

“Bem, é isso que o chefe pensa”. Atacamos a pessoa: “Você não é tão ingênuo a ponto
de realmente acreditar nisso?” Fazemos generalizações precipitadas: “Se isso
aconteceu em nossa operação no exterior, certamente acontecerá aqui”.
Atacamos um espantalho: “Claro que podemos seguir seu plano – se quisermos ofender
nossos principais clientes e perder o negócio”.
E, mais uma vez, quanto mais nos esforçamos e quanto mais enérgicas e
desagradáveis forem as nossas tácticas, maior será a resistência que criamos, piores
serão os resultados e mais prejudicadas serão as nossas relações.
Como mudamos?
A solução para empregar a defesa excessiva é, na verdade, bastante simples – se
você conseguir fazê-lo. Quando você estiver morrendo de vontade de convencer os outros
de que o seu caminho é o melhor, recue em seu ataque atual e pense no que você
realmente deseja para si mesmo,
outros e o relacionamento. Em seguida, pergunte-se: “O que devo fazer agora

para avançar em direção ao que realmente quero?” Quando o seu nível de
adrenalina ficar abaixo do limite legal de 0,05, você poderá usar suas habilidades
de ESTADO. Na verdade, a sua vontade de usar as competências do STATE
para partilhar a sua mensagem é um indicador fiável do seu interesse no
diálogo. Quanto mais difícil for usá-los, maior será a probabilidade de seu
objetivo ser vencer em vez de aprender.
Quando você quiser simplesmente anunciar a verdade em vez de iniciar
um diálogo, use as habilidades que aprendeu até agora:
• Primeiro, aprenda a olhar. Preste atenção no momento em que as pessoas

começam a resistir a você – talvez elas comecem a aumentar o volume e/
ou a exagerar os fatos por trás de seus pontos de vista em reação
às suas táticas – ou talvez elas recuem para o silêncio. Desvie
sua atenção do tópico (não importa o quão importante seja) e concentre-
se em você mesmo. Você está inclinado para frente? Você está
falando mais alto? Você está começando a tentar vencer?
Você está martelando no teclado enquanto digita furiosamente
um comentário? Lembre-se: quanto mais você se preocupa com um
problema, menor é a probabilidade de você se comportar da melhor forma.
• Segundo, verifique sua intenção. Qual é o seu objetivo no

conversação? Você quer ser ouvido, compreendido ou validado?
Talvez você queira mudar a opinião da outra pessoa. Você não pode
controlar ou determinar o que outra pessoa pensará no final de uma
conversa, mas pode influenciá-la. Ao considerar o que você realmente quer
da conversa, pergunte-se: “Como eu me comportaria se isso fosse
realmente o que eu quero?”
Por exemplo, você e um colega de trabalho têm discutido sobre uma

decisão recente de um tribunal superior. Não é nenhuma surpresa, já que você
e ela estão em lados opostos do espectro político. Você se sente apaixonado por
isso e deseja que sua colega de trabalho mude de opinião. Então, qual é a
melhor maneira de fazer isso acontecer? Provavelmente não é para gritar,
debater, menosprezar ou refutar. Afinal, quando foi a última vez que você mudou
sua mente depois que alguém descarregou um discurso insultuoso sobre uma de
suas opiniões?
Se você quiser ter a chance de influenciar as pessoas, precisa começar
entendendo-as. Portanto, diminua sua abordagem. Abra-se para a crença de que
os outros podem ter algo a dizer e, melhor ainda, eles podem até ter uma peça do
quebra-cabeça – e então pedir-lhes a opinião deles. Afaste-se de sua linguagem dura
e conclusiva.
Mas não desista de sua crença. Mantenha sua crença; apenas suavize sua abordagem.
Minha conversa crucial: Lori A.

Há três anos, minha filha adolescente foi diagnosticada como bipolar. Os
altos e baixos maníacos são incrivelmente assustadores porque muitas
vezes se tornam violentos, e o abismo da depressão após [um episódio
violento] fez com que eu e meu marido realmente temêssemos pela vida de
nossa filha.
Com o transtorno bipolar, leva muito tempo para obter a combinação certa
de medicamentos para nivelar o paciente. Os pacientes também devem ser
extremamente consistentes com suas prescrições. É claro que drogas
sem receita médica e álcool são proibidos. Durante este período difícil,
tivemos a polícia em nossa casa para difundir a violência. Vimos
impotentes enquanto ela usava drogas e álcool e se cortava. Ela parou de ir à
escola. Nós a internamos. Oramos muito.
A boa notícia é que comecei a usar minhas habilidades de

Conversas Cruciais durante seus altos e baixos maníacos, e funcionou! A
declaração contrastante foi extremamente eficaz (e ainda é) para dissipar sua
raiva e tristeza. Mais tarde, depois que ela atingiu o nível, as habilidades
STATE My Path se tornaram literalmente um salva-vidas. Percebi que se eu
tivesse o cuidado de remover meus julgamentos ao compartilhar minhas
preocupações e apenas apresentá-las de maneira factual e, em
seguida, encorajá-la a compartilhar seus pontos de vista, ela poderia me
ouvir com muito mais facilidade.
Com a ajuda do Crucial Conversations, consegui manter

um relacionamento com minha filha durante um período de sua vida em que
ela era difícil de alcançar. Desde o diagnóstico e tratamento, ela realmente
mudou sua vida. Ela toma remédios, muda de amizade, faz terapia, pede
apoio aos professores quando está estressada na escola, é voluntária com
crianças com necessidades especiais na igreja e, o mais importante, conversa
comigo e com meu marido.
À medida que enfrentamos mais desafios pela frente, posso e continuarei a

use essas habilidades. De muitas maneiras, acredito que você nos ajudou a
salvá-la.
RESUMO: DECLARAR MEU CAMINHO
Quando você tem uma mensagem difícil para compartilhar, ou quando está tão
convencido de que está certo que pode forçar demais, lembre-se de
DECLARAR seu caminho:
• Compartilhe seus fatos. Comece com os elementos menos controversos

e mais persuasivos do seu Caminho para a Ação.
• Conte a sua história. Explique o que você está começando a concluir. •
Pergunte pelos caminhos dos outros. Incentive os outros a compartilharem suas

fatos e suas histórias.
• Fale hesitantemente. Conte sua história como uma história - não a disfarce
como um fato.
• Incentive testes. Torne seguro para que outras pessoas expressem pontos de
vista diferentes ou mesmo opostos.
Uma das melhores maneiras de persuadir os outros

é ouvindo-os: ouvindo-os.
—DEAN RUSK
EXPLORE OS CAMINHOS DOS OUTROS
Como ouvir quando os outros explodem ou se calam
“Então, que riscos vocês veem no plano do projeto atual?” Sanj pergunta.
Ele olha para a equipe reunida ao redor da mesa e vê rostos inexpressivos após
rostos inexpressivos. Algumas pessoas estão olhando para baixo, concentrando-
se diligentemente em seus rabiscos. Outros encontram seus olhos por um momento
antes de desviar o olhar. Ninguém diz nada.
Sanj tenta novamente: “Acho que todos sabemos a importância deste projeto.
É por isso que estamos aqui. Se quisermos ter sucesso, temos de ser capazes de
falar sobre os riscos do plano para que possamos mitigá-los.
Quais são as suas preocupações?
Mais silêncio.
“OK, então, ótimo. Isso é ótimo”, diz ele com óbvio sarcasmo. “Vou assumir que
isso está abotoado. Bom trabalho a todos.
Agora, vamos fazer acontecer!”
Enquanto Sanj observa os membros da equipe juntarem suas coisas e saírem da
sala, ele olha novamente para o plano do projeto. Gerente de projetos talentoso e
experiente, ele executou com sucesso vários projetos multimilionários, mas nunca um
como este. O projeto
já está muito atrasado, o que é apenas um dos motivos pelos quais o gerente de
projeto anterior foi demitido e Sanj foi contratado. Ele elaborou um plano, mas sabe
que não tem conhecimento no assunto aqui para preencher todas as lacunas. É
por isso que ele tem uma equipe, pelo amor de Deus!
Mas quando ele pede a opinião das pessoas, ele apenas recebe olhares vazios.
Nada. Fecho eclair. Zero. Nada. Eles apenas acenam com a cabeça e dizem que
gostam do plano. O que mais ele deveria fazer?
Infelizmente, variações deste cenário são muito comuns. Você sabe que precisa ter
uma conversa crucial com alguém sobre um plano de projeto importante, ou sobre o
lixo que se acumula na frente da porta do seu vizinho, ou sobre o novo namorado do
seu filho e seu histórico pitoresco e levemente criminal. Seja qual for o assunto,
você sabe que a conversa será crucial. Então você se prepara com cuidado. Você
encontra sua boa intenção, domina suas histórias e DECLARA cuidadosamente
seu caminho. Você realmente deseja ouvir o ponto de vista da outra pessoa. E quando
você pergunta o que a outra pessoa quer dizer, ela olha para você com olhos de
“veado nos faróis” e não diz nada ou ataca você com as duas armas em punho.
Após a reunião, Sanj chama Tony, um dos membros da equipe, para

veja a opinião dele sobre as coisas: “Ei, Tony, o grupo estava bem quieto lá. Não
tenho certeza se todos concordam realmente com o plano do projeto ou não. O que
você acha dos riscos?
“Ah, vamos lá, Sanj”, responde Tony. “Todo mundo sabe que este projeto é uma
viagem de trem até a Terra do Desastre. Não há como resolver isso a tempo.
E ninguém vai te contar na sua cara porque quer saber? Você é aquele cara. O
cara da empresa. O cara com um plano que virá aqui montado em seu cavalo branco
e salvará o dia.
Bem, esqueça, cara. Este é um projeto perdido, e a única questão é quem ainda estará
no navio quando ele afundar! E eu vou te contar isso. . . não serei eu. Não vou assumir
a responsabilidade quando isso der errado.
Você é!"
"Espere um minuto! Isso não é justo! Você está nesta equipe tanto quanto eu. Não
vou assumir a responsabilidade pela incompetência desta equipe”,
Sanj pula alto. “Sou o único que se preocupa com este projeto!”
COMO VOLTARMOS AO DIÁLOGO?
Quando outros passam para o silêncio ou para a violência, pode ser tentador
juntar-se a eles. Afinal, nos esforçamos muito para abrir o diálogo e
convidá-los a compartilhar o que querem dizer. Quando eles não compartilham,
ou não compartilham bem, nossa tendência natural é ficarmos frustrados.
Toda essa conversa é apenas um esforço desperdiçado, certo? “Eu faço todo o
trabalho duro e eles explodem ou se calam.” Nossas histórias crescem
rapidamente e, de repente, nosso motivo muda de querer entender o ponto de
vista deles para querer reforçar nossa própria superioridade.
Então o que você deveria fazer? Afinal, não é você quem vai para o
silêncio ou para a violência. Quando outros prejudicam o conjunto de significados
ao se calarem (recusando-se a falar o que pensam) ou explodindo
(comunicando-se de uma forma que é abusiva e insultuosa), há algo que
você possa fazer para trazê-los de volta ao diálogo?
A resposta é um sonoro “Depende”. Se você quiser deixar um
mentira de cachorro adormecido (ou, neste caso, um possível acidente
de trem sem vigilância) e não diga nada. É a outra pessoa que parece ter algo
a dizer, mas se recusa a se abrir. É a outra pessoa que estourou a rolha. Corra
para se proteger. Você não pode assumir a responsabilidade pelos pensamentos
e sentimentos de outra pessoa. Certo?
Então, novamente, você nunca superará suas diferenças até que todas as
partes contribuam livremente para o conjunto de significados. Isso exige que as
pessoas que estão explodindo ou se calando também participem. E embora seja
verdade que não se pode forçar os outros a dialogar, você pode tomar medidas
para tornar mais seguro para eles fazê-lo. Afinal, é por isso que eles buscaram
a segurança do silêncio ou da violência em primeiro lugar. Eles temem que o
diálogo os torne vulneráveis. De alguma forma, eles acreditam que, se iniciarem
uma conversa real com você, coisas ruins acontecerão com eles.
A equipe de Sanj, por exemplo, corre assustada. A equipe sabe que o projeto
está com problemas. Afinal, o último gerente de projeto acabou de ser demitido.
Mas as pessoas querem manter os seus empregos e descobriram que manter a
cabeça baixa é a melhor maneira de o fazer.
Restaurar a segurança é a sua maior esperança para colocar seus

relacionamentos (e suas equipes, projetos e resultados) de volta nos trilhos.
EXPLORE OS CAMINHOS DOS OUTROS
No Capítulo 7, recomendamos que sempre que você perceber que a segurança está em risco,
você saia da conversa e restaure-a. Quando você ofendeu outras pessoas por meio de um
ato impensado, peça desculpas. Ou se alguém entendeu mal sua intenção, use Contraste.
Explique o que você faz e o que não pretende. Finalmente, se você simplesmente estiver em
desacordo, encontre um propósito mútuo.
Agora adicionaremos mais uma habilidade para ajudar a restaurar a segurança: Explorar
os caminhos dos outros. Como adicionamos um modelo do que se passa na cabeça de outra
pessoa (o Caminho para a Ação), agora temos uma ferramenta totalmente nova para ajudar
os outros a se sentirem seguros. Se conseguirmos encontrar uma forma de fazer com
que as pessoas saibam que não há problema em partilhar o seu Caminho para a Acção –
os seus factos e, sim, até as suas histórias desagradáveis e sentimentos desagradáveis –
então será mais provável que se abram.
Explorar os caminhos dos outros é uma demonstração da nossa boa intenção, e
é por isso que é uma ferramenta poderosa para criar segurança. Até agora, compartilhamos
nossa boa intenção ao dizer às pessoas o que é. Esta é agora a nossa oportunidade de lhes
mostrar as nossas boas intenções. Se a nossa intenção for verdadeiramente ouvir, compreender
e conectar-nos com eles, a forma como agimos, e não apenas o que dizemos, criará segurança.
Mas o que é preciso?
Comece com o coração – prepare-se para ouvir
Seja sincero. Para incluir os fatos e histórias dos outros no conjunto de significados, temos que
convidá-los a compartilhar o que pensam. Veremos como fazer isso em um minuto. Por
enquanto, vamos destacar o ponto de que quando você convida pessoas para compartilharem
suas opiniões, você deve estar falando sério. Por exemplo, considere o seguinte incidente:
Um paciente está saindo de uma unidade de saúde. O funcionário da alta percebe que ela está
um pouco inquieta, talvez até insatisfeita.
Atendente: Correu tudo bem com o procedimento?
Paciente: Principalmente. (Se alguma vez houve um indício de que algo

estava errado, o termo “principalmente” deve ser esse.)
Escriturário (responde abruptamente): Ótimo. Próximo!
Este é um caso clássico de fingir interesse. Ele cai sob

o “Como você está hoje?” categoria de consultas. Significado: “Por favor, não diga
nada substancial. Na verdade, estou apenas conversando um pouco.
Ao pedir às pessoas que se abram, esteja preparado para ouvir.
Ser curioso. Quando você deseja ouvir os outros (e deveria, porque isso aumenta o
conjunto de significados), a melhor maneira de chegar à verdade é tornando seguro
para eles expressarem as histórias que os estão levando ao silêncio ou ao silêncio.
violência. Isso significa que no exato momento em que a maioria das pessoas fica
furiosa, precisamos ficar curiosos. Em vez de responder na mesma moeda,
precisamos nos perguntar o que está por trás dessa confusão. Mas como podemos
agir com curiosidade quando outros estão nos atacando ou se escondendo?
As pessoas que procuram rotineiramente descobrir porque é que os outros se

sentem inseguros fazem-no porque aprenderam que chegar à fonte do medo e do
desconforto é a melhor forma de regressar ao diálogo. Eles percebem que a cura
para o silêncio ou a violência não é responder na mesma moeda, mas chegar à fonte
subjacente. Isso exige curiosidade genuína – num momento em que você provavelmente
se sentirá frustrado ou com raiva.
Para ilustrar o que pode acontecer quando exercitamos nossa curiosidade, vamos
voltar ao nosso paciente nervoso.
Atendente: Correu tudo bem com o procedimento?
Paciente: Principalmente.
Escriturário: Parece que você teve algum tipo de problema. Isso está certo?
Paciente: Eu direi. Doeu bastante. E além disso, o médico não

é um pouco jovem para praticar medicina?
Nesse caso, o paciente reluta em falar. Talvez se ela

compartilha sua opinião honesta, ela insultará o médico. Ou talvez os
membros leais da equipe fiquem ofendidos. Para lidar com o problema, o
atendente avisa ao paciente (tanto pelo tom quanto pelas palavras) que é
seguro conversar e ela se abre.
Fique curioso. Quando as pessoas começam a partilhar as suas histórias e

sentimentos voláteis, enfrentamos agora o risco de retirar as nossas próprias
histórias de vítimas, vilões e indefesos para nos ajudar a explicar porque
dizem o que dizem. Infelizmente, como raramente é divertido ouvir as
histórias críticas de outras pessoas, começamos a atribuir-lhes motivos negativos
para contarem as histórias. Por exemplo:
Balconista: Bem, você não é exigente! Leia um ou dois artigos

na internet e agora você acha que sabe mais sobre medicina do
que alguém que se formou em medicina. Sua médica se formou
como a melhor da turma. Ela é uma das melhores, você sabe.
Para evitar reações exageradas às histórias dos outros, fique curioso. Uma boa maneira
distrair seu cérebro de inventar histórias sobre os motivos maliciosos de outras
pessoas é dar-lhe um problema diferente para se concentrar. Como este: “Por
que uma pessoa razoável, racional e decente diria isso?”
Então ocupe-se tentando encontrar uma resposta para esta pergunta. As
ferramentas abaixo irão ajudá-lo a fazer isso. Eles o ajudarão a refazer ativamente
o Caminho para a Ação da outra pessoa até ver como tudo se encaixa de uma
maneira que você consideraria razoável, racional e decente. E na maioria dos
casos, você acaba percebendo que, dadas as circunstâncias, o indivíduo em
questão tirou uma conclusão bastante razoável.
Ser paciente. Quando outras pessoas expressam seus sentimentos e opiniões

por meio do silêncio ou da violência, é provável que comecem a sentir os efeitos
da adrenalina. Mesmo que façamos o nosso melhor para, de forma segura e eficaz,
responder ao ataque verbal da outra pessoa, ainda temos que encarar o fato de que
vai demorar um pouco para ela se acalmar.
Digamos, por exemplo, que um amigo conta uma história feia e você o trata com
respeito e continua a conversa. Mesmo que vocês dois compartilhem uma visão
semelhante, pode parecer que seu amigo ainda está pressionando demais. Embora
seja natural passar rapidamente de um pensamento para outro, emoções fortes
demoram um pouco para diminuir.
Os pensamentos são todos eletricidade. As emoções adicionam química.
Depois que as substâncias químicas que alimentam as emoções são liberadas, elas
permanecem na corrente sanguínea por um tempo – em alguns casos, muito
depois de os pensamentos terem mudado. Portanto, seja paciente enquanto a
química alcança a eletricidade. Dê tempo às pessoas para explorarem seu caminho
e depois espere que suas emoções correspondam à segurança que você criou.
Incentive outros a refazer seu caminho

Agora que você começou com uma atitude de curiosidade genuína, é hora de começar
a trabalhar. Seu objetivo é ajudar outros a refazer seu Caminho para a Ação.
Reconheça que estamos participando da conversa no final do Caminho para a Ação.
Eles viram e ouviram coisas, contaram uma ou duas histórias para si mesmos e
geraram um sentimento (possivelmente uma mistura de medo, mágoa e raiva ou
decepção) e agora estão começando a representar sua história.
É aí que entramos. Agora, embora possamos estar ouvindo suas primeiras palavras,
estamos chegando em algum lugar próximo ao fim de seu caminho.
No modelo Caminho para Ação, vemos a ação no final do caminho — conforme
mostrado na Figura 9.1.

Cada frase tem uma história. Imagine um cenário em que seu programa
de mistério favorito comece tarde porque um jogo de futebol demora muito.
À medida que o jogo termina, a tela passa de um trio de locutores para
uma estrela parada ao lado de uma vítima de assassinato. Na parte inferior
da tela estão as palavras desconfortáveis: “Agora aderimos a este programa já
em andamento”.
Você sacode o controle remoto, exasperado. Você perdeu toda a
configuração! Durante o resto do programa, você acaba adivinhando fatos
importantes. O que aconteceu antes de você participar?
Conversas cruciais podem ser igualmente misteriosas e frustrantes.
Quando outros estão em silêncio ou em violência, estamos na verdade aderindo
ao seu Caminho para a Ação já em andamento. Conseqüentemente, já perdemos
o fundamento da história e estamos confusos. Se não tivermos cuidado,
podemos ficar na defensiva. Afinal de contas, não só estamos aderindo tarde,
mas também num momento em que a outra pessoa está começando a agir
ofensivamente.
Quebre o ciclo. E então adivinha o que acontece? Quando estamos recebendo

acusações e golpes baratos de alguém, raramente pensamos: “Nossa, eles estão
com muitas emoções fortes neste momento. Eles devem ter contado uma
história interessante. Eu me pergunto o que foi e o que levou a isso? Em vez
disso, combinamos esse comportamento prejudicial. Nossos mecanismos
de defesa geneticamente moldados e antigos entram em ação e criamos nosso
próprio caminho para a ação, apressado e inútil.
As pessoas que conhecem melhor interrompem esse ciclo perigoso, saindo da
interação e tornando seguro para a outra pessoa falar sobre seu caminho para a
ação. Eles o encorajam a se afastar de sentimentos duros e reações instintivas
e em direção à causa raiz. Em essência, eles refazem juntos o Caminho
para a Ação da outra pessoa. Com o seu encorajamento, a outra pessoa
passa das suas emoções para o que concluiu e depois para o que observou.
Quando ajudamos outros a refazer o seu caminho até às origens, não só

ajudamos a refrear a nossa reacção, mas também regressamos ao lugar onde o
os sentimentos podem ser resolvidos: sua origem – os fatos e a história por trás
da emoção.
Habilidades de investigação
Quando? Até agora sugerimos que quando outras pessoas parecem ter uma história
para contar e factos para partilhar, é nossa função convidá-las a fazê-lo. Nossas dicas
são simples: outros irão para o silêncio ou para a violência. Podemos ver que eles estão
chateados, com medo ou com raiva. Podemos ver que se não chegarmos à origem dos
seus sentimentos, acabaremos sofrendo os efeitos dos sentimentos. Estas reações
externas são as nossas sugestões para fazermos o que for necessário para ajudar os
outros a refazer o seu Caminho para a Ação.
Como? Tudo o que fizermos para convidar a outra pessoa a partilhar o seu caminho, o
nosso convite deve ser sincero. Por mais difícil que pareça, temos de ser genuínos
face à hostilidade, ao medo ou mesmo ao abuso – o que nos leva à próxima questão.
O que? O que é necessário para que outros compartilhem seu caminho? Em uma palavra,
requer escuta. Para encorajar as pessoas a deixarem de agir de acordo com os
seus sentimentos e passarem a falar sobre as suas conclusões e observações, devemos
ouvir de uma forma que lhes torne seguro partilhar os seus pensamentos
íntimos. Eles devem acreditar que, ao compartilharem seus pensamentos, não nos
ofenderão nem serão punidos por falarem francamente.
Pergunte, espelhe, parafraseie ou prime (AMPP)
Para encorajar outras pessoas a compartilharem seus caminhos, usaremos

quatro ferramentas poderosas de escuta. Chamamos as quatro habilidades de
ferramentas de escuta poderosa porque são mais lembradas pela sigla AMPP –
perguntar, espelhar, parafrasear e prime. Essas ferramentas funcionam
independentemente de as pessoas estarem em silêncio ou em violência.
Peça para fazer as coisas rolarem

A maneira mais fácil e direta de encorajar outras pessoas a compartilhar o seu Caminho para
a Ação é simplesmente convidá-las a se expressarem. Por exemplo, muitas vezes,
para resolver um impasse, basta procurar compreender os pontos de vista dos outros. Quando
demonstramos interesse genuíno, as pessoas se sentem menos compelidas a usar o silêncio
ou a violência. Estar disposto a parar de encher a piscina com o que você quer dizer e convidar a
outra pessoa a falar sobre o ponto de vista dela pode ajudar muito a chegar à origem do problema.
Os convites comuns incluem:
"O que está acontecendo?"
“Eu realmente gostaria de ouvir sua opinião sobre isso.”
“Por favor, deixe-me saber se você vê isso de forma diferente.”
“Não se preocupe em ferir meus sentimentos. Eu realmente quero ouvir seus

pensamentos.”
Espelho para confirmar sentimentos

Se pedir aos outros que compartilhem seu caminho não abre as coisas, o espelhamento pode
ajudar a criar mais segurança. No espelhamento, pegamos a parte do Caminho para a Ação
da outra pessoa à qual temos acesso e tornamos seguro para ela discutir o assunto. Tudo o que
temos até agora são ações e algumas dicas sobre as emoções da outra pessoa, então
começamos por aí.
Desempenhamos o papel de espelho, descrevendo a aparência ou o comportamento
da outra pessoa. Embora possamos não compreender as histórias ou factos dos outros,
podemos ver as suas ações e refleti-las.
O espelhamento é mais útil quando o tom de voz ou os gestos de outra pessoa (dicas
sobre as emoções por trás deles) são inconsistentes com suas palavras. Por exemplo: “Não
se preocupe. Estou bem." (Mas a aparência e o tom da pessoa sugerem que ela está bastante
chateada. Ela está franzindo a testa, olhando em volta e meio que chutando o chão.)
Nossa resposta: “Sério? Pela maneira como você está dizendo isso, não parece que você
esteja.
Explicamos que embora a pessoa possa estar dizendo uma coisa, seu
tom de voz ou postura sugere outra coisa. O espelhamento amplia a segurança
porque demonstra nosso interesse e preocupação genuínos pelos outros. Estamos prestando
atenção! Tanto que não estamos apenas ouvindo o que eles dizem; estamos
percebendo como eles estão dizendo isso.
Ao refletir sobre suas observações, tome cuidado para controlar seu tom
de voz e entrega. Não é o fato de reconhecermos as emoções dos outros que cria
segurança. Criamos segurança quando nosso tom de voz diz que estamos bem com eles
sentindo o que estão sentindo. Se fizermos isso bem, eles poderão concluir que, em vez
de expressar suas emoções, poderão conversar conosco com confiança.
Portanto, ao descrevermos o que vemos, temos que fazê-lo com calma. Se agirmos
chateados ou como se não fossemos gostar do que os outros dizem, não construímos
segurança. Confirmamos as suas suspeitas de que precisam de permanecer em silêncio.
Exemplos de espelhamento incluem:
“Você diz que está bem, mas o tom da sua voz parece chateado.”
“Você parece bravo comigo.”
“Você parece nervoso em confrontá-lo. Tem certeza de que está disposto a

fazer isso?
Ironicamente, quando você reconhece sinceramente que alguém está zangado com você
você, a pessoa muitas vezes começa a sentir menos raiva. Quando você valida o
nervosismo de alguém, a pessoa sente menos necessidade de ficar nervosa.
O espelhamento pode ajudar outras pessoas a começar a falar em vez de expressar
suas emoções.
Paráfrase para reconhecer a história

