Gestao Do Desempenho Administrativo - GDA 2 Edicao

( - SEPARATA DO BGPM Nº 93, de 19 de dezembro de 2023 - ) Página: ( - 98 - )
Gestao do
~
DESEMPENHO
ADMINISTRATIVO 2 ª
Edição
INSTRUÇÃO Nº 8008.2/2023 - CG
Belo Horizonte
2023
Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG).

Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG.
Circulação restrita.
2ª Edição.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP
M663i MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral.

Instrução no. 8008.2/2023-CG: gestão do desempenho
administrativo. 2.ed. - Belo Horizonte: Assessoria de
Desenvolvimento Organizacional, 2023.
58 p.
1. Gestão do desempenho. 2. Gestão estratégica. 3. Planejamento

estratégico. 4. Administração pública. I. Título.
CDU 351
CDD 351
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca do Colégio Tiradentes da Polícia Militar de

Minas Gerais - CTPM Argentino Madeira. Bibliotecária Letícia Adriana Dias – CRB MG-003877/O
SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - ADO
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900
E-mail: ado@pmmg.mg.gov.br / ado.pmmg@gmail.com
Tel.: (31) 3915-7760 - (31) 3916-7235
GOVERNADOR DO ESTADO
Romeu Zema Neto
COMANDANTE-GERAL DA PMMG
Cel PM Rodrigo Piassi do Nascimento
CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA PMMG

Cel PM Marcelo Ramos de Oliveira
COLABORADORES
Cel PM Micael Henrique Silva – CPC
Cel PM Neyton Rodrigues - GCG
Ten Cel PM Marcelo Ribeiro Vilas Boas – ADO
Maj PM Maurício Mariano – ADO
Maj PM Felipe Gouvea Rocha – ADO
Cap PM Luiz Eduardo Mateus Machado – ADO
Cap PM Rafael Ferreira de Barros – ADO
1º Ten PM Gabriel Gibson de Almeida – ADO
1º Ten PM Gabriela Fernandes Capanema – ADO
2º Sgt PM Rafael Camilo Astoni – ADO
3º Sgt PM Camila de Oliveira Curty – ADO
3º Sgt PM Everton Renato de Sousa – ADO
PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO

1º Sgt QPR Aurélio Rodrigues de Lima
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1 Pág. 09
CONTEXTO
2 Pág. 10
DA GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA)

3 Pág. 12
METODOLOGIA
4 Pág. 14
ALINHAMENTO CONCEITUAL
5 Pág. 19
PLANO ESTRATÉGICO, PLANO TÁTICO E
6 O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS
Pág. 25
GOVERNANÇA DE PORTFÓLIO
7
Pág. 27
PRESCRIÇÕES FINAIS
8 Pág. 29
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Pág. 30
ANEXOS
Pág. 09
Anexo I - Relação dos Resultados-Chave Conforme Classificação de

Prioridade por Área Finalística ............................................................... 31
Anexo II - Relação dos Resultados-Chave por Área Setorial .................. 37
Anexo III - Relação dos Resultados-Chave por Valores de Investimentos
em Áreas Setoriais .................................................................................. 42
Anexo IV - Relação dos Objetivos Estratégicos por Diretriz ................. 43
Anexo V - Plano de Desdobramento Tático dos Resultados-Chave
Estratégicos ............................................................................................ 44
Anexo VI - Calendário de Reuniões da Gestão do Desempenho
Administrativo .......................................................................................... 45
Anexo VII – Fluxograma do Desdobramento dos Resultados-Chave .... 46
Anexo VIII – Relação dos Resultados-Chave por Métrica e Prazo para
Cumprimento ........................................................................................... 48
1. INTRODUÇÃO
Essa Diretriz é parte integrante do Plano Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais.
Descreve a Gestão de Desempenho Administrativo (GDA), ferramenta de monitoramento,
controle e avaliação dos resultados-chave relativos ao desempenho das áreas funcionais
responsáveis pelos processos de suporte da PMMG.
Para tanto, a GDA será desdobrada por intermédio dos Planos Táticos de cada Unidade
de Direção Intermediária (UDI), que definirá as ações que cada UDI deverá adotar para
auxiliar no alcance dos objetivos elencados no Plano Estratégico.
A GDA elenca, de forma concisa e não exaustiva, conceitos, modelos e indicações de

melhores práticas atuais e amplamente disseminadas a respeito de gerenciamento de
planos, projetos e de portfólios de projetos, elementos esses que compõem a estratégia
organizacional.
Assim como o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), essa

Diretriz não é uma metodologia [1, p. 2]. Ou seja, não serão recomendadas práticas
ou procedimentos pré-definidos. Em vez disso, será orientada a utilização de uma
abordagem de gerenciamento de projetos e planos baseada nas características, no
ambiente do qual está contido, nas habilidades da equipe e em outros parâmetros [2].
O documento foi elaborado pelo Gabinete do Comando-Geral com assessoria do Estado-

Maior da PMMG. Foram consideradas diversas fontes de conhecimento, as quais estão
devidamente referenciadas.
Os conteúdos aqui compilados possuem como público-alvo os profissionais atuantes na

esfera dos níveis Estratégico, Tático e Operacional da organização, incluindo militares e
civis, sejam nos cargos de gestores, servidores ou prestadores de serviço. As indicações
aqui presentes são aplicáveis à realização de projetos e planos de qualquer natureza
em qualquer ambiente.
Além desta introdução, essa Diretriz conta com a descrição do contexto de planejamento
na esfera pública do estado, uma seção que trata sobre a Gestão do Desempenho
Administrativo, outra seção sobre a metodologia de acompanhamento do desempenho
administrativo, uma seção que contém o alinhamento conceitual, uma seção que trata
sobre o plano estratégico, plano tático e o gerenciamento de portfólios de projetos, uma
seção sobre a governança de portfólios e, por fim, as disposições finais.
9
GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO - 2ª EDIÇÃO
2. CONTEXTO
Antes de explorar os conceitos específicos sobre a Gestão de Desempenho, cabe o

delineamento do contexto no qual os planos e projetos se dão no ambiente público.
O planejamento estratégico deve ser uma atividade permanente da administração

pública, além de constituir uma função essencial dos órgãos do Estado [3, p. 16]. É por
meio dele que se definem as estratégias para orientar o rumo que se deseja para as
organizações [3, p. 9], pela implementação de políticas públicas capazes de combater
os problemas enfrentados pela sociedade em um ambiente escasso de recursos
(financeiros, organizacionais, informacionais e tecnológicos) [3, p. 16].
Conforme estabelecido na Lei nº 23.577/20, o processo de planejamento no estado

de Minas Gerais segue uma estrutura lógica e harmônica de diretrizes, partindo da
visão de longo prazo, estabelecida pelo Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
(PMDI), período de 2019 a 2030. Na sequência são estabelecidos o Plano Estadual de
Segurança Pública (PESP), Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG), as Leis
de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e as Leis Orçamentárias Anuais (LOA). Em paralelo,
são estabelecidas as políticas e os planos de governo, setoriais e regionais. Por fim, são
elaborados os planos estratégicos institucionais dos órgãos e das entidades integrantes
do Governo Estadual.
O PPAG é o instrumento estadual de planejamento de médio prazo, no qual se indicam

os planos e programas, regionais e setoriais do Governo. O Programa do PPAG tem
por objetivo a solução ou minimização de um problema ou aproveitamento de uma
oportunidade. Os programas são, também, os elos entre o PPAG e a estratégia de longo
prazo e a LOA. Para o alcance dos objetivos dos programas do PPAG são estabelecidas
ações orçamentárias e não orçamentárias. A essas ações estão atreladas a entregas de
bens e serviços [3].
10
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
Figura 01 - Relação do PMDI com o planejamento estratégico e orçamento
Plano Mineiro de
Desenvolvimento
Integrado - PMDI
Plano Estadual
de Segurança
Pública - PESP
Ações Estratégicas
Carteira de
Políticas Públicas
Planejamento
Orçamento Estratégico
Programa
PPA / LDO / LOA
Cadeia de Valor
Ação Orçamentária
Mapa Estratégico
Plano Orçamentário
Carteira de Projetos Indicadores

Plano Interno Estratégicos
Estratégicos
Fonte: autores
11
3. DA GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA)
A Gestão do Desempenho Administrativo é a ferramenta pela qual o Comando-Geral

da PMMG exerce, por meio de metas preestabelecidas, o monitoramento, controle e
avaliação dos objetivos traçados no Plano Estratégico. A execução desses objetivos
compete às áreas funcionais responsáveis pelos macroprocessos de suporte da PMMG
(logística, tecnologia, recursos humanos, saúde, educação, inteligência, finanças,
comunicação, etc.). Dessa forma, a GDA se limita aos níveis estratégicos e táticos, tendo
o nível operacional sua gestão própria de desempenho.
Para o alcance dos objetivos pretendidos no Plano Estratégico, a GDA estabelece

ações específicas, denominadas Resultados-Chave (Anexo IV). Cada resultado-chave
pretende a entrega de um bem ou serviço e a GDA tem por finalidade a mensuração e o
acompanhamento do desenvolvimento dessas ações.
Três métricas foram definidas para o acompanhamento da execução dos resultados-

chave. A primeira foi através da indicação de um numeral simples em determinado
período, por exemplo, aquisição de 50 (cinquenta) viaturas policiais até dezembro
de 2024. A segunda métrica trata de porcentagem, por exemplo, espera-se que até
dezembro do próximo ano, 60% dos ordenadores de despesas tenham concluído curso
de administração financeira e orçamentária. A última métrica foi para definir se um
bem/serviço será entregue com a indicação de sim/não para o resultado-chave traçado,
como exemplo, há que se verificar, por meio de sim/não, se até dezembro de 2024 foi
concluída a metodologia de definição de alvos prioritários.
Para as três métricas estabelecidas (numeral, porcentagem e sim/não) foi estabelecido

um período de tempo corresponde ao Plano Estratégico 2024-2027. Nesse sentido, há
de se destacar que os resultados-chave devem ser planejados para o quadriênio.
Para priorização dos resultados-chave, foi elaborada a seguinte classificação:

essenciais, desejáveis e opcionais (Anexo I).
Essenciais são aqueles resultados-chave que obrigatoriamente devem fazer parte

do mínimo a ser exigido para o cumprimento dos objetivos estratégicos, devem ter
prioridade no planejamento orçamentário da organização, tanto com recursos do
tesouro como na captação externa, fazem parte do custo real da organização.
Desejáveis são os resultados-chave incrementais, acima do mínimo exigido para

o cumprimento dos objetivos estratégicos. Os resultados-chave desejáveis serão
executados sempre que houver oportunidade de captação de recursos externos.
12
Opcionais são os resultados-chave abaixo do mínimo a ser exigido para o alcance dos
objetivos estratégicos organizacionais. O alcance é setorial, ou seja, o acompanhamento
de sua execução compete apenas à respectiva Unidade de Direção Intermediária (UDI)
e também serão executados de acordo com a oportunidade de captação de recursos
externos.
Todos os resultados-chave previsto no Plano Estratégico 2024-2027 devem compor o

