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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Unidade IV
7 A ORGANIZAO PARTE 2
7.1 Componentes da estrutura sistema de autoridade

O sistema de autoridade resulta na distribuio do poder na estrutura organizacional. Nele so


abordadas questes sobre:
Amplitude administrativa e nveis hierrquicos.
Delegao de poderes.
Descentralizao/centralizao.
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode
ser formal ou informal. (JUCIUS; SCHELENDER,1968).

A autoridade formal representa o poder institudo por regras e normas organizacionais, ou


delegado pelo superior hierrquico imediato. O poder formal no questionvel pelo subordinado.
Ao ser empossado em um cargo de chefia, o colaborador adquire automaticamente todo o poder e
prerrogativas deste posto.
Para diferenciar, destacase que a autoridade informal uma espcie de autoridade atribuda pelo
grupo social que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o
fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status dentro do grupo. A autoridade informal
serve para representar os valores e anseios dos grupos sociais existentes, independente da aceitao por
parte dos lderes formais dos mais diferentes nveis hierrquicos.
A. Amplitude de controle
Ao descer na escala de nveis hierrquicos, do mais alto para o mais baixo, a amplitude de autoridade
vai diminuindo at chegar ao ponto de zero autoridade.
Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude de superviso representa a quantidade
de subordinados aos quais um superior consegue atribuir atividades, coordenar e controlar pessoalmente,
de forma eficiente e eficaz.
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Unidade IV
Ao ultrapassar, em nmero de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem problemas como:
Perda de controle.
Ineficincia da comunicao.
Queda do nvel de qualidade.
Demora na tomada de decises.
Desmotivao dos funcionrios.
Quando o nmero de subordinados inferior amplitude administrativa determinada para o cargo
de chefia, ocorrer:
Falta de delegao.
Mais custos maiores.
Subotimizao da alta administrao.
Desmotivao.
Pequeno desenvolvimento de RH.
B. Delegao
A delegao ocorre pela transferncia de determinado nvel de autoridade de um superior para um
de seus subordinados diretos, criandose assim, uma correspondente responsabilidade pelo exerccio da
autoridade e do trabalho decorrente.
A delegao de poder uma prtica usual e serve como vlvula de escape para situaes de
centralizao de poder. Podemos entender como delegao:
Quando h transferncia temporria do poder e responsabilidade especficos.
Quando tarefa foi transferida do chefe para um subordinado.
Quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da
tarefa.
C. Descentralizao/centralizao
A centralizao uma situao de concentrao de poder de deciso em uma ou poucas mos na
alta administrao ou em algum nvel intermedirio da escala hierrquica.
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Vantagens
Nmero menor de nveis hierrquicos.
Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnolgicos.
Melhor interao no processo de planejamento, controle e avaliao.
Uniformidade nos processos tcnicos e administrativos.
Decises estratgicas mais rpidas.
Mais segurana nas informaes.
A descentralizao ocorre quando, devido evoluo e profissionalizao da estrutura organizacional,
h uma maior distribuio do poder pelos seus diversos nveis hierrquicos. Consequentemente, h uma
menor concentrao do poder decisrio na cpula administrativa da empresa.
Vantagens
Gerao de maior especializao nas unidades organizacionais.
Menor exigncia de tempo nas informaes e decises.
Maior desenvolvimento de recursos humanos.
Mais motivao.
Possibilidade de maior participao.
Tomada de decises mais prximas dos fatos.
Mais criatividade e inovao.
Mais tempo para a alta administrao.

Saiba mais
Leia o artigo Combinando decises centralizadas e descentralizadas,
disponvel em: http://www.hsm.com.br/artigos/combinandodecisoescen
tralizadasedescentralizadas
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Unidade IV
7.2 Componentes da estrutura sistema de decises

As decises so to importantes para as organizaes que so consideradas sinnimos de administrao.


Herbert Alexander Simon, cientista poltico e professor da Universidade Carnegie Mellon (Pittsburgh) e
do Instituto de Tecnologia de Illinois (Chicago), disse: Administrar decidir. O desenvolvimento de
qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e como sero tomadas as decises. A consecuo
dos objetivos e o bom desempenho nas atividades dependem diretamente do processo decisrio, ou
seja, dos tipos de decises, dos nveis em que so tomadas e das atividades envolvidas.
As decises consistem na escolha de um entre vrios caminhos alternativos, que podem levar aos
resultados almejados.
O processo decisrio complexo e envolve atividades que variam de acordo com o estilo do decisor,
bem como das condies apresentadas durante o processo de tomada de deciso. Algumas etapas
bsicas podem ser citadas, a ttulo de referncia, como:
Identificao do problema.
Anlise do problema, delimitao e abrangncia.
Identificao das causas.
Comparao de solues alternativas.
Seleo das alternativas mais adequadas.
Elaborao de um plano de ao.
Implantao/execuo.
Avaliao dos resultados.
Correo e ajustes ou padronizao.
Dentre os tipos mais bsicos de deciso que se apresentam no dia a dia dos gestores, encontramse as
decises programadas, rotineiras, previsveis, e sistemticas; da mesma forma que se apresentam as decises
no programadas, inditas, pouco previsveis e desenvolvidas para cada caso e situaes especficas.
Quadro comparativo
Decises programadas
So as decises caracterizadas pela rotina e
repetitividade dos dados e informaes a serem
coletados e tratados. J so prestabelecidos,
sendo seus modelos definidos e j testados.

Decises no programadas
Compreendem as decises no estruturadas,
caracterizadas pela novidade e o inusitado, no sendo
possvel modelar ou estruturar a tomada de deciso ou
os dados e informaes a serem coletados e tratados.

Quadro 14 As decises programadas e no programadas.

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7.3 Componentes da estrutura sistema de comunicao

Segundo Vasconcelos (1972), comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada
por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor.
O sistema de comunicao apoiado por uma rede, onde fluem as informaes e conhecimentos
que permitem o funcionamento da organizao e do negcio de forma integrada e eficaz. No sistema
de comunicaes deve ser considerado:
O que deve ser comunicado?
Como deve ser comunicado?
Quando deve ser comunicado?
De quem deve vir a informao?
Para quem deve ir a informao?
Por que deve ser comunicado?
Quanto deve ser comunicado?
De maneira genrica, existem dois tipos de sistemas de comunicao em uma empresa, um o
oficial e o outro ocorre em paralelo, podendo produzir benefcios ou malefcios. So eles:
Formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de comando na
escala hierrquica.
Informal: surge espontaneamente na empresa, para atender s necessidades de seus grupos
sociais.
Os fluxos de comunicao na empresa podem fluir no sentido horizontal, realizado entre unidades
organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico, assim como no sentido diagonal ou
transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes, tambm, no sentido vertical,
realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
O tratamento, transmisso e recepo na informao no podem custar mais caro que o valor
agregado da mesma s operaes. A apreciao das comunicaes na organizao entre pessoas,
unidades organizacionais ou entre organizaes deve levar em conta o custo envolvido. A estrutura
e processo de transmisso das informaes podem ser muito mais custosos do que se poderia pensar,
no tanto devido s despesas operacionais, mas principalmente em funo do tempo que absorvem das
pessoas e das demoras acarretadas nos processos decisrios.
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Exemplo de erro de comunicao: o caso do cometa Halley
Dentro de uma empresa fictcia, surge uma necessidade sociocultural na empresa, de se comunicar
aos seus colaboradores para que se renam para que conjuntamente assistam passagem do cometa
Halley, to raro e espordico fenmeno. Porm, equvocos causados por erros de comunicao, resultaram
no desastre demonstrado nas comunicaes que se seguem:
De: Gerente geral
Para: Gerente de diviso
Na sextafeira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar
visvel nesta rea. Tratase de um evento que ocorre somente a cada 76 anos.
Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando
capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno. Se estiver chovendo,
no poderemos ver nada. Neste caso, rena os funcionrios no refeitrio e
mostrarei a eles imagens sobre o cometa.
De: Gerente de diviso
Para: Gerente da fbrica
Por ordem do gerente geral, na sextafeira, s 17 horas, o cometa de
Halley vai aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios,
todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o
raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.
De: Gerente de fbrica
Para: Chefe de pessoal
Por ordem do gerente geral, s 17 horas de sextafeira, o fenomenal cometa
de Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover,
o gerente geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.
De: Chefe de pessoal
Para: Supervisor
Na sextafeira, s 17 horas, o gerente geral vai aparecer no refeitrio com
o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o gerente geral
levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.
De: Supervisor
Para: Funcionrios
NA SEXTAFEIRA, S 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL
HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO PELO GERENTE
GERAL, VAI PASSAR PELA FBRICA COM SEUS COMETAS.
Quadro 15 Os erros causados por distores na comunicao. Fonte: Adaptado de Oliveira (1998).

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7.4 Nveis de influncia da estrutura organizacional

Estratgico

Ttico

Operacional

Figura 59 Os nveis organizacionais. (Autoria prpria.)

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tmse trs nveis de influncia: o estratgico,


o ttico e o operacional.
A. Nvel estratgico de influncia
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a obteno de um nvel de
otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.
Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e
a melhor interao desta com o ambiente.
Exemplo de influncia do nvel estratgico
A necessidade de criao de uma nova diviso da
empresa para melhor adequao de um produto ao seu
mercado.