Perguntar e espelhar pode ajudá-lo a divulgar parte da história da outra pessoa.
Quando você tiver uma ideia sobre por que a pessoa está se sentindo assim, poderá criar
segurança adicional,
parafraseando o que você ouviu. Tenha cuidado para não simplesmente repetir o
que foi dito. Em vez disso, coloque a mensagem com suas próprias palavras –
geralmente de forma abreviada: “Vamos ver se entendi direito. Você está
preocupado porque o gerente de projeto anterior foi demitido. Você está se
perguntando se você ou outras pessoas da equipe do projeto também podem estar em risco.”
A chave para parafrasear, assim como para o espelhamento, é permanecer
calmo e controlado. Nosso objetivo é torná-lo seguro, não parecer horrorizado e
sugerir que a conversa está prestes a ficar feia. Mantenha o foco em descobrir
como uma pessoa razoável, racional e decente poderia ter criado este
Caminho para a Ação. Esta tarefa pode ajudar a evitar que você fique
com raiva ou na defensiva. Simplesmente reformule o que a pessoa disse e faça
isso de uma forma que sugira que está tudo bem, que você está
tentando entender e que é seguro para ela falar francamente.
Não force demais. Vamos ver onde estamos. Podemos dizer que outra
pessoa tem mais a compartilhar do que está compartilhando atualmente.
Ele ou ela vai para o silêncio ou para a violência, e queremos saber por quê.
Queremos voltar à fonte (os fatos e a história), onde podemos resolver o
problema. Para incentivar a pessoa a compartilhar, tentamos três ferramentas de
escuta. Perguntamos, espelhamos e parafraseamos. A pessoa ainda
está chateada, mas não explica suas histórias ou fatos.
O que agora? Neste ponto, podemos querer recuar. Depois de um tempo,

nossas tentativas de torná-lo seguro para os outros podem começar a parecer
como se estivéssemos incomodando ou bisbilhotando. Se pressionarmos demais,
violaremos o propósito e o respeito. Outros podem pensar que nosso propósito é
apenas extrair deles o que queremos e concluir que não nos importamos
pessoalmente com eles. Então, em vez disso, recuamos. Em vez de tentar
chegar à fonte das emoções da outra pessoa, ou saímos graciosamente ou
perguntamos o que ela quer que aconteça. Perguntar às pessoas o que elas
querem ajuda-as a envolver seus cérebros de uma forma que leve à resolução de
problemas e evite atacar ou evitar. Também ajuda a revelar o que eles
acham que é a causa do problema.
Prime quando você não está chegando a lugar nenhum

Por outro lado, há momentos em que você pode concluir que outras pessoas
gostariam de se abrir, mas ainda assim não se sentem seguras. Ou
talvez ainda estejam em situação de violência, não tenham diminuído a
adrenalina e não estejam explicando por que estão com raiva. Quando for esse
o caso, você pode tentar a preparação. Prime quando você acredita que a
outra pessoa ainda tem algo a compartilhar e pode fazê-lo com um pouco mais
de esforço de sua parte.
O termo “preparar” vem da expressão “preparar a bomba”. Se você já
trabalhou com uma bomba manual antiga, entende a metáfora. Com uma
bomba, muitas vezes você precisa colocar um pouco de água nela para fazê-la
funcionar. Então funciona muito bem.
Quando se trata de escuta poderosa, às vezes você precisa dar o seu melhor
palpite sobre o que a outra pessoa está pensando ou sentindo antes de esperar
que ela faça o mesmo. Você tem que colocar algum significado na piscina
antes que a outra pessoa responda na mesma moeda.
Há alguns anos, um dos autores trabalhava com uma equipe
executiva que havia decidido acrescentar o turno da tarde a uma das áreas de
trabalho da empresa. O equipamento não estava sendo totalmente utilizado e a
empresa não tinha condições de manter a área aberta sem contratar uma
equipe de três à meia-noite. Isso, é claro, significava que as pessoas que
atualmente trabalham nos dias de trabalho teriam agora que fazer um rodízio
a cada duas semanas para as tardes. Foi uma escolha torturante, mas necessária.
Enquanto os executivos realizavam uma reunião para anunciar a mudança
impopular, os funcionários existentes ficaram em silêncio. Eles estavam
obviamente infelizes, mas ninguém dizia nada. O gerente de operações temia
que as pessoas interpretassem erroneamente as ações da empresa como
nada mais do que uma tentativa de obter mais dinheiro. Na verdade, a
área estava perdendo dinheiro e a decisão foi tomada pensando nos atuais
funcionários. Sem um segundo turno, não haveria empregos. Ele também
sabia que pedir às pessoas que alternassem os turnos e ficassem longe dos
entes queridos durante a tarde e a noite causaria fardos horríveis.
Enquanto as pessoas ficavam silenciosamente furiosas, o executivo fez o possível para conseguir
conversar para que não saiam com sentimentos não resolvidos. Ele
refletiu: “Vejo que você está chateado – quem não ficaria? Há algo que
possamos fazer? Nada.
Finalmente, ele preparou. Ou seja, ele deu o seu melhor palpite sobre o que eles
poderia estar pensando, disse isso de uma forma que mostrou que não havia
problema em falar sobre isso, e então continuou a partir daí. Ele perguntou: “Você
está pensando que a única razão pela qual estamos fazendo isso é para ganhar dinheiro?
Que talvez não nos importemos com suas vidas pessoais?
Após uma breve pausa, alguém respondeu: “Bem, com certeza parece
que. Você tem ideia de quantos problemas isso vai causar? Então alguém
entrou na conversa e a discussão começou.
Agora, este não é o tipo de coisa que você faria, a menos que nada mais
trabalhou. Você realmente quer ouvir os outros e tem uma ideia muito forte do que
eles provavelmente estão pensando. Priming é um ato de boa fé, assumir riscos, tornar-
se vulnerável e construir segurança na esperança de que outros compartilhem o seu
significado.
E se a outra pessoa estiver errada?

Às vezes parece perigoso explorar sinceramente os pontos de vista de alguém
cujo caminho é totalmente diferente do seu. Ele ou ela pode estar completamente
errado, preconceituoso ou perigoso, e estamos agindo com calma e serenidade. Temos
vontade de montar uma cruzada e não de fazer perguntas!
Para evitar que nos sintamos vendidos enquanto exploramos os interesses dos outros
caminhos — não importa quão diferentes ou errados pareçam — lembre-se de que
estamos tentando compreender o ponto de vista deles, e não necessariamente
concordar ou apoiá-lo. Compreensão não significa acordo.
Sensibilidade não significa aquiescência. Ao tomar medidas para compreender
o Caminho para a Ação de outra pessoa, não estamos prometendo que aceitaremos o
seu ponto de vista. Prometemos ouvir.
Haverá tempo mais tarde para compartilharmos nosso caminho também. Por
enquanto, estamos apenas tentando entender o que os outros pensam para entender
por que estão se sentindo daquela maneira e fazendo o que estão fazendo.
COMO DISCORDAR RESPEITOSAMENTE SOBRE

POLÍTICA
Ter uma conversa crucial pode parecer impossível com questões

polêmicas, como política. O coautor Joseph Grenny tem algumas dicas
sobre como explorar os caminhos dos outros – mesmo quando você
discorda – para transformar uma discussão violenta em uma conversa
civilizada. Assista ao vídeo Como discordar respeitosamente
sobre política em crucialconversations.com.
EQUIPE DE SANJ – EXPLORANDO O CAMINHO DA EQUIPE
Vamos reunir todas as habilidades em uma única interação, voltando a Sanj e

sua equipe. A equipe se reuniu para uma reunião matinal.
Andrea está relatando um marco crítico.
Andrea: Apesar do trabalho que fizemos, ainda não concluímos a

prova final do ciclo. Isso terá que ser feito na próxima semana.
Sei que isso é mais tarde do que o esperado, mas acho que
ninguém jamais pensou que esse fosse um cronograma realista para começar.
Sanj: Espere. O que? Você se inscreveu nesta linha do tempo. Você

concordou com isso. Se você não achou que era realista, deveria
ter dito alguma coisa. Andrea, cabe a você e sua equipe entregar
o que concordaram.
Andrea: Concordamos com seus prazos porque não havia outra

escolha. Não porque fossem razoáveis!
O sangue de Sanj está começando a ferver. Ele sempre teve um

alto desempenho e odeia perder prazos. Se a equipe tivesse sido honesta
com ele no início, ele poderia ter flexibilizado o cronograma e talvez evitado
isso. Ele olha ao redor do grupo. Ele pode ver o
apreensão em seus rostos. É claro que esta conversa não está indo bem. Sanj está
desapontado e irritado. Andrea está na defensiva e rebatendo. Sanj sente a
encruzilhada em que se encontra com a equipe agora. O que acontecerá a seguir poderá
determinar como eles trabalharão juntos daqui em diante e o sucesso final do projeto.
Ele faz uma pausa e pensa: “O que eu realmente quero aqui?” Fácil.
Ele quer que o projeto dê certo. Repreender Andrea não fará com que isso aconteça.
Sanj sabe que precisa da ajuda do time. Os membros da equipe podem ver as minas
terrestres à frente que ele está perdendo. Ele precisa que eles falem sobre suas
preocupações antes que seja tarde demais.
Sanj: (Contraste para criar segurança.) Não quero que ninguém se sinta
pressionado a concordar com um cronograma que sabe que não
é realista. Isso significa um desastre para todos nós. Quero que todos
vocês sintam que podem ser abertos e sinceros sobre os riscos
futuros, sem se preocuparem com a possibilidade de isso refletir
negativamente para vocês ou para a equipe. Não vai. Não quero nenhum prazo com o qual não
Tony: Isso é fácil para você dizer. Você é a estrela do corporativo.

Seu trabalho não está em jogo.
Sanj: (Pergunte.) Podemos conversar sobre isso por um minuto?

Ouvi vários de vocês fazerem comentários sobre eu ser de uma
empresa. Tenho a sensação de que você não confia que estou do seu
lado.
(Silêncio)
Andrea (parecendo nervosa): Claro que não. Por que não confiaríamos
em você? Quer dizer, você quer que esse projeto tenha sucesso, certo?
Sanj: (Espelho.) A maneira como você diz isso e como todos os outros
estão quietos me fazem pensar se você confia em mim. Na minha
experiência, projetos como esse são bem-sucedidos quando toda a
equipe sabe que todos têm o mesmo objetivo. Só então todos nos
sentiremos seguros sendo honestos e sinceros sobre as nossas preocupações. (Pergunte.) Eu
realmente gostaria de saber se há algo em mim ou na maneira como

estou administrando isso que está dificultando isso.
(Mais silêncio)
Petr: Acho que você está fazendo um ótimo trabalho, Sanj. Estamos
felizes por você estar aqui.
Andréa: Concordo. Não é você. Estamos todos sentindo muita

pressão agora. Não quero nem pensar no que acontecerá com todos
os nossos empregos se este projeto fracassar.
Sanj: (Paráfrases.) Ah, parece que talvez você pense que seus empregos
estão em risco. É isso?
Andréa: Hum, sim? Quero dizer, depois do que aconteceu com nosso
último gerente de projeto, não deveríamos estar pensando dessa forma?
Sanj: (Prime.) Compreendo essa preocupação. E sim, em última

análise, todos os nossos trabalhos estão ligados ao nosso desempenho.
Mas estou me perguntando se há algo mais acontecendo aqui. Deixe-
me tentar alguma coisa. . . Já ouvi meia dúzia de referências a
mim como “Singapore Sanj”. As pessoas riem quando dizem isso,
mas agora me pergunto se há alguma preocupação real de que eu só me
importo em mudar para a sede em Cingapura e não em tornar este projeto
um verdadeiro sucesso. Você está preocupado porque fui colocado
neste projeto pela empresa e estou aqui avaliando você ou algo assim?
(Os membros da equipe se olham nervosamente.)
Andrea: Well . . . um . . .
Sanj: Porque se isso é uma preocupação, quero abordar isso agora.

Todos nós temos muito em jogo neste projeto e. . .
A partir daqui, a conversa passa para os problemas reais, a equipe discute o que
realmente está acontecendo e ambos os lados saem mais confiantes de que podem falar
sobre as preocupações.
E SE VOCÊ DISCORDAR? LEMBRE-SE DO SEU ABC
Digamos que você fez o seu melhor para tornar a conversa segura para a outra pessoa.
Depois de perguntar, espelhar, parafrasear e, eventualmente, preparar, a outra pessoa se
abriu e compartilhou seu caminho. Agora é sua vez de falar. Mas e se você discordar? Alguns
dos fatos da outra pessoa estão errados e suas histórias são completamente confusas.
Bem, pelo menos eles são muito diferentes da história que você está contando.
O que agora?
Concordar
Ao observar famílias e grupos de trabalho participando de debates acalorados, é comum

notar um fenômeno bastante intrigante. Embora as diversas partes que você está
observando estejam discutindo violentamente, na verdade, elas estão em acordo violento.
Na verdade, eles concordam em todos os pontos importantes, mas ainda estão brigando.
Eles encontraram uma maneira de transformar diferenças sutis em um debate
acirrado.
Por exemplo, ontem à noite seu filho adolescente violou novamente o toque de recolher.
Você e seu cônjuge passaram a manhã discutindo sobre a infração. A última vez que
James chegou atrasado, você concordou em colocá-lo de castigo, mas hoje você está
chateado porque parece que sua esposa está recuando, sugerindo que James ainda
possa participar de um acampamento de futebol esta semana. Acontece que foi
apenas um mal-entendido.
Você e seu cônjuge concordam com a fundamentação – a questão central. Você pensou
que seu cônjuge estava descumprindo o acordo quando, na verdade, você simplesmente
não havia resolvido a data de início da suspensão.
Você teve que recuar e ouvir o que ambos estavam dizendo para perceber que não
estavam realmente discordando, mas concordando violentamente.
A maioria das discussões consiste em batalhas sobre 5% a 10% dos fatos e histórias
sobre os quais as pessoas discordam. E embora seja verdade que
as pessoas eventualmente precisarão superar as diferenças, você não deve

começar por aí. Comece com uma área de acordo.
Então aqui está a conclusão. Se você concorda plenamente com o caminho
da outra pessoa, diga isso e siga em frente. Concorde quando você concordar.
Não transforme um acordo em uma discussão.
Construir
É claro que a razão pela qual a maioria de nós transforma acordos em debates
é porque discordamos de uma certa parte do que a outra pessoa disse. Não importa
que seja uma porção menor . Se for um ponto de desacordo, vamos pular
tudo como o último pedaço de torta de chocolate no bufê de sobremesas.
Fazemos isso porque somos treinados para procurar pequenos erros desde
cedo. Por exemplo, aprendemos no jardim de infância que se você acertar a resposta,
você é o animal de estimação do professor. Estar certo é bom. É claro que, se os
outros tiverem a resposta certa, eles serão o animal de estimação. Portanto, estar
certo primeiro é ainda melhor. Você aprende a procurar até mesmo o menor erro
nos fatos, no pensamento ou na lógica dos outros. Então você aponta os erros.
Estar certo às custas dos outros é o melhor.
Ao terminar seus estudos, você terá um doutorado virtual em capturar
diferenças triviais e transformá-las em algo importante. Portanto, quando outra
pessoa oferece uma sugestão (baseada em fatos e histórias), você está tentando
discordar. E quando você encontra uma pequena diferença, você transforma esse
lanche em uma refeição. Em vez de permanecer num diálogo saudável, acabamos
num acordo violento.
Por outro lado, quando observamos pessoas habilidosas no diálogo, fica
claro que elas não estão jogando esse jogo cotidiano de Trivial Pursuit –
procurando diferenças triviais e depois proclamando-as em voz alta. Na
verdade, eles estão procurando pontos de acordo. Como resultado,
muitas vezes começam com as palavras “Concordo”.
Depois eles falam sobre a parte com a qual concordam. Pelo menos é aí que eles
começam.
Agora, quando a outra pessoa simplesmente omitiu um elemento do
argumento, pessoas qualificadas concordarão e então construirão. Em vez de
dizendo: “Errado. Você esqueceu de mencionar. . . ”, eles dizem: “Com certeza. Além disso, notei
isso. . .”
Se você concorda com o que foi dito mas a informação está incompleta, construa.
Aponte áreas de concordância e, em seguida, acrescente elementos que foram deixados
de fora da discussão.
Comparar
Finalmente, se você discordar, compare o seu caminho com o da outra pessoa. Isto
é, em vez de sugerir que a outra pessoa está errada, sugira que você discorda. Ele ou ela
pode, de fato, estar errado, mas você não terá certeza até ouvir os dois lados da história. Por
enquanto, você apenas sabe que vocês dois são diferentes. Então, em vez de pronunciar
“Errado!”, comece com uma abertura hesitante, mas sincera. Por exemplo:
“Eu vejo as coisas de forma diferente. Deixe-me descrever como.”
“Chego a isso de uma perspectiva diferente.”
“Meu fluxo de dados é diferente do seu. Posso compartilhar?”
Em seguida, compartilhe seu caminho usando as habilidades STATE do Capítulo 8.

é, comece compartilhando suas observações. Compartilhe-as provisoriamente e convide
outras pessoas para testar suas ideias. Depois de compartilhar seu caminho, convide a outra
pessoa para ajudá-lo a compará-lo com a experiência dele.
Trabalhem juntos para explorar e explicar as diferenças.
Em resumo, para ajudar a lembrar essas habilidades, pense no seu ABC:
Concorde quando você concordar. Construa quando outros deixam de fora peças-chave.
Compare quando você discorda. Não transforme diferenças em debates que levam a
relacionamentos prejudiciais e a resultados ruins.
DEFINA AS EXPECTATIVAS AO EXPLORAR

Ao explorar os caminhos dos outros, você está tentando criar segurança para que as
pessoas compartilhem seu significado. Mas o reservatório só se expande quando o significado
deles é ouvido e quando o seu significado é ouvido. Seu significado
precisa estar na piscina também. No entanto, você criará mais segurança para os
outros, ajudando-os a compartilhar primeiro o que eles querem dizer, antes de
mergulhar na piscina com todo o seu significado. Comece ouvindo e depois compartilhando.
Isso pode ser difícil, especialmente quando estamos preocupados com o fato
de outras pessoas quererem compartilhar o que querem dizer, mas não querem
ouvir o nosso. Tio Carl fica feliz em falar sobre suas opiniões políticas
na mesa de jantar de Ação de Graças. Mas no segundo em que alguém
expressa uma opinião diferente, ele reclama ou desliga. Como você garante que
também terá a chance de ser ouvido?
Você não pode forçar as pessoas a ouvi-lo. Só porque você os ouviu não significa
necessariamente que eles ouvirão você. Ainda assim, a maioria das pessoas
sentirá a obrigação de retribuir. Se você ouviu sinceramente e explorou o
caminho deles primeiro, a maioria das pessoas estará disposta a ouvir em troca.
Também pode ajudar a definir essa expectativa antecipadamente. Por exemplo,
quando o tio Carl lançar sua última diatribe, reserve um momento para estabelecer
alguns limites para a conversa. Deixe-o saber que você deseja ouvir a perspectiva
dele e pergunte se ele está disposto a ouvir a sua em troca.
Por exemplo: “Tio Carl, posso dizer que você está realmente apaixonado por
isso e gostaria sinceramente de explorar e compreender o seu ponto de vista. Tenho
certeza de que é diferente do meu e seria ótimo saber mais sobre o que você pensa.
Estou me comprometendo a ouvir com a mente aberta. Eu me pergunto se, depois
de fazer isso, você estaria disposto a ouvir meu ponto de vista com a mente aberta.
Que tal isso?"
Se Carl disser não, você pode sair da conversa
e sinta-se bem com isso. Nada exige que você ouça seus monólogos.
Mas é provável que ele concorde com esse pedido razoável.
Quando ele o fizer, e for sua vez de compartilhar sua perspectiva, não se surpreenda
se ele precisar de um lembrete gentil (ou cinco deles!) Do compromisso que
assumiu em ouvir.
Minha conversa crucial: Daryl K.

Algumas semanas atrás, um amigo que respeito muito me contou sobre

Conversas Cruciais. A noção de “Conversas Cruciais” ressoou em mim
porque estou no meio de algumas questões desafiadoras de
liderança, todas envolvendo conversas potencialmente difíceis que
levam a decisões importantes. De qualquer forma, a ideia me intrigou tanto
que fui direto à livraria e comprei o livro. Depois que comecei a ler, não
consegui parar.
Li-o como um romance naquela noite e na manhã seguinte, pois cada página
parecia oferecer ajuda para a situação complicada em que me encontrava.
Veja, estou nos estágios finais de uma grande negociação com um

parceiro importante. Queremos criar em conjunto uma empresa financiada
por capital de risco na Europa para desenvolver ainda mais a nossa tecnologia.
À medida que nos aproximamos de um acordo nos últimos dois meses, as
discussões começaram a decair, incluindo telefonemas acalorados e
desconfiança de ambos os lados. Eu não sabia como conversar
efetivamente com as pessoas do outro lado. Há duas semanas, recebemos
um termo de compromisso do acordo, então tivemos que chegar a um acordo
ou seguir caminhos separados. Se seguissemos caminhos separados,
ambos os lados sabiam que tudo terminaria mal. Assim, em desespero, na
semana passada reuni-me com os meus homólogos nas negociações para
tentar ultrapassar os impasses e chegar a um acordo.
Ao me preparar para a reunião, reli o livro e foi como se uma luz se
acendesse para mim. Entrei nas negociações armado com uma nova
abordagem de comunicação. Eu literalmente escrevi meus
argumentos e tinha folhas de apoio sobre o processo de diálogo.
Segui o processo básico do livro e funcionou perfeitamente. Houve muitos
pontos em que o diálogo começou a decair, mas em todas as vezes
consegui restaurá-lo e levar a discussão adiante. Uma das grandes
coisas que tive de fazer foi lutar contra o impulso de defender a minha
opinião e, em vez disso, restaurar a segurança simplesmente explorando a
perspectiva do outro lado. Após uma reunião de seis horas, chegamos ao
esboço de um acordo muito bom – para ambas as partes.
O acordo foi finalizado nos últimos dois dias. Negociando o

obter detalhes dos documentos finais sob pressão de tempo apertado, por telefone e
em dois continentes diferentes foi desafiador e cheio de minas terrestres. Na verdade,
ainda ontem, num momento de extrema tensão, parecia que todo o acordo estava
a desfazer-se. Tive que trabalhar ao telefone durante quatro horas para reconstruir
o diálogo entre as partes para que pudéssemos concluir as peças finais do contrato.
Ontem à noite estávamos reduzidos a uma palavra no acordo de dezassete páginas.
Eu não cederia e o pessoal do nosso parceiro tentou intimidar-me. Tive que recuar
– novamente – explorar seus pontos de vista e reconstruir a segurança encontrando um
Propósito Mútuo. Resolvemos a peça final com muita facilidade em um telefonema às 5h,
no qual utilizei o processo de comunicação para encontrar um entendimento comum
entre as partes.
Na verdade, não creio que teríamos chegado a acordo se um bom

amigo não havia recomendado essa abordagem poderosa de comunicação.
RESUMO: EXPLORE OS CAMINHOS DOS OUTROS
Para encorajar o fluxo livre de significado e ajudar outros a deixar o silêncio ou a violência para
trás, explore o seu Caminho para a Acção. Comece com uma atitude de curiosidade e paciência.
Isso ajuda a restaurar a segurança.
Em seguida, use quatro poderosas habilidades de escuta para reconstituir o
Caminho para a Ação da outra pessoa até suas origens:
• Pergunte. Comece simplesmente expressando interesse no interesse da outra pessoa

Visualizações.
• Espelho. Aumente a segurança reconhecendo respeitosamente as emoções que

as pessoas parecem estar sentindo.
• Paráfrase. À medida que os outros começarem a partilhar parte da sua história,

reafirme o que ouviu para mostrar não apenas que compreende, mas
também que é seguro para os outros partilharem o que estão a pensar.
• Primário. Se outros continuarem a se conter, prime. Dê o seu melhor palpite

sobre o que eles podem estar pensando e sentindo.
Ao começar a responder, lembre-se:
• Concordo. Concorde ao compartilhar opiniões. •
Construir. Se outros deixarem algo de fora, combine onde você compartilha pontos
de vista; então construa.
• Comparar. Quando você diferir significativamente, não sugira que os outros

estão errados. Compare suas duas visões.
Ninguém pode me machucar sem minha permissão.
—GANDHI
10
RETIRE SUA CANETA
Como ser resiliente ao ouvir comentários difíceis
Certa vez, um dos autores fez um longo brinde de casamento a um casal feliz.
Cada vez que se referia à noiva, usava erroneamente o nome da ex-mulher do noivo.
Ele estava se sentindo cheio de confiança em sua apresentação artística até depois
de usar o nome errado pela quarta vez. Nesse ponto, um convidado encolhido não
aguentou mais e gritou: “É Bonnie, não Becky!” Ops.
O feedback crítico pode ser difícil de ouvir. Alguns dos mais cruciais
As conversas de todos acontecem quando os outros lhe contam coisas
desagradáveis sobre você. Mas há uma diferença entre receber feedback e ser
atacado. A maioria de nós já foi “feedsmacked” em algum momento de nossas
vidas. No meio de uma reunião, de uma caminhada inocente pelo corredor ou de
uma avaliação de desempenho, alguém dá um golpe verbal que abala seu
equilíbrio psicológico. E para alguns de nós, a vida nunca é a mesma.
Veja Carmem, por exemplo. Carmen trabalhava em uma empresa familiar.