Plano Tático da respectiva UDI de responsabilidade, ainda que não tenham orçamento
garantido pelo estado. Os gestores deverão neste caso, concentrar esforços nas
captações externas.
Assim, cada Unidade de Direção Intermediária deverá elaborar seu Plano Tático
contendo o diagnóstico situacional da Unidade, os objetivos que a UDI almeja atingir e
quais resultados-chave lhe competem desenvolver.
Figura 02 – Fluxograma para produção do Plano Tático
Avaliação de Fatores Internos

Análise do Levantamento (gerenciados pela UDI)
posicionamento de informações Portfólio PLANO
estratégico gerenciais dos objetivos TÁTICO
vigente da UDI estratégicos
Avaliação de Fatores Externos
(não gerenciados pela UDI)
MAPA ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO

2024-2027 DE TRANSIÇÃO
Fonte: autores
Visando o melhor controle dos resultados-chave que lhes competem, cada UDI deverá
preencher o Formulário para Monitoramento de Projetos (Anexo V) e esses formulários
deverão fazer parte do Plano Tático de cada UDI.
Nessa feita, o Plano Tático é um documento que detalha o planejamento de cada

Unidade de Direção Intermediária para que ela possa atingir os objetivos traçados
no Plano Estratégico, em outras palavras, o Plano Tático irá direcionar as atividades
internas de cada UDI.
13
4. METODOLOGIA
4.1 Acompanhamento da gestão de desempenho administrativo

O uso de uma metodologia para acompanhar a Gestão de Desempenho Administrativo é
fundamental para que se alcance os objetivos que foram traçados no Plano Estratégico.
Isso porque compete à fase metodológica descrever os detalhes das etapas a serem
seguidas, ou seja, um objetivo principal é segmentado em pequenos objetivos.
Estabelecer uma metodologia de acompanhamento concatenada em etapas devidamente

identificadas e descritas permite não só localizar possíveis erros durante a execução,
como também fazer uma análise preditiva, concentrar esforços e diminuir os riscos.
O acompanhamento da GDA se baseia no gerenciamento da rotina do dia a dia. Essa

metodologia consiste em ações e verificações rotineiras conduzidas para que a
organização e seus integrantes possam assumir responsabilidades no cumprimento
das obrigações. Dessa forma, busca-se a manutenção da performance bem como
aplicação de melhorias incrementais para o alcance dos resultados esperados.
Figura 03 – Desenvolvimento da Estratégia na PMMG
ELABORAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
- Cenários Prospectivos (1, 2, 3 e 4);
- Diagnóstico de ambiente
MONITORAMENTO
(capacidade organizacional e variáveis externas).
DA ESTRATÉGIA
PRINCÍPIOS
Revisão da Ganho de
MACROESTRATÉGIA:
Polícia orientada por inteligência estratégia performance
Plano VISÃO
REFERENCIAL
ESTRATÉGICO
PMMG ESTRATÉGICO
MISSÃO
2024
2027 DIRETRIZES OBJETIVOS RESULTADOS -
CHAVE
Desempenho insatisfatório Desempenho satisfatório
VALORES
Indicadores de performance
(GDA/GDO Nível Estratégico)
• Indicadores de esforço
ATIVIDADE-FIM (GDO Nível Tático / Operacional);
• Gestão da rotina do dia a dia.
ESFORÇO
ORGANIZACIONAL
• Desempenho dos Resultados-chave
ATIVIDADE-MEIO (GDA Nível Tático) - Planos Táticos;
• Gestão da rotina do dia a dia. RESULTADOS
FINALÍSTICOS
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Fonte: autores
14
Conforme será apresentado adiante e o que já foi falado neste capítulo, o acompanhamento
da GDA será feito de uma maneira dinâmica, por meio de uma abordagem pautada nos
conceitos de uma governança ágil (agile) e adaptativa (tailoring). Os projetos são únicos e
devem ser selecionados processos de gestão por intermédio de técnicas e ferramentas
que sejam compatíveis com a sua característica.
Dessa forma, será priorizado a capacidade de adaptação e planejamento progressivo

dos projetos, por meio de uma condução pautada no entendimento que mudanças na
trajetória fazem parte e são saudáveis para desenvolvimento de novas ideias.
Nesse contexto, o acompanhamento da GDA será dividido em cinco fases, quais sejam,
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
Figura 04 – Grupo dos processos de acompanhamento da GDA
PROCESSOS DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
Processos de
planejamento
Entrar em fase/ Processos de Processos de Sair de fase/

iniciar projeto Iniciação Encerramento Encerrar o projeto
Processos de
Execução
Fonte: Guia referencial para gerenciamento de projetos e portfólios de projetos / Tiago

Chaves Oliveira. -- Brasília: Enap, 2021
A fase de iniciação é inaugurada por meio de memorando do Comandante Geral que

estabelece prazo para que o Gerente do Projeto elabore Estudo de Situação (ESi) acerca
do resultado chave que lhe foi atribuído (Anexo II).
A elaboração do ESi será realizada sob coordenação do Chefe do Estado-Maior (CHEM)

em conjunto com o Estado Maior da PMMG (EMPM), por meio de um modelo padronizado
que será disponibilizado de forma online.
15
Com o ESi finalizado, caberá ao CHEM validá-lo com o Comandante Geral, que apontará
se o resultado-chave deverá ser transformado em projeto, se necessita de alguma
correção ou se deve ser encerrado. Caso não seja encerrado ou não tenha correções
para serem feitas, considera-se finalizada a fase de iniciação dando-se início a fase do
planejamento do projeto.
Essa fase consiste em estruturar o resultado-chave de maneira que ele se torne

um projeto. Trata-se do planejamento, com a indicação de fases, etapas, entregas,
responsáveis e prazo (estrutura analítica) para o alcance do resultado-chave.
Para confecção da estrutura analítica do projeto, o gerente deverá considerar o

documento modelo disponibilizado juntamente com o despacho do Comandante Geral
e sua estruturação será acompanhada pelo CHEM que definirá o início da fase de
execução.
A fase de execução consiste em executar as ações previstas na estrutura analítica

do projeto, por meio dos responsáveis indicados e nos prazos estabelecidos pelo
próprio Gerente. O CHEM acompanhará a execução e apresentará, mensalmente, ao
Comandante Geral, relatório de acompanhamento da execução dos resultados-chave.
A fase de execução será encerrada com a última entrega prevista na estrutura analítica
do projeto, iniciando assim a fase de encerramento, que consistirá na produção do
Relatório de Conclusão.
Conforme demonstrado na figura 04, a fase de monitoramento e controle percorre todo o

grupo de processo. Para elaboração do Estudo de Situação (fase de iniciação), Estrutura
Analítica do Projeto (fase de planejamento), execução das etapas que foram previstas
(fase de execução) e elaboração do Relatório de Conclusão (fase de encerramento), o
Chefe do Estado-Maior acompanhará e reportará ao Comandante Geral o andamento
do desdobramento dos resultados-chave.
Serão realizadas reuniões periódicas entre o nível estratégico e tático, em que a Unidade
selecionada deverá apresentar o andamento da execução do resultado-chave, expondo
os motivos que a levaram a situação demonstrada.
16
4.2 Reuniões de Monitoramento
As reuniões da GDA ocorrerão entre o nível estratégico e o nível tático ordinariamente

a cada trimestre (Anexo VI) e, extraordinariamente, a qualquer tempo, nos casos que
demandarem intervenção imediata. Em ambos os casos, a convocação será feita pelo
Comandante Geral, por meio de memorando.
Para as reuniões ordinárias, serão convocadas as unidades de nível tático que estejam
com entregas previstas para o período ou que apresentem dificuldades de desempenho
em relação à execução dos projetos.
A realização das reuniões ordinárias e extraordinárias observarão ao seguinte:
a) o Chefe do Estado Maior apresentará ao Comandante Geral proposta contendo

rol de unidades de nível tático a serem convocadas, com as devidas justificativas;
b) diante da proposta, o Comandante Geral emitirá memorando de convocação

dirigido ao Diretor ou equivalente, convocando os membros para a reunião;
c) as reuniões ordinárias ocorrerão perante o gerente do projeto, com a presença

de sua equipe de apoio e, eventualmente, outros atores que sejam considerados
necessários;
d) cada unidade de direção intermediária será avaliada em sessão única, com

a presença de todas as unidades convocadas, objetivando a governança do
conhecimento por meio de redes de aprendizagem;
e) a reunião terá início com a apresentação pelo Gabinete do Comando Geral

