Plano Estratégico 2020-2023 - Versão Final

PLANO
ESTRATÉGICO
2020 - 2023
Belo Horizonte
2020
PLANO
ESTRATÉGICO
2020 - 2023
Belo Horizonte
2020
Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG).
Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG.
Circulação restrita.
Minas Gerais, Polícia Militar. Comando-Geral.

M663p Plano Estratégico: 2020 – 2023 / Comando Geral. Belo
Horizonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional. - 2020.
61p.: il. color.
1. Planejamento Estratégico - Polícia Militar de Minas Gerais.

2. Sistema de Gestão – Polícia Militar de Minas Gerais. 3. Plano
Estratégico – Políticas. 4. Plano Estratégico – Monitoramento.
I. Título.
CDU – 351.75:65.012.2(815.1)
CDD – 353.3
Bibliotecária responsável: Tatiane Krempser Gandra – CRB 6/2963.
ADMINISTRAÇÃO
Comando-Geral da Polícia Militar
Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900
GOVERNADOR DO ESTADO
Romeu Zema Neto
COMANDANTE-GERAL DA PMMG
Cel PM Giovanne Gomes da Silva
CHEFE DO ESTADO MAIOR DA PMMG

Cel PM Marcelo Fernandes
EQUIPE DE COORDENAÇÃO GERAL

Presidente
Ten Cel PM Marcelo Ramos de Oliveira - Ch. Gab CG
Membros
Ten Cel PM Miller França Michalick - ADO
Ten Cel PM Edmar Pinto de Assis - EMPM1
Ten Cel PM Washington Ferreira dos Santos - EMPM2
Ten Cel PM Wagner Alan de Mattos - EMPM3
Ten Cel PM Alex Rodrigues Teixeira - EMPM4
Ten Cel PM Gracielle Rodrigues Santos - EMPM5
Ten Cel PM Marcos Vander Ramos - EMPM6
EQUIPE SECRETARIA EXECUTIVA/APOIO TÉCNICO

Presidente
Ten Cel PM Marco Aurélio Zancanela do Carmo - CINDS
Membros
Ten Cel PM Ralfe Veiga de Oliveira - 16º BPM
Maj PM Fernando Henrique dos Santos - ADO
Maj PM Jesus Cássio de Abreu Júnior - EMPM3
Maj PM Antônio Carlos Correa Júnior - 34º BPM
Maj PM Molise Zimmermann F. de Souza - 1º BPM
Maj PM Mirlir Cunha - EMPM1
Maj PM Denilson Antunes Vale - DTS
Cap PM Thiago Vicente de Paula e Silva - EMPM6
Cap PM João Paulo Fiuza da Silva - ADO
Cap PM Bruno Soares Félix - EMPM2
Cap PM Luiz Eduardo Mateus Machado - ADO
1º Ten PM Bruno Diniz Campos - EMPM3
1º Ten PM Gabriela Fernandes Capanema - ADO
FC Philipp Augusto Krammer Soares - ADO
REVISÃO ORTOGRÁFICA
Profª. Mestra Rita Eloísa Pereira Arantes
PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO

2º Sgt PM Aurélio Rodrigues de Lima - ADO
IMAGENS
Assessoria Estratégica de Comunicação - PM5
Diretoria de Comunicação Organizacional - DCO
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
01 10
CONCEITOS RELEVANTES
07 02
03
SISTEMA DE GESTÃO NA
18
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
3.1 Do Gerenciamento da Rotina 4.1 Missão - 18
de Trabalho do Dia-a-Dia - 13
04
4.2 Visão - 18
3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - 14
3.3 Estruturas organizacionais de suporte ao 4.3 Valores - 19
13
Sistema de Gestão Estratégica - 15
05
POLÍTICAS SETORIAIS 22
5.1 Pessoal - 20
5.2 Inteligência - 20
5.3 Emprego Operacional - 20 MAPA ESTRATÉGICO
06
5.4 Logística e Tecnologia - 21
5.5 Comunicação - 21
5.6 Orçamento e Finanças - 21
20
07
ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO ESTRATÉGIAS DE
49 DESENVOLVIMENTO DA PMMG
DO PLANO ESTRATÉGICO
7.1 Perspectiva Sociedade - 26
8.1 Monitoramento, avaliação e controle 7.2 Perspectiva Processos - 30
08
dos indicadores estratégicos - 49 7.3 Perspectiva Pessoas - 36
8.2 Monitoramento, avaliação e controle 7.4 Perspectiva Logística e Tecnologia - 42
dos projetos estratégicos - 51 25 7.5 Perspectiva Finanças - 46
7.6 Elaboração das Propostas de Projeto - 48
BIBLIOGRAFIA
54
09 CONSIDERAÇÕES FINAIS
53
58
APÊNDICE B
APÊNDICE A
Quadro síntese do
Atributos dos indicadores estratégicos
Plano Estratégico 2020-2023
56
APÊNDICE C
Etapas de implementação da estratégia
62
1 INTRODUÇÃO 9
O processo de elaboração de um Plano Estratégico é significativo

para uma organização, independente da sua tipologia ou ramo de
atuação, uma vez que representa a oportunidade para o exercício
de uma postura analítica e reflexiva por parte dos profissionais
que dela fazem parte, especialmente da alta-gerência, na busca
por definições prospectivas dos seus rumos, considerando-se as
potencialidades, fraquezas e variáveis contextuais.
Não obstante as variações metodológicas para sua construção, o

aspecto mais relevante do Plano Estratégico é o foco na melhoria
contínua das capacidades organizacionais a fim de atender as
necessidades e expectativas dos destinatários dos serviços
produzidos pelas organizações. No caso da Polícia Militar de Minas
Gerais (PMMG), o plano toma ainda maior relevo, haja vista a
essencialidade da segurança pública para o exercício de todos os
demais direitos e garantias em um Estado Democrático de Direito.
O presente Plano Estratégico, com vigência para o período 2020-

2023 é, portanto, representativo de tais premissas. Embora haja
evidências claras acerca da efetividade das transformações pelas
quais a Corporação vem passando desde o primeiro plano, de
2004 e, mais recentemente com o Plano Estratégico 2016-2019,
análises feitas tanto do ambiente interno quanto externo impõem
a necessidade de aprofundamento dos ajustes dessas dimensões,
dados os desafios que se apresentam.
De um lado, tem-se que as ações de reestruturação organizacional

adotadas a partir de 2016, com o redimensionamento das atividades
de suporte e realocação de efetivo para a prestação de serviços
diretamente ao cidadão, além de outras diversas melhorias nos
processos internos, foram exitosas e produziram resultados
finalísticos contundentes. A Taxa de Homicídios Consumados (THC)
vem apresentando redução nos últimos três anos, tendo alcançado
12,64 homicídios consumados por grupo de 100.000 habitantes em
2019, a menor taxa das últimas duas décadas. O mesmo ocorreu
com a Taxa de Crimes Violentos (TCV) que apresentou o menor
patamar desde 20131, na ordem de 326,73 crimes violentos por
grupo de 100.000 habitantes em 2019.
1
Fonte: Centro Integrado de Informações de Defesa Social (CINDS),
2019.
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023

10
Entretanto, há ainda a necessidade de se investir em ações voltadas à redução

do medo do crime e ao aumento da sensação de segurança do cidadão.
Este último objetivo foi eleito como uma bandeira governamental durante a
formulação do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) para o
período 2019-2030. Tal centralidade demonstra a relevância da temática da
Segurança Pública para o alcance da visão prevista no PMDI, materializada
pela expressão: “Orgulho de ser mineiro”.
Nesse contexto, consciente de sua função essencial, como Instituição de

Estado, no processo de construção de um ambiente cada vez mais seguro em
Minas Gerais, a Polícia Militar se valeu da integração e participação de todas
as áreas de resultados da Corporação, com vistas a estabelecer diagnóstico e
planejamento integral dos fenômenos para, consequentemente, adequar os
planos aos desafios organizacionais do novo período.
Como modelo metodológico, para medir o desempenho corporativo, foi utilizado

o Balanced Scorecard (BSC), reconhecido nacional e internacionalmente
como uma das ferramentas mais completas de gestão estratégica, seja em
organizações públicas ou privadas (HERRERO FILHO, 2019).
O citado modelo confere protagonismo ao referencial estratégico, constituído

pela tríade Missão, Visão e Valores. No presente plano, o referencial da PMMG
foi atualizado. Com isso, buscou-se expressar elementos que constituem
balizas de atuação da Corporação perante seus stakeholders2.
A nova Missão da PMMG, apresentada em seção específica, evidenciará a

função essencial e basilar da polícia ostensiva de preservação da ordem
pública, na construção de um ambiente seguro e favorável ao gozo do
direito à vida para todos os cidadãos, ao exercício do trabalho e à livre
iniciativa em atividades econômicas, compreendidos como premissas para o
desenvolvimento sustentável do estado e para o alcance da visão do orgulho
de ser mineiro.

