Plano Estratégico 2020-2023 2 Edição

PLANO
ESTRATÉGICO
2020 - 2023
2ª Edição
Belo Horizonte
2021
Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG).
Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG.
Circulação restrita.
2ª Edição
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP
MINAS GERAIS. Polícia Militar de Minas Gerais. Comando-Geral PMMG.

M663p Plano Estratégico 2020-2023. - 2. ed. - Belo Horizonte: PMMG -
Comando-Geral, 2021.
56p. il.
1. Planejamento Estratégico. 2. Polícia Militar de Minas Gerais. 3. Plano

Estratégico. I. Título.
CDU 658.3
Catalogação elaborada por Regina Simão Paulino – CRB-6/1154
ADMINISTRAÇÃO
Comando-Geral da Polícia Militar
Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900
GOVERNADOR DO ESTADO
Romeu Zema Neto
COMANDANTE-GERAL DA PMMG
Cel PM Rodrigo Sousa Rodrigues
CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA PMMG

Cel PM Eduardo Felisberto Alves
COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA - 2ª EDIÇÃO EQUIPE DE COORDENAÇÃO GERAL - 1ª EDIÇÃO

2021 2020
Presidente Presidente
Cel PM Eduardo Felisberto Alves - CHEM Cel PM Marcelo Ramos de Oliveira
Membros Membros
Cel PM Alex Augusto Chinelato de Souza - Ch. Gab CG Cel QOR Edmar Pinto de Assis
Ten Cel PM Miller França Michalick - ADO Ten Cel PM Miller França Michalick
Ten Cel PM Maurício José de Oliveira - EMPM1 Ten Cel PM Alex Rodrigues Teixeira
Ten Cel PM Washington Ferreira dos Santos - EMPM2 Ten Cel PM Washington Ferreira dos Santos
Ten Cel PM Wagner Alan de Mattos - EMPM3 Ten Cel PM Wagner Alan de Mattos
Ten Cel PM Fausto Machado de Oliveira - EMPM4 Ten Cel PM Gracielle Rodrigues Santos
Ten Cel PM Gracielle Rodrigues Santos - EMPM5 Ten Cel PM Marcos Vander Ramos
Ten Cel PM Marcos Vander Ramos - EMPM6
EQUIPE SECRETARIA EXECUTIVA/APOIO TÉCNICO
Presidente
Ten Cel PM Marco Aurélio Zancanela do Carmo
Membros
Ten Cel PM Ralfe Veiga de Oliveira
Maj PM Fernando Henrique dos Santos
Maj PM Jesus Cássio de Abreu Júnior
Maj PM Antônio Carlos Correa Júnior
Maj PM Molise Zimmermann Fonseca
Maj PM Mirlir Cunha
Maj PM Denilson Antunes Vale
Maj PM Thiago Vicente de Paula e Silva
Cap PM João Paulo Fiuza da Silva
Cap PM Bruno Soares Félix
Cap PM Luiz Eduardo Mateus Machado
1º Ten PM Bruno Diniz Campos
1º Ten PM Gabriela Fernandes Capanema
FC Philipp Augusto Krammer Soares
REVISÃO ORTOGRÁFICA
Profª. Mestra Rita Eloísa Pereira Arantes
PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO

1º Sgt QPR Aurélio Rodrigues de Lima
IMAGENS
Assessoria Estratégica de Comunicação
Diretoria de Comunicação Organizacional
Nota à 2ª Edição
A construção do Plano Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais, desenvolvido

ao longo do ano de 2019, sustentou-se sobre as modernas metodologias no campo
da gestão estratégica. Seu lançamento foi fruto de um complexo trabalho científico
que abarcou todas as áreas de negócio da Corporação, alvo de elogios e ações de
benchmarking de diversos órgãos do estado.
Contudo, um evento de baixa probabilidade e alto impacto atingiu todo o planeta:
a pandemia de COVID-19. Com o novo cenário observou-se que a crise sanitária
poderia interferir no planejamento desenvolvido até então. Sempre atenta às
mudanças, a PMMG adequou os esforços para o essencial e direcionou sua força
de trabalho a fim de priorizar o atendimento ao cidadão, renovando, desta forma, a
rotineira confiança depositada pela população na sua Polícia Militar.
Diante dos impactos da pandemia em Minas Gerais, a PMMG foi, mais uma vez,
protagonista através de ações de prevenção e socorro, inclusive com a gestão e
construção do Hospital de Campanha de Minas Gerais, mostrando o potencial de
sua energia realizadora em prol de cada cidadão.
A perspectiva que se apresenta exigiu o direcionamento dos esforços e a
priorização das ações estratégicas como forma de aprimorar o constante ganho
de performance observado ao longo dos anos.
Desta forma, após amplo estudo e aplicação de técnicas de priorização, a PMMG
divulga esta segunda edição do Plano Estratégico 2020-2023, mais compacta
e adequada ao momento, que atribui prioridades aos projetos estratégicos,
mantendo, entretanto, inalteradas as perspectivas do plano anterior e a identidade
organizacional, com foco permanente nos resultados à sociedade mineira e na
garantia da sustentabilidade organizacional.
Belo Horizonte, 07 de janeiro de 2021.
RODRIGO SOUSA RODRIGUES, CEL PM