(GCG) dos dados a serem discutidos e deliberados pelos presentes;
f) após a apresentação do GCG, cada unidade fará sua apresentação, expondo

as dificuldades, êxitos, demandas, andamento do projeto e outras questões que
necessitem de deliberação pelo nível estratégico;
g) encerrada a apresentação, iniciam-se as discussões decorrentes e deliberação

pelo Comandante Geral;
h) na ausência do Comandante Geral, as questões de sua alçada serão decididas,

ad referendum, pelo Chefe do Estado-Maior;
i) São assuntos de deliberação pelo gerente do projeto: a repactuação de

indicadores, de metas e de prazos, a continuidade ou descontinuidade de projetos
e outros aspectos, a critério do Comandante Geral.
17
4.3 Conteúdo das Reuniões
Buscando atender ao princípio da eficiência, as reuniões devem ser objetivas e

direcionadas exclusivamente para tratarem da pauta previamente estipulada no
Memorando de convocação.
Para tanto, cabe às unidades de nível tático prepararem-se previamente para sua
realização, reunindo dados, informações, diagnósticos e planos que subsidiem a tomada
de decisão.
Caso sejam utilizadas apresentações em slides, deverá ser utilizado padrão de

apresentação fornecido pelo EMPM, contendo, no mínimo, os seguintes aspectos:
a) análise de resultados;
b) identificação de problemas;
c) análise de problemas e fatores intervenientes dificultadores para alcance dos
resultados;
d) apresentação da estrutura analítica do projeto.
Em face do exposto, faz-se necessário que os gerentes de projetos adotem medidas

de organização, registro e análise de dados sobre os projetos e indicadores sob sua
responsabilidade, de modo a qualificar a tomada de decisão.
18
5. ALINHAMENTO CONCEITUAL
A seguir serão descritos os elementos fundamentais e necessários à compreensão e

trabalho para implementação da estratégia organizacional.
5.1 Desempenho Organizacional:
O desempenho constitui conceito associado à consecução de resultados. Expressa a

ideia de ação para alcance de objetivos, passível de julgamento em termos de adequação,
eficiência e eficácia. O desempenho de uma organização (ou de suas unidades) refere-
se aos resultados por ela alcançados em certo período, o que pode ser avaliado por
meio de parâmetros quantificáveis denominados indicadores.
5.2 Resultado-Chave:
É uma declaração que mede a realização de algum objetivo. Se o objetivo é perguntar:

“O que queremos fazer?“ O resultado-chave pergunta: “Como saberemos se nosso
objetivo foi atingido?”. Os resultados-chave são eficazes, específicos, quantitativos,
agressivos, mas realistas, sempre são mensuráveis e verificáveis. Eles devem ser
públicos, pois assim todos caminham em direção às mesmas metas e saibam que seus
colegas estão determinados. Os resultados-chave planejados para o cumprimento dos
objetivos traçados pela PMMG estão descritos no Anexo I.
5.3 Plano:
É a estruturação de ações a serem tomadas para o cumprimento de metas e objetivos

previamente estabelecidos.
5.4 Projeto:
É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

único (Pmi, 2017a, p. 4). Pode também ser visto como uma organização temporária
criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócios, de acordo com
um estudo de caso pré-acordado [5, p. 41]. Pode, dependendo da complexidade, ser
composto por uma sequência de atividades conectadas, vinculadas ao alcance de um
objetivo e que deve ser concluída em certo tempo, em um orçamento e de acordo com
uma especificação. (Wysocki, 2019, p. 4; Zandhuis; Stellingwerf, 2013, p. 20). Todas as
inovações significativas são alcançadas através de projetos [6, p. 3].
19
5.5 Programa:
É um conjunto de projetos, programas subsidiários e atividades de programas

relacionados, gerenciados de modo coordenado, visando a obtenção de benefícios que
não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente [1, p. 13].
Pode ter como foco a entrega de resultados e benefícios relacionados aos objetivos
estratégicos da organização. [5, p. 47]
No contexto desse Plano Estratégico, os programas viabilizam a concretização

das diretrizes estratégicas do plano, constituindo a base de atuação do nível tático
organizacional [3, p. 34].
5.6 Portfólio:
É um conjunto de projetos, programas e portfólios subsidiários e operações gerenciados

em grupo para alcançar objetivos estratégicos [1, p. 13]. Em outras palavras, é uma
coleção de projetos que compartilham um link comum entre si [2, p. 10].
Os componentes do portfólio competem por parte de um conjunto de recursos limitados

[7, p. 3]. Ou seja, o portfólio representa todo o investimento de uma organização (ou
segmento dela) visando o alcance dos objetivos estratégicos [5, p. 48].
Um portfólio maior pode conter portfólios subsidiários, programas, projetos e/

ou operações os quais são gerenciados como um grupo. As carteiras subsidiárias
podem existir por diferentes motivos, incluindo prioridades da gestão, disponibilidade
orçamentária/financeira, requisitos do cliente, cronograma, partes interessadas, etc.
[7, p. 11].
5.7 Operação:
É a produção contínua de serviços. Trata da transformação de insumos/entradas

(materiais, componentes, energia e mão de obra) em saídas (produtos, mercadorias,
serviços, etc.) [1, p. 16].
Sob o ponto da análise de negócios, as operações podem ser divididas em processos

de gestão dos negócios, pessoas que os operam e sistemas de informação de suporte.
Seus resultados devem agregar valor à organização [8].
5.8 Benefício:
É o ganho realizado pela organização e pelos beneficiários por meio das entregas feitas
por portfólios, programas e projetos [9, p. 7]. É melhoria mensurável em favor dos
objetivos organizacionais, percebida como positiva por uma ou mais partes interessadas
[10].
20
5.9 Valor:
Corresponde aos benefícios entregues menos os correspondentes custos. Pode ser

tangível ou intangível [9, p. 7]
5.10 Partes interessadas:
São pessoas ou grupos interessados no desempenho e/ou sucesso do projeto, ou que

são limitados por ele [11, p. 42]. Ou seja, podem afetar ou serem afetados pelo projeto,
de forma positiva ou negativa [12] [1].
Não há modelo de gestão capaz de suportar o projeto se as pessoas erradas estiverem

envolvidas, se as pessoas certas não estiverem envolvidas ou se as pessoas envolvidas
não souberem o que se espera delas ou o que esperar das outras pessoas [5, p. 62].
Para aumentar a probabilidade de sucesso do projeto é importante identificar e classificar

as partes interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas
podem influenciar o projeto [1].
No contexto das partes interessadas, em geral, os seguintes papéis são vitais para o
sucesso do projeto. São eles:
- Patrocinador: possui autoridade para determinar a execução do projeto e o

correspondente valor de negócio esperado com a sua conclusão. Além disso, possui
a responsabilidade de prover os recursos necessários para tal. Dentro do Plano
Estratégico, essa autoridade é exclusiva do Comandante- Geral;
- Cliente: responsável pela definição dos requisitos às entregas que serão realizadas ao
longo do projeto. Dentro do Plano Estratégico, essa responsabilidade é dos profissionais
técnicos das UDI’s.
5.11 Gerente do projeto:
Responsável por liderar a equipe responsável pelo alcance dos objetivos do projeto [1,
p. 52].
5.12 Membro da equipe:
É normalmente responsável pela realização dos esforços necessários para criar o

resultado do projeto.
21
5.13 Integração entre portfólios, programas, projetos, operações, recursos e

partes interessadas:
A figura a seguir ilustra exemplo de estrutura de portfólio indicando as possíveis

relações entre os programas, projetos, operações, recursos compartilhados e partes
interessadas. Os componentes do portfólio são agrupados com vistas à concretização
da estratégia organizacional. A efetiva governança do portfólio permite a alocação de
recursos de acordo com critérios como a prioridade de cada componente, o desempenho
e benefícios esperados.
Figura 05 - Exemplo de integração entre portfólios, programas, projetos e operações
Estratégia Organizacional
Portfólio
Programa A Programa B Portfólio A
Programa B1 Programa C
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto

Operações
1 2 3 4 5 6 7 8
Recursos compartilhados e partes interessadas
Fonte: [1, p. 12] e [7, p. 4]
Portanto, conforme ilustrado acima, portfólios, programas, projetos e operações são

meios para o alcance de metas e objetivos organizacionais. A figura a seguir ilustra a
interação entre estes componentes em um ambiente organizacional.
22
Figura 06 - Gerenciamento organizacional
Ambiente Organizacional
Revisão e ajustes no portfólio
Programas Operações:
Portfólio: e projetos: Realizações
Estratégia Decisões Entrega de do valor
de valor resultados de negócio
Objetivos
Resultados-Chave
Estratégicos
Análise do impacto nos negócios
Análise do desempenho de valor
Fonte: [1, p. 17]
5.14 Gerenciamento de projetos:
É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto para atender aos seus requisitos [1] [12]. Em outros termos, trata do planejamento,
delegação, monitoramento, controle e motivação dos envolvidos no projeto para atingir
os objetivos seguindo as diretrizes de prazo, orçamento, qualidade, escopo, benefícios e
riscos [5, p. 42]. Inclui a integração das várias fases do ciclo de vida do projeto [12, p. 14].
No contexto atual essa capacidade é ainda mais desafiadora já que devem ser
gerenciados orçamentos cada vez mais apertados, prazos mais curtos, recursos mais
escassos e tecnologias em rápido processo de mudança [1, p. 10].
Sob o ponto de vista das partes interessadas, o gerenciamento de projetos pode ser
visto como uma abordagem organizada voltada ao atendimento das necessidades do
patrocinador e à entrega de valor ao negócio, com o devido envolvimento do cliente [2,
p. 98].
23
O gerenciamento de projeto deve viabilizar a resposta às seguintes perguntas [2, p. 23]:
1. Que necessidade de negócio está sendo tratada por este projeto? No contexto da
administração pública esta questão pode envolver o entendimento sobre o contexto/
problema social que está sendo tratado.
2. O que a organização precisa fazer para enfrentar a necessidade identificada? Qual

seria o objetivo geral da organização em relação à necessidade?
3. O que o projeto proposto pretende fazer? Qual é o objetivo do projeto, dentro deste
contexto?
4. Como o projeto fará isso?
5. Como se saberá que o objetivo do projeto foi alcançado?
6. Quão bem o projeto conseguiu atingir seus objetivos?
5.15 Requisito:
É uma condição ou capacidade necessária para que uma parte interessada resolva um
problema ou alcance um objetivo [8, p. 8]. Pode, também, ser visto como um estado final
desejado, cuja integração bem-sucedida no escopo do projeto atende a uma ou mais
necessidades do cliente e fornece valor à organização [2, p. 33].
5.16 Ciclo de vida do projeto:
É uma série de fases que o projeto passa desde o início até sua conclusão. Cada fase
é uma série de atividades que culmina em uma ou mais entregas. A definição das
características de cada fase depende do contexto em que o projeto está inserido e de
suas necessidades. [1, p. 547].
24
6. PLANO ESTRATÉGICO, PLANO TÁTICO E O

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS
As organizações desenvolvem visões de futuro e estratégias para direcionar suas ações.