Um dia ela pediu feedback ao tio, um dos fundadores. Ele tirou os óculos,
fixou os olhos nos dela e disse: “Você deveria ser mais parecida com sua irmã, Linda”.
Carmen relembra: “Fiquei pasma. Linda é pequena, sedutora, tímida e lisonjeira com
os homens. Eu sou
bastante alto, independente, engenhoso e direto e trabalha com os homens

como iguais.” Em seguida, ela acrescenta: “Mesmo que isso tenha acontecido há
décadas, ainda está gravado na minha mente”.
Estudamos as histórias de algumas centenas de pessoas que foram atacadas
em algum momento de suas vidas. A maioria nos contou sobre as cicatrizes que
carregam até hoje desses encontros momentâneos. Quando você lê o que ouviram,
é fácil concluir que os danos eram inevitáveis.
Alguns foram atacados no trabalho com declarações como:
• “Você é uma pessoa má. Você é um ladrão. Você é uma escória.
• “Pare de ser um capacho para todos que entram em seu escritório. E,

por favor, pense em ir embora – preciso de guerreiros, não de
fracos.”
• “Você é preguiçoso e tem direito.”
• “Você é venenoso e venenoso.” • “Você é
meio chorão.”
• “Você é preguiçoso. Acho que você simplesmente não tem ambição ou motivação.”
Outros cambalearam após um encontro em casa:
• “Você está tão desesperado por alguém para amar que está se conformando
para o seu namorado.
• “Para alguém que deveria ser um bom comunicador no trabalho, você

certamente não se comunica bem comigo.”
• “Quem contrataria você?” •
“Você só quer ter filhos para poder ter amigos.” • “Você é um
pedaço inútil de @$#% e não se importa com ninguém além de você

mesmo.”
Ficamos impressionados com a quantidade de pessoas que conseguiam lembrar, palavra por palavra, o que
foi dito como se estivesse bordado em um amostrador mental.
Paus e pedras podem quebrar ossos, mas essas poucas palavras destruíram a
autoconfiança, a esperança e, em alguns casos, os planos de vida.
Então, o que devemos fazer? É inevitável que o nosso bem-estar possa ser
demolido a qualquer momento se a pessoa certa disser a coisa errada?
LIÇÕES DE FEEDBACK DE CRIMINOSOS
Passamos grande parte de nossas carreiras dizendo ao mundo que a melhor maneira
de ajudar as pessoas a receber e agir de acordo com feedback negativo é melhorar a
forma como transmitimos a mensagem. Nos capítulos anteriores deste livro, fornecemos
ferramentas que você pode usar para ajudar os outros a se sentirem seguros (Make It
Safe) ao dizer as coisas certas (CPR) da maneira certa (STATE My Path) pelos motivos
certos ( Comece com Coração). E mantemos essas ideias.
Mas subestimamos grosseiramente a forma como a comunicação poderia ser

melhorada melhorando a capacidade das pessoas de ouvir coisas difíceis,
independentemente da forma como essas mensagens são transmitidas. Isto é, até
encontrarmos uma centena de criminosos no centro de Salt Lake City, Utah (Estados Unidos).
Na esquina da 700 East com a 100 South em Salt Lake City fica um
mansão vitoriana de tijolos vermelhos de três andares construída em 1892. Quando
foi concluída, ostentava o primeiro encanamento interno da cidade. Mas hoje
acontece algo muito mais inovador. Agora é a casa da The Other Side Academy
(TOSA). Os habitantes são 120 homens e mulheres que foram presos em média
25 vezes cada. Na maioria dos casos, eles têm corrido e atirado no crime, no vício e
na falta de moradia por anos ou mesmo décadas. Uma mulher que chamaremos de
Glória, por exemplo, morava debaixo de uma ponte com a mãe desde os cinco anos.
Quando sua mãe a apresentou à metanfetamina aos dez anos, ela pensou ter
encontrado um superpoder. Quando ela se inscreveu na The Other Side Academy, ela
estava enfrentando acusações por um ataque brutal ao namorado. Outro estudante
chamado Jeffrey passou seis anos nas ruas deixando as pessoas fazerem coisas
indescritíveis com ele para ficar chapado. Um homem que chamaremos de Dominic
abraçou um início promissor em uma carreira de gangue ao esfaquear um sem-teto.
Os alunos da TOSA têm muitos problemas.
A maioria dos estudantes permanece por dois a quatro anos como alternativa
uma nova prisão ou pena de prisão. Durante esse tempo, eles trabalharam duro para
superar uma vida inteira de autodestruição. Não há profissionais na TOSA – nem
terapeutas, conselheiros, guardas; nada além de uma família de colegas que precisam
encontrar uma maneira de serem autossuficientes. Ninguém paga para vir ao TOSA. A
TOSA não recebe mensalidades, reembolso de seguro ou financiamento do governo.
Em vez disso, os estudantes gerem empresas de classe mundial para gerar rendimentos
e ajudá-los a aprender novos hábitos de vida e de trabalho com outras pessoas.
Quando os alunos chegam ao TOSA, muitas vezes se comportam de maneiras que são
impulsivo, egoísta, taciturno, racista, preguiçoso, defensivo e desonesto.
Cadeia e prisão não são boas escolas preparatórias para o decoro profissional.
E ninguém foi preso por cantar muito alto no coral da igreja. Se você já reclamou das
pessoas problemáticas em seu local de trabalho, imagine como seria tentar administrar um
negócio inteiramente composto por alunos da TOSA!
E, no entanto, em todos os anos desde a sua fundação em 2015, as

empresas TOSA têm sido as mais bem avaliadas na sua classe. A Other Side Movers
é a empresa de mudanças número um no estado.
A Figura 10.1 apresenta uma avaliação de cliente típica das centenas de
avaliações de cinco estrelas da empresa.
Figura 10.1 Uma revisão típica de The Other Side Movers
The Other Side Builders tem uma reputação impecável de integridade

e qualidade. E se você ler resenhas on-line da The Other Side Thrift Boutique,
pensaria que as pessoas estavam descrevendo uma estadia em um resort
Four Seasons. Como isso acontece? Como podem pessoas profundamente
destroçadas trabalhar em conjunto de forma harmoniosa para alcançar resultados
que seriam a inveja das melhores empresas do planeta?
A resposta: Jogos.
Todas as terças e sextas-feiras à noite, das 19h às 21h, os alunos se reúnem
para o que a TOSA chama de “Jogos”. Os líderes do TOSA usam o termo para
lembrar aos alunos que, embora sejam como um jogo esportivo, os Jogos TOSA
podem ser intensos e desafiadores, existem regras para mantê-los seguros, eles
não duram para sempre e você pode seguir em frente quando terminarem. Nos
Jogos, as pessoas sentam-se em grupos de 20 e dão feedback direto umas às
outras. A crença fundamental é que a exposição implacável à verdade é o melhor
caminho para a empatia, o crescimento e a felicidade.
Os jogos podem ser barulhentos. O vocabulário às vezes é cru. Um único
aluno pode ser o foco de vários colegas por 15 a 20
minutos sem parar. Os colegas apresentam evidências de que você agiu de

forma desonesta, manipuladora, preguiçosa, egoísta ou arrogante.
Há pouca ênfase na entrega diplomática da mensagem. Em vez disso,
os pares concentram-se em ajudar os indivíduos a aprenderem a “jogar o jogo”.
Aceitar o jogo significa, em essência, aprender a ouvir de forma não defensiva.
Os alunos mais velhos aconselham você a “apenas ouvir. Depois coloque tudo
em um saco e leve para o travesseiro esta noite. Lá você pode decidir o que é
ouro e o que é lixo.”
Agora, por favor, entenda, não estamos falando sobre os Jogos para isentá-
lo de sua responsabilidade de transmitir mensagens de maneira respeitosa. Tudo
o que você aprendeu neste livro exige o oposto.
A Other Side Academy tem a sua própria lógica para explicar por que esta
população única neste ambiente único pode beneficiar desta abordagem
única. Mas quer você concorde ou discorde do raciocínio, há algo
surpreendente que podemos aprender com o que acontece com aqueles que
aprendem não apenas a participar, mas a prosperar neste tipo de fórum.
Não é novidade que os alunos mais novos não aceitam muito bem os jogos.
Eles se afastam, negam ou atacam aqueles que lhes dizem coisas que não
querem ouvir. Mas isso muda rapidamente. Eles logo aprendem a deixar os
outros dizerem o que quiserem, da maneira que quiserem. Eles descobrem que
são a única fonte segura de seu próprio senso de segurança e valor. Essa
descoberta é libertadora. Eles param de culpar o mundo pelo que sentem e
se tornam responsáveis por sua própria serenidade.
Falando metaforicamente, eles aprendem a retomar a caneta.

Pense na sua caneta como o poder de definir o seu valor. Quando você
segura sua caneta, você é o autor dos termos. O seu valor é intrínseco a você?
É sobre sua aparência? Depende de quanto você conquista, de quantas
pessoas o admiram ou se uma determinada pessoa retribui seu amor?
Você nasce com sua caneta firmemente em suas mãos. Os bebês não
preocupar-se com as opiniões dos outros. Não precisamos de garantias de
algo que parece inquestionável. Não importa para nós que a vovó desejasse
que fôssemos mais parecidos com ela, que o tio teria gostado mais de nós se
tivéssemos olhos castanhos, ou que a nossa irmã mais velha quisesse
que sejamos uma menina. Mas isso muda à medida que crescemos. À medida que nos
tornamos mais conscientes das emoções e julgamentos daqueles que nos rodeiam, uma
linha é ultrapassada. Já não recorremos aos outros simplesmente em busca de ajuda,
informação ou companheirismo – coisas que eles estão qualificados para nos
oferecer. Sem perceber, entregamos-lhes a nossa caneta.
Quem segura sua caneta pode redigir os termos do seu bem estar. Alguns dias
você está em plena posse de sua caneta. Algumas pessoas gostam de você.
Algumas pessoas não. Algumas coisas vão bem. Alguns vão mal. Mas a sua segurança
pessoal não vem da opinião que os outros têm sobre você; vem de um senso
inato de seu valor duradouro. Seu estoque psicológico não aumenta e diminui com
base no fato de alguém rir de sua piada. Você tem sua caneta.
Mas então, um dia, uma mudança sutil acontece sem a sua consciência.
Você faz uma apresentação que arrasa totalmente. As pessoas acenam com a cabeça
quando deveriam acenar. Eles rabiscam notas sobre todos os seus insights importantes. E
no final, um colega com quem você nunca conversou lhe diz que foi a melhor proposta de
projeto que ele já viu. Isso é bom. Muito bom. O comitê se reúne e aprova sua
proposta. Isso é ainda melhor. Então seu chefe o chama de lado e diz: “Tenho grandes
planos para você. Vamos conversar amanhã." Você olha para baixo e vê que sua caneta
desapareceu. Você sabe que está circulando por aí em algum lugar. Mas quem se importa?
A vida é boa.
Uma mudança acontece quando não olhamos mais para os outros apenas
em busca de informações. Começamos a olhar para eles em busca de definição. Não
gostamos simplesmente da aprovação dos outros; Nos precisamos disto. A partir
desse momento ficamos fundamentalmente inseguros. Aqueles que possuem nossa caneta
agora controlam nosso bem-estar emocional. Por melhor que pareça hoje, o amanhã
agora está repleto de perigos. Parafraseando o pastor Cornelius Lindsey: Se você viver
de elogios, morrerá de críticas.
Às vezes entregamos nossas canetas impensadamente. Não percebemos o momento
em que nosso centro de gravidade muda. Nós nos inclinamos muito para a frente e
deixamos de gostar de elogios e passamos a precisar dele. Às vezes fazemos isso com uma
esperança ingênua de que as evidências externas cuidarão melhor de nós do que nós
mesmos. E outras vezes é apenas uma solução rápida. Não estamos dispostos a fazer o
trabalho necessário para nos firmarmos, preferindo
em vez disso, confie na aprovação. Depois, uma ou duas conversas cruciais nos
lembram que esse modo de vida nos torna fundamentalmente instáveis.
A maneira como você recebe o feedback tem mais a ver com a localização do
sua caneta do que o conteúdo da mensagem.
O ENIGMA DO FEEDBACK
Depois de observar os alunos do TOSA se tornarem mestres em receber
feedback, começamos a entender um quebra-cabeça em nossos próprios dados.
Para ajudá-lo a avaliar o que nos deixou perplexos, leia esta lista de algumas
das mensagens de “feedback difícil” que as pessoas relataram ter recebido.
Em seguida, classifique-os com base no que você acha que foi menos ou
mais doloroso de ouvir, conforme relatado pelos sujeitos.
• “Você é venenoso e venenoso.” • “Você
inicia uma conversa no meio. Você não pergunta às pessoas se elas têm
tempo; você apenas se envolve quando for conveniente para você.”
• “Você é uma pessoa má. Você é um ladrão. Você é uma escória.
• “Quando você perde a paciência, os outros podem se sentir menos

respeitados.”
• “Você precisa olhar profundamente para si mesmo e descobrir e

elimine suas deficiências.”
Pedimos a centenas de pessoas que realizassem esta tarefa. A classificação

mais comum é:
1. “Você inicia uma conversa no meio. Você não pergunta às pessoas se

elas têm tempo; você apenas se envolve quando for conveniente para você.”
2. “Quando você perde a paciência, os outros podem se sentir menos

respeitados.”
3. “Você precisa olhar profundamente para si mesmo e descobrir e

4. “Você é venenoso e venenoso.”

5. “Você é uma pessoa má. Você é um ladrão. Você é uma escória.
Observe que, ao classificar dessa maneira, você faz uma suposição

tácita. A classificação é baseada na magnitude da mensagem.
Presumimos que críticas menores a comportamentos facilmente modificáveis
prejudicariam muito menos do que julgamentos importantes sobre falhas profundas de caráter.
Não temos dúvidas de que ser chamado de “escória do mal” causaria cicatrizes
profundas, ao passo que ouvir “Você começa uma conversa no meio” seria como
um corte de papel. É esta crença que nos distrai do trabalho necessário para separar
o julgamento dos outros do nosso valor.
Aqui está a classificação real com base em relatórios de nossos assuntos de (a)
quanto a mensagem doeu e (b) quanto tempo durou a dor:
1. “Você inicia uma conversa no meio. Você não pergunta às pessoas se elas
têm tempo; você apenas se envolve quando for conveniente para você.”
1. “Quando você perde a paciência, os outros podem se sentir menos

respeitados.”
1. “Você precisa olhar profundamente para si mesmo e descobrir e

1. “Você é venenoso e venenoso.”
1. “Você é uma pessoa má. Você é um ladrão. Você é uma escória.
Eles foram todos igualmente, subjetivamente, prejudiciais. Nem o conteúdo nem

a entrega previram a magnitude do dano! Claramente, algo mais estava em jogo.
DE VOLTA À ACADEMIA DO OUTRO LADO
Nosso tempo na TOSA nos ajudou a ver, mais uma vez, que a forma como você
se sente em relação ao feedback tem a ver com quem segura a caneta, não com o que
ou como as coisas são ditas. O próprio fato de pensarmos que o conteúdo ou o
design do feedback determina como nos sentiremos é problema nosso.
É sexta-feira à noite. O jogo é sobre Marlin, um ex-viciado e ex-aluno da prisão
de 55 anos que parece um marinheiro desgastado. Quando em repouso, seu rosto fica
mal-humorado. Está na TOSA há três
anos. Quando ele chegou, ele estava emocionalmente frágil. A menor crítica
ou sugestão de desaprovação o levava a um discurso irado.
Ele foi criticado incansavelmente por ser rude, egocêntrico e defensivo. Mas
isso foi então.
Ele agora é capataz da The Other Side Builders. Um dos alunos mais novos
que trabalha com ele traz-lhe um jogo a todo vapor: “Você é um maníaco por
controle, Marlin. Eu não sou um idiota. Tenho experiência em construção. Eu sei
como fazer as coisas. Mas não importa se do meu jeito funcionaria; tem que ser do
seu jeito! Você sente algum tipo de emoção em manter todos nós sob seu controle?
Por que você não pode me deixar fazer do meu jeito às vezes?
Marlin absorve tudo. Ele se senta confortavelmente com os braços e as

pernas relaxados. Ele olha calmamente para o aluno mais novo enquanto expõe
sua reclamação. Conforme o aluno continua, o rosto de Marlin fica triste.
Quando seu colega termina, Marlin olha para baixo, respira fundo e diz: “Não pensei
em como você sentiu isso. Você tem razão. Isso é o que eu faço. Eu resolvo
isso."
Há três anos, Marlin temia a verdade e ansiava por aprovação. Hoje ele anseia
pela verdade e teme a aprovação. Ele aprendeu a manter a aprovação a uma
distância saudável – a tratá-la como informação, não como afirmação. Como isso
aconteceu?
DUAS PARTES DA CANETA

Ele aprendeu a retomar sua caneta.
Vamos elaborar um pouco a ideia da caneta. O feedback só dói quando
acreditamos que ameaça uma ou ambas as nossas necessidades psicológicas
mais fundamentais: segurança (segurança física, social ou material percebida) e
valor (um sentimento de respeito próprio, auto-estima ou autoconfiança).
Vamos ampliar a definição da caneta como o poder de definir o que precisamos

para garantir essas duas necessidades.
Primeiro, vamos nos concentrar na questão da segurança. Muitos alunos da TOSA cresceram
em condições de insegurança perpétua. Como resultado, eles acreditam que
a sua segurança está perpetuamente em risco e, mais importante,
que eles são incapazes de protegê-lo. Embora sua educação possa ter sido diferente
da deles, muitos de nós tivemos experiências que nos deixaram cautelosos em algumas
circunstâncias. Como resultado, entramos em algumas conversas sentindo uma apreensão
desnecessária.
À medida que crescemos até à idade adulta e ganhamos mais recursos para cuidar
de nós próprios, não conseguimos atualizar os nossos pressupostos sobre a nossa
segurança. E essas suposições controlam nossas vidas. Quando nosso chefe, nosso
companheiro de vida, nosso vizinho ou um passageiro de metrô começa a nos criticar,
reagimos emocionalmente desproporcionalmente ao risco real. Por que? Porque
equiparamos aprovação com segurança e desaprovação com perigo.
E não conseguimos atualizar a equação à medida que a nossa capacidade de
assumir a responsabilidade pela nossa segurança aumentou.
Quando nos tornamos adultos, a caneta é nossa. Somos responsáveis por
e capazes de cuidar de nós mesmos. É certo que há momentos em que o feedback
inclui ameaças financeiras (“Vou demitir você”), ameaças relacionais (“Vou deixar você”) ou
mesmo ameaças físicas (“Vou bater em você ”). Nestes casos, algum nível de medo é a
resposta certa. Mas a nossa análise dos 445 episódios relatados pelas pessoas no
nosso estudo mostrou que as ameaças imediatas são uma rara exceção. Na maioria dos
casos, é a nossa resposta defensiva, combativa ou ressentida ao feedback que nos
coloca em risco mais do que o próprio feedback. E uma das razões pelas quais nos
tornamos tão defensivos é que subestimamos a nossa capacidade de nos protegermos.
Você não fica com raiva quando está confiante. Você fica com raiva quando está
com medo.
Agora vamos falar sobre valor. Vamos começar com duas suposições:
1. Que aprender a verdade é um bem absoluto. Quanto mais verdade você souber,
melhor poderá navegar pela vida.
2. Que o feedback dos outros é pura verdade, pura falsidade ou alguma mistura das
duas. Geralmente é alguma mistura.
A resposta sensata ao feedback seria fazer o que os alunos do TOSA fazem:

colocar num saco, separar o que é verdade e descartar o resto.
Mas nós não. Em vez disso, seja verdadeiro, falso ou uma combinação, nós
reage a isso indiscriminadamente com mágoa, vergonha, medo ou raiva. Por que?
Porque vivemos com uma preocupação subjacente de que não somos dignos.
É o nosso medo de sermos inadequados, indignos de amor ou de valor que
torna as opiniões dos outros tão ameaçadoras. Quando outros seguram nossas
canetas, vivemos com um medo constante e persistente de sua desaprovação. O
feedback deles não é mais uma acusação ao nosso comportamento; é uma auditoria
do nosso valor.
Quando entregamos a nossa caneta, abdicamos simultaneamente da
responsabilidade de definir os termos do nosso próprio valor. Paramos de gerar
sentimentos de valor e começamos a procurá-los. E essa busca perpetua nossos
sentimentos de insegurança.
Vivemos realmente num mundo tão frágil que uma única pedra verbal pode
derrubá-lo? Não até perdermos o controle da nossa caneta.
A CURA DO FEEDBACK
Os alunos da TOSA tornam-se mestres em receber feedback. Não é incomum
ouvir estudantes mais velhos reclamarem que “já faz muito tempo que não vejo um
jogo difícil. Não quero que outros parem de me ajudar a crescer.” Quatro ferramentas
os ajudam a progredir de se sentirem definidos pelo feedback para se
tornarem beneficiários dele. Essas ferramentas os redirecionam para dentro, e não para
fora, para garantir sua segurança e valor.
As ferramentas formam a sigla CURE.
1. Recolha-se. Respirar profunda e lentamente lembra que você está seguro.

Sinaliza que você não precisa se preparar para a defesa física.
Estar atento aos seus sentimentos também ajuda. Faça o possível para nomeá-
los conforme você os sente.
Nomeá-los ajuda a colocar um pouco de luz entre você e as emoções. Você
está magoado, assustado, envergonhado, envergonhado? Se você
consegue pensar sobre o que está sentindo, ganha mais poder sobre o
sentimento. Além disso, identificar, examinar e criticar as histórias que levaram
aos seus sentimentos pode ajudar (ver Capítulo 5). Alguns alunos se
recompõem conectando-se conscientemente com verdades reconfortantes,
por exemplo, repetindo uma afirmação como: “Isso não pode me machucar.
Estou seguro” ou “Se eu fizesse um
erro, isso não significa que eu seja um erro.” Marlin retomou sua caneta e
também escreveu os termos de seu próprio valor: “Tenho um valor
infinito, intrínseco e eterno. Nem meu passado nem as opiniões dos outros
me definem. Meu valor está no meu potencial e nas minhas escolhas.”
Conectar-se a essas ideias durante os Jogos o ancora. Alguns que
acreditam em um poder superior também consideram a oração útil para
se conectar com a garantia de seu valor.
2. Entenda. Ser curioso. Faça perguntas e pergunte

exemplos. E então apenas ouça. Como aprendemos no capítulo anterior,
a curiosidade pode inocular você contra a atitude defensiva.
Focar na compreensão ajuda a interromper nossa tendência à
personalização. É difícil se culpar quando você está ocupado resolvendo
um quebra-cabeça. O melhor “quebra-cabeça da curiosidade” é responder
à pergunta “Por que uma pessoa razoável, racional e decente diria
o que está dizendo?” Desapegue-se do que está sendo dito como se
estivesse sendo dito sobre uma terceira pessoa. Isso o ajudará a
evitar a necessidade de avaliar o que está ouvindo. Simplesmente aja
como um bom repórter tentando entender a história.
3. Recupere. Às vezes é melhor neste momento pedir um tempo

fora. Sentimentos de controle trazem sentimentos de segurança. E você
recupera a sensação de controle quando exerce seu direito de
responder quando estiver realmente pronto. Explique que você deseja
algum tempo para refletir e responderá quando tiver oportunidade.
Assim como os alunos do TOSA, separe as tarefas de coleta e
triagem. Coloque tudo em um saco e resolva depois. Dê a si mesmo
permissão para sentir e se recuperar da experiência antes de fazer
qualquer avaliação do que ouviu. Na TOSA, os alunos às vezes
simplesmente dizem: “Vou dar uma olhada nisso”. Eles não concordam.
Eles não discordam. Eles simplesmente prometem olhar
sinceramente para o que lhes foi dito em sua própria linha do tempo.
Eles o colocam no poço do significado e o deixam marinar até que estejam
em plena posse de suas canetas. Você pode encerrar um episódio
desafiador simplesmente dizendo: “É importante para mim que eu
acerte. Preciso de um tempo. E eu voltarei para você para deixar você
sei de onde eu saio. Em seguida, use quaisquer práticas que funcionem

para você se reconectar com uma sensação de segurança e valor.
4. Envolva-se. Examine o que lhe foi dito. Se você fez um bom trabalho ao
restabelecer os sentimentos de segurança e valor, procurará a verdade
em vez de criar falhas defensivas no feedback. Peneire o saco/piscina de
significado. Mesmo que seja 95% lixo e 5% ouro, procure o ouro. Quase
sempre há pelo menos um fundo de verdade no que as pessoas estão lhe
dizendo. Vasculhe a mensagem até encontrá-la. Depois, se for apropriado,
reencontre a pessoa que compartilhou o feedback e reconheça o que
ouviu, o que aceita e o que se compromete a fazer.
Às vezes, isso pode significar compartilhar sua visão das coisas. Se você
estiver fazendo isso sem necessidade secreta de aprovação, não precisará
ficar na defensiva ou combativo.
Hoje Marlin se comporta com uma confiança fácil. Ele se reencontra com
pais e irmãos com quem esteve em guerra por 30 anos. Ao longo de 3 anos ele
participou de 300 Jogos. Isso é muito feedback. Mas o que Marlin aprendeu é que a
forma como ele respondia ao feedback era mais importante do que o feedback em
si. Ele veio ver os Jogos e não gostou nada como um lembrete de que tinha um
trabalho interno a fazer. Ao aprender a ser o administrador de sua própria segurança
e valor, ele cultivou uma paz que mudou tudo.
Acontece que a miséria que sentimos quando “feedsmacked” é um

sintoma de um problema muito mais profundo. Aqueles que reconhecem e
abordam esta questão mais profunda não apenas melhoram nestas
Conversas Cruciais; eles ficam mais bem equipados para todas as
vicissitudes da vida.
RESUMO: RETIRE SUA CANETA

Quando você estiver reagindo a um feedback difícil, lembre-se de que sua reação
está em grande parte sob seu controle. “Retome sua caneta”, tomando medidas para
garantir sua segurança e afirmar seu valor. Em seguida, use quatro habilidades
para gerenciar como você aborda as informações que outras pessoas compartilham:
1. Recolha-se. Respire profundamente, nomeie suas emoções e apresente-se com

verdades reconfortantes que estabelecem sua segurança e valor.
2. Entenda. Ser curioso. Faça perguntas e pergunte

exemplos. E então apenas ouça. Desapegue-se do que está sendo dito como
se estivesse sendo dito sobre uma terceira pessoa.
3. Recupere. Faça uma pausa, se necessário, para se recuperar emocionalmente

e processar o que você ouviu.
4. Envolva-se. Examine o que lhe foi dito. Procure a verdade em vez de criar
falhas defensivas no feedback. Se for apropriado, interaja novamente com a
pessoa que compartilhou o feedback e reconheça o que você ouviu, o
que aceita e o que se compromete a fazer. Se necessário, compartilhe sua visão
das coisas de uma forma não combativa.
PARTE III
COMO TERMINAR
As habilidades para encerrar uma conversa crucial são aparentemente

simples. A maioria das pessoas sabe que deveria fazê-las. Eles simplesmente
não fazem isso. E pagam caro pela sua omissão.
Não cometa o erro de encobri-los porque parecem
tão óbvio. Eles são um excelente exemplo de onde o “bom senso” não é
“prática comum”. A aplicação consistente dessas habilidades o ajudará a evitar
uma enorme quantidade de limpezas evitáveis que inevitavelmente
resultam de expectativas violadas e memórias divergentes.
As habilidades do Capítulo 11, “Passar à Ação”, garantirão que você tenha

expectativas claras sobre como as decisões serão tomadas e sobre quem fará o
quê ao seguir sua Conversa Crucial.
Não fazer nada está no poder de todo homem.
—SAMUEL JOHNSON
11
PASSE PARA A AÇÃO
Como transformar conversas cruciais em ações e resultados
Até este ponto, sugerimos que dar mais significado ao pool ajuda no diálogo. Para
encorajar esse fluxo livre de significado, compartilhamos as habilidades que aprendemos
observando pessoas com talento para o diálogo. Até agora, se você seguiu alguns ou
todos esses conselhos, você está andando por aí com piscinas cheias. As pessoas que
andam perto de você devem ouvir o barulho.
É hora de adicionarmos duas habilidades finais. Tendo mais significado na piscina,

mesmo possuí-lo em conjunto não garante que todos concordemos sobre o que
faremos com o significado. Muitas vezes não conseguimos converter as ideias em
ação por dois motivos:
• Temos expectativas pouco claras sobre como as decisões serão

feito.
• Fazemos um mau trabalho ao agir de acordo com as decisões que tomamos.
Isso pode ser perigoso. Na verdade, quando as pessoas passam da adição de

significado ao conjunto para a ação, é o momento ideal para o surgimento de novos
desafios.
DIÁLOGO NÃO É TOMADA DE DECISÕES