B. Nvel ttico de influncia


O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo. Ao realizar o seu planejamento, com base nos objetivos estratgicos da organizao,
cada rea determina como contribuir para a consecuo dos objetivos primeiros.
Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da
estrutura organizacional da empresa.
Exemplo de influncia do nvel ttico
A diviso de uma rea industrial em duas reas
produo e tcnica para melhor administrar os
recursos empregados.

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Unidade IV
C. Nvel operacional de influncia
O planejamento operacional pode ser considerado como o nvel de execuo e realizao das tarefas.
Neste nvel, os objetivos tticos so desdobrados em objetivos e metas operacionalizveis. Elaboramse
os planos de ao, que determinam como as tarefas sero executadas e monitoradas.
Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa.
Exemplo de influncia do nvel operacional
A alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas
com a criao de uma unidade organizacional responsvel
pelas atividades de desenvolvimento de web sites.

7.5 reas funcionais da organizao

Marketing

Produo

reas funcionais fim

Adm.
financeira

Adm.
de
materiais

Gesto
empresarial

reas funcionais meio


Adm.
de recursos
humanos

Adm.
de
servios

Figura 60 Representao grfica das reas funcionais da organizao.

7.5.1 reas funcionais fins


Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em
produtos e de sua colocao no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:
Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como a
colocao dos produtos e servios junto aos consumidores.
Produo: a funo relativa transformao das matriasprimas em produtos e servios a
serem colocados no mercado.
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7.5.2 reas funcionais meios
Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de
recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado.
Em qualquer empresa industrial e comercial, estas so as seguintes reas funcionais:
Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao, oramentao e gesto dos
recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.
Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de materiais, servios e equipamentos,
normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa.
Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento de recursos humanos
da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios,
obrigaes sociais etc.
Administrao de servios: a funo relativa ao transporte de pessoas, administrao dos
escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana etc.
Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de
sistemas de informaes.
7.6 Descrio de atividades por rea funcional

7.6.1 rea funcional: marketing


A rea de marketing responsvel pela atividade fim denominada mercadolgica ou comercial, responsvel
pela identificao das necessidades do mercadoalvo e a disponibilizao dos produtos e servios da empresa pra
atender a estas expectativas. reas que viabilizam processos muito importantes na organizao: desenvolvimento
de produtos e gerao de pedidos. Voltada para aspectos mercadolgicos, realizando atividades voltadas para:
produto, praa (tambm ponto de venda ou, ainda, distribuio), promoo e preo.
Os 4 Ps de marketing
Tpico

Atividades
Desenvolvimento dos produtos atuais.
Lanamento de novos produtos.

Produto

Estudo de mercado.
Forma de apresentao.
Embalagem.
Expedio.

Praa

Venda direta.
Venda por atacado.

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Material promocional.
Promoo.
Promoo

Publicidade.
Propaganda.
Amostra grtis.

Preos

Estudos e anlises.
Estrutura de preos, descontos e prazos.
Quadro 16 Os 4 Ps do marketing.

7.6.2 rea funcional: produo


As atividades bsicas propostas para esta rea so aquelas que concretizam a manufatura do
produto ou a gerao e prestao dos servios. A produo tem que estabelecer seus objetivos tticos
e operacionais com base nos objetivos e estratgias da organizao. A produo pode implementar ou
at mesmo impulsionar as estratgias de uma organizao, dada a importncia das suas atividades
para o negcio. Na produo, so estabelecidos procedimentos para atender o projeto de produto,
desenvolvido simultaneamente com o projeto de processos, o planejamento e controle de produo e
a manuteno e qualidade total.
Atividades da produo
Tpico

Atividades
Processo produtivo.

Fabricao

Programao.
Controle.

Qualidade
Manuteno

Programao.
Controle.
Preventiva.
Corretiva.

Quadro 17 Atividades de produo.

7.6.3 rea funcional: administrao financeira


rea responsvel pela gesto dos recursos econmicos e financeiros da organizao. As
atividades visam aplicao dos recursos sobressalentes oriundos dos resultados operacionais da
empresa, aumentando significativamente o resultado global do negcio por meio de receitas no
operacionais. Outras atividades atendem demanda por recursos escassos, quando necessrio
captar recursos de terceiros com as menores taxas de juros, maiores prazos e demais condies
para o pagamento da obrigao. Planeja e controla os oramentos empresariais e seu fluxo de
caixa.

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Atividades financeiras
Tpico

Atividades
Oramento.

Planejamento de recursos financeiros

Programao das necessidades de recursos financeiros.


Projees financeiras.
Anlise do mercado de capitais.
Ttulos.

Captao de recursos financeiros

Emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos).


Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos
rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos).
Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borders, reajustes de preos).
Recebimentos (controle de recebimentos, registros).

Gesto dos recursos disponveis

Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias, conciliaes).


Fluxo de caixa.
Acompanhamento do oramento financeiro.
Anlise do mercado securitrio.
Contratao de aplices.

Seguros

Administrao das aplices.


Liquidao de sinistros.
Contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao
e amortizao do ativo fixo).

Contbil

Contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos).


Contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de
contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas).
Quadro 18 Atividades financeiras.

7.6.4 rea funcional: administrao de materiais


A administrao de materiais deve ser entendida como uma funo coordenadora responsvel pelo
planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos maximizar a utilizao dos
recursos da empresa, fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor, alm de garantir o fluxo de
informaes e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios comuns de avaliao do desempenho.
Atividades de suprimentos
Tpico

Atividades
Programao das necessidades de materiais e equipamentos.

Planejamento de materiais e
equipamentos

Anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.).


Normatizao e padronizao.
Oramento de compras.
Seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores,
avaliao etc.).

Aquisies

Compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de


entregas).
Contratao de servios e obras.

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Inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.).
Movimentao de materiais (transporte).
Gesto de materiais e
equipamentos

Alienao de materiais e equipamentos.


Controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies, quantidades em
estoque, separao de materiais, armazenagem etc.).
Distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros
almoxarifados).
Quadro 19 Atividades de suprimentos.

7.6.5 rea funcional: administrao de recursos humanos


A rea consiste no conjunto de atividades de tcnicas administrativas que visam obter, aperfeioar
e manter os recursos humanos necessrios ao funcionamento da empresa. Segundo Robbins (2001),
a Administrao de Recursos Humanos (ARH) o rgo da organizao que trata da dimenso social.
As atividades voltamse ao recrutamento e seleo de pessoas para o preenchimento de cargos,
o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, a criao de condies e situaes que gerem
motivao no pessoal e a manuteno, visando mantlos na empresa.
Atividades da administrao de recursos humanos
Tpico

Atividades
Programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos).

Planejamento

Anlise de mercado de trabalho.


Pesquisa de recursos humanos.
Oramento de pessoal.
Cadastramento de candidatos a emprego.
Recrutamento.

Suprimentos do quadro

Seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento profissional).


Registro e cadastramento.
Contratao de mo de obra de terceiros.
Contratao de servios e obras.
Movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de vagas,
admisses, demisses).

Gesto de recursos humanos

Cargos e salrios.
Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade).
Acompanhamento de oramento de pessoal.
Relaes com sindicatos.
Avaliao de desempenho.

Desenvolvimento de recursos humanos

Acompanhamento de pessoal.
Treinamento.
Folha de pagamento.

Pagamentos e recolhimentos

Encargos sociais.
Rescises dos contratos de trabalho.
Auxlios.

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Assistncia mdica.
Emprstimos e financiamentos.

Benefcios

Lazer.
Assistncia social.
Medicina do trabalho.
Segurana do trabalho.

Obrigaes sociais

Aes trabalhistas.
Relatrios fiscais.
Quadro 20 Atividades de administrao de recursos humanos.

7.6.6 rea funcional: administrao de servios


As demais reas funcionais dependem de servios internos para viabilizar as atividades mais
operacionais que se distanciam muito das suas especialidades e infraestrutura disponvel. Denominamse
servios gerais, aqueles que so desenvolvidos por esta rea, sem que ela tenha uma especialidade clara
a desempenhar.
Atividades de administrao de servios
Tpico

Atividades
Planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa.

Transportes

Administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do uso, relatrios sobre


acidentes etc.).
Manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e hidrulicas.
Administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao, padronizao, controle fsico,
oramento, inventrio).
Planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica.
Servios de zeladoria, limpeza e copa.
Manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao, servios de
malote).

Servios de apoio

Administrao dos arquivos (normatizao,


padronizao e organizao de arquivos).
Servios de grfica.
Relaes pblicas.
Segurana.
Servios jurdicos.
Informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.
Cadastro do patrimnio imobilirio.

Patrimnio imobilirio

Alienao e locao de imveis.


Administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes, construes de edificaes,
documentao, regularizao).
Quadro 21 Atividades de administrao de servios.

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Unidade IV
7.6.7 rea funcional: gesto empresarial
O planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, por meio da anlise do ambiente de uma
organizao, identifica as oportunidades a serem aproveitadas e as ameaas a serem combatidas ou evitadas.
Internamente, analisamse os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente aos desafios externos, bem
como os pontos fracos que devem ser melhorados. Tudo isso visa o cumprimento da sua misso, contandose
com o estabelecimento de propsitos, polticas e diretrizes para a organizao como um todo. Uma das
principais ferramentas utilizadas a tecnologia da informao, considerandose o desenvolvimento e
aplicao de sistemas de informao operacionais, gerenciais, inteligentes e especficos para executivos.
Atividades de gesto empresarial
Tpico

Atividades
Planejamento estratgico.

Planejamento e controle empresarial

Acompanhamento das atividades da empresa.


Auditoria.
Planejamento de sistemas de informaes.