Essas estratégias estão vinculadas a metas maiores e abrangentes que têm benefícios
associados. Metas são decompostas em objetivos organizacionais executados por
meio de portfólios, programas e projetos para a realização de entregas e alcance dos
resultados. Os resultados geram os benefícios planejados que, por fim, entregam o
valor desejado pela organização [9, p. 9].
Figura 07 - Conexão entre estratégia, portfólios, programas e projetos,

geração de benefícios e valor
Diretrizes e objetivos estratégicos

rientam a direção da organização
o
Estratégia
Portfólios,
Benefícios programas e
entregues projetos para o
menos o s Valor Iniciativas alcance dos
correspondentes objetivos
custos estratégicos
Entregas dos
Os ganhos obtidos pelas Benefícios Entregas e resultados-chave resultantes
entregas e resultados resultados dos portfólios, programas
e projetos
Fonte: adaptado de (9, p.9)
O gerenciamento de portfólios de projetos, característico de todo plano estratégico,

seja no nível estratégico ou tático, é atividade dinâmica pela qual uma organização
investe seus recursos para atingir seus objetivos estratégicos.
Trata-se de sistema ou conjunto de entidades, chamados componentes do portfólio, e

uma coleção de inter-relações entre esses componentes. Os componentes do portfólio
compartilham o propósito de alcançar os objetivos estratégicos da organização [7, p. 5].
25
A estruturação dos componentes do portfólio, com seus muitos relacionamentos e

dependências, aprimora a capacidade da organização de prever possíveis problemas e
riscos futuros, aumentando a probabilidade de alcance da visão de futuro da organização
[7, p. 11].
Figura 08 - O contexto organizacional da gestão de portfólio
Visão
Missão
Objetivos estratégicos
Gestão do portfólio estratégico de

programas, projetos e operações
Gestão de programas e projetos

Gestão das operações
Incremento da capacidade de
Produção de valor
produção de valor
Recursos organizacionais
Fonte: baseado em (7, p.8)
Os objetivos e as estratégias servem para direcionar a atuação, as decisões e a alocação

de recursos de uma organização para alcançar valores pretendidos. Determinar a
estratégia organizacional é tarefa difícil. Alcançar resultados é, às vezes, ainda mais
desafiador e complexo. A gestão de portfólios de projetos apresenta uma abordagem
organizada para alcançar resultados estratégicos [7, p. 7].
26
7. GOVERNANÇA DE PORTFÓLIO
Governança de portfólio é um conjunto de práticas e processos estabelecidos à luz de

princípios, normas, regras e/ou valores fundamentais que orientam as atividades de
gerenciamento de portfólios para otimizar o uso dos recursos no alcance dos objetivos
da organização.
Trata das práticas de supervisão, tomada de decisão, controle e integração, ao passo

que a gestão de projetos e programas trata de como o trabalho é realizado dentro das
limitações estabelecidas pela estrutura de governança [7, pp. 43-44]. Portanto, enquanto
a gestão de projetos e programas se concentram principalmente em “fazer o trabalho
do jeito certo”, o foco principal da gestão de portfólio é “fazer o trabalho que deve ser
feito (o trabalho certo)”. Além disso, a correta governança do portfólio permite que o
“trabalho certo” seja realizado no momento certo, com recursos adequados alocados,
com a devida comunicação e coordenação entre os diversos componentes [7, p. 13].
De forma a promover a ótima utilização de recursos e minimizar os conflitos para

uma execução bem-sucedida do portfólio cabe equilibrar o portfólio, ou estabelecer
seus componentes, de acordo com a capacidade de realização da organização. Esta
capacidade é limitada por pessoas, recursos financeiros, patrimoniais e de capital
intelectual que uma organização usa para executar os componentes do portfólio [7, p.
53].
Diferenças significativas podem existir entre os diversos projetos dentro de um mesmo

portfólio. Projetos com características e ciclos de vida diferentes exigem diferentes
abordagens de gestão. Ou seja, um único padrão de gerenciamento de projetos não se
adequa a todos os projetos. Ao mesmo tempo, é possível estabelecer um conjunto de
princípios e práticas que sejam comuns a todos os projetos [6, pp. 23-24].
Nesse sentido, pode-se estabelecer um método sistemático para categorizar ou

segmentar projetos e programas, de forma a padronizar o processo de gestão
necessário a cada categoria de projetos. A categorização pode auxiliar o processo
de seleção, priorização e autorização de projetos em um contexto estratégico. Pode
também direcionar o processo de gestão dos projetos e programas, apoiar esforços
de capacitação, entre outros [6, p. 24]. Agrupamentos podem garantir que projetos e
programas de orçamento menor, mas com maior valor estratégico para a organização,
não sejam deixados de fora em comparação com iniciativas de maior valor [15, p. 24].
27
Não existe um único método de categorização aplicável a qualquer caso. Cada UDI
deve estabelecer o método que melhor se aplica ao seu contexto. Variáveis que podem
ser consideradas incluem tamanho, complexidade, familiaridade, ciclo de vida, tipo
de negócio, tipos de contratos relacionados, etc. É possível que a categorização não
seja formalmente estabelecida, mas que exista, de fato, implementada na cultura da
organização. No entanto, uma abordagem sistemática pode alavancar o desenvolvimento
e a melhoria da disciplina de gerenciamento de projetos na organização [6, pp. 24-25].
Na PMMG a Governança de portfólio fica a cargo do Gabinete do Comando-Geral.

Esta Diretriz de Gestão de Desempenho Administrativo (GDA) contém as iniciativas
priorizadas para alcance dos objetivos estratégicos da organização. Neste documento,
essas iniciativas são chamadas de Resultados-Chave (KR) e estão constantes no
Anexo I. O Resultados-Chave serão alvo de monitoramento da GDA e serão anualmente
revisados a fim de garantir o alcance do referencial estratégico pela PMMG.
28
8. PRESCRIÇÕES FINAIS
8.1 Recomenda-se que as Unidades de Direção Intermediária mantenham uma

equipe responsável pelas atividades de Desenvolvimento Organizacional no nível tático,
encarregadas especificamente da gestão de projetos e resultados.
8.2 Compõem essa Diretriz:
Anexo I - Relação dos Resultados-Chave Conforme Classificação de Prioridade por Área

Finalística;
Anexo II - Relação dos Resultados-Chave por Área Setorial;
Anexo III - Relação dos Resultados-Chave por Valores de Investimentos em Área Setoriais;
Anexo IV - Relação dos Objetivos Estratégicos por Diretrizes;
Anexo V - Plano de Desdobramento Tático dos Resultados-Chave Estratégicos;
Anexo VI - Calendário de Reuniões da Gestão do Desempenho Administrativo;
Anexo VII – Fluxograma do Desdobramento dos Resultados-Chave;
Anexo VIII – Relação dos Resultados-Chave por Métrica e Prazo para Cumprimento.
8.3 Como forma de identificar pontos de melhoria e corrigir o que for necessário para
se obter os resultados esperados, as metas estabelecidas para cada resultado-chave
serão revisadas anualmente. Não se trata de modificar a métrica estabelecida no Plano
Estratégico, mas sim da análise de conformidade dos valores obtidos no intervalo de
tempo planejado. Dessa forma, novos valores poderão ser estabelecidos para os anos
subsequentes com o fim de se atingir os objetivos traçados no Plano Estratégico.
29
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Guia

referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores.
Brasília: MPOG, 2009.
2. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratégicos – SPI. Indicadores de programas: guia metodológico.
Brasília: MP, 2010.
3. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Orçamento
Federal. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos. Indicadores -
Orientações básicas aplicadas à gestão pública. Coordenação de Documentação e
Informação – Brasília: MPOG, 2012. 64 p.: il. color.
4. Uchoa, Carlos Eduardo. Elaboração de indicadores de desempenho institucional.
Brasília. Enap. 2013. GUIA REFERENCIAL construindo e analisando indicadores | Enap 44
5. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento
e Assuntos Estratégicos. Indicadores - Orientações básicas aplicadas à metodologia
do Plano Plurianual – PPA 2016/2019 – Brasília: MP, 2018. 36 p.: il. color.
6. Brasil. Tribunal de Contas da União. Secretaria de Fiscalização e Avaliação de
Programas de Governo (Seprog), Técnica de indicadores de desempenho para
auditorias – Brasília: TCU, 2011. 37p
7. Francischini, Andressa S. N.; Francischini, Paulino G. Indicadores de Desempenho –
Dos objetivos à ação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 448p. :il
8. Knaflic, Cole Nussbaumer. Storytelling com Dados – Um guia sobre visualização de
dados para profissionais de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. 448p. :il
9. Ferreira, H.; Cassiolato, M.; Gonzalez, R. Uma experiência de desenvolvimento
metodológico para avaliação de programas: o modelo lógico do programa segundo
tempo. Texto para discussão 1369. Brasília: Ipea, 2009.
10. Fundação Nacional de Qualidade. Indicadores de Desempenho: estruturação do
sistema de indicadores organizacionais. 3ª edição. São Paulo. FNQ. 2012.
11. Magalhães, Marcos Thadeu. Metodologia para desenvolvimento de sistemas
de indicadores: uma aplicação no planejamento e gestão da política nacional de
transportes. (Dissertação de Mestrado). Brasília: Universidade de Brasília. 2004
12. Jannuzzi, Paulo de Martino. Considerações sobre o uso, mau uso e abuso dos
indicadores sociais na formulação e avaliação de políticas públicas municipais. Revista
do Serviço Público, p. 51-72. 2002
13. Observatório Regional Base de Indicadores de Sustentabilidade (Orbis) Construção
e análise de indicadores - Serviço Social da Indústria- Curitiba: 2010.
14. Brasil. Superior Tribunal de Justiça. Construindo e gerenciando indicadores: guia
metodológico - Brasília: STJ, 2018. 46 p: il.
15. Barbiere, Carlos. Bi2 – Business Intelligence: modelagem e qualidade. Elsevier -
Campus: 2011.
16. Eckerson, Wayne. Performance Dashboards: measuring, monitoring and managing
30 your business. 2ª Ed. John Wiley & Sons: 2005.