Os dois momentos mais arriscados nas Conversas Cruciais tendem a ser no
início e no final. O começo é arriscado porque você tem que encontrar uma
maneira de criar segurança, caso contrário as coisas dão errado. O final é
arriscado porque se você não tiver cuidado ao esclarecer a conclusão e
as decisões que fluem de seu reservatório de significado compartilhado, poderá se
deparar com expectativas violadas mais tarde. Isso pode acontecer de duas
maneiras.
Como as decisões serão tomadas? Primeiro, as pessoas podem não

compreender como as decisões serão tomadas. Por exemplo, Cara está irritada.
Rene acabou de encaminhar para ela um e-mail de confirmação para um cruzeiro
de três dias; o e-mail agradece pela reserva e pelo depósito de US$ 500 que
ele pagou para garantir um upgrade para uma suíte externa.
Há uma semana, eles tiveram uma conversa crucial sobre planos de
férias. Ambos expressaram seus pontos de vista e preferências com respeito e
franqueza. Não foi fácil, mas no final eles decidiram que um cruzeiro combinava
muito bem com ambos. E mesmo assim agora Cara está chateada. René está
perplexo; ele pensou que Cara ficaria em êxtase.
Cara concordou em princípio com um cruzeiro. Ela não concordou com este
cruzeiro em particular. René achou que qualquer cruzeiro seria bom e tomou
uma decisão por conta própria. Divirta-se no cruzeiro, René.
Será que algum dia vamos decidir? O segundo problema com a tomada de
decisão ocorre quando nenhuma decisão é tomada. Conversas cruciais são
difíceis. No momento em que navegamos com sucesso até o final de um deles,
muitas vezes ficamos tão incrivelmente aliviados por termos conseguido que
terminamos de forma simples e rápida com uma expressão sincera de
gratidão: “Obrigado. Estou muito feliz por podermos ter essa conversa. Saímos nos
sentindo melhor porque, ei, ninguém chorou e ninguém gritou.
Marque um na coluna de vitórias. Mas porque não esclarecemos o nosso
entendimento ou solidificamos as decisões, as ideias escapam e se dissipam, ou
as pessoas não conseguem descobrir o que fazer com elas.
DECIDA COMO DECIDIR

Podemos resolver ambos os problemas se, antes de tomar uma decisão, as

pessoas envolvidas decidirem como decidir. Não permita que as pessoas
presumam que diálogo é tomada de decisão. O diálogo é um processo para reunir
todos os significados relevantes em um conjunto compartilhado. Esse
processo, é claro, envolve todos. Contudo, permitir – e até mesmo encorajar –
as pessoas a partilharem o que querem dizer não significa que tenham a
garantia de participar na tomada de todas as decisões. Para evitar expectativas
violadas, separe o diálogo da tomada de decisões. Deixe claro como as decisões
serão tomadas – quem estará envolvido e por quê.
Quando a linha de autoridade é clara. Quando você está em uma posição

de autoridade, você decide qual método de tomada de decisão usará.
Gestores e pais, por exemplo, decidem como decidir. Faz parte de sua
responsabilidade como líderes. Por exemplo, os vice-presidentes não pedem aos
funcionários horistas que decidam sobre alterações de preços ou linhas de
produtos. Esse é o trabalho dos líderes. Os pais não pedem aos filhos
pequenos que escolham o dispositivo de segurança de sua casa ou que
definam a hora de dormir. Esse é o trabalho dos pais. É claro que tanto os
líderes como os pais transferem mais decisões para os seus subordinados
directos e para os filhos quando estes justificam a responsabilidade, mas
ainda é a figura de autoridade quem decide que método de tomada de decisão
utilizar. Decidir quais decisões entregar e quando fazê-lo faz parte de sua administração.
Quando a linha de autoridade não está clara. Quando não existe uma linha
clara de autoridade, decidir como decidir pode ser bastante difícil. Por
exemplo, considere uma conversa que você teve com a professora de sua
filha. A professora sugeriu que você segurasse seu filho. Você não tem
certeza. Mas de quem é essa escolha, afinal? Quem decide de quem é a
escolha? Todos têm uma palavra a dizer e depois um voto?
É responsabilidade dos funcionários da escola, então eles escolhem? Dado que
os pais têm a responsabilidade final, deverão consultar os especialistas apropriados
e depois decidir? Existe pelo menos uma resposta clara para esta pergunta difícil?
Um caso como este é preparado manualmente para o diálogo. Todos os

participantes precisam de colocar o seu significado no conjunto – incluindo
as suas opiniões sobre quem deve fazer a escolha final. Isso faz parte do significado
você precisa discutir. Se você não falar abertamente sobre quem decide e por quê, e se suas
opiniões variarem muito, é provável que você acabe em uma batalha acalorada que
só poderá ser resolvida em tribunal. Se forem mal tratados, é exatamente aí que esses
tipos de problemas são resolvidos: a família Jones versus o distrito escolar de Happy
Valley.
Então, o que uma pessoa deve fazer? Fale abertamente sobre as habilidades do seu filho
e interesses , bem como sobre como será feita a escolha final.
Não mencione advogados ou processos judiciais em seus comentários iniciais; isto apenas
reduz a segurança e cria um clima adversário. Seu objetivo é ter uma discussão aberta,
honesta e saudável sobre uma criança, e não exercer sua influência, fazer ameaças ou de
alguma forma bater nos educadores.
Ouça as opiniões dos especialistas disponíveis e discuta como e por que os especialistas
devem estar envolvidos. Quando a autoridade para tomar decisões não estiver clara, use suas
melhores habilidades de diálogo para dar sentido ao conjunto.
Decidam em conjunto como decidir.
Os quatro métodos de tomada de decisão

Quando você está decidindo como decidir, é útil ter uma maneira de falar sobre as opções de
tomada de decisão disponíveis. Existem quatro maneiras comuns de tomar decisões: comandar,
consultar, votar e consenso.
Estas quatro opções representam graus crescentes de envolvimento.
O aumento do envolvimento traz o benefício de um maior compromisso, mas também a
maldição da diminuição da eficiência na tomada de decisões. Então, como você decide quem
decide? Pessoas experientes escolhem qualquer um desses quatro métodos de tomada de
decisão que melhor se adapte às suas circunstâncias específicas.
Comando
Vamos começar com decisões que são tomadas sem qualquer envolvimento. Isso
acontece de três maneiras. Ou tomamos decisões autónomas dentro da nossa área de
responsabilidade, ou forças externas impõem-nos exigências (exigências que não nos
deixam margem de manobra), ou entregamos as decisões a outros e depois seguimos
o seu exemplo.
Na realidade, a maioria das decisões na vida são decisões de comando. Nós ou
outros escrevem o e-mail, aprovam o pedido de compra ou elaboram a

apresentação. O mundo pararia se envolver outras pessoas se tornasse
uma norma e não uma exceção.
Quando você é o chefe, você toma uma série de decisões de comando por
pura eficiência. E isso é como deve ser. A chave para ser um líder eficaz é saber
quais decisões vale a pena desacelerar para permitir algum nível de envolvimento
na forma de consulta, votação ou tomada de decisão por consenso.
No caso de forças externas, os clientes definem os preços, as agências

impõem padrões de segurança e outros órgãos governamentais simplesmente
nos entregam exigências. Por mais que os funcionários gostem de pensar que
seus chefes estão sentados fazendo escolhas, na maioria das vezes eles
estão simplesmente repassando as exigências das circunstâncias. Estas são
decisões de comando. Com decisões de comando externo, não é nossa
função decidir o que fazer. É nosso trabalho decidir como fazê-lo funcionar.
No caso de passarmos as decisões a outros, decidimos que esta é uma
questão de tão baixo risco que não nos importamos o suficiente para participar ou
que confiamos completamente na capacidade do delegado para tomar a
decisão certa. Mais envolvimento não acrescenta nada. Em equipes fortes e em
ótimos relacionamentos, muitas decisões são tomadas entregando a escolha final
a alguém em quem confiamos para tomar uma boa decisão. Não queremos perder
tempo e entregar com prazer a decisão aos outros.
Consultar
Consultoria é um processo pelo qual os tomadores de decisão convidam
outras pessoas para influenciá-los antes de fazerem sua escolha. Você pode
consultar especialistas, uma população representativa ou até mesmo qualquer
pessoa que queira opinar. A consultoria pode ser uma forma eficiente de obter
ideias e apoio sem atrapalhar o processo de tomada de decisão. Pelo menos não
muito. Líderes, pais e até casais sábios freqüentemente tomam decisões
dessa maneira. Reúnem ideias, avaliam opções, fazem uma escolha e depois
informam a população em geral.
Voto
A votação é mais adequada para situações em que a eficiência é o valor mais

alto – e você está selecionando entre uma série de boas opções.
Os membros da equipe percebem que podem não conseguir a primeira escolha,
mas, francamente, não querem perder tempo falando sobre o assunto até a morte.
Eles podem discutir opções por um tempo e depois pedir uma votação. Ao enfrentar
várias opções decentes, votar economiza muito tempo, mas nunca deve ser usado
quando os membros da equipe não concordam em apoiar qualquer decisão
tomada. Nestes casos, é necessário consenso.
Consenso
Este método pode ser uma grande bênção e uma maldição frustrante.
Consenso significa que você fala até que todos concordem honestamente com
uma decisão. Este método pode produzir uma tremenda unidade e decisões
de alta qualidade. Se mal aplicado, também pode ser uma terrível perda de
tempo. Deve ser usado apenas com (1) questões de alto risco e complexas ou (2)
questões em que todos devem absolutamente apoiar a escolha final.
Quatro questões importantes

Ao escolher entre os quatro métodos de tomada de decisão, considere as
seguintes questões:
1. Quem se importa? Determine quem realmente deseja estar envolvido na

decisão, juntamente com aqueles que serão afetados. Estes são os seus
candidatos ao envolvimento. Não envolva pessoas que não se importam.
2. Quem sabe? Identifique quem tem o conhecimento que você precisa

tome a melhor decisão. Incentive essas pessoas a participar.
Tente não envolver pessoas que não contribuam com informações novas.
3. Quem deve concordar? Pense naqueles cuja cooperação você pode

precisar na forma de autoridade ou influência em qualquer
decisão que você possa tomar. É melhor envolver essas pessoas do que
surpreendê-las e depois sofrer a sua resistência aberta.
4. Quantas pessoas vale a pena envolver? Seu objetivo deve ser envolver o
menor número de pessoas e ao mesmo tempo considerar a
qualidade da decisão, juntamente com o apoio que as pessoas lhe darão.
Pergunte: “Temos pessoas suficientes para fazer uma boa escolha? Terão
outros de estar envolvidos para obterem o seu compromisso?”
Diga isso em voz alta

Depois de considerar suas opções e decidir como decidir, certifique-se de
adicionar esse significado crítico ao conjunto. Isto pode parecer óbvio, mas ficamos
maravilhados com a frequência com que é esquecido. Por exemplo, você tem que
tomar uma decisão importante sobre os principais recursos de um novo produto. Você
deseja obter muitos significados de vários especialistas. Você envia um convite de
reunião para “discutir novos recursos do produto”. A discussão é robusta. Você
termina a reunião com um consenso bastante claro entre os especialistas
reunidos. Em seguida, você analisa algumas pesquisas de mercado, obtém
feedback da equipe financeira e faz alguns testes limitados com clientes. Você absorve
todas essas informações e então toma uma decisão. Sua decisão.
Esta é uma decisão clássica de consulta e você se sente muito bem com isso.
Até você enviar o e-mail para o grupo inicial descrevendo os recursos do produto
que você escolheu. Em poucos minutos, sua caixa de entrada é inundada com
respostas frustradas. A essência disso? “Por que você se preocupou em nos envolver
se você iria fazer o que quisesse de qualquer maneira?”
O que aconteceu aqui? Bem, você foi para a reunião inicial

sabendo que isso seria uma decisão de consulta. Os membros do grupo se
reuniram, ouviram você pedir sua opinião e presumiram que esta seria uma decisão de
consenso. Este é um equívoco bastante compreensível e francamente comum,
especialmente quando você está lidando com decisões de consulta versus decisões
de consenso. Também é fácil de evitar.
Depois de decidir como você decidirá, certifique-se de que todos saibam.
Pode ser tão simples quanto dizer: “Sua opinião é fundamental aqui. E esteja
ciente de que esta é uma decisão de consulta. Vou levar sua opinião junto
com a dos outros e tomar a decisão.”

Ou “Gostaria que esta fosse uma decisão consensual. Mas precisamos tomar
a decisão hoje e só temos uma hora para esta reunião.
Se conseguirmos chegar a um consenso nesse período, ótimo. Caso contrário,
aceitarei todas as suas opiniões e tomarei a decisão final.”
E você? Este é um ótimo exercício para equipes ou casais, especialmente

aqueles que estão frustrados com a tomada de decisões. Faça uma lista de algumas
das decisões importantes que estão sendo tomadas na equipe ou no
relacionamento. Em seguida, discuta como cada decisão é tomada atualmente e
como cada uma deve ser tomada – usando as quatro questões importantes. Depois
de discutir cada decisão, decida como você tomará decisões no futuro. Uma
conversa crucial sobre suas práticas de tomada de decisão pode resolver muitos
problemas frustrantes.
FAÇA ATRIBUIÇÕES - COLOQUE AS DECISÕES EM AÇÃO
Toda Conversa Crucial precisa terminar com uma decisão? Não necessariamente.
Se nosso objetivo em uma conversa é desvencilhar-nos e melhorar nossos
resultados, então sim, na maioria das vezes precisaremos terminar com uma
decisão – o que será diferente por causa dessa conversa?
Mas às vezes enchemos a piscina com tantos significados novos que podemos
não estar prontos para tomar uma decisão no final da conversa. E
tudo bem. Embora uma conversa não precise necessariamente terminar
com uma decisão, ela deve sempre terminar com um compromisso. Pode ser um
compromisso de mudar ou agir. Ou pode ser um compromisso, simples mas sincero,
de refletir sobre o novo significado que foi partilhado.
Ao encerrar suas conversas com compromissos, certifique-se de considerar os

quatro elementos a seguir (às vezes abreviados para a sigla WWWF):
• Quem?
• Faz o quê?
• Até quando?
• Como você fará o acompanhamento?
Quem?
Para citar um provérbio inglês: “O assunto de todo mundo não é da conta de

ninguém”. Se você não atribuir uma tarefa real a uma pessoa real, há uma
boa chance de que nada resultará de todo o trabalho que você realizou para tomar
uma decisão.
Quando chegar a hora de distribuir as tarefas, lembre-se de que não existe
“nós”. “Nós”, quando se trata de atribuições, na verdade significa “não eu”.
É código. Mesmo quando os indivíduos não estão a tentar esquivar-
se a uma tarefa, o termo “nós” pode levá-los a acreditar que outros estão a
assumir a responsabilidade.
Atribua um nome a cada responsabilidade. Isto se aplica em casa como
bem como no trabalho. Se você estiver dividindo as tarefas domésticas,
certifique-se de ter uma pessoa específica para cuidar de cada tarefa. Ou seja,
se você designar duas ou três pessoas para assumir uma tarefa, indique uma delas
como responsável. Caso contrário, qualquer sentido de responsabilidade será
perdido numa enxurrada de acusações posteriores.
Faz o que?
Certifique-se de especificar os resultados exatos que você tem em mente.

Quanto mais confusas forem as expectativas, maior será a probabilidade de decepção.
Por exemplo, o excêntrico empresário Howard Hughes designou certa vez
uma equipe de engenheiros para projetar e construir o primeiro carro movido a
vapor do mundo. Ao compartilhar seu sonho de um veículo que pudesse funcionar
com água aquecida, ele praticamente não lhes deu nenhuma orientação.
Após vários anos de trabalho intenso, os engenheiros produziram com
sucesso o primeiro protótipo, passando dezenas de tubos pela carroceria do carro
– resolvendo assim o problema de onde colocar toda a água necessária para
fazer funcionar um carro movido a vapor. O veículo era essencialmente um
radiador gigante.
Quando Hughes perguntou aos engenheiros o que aconteceria se o carro
sofresse um acidente, eles explicaram nervosamente que os passageiros seriam
cozidos vivos, como lagostas em uma panela. Hughes estava tão chateado em
o que a equipe descobriu foi que ele insistiu que o cortassem em pedaços não
maiores que sete centímetros. Esse foi o fim do projeto.
Aprenda com Hughes. Quando você concorda com uma tarefa pela primeira vez,
esclareça antecipadamente as condições limite do que você deseja. Por
exemplo, “Quero um carro movido a vapor que seja pelo menos tão seguro,
econômico e rico em recursos quanto os carros movidos a petróleo”. Os
casais enfrentam problemas nesta área quando uma das partes não quer reservar
um tempo para pensar cuidadosamente sobre os “resultados” e, mais tarde, fica
chateado porque seus desejos não declarados não foram atendidos.
Você já remodelou um quarto com uma pessoa querida? Então você sabe do que
estamos falando. É melhor gastar tempo esclarecendo exatamente o que você
deseja, em vez de desperdiçar recursos e ferir sentimentos no final.
Para ajudar a esclarecer as entregas, use Contraste. Se você viu pessoas

entender mal uma tarefa do passado, explique o erro comum como um
exemplo do que você não quer. Se possível, aponte exemplos físicos. Em vez
de falar de forma abstrata, traga um protótipo ou amostra. Aprendemos esse truque
específico ao contratar um cenógrafo. O renomado designer falou em
vagos lugares-comuns sobre o que iria entregar, e isso nos pareceu ótimo. “Vou
fazer para você um ambiente de escritório moderno e aberto que pode se
transformar facilmente em uma aparência industrial”, ele cantava
enquanto agitava as mãos em gestos sugestivos. Dezenas de milhares de dólares
depois, ele entregou algo que parecia mais típico de Star Trek do que do Vale do
Silício. Tivemos que recomeçar do zero. Daquele dia em diante, aprendemos a
apontar fotos e falar sobre o que queremos e o que não queremos: “Não use
móveis, cores, itens decorativos ou materiais que não sejam familiares aos
funcionários da Fortune 500” e “Faça com que se assemelhe à meia dúzia
de looks típicos dessas fotos.” Quanto mais clara for a imagem do resultado, menor
será a probabilidade de você ter uma surpresa desagradável.
Até quando?
É chocante a frequência com que as pessoas deixam esse elemento
de fora de uma tarefa. Em vez de dar um prazo, as pessoas simplesmente
apontam para o pôr do sol de “algum dia”. Com prazos vagos ou tácitos, outros
surgem urgências e a tarefa vai para o fundo da pilha, onde logo é esquecida. Tarefas
sem prazo são muito melhores para produzir culpa do que estimular ações. Metas sem
prazos não são metas; são apenas instruções.
Como você fará o acompanhamento?
Sempre combine com que frequência e por qual método você fará o acompanhamento
da tarefa. Pode ser um simples e-mail confirmando a conclusão de um projeto. Pode
ser um relatório completo em uma reunião de equipe ou família.
Na maioria das vezes, tudo se resume a verificações do progresso ao longo do
caminho.
Na verdade, é bastante fácil incluir métodos de acompanhamento na
tarefa. Por exemplo: “Me ligue no meu celular quando terminar o dever de casa. Então
você pode brincar com os amigos. OK?"
Ou talvez você prefira confiar em marcos: “Avise-me quando concluir sua pesquisa
na biblioteca. Então vamos sentar e analisar as próximas etapas.” Os marcos, é claro,
devem estar vinculados a um prazo final: “Avise-me assim que concluir o
componente de pesquisa deste projeto. Você tem até a última semana de
novembro, mas se terminar mais cedo, me ligue.”
Lembre-se, se quiser que as pessoas se sintam responsáveis, você deve dar

lhes uma oportunidade de prestar contas. Crie uma expectativa de acompanhamento
em cada tarefa.
WWWF para quando for pessoal
Terminar uma conversa decidindo quem fará o quê, quando e como você fará o
acompanhamento parece bastante simples em um ambiente de grupo ou em nossa
vida profissional. Muitas organizações definiram estruturas de reunião projetadas
especificamente para capturar itens de ação e registrar decisões. Mas para muitos
de vocês que estão lendo este livro, nosso palpite é que vocês estão pensando, e
talvez tendo dificuldades, em uma Conversa Individual Crucial ou pessoal. Talvez
seja com um chefe, um colega ou um ente querido. É igualmente importante que você
termine essas conversas com um plano sobre quem fará o quê, quando e como você
fará o acompanhamento.
Caso contrário, você terá uma boa chance de ter a mesma conversa
repetidamente. Mas como fazer isso sem parecer ridiculamente burocrático?
Aqui estão três dicas para passar à ação no final de uma conversa pessoal.
Conversa crucial:
Primeiro, faça um resumo para compreensão. É sempre uma boa ideia
recapitular a conversa para ter certeza de que ambas as pessoas estão na
mesma página. Pode ser útil compartilhar por que você está resumindo.
Por exemplo: “Ótimo. Esta foi uma conversa muito útil e parece que estamos em
uma situação muito boa. Quero recapitular o que conversamos apenas para ter
certeza de que está tudo bem.”
Em segundo lugar, certifique-se de ter identificado uma ação. O que vai
mudou por causa dessa conversa? Novamente, pode ser útil compartilhar o
porquê disso: “Estou muito feliz por termos tido esta conversa. Sinto
que estamos indo em uma boa direção. E quero ter certeza de que estou claro
sobre o que cada um de nós precisa fazer de diferente no futuro. Em termos de
meus compromissos, eu irei. . .”
Finalmente, você precisa fazer um plano de acompanhamento. Ninguém é
perfeito e há uma chance razoavelmente boa de que alguém, talvez você, não
cumpra perfeitamente os compromissos que assumiu. Isso está ok. Afinal, isso
é ser humano. Mas você deseja ter um plano para fazer o acompanhamento,
para que possa detectar as coisas com antecedência e corrigi-las mais cedo.
Acompanhar um subordinado direto ou seu filho é uma coisa. Mas

como você acompanha seu chefe, um líder sênior ou um colega de longa
data? Pode ser útil pensar nisso mais como um plano de check-in do que como
um plano de check-up. Por exemplo: “Acho isso ótimo. Obrigado por dedicar seu
tempo para realmente se aprofundar nisso. Voltarei na próxima semana para uma
verificação rápida apenas para ter certeza de que, depois de termos tido
algum tempo para resolver isso, tudo ainda parece OK e no caminho certo para
nós dois.”
DOCUMENTE SEU TRABALHO

Mais uma vez, um provérbio vem à mente: “Um lápis cego vale seis mentes
perspicazes”. Não deixe seu trabalho duro na memória. Se você foi
Ao esforço para completar uma Conversa Crucial, não desperdice todo o significado
que você criou ao confiar em suas memórias. Anote os detalhes das conclusões,
decisões e atribuições. Lembre-se de registrar quem faz o quê e quando. Revise
suas anotações em momentos importantes (geralmente na próxima reunião) e
revise as tarefas.
Ao revisar o que deveria ser concluído, responsabilize as pessoas. Quando
alguém não cumpre uma promessa, é hora de dialogar. Discuta a questão utilizando
as competências do ESTADO que abordamos no Capítulo 8. Quando responsabilizamos
as pessoas, não só aumentamos a sua motivação e capacidade de cumprirem as
promessas, como também criamos uma cultura de integridade.
RESUMO: PASSAR PARA A AÇÃO
Transforme suas Conversas Cruciais bem-sucedidas em grandes decisões e ações

unidas, evitando as duas armadilhas de expectativas violadas e inação:
Decida como decidir

• Comando. As decisões são tomadas sem envolver outras pessoas.
• Consulte. A entrada é coletada do grupo e, em seguida, de um subconjunto

decide.
• Votar. Uma porcentagem acordada influencia a decisão.
• Consenso. Todos chegam a um acordo e depois apoiam a decisão

final.
Concluir claramente
• Determine quem faz o quê e quando.
• Deixe os resultados claros. • Defina um
horário de acompanhamento .
• Registre os compromissos e depois faça o acompanhamento.

• Finalmente, responsabilize as pessoas pelas suas promessas.

Boas palavras valem muito e custam pouco.
—GEORGE HERBERT
12
SIM MAS
Conselhos para casos difíceis
Ao nos reunirmos com treinadores da Crucial Conversations em todo o mundo, eles

relatam que, no final de uma aula, inevitavelmente há alguém que levanta a mão e diz
algo na forma de “Sim, mas. . .” Por exemplo, “Sim, mas meu chefe nunca responderia
assim!” ou “Sim, mas meu filho adolescente poderia ignorar um tsunami!” Outra
pergunta comum é “Sim, mas e se eu não estiver carregando meu manual de
treinamento comigo quando chegar o momento crucial?” Em suma, as pessoas podem
pensar numa dúzia de razões pelas quais as competências de que falámos não se
aplicam aos desafios que enfrentam.
Na verdade, as habilidades de diálogo que compartilhamos se aplicam a

praticamente qualquer problema que você possa imaginar. No entanto, como algumas
situações são mais difíceis do que outras, escolhemos alguns casos difíceis para
ilustrar a robustez do que você sabe agora. Reservaremos um momento para compartilhar
uma ou duas ideias sobre cada um.
ASSÉDIO SEXUAL OU OUTRO
“Sim, mas e se alguém não estiver me assediando descaradamente

ou algo assim, mas eu não gostar da maneira como estou sendo tratado? Como posso
trazer isso à tona sem fazer inimigos?
O ponto de perigo
Alguém está fazendo comentários ou gestos que você considera ofensivos.
A pessoa raramente faz isso e é sutil o suficiente para que você não tenha
certeza se o RH ou seu chefe podem ajudar. O que você pode fazer?
Nestas situações é fácil pensar que o agressor tem todo o poder. Parece
que as regras da sociedade educada fazem com que outros possam se comportar
de maneira inadequada e você acaba parecendo que está reagindo
exageradamente se tocar no assunto.
De um modo geral, a grande maioria destes problemas desaparece se
eles são discutidos de maneira privada, respeitosa e firme. Seu maior desafio
será a parte do respeito. Se você tolerar esse comportamento por muito tempo,
ficará inclinado a contar uma história de vilão cada vez mais poderosa sobre
o agressor. Isso aumentará suas emoções a ponto de você entrar com armas em
punho - mesmo que apenas por meio de sua linguagem corporal.
A solução
Conte o resto da história. Se você tolerou esse comportamento por muito tempo
antes de iniciar a conversa, confesse-o. Isto pode ajudá-lo a tratar o indivíduo como
uma pessoa razoável, racional e decente – mesmo que parte do seu
comportamento não se enquadre nesta descrição.
Quando você sente um certo respeito pela outra pessoa, você está
pronto para começar. Após estabelecer um Propósito Mútuo para a
troca, DECLARE seu caminho. Por exemplo:
(Estabeleça um propósito mútuo.) “Gostaria de falar sobre algo que

está atrapalhando meu trabalho com você. É uma questão difícil de
abordar, mas acho que isso nos ajudará a ser melhores companheiros
de equipe se eu o fizer. Tudo bem?
(DECLARAR meu caminho.) “Quando entro em seu escritório,

frequentemente seus olhos se movem dos meus para baixo. E
quando me sento ao seu lado no computador, às vezes você coloca
o braço nas costas da minha cadeira. Não sei se você sabe que
está fazendo essas coisas, então pensei em mencioná-las
porque elas enviam uma mensagem que me deixa desconfortável.
Como você vê isso?"
Se você puder ser respeitoso e reservado, mas firme nesta conversa, a

maioria dos comportamentos problemáticos cessará. E lembre-se, se o
comportamento ultrapassar os limites e a pessoa parecer
intencionalmente sexualmente agressiva, você deve entrar em contato com o RH
em vez de tentar uma conversa privada e perigosa. Além disso, se após uma
conversa como essa o comportamento persistir, envolva o RH para garantir
que seus direitos e segurança sejam protegidos.
UM CÔNJUGE EXCESSIVAMENTE SENSÍVEL
“Sim, mas o que você faz quando seu cônjuge é muito sensível?
Você tenta dar um feedback construtivo ao seu cônjuge, mas ele reage
com tanta força que você acaba ficando em silêncio.”
O ponto de perigo Muitas
vezes, os casais chegam a um acordo tácito durante o primeiro ano de

casamento, o que afeta a forma como se comunicam durante o resto do casamento.
Digamos que uma pessoa seja sensível e não aceite feedback ou que a outra
não o dê muito bem. De qualquer forma, eles concordam em não dizer nada um
ao outro. Eles vivem em silêncio. Os problemas têm que ser enormes antes de
serem discutidos.
A solução
Geralmente é um problema de não saber como DECLARAR seu caminho.