2
São os públicos de interesse de uma organização, sem cujo apoio a
organização deixaria de existir. (FREEMAN; REED, 1983).
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

11
A Visão da PMMG foi atualizada para o período de 2020-2023 e expressa o foco

da Corporação em se posicionar como uma referência em gestão e inovação
no campo da segurança pública, exemplo de sustentabilidade organizacional
e na oferta de serviços cada vez mais qualificados.
Uma vez estabelecido o novo referencial estratégico e realizada as análises

dos ambientes interno e externo da Corporação, foram definidas pelo
comando da PMMG as políticas setoriais que, por sua vez, serviram de base
para a formulação de doze objetivos estratégicos para o período de 2020-2023,
distribuídos em cinco perspectivas: sociedade; processos; pessoas; logística
e tecnologia; e finanças. Vinculados a estes objetivos têm-se indicadores e
metas, iniciativas e projetos estratégicos, que serão apresentados ao longo
deste Plano.
Espera-se que, com a execução dos projetos definidos nesse plano, haja
a melhoria da segurança e da sensação de segurança em todo o território
mineiro. Para tanto, foram propostas iniciativas que representam o
aperfeiçoamento dos serviços do portfólio por meio do aporte de tecnologias
de suporte às atividades meio e fim da Corporação, do fortalecimento da
Inteligência de Segurança Pública (ISP), da manutenção quantitativa e
qualitativa das capacidades humanas, da garantia de recursos financeiros
necessários à melhoria contínua das condições de prestação de serviço e da
potencialização das atividades de comunicação organizacional, fortalecendo
a imagem e a confiança da Corporação perante à sociedade mineira.
A seguir são apresentados conceitos relevantes para melhor compreensão

do presente Plano Estratégico.

12 2 CONCEITOS RELEVANTES
2.1 Gestão Estratégica

Modelo de gerenciamento que visa a promover a integração e o alinhamento dos
setores e recursos da organização para o alcance dos objetivos estratégicos, a
partir de um processo sistemático e contínuo de formulação, implementação
e acompanhamento de estratégias, possibilitando enfrentar e antecipar às
mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo, com a finalidade
de assegurar o seu desenvolvimento e a sua sustentabilidade organizacional.
2.2 Planejamento Estratégico

Processo de formulação dos objetivos e estratégias da organização, a partir
da análise dos ambientes interno e externo, buscando a identificação de
oportunidades e neutralização de ameaças.
2.3 Análise SWOT

Método de análise que objetiva a contribuir com a formulação de estratégias,
a partir do estudo da relação entre o ambiente interno da organização,
onde estão as forças e fraquezas, e o ambiente externo, onde se situam
as oportunidades e ameaças. A palavra SWOT é formada pelo acrônimo
das palavras da língua inglesa: strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
2.4 Cenários prospectivos

Identificação de futuros prováveis, por intermédio da utilização de metodologia
apropriada, cuja essência está na correta avaliação de variáveis intervenientes
aos cenários.
2.5 Identidade organizacional

Conjunto estruturado de atributos culturais que estão relacionados entre si
e que expressa a forma como a organização se apresenta aos seus públicos
interno e externo. É traduzida em três elementos principais: missão (o que a
organização faz), visão (o que a organização deseja ser) e valores (princípios
que norteiam suas ações).

2.6 Políticas setoriais
Regras e diretrizes estabelecidas para as áreas da organização, visando a
13
orientar a definição dos objetivos estratégicos e o processo decisório, de
forma a viabilizar alternativas e opções adequadas em face da adoção das
estratégias.
2.7 Balanced Scorecard (BSC)

Método de medição e gestão de desempenho, que visa a assegurar a
implementação efetiva do Plano Estratégico, a partir do desdobramento
balanceado e alinhado da missão e visão em objetivos, indicadores, metas
e iniciativas estratégicas, agrupados em quatro perspectivas originais –
financeira; clientes; processos; aprendizado e crescimento – que foram
adaptadas à Instituição em: sociedade; processos; pessoas; logística e
tecnologia; finanças.
2.8 Mapa estratégico

Representação gráfica contendo os objetivos estratégicos, estabelecidos em
perspectivas do BSC, que permite verificar a relação de causa e efeito entre
os objetivos e seu alinhamento com a missão e visão organizacional.
2.9 Objetivo estratégico

Resultado que a organização pretende alcançar em um determinado período
de tempo e que, se atingido, contribuirá para o alcance da visão.
2.10 Indicador estratégico

Instrumento destinado à avaliação do desempenho da organização no alcance
dos objetivos e iniciativas estratégicas.
2.11 Indicador setorial

Instrumento destinado a mensurar o desempenho de processo setorial,
visando a contribuir com o gerenciamento da rotina e a melhoria contínua.
2.12 Meta
Resultado, quantificável e com prazo determinado, esperado em relação a
um indicador.

2.13 Iniciativa estratégica
14 Forma utilizada para combinar os recursos e as capacidades internas, visando
ao alcance dos objetivos estratégicos.
2.14 Processo
Conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para
alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido.
2.15 Projeto
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
2.16 Plano de ação

Instrumento simplificado de gestão destinado ao planejamento e
monitoramento das atividades necessárias para se atingir um resultado
específico. Nele são estabelecidas ações, responsabilidades, formas de
atuação, abrangência territorial, recursos necessários, prazos e metas.
2.17 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

Ações e verificações diárias conduzidas para que a organização e seus
integrantes possam assumir responsabilidades no cumprimento das
obrigações.
2.18 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)

A Equipe de Apoio à Gestão Estratégica é responsável pelo apoio e pela
condução do processo de gestão setorial e organizacional, contribuindo para
a implementação, avaliação e controle nas três dimensões da gestão da
PMMG, incluindo o planejamento estratégico, o gerenciamento de projetos e
metas e o gerenciamento da qualidade.
Expostos os conceitos relevantes, passa-se à descrição do sistema de gestão

da Polícia Militar de Minas Gerais.

3 SISTEMA DE GESTÃO NA POLÍCIA
MILITAR DE MINAS GERAIS 15
O Sistema de Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais é estruturado pelo

Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia e pelo Gerenciamento
pelas Diretrizes.
O Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia é
uma atividade que busca a manutenção (confiabilidade)
e a melhoria incremental (competitividade) do nível de
controle (resultados).
[...]
O Gerenciamento pelas Diretrizes é uma atividade
que busca a melhoria da organização, promovendo o
rompimento da situação atual para atingir os resultados
necessários à sua sobrevivência. (CAMPOS, 2004, p. 37).
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia tem por objetivo a

manutenção dos resultados alcançados, promoção de melhorias incrementais
e intervenções pontuais de forma a manter os resultados dentro das metas
definidas para os indicadores de rotina.
O Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento dos objetivos e

iniciativas estratégicas, que traduzem mudanças estruturais necessárias à
sustentabilidade e sobrevivência da Organização.
3.1 Do Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia
A PMMG estrutura-se em três níveis decisórios: Direção Geral, Direção

Intermediária e Execução.
O nível de Direção Geral ou Estratégico é responsável pelas decisões

estratégicas visando à organização, coordenação e controle das Unidades dos
demais níveis da Corporação. Compõe-se pelo Comando-Geral por aquelas
que a ele se subordinam diretamente como o Gabinete do Comando-Geral e
suas estruturas, dentre outras.
O nível de Direção Intermediária ou Tático é composto pelas Regiões de

Polícia Militar (RPM), Diretorias, Comando de Policiamento Especializado
(CPE), Comando de Aviação do Estado (ComAvE), Comando de Policiamento
Rodoviário (CPRv) e Comando de Policiamento de Meio Ambiente (CPMAmb),
além da Academia de Polícia Miliar (APM) e Corregedoria da Polícia Militar
(CPM). Esse nível de direção é responsável, perante o Comando-Geral, pela
condução das respectivas Unidades nos campos operacionais e de apoio.

O nível de Execução subdivide-se em Unidades de Execução Operacional
16 (Batalhões, Companhias Independentes, incluindo as Unidades Especializadas)
e Unidades de Execução de Apoio (Centros, Colégio Tiradentes e Hospital da
Polícia Militar, por exemplo), que são responsáveis pelo cumprimento das
diretrizes, ordens e instruções emanadas pelas Unidades de Direção, na
execução da atividade-fim ou atividade-meio, respectivamente.
Os processos da Instituição são definidos pelas Unidades de Direção

Intermediárias (UDI) de atividade-meio e pelos Comandos Especializados.
Portanto, caberá às UDI de atividade-meio e Comandos a gestão desses
processos por meio de monitoramento do desempenho de indicadores,
procedendo assim o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia,
executado pelas diversas Unidades da PMMG.
3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes
O Plano Estratégico é considerado o plano de médio prazo da Polícia Militar

de Minas Gerais. Contempla um período de quatro anos, revisto, atualizado e
desdobrado com base no PMDI.
Nesse contexto, o Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento do

Plano Estratégico em um plano de metas anuais voltadas ao alcance dos
objetivos e iniciativas estratégicas.
Na PMMG, o Gerenciamento pelas Diretrizes é estruturado em Gestão do

Desempenho Operacional (GDO) e pelas inovações a serem implementadas
pela Gestão do Desempenho Administrativo (GDA). A GDO possui os
indicadores estratégicos da atividade-fim e a GDA, os indicadores estratégicos
da atividade gerencial e atividade-meio da Instituição. As metodologias estão
disciplinadas em normas próprias da organização e possuem processos
específicos de coordenação, monitoramento e controle.