Anexo I – Relação dos Resultados-Chave

Conforme Classificação de Prioridade por Área Finalística
Opcional
APM
Rever os treinamentos da DEPM, vinculados às necessidades institucionais
Revisar as matrizes curriculares dos cursos de especialização
Revisar as matrizes curriculares dos cursos de formação e habilitação profissional
DAL
Atualizar a colorimetria do uniforme
DCO
Regionalização das Bandas Militares
DEEAS
Incluir servidores efetivos em substituição dos cargos designados do magistério,
mantendo o percentual fixado em lei de cargos de natureza designado
DRH
Informatizar o processo de designação para o serviço ativo
DTS
Integrar imagens de câmeras de terceiros voltadas para as ruas ao sistema de
videomonitoramento da PMMG
Atualizar sistemas GeoPM e MapaCAD
Tercerizar (designar temporários para) serviços de TIC
PM4
Modernizar sistema de inventário patrimonial
PM5
Publicar Plano de Implementação de política ambiental da Organização
PM1
Definir protocolo para mudança das matrizes curriculares
31
Essencial
APM
Efetivar o treinamento de Tiro Policial nas Unidades.
Treinar a tropa no Curso de Operador de IMPO.
Treinar a tropa no Curso de usuário do Módulo REDS
Treinar a tropa no Curso para lavratura de TCO.
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento à pessoa em situação de rua.
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento à pessoa migrante
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento ao público LGBTQIA+
CPRV
Adquirir scanner veicular.
Ampliar a quantidade de câmeras integradas ao Sistema Hélios nas rodovias de
competência do CPRV
DAL
Adquirir arma de incapacitação neuromuscular de acordo com o plano de distribuição
Adquirir coletes balísticos de acordo com o plano de distribuição
Estruturar logisticamente a Unidade Regional de Defesa Civil.
Manter a idade média das viaturas SUV com cela em 4 anos
DCO
Realizar campanhas de orientação sobre a violência doméstica
DEEAS
Produzir plano de bem-estar Corporativo
DINT
Criar metodologia de definição de alvos prioritários
Realizar treinamentos com o objetivo de aprimorar as operações de inteligência
policial militar.
Uniformizar os procedimentos, métodos e fluxos da gestão de operações de
inteligência policial militar
DOP
Diagnosticar a demanda do serviço de prevenção voltado à segurança da mulher
Implementar o centro de gestão e análise de dados
32
DRH
Alocar efetivo designado para atendimento das necessidades institucionais
Automatizar os processos de Pessoal Civil.
Definir estratégia de inclusão de militares para atividades operacionais
Incluir militares para o QOPM.
Incluir militares para o QOS
Incluir militares para o QPEPM.
Incluir militares para o QPPM.
Incluir militares temporários para atividades administrativas
Incluir militares temporários para atividades dos quadros especialistas.
Operacionalizar as rotinas previstas no plano de ação de comando para movimentações
na PMMG
DTS
Ampliar a quantidade de municípios com câmeras integradas ao Sistema Hélios nas
RPMs da PMMG
Completar a digitalização integrada a rede de rádio da Unidades da 12ª RPM
Completar a digitalização integrada a rede de rádio da Unidades da 8ª RPM.
Contribuir com o Estado de MG para especificar, adquirir e implantar plataforma de
atendimento e despacho multicanal (voz, vídeo e texto) - Novo CAD
Migrar o armazenamento de dados do CPD para nuvem.
Produzir módulo Escala de Ordem de Missão no SIGOP
Produzir módulo Escala de Serviço no SIGOP
Produzir módulo Score no SIGOP
Implementar Sistema de Telemetria nas viaturas operacionais da PMMG.
Ampliar a quantidade de munícipios com envio digital do TCO (REDS TC) para o Poder
Judiciário.
DF
Consolidar as normas internas que regulam as atividades de orçamento e finanças.
PM4
Consolidar o plano de renovação da frota
Dimensionar a frota da PMMG
GCG
Criar redes colaborativas com estados limítrofes
33
PM5
Normatizar práticas de transparência ativa na PMMG
COMAVE
Estabelecer a política de renovação da frota aérea
ARINS
Estabelecer parcerias interorganizacionais para financiamento das ações estratégicas
essenciais da PMMG
PM1
Modernizar os critérios para a distribuição de vagas do concurso de Soldados por
RPM.
Reformular o processo de promoção previsto no EMEMG
Regulamentar a inclusão de militares temporários, com os parâmetros da Lei nº
13.954/2019.
PM3
Atualizar a doutrina de intervenção policial para minorias e pessoas em situação de
vulnerabilidade.
Regulamentar doutrina operacional de monitoramento e cerco, via Sistemas de Video
monitoramento (Olho Vivo, SPIA, Hélios, Cortex, etc.)
Atualizar a base cartográfica da PMMG, onde estão as divisões territoriais (RPM´s,
Batalhões, Cias, Pelotões, Setores, Subsetores), a visualização de viaturas, HT´s,
endereços urbanos e rurais, etc.
Revisar o portfolio de serviços da PMMG
PM2
Atualizar a doutrina de operações de inteligência policial militar, com foco no
alinhamento normativo federal e estadual
34
Desejável
APM
Atualizar a doutrina de emprego com cães para implementação de pontos de
interceptção no Estado.
Capacitar a tropa da PMMG nos cursos de formação e especialização com
conhecimentos para atuação na gestão do risco e na gestão do desastre
Capacitar os comandantes de fração como representantes da Defesa Civil Estadual
por meio da submissão ao curso de Primeiro Interventor em Proteção e Defesa Civil.
Efetivar o treinamento de Defesa Pessoal Policial nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Educação Física Militar nas Unidades.
Realizar TPB de forma presencial para 100% da tropa
Regulamentar a implementação da educação continuada em orçamento e finanças
DAL
Adquirir equipamentos de pontaria - Magnificador
Adquirir equipamentos de pontaria - Mira Optrônica.
Adquirir monóculos térmicos de acordo com o plano de distribuição
Manter a estratégia de locação da RMBH.
Manter a idade média das viaturas Caminhonetes com cela em 4 anos
Manter a idade média das viaturas HATCH SIPOM em 4,7 anos
Reduzir a idade média das motocicletas para 4,4 anos.
Renovar as Bases de Segurança Comunitária.
DCO
Replicar o Torneio Malha de Ouro anualmente
Criar o Plano de Valorização Profissional com campanhas relacionadas à saúde,
vencimento, processo de promoção regular, assistência escolar e torneio esportivo
DEEAS
Criar novas Unidades do CTPM em municípios estrategicamente selecionados
Estabelecer o quantitativo de cargos efetivos de magistério necessários, para fins do
Projeto de Lei nº 406/2023
Implementar a capelania militar na PMMG
DRH
Criar o Centro de Administração de Pessoal Civil
Criar política de habitação para o policial militar.
DF
Capacitar com o Curso de Administração Financeira e Orçamentária (AFO) aqueles
ordenadores de despesas, chefes de P4, chefes e auxiliares de SOFI, bem como
almoxarifes de Unidades que não estejam habilitados com o referido curso nos
últimos 2 anos.
35
DTS
Ampliar a velocidade de internet para mínimo de 15 MB por UEOp (BPM e CIA Ind) no
Estado
Contribuir com o Estado de MG para Regionalização do Teleatendimento emergencial
de segurança pública em MG em três Centros Integrados.
Desenvolver e divulgar modelo de integração de câmeras ao Sistema Hélios.
Implantar IA de reconhecimento facial e reconhecimento de objetos no video
monitoramento.
Implementar política de modernização do parque tecnológico (computadores e
periféricos) da PMMG por obsolescência
Contribuir com o Estado para especificar e adquirir dispositivo móvel integrador de
tecnologias operacionais
Revitalizar pontos de video monitoramento na RMBH.
Contribuir para a implementação do REDS Mobile
GCG
Definir política voltada para a redução das despesas com combustível fóssil.
PM5
Definir luzes de identificação para diferenciar viatura quando em patrulhamento
preventivo
Promover estudo para mudança das cores das viaturas policiais
ADO
Estabelecer TCT com a OGE para aquisição de dados para o sistema de qualidade
PM3
Regulamentar o atendimento remoto para ocorrências de registro posterior
Sedimentar o serviço de atendimento virtual de ocorrências
Desenvolver serviço voltado ao patrulhamento em áreas fluviais em atenção à
população ribeirinha
Estabelecer política institucional de combate ao trabalho escravo
Atualizar o protocolo operacional para o TCO no Estado
Totais
Opcional: 13
Essencial: 55
Desejável: 40
Belo Horizonte, 30 de novembro de 2023.
RODRIGO PIASSI DO NASCIMENTO, CEL PM