Sistema de informaes

Desenvolvimento e manuteno de sistemas de


informaes.
Processamento de dados.

Quadro 22 Atividades de gesto empresarial.

8 PRTICAS ADMINISTRATIVAS
8.1 Gesto estratgica

Todas as organizaes possuem uma estratgia de negcio, seja a microempresa, seja a grande
corporao internacional. Essa estratgia a forma como a organizao enxerga o mercado em que
atua, como v as ameaas e como se defende delas, como prospecta e aproveita as oportunidades que
aparecem, como gere seu oramento, entre outros. O que diferencia as empresas a forma como fazem
essa gesto, como atuam.
Analise a seguinte histria: uma senhora vende bananas na periferia da cidade. As bananas so
levadas em cima de um burrinho. A senhora e seu filho batem de porta em porta por onde passam e
oferecem as bananas a um preo abaixo do comrcio local. Analise pelo ponto de vista de marketing:
Logstica: ela leva o produto at o consumidor.
Preo: mais baixo do que o do comrcio da regio.
Propaganda: feita de porta em porta.
Produto: de fcil aceitao.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Some a tudo isto a imagem inesquecvel de um burrinho carregado de bananas e uma senhora e seu
filho ao lado. Essa senhora uma microorganizao com uma estratgia de mercado bastante eficiente
para o fim a que se prope. Em um cenrio muito competitivo, o sucesso das organizaes no depende
mais de prticas eficientes de processos. preciso ir alm. O que diferencia as empresas entre si uma
estratgia slida e exclusiva. Essa estratgia tanto pode ser intuitiva, como no exemplo da vendedora de
bananas, como desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento estratgico.
Normalmente, a estratgia intuitiva encontrada apenas em pequenas empresas. Nas grandes, que no
passaram por um processo formal de planejamento, a estratgia evolui a partir da interao das atividades
de cada departamento funcional da empresa. No entanto, a soma dos mtodos departamentais raramente
equivale melhor estratgia. Um bom planejamento estratgico deve responder a algumas questes:
Quem so e como agem meus concorrentes?
Quais so as ameaas ao meu negcio?
Quais so as oportunidades que no aproveitamos?
De que modo meu setor ir se desenvolver?
Qual a melhor posio a ser adotada para competir em longo prazo?
A estratgia competitiva a forma de determinar um lugar a chegar e combinar os meios que sero
usados para chegar l. Algumas empresas usam termos diferentes para o mesmo sentido, assim, meta,
misso e objetivo podem ter o mesmo significado para diferentes organizaes.
O que precisamos ter claro a diferena entre fim onde a empresa pretende chegar e meios
como e com que recursos pretende chegar. No centro da figura esto as metas da organizao, seus
objetivos econmicos e no econmicos. Os raios simbolizam as polticas operacionais bsicas, com as
quais a organizao pretende atingir as metas. Dependendo do setor de atuao, a administrao pode
ser mais ou menos especfica na articulao dessas polticas operacionais.
Ameaas e oportunidades
da indstria (econmica
e tcnica)

Pontos fortes e
pontos fracos da
companhia

Estratgia
competitiva

Fatores internos
companhia

Valores pessoais
dos principais
implementadores

Fatores internos
companhia

Expectativas
mais amplas da
sociedade

Figura 61 Representao grfica da estratgia competitiva.

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Unidade IV
A figura mostra a estratgia e o mercado de uma forma mais ampla. Mostra que toda ao estratgica
est apoiada em quatro pilares bsicos:
Pontos fortes e pontos fracos: toda organizao tem aspectos que a diferenciam em relao
concorrncia, como tecnologia, recursos financeiros, fora da marca, liderana de mercado, entre
outros. So perfis que podem ser melhores ou piores em comparao com os outros concorrentes.
Saber onde a organizao forte e onde inferior concorrncia fundamental para traar uma
estratgia correta.
Valores pessoais: consistem nas motivaes e necessidades dos principais executivos. Os
pontos fortes e fracos combinados com os valores determinam os limites internos do sucesso da
implementao da estratgia.
Ameaas e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que a organizao atua. Determinam
os limites externos de sua atuao, o grau de risco e as recompensas potenciais para esta
atuao.
Expectativas amplas: englobam o que a organizao espera de polticas governamentais,
interesses sociais e outros.
A anlise correta desses quatro fatores englobados fundamental para o sucesso ou fracasso da
estratgia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso seguir um roteiro de perguntas sobre
metas e polticas:
As metas so mutuamente alcanveis?
Ser que as polticas operacionais bsicas se dirigem para as metas?
Elas se reforam mutuamente?
Exploram as oportunidades?
Abordam as ameaas?
Atendem aos interesses mais amplos da sociedade?
Ajustamse aos recursos disponveis?
Refletem aquilo que a organizao faz bem?
Foram bem compreendidas pelos principais executivos?
Tm congruncia com os valores internos?
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
8.1.1 Anlise do mercado
Existem cinco foras competitivas bsicas:
Entrantes
potenciais
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos fornecedores

Concorrentes na
indstria

Fornecedores

Poder de negociao
dos compradores

Compradores
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Ameaa de produtos ou
servios substitutos

Substitutos
Figura 62 As cinco foras competitivas do mercado.

Barreiras de entrada: h diversos tipos de barreiras para a entrada de novos concorrentes,


como necessidade de alto investimento, no caso da indstria de minerao; existncia de
patentes, na indstria farmacutica; legislao, nas telecomunicaes, que dependem de
concesso governamental; e outras. Quanto maior a barreira, menor o risco de ingresso de novos
competidores.
Ameaa de substituio: um exemplo clssico a esponja de ao versus a esponja de
material sinttico. Durante anos, a esponja de ao Bombril reinou absoluta no mercado de
material de limpeza, at que a 3M, uma indstria que se posiciona como uma organizao
de inovaes, lanou a esponja de material sinttico que substitui, com algumas vantagens,
a de ao.
Poder de negociao dos fornecedores: quanto menor o nmero de fornecedores e menos
substituvel o produto, menor a concorrncia do setor e maior a fora dos fornecedores. Um
exemplo a indstria de papel de impresso, na qual atuam no mais de quatro organizaes.
Os preos praticados no mercado interno so sempre alinhados com o mercado externo,
independentemente da demanda. Outro exemplo o produto protegido por patente, que s pode
ser produzido por uma nica organizao.
Poder de negociao dos compradores: tratase da capacidade dos compradores na negociao
em larga escala com fornecedores, de melhores condies de preo, prazo de pagamento, prazo de
entrega e qualidade.
121

Unidade IV
Rivalidade entre atuais concorrentes: quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos
sero os preos praticados e menor ser a rentabilidade total.
Estas cinco foras competitivas determinam a intensidade da concorrncia no setor e orientam
a formulao das estratgias. Mas nunca devemos nos esquecer do fator Governo. Uma lei pode
acabar literalmente com um segmento e criar outro. Foi o que aconteceu com a indstria de
manipulao de amianto. Ao se comprovar que a manipulao da matriaprima fazia mal aos
operrios da linha de produo, uma lei proibiu sua manipulao. Caixasdgua, por exemplo,
passaram a ser fabricadas com fibras sintticas. Para fabricantes que manipulavam o amianto, a lei
foi mortal. Para empresas como a Tigre, especialista em tubos e conexes de PVC, foi uma enorme
oportunidade.
Lembrete
Na anlise da concorrncia, devese fazer as perguntas bsicas: Quais
so os movimentos estratgicos que o concorrente far? E como o mercado
dever se comportar?
Bastou ampliar a linha de produo e aproveitar a sinergia na distribuio dos produtos existentes,
para atuar em um novo segmento. O caso extremo de intensidade competitiva o setor em concorrncia
perfeita, no qual a entrada livre, existem numerosas empresas, a rivalidade entre elas extrema,
nenhuma tem poder de negociao em relao a fornecedores e clientes e todos os produtos so
semelhantes.
8.1.2 Barreiras
Na continuao dessa unidade, vamos discutir sobre as barreiras de entrada e sada de um setor,
fatores fundamentais para definir a rentabilidade das organizaes.
A. Barreiras de entrada
Quase sempre, quando h entrada de novos competidores em um setor, a rentabilidade mdia cai.
Os novatos normalmente tm recursos significativos e fazem grande esforo para ganhar mercado.
Assim, os preos tendem a cair e os custos a subir. A atratividade do setor para novos atuantes
depende da existncia e intensidade de barreiras de entrada. Se as barreiras so altas, a entrada
pouco atrativa.
Existem nove barreiras de entrada:
Economia de escala: economias de escala permitem custos unitrios baixos em vista de alta
produo. A empresa novata, para vender no mesmo nvel de preo, sujeitase a dois caminhos:
arriscar uma alta produo para ter custo unitrio baixo, mesmo sem ainda ter participao no
mercado, ou ser mais cautelosa e produzir pouco, achatando a margem de lucro:
122

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Mdia
alcanada

Margem de lucro

Quantidade
produzida

Custo
unitrio

(preo de vendacusto unitrio)

Hiptese A

10.000

12,00

18,00

Hiptese B

1.000

18,00

12,00

Quadro 23 Opes em economia de escala.