3.3 Estruturas organizacionais de suporte ao Sistema de Gestão
Estratégica 17
Para o desenvolvimento dos processos de monitoramento do desempenho

dos indicadores e da execução dos projetos estratégicos, a PMMG possui
as seguintes estruturas basilares: Comitê de Gestão Estratégica (CGE),
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO) e Equipe de Apoio à
Gestão Estratégica (EAGE).
3.3.1 Comitê de Gestão Estratégica
O Comitê de Gestão Estratégica possui atribuições de caráter normativo,

consultivo e deliberativo, e tem como missão principal exercer a coordenação
geral da gestão estratégica na PMMG.
É presidido pelo Chefe do Estado-Maior e composto pelo Chefe de Gabinete

do Comando-Geral, Chefe da ADO e Chefes das Assessorias Estratégicas do
Estado-Maior.
Possui como principais atribuições:
a) emitir parecer sobre a proposta de Plano Estratégico, para validação

final do Comandante-Geral;
b) validar os projetos e indicadores estratégicos;
c) validar as metas dos indicadores estratégicos;
d) promover reuniões de monitoramento, controle e avaliação do Plano
Estratégico e seus desdobramentos.
3.3.2 Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO)
A Assessoria de Desenvolvimento Organizacional é uma assessoria vinculada

ao Comando-Geral da PMMG, unidade responsável pelo assessoramento nos
campos da Gestão: Estratégica, Projetos, Processos, Qualidade, Inovação
e Conhecimento. Desempenha, ainda, as atividades de coordenação e
direcionamento das ações prospectivas da Instituição.
Em relação ao Plano Estratégico da PMMG, compete à ADO as seguintes

atribuições:
a) coordenar o processo de elaboração do Plano Estratégico;
b) assessorar, tecnicamente, o Comitê de Gestão Estratégica, na
definição dos objetivos, iniciativas estratégicas, projetos, indicadores
e metas;

c) assessorar o Comitê de Gestão Estratégica nos processos de Gestão
18 do Desempenho Operacional (GDO) e de Gestão do Desempenho
Administrativo (GDA);
d) capacitar novos integrantes da EAGE nas áreas de gestão por
processos, gestão de projetos e gestão estratégica;
e) elaborar o caderno de projetos estratégicos;
f) monitorar e controlar os projetos estratégicos prioritários;
g) difundir as diretrizes e pareceres emitidos pelo Comitê de Gestão
Estratégica.
3.1.3 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica – EAGE
As Equipes de Apoio à Gestão Estratégica foram instituídas pela PMMG com a

finalidade promover a interlocução entre as unidades dos níveis estratégico,
tático e operacional, de forma a garantir o alinhamento no desenvolvimento e
monitoramento das estratégias organizacionais.
Atuam no apoio às atividades desenvolvidas pela ADO, no que diz respeito

ao desdobramento do Plano Estratégico e na condução da gestão setorial,
nos processos de elaboração, implementação, monitoramento, controle e
avaliação de planejamentos táticos e operacionais.
A atuação das equipes deve ocorrer de forma sistêmica e integrada,

facilitando e agilizando o fluxo de informações entre os diversos níveis e
setores organizacionais. Em resumo, as EAGE possuem como incumbência o
desenvolvimento das seguintes atividades, dentre outras:
a) gerir resultados de interesse estratégico e setorial no âmbito das

respectivas unidades, prestando assessoria oportuna aos respectivos
comandantes/diretores/chefes;
b) gerenciar os processos de elaboração, implementação e
acompanhamento de planejamentos setoriais, cuidando para o devido
alinhamento ao planejamento estratégico;
c) desdobrar e difundir conteúdos de interesse da gestão estratégica,
visando ao alinhamento das ações nos diversos níveis;
d) prestar suporte na elaboração e gerenciamento dos projetos
estratégicos que envolvam as respectivas unidades;
e) prestar suporte no monitoramento, controle e avaliação dos
indicadores estratégicos que envolvam as respectivas unidades;
f) gerenciar os indicadores setoriais no âmbito das respectivas unidades,
propondo melhorias quando necessário;
g) organizar reuniões setoriais de avaliação de resultados.

As EAGE são compostas da seguinte forma:
19
Unidades Composição da EAGE
Subcomandante/Subdiretor/Subchefe da Unidade
ARIns e
e mais dois militares indicados pelos respectivos
UDI de atividade-meio
comandantes.
Chefe do Estado-Maior da UDI, Chefe da Seção de
UDI de atividade-fim Emprego Operacional (P/3) e mais um ou dois mi-
litares indicados pelos respectivos comandantes.
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023.
Apresentado o sistema de gestão, passa-se à descrição da identidade

organizacional da PMMG.

20
4 IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
4.1 Missão
Promover a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública,

valorizando as pessoas, contribuindo para a garantia de um ambiente
seguro para se viver, trabalhar e empreender em Minas Gerais.
4.2 Visão
Ser uma instituição de Estado reconhecida pela excelência em

gestão e inovação, exemplo de sustentabilidade e efetividade
na prestação de serviços de segurança pública.

4.3 Valores 21
4.3.1 Representatividade: internalização e prática dos valores institucionais pelos

servidores, que os tornam em condições de demonstrar, positivamente, a imagem da
PMMG, tanto na condição de policial militar como em situações da vida cotidiana.
4.3.2 Respeito: são deveres em relação a quem serve na PMMG e a quem servimos: o
cidadão e a sociedade. A PMMG se esforça para dar aos seus servidores condições para
que expressem o seu potencial de inteligência e suas capacidades no respeito e garantia
dos direitos fundamentais das pessoas.
4.3.3 Lealdade: deve expressar, além do comportamento, uma resposta atitudinal

constituída por componentes cognitivos e afetivos, considerados importantes nos
relacionamentos da organização policial e entre os seus integrantes.
4.3.4 Disciplina: exteriorização da ética profissional dos policiais militares e manifesta-

se pelo exato cumprimento de deveres, integrando o hábito interno que correlaciona o
cumprimento das atribuições e regras. Inclui a disciplina tática no regramento de atitudes
e ações.
4.3.5 Ética: deve permear ações e relações internas e externas do policial militar. A
ética é orientada por um conjunto de regras, princípios ou maneiras de pensar que guiam,
ou chamam a si, a autoridade de guiar as ações em grupo.
4.3.6 Justiça: regula nossa convivência, possibilita o bem comum, defende a dignidade
humana e respeita os direitos humanos. A justiça trata de nossos direitos e nossos deveres
e diz respeito ao outro, à comunidade e à sociedade.
4.3.7 Hierarquia: entendida como a ordenação da autoridade em níveis diferentes dentro

das estruturas das instituições militares estaduais. Deve servir como fator facilitador do
controle, de forma a permitir a coesão do funcionamento das atividades da PMMG.
Explicitada a identidade organizacional, descreve-se a seguir as políticas setoriais e os

cenários que influenciaram a elaboração do presente Plano.

22 5 POLÍTICAS SETORIAIS
As políticas são “regras que expressam os limites nos quais as ações devem
ocorrer. São decisões contingenciais que reduzem os conflitos na definição de
objetivos“. (CHIAVENATO, SAPIRO; 2003).
Para elaboração do presente Plano Estratégico, houve a participação de todas
as Equipes de Apoio a Gestão Estratégica das UDI, que de forma conjunta
identificaram as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, para construção
da matriz SWOT.
A secretaria executiva coordenou a tabulação e cruzamento de dados contendo
871 variáveis apontadas pelas EAGE, realizou a devida avaliação técnica e
categorização dos aspectos identificados.
Após a análise dos ambientes interno e externo, foram definidas pelo
Comando as políticas setoriais da organização, divididas em seis áreas de
gestão: pessoal; inteligência; emprego operacional; logística e tecnologia;
comunicação; orçamento e finanças. Os resultados foram submetidos ao CGE
e serviram de norte para elaboração dos objetivos e iniciativas estratégicas.
5.2
5.1
Inteligência
Pessoal 5.3
Emprego Operacional
• Fortalecimento da atividade
• Valorização profissional. de inteligência.
• Consolidação da gestão por • Integração de sistemas e

compartilhamento de dados • Atuação fundamentada em
competências.
e informações, com foco nos protocolos institucionais e
• Aprimoramento da avaliação do indicadores finalísticos. capacitação contínua.
desempenho profissional.
• Atuação integrada e em • Visibilidade e ostensividade no
• Atenção à saúde e ao bem-estar suporte aos demais setores policiamento.
do policial militar. da organização. • Emprego técnico dos recursos,
• Desburocratização e melhoria de com foco na prevenção, mediante
processos administrativos. o uso da estatística e da análise
criminal.
• Distribuição de efetivo mediante
critérios técnicos. • Avaliação dos serviços com base
em indicadores de desempenho.
• Racionalização da Atividade-Meio
e priorização da Atividade-Fim. • Otimização da interação
comunitária.
• Aumento no quadro de
funcionários civis para emprego • Fortalecimento da coordenação
em atividades administrativas e de e controle.
apoio.
• Consolidação da qualidade da
educação escolar.

5.4
Logística e Tecnologia
23
• Distribuição técnica dos
recursos disponíveis. 5.6
• Garantia dos recursos
necessários ao desenvolvimento Orçamento e Finanças
efetivo da missão institucional.
• Incremento de tecnologias,
visando à racionalização de
• Otimização do uso dos
recursos e ao aumento da
recursos orçamentários e
eficiência.
5.5 financeiros.
• Integração de sistemas e
• Incentivo à busca de recursos
bancos de dados.
Comunicação alternativos para a viabilização
dos projetos organizacionais.
• Marketing de caráter
institucional.
• Atuação fundamentada em
protocolos institucionais.
• Fortalecimento da marca da
PMMG.
• Foco no aumento da sensação
de segurança.
A seguir é apresentado o mapa estratégico do Plano Estratégico 2020-2023.