Quando algo te incomoda, descubra logo. O contraste também pode ajudar:
“Não estou tentando exagerar. Eu só quero negociar
com isso antes que fique fora de controle. Compartilhe seus fatos: descreva os
comportamentos específicos que você observou: “Quando Jimmy deixa o quarto
bagunçado, você usa o sarcasmo para chamar a atenção dele. Você o chama de
‘porco’ e depois ri como se não fosse sério.” Explique provisoriamente
as consequências: “Não creio que esteja surtindo o efeito que você deseja.
Ele não entende a dica e temo que esteja começando a ficar ressentido com
você” (sua história). Incentive o teste: “Você vê isso de forma diferente?”
Por fim, aprenda a procurar sinais de que a segurança está em risco e torne-a
segura. Quando você DECLARA as coisas bem e os outros ficam na defensiva,
recuse-se a concluir que o assunto é impossível de discutir. Pense mais sobre
sua abordagem. Saia do conteúdo, faça o que for necessário para garantir que seu
parceiro se sinta seguro e tente novamente DECLARAR abertamente sua opinião.
Quando os cônjuges param de dar feedback útil um ao outro, eles perdem a

ajuda de um confidente e treinador de longa data. Eles perdem centenas de
oportunidades de ajudar uns aos outros a se comunicarem de maneira mais
eficaz.
CONFIANÇA FALHA
“Sim, mas e se eu simplesmente não confiar na pessoa? Ele perdeu

um prazo importante. Agora me pergunto como poderia confiar nele
novamente.”
O ponto de perigo
Muitas vezes as pessoas presumem que confiança é algo que você tem ou não.
Ou você confia em alguém ou não. Isso coloca muita pressão na confiança. “O que
você quer dizer com não posso ficar fora depois da meia-noite? Você não confia
em mim? seu filho adolescente pergunta.
A confiança não precisa ser oferecida universalmente. Na verdade, geralmente
é oferecido em graus e é muito específico. Também vem em dois sabores:
motivo e habilidade. Por exemplo, você pode confiar em mim para
administrar RCP, se necessário; Estou motivado. Mas você não pode confiar em
mim para fazer um bom trabalho; Eu não sei nada sobre isso.
A solução
Lide com confiança em torno do problema, não em torno da pessoa.

Quando se trata de reconquistar a confiança nos outros, não coloque a fasquia muito
alta. Apenas tente confiar neles no momento, não em todas as questões. Você não precisa
confiar neles em tudo. Para torná-lo seguro para você no momento, traga à tona suas
preocupações. Declare provisoriamente o que você vê acontecendo: “Tenho a sensação
de que você está apenas compartilhando o lado bom do seu plano. Preciso ouvir os
possíveis riscos antes de me sentir confortável. Tudo bem? Se eles jogarem,
chame-os. Além disso, não use sua desconfiança como clube para punir as pessoas.
Se eles conquistaram sua desconfiança em uma área, não deixe que isso afete sua
percepção geral do caráter deles. Se você contar a si mesmo uma história de vilão
que exagera a falta de confiança dos outros, você agirá de maneira a ajudá-los a se
justificarem por serem ainda menos dignos de sua confiança. Você iniciará um ciclo
autodestrutivo e conseguirá mais daquilo que não deseja.
NÃO MOSTRA INICIATIVA
“Sim, mas e se não for algo que eles estão fazendo, mas algo que
eles não fazem? Alguns membros da minha equipe de trabalho fazem o que lhes
é pedido, mas nada mais. Se eles se depararem com um problema, eles farão
uma simples tentativa de consertá-lo. Mas se seus esforços não valerem a pena,
eles desistem.”
O ponto de perigo
A maioria das pessoas tem muito mais probabilidade de falar sobre a presença de um
mau comportamento do que sobre a ausência de um bom comportamento. Quando
alguém realmente comete erros, tanto os líderes quanto os pais são obrigados a agir.
No entanto, quando as pessoas simplesmente não conseguem ser excelentes, é difícil
saber o que dizer.
A solução
Estabeleça expectativas novas e mais elevadas. Não lide com uma instância
específica; lidar com o padrão geral. Se você quiser que alguém mostre mais iniciativa,
diga a ele. Dê exemplos específicos de quando a pessoa se deparou com uma barreira
e recuou após uma única tentativa. Eleve a fasquia e deixe bem claro o que você fez. Faça
um brainstorming conjunto sobre o que a pessoa poderia ter feito para ser mais
persistente e mais criativa na busca de uma solução.
Por exemplo: “Pedi que você terminasse uma tarefa que precisava ser concluída
antes de eu voltar de uma viagem. Você teve um problema, tentou entrar em contato
comigo e simplesmente deixou uma mensagem para meu filho de quatro anos. O que você
poderia ter feito para me rastrear na estrada? ou “O que seria necessário para criar
uma estratégia de backup?”
Preste atenção nas maneiras pelas quais você está compensando a falta de iniciativa
de alguém. Você se tornou responsável pelo acompanhamento? Se sim, converse com
essa pessoa sobre assumir essa responsabilidade. Você pediu a mais de uma pessoa
para realizar a mesma tarefa para ter certeza de que ela será realizada? Em caso
afirmativo, converse com a pessoa originalmente designada sobre como relatar
o progresso para você com antecedência, de modo que você só precise colocar outra
pessoa para trabalhar quando houver uma clara necessidade de mais
recursos.
Pare de agir de acordo com suas expectativas de que os outros não tomem iniciativas.
Em vez disso, exponha suas expectativas e chegue a acordos que coloquem a
responsabilidade sobre os membros da equipe, ao mesmo tempo que fornecem
informações com antecedência suficiente para que você não fique desanimado.
TOCÁVEL E PESSOAL
“Sim, mas e se for algo hiperpessoal, como um problema de higiene? Ou

talvez alguém seja chato e as pessoas o evitem. Como você pôde falar sobre
algo pessoal e delicado como esse?
O ponto de perigo
A maioria das pessoas evita questões delicadas como a peste. Quem pode culpá-los?
Infelizmente, quando o medo e a compaixão mal aplicada governam
acima da honestidade e da coragem, as pessoas podem passar anos sem

receber informações que possam ser extremamente úteis.
Quando as pessoas falam, muitas vezes saltam do silêncio para a
violência. Piadas, apelidos e outras tentativas veladas de obter feedback vago
são indiretas e desrespeitosas. Além disso, quanto mais tempo você ficar sem
dizer nada, maior será a dor quando finalmente entregar a mensagem.
A solução
Use contraste. Explique que você não quer ferir os sentimentos da pessoa,
mas deseja compartilhar algo que possa ser útil.
Estabeleça um propósito mútuo. Deixe a outra pessoa saber que suas intenções
são honrosas. Explique também que você está relutante em abordar o assunto
devido à sua natureza pessoal, mas como o problema está interferindo na
eficácia da pessoa, você realmente deve fazê-lo. Descreva provisoriamente o
problema. Não jogue ou empilhe. Descreva os comportamentos específicos
e depois passe para as soluções.
Embora essas discussões nunca sejam fáceis, elas certamente não
tem que ser ofensivo ou insultuoso.
TEM MAIS DE ONDE ISSO VEIO

Conversas cruciais não são apenas conversas grandes, antecipadas e às
vezes temidas que você planeja cuidadosamente e mantém com precisão e
elegância. Na maioria das vezes, você tropeça neles sem avisar, a qualquer
momento e com quase todo mundo. À medida que você continua a praticar suas
habilidades, descobrirá que estará melhor alerta e mais hábil em navegar até
mesmo nas situações mais complicadas. Mas não pretendemos abandoná-lo aqui.
Em vez disso, selecionamos uma vasta biblioteca desses tipos de cenários

“Sim, mas” – situações em que as pessoas acham desafiador usar suas
habilidades. Por exemplo:
• Como você revela microagressões ou racismo?
• Como você responde a falsas acusações?

• Como dizer a verdade quando ela parecerá dura e até mesmo brutal?
• Como você confronta um mentiroso?
• Como falar a verdade a alguém no poder? • Como você
conversa com alguém que você nem respeita?
• Como você defende sua moral e seus valores?
Ao longo dos anos, oferecemos dicas, conselhos e até roteiros para

exatamente como manter essas conversas cruciais em nosso boletim
informativo semanal e blog, Crucial Skills. Convidamos você a ler todas as semanas
enquanto respondemos às perguntas da vida real dos leitores e, claro, damos as boas-
vindas às suas próprias. Você também pode pesquisar nosso banco de dados com
mais de 1.000 respostas anteriores para fornecer conselhos direcionados quando
você mais precisar.
Para encontrar conselhos adicionais para estes e outros aspectos cruciais
Conversas, visite-nos em cruciallearning.com/blog.
Posso vencer qualquer discussão. As pessoas

sabem disso e ficam longe de mim nas festas.
Muitas vezes, em sinal de grande respeito, nem
me convidam.
—DAVE BARRY
13
COLOCANDO TUDO JUNTO

Ferramentas para preparação e aprendizagem
Se você leu as páginas anteriores em um curto espaço de tempo, provavelmente se

sentirá como uma sucuri que acabou de engolir um javali. É muita coisa para
digerir.
Você pode muito bem estar se perguntando neste momento como você pode
mantenha todas essas ideias em ordem - especialmente durante algo tão
imprevisível e rápido como uma Conversa Crucial.
Este capítulo ajudará na difícil tarefa de tornar as ferramentas e habilidades
de diálogo memoráveis e utilizáveis. Primeiro, simplificaremos as coisas
compartilhando o que ouvimos de pessoas que mudaram suas vidas usando essas
habilidades. Em segundo lugar, apresentaremos um modelo que pode ajudá-lo a
organizar visualmente os nove princípios do diálogo. Terceiro, mostraremos um
exemplo de Conversa Crucial onde todos os princípios do diálogo são aplicados.
DOIS PRINCÍPIOS CHAVE

Ao longo dos anos, aprendemos muito sobre como vários leitores transformam essas
ideias em novos hábitos. Algumas pessoas progridem escolhendo uma habilidade que
sabem que as ajudará a dialogar em uma Conversa Crucial atual. Simplesmente agir
usando uma nova ferramenta é uma ótima maneira de começar. Se isso levar a
melhores resultados, é mais provável que você persista em usá-lo até que se torne
um hábito.
Outros concentram-se menos nas competências e mais nos princípios. Por exemplo,
comece a aumentar a sua capacidade de dialogar, tornando-se mais consciente
destes dois princípios fundamentais.
Aprenda a olhar. O primeiro princípio para uma mudança positiva é Aprenda a

Olhar. Ou seja, as pessoas que melhoram as suas capacidades de diálogo perguntam-
se continuamente se estão dentro ou fora do diálogo. Só isso já faz uma enorme
diferença. Mesmo as pessoas que não conseguem se lembrar ou nunca aprenderam as
habilidades do ESTADO, ou AMPP, ou CURA, etc., podem se beneficiar deste
material simplesmente perguntando se elas ou outras pessoas estão caindo no silêncio ou
na violência. Eles podem não saber exatamente como resolver o problema específico
que estão enfrentando, mas sabem que, se não dialogarem, isso não pode ser bom. E
então eles tentam algo para voltar ao diálogo. Acontece que tentar algo é melhor do que
não fazer nada.
Portanto, lembre-se de fazer a seguinte pergunta importante: “Estamos

jogando ou estamos em diálogo?” É um começo maravilhoso.
Muitas pessoas obtêm ajuda adicional de amigos para aprender a olhar. Eles
estudam o livro ou passam por treinamento em família ou em equipe. À medida que
compartilham conceitos e ideias, eles aprendem um vocabulário comum. Essa forma
compartilhada de falar sobre Conversas Cruciais ajuda as pessoas a mudar.
Talvez a maneira mais comum pela qual a linguagem do diálogo se encontra nas
conversas cotidianas seja com a afirmação: “Acho que nos afastamos do diálogo”. Este
simples lembrete ajuda as pessoas a se recuperarem logo, antes que os danos
sejam graves. À medida que observamos equipes executivas, grupos de trabalho e
casais simplesmente tornarem público o fato de que estão começando a caminhar em
direção ao silêncio ou à violência, outros muitas vezes reconhecem o problema e
tomam medidas corretivas.
ação: “Você está certo. Não estou lhe dizendo o que precisa ser dito” ou “Sinto muito.
Tenho tentado impor minhas ideias a você.
Torne-o seguro. O segundo princípio é Make It Safe. Sugerimos que o

diálogo consiste no fluxo livre de significado e que o principal obstáculo ao fluxo é a
falta de segurança. Quando você perceber que você e outras pessoas se afastaram
do diálogo, faça algo para torná-lo mais seguro. Qualquer coisa. Sugerimos
algumas habilidades, mas essas são apenas algumas práticas comuns. Eles não
são tudo incluído. Para surpresa de ninguém, há muitas coisas que você pode
fazer para aumentar a segurança. Se você simplesmente perceber que seu
desafio é torná-lo mais seguro, 9 em cada 10 vezes você fará algo que ajuda
intuitivamente.
Às vezes, você construirá segurança fazendo perguntas e demonstrando
interesse nas opiniões dos outros. Às vezes, um toque apropriado (com entes
queridos e familiares – não no trabalho, onde o toque pode ser considerado
assédio) pode comunicar segurança. Desculpas, sorrisos e até mesmo um pedido de
um breve “intervalo” podem ajudar a restaurar a segurança quando as coisas ficam
perigosas. A ideia principal é torná-lo seguro. Faça algo para gerar evidências de
que você se preocupa com os interesses dos outros e os respeita. E lembre-se:
praticamente todas as habilidades que abordamos neste livro, desde o contraste até
a preparação, oferecem uma ferramenta para a segurança de edifícios.
Estas duas alavancas constituem a base para reconhecer, construir e manter

o diálogo. Quando o conceito de diálogo é introduzido, estas são as ideias que a
maioria das pessoas pode facilmente aceitar e aplicar nas Conversas Cruciais.
Agora vamos passar para uma discussão sobre o restante dos princípios que
cobrimos.
COMO SE PREPARAR PARA UMA CONVERSA CRUCIAL

Aqui está uma última ferramenta para ajudá-lo a transformar essas ideias em
ação. É uma maneira poderosa de treinar você mesmo — ou outra pessoa — por
meio de uma Conversa Crucial. Ele pode literalmente ajudá-lo a identificar o exato
o lugar onde você está travando e a habilidade específica que pode ajudá-
lo a se libertar.
Dê uma olhada na Tabela 13.1, “Coaching para Conversas Cruciais”.
A primeira coluna da tabela lista os nove princípios de diálogo que
compartilhamos. A segunda coluna resume as habilidades associadas a
cada princípio. A coluna final é o melhor lugar para começar a treinar
você mesmo ou outras pessoas. Esta coluna inclui uma lista de perguntas
que o ajudarão a aplicar habilidades específicas às suas conversas.
Tabela 13.1 Coaching para Conversas Cruciais

VAMOS VER COMO TUDO FUNCIONA

Por fim, incluímos aqui um caso extenso para mostrar como esses princípios
podem parecer quando você se encontra no meio de uma conversa
crucial. Ele descreve uma discussão difícil entre você e sua irmã sobre a
divisão dos bens de sua mãe. O caso é elaborado para ilustrar onde os
princípios se aplicam e para revisar brevemente cada princípio à medida que
surge na conversa.
A conversa começa com você trazendo à tona o assunto da casa de
veraneio da família. O funeral da sua mãe foi há um mês e agora é hora de
dividir o dinheiro e as lembranças. Você não está realmente ansioso por isso.
A questão torna-se mais delicada pelo facto de você sentir que, como cuidou
quase sozinho da sua mãe durante os últimos anos, deveria ser compensado.
Você não acha que sua irmã verá as coisas da mesma maneira.
Sua conversa crucial

Você: Temos que vender a casa de verão. Nunca o usamos e
precisamos do dinheiro para pagar minhas despesas por cuidar
da mamãe nos últimos quatro anos.
Irmã: Por favor, não comece com a culpa. Enviei-lhe dinheiro

todos os meses para ajudar a cuidar da mamãe. Se eu não tivesse
que viajar a trabalho, você sabe que eu a teria querido em minha casa.
Você percebe que as emoções já estão ficando fortes. Você está conseguindo
defensiva, e sua irmã parece estar com raiva. Você está em uma conversa
crucial e ela não está começando bem.
Escolha o seu tópico

Você tem vários tópicos competindo pela sua atenção: “Como você será
reembolsado?” “Como você dividirá os ativos restantes?” “Há sentimentos
feridos por cuidar?” “Existe desconfiança ou sentimento de desrespeito entre você
e sua irmã?” “A tristeza pela morte da sua mãe está se misturando?” E assim por
diante. Você não pode progredir até chegar a um acordo sobre um tópico.
Como todos os tópicos são importantes, você escolhe mostrar que se importa
sobre os sentimentos de sua irmã, deixando-a decidir.
Você: (Preparando-se.) Parece que precisamos conversar sobre

outras coisas antes de chegarmos à questão do chalé. Você acha
que fiquei ressentido com a forma como você participou dos cuidados
da mamãe no final? É isso que você gostaria de discutir?
Comece com o coração
Faça uma pausa e pergunte-se o que você realmente deseja. É melhor fazer isso
antes de se reunir com sua irmã. Dessa forma, quando ela ficar emocionada,
você terá uma perspectiva de longo prazo que ajudará a mantê-lo
em curso.
Em última análise, você deseja ser compensado de forma justa pelo tempo
e dinheiro extras que investiu e sua irmã não o fez. Você também quer um bom
relacionamento com sua irmã. Você sabe que ela está de luto e pode até se sentir
culpada por não ter se envolvido tanto no final. Você quer apoiá-la para lidar com
esses sentimentos. Mas você quer evitar fazer uma escolha tola. Então, entrando
neste tópico, você se pergunta: “Como posso garantir que serei tratado de
forma justa e ainda apoiarei minha irmã?”
Domine minhas histórias

Você reconhece que está contando histórias de vítimas e vilões para si mesmo.
Você ficou ressentido com sua irmã porque ela se envolveu menos. Mas
você também nunca compartilhou esses sentimentos com ela. Você a transformou
em uma vilã porque isso era mais fácil do que pedir a ela para ajudar mais. Você
“conta o resto da história” perguntando: “O que eu sou
fingindo não saber sobre meu papel no problema?” Você pode ver claramente que nunca
falou sobre suas necessidades e agora a culpa por não ter adivinhado que você queria
ajuda.
Você se pergunta: “Por que uma sociedade razoável, racional e decente
pessoa fez o que ela fez?” Isso ajuda você a ver que o fato de sua mãe morar a um
quilômetro de você e sua irmã morar a duas horas de avião tem muito a ver com o
resultado das coisas.
Claro, sua irmã poderia ter se voluntariado mais, mas há mais coisas acontecendo
aqui do que uma irmã preguiçosa e indiferente.
Agora você está emocionalmente pronto para abrir a boca.
Aprenda a olhar
Entre na conversa engajando-se em dois níveis: conteúdo e processo. Preste

atenção no que sua irmã está dizendo (conteúdo). Mas também preste atenção aos
sinais de que a segurança está em risco (processo).
Sua irmã recorreu à violência com a resposta à sua proposta de indenização. Ela se
tornou acusatória e levantou a voz.
Usando Aprenda a Olhar, você reconhece isso como um sinal de que ela se sente
insegura.
Torne-o seguro
Contraste para ajudar sua irmã a entender seu propósito. Se as pessoas confiam em sua
intenção, elas se sentem mais seguras ao lidar com conteúdos delicados.
Você: Eu sei que nós dois temos muitos sentimentos agora sobre muitas
coisas. Estamos de luto. E temos problemas para resolver.
Temos alguma história como irmãos. Quero resolver os problemas
práticos que temos de uma forma que seja justa para nós dois. Não quero
sugerir que essas preocupações financeiras tenham algo a ver com o
quanto você amava sua mãe. Mas também quero ter certeza de que você
sabe que eu te amo e que estou aqui para ajudá-lo enquanto você está de
luto. Eu preciso de você também. Antes de passarmos às despesas, o que
posso fazer para apoiá-lo?
Irmã: Claro, eu gostaria de ter estado lá mais vezes no final. Eu me

sinto péssimo por decepcioná-la. E te decepcionar.
Mas também sinto que você usou isso contra mim.
Retome sua caneta
É difícil ouvir a alegação de sua irmã de que você a está culpando

intencionalmente. No início você se sente na defensiva e quer atacar. Mas você
respira fundo. E você se lembra de que a opinião dela sobre você não define
você. Você se lembra de que os sentimentos dela são os dela e muda para um
estado de curiosidade para compreender o Caminho para a Ação dela. Por que ela
se sente assim?
Explore os caminhos dos outros
Preparando-se, você pergunta: “Parece que você experimentou coisas minhas que o
fazem pensar que tenho ressentimento sobre como as coisas aconteceram no
final. Isso está certo? O que eu fiz que ficou assim?
À medida que sua irmã continua a se abrir, você percebe que “agiu” em vez de
“conversou” sobre algumas de suas preocupações. Você se desculpa por isso.
Você reconhece que às vezes ficou ressentido e que alguns desses sentimentos
foram injustos, dada a facilidade com que foi para você ajudar e o quão difícil foi para
ela. Tendo resolvido esse problema, você passa para o próximo tópico.
DECLARAR meu caminho
Você ainda deseja resolver suas preocupações sobre compensação.
Você: Podemos conversar sobre despesas agora?
Você precisa compartilhar seus fatos e conclusões com sua irmã de uma forma
que a faça se sentir segura ao contar sua história.
Você: É que gastei muito dinheiro cuidando da mamãe e trabalhei

muito cuidando dela em vez de trazer um
enfermeira. Eu sei que você também se importava com a mamãe, mas

honestamente sinto que fiz mais no cuidado diário do que você, e parece
justo usar parte do que ela nos deixou para reembolsar uma parte do
que gastei . Você vê isso de forma diferente? Eu realmente gostaria de ouvir.
Irmã: OK, tudo bem. Por que você não me envia uma conta?
Parece que sua irmã não concorda com esse acordo. Você pode
dizer que a voz dela está tensa e seu tom é de cedência, não de concordância
verdadeira.
Explore os caminhos dos outros
Como parte do seu objetivo é manter um bom relacionamento com sua irmã, é
importante que ela acrescente seu significado ao conjunto. Use as habilidades de
investigação para explorar ativamente os pontos de vista dela.
Você: (Espelho.) A maneira como você diz isso faz parecer que
talvez essa sugestão não seja aceitável para você. (Pergunte.)
Está faltando alguma coisa?
Irmã: Não, se você acha que merece mais do que eu, provavelmente está
certo.
Você: (Prime.) Você acha que estou sendo injusto? Que não estou
reconhecendo suas contribuições?
Irmã: É que sei que não estive muito presente nos últimos anos. Tive
que viajar muito a trabalho. Mas eu ainda visitava sempre que
podia e enviava dinheiro todos os meses para ajudar a contribuir
com os cuidados de mamãe. Ofereci-me para ajudar a pagar a
contratação de uma enfermeira, se você achasse necessário. Eu não
sabia que você sentia que tinha uma parcela injusta da responsabilidade,
e parece que o seu pedido de mais dinheiro está vindo do nada.
Você: (Paráfrase.) Então você sente que estava fazendo tudo

o que podia para ajudar e fica surpreso que eu me sinta
como se eu devesse ser compensado?
Irmã: Bem, sim.
Você entende a história da sua irmã agora e ainda discorda até certo ponto.
Use as habilidades ABC para explicar como sua visão difere. Você concorda em parte
com a forma como sua irmã vê as coisas. Use a construção para enfatizar aquilo
com que você concorda e para trazer à tona aquilo em que você discorda.
Você: Você está certo. Você fez muito para ajudar e percebo que era caro
visitá-lo com tanta frequência. Optei por não pagar assistência médica
domiciliar profissional porque mamãe se sentia mais confortável
comigo cuidando dela, e não me importei com isso.
Nunca lhe contei que estava fazendo isso e nunca criei a expectativa de
que poderia ser tratado de maneira diferente na divisão de bens
por causa disso. Isso é por minha conta. Ainda acho que é um
pedido razoável da minha parte ser reconhecido financeiramente por
ajudar a evitar despesas com enfermeiras domiciliares. Mas não lhe dei
a chance de avaliar isso antes de tomar essa decisão. Houve também
algumas despesas acessórias das quais você não parece estar ciente. A
nova medicação que ela tomou durante os últimos 18 meses foi duas
vezes mais cara que a antiga, e o seguro cobriu apenas uma
percentagem das suas internações hospitalares. Isso acrescenta.
Irmã: Então são essas despesas que você está preocupada em cobrir?
Poderíamos repassar essas despesas para decidir como cobri-las?
Vá para a ação
Você deseja criar um plano definido para ser reembolsado por essas despesas e
deseja que ambos concordem. Chegue a um consenso sobre o que vai acontecer,
documente quem faz o quê e quando e estabeleça uma forma de
acompanhamento.
Você: Mantive um registro de todas as despesas que ultrapassaram

o valor que ambos concordamos em contribuir. Podemos sentar-
nos amanhã para analisar isso e conversar sobre o que é
justo para me reembolsar?
Irmã: OK. Falaremos sobre a propriedade e traçaremos um plano de

como dividir as coisas.
Chegando ao diálogo
Você e sua irmã ainda têm muito que resolver. Mas colocar todo o seu
significado na piscina e encorajar sua irmã a acrescentar o dela fez com que você
dialogasse. Com um fluxo livre de significado, suas discussões futuras
provavelmente serão mais úteis e menos dolorosas do que se você não tivesse
participado dessa conversa e lidado bem com ela.
Minha conversa crucial: Afton P.