No exemplo da figura, estamos pressupondo um mercado bastante simplificado, no qual todos os


culos so similares e as empresas produzem e vendem diretamente ao consumidor por $ 30,00 a
unidade. Uma empresa novata que queira entrar nesse mercado ter de manter o preo de venda. Na
primeira hiptese, ela tem alta margem de comercializao, mas se arriscar a ficar com um estoque
alto, pois fabricar 10 mil unidades sem ainda ter certeza da venda. Na segunda hiptese, ela ser
mais cautelosa, mas achatar bastante sua margem. Em um mercado assim, a atratividade para novos
concorrentes bastante baixa.
Diferenciao de produto: a Nestl lder nacional em comida para bebs, tem uma marca forte
junto s famlias, considerada uma empresa confivel, com produtos de alta qualidade e preo
justo. Os pais de bebs tm enorme preocupao com a sade de seus filhos e at esto dispostos
a pagar um pouco a mais para comprar um produto em que confiam, o que se traduz em lealdade
marca. Imaginem, ento, o lanamento de uma comida para beb por uma empresa que no
atue neste segmento. Ela ter de fazer altssimo investimento em marketing para conquistar a
confiana dos pais. Como a Nestl lder h muitos anos, tem economia de escala. Assim, como
vimos anteriormente, a estreante ter de trabalhar com alto risco de produzir mais do que ir
vender ou achatar bastante suas margens. Normalmente, o ingresso em um mercado assim requer
longo perodo de investimento e altssimo risco. Logo, um segmento de baixssima atratividade
para outros concorrentes.
Lembrete
A atratividade do setor depende da existncia de barreiras de entrada
e de sada.
Necessidade de capital: quanto maior o investimento para participar de um mercado, maior a
barreira de entrada. Isso bastante comum na indstria de extrao de minrios. Para atuar nesse
mercado, so necessrios altos investimentos e as margens so pequenas. A aplicao de capital
nesse mercado considerada arriscada demais.
Custo de mudana: so custos que o comprador tem quando muda de um fornecedor de produto
para outro. Esses custos podem incluir novos treinamentos, novos equipamentos auxiliares,
necessidade de assistncia tcnica e outros. Um exemplo o setor de aviao comercial. Para baixar
custos de manuteno e treinamento, as companhias areas optam por um nico fornecedor
de aeronaves e motores. Aqui, o custo de mudana altssimo e s acontece por necessidade
extrema, como a falncia do fornecedor.
123

Unidade IV
Acesso aos canais de distribuio: preciso que o sucesso de uma organizao passe
por sua capacidade de distribuir adequadamente seus produtos. Se houver impedimentos
para que seu produto chegue ao consumidor, isto ser uma barreira muito alta. Essas
dificuldades podem ser de vrios tipos: os canais de distribuio j so, de modo adequado,
atendidos pelos fornecedores existentes; h forte vnculo entre os fornecedores atuais e
os distribuidores; ou existem contratos de exclusividade que impedem o distribuidor de
atender a novos fornecedores. Essas dificuldades, para serem contornadas, no geral, implicam
mais descontos, investimento em publicidade e grande esforo de promoo e vendas.
No mercado de revistas em bancas de jornal, por exemplo, as duas maiores distribuidoras
pertencem s duas maiores editoras do setor: Abril e Globo. Quando a barreira de entrada
muito alta, s vezes, uma nova empresa, para ultrapassla, ter de criar o prprio canal
de distribuio.
Desvantagens de custos: existem vantagens de custos para empresas j estabelecidas que no
dependem de nada do que j vimos. o caso de vantagens:
tecnologia patenteada: somente uma empresa pode fabricar o produto que no tem similar.
acesso favorvel matriaprima: as empresas estabelecidas podem ter dominado as fontes
principais.
localizaes favorveis: as melhores localizaes j esto ocupadas.
subsdios oficiais: verbas governamentais podem dar s empresas vantagens duradouras.
Curva de aprendizagem: em alguns setores, os custos unitrios declinam, aumentando as
margens de lucro na medida em que as empresas acumulam mais experincia na fabricao de
um produto ou no fornecimento de um servio. o caso da construo de hipermercados. Os
custos de montagem de uma loja das grandes redes, como Carrefour, Extra, Walmart, a metade
do que era h alguns anos, pela padronizao das construes.
Poltica governamental: leis podem impedir a entrada de organizaes no autorizadas em
um determinado setor ou limitar o nmero de concorrentes, por exigir altos investimentos.
Com telefonia, transporte de passageiros e telecomunicaes, as empresas precisam de
autorizao para operar. J com alimentos industrializados e remdios, as empresas tm de
obter autorizao para lanar produtos no mercado e, para conseguila, podem ficar anos
fazendo testes laboratoriais.
Capacidade de retaliao: outra barreira para a entrada de novos concorrentes em um setor
a capacidade de retaliao contra os novatos. Esses setores caracterizamse por ter poucas
organizaes, com uma ou mais das seguintes caractersticas: excedente de caixa, excesso de
produo, forte relacionamento com os canais de distribuio, atuao em segmento com
crescimento lento ou saturado. A existncia de margens pequenas no setor tambm um fator
inibidor de entrada de novos concorrentes.
124

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
B. Barreiras de sada
Barreiras de sada elevadas mantm as empresas competindo, mesmo que estejam obtendo retornos
baixos ou at negativos sobre seus investimentos. As principais barreiras de sada so:
Ativos especializados: ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou
localizao, com baixos valores de venda e altos custos de transferncia ou converso.
Custos fixos de sada: so formados por acordos trabalhistas que preveem altas indenizaes
aos funcionrios, alto custo de restabelecimento, capacidade de manuteno de componentes,
entre outros.
Inter-relaes estratgicas: mesmo indo mal, pode ser importante para a organizao
permanecer em um segmento, em consequncia de imagem, compartilhamento de instalaes
com outra linha de produtos e sinergia de marketing.
Emocionais: a administrao pode se identificar com a atividade; pode existir relao de lealdade
com os funcionrios, orgulho e outras.
Governamental: desestmulo por parte do governo pelo desemprego e efeito econmico regional,
o que causaria o fim da atividade.
O melhor cenrio para a lucratividade de um setor a existncia de altas barreiras para a
entrada de concorrentes e baixas barreiras para a sada de competidores malsucedidos. Assim,
quem no est conseguindo bons retornos sobre o investimento abandona o setor em vez de
baixar preos ou partir para tticas de vendas extremas. No caso de haver baixas barreiras para
entrada e sada, o setor considerado desestimulante, pois sempre haver novos competidores
entrando. Em setores nos quais as barreiras de entrada e sada so altas, o potencial de lucro
alto, mas o risco tambm, pois os malsucedidos permanecero lutando. O pior cenrio o que
tem baixas barreiras de entrada e altas barreiras de sada. Aqui, as oscilaes do mercado induzem
novos competidores a entrar no setor e as altas barreiras de sada impedem os malsucedidos de
sair.
8.2 Estilos de liderana

No contexto atual da gesto de empresas, adaptao ao meio ambiente, ajustes constantes s


novas necessidades dos consumidores, evoluo tecnolgica alucinante, transformaes da sociedade,
mudana no perfil etrio da populao e no perfil educacional, entendese que as organizaes
precisam de um amplo e contnuo processo de adequao e reestruturao que permita uma anlise
mais acurada de reordenao de estruturas, rotinas, comunicaes, comportamento e desenvolvimento
de pessoal.
As teorias e prticas da administrao conquistaram uma grande evoluo desde que comearam a
ser estudadas e transformadas em teorias do conhecimento da gesto.
125

Unidade IV

Saiba mais
Assista ao filme abaixo e compare com o contexto do que estamos
estudando.
Ttulo do filme: Doze homens e uma sentena (12 angry men, EUA, 1957).
Direo: Sidney Lumet.
Elenco: Henry Fonda, Lee J. Cobb, Ed Begley Sr.
96 min., preto e branco, Fox Home Entertainment.
Entretanto, apesar da disponibilidade de variadas tcnicas de gesto associadas a recursos de
informtica e telecomunicao, incluindo a web, o desafio de manter as empresas constantemente
no estado da arte est diretamente relacionado questo das lideranas que fazem parte dos seus
quadros, isto , a capacidade das lideranas de situar as empresas em um contexto socialmercadolgico
ajustado s suas necessidades estratgicas e transferir aos seus colaboradores a adequada interpretao
para dar sentido s aes de trabalho, utilizando nesse mecanismo suas competncias e habilidades para
potencializar as operaes e os consequentes resultados empresariais. Segundo Davis (1992)
(...) sem elas, uma organizao ser apenas uma confuso de pessoas e
mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro ser somente
msicos e instrumentos. A orquestra, como as organizaes, requerem
lideranas para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos.

A definio de liderana parece ser um pouco complexa. Existem dezenas de definies e muitas
so conflitantes. Entretanto, quando se trata de apontar lderes, a convergncia muito grande. Quem
discordaria de uma lista como a seguinte?
Abraham Lincoln

Mao Tstung

Adolf Hitler

Martin Luther King Jr.

Franklin D. Roosevelt

Mikhail Gorbachev

Getlio Vargas

Moiss

Jonh F. Kennedy

Napoleo Bonaparte

Mahatma Gandhi

Winston Churchill

Quadro 24 Exemplos histricos de lideranas.

Um trao comum entre personalidades to diferentes a capacidade de influenciar pessoas.