COMANDANTE-GERAL
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
01 12
CONCEITOS RELEVANTES
09 02
03
SISTEMA DE GESTÃO NA
20
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
3.1 Do Gerenciamento da Rotina 4.1 Missão - 20
de Trabalho do Dia-a-Dia - 15
04
4.2 Visão - 20
3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - 16
3.3 Estruturas organizacionais de suporte ao 4.3 Valores - 21
15
Sistema de Gestão Estratégica - 17
05
POLÍTICAS SETORIAIS 24
5.1 Pessoal - 22
5.2 Inteligência - 22
5.3 Emprego Operacional - 22 MAPA ESTRATÉGICO
06
5.4 Logística e Tecnologia - 23
5.5 Comunicação - 23
5.6 Orçamento e Finanças - 23
22
07
ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO ESTRATÉGIAS DE
43 DESENVOLVIMENTO DA PMMG
DO PLANO ESTRATÉGICO
7.1 Perspectiva Sociedade - 28
8.1 Monitoramento, avaliação e controle 7.2 Perspectiva Processos - 30
08
dos indicadores estratégicos - 43 7.3 Perspectiva Pessoas - 34
8.2 Monitoramento, avaliação e controle 7.4 Perspectiva Logística e Tecnologia - 38
dos projetos estratégicos - 45 27 7.5 Perspectiva Finanças - 40
7.6 Elaboração das Propostas de Projeto - 42
BIBLIOGRAFIA
48
09 CONSIDERAÇÕES FINAIS
47
50
APÊNDICE A
Quadro síntese do APÊNDICE B
Plano Estratégico 2020-2023 Etapas de implementação da estratégia
2ª Edição
53
1 INTRODUÇÃO 9
O processo de elaboração de um Plano Estratégico é significativo

para uma organização, independente da sua tipologia ou ramo de
atuação, uma vez que representa a oportunidade para o exercício
de uma postura analítica e reflexiva por parte dos profissionais
que dela fazem parte, especialmente da alta-gerência, na busca
por definições prospectivas dos seus rumos, considerando-se as
potencialidades, fraquezas e variáveis contextuais.
Não obstante as variações metodológicas para sua construção, o

aspecto mais relevante do Plano Estratégico é o foco na melhoria
contínua das capacidades organizacionais a fim de atender as
necessidades e expectativas dos destinatários dos serviços
produzidos pelas organizações. No caso da Polícia Militar de Minas
Gerais (PMMG), o plano toma ainda maior relevo, haja vista a
essencialidade da segurança pública para o exercício de todos os
demais direitos e garantias em um Estado Democrático de Direito.
O presente Plano Estratégico, com vigência para o período 2020-

2023 é, portanto, representativo de tais premissas. Embora haja
evidências claras acerca da efetividade das transformações pelas
quais a Corporação vem passando desde o primeiro plano, de
2004 e, mais recentemente com o Plano Estratégico 2016-2019,
análises feitas tanto do ambiente interno quanto externo impõem
a necessidade de aprofundamento dos ajustes dessas dimensões,
dados os desafios que se apresentam.
De um lado, tem-se que as ações de reestruturação organizacional

adotadas a partir de 2016, com o redimensionamento das atividades
de suporte e realocação de efetivo para a prestação de serviços
diretamente ao cidadão, além de outras diversas melhorias nos
processos internos, foram exitosas e produziram resultados
finalísticos contundentes. A Taxa de Homicídios Consumados (THC)
vem apresentando redução nos últimos três anos, tendo alcançado
12,64 homicídios consumados por grupo de 100.000 habitantes em
2019, a menor taxa das últimas duas décadas. O mesmo ocorreu
com a Taxa de Crimes Violentos (TCV) que apresentou o menor
patamar desde 20131, na ordem de 326,73 crimes violentos por
grupo de 100.000 habitantes em 2019.
1
Fonte: Centro Integrado de Informações de Defesa Social (CINDS),
2019.
PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 2ª EDIÇÃO