24 6 MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico define, segundo Kaplan e Norton (2004), a forma como os

ativos da organização serão empenhados em processos de criação de valor
para, no caso das organizações públicas, gerarem ganhos e produtividade
para a sociedade.
Dessa forma, a essência da estratégia pensada consiste na execução

diferenciada de determinadas atividades ou na execução de diferentes
atividades, objetivando sempre a melhoria e criação de valor para a
organização e seus stakeholders (KAPLAN, NORTON, 2004).
O mapa estratégico, portanto, define e expressa, de forma gráfica, a relação

de causa e efeito existente entre os objetivos estratégicos, representando
o chamado elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia. “O
mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza
os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos
intangíveis necessários para respaldá-los” (KAPLAN, NORTON, 2004, p. 55).
Assim, foi formulado o Mapa Estratégico da PMMG para o quadriênio 2020-

2023, contendo os objetivos estratégicos divididos em cinco perspectivas,
sendo elas Sociedade; Pessoas; Processos; Logística e Tecnologia; Finanças

MAPA ESTRATÉGICO DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
25
VISÃO
Ser uma instituição de Estado reconhecida pela excelência em gestão e inovação,
exemplo de sustentabilidade e efetividade na prestação de serviços de segurança pública.
SOCIEDADE
para a garantia de um ambiente seguro para se viver, trabalhar e empreender em Minas Gerais.
Promover a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública, valorizando as pessoas, contribuindo
Contribuir para a redução do crime violento Contribuir para a melhoria da sensação

no Estado de Minas Gerais. de segurança no Estado.
Representatividade, Respeito, Lealdade, Disciplina, Ética, Justiça e Hierarquia.

PROCESSOS
Promover a implementação e o aperfeiçoamento de Promover a Gestão Aumentar a população

tecnologias e sistemas de suporte da Qualidade na que conhece o trabalho
às atividades meio e fim. prestação dos serviços. da PMMG.
Modernizar o Sistema de Inteligência da Policia Manter a presença da Polícia Militar nas redes
Militar (SIPOM) com foco na Inteligência Preditiva sociais, de maneira moderna e tecnológica,
VALORES
aplicada à atividade finalística da Corporação. fortalecendo a confiança na marca.
MISSÃO
PESSOAS LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

Garantir o efetivo
necessário ao Propiciar a
cumprimento da melhoria do
missão institucional. desempenho Prover suporte logístico e tecnológico
profissional adequados ao cumprimento da
com foco em missão institucional.
Garantir o bem-estar e
resultados
a qualidade de vida da
institucionais.
família policial militar.
FINANÇAS
Aumentar a eficiência no emprego do recurso público.

27
ESTRATÉGIAS
DE DESENVOLVIMENTO
DA PMMG
7

28
Perspectiva
7.1 SOCIEDADE

01 Objetivo Estratégico
Contribuir para a redução do crime violento no Estado de Minas Gerais
29
Tabela 01: Metas dos indicadores do Objetivo 01 – PE 2020-2023.

Situação Metas
Indicadores atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Taxa de Crimes Violentos (TCV) 327,81 311,78 a definir a definir 299,46
Taxa de Homicídios Consumados (THC) 12,59 12,20 a definir a definir 11,83
Índice de Apreensão de Arma de Fogo (IAF) 41,97 42,91 a definir a definir 45,54
Taxa de Reação Imediata (TRI) 29,03 29,09 a definir a definir 31,51
Taxa de execução dos projetos - a definir a definir a definir 100%
Fonte: CINDS – ADO.
Iniciativa Estratégica 1.1:

Fortalecer os serviços voltados à prevenção e repressão qualificada
1.1.1 Projeto Reestruturação do Grupo Especial de Policiamento em Área de Risco -

GEPAR
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos executores do
serviço.
1.1.2 Projeto Reestruturação do Tático-Móvel e Patrulha de Prevenção ao Homicídio
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos executores
desses serviços.
1.1.3 Projeto Reestruturação do Policiamento Rodoviário
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos executores do
serviço.

Fomentar a atuação integrada de forma a potencializar os resultados
finalísticos
1.2.1 Projeto Atuação Integrada: CPE, DINT e ComAvE

Objeto: promoção da atuação integrada dos Comandos e da Diretoria de Inteligência,
de maneira a identificar alvos e movimentação criminosa, bem como permitir
o deslocamento rápido e oportuno das tropas especializadas para combater a
interiorização do crime.
1.2.2 Projeto Rodovias Protegidas
Objeto: aquisição de aeronaves com menor custo operacional, para incremento do
policiamento ostensivo em rodovias.
1.2.3 Projeto Segurança Blindada
Objeto: aquisição de viaturas blindadas visando ao aumento da segurança dos policiais
nas ações e operações de enfrentamento às organizações criminosas.

30 02 Objetivo Estratégico
Contribuir para a melhoria da sensação de segurança no Estado
Situação Metas
Indicadores atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Conforme
Interação Comunitária 57568 42338 (1)
a definir a definir população
- IBGE
Repressão Qualificada da Violência (RQV) 70889 72599(2) a definir a definir 86685(2)
Pesquisa de Qualidade do Atendimento - a definir a definir a definir a definir
Indicador de Sensação de Segurança - a definir a definir a definir a definir
Fonte: CINDS – ADO.

Notas: (1) 200 reuniões à cada 100 mil habitantes.
(2) Meta de operações com efetividade, conforme critérios em vigor.
Aprimorar a gestão do serviço operacional
2.1.1 Projeto Setorização do Policiamento
Objeto: aprimoramento e padronização da metodologia de setorização do

policiamento e capacitação dos policiais militares para atuação até o nível de
subsetor.
2.1.2 Projeto Visibilidade e Ostensividade do Policiamento
Objeto: capacitação para incremento do uso de técnicas e instrumentos

voltados a maior visibilidade e ostensividade do policiamento: cartão
programa; estacionamento e posicionamento ostensivo de viaturas; mapas
de prevenção; redes de proteção preventiva, dentre outros.

Iniciativa Estratégica 2.2: 31
Potencializar os serviços preventivos
2.2.1 Projeto Policiamento Turístico
Objeto: reestruturação logística e capacitação dos executores do serviço.
2.2.2 Projeto Policiamento Escolar
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos

executores dos serviços voltados ao policiamento escolar.
2.2.3 Projeto Prevenção à Violência Doméstica
Objeto: diagnóstico, análise sobre expansão e capacitação dos executores do

serviço.
2.2.4 Projeto Base de Segurança Comunitária
Objeto: ampliação da abrangência do serviço Base de Segurança Comunitária

no Estado.
Consolidar a segurança no meio rural
2.3.1 Projeto Policiamento Rural
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos

executores do serviço.
2.3.2 Projeto Redes de Segurança Rural
Objeto: desenvolvimento de metodologia e software para cadastramento das

propriedades rurais com orientação de rotas e fomento à criação de redes de
proteção rural no Estado.

32
Perspectiva
7.2 PROCESSOS

33
Promover a implementação e o aperfeiçoamento de tecnologias e
sistemas de suporte às atividades meio e fim
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023

Modernizar os sistemas de apoio à atividade-meio
3.1.1 Projeto Sistema de Gestão Logística

Objeto: construção de sistema informatizado para apresentação gerencial de
informações relacionadas à logística organizacional.
3.1.2 Projeto Automatização de Processos Internos
Objeto: melhoria de processos organizacionais prioritários, de todas as áreas
de resultado da PMMG, com sistematização das atividades e da gestão via
Business Process Management System (BPMS).

Aperfeiçoar os sistemas, aplicativos e tecnologias de suporte à atividade-fim
3.2.1 Projeto Sistemas de inteligência Artificial (Divisa Segura)

Objeto: desenvolvimento de plataforma tecnológica, composta por
ferramentas capazes de executar técnicas e algoritmos de integração,
qualidade e correlação de dados, georreferenciamento, reconhecimento de
padrões e visualização de dados, principalmente do sistema Hélios.
3.2.2 Projeto Sistemas de Otimização Operacional
Objeto: aquisição e desenvolvimento de ferramentas tecnológicas para
otimizar o serviço operacional, com a utilização dos sistemas 190 Smart,
REDS mobile, BMCC, POE, Aeronave Remotamente Pilotada (RPA), body cam
e Ait Eletrônico.
3.2.3 Projeto Regionalização do Teleatendimento de Emergência Policial
Objeto: centralização do teleatendimento 190 e despacho das viaturas via
COPOM das sedes de RPM.
3.2.4 Projeto Otimização do Termo Circunstanciado de Ocorrência (TCO)
Objeto: aquisição e desenvolvimento de ferramentas para otimizar a
elaboração do TCO.

Promover a gestão da qualidade na prestação dos serviços
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Consolidar a gestão por processos na Instituição
4.1.1 Projeto Escritório de Processos
Objeto: criação de um escritório de processos vinculado à Assessoria de

Desenvolvimento Organizacional (ADO), com o objetivo de planejar, coordenar,
controlar, avaliar e aperfeiçoar a implantação da Gestão por Processos em
todas as Unidades da PMMG.
Aprimorar a qualidade dos serviços operacionais
4.2.1 Projeto Avaliação da Qualidade do Serviço Policial Militar
Objeto: desenvolvimento de estudos e ferramentas para avaliação da

qualidade do serviço policial, por intermédio de pesquisa de satisfação e
outros instrumentos.

35
Modernizar o Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), com foco
na Inteligência Preditiva aplicada à atividade finalística da Corporação
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023

Integrar sistemas e compartilhar informações, de forma a gerar
conhecimento para o desenvolvimento da atividade operacional
5.1.1 Projeto Gestão por Processos - SIPOM

Objeto: melhoria, via metodologia Business Process Management (BPM),
dos processos críticos de Inteligência para o desenvolvimento de atuação
protocolar e o assessoramento dos usuários, em todos os níveis.
5.1.2 Projeto Inteligência na Ponta da Linha
Objeto: compartilhamento de dados, informações e conhecimentos de
inteligência, produzidos no âmbito do SIPOM, com os demais sistemas
institucionais de apoio ao policiamento ostensivo.
5.1.3 Projeto Big Data: Rumo à mineração de dados
Objeto: aquisição de softwares para a análise de grandes conjuntos de dados,
que possibilitem maior precisão na produção de conhecimento de inteligência
de segurança pública.