Entretanto, essa capacidade por si s no basta, pois um chefe ameaando o funcionrio de demisso
pode influencilo, mas no se tornaria lder por isso. preciso que a influncia seja sancionada pelos
seguidores. Os lderes tambm desempenham um papel importante na funo simblica, tanto para o
pblico interno como para o externo. Eles representam o grupo e suas ideias. Outro fator a ser considerado
na anlise da liderana a situao.
126

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Mahatma Ghandi teria tido xito na sua campanha pela independncia da ndia com o programa de
desobedincia civil se estivesse se opondo aos nazistas e no aos ingleses?
Hitler conseguiria mobilizar a Alemanha atual com sua pregao antissemita? A resposta para
ambas as questes no. Se estivesse enfrentando um regime totalitrio e violento, como o da
Alemanha nazista das dcadas de 19301940, as foras indianas de resistncia seriam aniquiladas em
pouco tempo.
Eles foram vitoriosos contra os ingleses porque enfrentavam um estado democrtico, que tinha uma
imprensa livre e forte, alm de um sentimento nacional de civilidade que repugnava aes violentas.
Quanto mobilizao de um pas democrtico como a Alemanha atual com teses racistas, a resposta
igualmente negativa, pois a prpria constituio nacional probe a discriminao racial ou religiosa.
Assim, os dois estilos de liderana exemplificados, que, por sinal, foram contemporneos, s
prevaleceram por meio das situaes particulares em que estavam inseridos.
Autoritrio: toma todas as decises por si mesmo.
Democrtico: trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar s prprias decises.
Liberal: deixa que o grupo por si s faa o que quiser.
Existe muita polmica sobre qual estilo o correto. Na verdade, devemos analisar cada um de acordo
com a situao.
Pesquisas recentes mostram que o trabalhador russo pouqussimo produtivo com lderes liberais.
J em organizaes como a Hewlett Packard (HP), fabricante de computadores, na qual o trabalho
organizado em torno de equipes de projetos sem hierarquia definida, um lder autoritrio ou concentrador
se sairia muito mal.

Lder

Liderana
Seguidores

Situao

Figura 63 Estilos de liderana.

127

Unidade IV
Outra maneira de analisar o estilo da liderana observar o comportamento. De modo geral, os
lderes tm duas formas de agir: orientados aos funcionrios ou orientados s tarefas. O primeiro
comportamento visa satisfazer s necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, enquanto
o segundo orientado para a execuo das tarefas.
8.3 Desenvolvimento organizacional (DO)

A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de
vrios autores a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que cresce e se desenvolve.
Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana
e capacidade adaptativa mudana.
Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao,
salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito
tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO). Os sistemas orgnicos tornam as organizaes
coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles.
Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, os quais, contando
com a vivncia particular, o passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em
relao a sua organizao.
Alm disso, os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente
para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura.
Isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam
sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, devese mudar a cultura
organizacional.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis,
(...) o DO uma ao planejada que envolve toda a organizao, conduzida
do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficincia e a solidez da
organizao mediante intervenes planejadas sobre processos dela
mesma (...); (...) uma estratgia de base complexa que se prope como
fim mudana das convices, das atitudes, dos valores, das estruturas
organizacionais, para que possam adaptarse melhor s novas tecnologias,
aos novos mercados, aos novos desafios e velocidade vertiginosa das
prprias mudanas.

Como todas as teorias, o desenvolvimento organizacional possui as suas principais diretrizes e


premissas, das quais se parte para definir os procedimentos propostos pelo DO. Os princpios do DO
so:
Uma nova concepo do homem que tem base em um conhecimento crescido de suas complexas
e mutveis necessidades, que substitui uma ideia ingnua e ultrassimplificada do homem, do tipo
aperte o boto.
128

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Um novo conceito de poder com base na colaborao e na razo, que substitui o modelo de poder
que tem base na coao e na ameaa.
Um novo conceito de valores organizacionais que se baseia em ideais humansticodemocrticos
que substituem o sistema de valores despersonalizados e mecnicos da burocracia.
DO Caractersticas finais
Novos conceitos

Resultados esperados

Trabalho em equipe.

Aplicao dos conceitos de aprendizagem.

Horizontalizao ou process management.

Transformao do saber em ao.

Categorias e estratgias de negcios.

Adequao misso, sua cultura e seus valores.

Processos e cadeias integradas na operao.

Atuao constante de forma processual e antropolgica.

Diversidade, pensamento amplo e complexo.

Competncia e reputao.

Atuao sem fronteiras internas e externas.

Resultados claros, visveis.


Avaliao pelo que sabe e faz.

Quadro 25 Desenvolvimento organizacional (DO).

8.4 BSC balanced scorecard

uma tcnica de gesto estratgica de empresas que integra todos os sistemas e subsistemas e
associa mensuraes dos ativos tangveis e intangveis. O balanced scorecard (BSC) pode ser considerado
tambm um sistema de avaliao de desempenho, pois estabelece mtricas para metas e resultados.
Criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, seu principal diferencial complementar as
medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificar os processos internos que devem ser
aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em
recursos humanos, sistemas e capacitao. Vrias empresas no mundo utilizam o sistema, como Mobil
Oil, Chase Manhattan, Xerox e outras.
Os ativos tangveis so mensuraes contbeis e financeiras empresariais, como balano patrimonial,
investimentos em estoques, ativos imobilizados, contas a receber, crditos, participao acionria em
outras corporaes, receitas, lucros, propriedades, patentes, entre outros. J os ativos intangveis so
bens corporativos excludos de balanos e balancetes, demonstraes de resultados, entre outros. Em
geral, so constitudos por conhecimento, capacidades e competncias, grau de relacionamentos, grau
de fidelizao de empregados, clientes e fornecedores, satisfao ou insatisfao, processos, inovao,
motivao e preparo, participao no mercado, entre outros.
O BSC apoiase em cinco princpios bsicos, que norteiam o planejamento e execuo desta
ferramenta estratgia das organizaes. So eles:
Traduzir a estratgia em termos operacionais.
Alinhar a organizao estratgia.
129

Unidade IV
Transformar a estratgia em tarefa de todos.
Converter a estratgia em processo contnuo.
Obter mudana pela liderana executiva.
possvel, alm disso, que surjam mudanas inesperadas no mercado. Em funo delas, preciso
saber se a estratgia que se quer implementar continua sendo vlida. Se a concluso for negativa, a
estratgia deve ser mudada e atualizada de acordo com as novas condies.
Na perspectiva financeira, o sistema proceder em funo de traar metas para obter mais lucros,
assim definese como se pode aumentar as vendas com os clientes existentes. Estabelecese como
ampliar a participao no mercado, importante fator impulsionador do objetivo obter mais lucros.
A pergunta seguinte Como aumentar as vendas?. De acordo com a perspectiva de clientes, se
os clientes esto satisfeitos e gostam de fazer negcio com a empresa, o mais provvel que continuem
fazendo. Neste caso, a satisfao do cliente o fator impulsionador do aumento das vendas.
Assim, impe-se uma nova pergunta: O que fazer para aumentar o nvel de satisfao do cliente?.
Suponhamos que os clientes valorizem a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos.
Melhorar os prazos de entrega ser o fator impulsionador para gerar maior satisfao do cliente.
A pergunta que se segue O que fazer para melhorar os prazos de entrega ou para entregar o produto
em menos tempo? Essa preocupao leva s tratativas da perspectiva de processos internos e passase a
medir o tempo de produo. Da perguntase De que maneira possvel agilizar o processo de produo?. A
resposta pode ser: Temse que treinar e capacitar os funcionrios em processos justintime e implementar
um processo de fabricao mais rpido, esta a perspectiva de crescimento e aprendizado do BSC.
Passos para a implantao do BSC
Passo 1

Definir as metas de trs ou cinco anos. As metas definem onde a organizao quer chegar e como far isso.
Criar o cenrio das hipteses da trajetria para chegar l.

Passo 2

A cada trs meses, os gerentes devem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram
chegar e sobre o ponto em que se encontram.

Passo 3

Coletar e proceder a uma avaliao criteriosa. fundamental ter um fluxo de informaes constantes, para
saber como est indo a empresa.

Passo 4

Devese ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido.
Quadro 26 Passos para a implantao do Balanced Scorecard.

8.5 Balano social

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma entidade sem fins lucrativos, fundada
com a misso de difundir a gesto de negcio socialmente responsvel. Idealizada por empresrios do
setor privado, tem 1.190 associados entre as maiores empresas do pas, que respondem por 30% do
PIB e empregam um milho de pessoas. Um ponto comum entre essas empresas o interesse em
130

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
estabelecer padres ticos de relacionamento com funcionrios, fornecedores, comunidade, acionistas,
poder pblico, meio ambiente e clientes.
Um dos prmios mais importantes nessa rea o Prmio Balano Social, criado em 2001 pela
Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (Aberj), Associao dos Analistas e Profissionais de
Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e
Social (Fides), Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do
prmio incentivar as empresas a divulgar as prticas estratgicas de gesto empresarial socialmente
responsvel. Para a premiao, no so consideradas as aes impostas por lei, mas somente as
voluntrias. O balano social tambm conhecido como relatrio de sustentabilidade ou relatrio de
responsabilidade social. um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas
das atividades e dos impactos sociais, econmicos e ambientais da organizao. Rene um conjunto de
informaes sobre projetos, benefcios e aes sociais e serve como instrumento estratgico para avaliar
e multiplicar o exerccio da responsabilidade social corporativa. No documento, a organizao expe
polticas internas e externas, explicitando o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores
e comunidade. Com isso, confere transparncia a suas atividades, tornando pblicos seus compromissos
com o desenvolvimento sustentvel.