Certo verão, meu marido conseguiu um cobiçado estágio em Genebra,
na Suíça, trabalhando para as Nações Unidas. Enquanto estávamos lá, fiz
amizade com o representante em Genebra de uma organização não
governamental (ONG) para mulheres. Ela estava se preparando para a
próxima Subcomissão de Promoção e Proteção dos Direitos Humanos.
Acreditando na importância do trabalho deste comité, envolvi-me

nos seus esforços para procurar o apoio da ONU para prevenir abusos dos
direitos humanos das crianças. O foco estava no rapto e na
segurança de crianças e, especificamente, na opressão da
expressão religiosa, nas crianças soldados e nas raparigas vendidas como
escravas sexuais. Estas práticas abomináveis estavam a ser largamente
ignoradas pelas autoridades de alguns países.
À medida que o comitê começou a trabalhar no planejamento do
relatório que apresentaríamos à subcomissão, fiquei preocupado com o que
estava e o que não estava sendo compartilhado. Foi fortemente sugerido pelo
presidente da comissão da nossa ONG que evitássemos mencionar nomes

específicos de países onde as queixas estavam a ocorrer. Como um
estudante de 22 anos, não muito envolvido com política, perguntei: “Por que não?”
O comité disse que tinha de tomar extrema cautela para não ofender certos
funcionários do país que “olharam para o outro lado” em relação a estes
abusos por medo de prejudicar as relações.
Eu estava em uma situação difícil; Eu queria promover mudanças reais, mas
Eu acreditava que nosso relatório teria pouco peso se apenas falássemos em
termos gerais, e tive medo de perder uma oportunidade poderosa neste fórum.
Imediatamente pensei no livro Conversas Cruciais e fiquei me culpando
por não tê-lo trazido comigo – quem diria que eu precisaria dele no meu verão
na Suíça? Felizmente, lembrei-me dos princípios básicos e baseei-me
nos seus princípios ao expressar a minha convicção de que era possível ser
sincero e respeitoso ao apresentar informações delicadas.
Para minha surpresa, convidaram-me para reescrever o relatório. Fiquei

emocionado, mas também aterrorizado com o dano potencial que poderia
causar se não fosse muito cuidadoso ao me dirigir a pessoas de muitas nações
com culturas diversas. Passei quase todas as horas de vigília e várias
noites sem dormir tentando elaborar cuidadosamente um roteiro honesto, mas
respeitoso, das questões, expondo os fatos e concentrando-me em um
propósito mútuo: os direitos humanos para as crianças que sofrem. O
comitê concordou que minha versão era mais direta e demonstrava a devida
sensibilidade.
As surpresas continuaram: Dez dias antes da apresentação,
a comissão pediu-me para apresentar o relatório à subcomissão!
Fiquei chocado e honrado. Embora isso tenha levado meu nível de ansiedade a
um novo pico, concordei imediatamente em fazê-lo e passei os próximos dias e
noites sem dormir me preparando para o evento.
Quando finalmente chegou a minha vez de entregar o relatório,

senti-me alegre e um pouco ansioso. Depois que terminei de apresentar,
pareceu que muitos na plateia ficaram emocionados e alguns até tinham
lágrimas nos olhos. Outros correram para me pedir uma cópia do meu discurso
para fins de networking e documentação. Como
eles se aproximaram, alguns ficaram emocionados e muitos me agradeceram por

levantar questões delicadas.
Aprendi muitas lições com essa experiência, mas uma que se destaca é a
importância de perceber que é possível ser sincero e respeitoso com o conjunto
certo de habilidades. O conhecimento das habilidades de Conversas Cruciais me
ajudou a transformar uma experiência intimidante em uma oportunidade
memorável e significativa de defender algo em que acreditava.
CONCLUSÃO: NÃO SE TRATA DE COMUNICAÇÃO. É SOBRE RESULTADOS
Vamos terminar onde começamos. Começamos este livro sugerindo que fomos
arrastados, de forma um tanto relutante, para o tema da comunicação.
O que mais nos interessava não era escrever um livro sobre comunicação.
Em vez disso, queríamos identificar momentos cruciais — momentos em que as
ações das pessoas afetam desproporcionalmente as suas organizações, os seus
relacionamentos e as suas vidas. Nossa pesquisa nos levou repetidamente a focar em
momentos em que as pessoas precisam iniciar conversas emocional e politicamente
arriscadas. Por isso passamos a chamar esses momentos de Conversas Cruciais.
Descobrimos que repetidamente o que se interpõe entre nós e o que realmente
queremos é o tempo de espera. O problema não é que temos problemas. O problema
é o lapso de tempo entre o momento em que sabemos que os temos e o momento em
que encontramos uma maneira de confrontá-los, discuti-los e resolvê-los de maneira
eficaz. Se você reduzir esse tempo de atraso, tudo melhora.
Nossa única motivação ao escrever este livro foi ajudá-lo a melhorar os

resultados que mais lhe interessam. E a nossa mais sincera esperança, ao concluirmos
isto, é que o façam. Tome uma atitude. Identifique uma conversa crucial que você
poderia melhorar agora. Use as ferramentas deste último capítulo para identificar
o princípio ou habilidade que o ajudará a abordá-lo de uma forma mais eficaz do que
nunca. Entao tente.
Uma coisa que nossa pesquisa mostra claramente é que você não precisa estar
perfeito para progredir. Você não precisa se preocupar se fizer apenas
progresso da gagueira. Prometemos que se você persistir e trabalhar

nessas ideias, verá uma melhora dramática em seus relacionamentos
e resultados. Esses momentos são verdadeiramente cruciais e
um pouco de mudança pode levar a um enorme progresso.
NOTAS
Capítulo 1
1. Clifford Notarius e Howard Markman, Podemos resolver isso:
Fazendo sentido do conflito conjugal (Nova York: GP Putnam's
Sons, 1993), 20–22, 37–38.
2. Dean Ornish, Amor e sobrevivência: o poder de cura da intimidade
(Nova York: HarperCollins Publishers, 1998), 63.
3. Ornish, Amor e Sobrevivência: O Poder de Cura da Intimidade, 54–
56.
Capítulo 2
1. Rodwin, BA, Bilan, VP, Comerciante, NB, Steffens, CG,
Grimshaw AA, Bastian, LA, e Gunderson, CG, “Taxa de mortalidade
evitável em pacientes hospitalizados: uma revisão sistemática
e meta-análise”, J Gen Intern Med. 2020 de julho, 35(7): 2099–
2106. Epub 2020, 21 de janeiro.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31965525/.
ÍNDICE
Responsabilidade:
e acompanhamento,
242 nas organizações, 15–
16 para as próprias emoções,
74–77
Ações: após a comunicação, 32, 265
após a tomada de decisão, 238–243
justificando as nossas,
94–97 prestando atenção,
84 Adrenalina,
7 Acordo: na
tomada de decisão, 237
diferenças sutis e, 205
compreensão vs., 201
Habilidades AMPP, 196–201
Analisando suas histórias, 87-88
Desculpas, 142-143
Aprovação, desejo de, 218–219
Pergunte (habilidade AMPP), 196
Suposições:
sobre as intenções dos outros,
76 sobre valor, 223-224
Atacar (comportamento violento), 118
Autoridade, na tomada de decisões, 233-234
Evitar:
de Conversas Cruciais, 6 e
significado compartilhado, 28–29
Evitar (comportamento de silêncio), 116
Conhecimento:
de Conversas Cruciais, 110–111 de
comportamentos próprios,
183 de contar histórias, 80–81
Barry, David, 253

Comportamentos:
abordando a ofensiva, 246

consciência de, 85–86, 183 como
sugestão de Conversas Cruciais, 111
examinando as próprias,
85 monitorando as nossas próprias,
119–120 e motivos, 61–62,
65 relacionados a sentir-se inseguro, 114–
115 autodestrutivo, 9–10
Crenças:
e se vendendo, 96–97
compartilhando forte, 181–184
Bierce, Ambrósio, 57
Marcadores, colocação, 52–53
Brainstorming de novas estratégias, 150–152
Com base em acordos, 205–206
Mordomo, Samuel, 28
Até quando (elemento WWWF), 241
Avanço na carreira, 11–13

Mudanças no tópico, 50–53
Escolha seu tópico, 37–55, 260 (veja também tópicos)
Escolhendo o tópico certo, 47–48
Esclarecimento:
sobre expectativas, 240 de

mensagem, 48–50 de
motivos, 69–70
Histórias inteligentes, 90–
97 Controle-se (ferramenta CURE), 224–225
Conforto, segurança vs., 113
Decisões de comando, 235
Comprometa-se com a busca de propósito mútuo,
148 , 151
Comunicação: ação
seguinte, 32 efeitos do bem e do
mal, 4–5 fatos como base de, 168–169
não verbal, 126, 153
prática em, 8–9
princípios de preparação para, 32
restauração da segurança em, 132–
135 estratégias para ,
32 Habilidades de comunicação:
e divórcio, 11 e
saúde, 17–18
Comparando opiniões e fatos, 206–207
Condições:
de conversação, 112 de
segurança, 135-140
Confiança:
em comunicações honestas, 163 em
compartilhar conclusões negativas, 171
Vídeo Confiança Contra o Câncer , 179
Decisões de consenso, 236
Consultar decisões, 235–236
Conteúdo:
e intenção, 261
em desagregação, 43
Contexto, fornecendo contraste, 145-146

Contrastante, 144–147, 172–173, 240
Controle:
e segurança, 225–226 de
histórias, 81
Controle (comportamento violento), 117
RCP (conteúdo, padrão e relacionamento), 43–44
Habilidades CRIB, 148–152
Conversas cruciais, 1–19, 253–268 consciência
de, 110–111 definição, 2–3
exemplos de
condução, 259–267 manejo de, 5–11
princípios-chave para,
254–255 e tempo de atraso, 4–5
reações físicas para,
111 preparação para, 256–258
pesquisas sobre os benefícios
de, 11–18
Cultura, comunicação transversal, 46-47
Ferramentas de CURA, 224–226
Curiosidade:
e feedback, 225 ouvindo
com, 190–193
Dados, em comunicação virtual, 126–127 Prazos,

241 Tomada de
decisões, 231–244 sobre tópicos,
47–48 planos de
compromisso seguintes, 238–243 decisões sobre,
233–238 diálogo vs., 232
documentação de,
243 envolvimento de outros
em, 27–28
Desumanização, de outros, 92–93, 98–99

Advogado do Diabo, brincar, 178
Diálogo, 21–33 e
tomada de decisão, 234
tomada de decisão vs., 232
definição, 25–26
divergências em, 175
exemplo de, 30– 31
preenchendo o reservatório de significado
compartilhado, 26–29 e a escolha
do tolo, 22–25 voltando ao caminho
certo, 254–255 habilidades
que podem ser aprendidas,
29–30 aprendendo a identificar, 254 ouvindo quando há
falhas, 189–190
processo de, 110
repetições de, 42 pontuações de estilo
sob estresse, 123–125
conversas difíceis,
40
desentendimentos: no
diálogo, 175 escuta
durante, 204–207
reações
físicas a, 7 doenças, 17–18 divórcio, 11
documentação, de tomada de decisão , 243
Faz o quê (elemento WWWF), 239–241 Padrões duplos, 93
Armadilha fácil em vez de difícil, 40

Indescritível “e”, 69–70
Violência emocional, 29
Emoções, 73–104
analisando suas histórias, 87–88
consciência do comportamento e, 85-86 como

química, 193 e histórias
inteligentes, 90-97 criadas por
histórias, 78-79 em Conversas
Cruciais, 1 como sugestão de
Conversas Cruciais, 111 examinando fatos
relacionados a, 88-90 exemplo de histórias
e , 82–84 exemplos de aprender a
gerenciar, 101–103 aprender a identificar, 85–87, 224
aprender a contar histórias úteis, 97–
101 e Respeito Mútuo, 138–139
Emoções
no modelo Caminho para a Ação, 77–79
e permanecer no controle, 63–64
removendo, das histórias, 89–90
responsabilidade por si mesmo, 74–77
refazendo seu caminho para, 84–85
como sinal de conversa errada, 41– 42 e histórias,
85 e histórias que
contamos a nós mesmos, 79–82 e crenças
fortes, 181
Incentivar testes, 177-179
Envolver (ferramenta CURE), 226
Expectativas:
sobre ouvir, 207–208 após
decisões, 239–241 e falta de iniciativa,
250
Explore os caminhos dos outros, 187–211, 262–264 (Veja também Ouvir)
Fatos:
compartilhando suas histórias,
167–169 vs., 174
Confiança falhada, 248-249

Comentários, 213–227, 262
Ferramentas de CURA para lidar, 224–226
e desejo de aprovação, 218–219
aprendendo a aceitar, 215–218
como doloroso, 220–
221 e poder, 221–222
e segurança, 112–113
segurança e valor ameaçados por, 222– 224
Escolha do tolo:
e emoções, 88
aprendendo a evitar, 22–
25 e motivos, 67–71
“Jogos”, na The Other Side Academy, 216–218

Gandhi, Mohandas, 213
Metas, com foco em mais alto, 150
Gregório, Emily, 11, 154
Grenny, Joseph, 201
Tratamento de Conversas Cruciais, 5–11

Assédio, 246-247
Saúde:
Conversas Cruciais sobre gerenciamento, 179
melhorias, com habilidades de Conversação Crucial, 17–18
Ouvi, preciso ser, 136
Histórias desamparadas, 93-94
Herbert, George, 245
Situações de alta emoção, 60-62
Honestidade: no auto-
exame, 86 auto-
honestidade, 49–50 ao comunicar informações desconfortáveis, 163–164
Vídeo do Negociador de Reféns , 101

Como faço para ter uma conversa crucial virtualmente? vídeo, 154
habilidades de
“como”: explorar os caminhos de ação dos outros,
195 compartilhar suas opiniões, 174–180
vídeo Como discordar respeitosamente sobre política , 201 Como
você fará o acompanhamento (elemento WWWF), 241–242
Hughes, Howard , 239–240
Humanidade, respeitando os outros, 139–140
Humanização, de “vilões”, 98–99
Humildade, 164
Sistemas imunológicos, 17
Influência, aumentando, 11–13
Iniciativa, falta de, 249–250
Habilidades de investigação, 195-196
Insegurança e senso de valor, 219

Intenção:
consciência do próprio conteúdo,

183–184 e, 261
compartilhando o seu, 141–142, 144–145, 153
Invente um Propósito Mútuo, 150, 152
Convites para compartilhar opiniões, 196
Envolvimento de outras pessoas na tomada de decisões, 27–28
Johnson, Samuel, 231

Justificação: de
nossas ações, 94-97 e
crenças fortes, 182
Kettering, Charles, 37 King,

Martinho Lutero, Jr., 21
Rotulagem (comportamento violento), 117-118

Falta de iniciativa, 249-250

Faça aula, 4–5
Princípio Aprenda a Olhar, 107–129, 254–255 (Ver também Sinais de alerta)
Doenças potencialmente fatais, 17-18
Lindsey, Cornélio, 219
Ouvindo, 187–211, 262–264
Habilidades AMPP para, 196–
201 durante desentendimentos, 204–207
exemplo de, 201–204, 208–210 e
modelo Caminho para Ação, 193–196
estabelecendo expectativas sobre, 207–208
com sinceridade, curiosidade e paciência, 190–193 quando
o diálogo é interrompido, 189-190
Visão de longo prazo, 66, 150
Princípio Make It Safe, 131–160, 255 (Ver também Segurança)

Gerenciando emoções, 101–103
Markman, Howard, 16–17
Mascaramento (comportamento silencioso), 115-116
Master My Stories, 73–104 (Veja também Emoções)
McMillan, Ron, 101
Significado:
preenchendo o reservatório de significado compartilhado, 26–29
Significa
fluxo livre de, no diálogo, 25–26
arriscado, 162–163
(Veja também Conjunto de Significado Compartilhado)
Marcos, acompanhando, 241

Espelho (habilidade AMPP), 196–198
Erros, admitindo, 63
Mal-entendidos, correção, 144-147
Motivos, 57–72
consciência de, 65, 183–184, 260
curiosidade sobre os outros, 192–193

em encorajar testes, 178–179 para
encontrar o propósito mútuo, 148
focar em você, 62–67 e na
escolha do tolo, 67–71 em situações
de grande emoção, 60–62 e segurança,
133 como fonte
do problema, 58–60 e contar
histórias, 100 compreender
a sua própria, 149–150 ao compartilhar
opiniões, 166
Move to Action, 231–244 (Ver também Tomada de decisão)
Vários tópicos, 37–40
Propósito Mútuo, 135–138, 147–152
Respeito Mútuo, 138–140
Xingamentos, 92-93
Emoções negativas, 85
Comunicação não verbal, 126, 153
Repórter, Clifford, 16–17
Observações:
precisão, 88–90 em
espelhamento, 197–198
Opiniões:
em Conversas Cruciais, 1
convidando oponentes, 177–178
buscando outros, 173–174
(Veja também Compartilhando suas opiniões)
Organizações, melhorando, 13–16
A Academia do Outro Lado (TOSA), 215–218, 221–222
Os outros construtores laterais, 216
Os outros motores laterais, 216
Boutique de economia do outro lado, 216
Ouida, 107
Paráfrase (habilidade AMPP), 198–199

Parker, Dorothy, 161
Experiências passadas e segurança, 222–223
Modelo do caminho para a ação:
emoções em, 77–79 e

escuta, 193–196 caminhos
de outros, 187–211 e habilidades
STATE My Path, 166–167
Paciência, ouvir com, 190-193
Padrões:
abordando globalmente, 250
na desagregação, 43–44
Visão periférica, 113-114
Questões pessoais, 251
Reações físicas: para
conversas cruciais, 111 para
desentendimentos, 7
para feedback difícil, 224
Colocando marcadores, 52–53
Política, discutindo respeitosamente, 201
Conjunto de Significado
Compartilhado: expectativas sobre adicionar,
207–208
preencher, 26–29 e ouvir,
189–190 compartilhar o processo de tomada de decisão
em, 237–238 e falar provisoriamente, 175
Poder, feedback e, 221–222
Pratique, na comunicação, 8–9
Preparação:
para comunicação, 32 para
Conversas Cruciais, 256–258
Prevenção de problemas de segurança, 146-147

Prime (habilidade AMPP), 199–200
Processo, de comunicação, 45-47
Projetos, prevendo fracasso de, 11
Provérbios (livro bíblico), 131
Justificativa, histórias como, 79-80

Reagindo a outros, 194-195
Armadilha recente sobre a direita, 41
Reconheça o propósito por trás da estratégia, 149–151
Recuperar (ferramenta CURE), 225–226
Reengajando, com foco, 67
Relacionamentos:
acompanhamento de decisões, 242–243 fortalecidos,
com habilidades de conversação cruciais, 16–17 na separação, 43–44
Respeito:
ao abordar o comportamento ofensivo, 246
importância de, 138
Responsabilidade:
levar para o lado pessoal,
98 para suas próprias emoções, 74–77
Retake Your Pen, 213–227, 262 (Veja também Feedback)
Significados arriscados, 162-163
Rusk, Reitor, 187
Segurança, 131–160, 261–262

para adicionar ao conjunto compartilhado de
significado, 26 abordando questões de
confiança e, 249 construção e reconstrução, 140–
152, 255 condições de, 135–
140 e controle, 225–226
exemplos de construção, 154 –159
restaurando, com curiosidade, 191–192

saindo de conversas para restaurar, 132–135 ameaçado por
feedback, 222–224 em conversas virtuais,
152–154 e sinais de alerta, 111–118 ao
compartilhar suas opiniões, 163–
165, 172– 173
Cicatrizes, do feedback, 213–215
Comportamentos autodestrutivos, 9–10
Auto-honestidade, 49-50
Esgotando, 94-97
Pessoas sensíveis, 247–248
Shakespeare, Guilherme, 57, 79
Compartilhando suas opiniões, 161–186, 262–263
exemplo de, 184–185
habilidades “como” em, 174–
180 manter a segurança quando, 163–165
e significados de risco, 162–163 com
STATE My Path, 165–166 e crenças
fortes, 181–184 “quais” habilidades
em, 166–174
Shaw, George Bernard, 1
Silêncio:
perigos de, 13–14
como resposta à sensação de insegurança, 115–117
Semelhanças, procurando, 139-140
Simplificação, 48–50
Sinceridade, ouvir com, 190-193
Ceticismo, 42
Partes interessadas, na tomada de decisões, 236
Apostas:
em Conversas Cruciais, 1 e
crenças fortes, 181
Comece com o Coração, 57–72 (Veja também Motivos)
STATE My Path, 161–186, 262–263 (Veja também Compartilhando seu

opiniões)
Histórias:
analisando sua, 87–88
consciência de, 80–81
inteligente, 90–
97 controle de,
81 e emoção, 82–85
emoções criadas por, 78–79 fatos
vs., 174
dominando seus próprios, 260–261
removendo emoção de, 89–90
espirais criadas por, 82–84 e
habilidades STATE My Path, 169–173 e
crenças fortes, 182 que
dizemos a nós mesmos, 79–82
úteis, 97–101 ao
compartilhar opiniões, 166
Estratégias, para comunicação, 32 Style
Under Estresse, 119-125
Falando provisoriamente, 174-177, 207

Testando, encorajando, 177-179
Momento:
de divergências, 41 de
resolução de problemas, 4–5
Tópicos, 37–55, 260
mudanças em, 50–53
escolhendo o errado, 40–42
exemplo de escolha, 54
selecionando entre múltiplos, 37–40
habilidades para escolher, 42–50
TOSA (Academia do Outro Lado), 215–218, 221–222
Confiança, falhou, 248–249
Separação, de conversas, 43–47 Compreender

(ferramenta CURE), 225
Compreensão:
acordo vs., 201
necessidade de,
136 Histórias úteis, 97–101
Histórias de vítimas, 91–92

Histórias de Vilões, 92-93
Violência, 117-118
Acordo violento, 205
Conversas virtuais:
segurança, 152–154
sinais de alerta, 125–127
Visão periférica, 113–114
Decisões de votação, 236
Sinais de alerta, 107–129, 261 e

consciência de Conversas Cruciais, 110–111 exemplo de
atenção, 127–128 aprendendo a observar,
109–110 e problemas de segurança,
111–118 e autoconsciência, 183 em
conversas virtuais, 125–127 e
seu estilo sob estresse, 119–125
Habilidades “quais”:
ao explorar os caminhos para a ação dos outros, 195–

196 ao compartilhar suas opiniões, 166–174
Quem (elemento WWWF), 239
Ganhar, focar, 181
Retirada (comportamento de silêncio), 116-117
Vídeo Superando o Divórcio , 11
Valor:
e desejo de aprovação, 218–219
ameaçado por feedback, 222–224
Elementos WWWF, 239–243
Cenários “Sim, mas”, 245–252

falha de confiança,
248–249 assédio, 246–
247 falta de iniciativa, 249–
250 mais exemplos de,
252 questões
pessoais, 251 com pessoas sensíveis, 247–248
SOBRE OS AUTORES
Joseph Grenny é autor, palestrante e cientista social especializado

em desempenho empresarial. Ele aconselhou líderes em todos os
principais continentes, desde os conselhos de administração das empresas
Fortune 500 até às comunidades em Nairobi, no Quénia. Ele foi cofundador de
três organizações sem fins lucrativos: Unitus Labs, The Other Side Academy e
The Other Side Village.
Kerry Patterson foi coautor de quatro programas de treinamento

premiados e liderou vários esforços de mudança de longo prazo em
organizações da Fortune 500 em todo o mundo. Ele recebeu o prêmio
Dyer da BYU Marriott School of Management por sua notável
contribuição em comportamento organizacional. Kerry concluiu seu
doutorado na Universidade de Stanford.
Ron McMillan consultou milhares de líderes em todo o mundo, desde

gestores de primeiro nível até executivos da Fortune 500.
Antes de cofundar a Crucial Learning (anteriormente VitalSmarts), Ron
foi cofundador do Covey Leadership Center, onde atuou como vice-
presidente de pesquisa e desenvolvimento.
Al Switzler é um consultor renomado que dirigiu iniciativas de treinamento e

gestão com líderes de empresas Fortune 500 em todo o mundo. Ele
também atuou no corpo docente do Centro de Desenvolvimento
Executivo da Universidade de Michigan.
Emily Gregory, MD , é vice-presidente de desenvolvimento e entrega

da Crucial Learning. Ela lidera produtos e conteúdo
desenvolvimento e trabalha com líderes para criar soluções de

aprendizagem personalizadas para suas organizações. Emily possui
mestrado em administração de empresas pela Universidade Brigham
Young e doutorado em medicina pela Universidade de Utah.
Se você gostou deste livro, descubra sua próxima ótima

leitura com o trecho a seguir.
Cometi um deslize freudiano ontem à noite. Chamei meu marido pelo

nome do meu primeiro namorado. Foi constrangedor.
Eu fiz o mesmo tipo de coisa. Eu queria dizer ao meu marido: “Por

favor, passe as batatas”, mas disse: “Morra, perdedor; você arruinou
minha vida!
Escolha o que e se
Como saber que conversa manter e se deveria
Segure
Os problemas raramente vêm em caixas minúsculas – certamente não nas questões

que nos interessam. Eles vêm em pacotes gigantes. Por exemplo, seu chefe
promete um aumento e depois se retrata. Esta é a segunda vez que ele lhe prometeu
algo apenas para voltar atrás na promessa, só que desta vez ele lançou a bomba em
uma reunião, e então você não poderia reclamar na hora. Quando você o
parou no corredor para abordar o assunto, ele lhe disse que estava com pressa e disse
que você deveria “parar de ser insensível às minhas demandas de tempo”. Você
perguntou se poderia conversar mais tarde e ele disse: “Ei, também não recebi o
dinheiro que merecia”.
Vamos tentar um exemplo caseiro. Seus sogros entraram sem
avisar enquanto você jantava. Você conversou com eles sobre como avisá-lo,
especialmente se eles planejam aparecer na hora do jantar, e eles ainda aparecem
por capricho. Que problema você aborda?
Você não tem comida suficiente para todos. Isso poderia ser fácil de discutir. Eles
prometeram repetidamente que iriam notificá-lo, mas estão constantemente quebrando
esse acordo e perdendo sua confiança. É provável que seja difícil abordar isso.
Finalmente, depois de recusar seu convite
para se juntar a você na mesa, eles fazem beicinho e choramingam no canto.