Potencializar as atividades de Inteligência de Segurança Pública (ISP)
5.2.1 Projeto Reestruturação Logística das Agências de Inteligência do SIPOM

Objeto: reestruturação logística para o exercício da atividade de inteligência
operacional e administrativa.
5.2.2 Projeto Inteligência ao alcance: novas subagências de Inteligência nas
Companhias PM
Objeto: criação de subagências de Inteligência para utilização de técnicas,
métodos e novas tecnologias, visando potencializar as ações de ISP.
5.2.3 Projeto de potencialização do treinamento em ISP
Objeto: capacitação dos profissionais de inteligência para o desenvolvimento
de ações e operações de inteligência, utilização de técnicas, métodos e novas
tecnologias visando potencializar as ações de ISP.

Aumentar a população que conhece o trabalho da PMMG
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Seguidores da PMMG nas redes sociais - 946.000 1.032.000 1.118.000 1.204.000
Fonte: DCO – PM5/EMPM.
Potencializar o uso das ferramentas de Comunicação com vistas a aproximar

o cidadão da marca PMMG
6.1.1 Projeto Segunda Pele
Objeto: criação de filme para veiculação em meios digitais e longa metragem

para cinema, com o objetivo de fortalecer a sustentabilidade da Instituição
buscando um novo olhar da população sobre a PMMG.
6.1.2 Projeto Nossa marca
Objeto: produção de seis vídeos institucionais e 12 (doze) “memes” anuais,

que tenham conteúdo relevante para o cidadão.
6.1.3 Projeto Ativadores da marca: cobranding3
Objeto: criação de conteúdos relevantes que fortaleçam a marca da Institui-

ção.

07 Objetivo Estratégico 37
Manter a presença da Polícia Militar nas redes sociais, de maneira
moderna e tecnológica, fortalecendo a confiança na marca
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Presença nas redes sociais - 360 360 360 360
Fonte: DCO – PM5/EMPM.
Potencializar os recursos humanos e materiais para produção do marketing

institucional
7.1.1 Projeto Marketing 4.0
Objeto: capitalização de cursos on line ou presenciais garantindo qualificação

em mídia trainning e marketing digital.
7.1.2 Projeto Modernização das estruturas da DCO / CJP
Objeto: modernização das instalações da DCO, proporcionando ambiente

adequado ao desempenho de atividades técnico-profissionais e atendimento
à imprensa e SISCOM.
7.1.3 Projeto Luteria
Objeto: realização de serviço de luteria para manutenção dos instrumentos

de todas as Bandas de Música da PMMG.

38
Perspectiva
7.3 PESSOAS

39
Garantir o efetivo necessário ao cumprimento da missão institucional
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Tx PMs Empregados na atividade-fim (1) - 93,50% 93,50% 93,50% 93,50%
Fonte: DRH.
Nota: metas definidas com base em três possíveis cenários:
(1) Manutenção do efetivo de dezembro de 2019, durante os próximos anos;
(2) Reposição do efetivo militar aos números de 2016 (41.700 militares ativos);
(3) Apenas inclusão de 700 a 800 servidores civis nas UDI de atividade-fim.
Assegurar a inclusão de servidores
8.1.1 Projeto Inclusão PM
Objeto: inclusão da força de trabalho que garanta a manutenção das rotinas

de trabalho operacionais afetas ao exercício da missão constitucional da
PMMG.
8.1.2 Projeto Inclusão de Servidores Civis
Objeto: inclusão da força de trabalho que garanta a manutenção das rotinas

de trabalho administrativas da PMMG.

Propiciar a melhoria do desempenho profissional com foco nos
resultados institucionais
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Consolidar o modelo de Gestão por Competência com ênfase no desempenho

profissional
9.1.1 Projeto Gestão por Competência
Objeto: implantação de metodologia de Gestão por Competências na

Corporação, com elaboração de Diretrizes específicas e reformulação dos
marcos regulatórios e processos relacionados ao recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, movimentação de pessoal, avaliação de
desempenho e processo sucessório, com base em competências.
9.1.2 Projeto Gestão do Desempenho
Objeto: Reformulação do marco regulatório e do processo de avaliação

de desempenho dos profissionais da Corporação, com base no modelo de
Gestão por Competências, alinhando o desempenho dos profissionais ao
cumprimento dos objetivos organizacionais, buscando a melhoria contínua
da performance da PMMG.

Promover a criação de redes de conhecimento e inovação na Polícia
Militar
9.2.1 Projeto Rede de Conhecimento e Inovação
Objeto: Implantação de um conjunto de processos e práticas multissetoriais,

voltados ao fomento do compartilhamento de conhecimentos, aprendizado
organizacional e inovação.
9.2.2 Projeto Parcerias para Pesquisa e Desenvolvimento
Objeto: Definição de processos para articulação intersetorial, no âmbito interno

e interinstitucional, com entidades públicas e privadas, para o desenvolvimento
de pesquisas voltadas à produção de conhecimentos, produtos e serviços de
interesse da PMMG, potencializando a performance organizacional.

Promover o bem-estar e a qualidade de vida da família policial militar
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Assistências Realizadas pelo

- a definir a definir a definir a definir
CPSME
Taxa de atendimento do PSOPM
- - 85,00% 87,50% 90,00%
Psicológico
Taxa de Absenteísmo por Licen-
2,19% 2% 2% 2% 2%
ça Saúde
IDEB – Ensino Fundamental I 7,84 - 7,96 - 8,07
IDEB – Ensino Fundamental II 6,47 - 6,75 - 7,50
IDEB – Ensino Médio 5,93 - 6,45 - 6,98

PROEB - Língua Portuguesa –
284,53 297,10 303,38 306,52 309,67
Ensino Fundamental I
309,06 318,53 323,64 325,63 328,00
Ensino Fundamental II
319,77 324,58 327,31 327,87 329,00
Ensino Médio
PROEB – Matemática – Ensino
292,27 304,64 310,82 313,91 317,00
Fundamental I
319,87 326,10 329,22 330,77 323,33
Fundamental II
338,95 346,72 350,36 352,42 354,33
Médio
Fonte: DCO / DEEAS / DS.

Ampliar os serviços de assistência ao policial militar e seus dependentes
10.1.1 Projeto PSOPM Psicológico
Objeto: implantação de processo de avaliação e apoio psicológico aos policiais

militares.
10.1.2 Projeto Sistema de Atenção Prévia (SAP)
Objeto: consolidação do sistema de acompanhamento dos casos de conduta

antiética.
10.1.3 Projeto Valorização e Qualidade de Vida do Militar Estadual
Objeto: implementação de um centro de apoio ao militar estadual da

ativa, veterano e seus dependentes, quando em situação de risco e/ou
vulnerabilidade social, psicológica e jurídica.
Otimizar a Qualidade da Educação Escolar
10.2.1 Projeto CTPM – Consolidação da Qualidade do Ensino
Objeto: consolidação do ensino escolar do Colégio Tiradentes da Polícia

Militar.

44
Perspectiva
7.4 LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

45
Prover suporte logístico adequado ao cumprimento da missão
institucional

Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023
Idade média da frota 4,97 4,50 4,30 4,00 4,00
Taxa de disponibilidade da Frota 63,51% 65 % 68 % 70 % 70 %
Índice de armamento de porte por
1,03 1,03 1,03 1,05 1,05
policial militar
Índice de armamento de alta energia
1/11 1/8 1/8 1/8 1/8
por policial militar
Índice de colete balístico por policial
0,66 0,85 1 1 1
militar
Taxa de cobertura da rede rádio digital 6% 14% 45% 73% 100%
Fonte: DAL - PM4/EMPM.

Renovar a frota da Instituição
11.1.1 Projeto Renovação da frota
Objeto: substituição de viaturas antigas e onerosas, com foco no aumento da

disponibilidade da frota.

Adquirir armamentos e equipamentos em quantidade e qualidade
necessárias ao pleno funcionamento da organização
11.2.1 Projeto Aprimoramento do Quadro Bélico

Objeto: delimitação e recomposição, por meio da aquisição e redistribuição,
do quadro de armamentos e equipamentos bélicos das Unidades da PMMG.

Inicativa Estratégica 11.3:
46
Modernizar a estrutura de armazenamento e processamento de dados da
Instituição
11.3.1 Projeto CPD 4.0
Objeto: Atualização e ampliação da capacidade da central de processamento

de dados da PMMG.
11.3.2 Projeto Parque Tecnológico
Objeto: Aquisição e distribuição racional de equipamentos de tecnologia de

informação e comunicação (TIC).

Consolidar a digitalização da rede rádio da PMMG
11.4.1 Projeto Digitalização da Rede Rádio
Objeto: implantação de redes de rádios digitais criptografadas, integradas e

com ampliação da cobertura em substituição às redes de rádio analógicas.
11.4.2 Projeto Manutenção da Rede Rádio
Objeto: atualização e manutenção do sistema de radiocomunicação digital

instalado dos Órgãos de Segurança Pública.

47

48
Perspectiva
7.5 FINANÇAS

12 Objetivo Estratégico 49
Aumentar a eficiência no emprego do recurso público
Situação Metas
Indicador atual
(2019) 2020 2021 2022 2023

Fomentar ações de ganho de eficiência para grandes grupos de despesas
12.1.1 Projeto Unidades Sustentáveis
Objeto: definição de modelo de Unidades sustentáveis, de forma a permitir

economia das despesas de água e energia elétrica.
12.1.2 Projeto Gestão da Eficiência do Gasto Público
Objeto: criação de rotinas de gerenciamento da eficiência para os grandes

grupos de despesas da PMMG, tendo como referência o modelo adotado pela
SEPLAG.