Saiba mais
Na internet, leia o texto Introduo ao balano social, disponvel em:
http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/guia_relatorio/
default.htm

As origens do balano social esto na Europa do psguerra, quando empresas se conscientizaram


de seu papel na reconstruo dos pases devastados pelo conflito. No Brasil, o primeiro balano foi
publicado em 1984, em uma iniciativa de uma subsidiria da Petrobras, a Nitrofrtil. Mas o impulso
definitivo para a divulgao do balano social veio em 1997, quando Herbert de Souza, o Betinho, e
o Instituto Brasileiro de Anlises Econmicas e Sociais (Ibase) promoveram uma srie de eventos que
sensibilizaram a sociedade.
Partes componentes do balano social
Primeira parte

A empresa apresenta sua misso a razo de ser da organizao e sua viso para onde quer ir e como far
para chegar l , o perfil do empreendimento e o setor da economia em que atua.

Segunda parte

Est reservada para o detalhamento da empresa. Seus princpios e valores, estrutura de funcionamento e
governana corporativa estrutura e funcionamento do conselho de administrao.

Terceira parte

Reservada para o detalhamento da atividade empresarial, como indicadores de desempenho social e


econmico, aes internas de fortalecimento de relaes com seus funcionrios e externas com seus
fornecedores e parceiros, aes envolvendo a comunidade e seus investimentos sociais e indicadores de
desempenho ambiental.

Quarta parte

Destinada aos anexos.


Quadro 27 Componentes do balano social.

131

Unidade IV
8.5.1 Linha do tempo
Estes so os principais fatos que marcaram o surgimento e a evoluo do balano social:
1919 A Constituio de Weimar, na Alemanha, introduz o conceito de funo social da
propriedade.
1960 Surgem, nos Estados Unidos, os movimentos de responsabilidade social.
1965 A Associao dos Dirigentes Cristos de Empresa (ADCE) lana sua carta de
princpios.
1972 A Singer publica o primeiro balano social no mundo. A ONU discute a criao de um
cdigo de conduta para empresas transnacionais.
1976 A Fundao Fides e a ADCE estudam o tema da responsabilidade social.
1978 A Fides apresenta a proposta de balano social.
1984 A Nitrofrtil lana o primeiro balano social no Brasil.
1985 Em Portugal, tornase obrigatria a apresentao do balano social para empresas com
mais de 100 empregados.
19861994 Lideranas econmicas da Europa, Japo e Estados Unidos elaboram os Principles
for business (Princpios para as empresas), que consideram a importncia de, paralelamente
aos lucros para os acionistas, haver responsabilidade em relao a funcionrios, clientes,
fornecedores, financiadores, comunidade, governos locais e nacionais, ou seja, com todos os
stakeholders.
19881993 Elaborao do cdigo de tica para o comrcio internacional entre cristos,
muulmanos e judeus.
1990 Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index no admite empresas envolvidas com
tabaco, lcool, jogo, armas e gerao de energia eltrica.
1992 Surge a ISO 14000 de gesto ambiental em decorrncia da ECO 92, reunio mundial
patrocinada pela ONU, para discutir o desenvolvimento sustentvel do sculo XXI.
1996 Lei na Dinamarca obriga empresas com aes na Bolsa de Valores a publicar balano
ambiental auditado por auditores externos.
1997 Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas
(Ibase) promovem eventos, propem modelo e incentivam a publicao de balano social.
132

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoo e uniformizao
dos relatrios socioambientais publicados pelas empresas.
1998 Em Porto Alegre, lei municipal cria o balano social para empresas estabelecidas no
municpio.
1999 1 conferncia do Instituto Ethos. A Cmara Municipal de So Paulo lana o selo Empresa
Cidad.
2000 Lanada a primeira verso dos indicadores Ethos de responsabilidade social. A ONU
promove o Global Compact, pacto global com nove princpios nas reas de direitos humanos,
trabalho e meio ambiente.
2001 O Instituto Ethos lana o guia de elaborao de relatrio anual de responsabilidade
social.
2003 Seminrio de capacitao em balano social.
2004 Lanamento oficial, no Brasil, das diretrizes para relatrios de sustentabilidade da GRI,
Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoo e uniformizao dos relatrios
socioambientais publicados pelas empresas.
8.6 Normas ISO

ISO a sigla para International Organization for Standardization, uma organizao ligada ONU.
uma entidade no governamental criada em 1947, com sede em Genebra Sua. O seu objetivo
promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao de atividades relacionadas, com a inteno
de facilitar o intercmbio internacional de bens e servios e desenvolver a cooperao nas esferas
intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica. Constituda por membros de diversos pases, entre eles
o Brasil, prope a padronizao de processos de produo e servios, cujo intuito facilitar o comrcio
nacional e internacional.
As duas normas mais importantes da srie ISO so as da famlia 9000 e 14000. A primeira concedida
a empresas com gesto de qualidade nos processos de produo psvenda; e a segunda, a empresas
com correta gesto ambiental.
A srie ISO 9000 um conjunto de normas que estabelece bases para o funcionamento, a garantia
de controle e a comprovao da eficcia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas, mas
em nenhum momento ir exigir isto e, por tal razo, no garantir que o produto fabricado atenda a
requisitos especficos de norma ou regulamento tcnico.
As normas da srie ISO 9000 no tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram,
entretanto, a estabilidade do seu processo de produo e sua repetio. A ttulo de ilustrao, afirmase
que o certificado ISO 9000 no garante que o vinho de uma determinada vincola seja mais saboroso
133

Unidade IV
que o de outra no certificada. Garantir, porm, que as caractersticas do vinho da vincola certificada
sero mantidas no decorrer do tempo.
Lembrete
As normas ISO srie 9000 dizem respeito ao sistema de gesto da
qualidade de uma empresa e as normas ISO 14000, gesto ambiental.
Para obter a certificao, a empresa deve estar de acordo com as vrias exigncias das normas. A
adequao e implantao dos novos procedimentos so feitos por consultorias autorizadas. No caso do
Brasil, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) a entidade responsvel pelo credenciamento
das consultorias.
De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por auditoria e, caso estejam descumprindo
algumas das exigncias, podem perder a certificao.
Cinco passos para obteno da norma 9000
Definir os objetivos e as metas da qualidade.
Definir a poltica de qualidade.
Identificar os processos e mostrar a relao entre eles.
Definir como cada processo ir funcionar.
Definir como os resultados sero acompanhados e medidos.
Quadro 28 Passos para obter o ISO 9000.

8.7 Gesto de processos

O processo um conjunto de atividades integradas e interdependentes que esto justapostas e


arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e tecnolgicos especficos,
realize sua transformao, gerando produtos, servios e informaes que visam cumprir uma funo e
atender as necessidades de um cliente interno ou externo.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas
que, por meio de recursos disponibilizados pela organizao, produzem resultados estabelecidos de
modo a contribuir para a consecuo dos seus objetivos.
J para Johansson (1995), processo o grupo de tarefas e atividades interligadas, que recebem os
insumos, input, e os processa gerando os resultados, output. Durante esta transformao, o processo
agrega valor s entradas, de forma a modificlas para gerar o resultado esperado pelo seu cliente
dentro da cadeia produtiva.

134

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Processo
Subprocessos

Atividades

Tarefas

Figura 64 Processos e subprocessos.

Conforme notase na figura acima, o processo subdividido em partes menores que so organizadas
de forma a cumprir importantes funes dentro dele. So os subprocessos. Estes, por sua vez, so
divididos em atividades que correspondem a um conjunto lgico de tarefas.
8.7.1 Importncia do estudo de processos
As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturao
para manteremse flexveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.
Ao se basear nesta observao, a rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado na mudana
organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento
estratgico entre sua estrutura, seus objetivos e processos. Esta realidade torna complexa a escolha de um
conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas s necessidades e caractersticas de cada caso.
O aprendizado organizacional deve ser um fator crtico de sucesso, devendo ser estimulado pelo
esprito crticointerrogativo e o uso de ferramentas, tornando os membros da organizao mais
conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequncias de suas escolhas estratgicas.
Gesto de processos no uma funo nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da
administrao, j a relatava em um estudo sobre uma fbrica de alfinetes. O que mudou e tornou o
tema muito atual foi a necessidade de otimizar os processos para conseguir a melhor relao custo,
preo final do produto ou servio e qualidade, pelo acirramento da competio nos mercados.
Os objetivos dos mtodos de gerenciamento de processos so identificar as oportunidades de
melhoria das operaes e aquelas que no acrescentam valor ao cliente, e podem ser substitudas ou
minimizadas, e integrar os vrios processos internos. Na viso da gesto de processos, as relaes dentro
da organizao so sempre uma interao entre cliente e fornecedor.
135

Unidade IV
O departamento de produo, por exemplo, fornecedor do departamento de vendas, medida que
produz o que vai ser vendido, e cliente do departamento de compras, que lhe fornece os insumos para
a fabricao do produto.
De modo geral, os departamentos so clientes em determinadas situaes e fornecedores em outras,
dependendo dos processos em que estejam envolvidos. A figura a seguir ilustra essa situao:

Entrada

Necessidade

Cliente

Fornecedor

Requisitos

Sada
C = Cliente
F = Fornecedor

Figura 65 A dinmica dos departamento durante os processos.

O sucesso da organizao, em um ambiente extremamente competitivo e mutvel, est relacionado


com a compreenso dos processos e de sua gesto. A tabela a seguir mostra a diferena entre a viso
tradicional e a viso de processo:
Atributos

Viso tradicional

Viso de processo

1. Foco

Chefe

Cliente

2. Relacionamento

Cadeia de comando

Cliente Fornecedor

3. Orientao

Hierrquica

Processo

4. Quem toma deciso

Gerncia

Todos os participantes

5. Estilo

Autoritrio

Participativo

Quadro 29 Viso tradicional versus viso de processo.