Isso pode ser muito difícil de enfrentar.
Em cada um desses casos, você terá duas perguntas que deverá
responder antes de abrir a boca: O quê? e se? Primeiro, que violação ou
violações você deve realmente abordar? Como você desmonta um conjunto de
problemas de responsabilidade em suas partes componentes e escolhe
aquela que deseja discutir? Você tem muito por onde escolher e não pode
falar sobre todos, pelo menos não de uma só vez. Em segundo lugar, você
precisa decidir se vai dizer alguma coisa.
Você fala abertamente e corre o risco de causar todo um novo conjunto de
problemas ou permanece em silêncio e corre o risco de nunca resolver o
problema?
Vamos responder a essas duas perguntas, uma de cada vez. Lidaremos com
a questão se depois de resolvermos a questão o quê .
ESCOLHER O QUE
A questão sobre o que você deve discutir talvez seja o conceito mais importante
que abordamos neste livro. Quando os problemas vêm em pacotes complicados,
e muitas vezes vêm, nem sempre é fácil saber qual problema ou problemas
resolver.
Por exemplo, uma filha adolescente jura ao pai que estará em casa depois
de seu primeiro grande encontro à meia-noite, mas só volta à 1h da manhã. Aqui
está a questão urgente: que problema ele deveria discutir? “Isso é fácil”,
você diz. "Ela estava atrasada." É verdade que essa é uma maneira de descrever
o problema.
Aqui estão várias outras maneiras: Ela quebrou uma promessa. Ela violou a
confiança de seu pai. Ela deixou seu pai louco de medo de ter morrido em um
acidente de carro. Ela desobedeceu propositalmente e deliberadamente a uma
regra familiar. Ela desafiou abertamente o pai em um esforço para se libertar do
controle dos pais. Ela estava se vingando do pai por tê-la castigado no fim de
semana anterior. Ela sabia que seu pai ficaria maluco se ela ficasse fora até tarde
com um cara que tinha uma dúzia de perfurações no rosto, e então
ela fez isso.
Embora seja verdade que a filha entrou pela porta 60 minutos depois do
toque de recolher, esse pode não ser exatamente o único problema que
seu pai deseja discutir. Aqui está o perigo adicional: se ele selecionar o
problema errado nesta longa lista de possíveis problemas e lidar bem
com ele, poderá ficar com a impressão de que fez a coisa certa. No
entanto, se quiser seguir os passos dos nossos desviantes positivos, terá
de identificar e lidar com o problema certo, ou ele nunca desaparecerá.
Isso ainda nos deixa com esta questão: Qual é o problema certo?
Sinais de que você está lidando com o problema errado
Sua solução não oferece o que você realmente deseja Para ter uma
ideia de como escolher o problema certo, vejamos um caso real que

descobrimos recentemente durante uma sessão de treinamento para
diretores de escola. É da experiência de um diretor de escola primária.
Durante o recreio, um professor percebe a seguinte interação. Duas
meninas da segunda série estão brincando nas barras de macaco. Enquanto
Maria empurra Sarah para apressá-la, Sarah grita: “Nunca mais me toque,
seu mexicano sujo!” Maria rebate: “Pelo menos não sou muito gorda!” Este é
o evento precipitante.
O diretor liga para os pais das crianças, descreve o ocorrido e explica
que a escola irá discipliná-los. Os pais de Maria concordam com a ideia e
agradecem ao diretor, e ponto final da discussão. A mãe de Sarah adota
uma abordagem diferente.
Ela pergunta: “Exatamente que forma de disciplina cada criança receberá?”
O diretor explica que a disciplina será adequada à natureza da infração.
No dia seguinte, a mãe de Sarah aparece sem avisar, pega o

diretora no corredor e proclama em voz alta e áspera que não quer que a
escola discipline sua filha. Ela cuidará da disciplina sozinha. O diretor
explica que a escola é obrigada pela política a agir. Na verdade, amanhã
Sarah será separada dos amigos durante o almoço e obrigada a fazer sua
refeição na sala de mídia, sob a supervisão de um auxiliar de professor.
Essa é a disciplina prescrita. A mãe de Sarah então anuncia que amanhã ela irá buscar
a filha para um almoço particular em um restaurante próximo.
Existem vários problemas neste cenário. Quando os diretores

na sessão de treinamento, ao ouvirem sobre o incidente, muitos ficam
emocionados. “Isso é fácil de descobrir”, sugerem alguns. “Você entrega isso ao
comitê distrital de disciplina. Além disso, como há questões raciais envolvidas aqui,
você pode causar problemas para a mãe por interferir.” É claro que o objetivo aqui
não é causar sofrimento à mãe, então o que o diretor deve fazer?
À medida que os diretores se preparam para discutir seriamente o problema, eles

trazem à tona uma série de questões: “Primeiro, há o problema da intromissão. Ela
não tem o direito de perguntar sobre a disciplina da outra criança. É um assunto
privado.” “Não, o problema maior é que ela está exigindo a retirada do direito da
escola à disciplina. Isso é simplesmente inaceitável.” “Além disso, a criança será
recompensada com um almoço especial em vez de ser punida. Quem quer isso?
“Que tal o fato da mãe ser rude e manipuladora? Isso não pode ser bom.
Por fim, um dos diretores assistentes levanta uma questão que todos parecem
considerar importante: “Estou preocupado que os pais e a escola não façam parceria
para resolver o problema. Eu gostaria de trabalhar com a mãe para elaborar um plano
em conjunto. Caso contrário, ela poderá começar a caracterizar os funcionários da
escola como inimigos, e a criança logo concordará.”
Uma vez destacada esta questão importante como o problema principal, pode-se
realizar uma discussão para resolvê-la, e o diretor pode conseguir o que realmente
deseja: uma parceria de trabalho com os pais que ajudará a beneficiar a criança. As
soluções para qualquer um dos outros problemas não teriam conseguido isso e as
pessoas teriam permanecido frustradas.
Portanto, tome nota: se a solução que você está aplicando não lhe proporcionar o
resultados que você realmente deseja, é provável que você esteja lidando com o
problema totalmente errado.
Você está constantemente discutindo o mesmo assunto

Antes de tratarmos da mãe agressiva, vejamos outro problema. Desta vez você
está trabalhando com o proprietário de uma imobiliária em uma comunidade rural.
“A mulher que trabalha na recepção está constantemente vindo para

trabalhar até tarde”, explica o proprietário.
"Você falou com ela?" você pergunta.
“Repetidamente” é a resposta.
“E então o que acontece?” você continua.
“Ela chega na hora por alguns dias, talvez até uma semana, e então ela
começa a chegar tarde novamente.”
"Então o que você diz a ela?"
“Eu digo a ela que ela está atrasada e que não gosto disso.”
Esta situação apresenta um excelente exemplo do que separa os especialistas

em responsabilização de todos os outros. O proprietário tem coragem de
conversar com o recepcionista. Isso o separa do pior. No entanto, o fato de ele voltar
sempre ao mesmo problema o coloca muito abaixo dos melhores desempenhos.
Isso é um indício de que há alguma outra infração que precisa ser discutida: a
recepcionista não está cumprindo seus compromissos, está desrespeitando a política
da empresa, etc.
dia da Marmota
Quando as pessoas violam repetidamente uma expectativa, aqueles que

são os melhores em identificar e depois confrontar o desvio redefinem cada
instância a cada nova infração. Eles não vivem a vida miserável de Phil
Connors, o meteorologista do filme O Dia da Marmota. Quem observa
infrações repetidas e discute cada nova ocorrência como se fosse a
primeira vive o mesmo problema (no mesmo dia) indefinidamente, e nada
muda. Os especialistas em responsabilidade nunca vivem o Dia da Marmota. A
primeira vez que uma pessoa se atrasa, ela está atrasada; na segunda vez,
ela não cumpriu sua promessa; na terceira vez, ela está começando o caminho
da disciplina, etc.
Em resumo, se você tiver a mesma responsabilidade

discussão repetidamente, é provável que haja outra violação mais importante
que você precisa resolver.
Você está ficando cada vez mais chateado

Ao continuar sua conversa com o corretor de imóveis, você diz: “Obviamente,
o fato de sua balconista chegar atrasada é o comportamento que chama sua atenção,
e é sobre isso que você conversa com ela. Mas qual é o verdadeiro problema aqui?”
“Não tenho certeza. Eu sei que isso está começando a me incomodar muito—
mais do que provavelmente deveria.”
“Você está ficando mais chateado porque o problema está
aumentando?”
“Na verdade não”, responde o corretor hesitante.
Finalmente, você pergunta: “Quando você está com raiva o suficiente para reclamar
com sua esposa, colegas de trabalho ou melhor amigo sobre esta infração repetida,
como você a descreve?”
Uma luz se acende nos olhos do corretor enquanto ele afirma com entusiasmo:
“Está me matando que ela esteja se aproveitando do nosso relacionamento. Ela é
minha vizinha, me ajudou muito e agora não faz o que peço porque sabe que não vou
discipliná-la, pois somos bons amigos. Pelo menos é assim que me sinto.”
Essa é a expectativa violada que o corretor precisa enfrentar. Ele está ficando cada
vez mais chateado com cada situação porque nunca lidou com o problema que o
incomoda. Chegar atrasado é a ponta congelada flutuando acima das águas frias.
Aproveitar uma amizade é o próprio iceberg.
Enfrentando o problema certo

Como você pode ver nesses exemplos, aprender como chegar à essência de uma
infração requer tempo e prática. Sentindo-se pressionados pelas limitações de tempo e
entusiasmados pelas emoções, a maioria das pessoas perde o verdadeiro negócio.
Os diretores assistentes da escola primária levam 20 minutos ou mais para
discuta a variedade de desafios apresentados no caso da mãe agressiva. Na

verdade, a maioria nunca chega à conclusão de que é a falta de cooperação que
provavelmente deveriam discutir. Muitos não conseguem superar sua reação
emocional. Eles querem criticar a mãe mal-humorada e, francamente, é
exatamente isso que muitos fariam.
Na mesma linha, a maioria dos pais que andam de um lado para o outro
nervosamente quando uma filha adolescente quebra o toque de recolher não
consegue ver além dos ponteiros do relógio, quando na verdade o que realmente
os preocupa é o fato de a menina não ter tido a cortesia de ligue para eles,
avise-lhes que ela se atrasaria e dê um fim misericordioso às suas torturadas preocupações.
Muitos nem percebem que é isso que os preocupa.
A capacidade de reduzir uma infração à sua essência exige paciência,
senso de proporção e precisão. Primeiro, você precisa reservar um tempo para
desvendar o problema. Muitas vezes as pessoas têm muita pressa para fazer isso.
Suas emoções os impulsionam a se mover rapidamente, e a velocidade
raramente leva a uma reflexão cuidadosa. Em segundo lugar, ao resolver os
problemas, você precisa decidir o que mais o incomoda. Do contrário, você
acabará perseguindo o alvo errado ou muitos alvos. Terceiro, você precisa ser
conciso. Você tem que resumir o problema em uma única frase. Descrições
extensas de expectativas violadas apenas obscurecem a verdadeira questão.
Se você não conseguir reduzir uma violação a uma frase clara antes de
falar, a questão quase nunca se tornará mais compreensível e focada à medida
que a conversa se desenrola.
Ferramentas úteis para chegar à conversa certa Digamos
que, apesar de seus melhores esforços, você continua cometendo a mesma

infração. Suas emoções estão piorando, não melhorando, e, em retrospecto, você
acredita que está optando por falar sobre o que é fácil, conveniente ou óbvio, mas
não sobre o que é importante. Resumindo, você tem todos os motivos para
acreditar que está lidando repetidamente com o problema errado. Como você reverte
esse mau hábito? Para atingir o alvo certo, use as seguintes ferramentas.
Pense em RCP
Este acrônimo pode ajudar a orientar uma discussão sobre responsabilidade, bem
como eliminar o Dia da Marmota. Na primeira vez que ocorrer uma infração,
fale sobre o conteúdo, o que aconteceu: “Você bebeu demais no almoço, ficou
embriagado, começou a falar alto demais, zombou dos nossos clientes e
constrangeu a empresa”. O conteúdo de uma expectativa violada
normalmente trata de um único evento – o aqui e agora.
Na próxima vez que ocorrer a infração, fale padrão, o que vem acontecendo
ao longo do tempo: “Essa é a segunda vez que isso ocorre. Você concordou que
isso não aconteceria novamente e estou preocupado por não poder contar
com você para cumprir uma promessa. As questões de padrões reconhecem
que os problemas têm histórias e que as histórias fazem a diferença.
As violações frequentes e continuadas afectam a previsibilidade da
outra pessoa e acabam por prejudicar o respeito e a confiança.
Aviso: é fácil perder o padrão e ser sugado pelo debate sobre o
conteúdo. Por exemplo, seu chefe deixa repetidamente os itens da agenda
para o final da reunião – o que significa que eles normalmente são abreviados ou
totalmente descartados. Você já falou com ela sobre isso antes. Desta vez, quando
você toca no assunto, ela explica como a agenda estava lotada e como você
precisa ser mais flexível em relação a questões urgentes. Se você ceder a
essa explicação, você perdeu o foco.
A sua preocupação não é a reunião de hoje (a questão do conteúdo); é o padrão
de longa data. Às vezes, o padrão surge furtivamente e surge um novo
problema. Você aponta o problema e a outra pessoa começa a reclamar ou
fazer beicinho, algo que está começando a acontecer muito em suas conversas com
ela. Está se tornando um padrão.
Os sábios da responsabilização percebem esse padrão de comportamento e
encontram maneiras de abordá-lo antes de voltar ao tópico original.
À medida que o problema continua, fale sobre relacionamento,
sobre o que está acontecendo conosco. As preocupações com o relacionamento
são muito maiores do que o conteúdo ou o padrão. A questão não é que
outras pessoas tenham repetidamente quebrado promessas; é que a série de
decepções fez com que você perdesse a confiança neles: você está começando a
duvidar de sua competência e de suas promessas, e isso está afetando a maneira
como vocês tratam uns aos outros: “Isso está começando a prejudicar a forma como nós
trabalhar juntos. Sinto como se tivesse que importuná-lo para mantê-lo na linha,
e não gosto de fazer isso. Acho que meu medo é não poder confiar em você
para cumprir os acordos que fez.
Se a sua verdadeira preocupação é com o relacionamento e você discute
apenas o padrão de comportamento, é provável que você se sinta
insatisfeito com o resultado. Pior ainda, é provável que você
experimente o Dia da Marmota: terá a mesma conversa novamente mais
tarde. Para compreender os vários tipos de conteúdo, padrão e questões de
relacionamento que surgem rotineiramente durante as discussões sobre
responsabilização, considere os dois fatores seguintes: consequências e
intenções. Cada um fornece um método distinto para primeiro separar e depois
dar prioridade às expectativas violadas.
Desagregação
Consequências As
questões de responsabilização quase nunca estão contidas no comportamento

do infrator. É muito mais provável que sejam uma função do que acontece
depois. O problema está nas consequências. Por exemplo, um especialista
que trabalha para você prometeu concluir uma análise financeira até o
meio-dia. Ela calcula mal quanto tempo levará e entrega o trabalho a você com
três horas de atraso.
O comportamento errôneo, chegar atrasado, não é o problema. O que se
segue é. O fato de você poder perder um cliente é o que realmente te incomoda.
Ou talvez seja o fato de que esta é a terceira vez que essa pessoa te
decepciona e você está começando a se perguntar se pode contar com ela.
Ou talvez seja o fato de que agora você precisa observar essa pessoa mais
de perto, custando-lhe um tempo precioso e fazendo com que ela se
sinta microgerenciada. Cada uma dessas respostas é uma consequência do
ato original e ajuda a desmembrar o problema.
Quando quiser esclarecer o foco da sua discussão sobre
responsabilidade, pare e pergunte-se: “Quais são as consequências para
mim? Para o nosso relacionamento? Para a tarefa? Para outras partes interessadas?”
Analisar as consequências ajuda a determinar o que é mais importante

discutir.
Intenções
Vamos mover a análise em outra direção. Um colega com quem você trabalha
está lhe causando um problema. Ele prometeu alegremente formatar um relatório
que você criou e então, em vez de entregá-lo a você, entregou-o
diretamente ao seu chefe. O que ele estava pensando? Na verdade, você tem
uma teoria. Você acredita que as intenções dele eram egoístas (ele estava
tentando receber o crédito); pelo menos, esta é a conclusão que você tirou.
Sejamos claros sobre isso. Você chegou a essa conclusão não como uma
reação instintiva e impensada, como costuma acontecer, mas como resultado de
evidências crescentes. Você examinou a ação, avaliou os detalhes e está
começando a acreditar que as intenções da pessoa são realmente más. Quando
isso acontece, o comportamento não é o problema, pelo menos não o grande
problema. O que veio antes da pessoa agir é o desafio aqui, pelo menos na sua
mente. É o assunto que você deveria discutir. Você tem que falar sobre
intenções.
A boa notícia é que abordamos intenções o tempo todo.
Consideremos o caso do pai que ficou chateado com a filha por chegar tarde
porque ela o estava punindo por tê-la castigado. Não foi o fato de ela ter se
atrasado que o deixou chateado - pelo menos não totalmente - foi a intenção
percebida dela que o causou ataques: “Ela está fazendo isso de propósito, só
para me causar tristeza”. O corretor de imóveis acreditava que o
recepcionista estava intencionalmente aproveitando a amizade deles para
escapar do atraso. Mais uma vez, foi a intenção percebida dela que o
incomodou.
Se o pai e o corretor de imóveis estão corretos em suas
avaliações, permanecerá desconhecido até que eles realizem uma discussão
sobre responsabilidades e compartilhem suas suspeitas. É claro que decidir
como enfrentarão uma questão tão delicada não é fácil. Estamos falando de
motivos invisíveis. Estamos tirando conclusões sobre a intenção invisível
de outra pessoa. (Discutiremos as histórias comuns que contamos a nós
mesmos em capítulos posteriores.) No entanto, as conclusões
os dois descobriram que as intenções subjacentes dos outros os

incomodam, e essas são as questões sobre as quais eles precisarão
conversar eventualmente.
Priorizando
Pergunte o que você faz e o que não quer
À medida que você começa a separar os componentes de uma

expectativa violada – examinando as intenções precipitantes e as
consequências – a lista de componentes pode crescer tanto que você pode não
saber por onde começar. Qual é a questão “real”, ou pelo menos a mais importante?
A melhor ferramenta para escolher entre as inúmeras infrações possíveis é

perguntar o que você realmente quer e o que não quer. E já que você está
conversando com outra pessoa, você deve perguntar o que deseja para você,
para a outra pessoa e para o relacionamento. Se você não pensar em todos esses
três aspectos essenciais, você poderá ficar em segundo plano e não resolverá seu
problema mais importante.
Consideremos o caso das duas meninas da segunda série. A maioria das
pessoas tem dificuldade em saber o que dizer à mãe de Sarah, até que
alguém pergunta: “O que você quer que aconteça com Sarah? O que você não quer
que aconteça? Você quer que Sarah seja disciplinada. Você não quer começar
uma batalha com a mãe dela e fazer escolhas que limitem as opções
educacionais de Sarah. Você não quer mandá-la para uma nova escola apenas
para mostrar à mãe quem está no comando.
No que lhe diz respeito, você deseja ser capaz de responsabilizar Sarah. A
política exige que você tome medidas e, mesmo que olhasse para o outro lado,
estaria dando aprovação tácita a um comportamento desagradável. Você não
quer isso. Quando se trata de relacionamento, você deseja colaborar
com a mãe de Sarah para encontrar o tipo adequado de disciplina. Você não quer
que a filha receba mensagens confusas. Então o que você diz? Qual é o
problema que você deseja discutir? “Receio que estamos enviando Sarah
a mensagem errada quando discutimos sobre a forma que a disciplina deveria

assumir.”
Para decidir o que enfrentar:
• Pense em RCP – conteúdo, padrão e relacionamento.
• Expandir a lista de possíveis problemas considerando as consequências

e intenção.
• Escolha na lista perguntando o que você faz e o que não quer: para você, para
os outros e para o relacionamento.
Uma aplicação
Vamos aplicar esses conceitos a um caso real. Seus dois filhos pré-adolescentes
foram convidados para ir ao cinema drive-in com os amigos que moram na mesma rua.
Você deu-lhes permissão para ficarem acordados até tarde e fez pipoca para eles, e
seus filhos agora estão tão entusiasmados que mal conseguem enxergar direito. Em
seguida, os pais que levarão as crianças ao cinema vão até sua casa em sua
caminhonete. Seus dois filhos estão sentados na caçamba do caminhão e seus
filhos rapidamente se juntam a eles.
Você tem uma regra familiar rígida sobre não andar na traseira de uma picape,
especialmente uma que estará dirigindo em alta velocidade para chegar ao
cinema. Seu cônjuge se preocupa tanto com a questão da segurança quanto você.
Você começa a levantar suas preocupações com segurança e seu vizinho o

chama de “orçamentário exigente” e “preocupado”. Antes que você possa responder,
seu cônjuge o interrompe e tenta amenizar a questão dizendo ao pai que está
dirigindo: “Você vai ser extremamente cuidadoso, certo?
Aquelas crianças lá atrás são uma carga muito preciosa!” O motorista diz para não
se preocupar e sai enquanto seus filhos gritam de alegria.
Você está furioso. O que você diria ao seu cônjuge? Sua primeira
inclinação é falar sobre o perigo. Mas aquele navio navegou, bem, meio que
estrondoso, em direção ao pôr do sol. Embora você volte ao assunto mais tarde, quando
seus filhos estiverem por perto (eles estão cientes dos perigos de entrar no
caminhão), você acha que talvez devesse conversar sobre o
fato de que esta é a segunda vez que seu cônjuge recua em relação a um valor
familiar sob pressão. Esse é um novo desafio – recuar em um valor (não apenas na
segurança) – e é um padrão. Então, novamente, o que realmente o irritou é o
fato de seu cônjuge ter interrompido você quando você estava levantando a
questão de segurança com seu vizinho. Você acha que a intenção do seu
cônjuge foi tortuosa. Era mais importante parecer “legal” do que garantir a
segurança dos seus filhos.
Ao pensar sobre isso, você se pergunta o que quer e o que não quer. Você
quer que as crianças estejam seguras - isso é um fato - mas, mais uma vez, vocês
falarão sobre esse assunto em grupo. Você deseja poder expressar
preocupações sem ser interrompido ou dispensado. Você deseja que seu cônjuge
possa falar sobre o assunto sem fazer você se sentir atacado. Você não quer
que a discussão se transforme em uma briga. No que diz respeito ao seu
relacionamento, você deseja permanecer como uma frente unificada quando se
trata de segurança. E então você coloca o dedo no verdadeiro chute. O padrão
que o preocupa é que seu cônjuge retire involuntariamente seu voto
nessas decisões importantes. Sim é isso! É quando seu cônjuge anuncia
publicamente uma decisão sem garantir que você esteja de acordo.
Vocês decidem conversar sobre assumir compromissos (especialmente aqueles

que se desviam de valores como segurança) sem a adesão um do outro.
Você deseja encontrar uma maneira de permanecer sempre unido quando
enfrenta pressões externas, e a segurança certamente não é uma exceção. Esse
é o grande problema.
DECIDA SE
Vamos passar para a questão if . Você desmembrou a violação, escolheu o

problema que mais lhe interessa e reduziu-o a uma frase clara, e agora está pronto.
Você terá uma discussão sobre responsabilidade com a outra pessoa.
Ou você está? O simples fato de você ter identificado o problema que gostaria
de discutir não significa que você deva discuti-lo. Às vezes é melhor considerar
as consequências antes de decidir abordar o assunto.
Por exemplo, seu filho adolescente entra pela porta com o cabelo cortado em
estilo moicano. Ele ama isso. Você odeia isso. Ele acha que está na moda. Você
acha que é um sinal de rebelião. Você estabelece a lei ou recua?
Talvez você esteja fora de contato com o que é normal e o que não é.
Discutir com seu filho até que ele opte por um novo estilo pode fazer pouco mais do
que ampliar o fosso que parece estar crescendo entre vocês dois.
Talvez você não devesse dizer nada. Talvez você devesse expandir sua zona de
aceitação.
Vamos considerar um exemplo do trabalho. Seu chefe é combativo nas reuniões.
Ela ataca verbalmente os argumentos, levantando a voz e rotulando as ideias de
“estúpidas” ou “ingênuas” e muitas vezes parece enojada. Ela também discorda de
quase tudo e corta as pessoas no meio da frase.
No início, as táticas dela incomodavam você, mas você passou a apreciar o fato de
que pelo menos estava claro qual era a sua posição em relação às questões.
Portanto, você não disse nada. Hoje ela questionou sua lealdade e insultou você na
frente de seus colegas. Isso estava indo longe demais. Talvez você devesse dizer
alguma coisa. Talvez você devesse diminuir sua zona de aceitação.
Como estes exemplos demonstram, não existem regras simples que
dite quais expectativas violadas são triviais, quais têm consequências
e com as quais você deve lidar. Normalmente, quando alguém quebra uma
promessa, você fala sobre isso – as circunstâncias exigem que você fale, e
você o faz – mas nem sempre. E então quais são as regras?
Quando é claramente uma promessa quebrada
Nas organizações existem relatórios, metas, indicadores de desempenho,

scorecards de qualidade, variações orçamentárias e um monte de outras
métricas que mostram claramente a diferença entre o que foi esperado e o que foi
entregue. Estas promessas falhadas representam oportunidades claras para
prestar contas. E como são rotineiros, provavelmente são bastante fáceis de
discutir.
Em casa também há indicadores claros: “Você me prometeu que sairíamos para
jantar”. "Você me disse que estaria em casa no meu aniversário."
Estas também são questões rotineiras que são facilmente discutidas.
Quando não está claro e é duvidoso
Mas e se as infrações forem ambíguas ou se discuti-las puder causar problemas? Você não tem
certeza se a infração é um problema e se trazer o assunto à tona pode levar a uma batalha
violenta, a um relacionamento prejudicado, à perda do emprego ou a algo igualmente
assustador.
Como saber se deve abordar promessas não cumpridas que não são tão claras e nem tão
promissoras?
Para responder a esta importante pergunta , vamos dividir o desafio

em dois campos: primeiro, como saber se não está se manifestando quando deveria? Em
segundo lugar, como saber se você está falando quando não deveria?
Não falar quando deveria