Aprimorar a captação de recursos
12.2.1 Projeto Escritório de Projetos
Objeto: criação de escritório de projetos vinculado ao nível estratégico, de

forma que haja garantia da incubação e execução dos projetos estratégicos,
definição e divulgação da metodologia a ser adotada na Corporação, assim
como a capacitação de gestores nessa metodologia.
12.2.2 Projeto Capacitação em Captação de Recursos e Gestão de Projetos
Objeto: promoção de cursos para ampliação do conhecimento organizacional

nas ações de captação de recursos e na gestão de projetos.

7.6 Elaboração das Propostas de Projeto
50 Assim que o Plano Estratégico for publicado, dar-se-á início ao processo
de desdobramento das estratégias nele descritas. Este desdobramento
consistirá na elaboração de projetos que terão por finalidade promover o
alcance dos objetivos da Instituição.
Para tanto, serão designadas, pelo Comando da PMMG, comissões de trabalho

– respeitando os setores responsável e envolvidos – com a incumbência de
elaborar os projetos vinculados ao Plano Estratégico. Estas comissões terão
como presidente, necessariamente, o Diretor/Chefe/Comandante da UDI
responsável pelo projeto4. Ressalta-se que uma comissão poderá ter sob
sua responsabilidade a elaboração de mais de um projeto e, caso algum
destes envolvam outros setores da PMMG (não contemplados na comissão
de trabalho), é imprescindível que haja o diálogo com tal Unidade, devendo o
presidente da comissão solicitar a inclusão de novos membros para auxiliar
na execução das atividades.
Objetivando a padronização, os projetos deverão ser submetidos à avaliação

técnica da ADO. Nessa etapa, os projetos serão analisados e, se necessário,
sugeridas as alterações a serem realizadas pelas comissões. Não havendo
inconformidades, serão remetidos para validação pelo Comitê de Gestão
Estratégica. Após aprovados, comporão o portfólio de projetos estratégicos a
serem acompanhados durante o próximo quadriênio.
4
Caso haja mais de um setor responsável, o presidente da comissão deverá
ser o Diretor/Chefe/Comandante mais antigo.

8 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO
DO PLANO ESTRATÉGICO 51
A etapa de acompanhamento da execução do Plano Estratégico contempla

os instrumentos e processos de monitoramento, avaliação e controle,
desenvolvidos sob a coordenação geral do Comitê de Gestão Estratégica e
coordenação técnica da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional, com
suporte das Equipes de Apoio à Gestão Estratégica das Unidades do nível
estratégico e tático.
8.1 Monitoramento, avaliação e controle dos indicadores estratégicos
O monitoramento dos indicadores estratégicos deve ocorrer com base em

padrões de apuração de desempenho que permitam avaliar os resultados
de forma sistemática, garantindo a adoção de medidas de controle em
tempo oportuno, a partir da identificação de desvios em relação às metas
estabelecidas.
Os quadros a seguir apresentam o modelo de padrão de apuração de

desempenho adotado para o monitoramento dos indicadores do Plano
Estratégico 2020-2023 com polaridade positiva e negativa.
Quadro 1 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos indicadores

com polaridade positiva.
Nível de Desempenho Status Farol

Resultado ≥ 100% da meta Satisfatório J
Resultado 70% ≤ x < 100% da meta Requer atenção 
Resultado < 70% da meta Insatisfatório 
Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional.

Quadro 2 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos indicadores
52 com polaridade negativa.
Nível de Desempenho Status Farol

Resultado ≤ 100% da meta Satisfatório J
Resultado 100% < x < 110% da meta Requer atenção 
Resultado ≥ 110% da meta Insatisfatório 
Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional.
Os níveis (percentuais) de desempenho poderão variar conforme as

características de cada indicador (relevância, metas, complexidade no alcance
de resultados, etc).
Para fins de acompanhamento do desempenho Institucional no alcance

dos objetivos e iniciativas estratégicas, bem como da gestão da rotina dos
principais processos gerenciados pelas UDI de atividade-meio, os indicadores
da PMMG foram divididos em três grupos, conforme descrito a seguir:
a) indicadores estratégicos vinculados à Gestão do Desempenho

Operacional (GDO);
b) indicadores estratégicos vinculados à Gestão de Desempenho
Administrativo (GDA);
c) indicadores setoriais priorizados a serem monitorados por meio da
Gestão de Desempenho Administrativo (GDA).
Desta forma, o acompanhamento dos indicadores da PMMG, estratégicos e

setoriais priorizados, ocorrerá conforme processos descritos a seguir.
8.1.1 Indicadores estratégicos vinculados à GDO
Os processos de monitoramento, avaliação e controle dos indicadores de

desempenho da atividade-fim da PMMG são desenvolvidos com periodicidade
mensal, conforme metodologia específica de Gestão do Desempenho
Operacional (GDO) adotada pela Instituição.
Mensalmente é publicado o relatório de monitoramento e avaliação do

desempenho dos indicadores da GDO, por meio do qual os resultados dos
indicadores são aferidos e comparados com as metas previstas, de forma a
identificar as Unidades de Execução Operacional (UEOp) com desempenho
insatisfatório.

Após essa identificação, as UEOp com desempenho insatisfatório poderão
ser convocadas para reunião de avaliação do nível estratégico, para fins de 53
apresentação de diagnóstico e proposta de plano de ação visando à melhoria
de desempenho.
8.1.2 Indicadores estratégicos e setoriais priorizados vinculados à GDA
Os indicadores estratégicos e setoriais priorizados da atividade-meio e de

suporte à atividade-fim serão objeto de monitoramento, avaliação e controle
trimestral de resultados, conforme processo similar ao utilizado na GDO.
Para tanto, trimestralmente, será publicado o relatório de monitoramento

e avaliação do desempenho dos indicadores da Gestão do Desempenho
Administrativo (GDA), por meio do qual os resultados dos indicadores serão
aferidos e comparados com as metas previstas, de forma a identificar as
Unidades com desempenho insatisfatório.
Dessa forma, as UDI de atividade-meio gestoras dos indicadores, bem como

as UDI de atividade-fim e Unidades de Execução, que obtiveram desempenho
insatisfatório poderão ser convocadas para reunião trimestral de avaliação
com o Comitê de Gestão Estratégica, quando deverão apresentar diagnóstico
e proposta de plano de ação visando à melhoria de desempenho.
8.2 Monitoramento, avaliação e controle dos projetos estratégicos
Os projetos estratégicos serão acompanhados de forma sistemática, visando

a garantia da conclusão das entregas almejadas, permitindo, assim, aferir a
taxa de execução dos projetos e respectivas iniciativas estratégicas.
Mensalmente, será publicado pelo Escritório de Projetos da PMMG o relatório

de monitoramento e avaliação dos projetos estratégicos, por meio do qual os
projetos serão avaliados, comparando o desempenho real com o previsto,
visando identificar eventuais intercorrências.
As Unidades gestoras dos projetos serão convocadas para reuniões periódicas

de avaliação junto à equipe do Escritório de Projetos da PMMG, que será
responsável pela gestão técnica dos projetos estratégicos e pela incubação
dos projetos críticos.
O quadro a seguir resume os instrumentos de acompanhamento da estratégia

organizacional:

Quadro 3 – Instrumentos de acompanhamento do Plano Estratégico 2020-
54 2023.
PERIODICIDADE INSTRUMENTO DE ACOMPANHAMENTO
Relatório de monitoramento e avaliação do desempenho dos

indicadores da Gestão do Desempenho Operacional (GDO).
Reunião de avaliação do desempenho dos indicadores da GDO.
Mensal
Relatório de monitoramento e avaliação dos projetos
estratégicos.
Reunião de avaliação dos projetos estratégicos.
Relatório de monitoramento e avaliação do desempenho dos
indicadores estratégicos e setoriais priorizados da atividade-
Trimestral meio e de suporte à atividade-fim (GDA).
Reunião de avaliação dos indicadores estratégicos e setoriais
priorizados da atividade-meio e de suporte à atividade-fim.

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
55
9.1 A PM5/EMPM deverá elaborar o Plano de Comunicação do Plano

Estratégico, apresentando-o ao Comitê Executivo de Gestão Estratégica no
prazo de 30 (trinta) dias após a publicação deste Plano Estratégico.
9.2 As UDI de atividade-meio com responsabilidade sobre os projetos

estratégicos conforme previsto no Apêndice “C” deverão encaminhar à ADO
propostas de projeto e as propostas de indicadores até o dia 30/04/2020.
Caberá à ADO analisar tecnicamente as propostas de projeto e encaminhá-
las, com parecer técnico, ao Comitê de Gestão Estratégica para validação.
9.3 As UDI de atividade-meio que não possuem indicadores estratégicos

(APM, CPM, DF e DINT) deverão encaminhar à ADO proposta de indicador
setorial priorizado, no prazo de 30 (trinta) dias após a publicação deste Plano
Estratégico. Após validado pelo CGE, o indicador será inserido na GDA.
9.4 Todas as UDI de atividade-meio deverão, ainda, definir indicadores

setoriais, para avaliação do desempenho dos principais processos, visando
contribuir com o gerenciamento da rotina e a melhoria contínua.
9.5 O presente Plano Estratégico deverá ser revisto na metade de sua vigência,
ou caso surjam mudanças de cenários, significativas, que justifiquem sua
revisão.
Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020.
(a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM

COMANDANTE-GERAL

56
BIBLIOGRAFIA
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desenvolvimento de um Plano Estratégico com a utilização de planilhas
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WRIGHT, Peter; KROLL, M.; PARNELL, John. Administração estratégica:
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

APÊNDICE A – Atributos dos indicadores estratégicos
58
INDICADORES ESTRATÉGICOS VINCULADOS À GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL (GDO)
Unidade Fonte de Unidade de Periodicidade

Indicador Fórmula de cálculo Polaridade
gestora dados medida de avaliação
REDS e ↓
01 Taxa de Crimes Violentos (TCV) DAOp Taxa (Crimes violentos / População) x 100.000 Mensal
IBGE
REDS e ↓
02 Taxa de Homicídios Consumados (THC) DAOp Taxa (Vítimas de homicídios / População) x 100.000 Mensal
IBGE
[Total de armas de fogo apreendidas 5 /
03 Índice de Apreensão de Armas de Fogo (IAF) DAOp REDS Índice (Total de armas de fogo aprendidas + Total ↑ Mensal
de crimes com uso de arma de fogo)] x 100
(Total de autores de crimes violentos presos
04 Taxa de Reação Imediata (TRI) DAOp REDS6 Percentual ou apreendidos pela PMMG / Total de crimes ↑ Mensal
violentos registrados pela PMMG) x 100
05 Interação Comunitária DAOp BOS Nº absoluto Total de reuniões comunitárias realizadas ↑ Mensal
Índice de Eficiência e Eficácia + ↑

06 Repressão Qualificada da Violência (RQV) DAOp RAT Índice Mensal
Índice de Efetividade7

5
São considerados também os simulacros de arma de fogo apreendidos na prática de roubo.

6
Na variável “Total de crimes violentos registrados pela PMMG” são considerados apenas os registros cuja comunicação do fato à PMMG
ocorrer em até 12 horas.
7
Conforme critérios de eficiência, eficácia e efetividade estabelecidos no Memorando nº 8.091.1/2017-ADO/CG.