36 COMANDANTE-GERAL

Anexo II – Relação dos Resultados-Chave por Área Setorial
APM
Atualizar a doutrina de emprego com cães para implementação de pontos de intercep-
tção no Estado.
Capacitar a tropa da PMMG nos cursos de formação e especialização com conheci-
mentos para atuação na gestão do risco e na gestão do desastre
Capacitar os comandantes de fração como representantes da Defesa Civil Estadual por
meio da submissão ao curso de Primeiro Interventor em Proteção e Defesa Civil.
Efetivar o treinamento de Defesa Pessoal Policial nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Educação Física Militar nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Tiro Policial nas Unidades.
Realizar TPB de forma presencial para 100% da tropa
Regulamentar a implementação da educação continuada em orçamento e finanças
Rever os treinamentos da DEPM, vinculados às necessidades institucionais
Revisar as matrizes curriculares dos cursos de especialização
Revisar as matrizes curriculares dos cursos de formação e habilitação profissional
Treinar a tropa no Curso de Operador de IMPO.
Treinar a tropa no Curso de usuário do Módulo REDS
Treinar a tropa no Curso para lavratura de TCO.
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento à pessoa em situação de rua.
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento à pessoa migrante
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento ao público LGBTQIA+
CPRV
Adquirir scanner veicular.
Ampliar a quantidade de câmeras integradas ao Sistema Hélios nas rodovias de com-
petência do CPRV
DAL
Adquirir arma de incapacitação neuromuscular de acordo com o plano de distribuição
Adquirir coletes balísticos de acordo com o plano de distribuição
Adquirir equipamentos de pontaria - Magnificador
Adquirir equipamentos de pontaria - Mira Optrônica.
Adquirir monóculos térmicos de acordo com o plano de distribuição
Estruturar logisticamente a Unidade Regional de Defesa Civil.
Manter a estratégia de locação da RMBH.
Manter a idade média das viaturas Caminhonetes com cela em 4 anos
Manter a idade média das viaturas HATCH SIPOM em 4,7 anos
Manter a idade média das viaturas SUV com cela em 4 anos
Reduzir a idade média das motocicletas para 4,4 anos.
Renovar as Bases de Segurança Comunitária.
Atualizar a colorimetria do uniforme
37
DCO
Realizar campanhas de orientação sobre a violência doméstica
Replicar o Torneio Malha de Ouro anualmente
Criar o Plano de Valorização Profissional com campanhas relacionadas à saúde, venci-
mento, processo de promoção regular, assistência escolar e torneio esportivo
Regionalização das Bandas Militares
DEEAS
Criar novas Unidades do CTPM em municípios estrategicamente selecionados
Estabelecer o quantitativo de cargos efetivos de magistério necessários, para fins do
Projeto de Lei nº 406/2023
Implementar a capelania militar na PMMG
Incluir servidores efetivos em substituição dos cargos designados do magistério, man-
tendo o percentual fixado em lei de cargos de natureza designado
Produzir plano de bem-estar Corporativo
DINT
Criar metodologia de definição de alvos prioritários
Realizar treinamentos com o objetivo de aprimorar as operações de inteligência poli-
cial militar.
Uniformizar os procedimentos, métodos e fluxos da gestão de operações de inteligên-
cia policial militar
DOP
Diagnosticar a demanda do serviço de prevenção voltado à segurança da mulher
Implementar o centro de gestão e análise de dados
DRH
Alocar efetivo designado para atendimento das necessidades institucionais
Automatizar os processos de Pessoal Civil.
Criar o Centro de Administração de Pessoal Civil
Criar política de habitação para o policial militar.
Definir estratégia de inclusão de militares para atividades operacionais
Incluir militares para o QOPM.
Incluir militares para o QOS
Incluir militares para o QPEPM.
Incluir militares para o QPPM.
Incluir militares temporários para atividades administrativas
Incluir militares temporários para atividades dos quadros especialistas.
Informatizar o processo de designação para o serviço ativo
Operacionalizar as rotinas previstas no plano de ação de comando para movimenta-
ções na PMMG
38
DTS
Ampliar a quantidade de municípios com câmeras integradas ao Sistema Hélios nas
RPMs da PMMG
Ampliar a velocidade de internet para mínimo de 15 MB por UEOp (BPM e CIA Ind) no
Estado
Completar a digitalização integrada a rede de rádio da Unidades da 12ª RPM
Completar a digitalização integrada a rede de rádio da Unidades da 8ª RPM.
Contribuir com o Estado de MG para especificar, adquirir e implantar plataforma de
atendimento e despacho multicanal (voz, vídeo e texto) - Novo CAD
Contribuir com o Estado de MG para Regionalização do Teleatendimento emergencial
de segurança pública em MG em três Centros Integrados.
Desenvolver e divulgar modelo de integração de câmeras ao Sistema Hélios.
Implantar IA de reconhecimento facial e reconhecimento de objetos no videomonitora-
mento.
Implementar política de modernização do parque tecnológico (computadores e perifé-
ricos) da PMMG por obsolescência
Integrar imagens de câmeras de terceiros voltadas para as ruas ao sistema de video-
monitoramento da PMMG
Migrar o armazenamento de dados do CPD para nuvem.
Produzir módulo Escala de Ordem de Missão no SIGOP
Produzir módulo Escala de Serviço no SIGOP
Produzir módulo Score no SIGOP
Atualizar sistemas GeoPM e MapaCAD
Implementar Sistema de Telemetria nas viaturas operacionais da PMMG.
Contribuir com o Estado para especificar e adquirir dispositivo móvel integrador de
tecnologias operacionais
Revitalizar pontos de videomonitoramento na RMBH.
Contribuir para a implementação do REDS Mobile
Tercerizar (designar temporários para) serviços de TIC
Ampliar a quantidade de munícipios com envio digital do TCO (REDS TC) para o Poder
Judiciário.
DF
Capacitar com o Curso de Administração Financeira e Orçamentária (AFO) aqueles or-
denadores de despesas, chefes de P4, chefes e auxiliares de SOFI, bem como almoxa-
rifes de Unidades que não estejam habilitados com o referido curso nos últimos 2 anos.
Consolidar as normas internas que regulam as atividades de orçamento e finanças.
PM4
Consolidar o plano de renovação da frota
Dimensionar a frota da PMMG
Modernizar sistema de inventário patrimonial
39
GCG
Criar redes colaborativas com estados limítrofes
Definir política voltada para a redução das despesas com combustível fóssil.
PM5
Definir luzes de identificação para diferenciar viatura quando em patrulhamento pre-
ventivo
Promover estudo para mudança das cores das viaturas policiais
Publicar Plano de Implementação de política ambiental da Organização
Normatizar práticas de transparência ativa na PMMG
COMAVE
Estabelecer a política de renovação da frota aérea
ARINS
Estabelecer parcerias interorganizacionais para financiamento das ações estratégicas
essenciais da PMMG
ADO
Estabelecer TCT com a OGE para aquisição de dados para o sistema de qualidade
PM1
Definir protocolo para mudança das matrizes curriculares
Modernizar os critérios para a distribuição de vagas do concurso de Soldados por RPM.
Reformular o processo de promoção previsto no EMEMG
Regulamentar a inclusão de militares temporários, com os parâmetros da Lei nº
13.954/2019.
PM3
Atualizar a doutrina de intervenção policial para minorias e pessoas em situação de
vulnerabilidade.
Regulamentar doutrina operacional de monitoramento e cerco, via Sistemas de Video-
monitoramento (Olho Vivo, SPIA, Hélios, Cortex, etc.)
Regulamentar o atendimento remoto para ocorrências de registro posterior
Sedimentar o serviço de atendimento virtual de ocorrências
Atualizar a base cartográfica da PMMG, onde estão as divisões territoriais (RPMs, Ba-
talhões, Cias, Pelotões, Setores, Subsetores), a visualização de viaturas, HTs, endere-
ços urbanos e rurais, etc.
Desenvolver serviço voltado ao patrulhamento em áreas fluviais em atenção à popula-
ção ribeirinha
Estabelecer política institucional de combate ao trabalho escravo
Atualizar o protocolo operacional para o TCO no Estado
Revisar o portfolio de serviços da PMMG
40
PM2
Atualizar a doutrina de operações de inteligência policial militar, com foco no alinha-
mento normativo federal e estadual

COMANDANTE-GERAL
41
Anexo III – Relação dos Resultados-Chave por Valores de Investimentos em Áreas Setoriais
Área Soma de Soma de Soma de Soma de Soma de
Setorial Investimento 2024 Investimento 2025 Investimento 2026 Investimento 2027 Investimento total
APM R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
ADO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
ARINS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
COMAVE R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CPRV R$ 1.500.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 7.300.000,00 R$ 8.800.000,00
DAL R$ 218.384.723,60 R$ 212.902.261,87 R$ 217.424.724,08 R$ 216.795.117,22 R$ 865.506.826,77
DCO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DEEAS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DF R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DINT R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DOP R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DRH R$ 2.885.760,00 R$ 260.000,00 R$ 260.000,00 R$ 260.000,00 R$ 3.665.760,00
DTS R$ 13.464.500,00 R$ 83.488.900,00 R$ 87.241.360,00 R$ 65.387.600,00 R$ 249.582.360,00
GCG R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM1 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM2 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM4 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM5 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Total R$ 236.234.983,60 R$ 296.651.161,87 R$ 304.926.084,08 R$ 289.742.717,22 R$ 1.127.554.946,77

COMANDANTE-GERAL
42
Anexo IV – Relação dos Objetivos Estratégicos por Diretrizes

Perspectiva: Finanças
Diretriz: Aumentar a eficiência no emprego do recurso público
Captar recursos para subsidiar projetos estratégicos
Reduzir o consumo de energia não renovável
Aprimorar a gestão do conhecimento em orçamento e finanças.
Diretriz: Contribuir para o equilíbrio da previdência dos militares do Estado
Designar e reconduzir militares da reserva para o serviço ativo
Incluir militares temporários
Perspectiva: Pessoas, Aprendizagem e Crescimento

Diretriz: Ser referencia em qualidade e eficiência na formação profissional
Aperfeiçoar os cursos de formação, habilitação, especialização e atualização profissional
Promover o desenvolvimento profissional contínuo
Diretriz: Ser uma organização simples, eficiente, transparente e inovadora
Aumentar a efetividade da frota
Modernizar as ferramentas aplicadas ao aprimoramento do serviço policial
Promover a modernização legislativa da Instituição
Implementar política de Transparência Ativa
Diretriz: Valorizar o Público interno
Aperfeiçoar a gestão dos servidores civis
Melhorar o bem estar e a qualidade de vida dos militares e servidores civis
Aperfeiçoar e expandir a rede CTPM
Perspectiva: Sociedade
Diretriz: Aumentar a segurança e a sensação de segurança
Enfrentar a violência contra a mulher
Aumentar o custo do crime
Assegurar efetivo policial sustentável para atendimento à população
Diretriz: Combater as organizações criminosas
Otimizar as operações de inteligência policial militar
Potencializar a capacidade de primeira resposta
Diretriz: Proteger e promover o uso sustentável dos ecossistemas
Manter a PMMG aprestada para atuação em Defesa Civil
Expandir as iniciativas para preservação do meio ambiente e desenvolvimento sustentável
Diretriz: Proporcionar acesso a serviços de segurança pública de qualidade
Totalizar a digitalização e a integração da rede de rádio.
Melhorar a agilidade e a qualidade no atendimento à população
Aprimorar o atendimento de minorias e pessoas em situação de vulnerabilidade
Total de 24 objetivos estratégicos


COMANDANTE-GERAL 43
ANEXO V- PLANO DE DESDOBRAMENTO TÁTICO DOS

RESULTADOS-CHAVE ESTRATÉGICOS
1. IDENTIFICAÇÃO
Identificação do KR: Resultado-Chave descrito no Plano Estratégico
UDI Responsável: Setor de origem da proposta.