Em cada organizao, existem processos fundamentais para garantir o sucesso dos negcios so
os processoschave, os quais produzem resultado de alto impacto para os clientes e para os resultados
da organizao. Falhas nestes processos comprometem o desempenho do sistema e colocam em risco
grande quantidade de recursos. Dessa forma, a gesto de processos um meio para a organizao
atingir suas metas.
Aps a anlise de processos, o gestor deve ser capaz de identificar tudo o que os processos
contemplam e o que no contemplam e suas interrelaes. Deve, ainda, estabelecer objetivos e metas
a serem atingidos com o esforo de aperfeioamento dos processoschave. O gerente de processos
136

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
um profissional que conhece as necessidades e exigncias dos consumidores e as restries internas de
tecnologia e recursos. Deve estar apto a propor melhorias nos procedimentos e a redefinir polticas.
8.7.2 O fluxograma
Uma das formas de comunicar organizao as etapas dos processos por meio de fluxogramas.
Fluxograma uma maneira de representar graficamente um processo existente ou a ser criado. Veja o
exemplo a seguir, que um fluxograma de seis passos para organizar uma festa de aniversrio:
Organizar
uma festa de
aniversrio

Fazer uma lista de


convidados

Telefonar para os
convidados

Encomendar
os bolos e
salgadinhos

Comprar bebidas

Preparar o salo
de festas

Servir a comida e
a bebida

Cantar parabns,
cortar e servir o
bolo

Limpar o salo de
festas

Figura 66 Primeiro exemplo de fluxograma.

Um outro exemplo de fluxograma, agora padro ANSI genrico:


Atendimento

Anlise
de crdito

Enviar para a rea


de portflio

N
Crdito
aprovado?

S
Impresso dos
contratos

Anlise de
performance do
portflio

Enviar para a
poltica de crdito

Banco
de dados

Necessidade
de alterao
?

Fim

Figura 67 Outro exemplo de fluxograma. (Autoria prpria.)

137

Unidade IV
No exemplo anterior, usamos o diagrama de blocos, um dos tipos de fluxograma. Outros so: o
fluxograma padro, que analisa as interrelaes; fluxogramas funcionais, que mostram os fluxos entre
organizaes ou reas; e fluxogramas geogrficos, que mostram os fluxos entre localidades.
Os fluxogramas so ferramentas que, alm de facilitar a comunicao, permitem visualizar como os
elementos se relacionam, comparandoos com o processo real. Seu objetivo facilitar o conhecimento
sobre o processo.
8.7.3 Perspectiva do cliente
A sobrevivncia da organizao depende do cliente, cuja opinio , de fato, a nica importante. Se
um cliente acha que um produto ruim, ele ruim, independentemente de quantos recursos foram
gastos para produzilo ou quanto esforo de controle de qualidade se demandou. A gesto de processos
no pode esquecer essa premissa e deve sempre atentar para as mudanas do ambiente, para se adaptar
a elas e estar pronta para alterar os processos.
Em um ambiente fortemente competitivo, grande o nmero de ameaas de substituio ou
obsolescncia de produtos e servios. Por exemplo: antes da inveno das cmeras fotogrficas
digitais, revelar filmes e ampliar fotografias em uma hora era um grande diferencial. Hoje, mquinas
automticas fazem isso em um minuto a um custo abaixo de R$ 1,00 por cpia. As lojas de ampliao
de fotografias ou modificam seus processos e atualizam seus recursos tecnolgicos ou sairo do
mercado.
Gargalos so pontos que ditam o ritmo do processo. Identificar e eliminar gargalos so formas de dar
agilidade ao processo. Na linha de produo fcil identificar gargalos, mas em outros setores o esforo
de identificao pode ser enorme, como costuma ocorrer nos processos administrativos.
Um exemplo de gargalo a digitao de dados em um sistema de informtica. No importa qual a
velocidade de processamento do sistema, ela ser sempre ditada pela digitao manual. Uma maneira
terica de contornar este gargalo implantar um sistema de digitalizao por scanner.
8.8 Gerncia de projetos

Joseph M. Duran afirmou que um projeto um problema escalonado no tempo para ser resolvido.
Podemos entender que os projetos so conduzidos para resolver os problemas e os desafios das
organizaes.
Isto remete questo de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como
gerenciar um projeto. De acordo com o PMI Project Management Institute, gerenciamento de projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de um projeto, visando
atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos nesse projeto.
As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente trs disciplinas; cada uma delas o
universo de conhecimentos tido sobre cada rea do conhecimento de gesto. Se o domnio de cada
138

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
disciplina for representado por um crculo, o gerenciamento de um projeto especfico toma parte de
cada uma delas.
Um projeto uma atividade temporria, com datas para comear e terminar e uma previso
oramentria a cumprir, que visa criar ou aperfeioar um produto ou servio. O papel do gerente de
projeto assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro do prazo e do oramento determinados de
acordo com os parmetros de qualidade propostos.
Lembrete
O papel do gerente de um projeto consiste em tomar decises e
direcionar os recursos de forma a atingir os objetivos do projeto, em termos
de escopo, custo, qualidade e prazo, que foram devidamente orados e
aprovados.
Enquadramse na categoria de projetos inmeras iniciativas, como o desenvolvimento de normas
para orientar as telefonistas sobre como atender ligaes, a construo de um prdio de apartamentos,
a elaborao de processos de venda que visem aumentar a taxa de fechamento de pedidos.
O sucesso de um projeto est, entre outros fatores, em sua definio bastante clara. Para que os
integrantes no se percam em longas discusses sobre o produto ou servio ideal, preciso determinar,
no incio, tudo o que deve e, principalmente, o que no deve ser feito. a definio do escopo do
projeto.
Passos para a conduo do projeto
Recursos humanos

A equipe deve ser escolhida de acordo com as habilidades individuais e


trabalhar unida.

Tempo

Os prazos para a concluso de cada etapa devem ser rigorosamente


monitorados. A criao de relatrio de progresso, que circular por entre os
integrantes, uma forma impessoal de cobrar mais empenho daqueles que
no esto conseguindo cumprir os prazos.

Integrao

Cabe ao gerente do projeto fiscalizar o cumprimento de todas as etapas.

Qualidade

O padro esperado de qualidade deve ser perseguido em cada etapa.

Custo

O custo total do projeto deve ser dividido por etapa e sua manuteno deve
ser perseguida.

Risco

O gerente deve vir atento a todos os riscos de atraso na concluso de cada


etapa e anteciparse a eles.

Parcerias

Em muitos projetos, h necessidade da participao de pessoas externas


organizao, como fornecedores, clientesalvo, entre outros.
Quadro 30 Passos para a conduo do projeto.

O conceito de projeto: Atividade temporria caracterizada por uma sequncia clara e lgica de
eventos que visa atingir um objetivo dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
139

Unidade IV
O gerenciamento de projetos ganhou popularidade nas ltimas dcadas em funo de vrias
mudanas na organizao.
Algumas delas foram:
Processo de terceirizao e reduo de mo de obra menos pessoas para realizar mais tarefas.
Projetos e servios maiores e mais complexos.
Competio feroz.
Acesso facilitado informao.
Aumento no nvel de exigncia dos clientes.
Desenvolvimento tecnolgico exponencial.
Internacionalizao da economia, com empresas transnacionais buscando prticas uniformes de
gerenciamento.
O gerenciamento de projetos pode ser usado em qualquer tipo de projeto e em qualquer linha de
negcios. funo do gerente de projeto agilizar as decises, aumentar o controle sobre cada etapa,
integrar todas as reas envolvidas e gerenciar o risco de fracasso. Cabe ainda a este profissional adaptar
e reorientar a estrutura do projeto em vista das mudanas no ambiente competitivo.

Saiba mais
Para enriquecer seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos,
leia o artigo A eficincia do gerenciamento de projetos na dcada de ouro
do Brasil, disponvel em http://www.pmisp.org.br/node/372.
Resumo
A organizao elaborada considerandose os fatores condicionantes:
tecnologia, recursos humanos, ambiente empresarial e os objetivos e
estratgias estabelecidos pelos gestores e scios. Alm destes fatores,
consideramse os elementos componentes: o sistema de responsabilidade,
que atribui e divide o trabalho a ser realizado; o sistema de autoridade, que
estabelece a diviso do poder pelas diversas linhas de comando; o sistema
de deciso, onde se delineia o processo de tomada de deciso e o estilo e
critrios a serem adotados quando da anlise e decises, nos mais diversos
140