INDICADORES ESTRATÉGICOS VINCULADOS À GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA)
Indicador
Unidade
Fonte de dados
Unidade de
Fórmula de cálculo Polaridade
Periodicidade 59
gestora medida de avaliação
Seguidores da PMMG Redes sociais Soma dos seguidores nas redes sociais ↑
01 DCO Nº absoluto Trimestral
nas redes sociais oficiais da PMMG oficiais da PMMG
Redes sociais Quantidade de postagens nas redes ↑
02 Presença nas redes sociais DCO Nº absoluto Trimestral
oficiais da PMMG sociais oficiais da PMMG
Taxa de policiais militares (Efetivo PM lançado no SIRH em atividade fim ↑
03 DRH SIRH Percentual Trimestral
empregados na atividade-fim / Efetivo PM existente) x 100
(Total de militares submetidos ao PSOPM
Taxa de atendimento do PSOPM ↑
04 DS SIGS e SIRH Percentual Psicológico / Total de militares indicados Trimestral
Psicológico
para o PSOPM Psicológico) x 100
Taxa de Absenteísmo por (Total de dias perdidos de trabalho por ↓
05 DS SIGS e SIRH Percentual Trimestral
licença-saúde licença-saúde x 100) / (Efetivo total x 30)
Índice de Desenvolvimento da Classificação geral do CTPM obtida a partir ↑
06 DEEAS INEP Nº ordinal Bienal
Educação Básica (IDEB) da média simples das notas das Unidades
Programa de Avaliação da Rede Classificação geral do CTPM obtida a partir ↑
07 DEEAS SEE/MG Nº ordinal Anual
Pública da Educação Básica (PROEB) da média simples das notas das Unidades
08 Idade média da frota DAL SIAD-Frota Nº absoluto Média simples da idade da frota ↑ Trimestral
(Total de viaturas disponíveis / ↑
09 Taxa de disponibilidade da Frota DAL SIAD-Frota Percentual Trimestral
Total de viaturas existentes) x 100
Índice de armamento de porte (Total de armamento de porte disponível para uso ↑
10 DAL SIAD Índice Trimestral
por policial militar / Efetivo PM)
Índice de armamento de alta energia (Total de armamento de alta energia disponível ↑
por policial militar para uso / Efetivo PM)
Índice de colete balístico por (Total de colete balístico disponível para uso ↑
policial militar / Efetivo PM)
Taxa de cobertura da rede (Total de municípios com cobertura de rede ↑
13 DTS CTT Percentual Trimestral
rádio digital rádio digital / Total de municípios do estado) x 100
COMANDANTE-GERAL

APÊNDICE B – Quadro síntese do Plano Estratégico 2020-2023
60 PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS PROJETOS ÁREA GERENTE

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS RESPONSÁVEL DO PROJETO
1.1.1 Projeto Reestruturação do Grupo Especial PM3 DAOp

de Policiamento em Área de Risco - GEPAR
1.1 Fortalecer os serviços
voltados à prevenção e 1.1.2 Projeto Reestruturação do Tático-Móvel e PM3 DAOp
Taxa de Crimes Violentos repressão qualificada Patrulha de Prevenção ao Homicídio
1 Contribuir para a (TCV); Taxa de Homicídios
redução do crime Consumados (THC); Índice 1.1.3 Projeto Reestruturação do Policiamento PM3 DAOp
violento no Estado de de Apreensão de Arma de Rodoviário
Minas Gerais Fogo (IAF); Taxa de Reação
Imediata (TRI); Taxa de 1.2.1 Projeto Atuação Integrada: CPE, DINT e PM3 CPE/ComAvE
execução dos projetos 1.2 Fomentar a atuação ComAvE
integrada de forma a
potencializar os resultados 1.2.2 Projeto Rodovias Protegidas PM3 ComAvE
finalísticos
1.2.3 Projeto Segurança Blindada PM4 DAL
SOCIEDADE
2.1.1 Projeto Setorização do Policiamento PM3 DAOp
2.1 Aprimorar a gestão do
serviço operacional 2.1.2 Projeto Visibilidade e Ostensividade do PM3 DAOP
Policiamento
Interação Comunitária;
Repressão Qualificada 2.2.1 Projeto Policiamento Turístico PM3 DAOp
2 Contribuir para a da Violência (RQV);
melhoria da sensação Pesquisa de Qualidade do 2.2 Potencializar os serviços 2.2.2 Projeto Policiamento Escolar PM3 DAOp
de segurança no Atendimento ; Indicador de preventivos
Estado Sensação de Segurança, 2.2.3 Projeto Prevenção à Violência Doméstica PM3 DAOp
Taxa de execução dos
projetos 2.2.4 Projeto Base de Segurança Comunitária PM3 DAOp
2.3 Consolidar a segurança 2.3.1 Projeto Policiamento Rural PM3 DAOp

no meio rural
2.3.2 Projeto Redes de Segurança Rural PM3 DAOp

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS PROJETOS ÁREA GERENTE
3.1 Modernizar os sistemas 3.1.1 Projeto Sistema de Gestão Logística PM4 DAL
3 Promover a
de apoio à atividade meio 3.1.2 Projeto Automatização de Processos
Internos
ADO ADO
61
implementação e o 3.2.1 Projeto Sistemas de inteligência Artificial PM3/PM4 DAOP
aperfeiçoamento de Taxa de execução dos (Divisa Segura)
tecnologias e sistemas projetos 3.2 Aperfeiçoar os sistemas, 3.2.2 Projeto Sistemas de Otimização Operacional PM3/PM4 DAOP
de suporte às atividades aplicativos e tecnologias de 3.2.3 Projeto Regionalização do Teleatendimento PM4 DTS/DAOP
meio e fim suporte à atividade fim de Emergência Policial
3.2.4 Projeto Otimização do Termo Circunstanciado PM3 DAOP
de Ocorrência (TCO)
4 Promover a gestão da 4.1 Consolidar a gestão por 4.1.1 Projeto Escritório de Processos ADO ADO
qualidade na prestação Taxa de execução dos processos na Instituição
dos serviços projetos 4.2 Aprimorar a qualidade 4.2.1 Projeto Avaliação da Qualidade do Serviço ADO ADO
dos serviços operacionais Policial Militar
5.1 Integrar sistemas e 5.1.1 Projeto Gestão por Processos - SIPOM PM2 DInt
compartilhar informações, de 5.1.2 Projeto Inteligência na Ponta da Linha PM2 DInt
5 Modernizar o Sistema forma a gerar conhecimento 5.1.3 Projeto Big Data: Rumo à mineração de
PROCESSOS de Inteligência da para o desenvolvimento da dados PM2 DInt
Polícia Militar (SIPOM), atividade operacional
com foco na Inteligência Taxa de execução dos 5.2.1 Projeto Reestruturação Logística das PM2 DInt
Preditiva aplicada à projetos Agências de Inteligência do SIPOM
atividade finalística da 5.2 Potencializar as atividades 5.2.2 Projeto Inteligência ao alcance:
Corporação de Inteligência de Segurança novas subagências de Inteligência nas PM2 DInt
Pública (ISP) Companhias PM
5.2.3 Projeto de potencialização do treinamento PM2 DInt
em ISP
6 Aumentar a população Seguidores da PMMG nas 6.1 Potencializar o uso das 6.1.1 Projeto Segunda Pele PM5 DCO
que conhece o trabalho redes sociais; Taxa de ferramentas de Comunicação 6.1.2 Projeto Nossa marca PM5 DCO
da PMMG execução dos projetos com vistas a aproximar 6.1.3 Projeto Ativadores da marca: cobranding PM5 DCO
o cidadão da marca PMMG
7 Manter a presença da 7.1.1 Projeto Marketing 4.0 PM5 DCO
Polícia Militar nas redes Presença nas redes sociais; 7.1 Potencializar os recursos 7.1.2 Projeto Modernização das estruturas da PM5 DCO
sociais, de maneira Taxa de execução dos humanos e materiais para DCO / CJP
moderna e tecnológica, projetos produção do marketing
fortalecendo a confiança institucional 7.1.3 Projeto Luteria PM5 DCO
na marca

62 PERSPECTIVA OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INDICADORES INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
PROJETOS ÁREA
RESPONSÁVEL
GERENTE
DO PROJETO
Tx PMs Empregados na 8.1.1 Projeto Inclusão PM PM1 DRH