2. HISTÓRICO
1. O plano possui um tema claro que reflete seu conteúdo?

2. O plano é relevante para os objetivos da organização?
3. DIAGNÓSTICO
1. Quais as informações o público precisa ter para ser convencido deste plano?
2. Relatar a condição atual da UDI.
3. A condição atual representa o problema ou situação com clareza, precisão e objetividade?
4. O problema é quantificado de algum modo ?
4. PRINCIPAIS ENTREGAS
Descrever qual ou quais entregas o plano deseja realizar.
5. QUESTÕES NÃO RESOLVIDAS
1. Que problemas ou limitações podem existir

2. O que precisa ser considerado, mas não pode ser resolvido no momento?
3. O que ainda precisa ser discutido sobre esse assunto?
5. UNIDADES DE DIREÇÃO AFETADAS
UDI / Motivo
6. VALOR NECESSÁRIO PARA EXECUÇÃO
Valor Total Previsto: Descrever o valor global
Valor Capital: Valor de bens de investimento Valor Custeio: Valor de bens de Consumo
7. PERÍODO DE EXECUÇÃO
Ínicio: / / Término / / Tempo de Duração:
Local, data.
Nome, função e assinatura do responsável

COMANDANTE-GERAL
44
Anexo VI - Calendário de Reuniões da Gestão do Desempenho Administrativo
Tabela 01 – Prazo para o EMPM produzir relatório de monitoramento e avaliação dos

indicadores para subsidiar a preparação da reunião trimestral
1ª Reunião Até o dia 12 de março
2ª Reunião Até o dia 11 de junho
3ª Reunião Até o dia 10 de setembro
4ª Reunião Até o dia 10 de dezembro
Tabela 02 – Realização da reunião trimestral de avaliação
1ª Reunião Até o dia 02 de abril
2ª Reunião Até o dia 02 de julho
3ª Reunião Até o dia 01 de outubro
4ª Reunião Até o dia 31 de dezembro
Disposições finais:
1) A qualquer tempo e de forma extraordinária, o Comandante Geral poderá con-

vocar reunião para tratar de casos específicos em que forem identificadas inter-
venções imediatas durante acompanhamento da GDA;
2) É salutar que as unidades responsáveis pelo desenvolvimento dos respectivos

Resultados-Chave desenvolvam calendário próprio de reuniões, apenas entre
o nível tático, com o fim de alinhar a execução do projeto e avaliação de seus
indicadores e respectivos Planos Táticos.

COMANDANTE-GERAL
45
Anexo VII - Fluxograma do Desdobramento dos Resultados-Chave
46

COMANDANTE-GERAL
47
Anexo VIII - Relação dos Resultados-Chave por Métrica e Prazo para Cumprimento
Meta Entrega Meta Entrega Meta Entrega Meta Entrega

Resultados-Chave Métrica UDI
2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Estabelecer TCT com a OGE para aquisição de
Sim/Não Sim Junho - - - - - - ADO
dados para o sistema de qualidade.
Atualizar a doutrina de emprego com cães para
implementação de pontos de interceptção no Sim/Não - - Sim Janeiro - - - - APM
Estado.
Capacitar a tropa da PMMG nos cursos
de formação e especialização com
Percentual 60% Dezembro 100% Dezembro - - - - APM
conhecimentos para atuação na gestão do
risco e na gestão do desastre.
Capacitar o primeiro esforço para o
Percentual - - 20% Dezembro 50% Dezembro 100% Dezembro APM
atendimento à pessoa em situação de rua.
atendimento à pessoa migrante.
atendimento ao público LGBTQIA+.
Capacitar os comandantes de fração como
representantes da Defesa Civil Estadual por
Percentual 60% Dezembro 100% Agosto - - - - APM
meio da submissão ao curso de Primeiro
Interventor em Proteção e Defesa Civil.
Efetivar o treinamento de Defesa Pessoal
Percentual 30% Dezembro 60% Dezembro 100% Dezembro - - APM
Policial nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Educação Física
Militar nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Tiro Policial nas
Unidades.
Realizar TPB de forma presencial para 100%
Percentual 100% Dezembro - - - - APM
da tropa.
48

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Regulamentar a implementação da educação
Sim/Não Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro APM
continuada em orçamento e finanças.
Rever os treinamentos da DEPM, vinculados
Sim/Não - - Sim Dezembro - - - - APM
às necessidades institucionais.
Revisar as matrizes curriculares dos cursos
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - APM
de especialização.
Revisar as matrizes curriculares dos cursos
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - APM
de formação e habilitação profissional.
Treinar a tropa no Curso de Operador de IMPO. Percentual 20% Dezembro 60% Dezembro 100% Dezembro - - APM
Treinar a tropa no Curso de usuário do Módulo
Percentual 50% Dezembro 50% Dezembro - - APM
REDS.
Treinar a tropa no Curso para lavratura de
Percentual 50% Dezembro 100% Dezembro - - - - APM
TCO.
Estabelecer parcerias interorganizacionais
para financiamento das ações estratégicas Percentual 100% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro ARINS
essenciais da PMMG.
Estabelecer a política de renovação da frota
Sim/Não Sim Março - - - - - - COMAVE
aérea.
Ampliar a quantidade de câmeras integradas
ao Sistema Hélios nas rodovias de competência Numeral - - 50 Julho 20 Dezembro 20 Dezembro CPRV
do CPRV.
Adquirir scanner veicular. Numeral - - - - 1 Dezembro - - CPRV
Manter a idade média das viaturas SUV com
Numeral 364 Dezembro 364 Dezembro 364 Dezembro 364 Dezembro DAL
cela em 4 anos.
49

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Manter a idade média das viaturas
Caminhonetes com cela em 4 anos.
Manter a estratégia de locação da RMBH. Numeral 780 Dezembro 780 Dezembro 780 Dezembro 780 Dezembro DAL
Adquirir coletes balísticos de acordo com o
plano de distribuição.
Renovar as Bases de Segurança Comunitária. Numeral 27 Dezembro 27 Dezembro 27 Dezembro 27 Dezembro DAL
Reduzir a idade média das motocicletas para
4,4 anos.
Manter a idade média das viaturas HATCH
SIPOM em 4,7 anos.
Adquirir arma de incapacitação neuromuscular
Numeral 1100 Dezembro 300 Dezembro 300 Dezembro - - DAL
de acordo com o plano de distribuição.
Adquirir monóculos térmicos de acordo com o
plano de distribuição.
Adquirir equipamentos de pontaria - Mira
Optrônica.
Adquirir equipamentos de pontaria -
Magnificador.
Estruturar logisticamente a Unidade Regional
Percentual 30% Dezembro 60% Dezembro 100% Dezembro - - DAL
de Defesa Civil.
Atualizar a colorimetria do uniforme. Sim/Não Sim Setembro - - - - - - DAL
Criar o Plano de Valorização Profissional
com campanhas relacionadas à saúde,
Sim/Não Sim Outubro sim Outubro sim Outubro - - DCO
vencimento, processo de promoção regular,
assistência escolar e torneio esportivo.
50

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Realizar campanhas de orientação sobre a
Numeral 1 Outubro 1 Outubro 1 Outubro 1 Outubro DCO
violência doméstica.
Replicar o Torneio Malha de Ouro anualmente. Sim/Não Sim junho Sim Junho Sim Junho Sim Junho DCO
Regionalização das Bandas Militares. Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DCO
Criar novas Unidades do CTPM em municípios
Numeral 7 Dezembro 7 Dezembro 7 Dezembro 9 Dezembro DEEAS
estrategicamente selecionados.
Estabelecer o quantitativo de cargos efetivos
de magistério necessários, para fins do Sim/Não Sim Agosto - - - - - - DEEAS
Projeto de Lei nº 406/2023.
Implementar a capelania militar na PMMG. Sim/Não - - Sim Dezembro - - Sim - DEEAS
Incluir servidores efetivos em substituição dos
cargos designados do magistério, mantendo o
Sim/Não Sim Novembro Sim Novembro Sim Novembro Sim Novembro DEEAS
percentual fixado em lei de cargos de natureza
designado.
Produzir plano de bem-estar Corporativo. Sim/Não - - - - - - Sim Dezembro DEEAS
Capacitar com o Curso de Administração
Financeira e Orçamentária (AFO) aqueles
ordenadores de despesas, chefes de P4,
chefes e auxiliares de SOFI, bem como Percentual 100% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro DF
almoxarifes de Unidades que não estejam
habilitados com o referido curso nos últimos
2 anos.
Consolidar as normas internas que regulam
Numeral 5 Dezembro 5 Dezembro 5 Dezembro 5 Dezembro DF
as atividades de orçamento e finanças.
Criar metodologia de definição de alvos
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DINT
prioritários.
51

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Realizar treinamentos com o objetivo de
aprimorar as operações de inteligência Numeral 10 Dezembro 10 Dezembro 10 Dezembro 10 Dezembro DINT
policial militar.
Uniformizar os procedimentos, métodos e
fluxos da gestão de operações de inteligência Sim/Não Sim Dezembro - - - - DINT
policial militar.
Diagnosticar a demanda do serviço de
Sim/Não Sim Março - - Sim Março - - DOP
prevenção voltado à segurança da mulher.
Implementar o centro de gestão e análise de
Sim/Não Sim Julho - - - - - - DOP
dados.
Alocar efetivo designado para atendimento
Sim/Não Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro DRH
das necessidades institucionais.
Automatizar os processos de Pessoal Civil. Sim/Não - - - - Sim Dezembro - - DRH
Criar o Centro de Administração de Pessoal
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DRH
Civil.
Criar política de habitação para o policial
Sim/Não - - Sim Dezembro - - - - DRH
militar.
Definir estratégia de inclusão de militares
Sim/Não - - - - - - Sim Dezembro DRH
para atividades operacionais.
Incluir militares para o QOPM. Numeral 180 Dezembro 120 Dezembro 120 Dezembro 108 Dezembro DRH
Incluir militares para o QOS. Numeral 60 Dezembro 30 Dezembro 30 Dezembro 25 Dezembro DRH
Incluir militares para o QPEPM. Numeral 180 Dezembro 80 Dezembro 80 Dezembro 60 Dezembro DRH
Incluir militares para o QPPM. Numeral 2821 Dezembro 1694 Dezembro 1200 Dezembro 1200 Dezembro DRH
Incluir militares temporários para atividades
Numeral - - - - 742 Dezembro 742 Dezembro DRH
administrativas.
Incluir militares temporários para atividades
Numeral - - 440 Dezembro - - - - DRH
dos quadros especialistas.
52