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
nveis e reas envolvidas; e, finalmente, o sistema de comunicao para
estabelecer quem, o que, como, quando, para quem e onde comunicarse
formalmente dentro da organizao.
O gestor de empresas necessita dominar ferramentas administrativas
e de tomada de decises. Dentre as prticas administrativas estudadas,
verificase a importncia da anlise do ambiente externo, bem como
do ambiente interno para o estabelecimento do pensamento e da
gesto estratgica, definindose os rumos das corporaes, por meio do
estabelecimento dos seus objetivos e estratgias.
A destreza situacional para o comando das atividades operacionais
exige o conhecimento dos diversos estilos de liderana, do mais rgido e
centralizador at o mais liberal e participativo, todos perfis teis nas diversas
situaes possveis. A adoo do Desenvolvimento Organizacional (DO) para
o aprimoramento dos sistemas tcnicos e sociais da organizao, at hoje
funciona como base de diversas consultorias empresariais. O grande avano
nos sistemas de indicadores de desempenho organizacionais espelhado no
modelo do BSC, desenvolvido pelos pesquisadores Kaplan e Norton, com o
intuito de ampliar as dimenses dos grupos de indicadores a serem utilizados
nas empresas modernas. As organizaes, dada a complexidade cada vez
maior, necessitam: atender s necessidades da responsabilidade social,
que podem ser retratadas no balano social; e satisfazer a necessidade de
padronizao e garantia de resultados aos seus clientes internos e externos
por meio da implantao das normas ISO e da gesto por processos.
Considerando a necessidade de resultados em todos os nveis e a
busca pela eficcia por meio da eficincia, as empresas de vanguarda tm
desenvolvido suas atividades, atreladas ao alcance de seus objetivos, por
meio da elaborao e execuo de projetos, pelo seu carter temporrio,
oramentrio e de resultados a serem alcanados, o que exige o domnio
das tcnicas de gesto de projetos por todos os profissionais que atuam em
gesto de negcios.
Exerccios
Questo 1 (Adaptada do Enade 2006 Administrao)
O Banco Solidariedade & Amigos S.A. adquiriu recentemente uma empresa de software, a SB
Sistemas Bancrios Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurana bancria. Aps uma
anlise organizacional, percebeuse que a expanso desejada no ocorria devido falta de agressividade
da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexvel. O banco decidiu realizar
uma transformao radical na empresa, devido necessidade da realizao de trabalhos especficos,
141

Unidade IV
com oramentos a serem cumpridos rigidamente, envolvimento de equipes multidisciplinares e
estabelecimento de prazos precisos. Para tanto, passaria a adotar estruturas do tipo:
A) Divisional por produtos/servios.
B) Por projetos.
C) Funcional.
D) Divisional por clientes.
E) Mista.
Resposta correta: Alternativa B.
Anlise das alternativas:
A)
Alternativa incorreta.
Justificativa: No considera as especificidades oramentrias de tempo e qualidade para
um determinado trabalho. Tratase de uma especializao em categorias de produtos, o que
causa um ponto de ruptura na estrutura funcional e passa a ser o diferencial competitivo da
operao como um todo. A departamentalizao divisional por produtos/servios corresponde
ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de produtos
ou servios da empresa.
B)
Alternativa correta.
Justificativa: Na estrutura por projetos, a realizao do trabalho e o atendimento da especificao so
de acordo com o oramento de recursos, tempo e qualidade. O projeto um trabalho com datas de incio
e trmino, com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos,
tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente
havia sido destinado a ela designado para outros departamentos, outros projetos, ou liberados.
C)
Alternativa incorreta.
Justificativa: A departamentalizao funcional conta com a atribuio das responsabilidades a
especialistas que, de acordo com a diviso do trabalho, ficam ainda mais especializados com o passar do
tempo. Assim, os recursos so otimizados ao mximo, por estarem sob a sua responsabilidade.
D)
Alternativa incorreta.
Justificativa: Deve ser utilizada quando as preferncias e expectativas de categorias de clientes da
empresa so centrais e servem de base para o desenvolvimento estratgico das operaes. As atividades
142

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
As suas preferncias, expectativas e critrios para deciso de compra sero acompanhados e tratados
com a prioridade devida.
E)
Alternativa incorreta.
Justificativa: A departamentalizao mista o resultado das aplicaes de diversos tipos de
estrutura/departamentalizao, de acordo com as necessidades operacionais, mercadolgicas e
estratgicas da empresa, no representando um tipo especfico de departamentalizao a ser aplicado,
com determinado fim.
Questo 2 (Adaptada de Enade 2009 Administrao)
A Camurati S.A. uma empresa de mdio porte que produz rolos de filmes plsticos que sero
utilizados como embalagens. Seus clientes so grandes empresas alimentcias e seus fornecedores so
grandes empresas petroqumicas. O produto da Camurati S.A. altamente padronizado, a concorrncia
intensa e a competio se d unicamente por preo.
Qual das seguintes alternativas descreve a situao competitiva para a Camurati S.A.?
A) A rivalidade entre as empresas do setor baixa e, por isso, a situao da empresa no longo prazo
estvel.
B) Existe uma elevada diferenciao dos produtos da empresa e, devido a isso, apresenta uma
vantagem competitiva perante os concorrentes.
C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor e, por isso, necessita ser
operacionalmente eficiente ou ter economias de escala.
D) Possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores e, em consequncia, consegue
comprar a mercadoria a custos inferiores aos dos seus concorrentes.
E) Tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a mercadoria a
preos superiores aos de seus concorrentes.
Resoluo desta questo na Plataforma.

143

FIGURAS E ILUSTRAES
Figura 4
Adaptado de Katz (1986).
Figura 5
Chiavenato (2000).
Figura 10
SOCRATES.GIF Largura: 143 pixels. Altura: 182 pixels. 14,9 kb. Formato .gif. Disponvel em: www.
romarca.files.wordpress.com. Acesso em: 18 abr. 2011.
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ARISTOTELES3.JPG Largura: 360 pixels. Altura: 405 pixels. 20,5 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
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Figura 13
FRANCIS_BACON.JPG Largura: 436 pixels. Altura: 474 pixels. 27,9 kb. Formato .jpg. Disponvel em:
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Figura 14
DESCART2.JPG Largura: 360 pixels. Altura: 360 pixels. 8,2 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
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ESCEBCHAPADO[1].JPG Largura: 258 pixels. Altura: 387 pixels. 132,7 kb. Formato .jpg. Disponvel em:
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144

Figura 17
CEO.JPG Largura: 507 pixels. Altura: 337 pixels. 32,9 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.taranfx.com.
Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 18
a) INDVAPOR.JPG Largura: 300 pixels. Altura: 304 pixels. 11,5 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
historianet.com.br. Acesso em: 18 abr. 2011.
b) CHAPLIN.JPG Largura: 300 pixels. Altura: 230 pixels. 8,8 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
historianet.com.br. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 19
FREDERICKTAYLOR.JPG Largura: 351 pixels. Altura: 533 pixels. 51,1 kb. Formato .jpg. Disponvel em:
www.gestaodeempresasadmt2.blogspot.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 20
Adaptado de Taylor (1990).
Figura 21
Adaptado de Taylor (1990).
Figura 22
FAYOL.JPG Largura: 620 pixels. Altura: 792 pixels. 126,6 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
photobucket.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 25
ELTONMAYO1.JPG Largura: 217 pixels. Altura: 272 pixels. 24 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
nndb.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 26
WEBER.JPG Largura: 150 pixels. Altura: 191 pixels. 13,8 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
blogdomaxweber.blogspot.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 27
Adaptado de Chiavenato (2006).
145

Figura 28
Adaptado de Chiavenato (2006).
Figura 29
EVT091217184100025.JPG Largura: 167 pixels. Altura: 250 pixels. 7,1 kb. Formato .jpg. Disponvel em:
www.xtimeline.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 30
Adaptado de Chiavenato (2006).
Figura 31
Adaptado de Santos (1997).
Figura 32
Adaptado de Santos (1997).
Figura 33
Adaptado de Santos (1997).
Figura 34
DRUCKER1.JPG Largura: 358 pixels. Altura: 449 pixels. 24,8 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
austrianinformation.org. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 35
Adaptado de Koontz e ODonnell (1973).
Figura 36
Adaptado de Koontz e ODonnell (1973).
Figura 37
Adaptado de Santos (1997).
Figura 38
Adaptado de Santos (1997).
146

Figura 39
Adaptado de Santos (1997).
Figura 40
MASLOW.JPG Largura: 222 pixels. Altura: 282 pixels. 10,8 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
infoescola.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 43
Adaptado de Chiavenato (2004).
Figura 44
Adaptado de Chiavenato (2004).
Figura 45
DOUGLASMCGREGOR1.JPG Largura: 187 pixels. Altura: 269 pixels. 9 kb. Formato .jpg. Disponvel em:
www.geogente.files.wordpress.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 46
Adaptado de Oliveira (1972).
Figura 58
IMG.JPG Largura: 342 pixels. Altura: 240 pixels. 17,6 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.creativante.
com.br. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 60
Adaptado de Santos (1997).
Figura 61
Adaptado de Porter (1986).
Figura 62
Adaptado de Porter (1986).

147

Figura 63
Adaptado de Daves (1982).
Figura 64
Adaptado de Harrington (1993).
Figura 65
Adaptado de Johansson (1995).
Figura 66
Adaptado de Johansson (1995).
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Exerccios
Unidade I Questo 2 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS
ANSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Economia.
Questo: 20. Disponvel em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_DE_
CIENCIAS_ECONOMICAS.pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.
Unidade II Questo 2 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS
EDUCACIONAIS ANSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE)
2006: Administrao. Questo 12. Disponvel em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/
Provas/PROVA_DE_ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.
Unidade III Questo 1(adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS
ANSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009:
Administrao. Questo 15. Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.
pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.

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Unidade III Questo 2 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS


EDUCACIONAIS ANSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
(ENADE) 2009: Administrao. Questo 12. Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.
Unidade IV Questo 1 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS
EDUCACIONAIS ANSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE)
2006: Administrao. Questo 15. Disponvel em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/
Provas/PROVA_DE_ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.
Unidade IV Questo 2 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS
EDUCACIONAIS ANSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
(ENADE) 2009: Administrao. Questo 25. Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.

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