10
Entretanto, há ainda a necessidade de se investir em ações voltadas à redução

do medo do crime e ao aumento da sensação de segurança do cidadão.
Este último objetivo foi eleito como uma bandeira governamental durante a
formulação do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) para o
período 2019-2030. Tal centralidade demonstra a relevância da temática da
Segurança Pública para o alcance da visão prevista no PMDI, materializada
pela expressão: “Orgulho de ser mineiro”.
Nesse contexto, consciente de sua função essencial, como Instituição de

Estado, no processo de construção de um ambiente cada vez mais seguro em
Minas Gerais, a Polícia Militar se valeu da integração e participação de todas
as áreas de resultados da Corporação, com vistas a estabelecer diagnóstico e
planejamento integral dos fenômenos para, consequentemente, adequar os
planos aos desafios organizacionais do novo período.
Como modelo metodológico, para medir o desempenho corporativo, foi utilizado

o Balanced Scorecard (BSC), reconhecido nacional e internacionalmente
como uma das ferramentas mais completas de gestão estratégica, seja em
organizações públicas ou privadas (HERRERO FILHO, 2019).
O citado modelo confere protagonismo ao referencial estratégico, constituído

pela tríade Missão, Visão e Valores. No presente plano, o referencial da PMMG
foi atualizado. Com isso, buscou-se expressar elementos que constituem
balizas de atuação da Corporação perante seus stakeholders2.
A nova Missão da PMMG, apresentada em seção específica, evidenciará a

função essencial e basilar da polícia ostensiva de preservação da ordem
pública, na construção de um ambiente seguro e favorável ao gozo do
direito à vida para todos os cidadãos, ao exercício do trabalho e à livre
iniciativa em atividades econômicas, compreendidos como premissas para o
desenvolvimento sustentável do estado e para o alcance da visão do orgulho
de ser mineiro.

2
São os públicos de interesse de uma organização, sem cujo apoio a
organização deixaria de existir. (FREEMAN; REED, 1983).
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

11
A Visão da PMMG foi atualizada para o período de 2020-2023 e expressa o foco

da Corporação em se posicionar como uma referência em gestão e inovação
no campo da segurança pública, exemplo de sustentabilidade organizacional
e na oferta de serviços cada vez mais qualificados.
Uma vez estabelecido o novo referencial estratégico e realizada as análises

dos ambientes interno e externo da Corporação, foram definidas pelo
comando da PMMG as políticas setoriais que, por sua vez, serviram de base
para a formulação de doze objetivos estratégicos para o período de 2020-2023,
distribuídos em cinco perspectivas: sociedade; processos; pessoas; logística
e tecnologia; e finanças. Vinculados a estes objetivos têm-se indicadores e
metas, iniciativas e projetos estratégicos, que serão apresentados ao longo
deste Plano.
Espera-se que, com a execução dos projetos definidos nesse plano, haja
a melhoria da segurança e da sensação de segurança em todo o território
mineiro. Para tanto, foram propostas iniciativas que representam o
aperfeiçoamento dos serviços do portfólio por meio do aporte de tecnologias
de suporte às atividades meio e fim da Corporação, do fortalecimento da
Inteligência de Segurança Pública (ISP), da manutenção quantitativa e
qualitativa das capacidades humanas, da garantia de recursos financeiros
necessários à melhoria contínua das condições de prestação de serviço e da
potencialização das atividades de comunicação organizacional, fortalecendo
a imagem e a confiança da Corporação perante à sociedade mineira.
A seguir são apresentados conceitos relevantes para melhor compreensão

do presente Plano Estratégico.