8 Garantir o efetivo atividade-fim; Tx PMs
necessário ao Empregados na atividade- 8.1 Assegurar a inclusão de
cumprimento da fim; Tx PMs Empregados servidores 8.1.2 Projeto Inclusão de Servidores Civis PM1 DRH
missão institucional na atividade-fim; Taxa de
execução dos projetos
9 Propiciar a melhoria 9.1.1 Projeto Gestão por Competência ADO/PM1 ADO

do desempenho 9.1 Consolidar o modelo de
profissional com foco Taxa de execução dos Gestão por Competência
nos projetos com ênfase no desempenho 9.1.2 Projeto Gestão do Desempenho ADO/PM1 DRH
PESSOAS resultados profissional
institucionais
Assistências Realizadas 10.1.1 Projeto PSOPM Psicológico PM1 DS

pelo CPSME; Taxa de 10.1 Ampliar os serviços
10 Promover o bem- atendimento do PSOPM de assistência ao policial 10.1.2 Projeto Sistema de Atenção Prévia (SAP) PM1 CPM
estar e a qualidade de Psicológico; Taxa de militar e seus dependentes
vida da família policial Absenteísmo por Licença 10.1.3 Projeto Valorização e Qualidade de Vida do PM1 DEEAS
militar Saúde; IDEB; PROEB; Militar Estadual
Taxa de execução dos
projetos 10.2 Otimizar a Qualidade da 10.2.1 Projeto CTPM – Consolidação da PM1 DEEAS
Educação Escolar Qualidade do Ensino

63
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS PROJETOS ÁREA GERENTE
11.1 Renovar a frota da 11.1.1 Projeto Renovação da frota PM4 DAL

Instituição
Idade média da frota;
Taxa de disponibilidade 11.2 Adquirir armamentos
da Frota; Índice de e equipamentos em
armamento de porte por quantidade e qualidade 11.2.1 Projeto Aprimoramento do Quadro Bélico PM4 DAL
11 Prover suporte policial militar; Índice necessárias ao pleno
logístico adequado de armamento de alta funcionamento da
LOGÍSTICA E ao cumprimento da energia organização
TECNOLOGIA missão por policial militar; Índice
institucional de colete balístico por 11.3 Modernizar a estrutura 11.3.1 Projeto CPD 4.0 PM4 DTS
policial militar; Taxa de de armazenamento e
cobertura da rede rádio processamento de dados da 11.3.2 Projeto Parque Tecnológico PM4 DTS
digital; Taxa de execução Instituição
dos projetos
11.4 Consolidar a 11.4.1 Projeto Digitalização da Rede Rádio PM4 DTS
digitalização da rede rádio
da PMMG 11.4.2 Projeto Manutenção da Rede Rádio PM4 DTS

64 PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS PROJETOS ÁREA GERENTE
12.1 Fomentar ações de 12.1.1 Projeto Unidades Sustentáveis PM4 DAL

ganho de eficiência para
grandes grupos de despesas 12.1.2 Projeto Gestão da Eficiência do Gasto PM6 DF
12 Aumentar a Taxa de execução dos Público
FINANÇAS eficiência no emprego projetos
do recurso público 12.2.1 Projeto Escritório de Projetos ADO ADO
12.2 Aprimorar a captação
de recursos 12.2.2 Projeto Capacitação em Captação de ADO/PM4 ADO/PM4
Recursos e Gestão de Projetos

COMANDANTE-GERAL

APÊNDICE C – Etapas de implementação da estratégia
65
Para o sucesso do Plano Estratégico é importante o desdobramento dos
objetivos e iniciativas nele previstos para as áreas de negócios e demais
stakeholders a fim de capilarizar e perenizar sua estratégia.
Como forma de implementação, a PMMG tem se valido do desenvolvimento

de projetos e planos voltados a cada uma das iniciativas estratégicas, bem
como, indicadores estratégicos e setoriais para monitorar se os objetivos
estratégicos têm sido efetivamente alcançados.
Com a publicação do Plano Estratégico faz-se necessária a implementação de

algumas etapas que possibilitem o monitoramento dos projetos e indicadores.
Obedecendo, para tanto, a seguinte sequência de atividades:
a) Designação do Comitê de Gestão 1ª

Estratégica para o PE 2020-2023.
Responsável: CG
Etapa
b) Designação das EAGE e Comissões
Responsável: CHEM Fevereiro 2020
2ª a) Elaboração das propostas de
Etapa Projetos Estratégicos
Responsável: Comissões / EAGE
b) Elaboração dos Indicadores
Estratégicos e Setoriais Priori-
zados
Responsável: Comissões / EAGE
a) Validação das propostas 3ª Março a Maio 2020
de Projetos Estratégicos e Etapa c) Treinamento das EAGE
Indicadores Estratégicos e Responsável: ADO
Setoriais Priorizados.
Responsável: ADO
b) Aprovação e apresentação a) Publicação do Caderno
das propostas de Projetos
Junho 2020 4ª
Etapa de Projetos e Indicadores
Estratégicos e Indicadores vinculados a GDA.
Estratégicos e Setoriais
Priorizados. Responsável: ADO
Responsável: Comitê de Gestão
Estratégica Julho 2020
5ª
Etapa
a) Execução dos projetos

a partir de Julho 2020
Responsável: UDI
b) Monitoramentos dos projetos
estratégicos e indicadores
estratégicos e setoriais priorizados.
Responsável: ADO

Os integrantes do Comitê de Gestão Estratégica serão designados, no mês
66 de fevereiro de 2020, pelo Comando-Geral da PMMG e será composto pelos:
Chefe do Estado-Maior, Chefe de Gabinete do CG, Chefe da ADO e pelos
Chefes de Seções do EMPM.
Ainda em fevereiro, o Chefe do Estado-Maior da PMMG designará os militares

que irão compor as EAGE bem como as comissões que desenvolverão os
projetos e indicadores estratégicos, os indicadores setoriais priorizados e
planos táticos em cada uma das UDI de atividade-meio. Em março a ADO
deverá promover a capacitação das equipes.
Estando aptos, as EAGE das UDI e comissões desenvolverão, até o final do

mês de maio, as propostas de projetos, as propostas de indicadores e os
planos táticos, para aprovação pelo Comitê de Gestão Estratégica.
Para a aprovação dos projetos, indicadores e planos táticos serão agendadas

reuniões para apresentação dos trabalhos desenvolvidos pelas EAGE e
Comissões ao Comitê de Gestão Estratégica ao longo do mês de junho.
Aprovados os projetos, caberá as EAGE e Comissões executarem os projetos

e à ADO, monitorar o atingimento dos marcos e demais indicadores conforme
metodologia prevista na GDA.

COMANDANTE-GERAL

Plano Estratégico 2020-2023 - Versão Final

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PLANO

Minas Gerais, Polícia Militar. Comando-Geral.

61p.: il. color.

1. Planejamento Estratégico - Polícia Militar de Minas Gerais.

Bibliotecária responsável: Tatiane Krempser Gandra – CRB 6/2963.

CHEFE DO ESTADO MAIOR DA PMMG

EQUIPE DE COORDENAÇÃO GERAL

EQUIPE SECRETARIA EXECUTIVA/APOIO TÉCNICO

PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO

O processo de elaboração de um Plano Estratégico é significativo

Não obstante as variações metodológicas para sua construção, o

O presente Plano Estratégico, com vigência para o período 2020-

De um lado, tem-se que as ações de reestruturação organizacional

PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023

Entretanto, há ainda a necessidade de se investir em ações voltadas à redução

Nesse contexto, consciente de sua função essencial, como Instituição de

Como modelo metodológico, para medir o desempenho corporativo, foi utilizado

O citado modelo confere protagonismo ao referencial estratégico, constituído

A nova Missão da PMMG, apresentada em seção específica, evidenciará a

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

A Visão da PMMG foi atualizada para o período de 2020-2023 e expressa o foco

Uma vez estabelecido o novo referencial estratégico e realizada as análises

A seguir são apresentados conceitos relevantes para melhor compreensão

PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023

2.1 Gestão Estratégica

2.2 Planejamento Estratégico

2.3 Análise SWOT

2.4 Cenários prospectivos

2.5 Identidade organizacional

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

2.7 Balanced Scorecard (BSC)

2.8 Mapa estratégico

2.9 Objetivo estratégico

2.10 Indicador estratégico

2.11 Indicador setorial

PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023

2.16 Plano de ação

2.17 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

2.18 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)

Expostos os conceitos relevantes, passa-se à descrição do sistema de gestão

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

O Sistema de Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais é estruturado pelo

O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia tem por objetivo a

O Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento dos objetivos e

3.1 Do Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia

A PMMG estrutura-se em três níveis decisórios: Direção Geral, Direção

O nível de Direção Geral ou Estratégico é responsável pelas decisões

O nível de Direção Intermediária ou Tático é composto pelas Regiões de

PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023

Os processos da Instituição são definidos pelas Unidades de Direção

3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes

O Plano Estratégico é considerado o plano de médio prazo da Polícia Militar

Nesse contexto, o Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento do

Na PMMG, o Gerenciamento pelas Diretrizes é estruturado em Gestão do

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

Para o desenvolvimento dos processos de monitoramento do desempenho

3.3.1 Comitê de Gestão Estratégica

O Comitê de Gestão Estratégica possui atribuições de caráter normativo,

É presidido pelo Chefe do Estado-Maior e composto pelo Chefe de Gabinete

Possui como principais atribuições:

a) emitir parecer sobre a proposta de Plano Estratégico, para validação

3.3.2 Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO)

A Assessoria de Desenvolvimento Organizacional é uma assessoria vinculada