Vamos começar com uma premissa simples. Como ficou evidenciado em nossa pesquisa
sobre corte de linha e nos numerosos estudos que se seguiram, na maioria das vezes não
falamos quando deveríamos. Claro, às vezes levantamos um assunto na hora errada ou da
maneira errada, mas esse não é o erro predominante cometido na maioria das famílias e
empresas.
Ficar em silêncio é a questão proeminente nessas situações.
Para ajudar a diagnosticar se você está se calando quando deveria

estar se manifestando, faça as quatro perguntas a seguir:
• Estou expressando minhas preocupações?
• Minha consciência está me incomodando?
• Estou escolhendo a certeza do silêncio em vez do risco de falar abertamente?
• Estou dizendo a mim mesmo que estou indefeso?
Estou agindo de acordo com minhas preocupações?
Digamos que você tenha observado um compromisso rompido no trabalho. Vários membros
da equipe de suporte técnico não cumprem um horário de trabalho das oito às cinco. Em vez
disso, eles estão trabalhando em horário flexível. Eles frequentemente
chegue atrasado e trabalhe depois do fechamento. Isso incomoda você porque

eles concordaram em seguir o cronograma publicado. Depois de pensar sobre
isso, você decide que talvez ser um defensor não seja uma boa ideia. Eles
estão trabalhando e não há necessidade de balançar o barco. Você ainda está
incomodado porque eles quebraram a palavra e parece que estão agindo como
prima donas, mas você não vai dizer uma palavra.
Segurar a língua provavelmente não funcionará neste caso. Se o
compromisso rompido estiver realmente incomodando você, é improvável que
você seja um ator bom o suficiente para esconder seus sentimentos. Você pode
tentar sufocar seus sentimentos, mas eventualmente eles virão à tona de
maneiras prejudiciais. Se você não conversar, você agirá.
Um ator chamado John LaMotta nos ensinou esse conceito. Nós o
contratamos para fazer o papel de gerente em um vídeo de treinamento que
estávamos produzindo. Durante os ensaios, ele continuou transformando a
linha de abertura bastante inofensiva em um ataque. Mais tarde soubemos
que ele presumia que a pessoa com quem trabalhava era uma “vareta”
porque não tinha feito o seu trabalho. Conseqüentemente, não importa como
orientamos John (dizendo-lhe para suavizar sua fala, abandonar a raiva, etc.), ele
tratou o sujeito com desdém. John não se desviou do roteiro escrito, mas suas
suposições negativas encontraram seu caminho em seu comportamento não-
verbal: primeiro seu tom, depois um sorriso malicioso, depois um punho erguido
e assim por diante. Quando o diretor finalmente disse a John que o sujeito
era um trabalhador de quem todos gostavam, John proferiu suas falas com
precisão. Ele não poderia mudar suas ações até que mudasse de ideia.
Paul Ekman,1 um estudioso que estuda expressões faciais e emoções há
30 anos, chegou à mesma conclusão. Quando as pessoas tentam esconder
seus sentimentos ou “vestir” uma emoção, Ekman descobriu que elas usam
grupos de músculos diferentes daqueles que usam para expressar sentimentos
autênticos. Por exemplo, sorrisos autênticos de alegria envolvem os músculos
ao redor dos olhos; sorrisos falsos ou sociais ignoram completamente
os olhos. E outras pessoas podem dizer. Você não pode esconder suas
emoções reais.
Tem mais. Quando você observa um compromisso rompido, se sente mal
por isso e depois decide não dizer nada, seus sentimentos não se manifestam
apenas em suas expressões faciais e outras formas não-verbais.
comportamentos; eles também escapam na forma de sarcasmo mordaz, humor

cortante ou surpreendentes non sequiturs. Por exemplo, enquanto está sentado à
mesa de jantar em frente à sua mãe, um filho de 29 anos, cronicamente
desempregado, diz-lhe educadamente que ela tem “um pedaço de lasanha” no
queixo. Mamãe responde: “Ah, é? Quando eu tinha a sua idade, tinha dois
empregos. Adivinhe o que a está incomodando?
Quando você fica em silêncio, mas sua linguagem corporal continua enviando
emitindo sinais hostis ou dando dicas ou confiando no sarcasmo, você
provavelmente deveria falar.
O que estamos pensando?
Por que deixamos de lado os problemas urgentes - esperando que de

alguma forma melhorem? É como encontrar um pote de queijo cottage
rançoso na geladeira, colocá-lo na bancada da cozinha por alguns dias
e depois pensar: “Nossa, será que vai ficar com um gosto melhor agora”.
Minha consciência está me incomodando?
Às vezes você não responsabiliza os outros porque se sente isolado. Você vê

um problema, mas teme ser o único que se importa. Ninguém mais mostra sinais
de ansiedade. “Agora, o que devo fazer?” você se pergunta. “Por que é
que os meus colegas de saúde não estão preocupados por não lavarmos as mãos o
tempo suficiente?” “Como é que meus colegas contadores estão olhando para o
outro lado quando nosso maior cliente viola as práticas padrão?” “Por que meus
vizinhos, cônjuge e filhos não acham perigoso andar na carroceria de
uma caminhonete?” Mesmo que você esteja preocupado – sua consciência o
incomoda um pouco – você não diz nada.
Como sugerimos na Introdução, o fato de que as pessoas muitas vezes

permanecem em silêncio, apesar de seu melhor julgamento ter sido
estudado extensivamente. Além dos estudos que citamos, Solomon Asch2
criou condições nas quais as pessoas não apenas permaneciam em silêncio
quando acreditavam que estavam em desacordo com os seus pares; eles realmente mentiram
em vez de discordar deles. Stanley Milgram3 substituiu pares por figuras de

autoridade e foi capaz de manipular os sujeitos para fazerem mais do que mentir.
Ele fez com que as pessoas chocassem os outros a ponto de se preocuparem
com a possibilidade de terem matado outras pessoas, em vez de discordarem
do indivíduo de jaleco branco.
A pressão dos pares, aliada à autoridade formal, pode obrigar as pessoas a
agir contra seu melhor julgamento. Eis como isso afecta as discussões sobre
responsabilização: se a pressão social pode levar as pessoas a mentir,
pode certamente levar as pessoas ao silêncio. Preste atenção a uma
consciência incômoda – ela pode indicar uma conversa que você precisa iniciar.
Quando você fica em silêncio e sua consciência o incomoda, você

provavelmente deveria falar.
Estou escolhendo a certeza do silêncio em vez do risco

de falar abertamente?
Quando se trata de decidir se vamos falar abertamente, nos enganamos e
cometemos os mesmos erros matemáticos mentais. Escolhemos a certeza do
que está acontecendo conosco (por mais terrível que seja) em vez da incerteza
do que poderia acontecer se disséssemos algo. É claro que isso nos leva
ao silêncio, abraçando silenciosamente o diabo que conhecemos, quando há uma
boa chance de que realmente deveríamos ter falado. Veja como funciona
essa dinâmica insidiosa.
Quando tentamos descobrir se devemos falar, muitas vezes imaginamos
um fracasso terrível e imediatamente decidimos ficar em silêncio.
Depois procuramos razões que justifiquem a escolha de não dizer nada. Nosso
raciocínio ocorre da seguinte maneira. Primeiro nos perguntamos: “Posso ter
sucesso nesta conversa?” Não perguntamos: “Devo tentar?”
Em vez disso, perguntamos: “Posso ter sucesso?” Quando a resposta à pergunta
interna é um sonoro não, decidimos que não devemos tentar.
Os especialistas em responsabilização adotam a abordagem oposta. Só
depois de decidirem que a conversa deve ser mantida é que perguntam ao
pergunta: “Como posso fazer isso? Melhor ainda, como posso fazer isso bem?”
Se invertermos a ordem, começando com pode e não deveria, quase sempre
esgotamos. Decidimos nos calar e então justificar nossa inação.
Nossos dois truques matemáticos favoritos para gerar silêncio são (1)
minimizar o custo de não falar e (2) exagerar o custo de expressar nossos pontos
de vista.
Minimizando o custo de não falar Eis como

minimizamos, em nossas próprias mentes, o custo de continuar a tolerar o status
quo. Primeiro, olhamos exclusivamente para o que está acontecendo
conosco no momento, e não para o efeito total. Um professor é chato, injusto
e desatualizado, mas por que balançar o barco?
Nós sobreviveremos, certo? Não importa o fato de que milhares de estudantes
serão afetados nas próximas duas décadas da carreira daquele professor.
Em segundo lugar, subestimamos a gravidade das circunstâncias
existentes porque nos habituamos às consequências que sofremos. Com o
tempo e a exposição constante, passamos a acreditar que as nossas condições
miseráveis são comuns e, portanto, aceitáveis.
Continuamos a trabalhar para chefes autoritários, continuamos casados com pessoas
que abusam de nós física e mentalmente e trabalhamos ao lado de pessoas que
nos ignoram e nos insultam porque dizemos a nós mesmos que não é tão ruim
assim. É assim que as coisas são.
Terceiro, como foi sugerido anteriormente, não podemos ver o nosso
próprio mau comportamento quando deixamos de manter o silêncio. Por
exemplo, pensamos que estamos sofrendo silenciosamente sob o controle
de um microgerente. Na verdade, ficamos ofendidos quando o chefe pede detalhes.
Dizemos que sabemos fazer o trabalho, interrompendo-a quando ela tenta
dar uma sugestão. Nós desafiadoramente escolhemos fazer algo do nosso jeito.
Sentimos falta do fato de que nosso próprio comportamento se degradou. Neste
caso, não apenas subestimamos o custo do silêncio – nós o perdemos completamente.
Exagerando o custo de expressar nossas opiniões

Vejamos como superestimamos rotineiramente os custos que poderíamos
ter se falássemos sobre uma promessa quebrada. Os seres humanos são
absolutamente talentosos quando se trata de evocar coisas ruins que podem

acontecer com eles. Na verdade, ao contemplarmos o que podemos pôr em acção
ao abrirmos a boca, muitas vezes imaginamos (e depois ficamos obcecados com)
resultados terríveis, por mais improváveis que sejam. Quando inventamos uma cadeia
horrível de eventos, usamos muitos pensamentos “e”, apenas o tipo errado de
pensamento “e”. Veja como funciona:
O chefe pediu a todos nós que doássemos 20 dólares para

comprar um presente para um vice-presidente que nem conhecemos.
Isso é uma certeza e é ruim. Nenhum de nós quer fazer isso.
Mas se eu falar, não vencerei a discussão e ainda terei que
arranjar o dinheiro, e meu chefe me desprezará, perderei meu emprego
e minha esposa me abandonará.
Perdemos todo o senso de realidade quando nos fixamos nas

possibilidades horríveis que podem nos acontecer. A gravidade dos
resultados possíveis distorce a nossa visão das probabilidades. Se um resultado
improvável é suficientemente mau, muitas vezes descrevemo-lo como uma
certeza e não como uma possibilidade.
Talvez o maior erro que cometemos ao exagerar o custo da
confrontar um problema decorre da crença errônea de que o mundo existente
sempre pune as pessoas que são ingênuas o suficiente para falar o que pensam.
Vimos pessoas falarem e serem punidas pela sua honestidade e achamos
difícil imaginar qualquer outra possibilidade. Na verdade, quando os autores
sugerem em fóruns públicos que este livro ensina as pessoas a falar com quase
qualquer pessoa, não importa quão sensível e poderosa essa pessoa possa ser
– e com bons resultados – as pessoas pensam que estamos nos enganando: “Talvez
a carroça de abóbora você acabou de cair permite que você fale com honestidade e
ousadia com o motorista, mas nosso motorista carrega um chicote e adora usá-lo.”
A princípio, nos perguntamos se as habilidades que vimos demonstradas com

tanta frequência não funcionariam em determinados casos, e então começamos a
perguntar: “Você está dizendo que não há ninguém na sua empresa que possa falar
sobre esse assunto ou pessoa específica e fugir? com isso?" Depois de uma pausa
estranha, alguém nomeava um indivíduo que não tinha
o poder de posição que lhe concedeu o direito de falar, mas de alguma forma
encontrou maneiras de falar francamente e não se meter em problemas.
Quando você fica em silêncio e está se esforçando demais para se
convencer de que fez a coisa certa, você pode querer examinar se está minimizando
intencionalmente o custo de não falar abertamente e exagerando os riscos de
fazê-lo. Você começou com o desejo de não falar abertamente e voltou atrás com
uma justificativa ou chegou lá após uma consideração cuidadosa? Aprenda a notar a
diferença e você decidirá melhor se deve conversar com alguém sobre um
problema.
Estou dizendo a mim mesmo que estou indefeso?

No centro da maioria das decisões de permanecer calados, mesmo que
estejamos sofrendo atualmente, está o medo de não sermos capazes de fazer
a diferença. Acreditamos que outras pessoas ou as próprias circunstâncias tornam o
problema insolúvel. Isso coloca a questão fora do nosso controle. Não somos nós;
são eles: “Você já tentou falar com aquele cara? Ele é um maníaco! “Você já tentou
dizer a um executivo sênior que ele realmente não sabe como fazer seu
trabalho? Como se isso fosse funcionar.
A verdade é que muitas discussões sobre responsabilização falham não porque

os outros sejam maus e errados, mas porque os tratamos mal. A culpa é nossa.
Decidimos cumprir uma promessa falhada e atacar sutilmente a outra pessoa. Ele ou
ela fica fisgado e agora estamos em uma batalha acalorada. Naturalmente, vemos
a outra pessoa sendo fisgada, mas perdemos o papel que desempenhamos na
escalada do problema, ao fazermos um trabalho tão ruim ao trazê-lo à tona.
Somos como o menino que se recusou a ver o seu papel numa discussão,
explicando à sua mãe: “Tudo começou quando ele me respondeu!”
Mesmo quando percebemos o papel que estamos desempenhando num

problema, ao admitirmos que nossas habilidades de responsabilidade não são tão
boas, muitas vezes agimos como se fôssemos tão talentosos quanto jamais seremos.
Atingimos o pico; nunca iremos melhorar. Fazemos essa suposição
porque a maioria de nós não somos exatamente estudantes de influência social.

Passamos mais tempo memorizando as capitais da Europa do que examinando
as complexidades da interação humana. Raramente pensamos nas competências
de responsabilização como algo que uma pessoa deve e pode aprender através do
estudo real. Mas, como afirma este livro, essas habilidades podem ser aprendidas
e melhoradas.
Quando você fica em silêncio porque tem medo de não estar
qualificado o suficiente para ter uma discussão sobre responsabilidade,
sua avaliação pode estar correta. Se for esse o caso, aprimore suas habilidades.
Não adianta sofrer para sempre. Tenha cuidado para não deixar o medo manchar
seu julgamento. Você pode ter as habilidades necessárias para lidar com um problema
específico, mas está permitindo que o medo o impeça de falar abertamente.
Quando você estiver pensando em ficar em silêncio, pergunte-se se você está
fugindo em vez de fazer uma escolha fundamentada.
Respondendo aos Sinais

Vamos resumir as pistas que você vai silenciar às pressas e explorar o que fazer
com elas. Sinais reveladores de que você deveria falar e não se calar incluem
os quatro seguintes:
• Sinal 1. Você está expressando seus sentimentos. Você pensa que está sofrendo
silenciosamente, mas não está. Para identificar esse erro, pergunte-se o
seguinte: “Estou realmente expandindo minha zona de aceitação ou estou
realmente chateado e enviando uma enxurrada de sinais prejudiciais? Outros estão
sendo fisgados?” Se for esse o caso, provavelmente você não está sofrendo
silenciosamente, mas está expressando suas preocupações e piorando as
coisas. Seu comportamento não-verbal já fala por você. Considere assumir o
controle da conversa.
• Sinal 2. Sua consciência está incomodando você. Você continua dizendo a si

mesmo que não há problema em não dizer nada - além disso, outras pessoas não
estão dizendo uma palavra - mas você sabe no fundo que precisa dizer algo.
Ouça essa voz. Está dizendo para você assumir a responsabilidade. Considere o
estímulo interno como um sinal de que seu silêncio não é justificado.
• Sinal 3. Você está minimizando o custo de não agir (abraçar o diabo que
você conhece) enquanto exagera os perigos de falar abertamente.
Você está se esforçando demais para se convencer a ficar longe de uma
discussão sobre responsabilidade porque teme que seja doloroso.
Não confunda a questão de saber se a conversa será difícil com a
questão de saber se você deve lidar com ela.
• Sinal 4. Você acha que nada do que fizer ajudará. Ou é impossível

conversar com outras pessoas ou você já atingiu o auge de sua capacidade
de responsabilidade. Na verdade, o problema é menos frequente
quando é impossível abordar os outros do que porque não temos certeza
de como abordá-los. Os autores observaram pessoas lidando com alguns
dos problemas mais difíceis e tendo sucesso porque sabiam o que dizer e
como dizer. Se você melhorar suas habilidades – mesmo que só um pouco –
você escolherá o silêncio com muito menos frequência e terá
sucesso com muito mais frequência.
Falando quando você não deveria

Vamos voltar nossa atenção para o outro lado da moeda do if . Você enfrenta
um problema com o qual, em retrospectiva, provavelmente não deveria ter
lidado. Isso parece contradizer o que acabamos de discutir, mas é verdade.
Há momentos em que é melhor não mencionar um problema ou pelo menos
não fazê-lo até que você tenha feito algum trabalho preparatório.
Muitas vezes, depois de pesar as consequências de falar abertamente, a
melhor opção é permanecer em silêncio. Por exemplo, você teve dificuldade
em trabalhar com um determinado fornecedor e o processo poderia ter
sido muito mais limpo, mas você estava trabalhando em um projeto único e
provavelmente nunca mais verá o fornecedor. Nesse caso, talvez seja
melhor evitar repetir um problema que nunca mais surgirá.
Aqui está o maior obstáculo: a resolução de problemas nunca é feita no
vácuo. Cada empresa e família tem um histórico não escrito que indica quais
infrações são apropriadas para lidar e quais uma pessoa deve deixar
passar. Todas as expectativas, contratos, protocolos, políticas e promessas
não são igualmente vinculativos. Pior, em alguns
as pessoas das organizações não são responsabilizadas pelo cumprimento de

quaisquer promessas, ou pelo menos a responsabilização é imprevisível.
Diferencie-se
Por vezes, abordagens erráticas à responsabilização decorrem do facto de os líderes
seguirem o caminho de menor resistência. Não é divertido responsabilizar as
pessoas; além disso, ninguém lhes ensinou muito sobre isso.
Às vezes, as pessoas escondem as suas preocupações por simpatia pelo facto de que
cada um recebe muito mais tarefas do que alguma vez poderá fazer, e por isso parece
quase cruel responsabilizar as pessoas.
Seja qual for a causa subjacente, se você pretende romper com a tradição e
elevar um padrão que nada mais era do que uma diretriz aproximada para
uma lei rígida, as pessoas deveriam saber. Você tem que emitir um aviso
justo. Você tem que redefinir as expectativas dos outros e fazer isso de
uma forma que não pareça presunçosa.
Por exemplo, um dia Kerry, um dos autores deste livro, vestiu seu novo uniforme
da Guarda Costeira em preparação para ficar de guarda. Ele assumiria o cargo de
oficial do dia (OD) em um centro de treinamento na Califórnia, onde havia sido
recentemente designado. Ele ficaria encarregado do relógio.
A vigilância consistia em algumas dúzias de “coasties” que tinham que permanecer

na base a noite toda e “manter um posto”. Eles se sentavam no quartel, na garagem de
veículos ou na casa de barcos e observavam quaisquer problemas que pudessem
surgir, incluindo incêndios. Abandonar o posto, Kerry aprendera semanas
antes, no treinamento de oficiais, poderia fazer com que uma pessoa fosse acusada.
Imagine a surpresa de Kerry mais tarde naquela noite, quando ele pegou vento
que vários dos homens de plantão estavam no clube conversando com seus
amigos, em vez de ficarem em seus postos e observando o que quer que fosse.
Felizmente, antes que Kerry pudesse marchar e pegar aqueles sujeitos em
flagrante, causando muita dor e tristeza,
um soldado sênior chamou-o de lado e apontou alguns fatos. Primeiro, muitas

pessoas de guarda frequentavam o clube; ninguém realmente se importava.
Em segundo lugar, sabia-se que vários colegas oficiais de Kerry iam ao clube e
conversavam, atiravam dardos e faziam vista grossa ao facto de alguns membros
da tripulação de serviço não estarem nos seus postos. Se Patterson quisesse
fazer barulho, não haveria uma horda de fãs adoradores colocando-o nos ombros
para honrar sua vigilância.
O que Kerry deveria fazer? Ele não gostou da ideia de criar regras e
então não os guardou, e ele certamente tinha autoridade para denunciar as
pessoas. No entanto, se outros agentes tivessem ignorado os regulamentos
durante muito tempo e agora, sem aviso prévio, Kerry, o novo rapaz do quarteirão,
surpreendesse as pessoas com uma acusação de desobediência, poderia
parecer injusto. O fato de você ter situação legal não significa que obterá o
apoio da comunidade em geral.
Depois de procurar o conselho do seu chefe, Kerry decidiu tomar a decisão
seguinte rumo. Ele não fugiria e não apitaria (não havia ninguém para ouvir e
a maioria das pessoas não se importava), então decidiu chegar a um acordo. Ele
deixou claro que apreciava o fato de outras pessoas terem opiniões
diferentes sobre o assunto, mas não queria que as pessoas abandonassem seus
cargos. Quando ele era o DO, ele verificava os vários postos para garantir que
estavam sendo vigiados. Ele então contou a uma dúzia ou mais de líderes de
opinião sobre sua posição e pediu-lhes que divulgassem a notícia para que não
houvesse surpresas. Esse foi o fim do problema. Ninguém deixou o seu posto
sob o comando de Kerry.
Se você vai falar enquanto os outros permanecem em silêncio, se você está

vai manter as pessoas em um padrão diferente daquele das massas,
divulgue. Envie um aviso. Diferencie-se dos outros. Este é um conselho
particularmente sábio para aqueles que estão assumindo novas posições de
liderança, pais que assumem famílias mescladas, etc.
Depois de "Nanner-Nanner"
Ao longo dos anos, à medida que os autores trabalharam com milhares de

líderes, ocasionalmente encontraram pessoas que se orgulham do facto de serem
os únicos que têm a coragem de obrigar as pessoas a respeitar directrizes de
qualidade, padrões de segurança, objectivos de redução de custos. , e similar.
Outros podem permanecer quietos enquanto a qualidade cai ou os custos ficam
fora de controle, mas não sob sua supervisão. Outros podem fugir aos primeiros
sinais de resistência, mas mantêm a linha.
Com o tempo, entendemos que embora ser fiel aos próprios valores possa
ser nobre, se você fizer isso de uma forma que desonre seus colegas (zombando
dos menos vigilantes, gabando-se de seu próprio compromisso, etc.), você
estará defender um valor apenas para negar outro: o trabalho em equipe. Na
mesma linha, os pais que piedosamente estabelecem um novo padrão, ao
mesmo tempo que zombam de um parceiro que não é tão discriminador
como eles, fazem-no colocando em risco a saúde mental dos seus filhos. A
inconsistência gera insegurança.
Se você pretende se diferenciar de seu cônjuge ou colegas de trabalho,
mantendo as pessoas sob padrões mais rígidos, não se sinta presunçoso. Defina
expectativas de uma forma que mostre respeito pelas pessoas com pontos de
vista diferentes. Este pode ser um verdadeiro teste ao seu apreço pela diversidade.
Você acredita que as pessoas que consideram os indivíduos um padrão menos
rígido do que o seu são diferentes – e não covardes covardes que estão
lentamente corroendo a própria alma da civilização. Há uma enorme diferença
entre dizer “Vou pedir-lhe para fazer algo, mesmo que os outros não o façam”
e dizer “Não me importa o que os outros perdedores covardes estão fazendo”.
RESUMO DO CAPÍTULO
Escolha o que e se
Começamos com o princípio “trabalhe primeiro em mim”. Aprendemos que antes

de pronunciarmos uma palavra, temos de começar por perguntar que
discussão de responsabilização devemos realizar e se devemos realizá-la.
O que e se
• O quê. Na primeira vez que alguém violar uma expectativa, fale sobre a ação
original ou o conteúdo. Se a violação continuar, fale sobre o padrão. À medida
que o impacto afeta a forma como vocês se relacionam, fale sobre seu
relacionamento. Para ajudar a escolher o nível certo, explore o que veio depois
do comportamento (as consequências) , bem como o que veio antes dele (a
intenção). À medida que a lista de infrações potenciais se expande, vá
direto ao cerne da questão, perguntando o que você realmente quer e o que não
quer - para você, para a outra pessoa e para o relacionamento.
• Se. Para determinar se você está silenciando por engano, faça quatro
perguntas: “Estou representando isso?” “Minha consciência está me incomodando?”
“Estou escolhendo a certeza do silêncio em vez do risco de falar abertamente?”
“Estou dizendo a mim mesmo que estou indefeso?” Para determinar se você está
se manifestando de maneira errada, pergunte se o sistema social apoiará seu
esforço. Se você está empenhado em falar abertamente enquanto os outros
continuam sem dizer nada, diferencie-se.
Qual é o próximo?
Depois de decidir responsabilizar os outros, você deve ter certeza de que está com
o estado de espírito correto. Você tem que trabalhar primeiro em si mesmo. Isso
nem sempre é fácil, especialmente quando a outra pessoa o decepcionou. Há
uma boa chance de você
cobrar com uma acusação. Isso nos leva ao próximo capítulo.

Antes mesmo de abrir a boca, como contar uma história mais completa e
completa sobre o que está acontecendo - uma história que conduza mais
a uma discussão saudável do que a pergunta tão comum: “O que há de
errado com esses idiotas?”

Conversas Cruciais - Joseph Grenny (Traduzido)

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O TRABALHO É FORNECIDO “COMO ESTÁ”. A McGRAW-HILL EDUCATION

E à nossa extensa família de centenas de colegas, dezenas de

1 O que é uma conversa crucial?

2 Dominando Conversas Cruciais

3 Escolha o seu tópico

4 comece com o coração

5 Domine minhas histórias

Como tornar seguro falar sobre quase tudo

8 DECLARAR meu caminho

9 Explore os caminhos dos outros

10 Retome sua caneta

11 Passe para a ação

Multiplique essas histórias pelos nossos mais de cinco milhões de leitores

Fizemos uma série de mudanças importantes nesta nova edição, que

Estamos entusiasmados que tantas pessoas tenham respondido positivamente a este

O maior problema na comunicação é a ilusão de

-GEORGE BERNARD SHAW

O QUE É UMA CONVERSA CRUCIAL?

Quando as pessoas ouvem pela primeira vez o termo “Conversa Crucial”,

Agora, o que torna uma de suas conversas crucial em oposição a

não me lembro de flertar. Você simplesmente se lembra de ser educado e

O QUE TORNA ESTAS CONVERSAS CRUCIAIS?

Em cada um dos casos acima, algum elemento da sua rotina diária

• Conversar com um colega de trabalho que faz comentários ofensivos

• Pedir a um amigo para pagar um

empréstimo • Dar feedback ao chefe sobre seu comportamento

• Abordar um chefe que está violando sua própria segurança ou qualidade

• Abordar comportamento racista ou sexista

• Criticar o trabalho de um colega • Pedir

a um colega de quarto para sair de casa

• Resolver questões de custódia ou visitação com um ex. • Lidar com

• Conversar com um membro da equipe que não está cumprindo compromissos •

Discutir problemas com intimidade sexual

• Confrontar um ente querido sobre um problema de abuso de substâncias •

Conversar com um colega que está acumulando informações ou recursos

• Fazer uma avaliação de desempenho desfavorável • Pedir

aos sogros que parem de interferir

• Conversar com um colega de trabalho sobre um problema de higiene pessoal

Essas situações causam estresse e tensão em nossas vidas, e uma

Figura 1.1 A definição de uma conversa crucial

O tempo de atraso é um fator

Em cada um desses exemplos, o fator determinante entre o sucesso e o

dirija-se aos elefantes na sala. O que acontece na ausência de um diálogo sincero?

Você pode medir a saúde dos relacionamentos, das equipes e das

Por que o atraso? Como normalmente lidamos

• Podemos enfrentá-los e lidar mal com eles.

Isso parece bastante simples. Afaste-se das Conversas Cruciais e

Evitamos conversas cruciais

Nós os tratamos mal

Fomos projetados de forma errada. Quando as conversas passam de

Estamos sob pressão. Freqüentemente, as Conversas Cruciais surgem do nada.

Agimos de maneira autodestrutiva. Às vezes, no nosso estado dopado e

As Conversas Cruciais são perfeitamente projetadas para nos afastar do que

TRABALHANDO ATRAVÉS DO DIVÓRCIO

As habilidades que você aprenderá neste livro o ajudarão a abordar alguns