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Informatizar o processo de designação para o
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DRH
serviço ativo.
Operacionalizar as rotinas previstas no plano
de ação de comando para movimentações na Sim/Não Sim Dezembro Sim Junho Sim Junho Sim Junho DRH
PMMG.
Implementar política de modernização
do parque tecnológico (computadores e Percentual 0 Dezembro 33% Dezembro 66% Dezembro 100% Dezembro DTS
periféricos) da PMMG por obsolescência.
Completar a digitalização integrada a rede de
Percentual - - 50% Dezembro 100% Dezembro - - DTS
rádio da Unidades da 12ª RPM.
Completar a digitalização integrada a rede de
Percentual - - 50% Dezembro 100% Dezembro - - DTS
rádio da Unidades da 8ª RPM.
Implementar Sistema de Telemetria nas
Numeral 1766 Dezembro 3532 Dezembro 5298 Dezembro 7065 Dezembro DTS
viaturas operacionais da PMMG.
Migrar o armazenamento de dados do CPD
Percentual - - 50% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro DTS
para nuvem.
Contribuir com o Estado para especificar
e adquirir dispositivo móvel integrador de Numeral - - 4000 Dezembro 4000 Dezembro 4000 Dezembro DTS
tecnologias operacionais.
Ampliar a velocidade de internet para mínimo
Percentual 0 Dezembro 25% Dezembro 60% Dezembro 100% Dezembro DTS
de 15 MB por UEOp (BPM e CIA Ind) no Estado.
Implantar IA de reconhecimento
facial e reconhecimento de objetos no Numeral 0 - 100 Dezembro 100 Dezembro - - DTS
videomonitoramento.
Revitalizar pontos de videomonitoramento na
Numeral 0 Dezembro 150 Dezembro 150 Dezembro 0 Dezembro DTS
RMBH.
Produzir módulo Escala de Serviço no SIGOP. Sim/Não Sim Agosto - - - - - - DTS
53

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Produzir módulo Escala de Ordem de Missão
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DTS
no SIGOP.
Integrar imagens de câmeras de terceiros
voltadas para as ruas ao sistema de Percentual 25% Dezembro 50% - 75% Dezembro 100% Dezembro DTS
videomonitoramento da PMMG.
Produzir módulo Score no SIGOP. Sim/Não Sim - - Agosto Sim Dezembro - - DTS
Ampliar a quantidade de municípios com
câmeras integradas ao Sistema Hélios nas Numeral 341 Dezembro 512 Dezembro 682 Dezembro 853 Dezembro DTS
RPMs da PMMG.
Ampliar a quantidade de munícipios com
envio digital do TCO (REDS TC) para o Poder Percentual 10% Dezembro 40% Dezembro 90% Dezembro 100% Dezembro DTS
Judiciário.
Contribuir com o Estado de MG para
especificar, adquirir e implantar plataforma
Sim/Não Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro DTS
de atendimento e despacho multicanal (voz,
vídeo e texto) - Novo CAD.
Contribuir com o Estado de MG para
Regionalização do Teleatendimento
Numeral - - - - 1 Dezembro 2 Dezembro DTS
emergencial de segurança pública em MG em
três Centros Integrados.
Desenvolver e divulgar modelo de integração
Percentual 100% Julho - - - - - - DTS
de câmeras ao Sistema Hélios.
Contribuir para a implementação do REDS
Sim/Não Sim Dezembro - - - - DTS
Mobile.
Atualizar sistemas GeoPM e MapaCAD. Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DTS
Terceirizar (designar temporários para)
Sim/Não Sim Setembro - - - - - - DTS
serviços de TIC.
Definir política voltada para a redução das
Sim/Não Sim Dezembro GCG
despesas com combustível fóssil.
54

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Criar redes colaborativas com estados
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - GCG
limítrofes.
Definir protocolo para mudança das matrizes
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - PM1
curriculares.
Modernizar os critérios para a distribuição de
vagas do concurso de Soldados por RPM.
Reformular o processo de promoção previsto
Sim/Não sim Dezembro - - - - - - PM1
no EMEMG.
Regulamentar a inclusão de militares
temporários, com os parâmetros da Lei nº Sim/Não Sim Julho - - - - - - PM1
13.954/2019.
Atualizar a doutrina de operações de
inteligência policial militar, com foco no Numeral PM2
alinhamento normativo federal e estadual.
Atualizar a base cartográfica da PMMG,
onde estão as divisões territoriais (RPMs,
Batalhões, Cias, Pelotões, Setores, Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - PM3
Subsetores), a visualização de viaturas, HTs,
endereços urbanos e rurais, etc.
Atualizar a doutrina de intervenção policial
para minorias e pessoas em situação de Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - PM3
vulnerabilidade.
Desenvolver serviço voltado ao patrulhamento
em áreas fluviais em atenção à população Sim/Não Sim Novembro PM3
ribeirinha.
Estabelecer política institucional de combate
ao trabalho escravo.
55

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Regulamentar doutrina operacional de
monitoramento e cerco, via Sistemas de
Sim/Não - - Sim Agosto - - - - PM3
Videomonitoramento (Olho Vivo, SPIA, Hélios,
Cortex, etc.).
Regulamentar o atendimento remoto para
ocorrências de registro posterior.
Atualizar o protocolo operacional para o TCO
Sim/Não Sim Outubro - - - - - - PM3
no Estado.
Revisar o portfolio de serviços da PMMG. Sim/Não Sim Junho - - - - - - PM3
Sedimentar o serviço de atendimento virtual
de ocorrências.
Consolidar o plano de renovação da frota. Sim/Não Sim Junho - - - - - - PM4
Dimensionar a frota da PMMG. Sim/Não Sim Abril - - - - - - PM4
Modernizar sistema de inventário patrimonial. Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - PM4
Normatizar práticas de transparência ativa na
Sim/Não Sim Julho PM5
PMMG.
Publicar Plano de Implementação de política
Sim Sim Julho - - - - - PM5
ambiental da Organização.
Definir luzes de identificação para diferenciar
Sim/Não Sim Março - - - - - - PM5
viatura quando em patrulhamento preventivo.
Promover estudo para mudança das cores
Sim/Não Sim Junho - - - - - - PM5
das viaturas policiais.

COMANDANTE-GERAL
56

Gestao Do Desempenho Administrativo - GDA 2 Edicao

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( - SEPARATA DO BGPM Nº 93, de 19 de dezembro de 2023 - ) Página: ( - 98 - )

Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG).

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP

M663i MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral.

1. Gestão do desempenho. 2. Gestão estratégica. 3. Planejamento

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca do Colégio Tiradentes da Polícia Militar de

SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO

CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA PMMG

PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO

DA GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA)

Anexo I - Relação dos Resultados-Chave Conforme Classificação de

A GDA elenca, de forma concisa e não exaustiva, conceitos, modelos e indicações de

Assim como o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), essa

O documento foi elaborado pelo Gabinete do Comando-Geral com assessoria do Estado-

Os conteúdos aqui compilados possuem como público-alvo os profissionais atuantes na

Antes de explorar os conceitos específicos sobre a Gestão de Desempenho, cabe o

O planejamento estratégico deve ser uma atividade permanente da administração

Conforme estabelecido na Lei nº 23.577/20, o processo de planejamento no estado

O PPAG é o instrumento estadual de planejamento de médio prazo, no qual se indicam

Figura 01 - Relação do PMDI com o planejamento estratégico e orçamento

Carteira de Projetos Indicadores

3. DA GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA)

A Gestão do Desempenho Administrativo é a ferramenta pela qual o Comando-Geral

Para o alcance dos objetivos pretendidos no Plano Estratégico, a GDA estabelece

Três métricas foram definidas para o acompanhamento da execução dos resultados-

Para as três métricas estabelecidas (numeral, porcentagem e sim/não) foi estabelecido

Para priorização dos resultados-chave, foi elaborada a seguinte classificação:

Essenciais são aqueles resultados-chave que obrigatoriamente devem fazer parte

Desejáveis são os resultados-chave incrementais, acima do mínimo exigido para

Todos os resultados-chave previsto no Plano Estratégico 2024-2027 devem compor o

Figura 02 – Fluxograma para produção do Plano Tático

Avaliação de Fatores Internos

MAPA ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO

Nessa feita, o Plano Tático é um documento que detalha o planejamento de cada

4.1 Acompanhamento da gestão de desempenho administrativo

Estabelecer uma metodologia de acompanhamento concatenada em etapas devidamente

O acompanhamento da GDA se baseia no gerenciamento da rotina do dia a dia. Essa

Figura 03 – Desenvolvimento da Estratégia na PMMG

Dessa forma, será priorizado a capacidade de adaptação e planejamento progressivo

Figura 04 – Grupo dos processos de acompanhamento da GDA

Entrar em fase/ Processos de Processos de Sair de fase/

Fonte: Guia referencial para gerenciamento de projetos e portfólios de projetos / Tiago

A fase de iniciação é inaugurada por meio de memorando do Comandante Geral que

A elaboração do ESi será realizada sob coordenação do Chefe do Estado-Maior (CHEM)

Essa fase consiste em estruturar o resultado-chave de maneira que ele se torne

Para confecção da estrutura analítica do projeto, o gerente deverá considerar o

A fase de execução consiste em executar as ações previstas na estrutura analítica

Conforme demonstrado na figura 04, a fase de monitoramento e controle percorre todo o

4.2 Reuniões de Monitoramento

As reuniões da GDA ocorrerão entre o nível estratégico e o nível tático ordinariamente

A realização das reuniões ordinárias e extraordinárias observarão ao seguinte:

a) o Chefe do Estado Maior apresentará ao Comandante Geral proposta contendo

b) diante da proposta, o Comandante Geral emitirá memorando de convocação

c) as reuniões ordinárias ocorrerão perante o gerente do projeto, com a presença

d) cada unidade de direção intermediária será avaliada em sessão única, com

e) a reunião terá início com a apresentação pelo Gabinete do Comando Geral

f) após a apresentação do GCG, cada unidade fará sua apresentação, expondo

g) encerrada a apresentação, iniciam-se as discussões decorrentes e deliberação

h) na ausência do Comandante Geral, as questões de sua alçada serão decididas,

i) São assuntos de deliberação pelo gerente do projeto: a repactuação de

4.3 Conteúdo das Reuniões

Buscando atender ao princípio da eficiência, as reuniões devem ser objetivas e

Caso sejam utilizadas apresentações em slides, deverá ser utilizado padrão de

Em face do exposto, faz-se necessário que os gerentes de projetos adotem medidas