12 2 CONCEITOS RELEVANTES
2.1 Gestão Estratégica

Modelo de gerenciamento que visa a promover a integração e o alinhamento dos
setores e recursos da organização para o alcance dos objetivos estratégicos, a
partir de um processo sistemático e contínuo de formulação, implementação
e acompanhamento de estratégias, possibilitando enfrentar e antecipar às
mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo, com a finalidade
de assegurar o seu desenvolvimento e a sua sustentabilidade organizacional.
2.2 Planejamento Estratégico

Processo de formulação dos objetivos e estratégias da organização, a partir
da análise dos ambientes interno e externo, buscando a identificação de
oportunidades e neutralização de ameaças.
2.3 Análise SWOT

Método de análise que objetiva a contribuir com a formulação de estratégias,
a partir do estudo da relação entre o ambiente interno da organização,
onde estão as forças e fraquezas, e o ambiente externo, onde se situam
as oportunidades e ameaças. A palavra SWOT é formada pelo acrônimo
das palavras da língua inglesa: strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
2.4 Cenários prospectivos

Identificação de futuros prováveis, por intermédio da utilização de metodologia
apropriada, cuja essência está na correta avaliação de variáveis intervenientes
aos cenários.
2.5 Identidade organizacional

Conjunto estruturado de atributos culturais que estão relacionados entre si
e que expressa a forma como a organização se apresenta aos seus públicos
interno e externo. É traduzida em três elementos principais: missão (o que a
organização faz), visão (o que a organização deseja ser) e valores (princípios
que norteiam suas ações).

2.6 Políticas setoriais
Regras e diretrizes estabelecidas para as áreas da organização, visando a
13
orientar a definição dos objetivos estratégicos e o processo decisório, de
forma a viabilizar alternativas e opções adequadas em face da adoção das
estratégias.
2.7 Balanced Scorecard (BSC)

Método de medição e gestão de desempenho, que visa a assegurar a
implementação efetiva do Plano Estratégico, a partir do desdobramento
balanceado e alinhado da missão e visão em objetivos, indicadores, metas
e iniciativas estratégicas, agrupados em quatro perspectivas originais –
financeira; clientes; processos; aprendizado e crescimento – que foram
adaptadas à Instituição em: sociedade; processos; pessoas; logística e
tecnologia; finanças.
2.8 Mapa estratégico

Representação gráfica contendo os objetivos estratégicos, estabelecidos em
perspectivas do BSC, que permite verificar a relação de causa e efeito entre
os objetivos e seu alinhamento com a missão e visão organizacional.
2.9 Objetivo estratégico

Resultado que a organização pretende alcançar em um determinado período
de tempo e que, se atingido, contribuirá para o alcance da visão.
2.10 Indicador estratégico

Instrumento destinado à avaliação do desempenho da organização no alcance
dos objetivos e iniciativas estratégicas.
2.11 Indicador setorial

Instrumento destinado a mensurar o desempenho de processo setorial,
visando a contribuir com o gerenciamento da rotina e a melhoria contínua.
2.12 Meta
Resultado, quantificável e com prazo determinado, esperado em relação a
um indicador.

2.13 Iniciativa estratégica
14 Forma utilizada para combinar os recursos e as capacidades internas, visando
ao alcance dos objetivos estratégicos.
2.14 Processo
Conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para
alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido.
2.15 Projeto
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
2.16 Plano de ação

Instrumento simplificado de gestão destinado ao planejamento e
monitoramento das atividades necessárias para se atingir um resultado
específico. Nele são estabelecidas ações, responsabilidades, formas de
atuação, abrangência territorial, recursos necessários, prazos e metas.
2.17 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

Ações e verificações diárias conduzidas para que a organização e seus
integrantes possam assumir responsabilidades no cumprimento das
obrigações.
2.18 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)

A Equipe de Apoio à Gestão Estratégica é responsável pelo apoio e pela
condução do processo de gestão setorial e organizacional, contribuindo para
a implementação, avaliação e controle nas três dimensões da gestão da
PMMG, incluindo o planejamento estratégico, o gerenciamento de projetos e
metas e o gerenciamento da qualidade.
Expostos os conceitos relevantes, passa-se à descrição do sistema de gestão

da Polícia Militar de Minas Gerais.

3 SISTEMA DE GESTÃO NA POLÍCIA
MILITAR DE MINAS GERAIS 15
O Sistema de Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais é estruturado pelo

Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia e pelo Gerenciamento
pelas Diretrizes.
O Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia é
uma atividade que busca a manutenção (confiabilidade)
e a melhoria incremental (competitividade) do nível de
controle (resultados).
[...]
O Gerenciamento pelas Diretrizes é uma atividade
que busca a melhoria da organização, promovendo o
rompimento da situação atual para atingir os resultados
necessários à sua sobrevivência. (CAMPOS, 2004, p. 37).
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia tem por objetivo a

manutenção dos resultados alcançados, promoção de melhorias incrementais
e intervenções pontuais de forma a manter os resultados dentro das metas
definidas para os indicadores de rotina.
O Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento dos objetivos e

iniciativas estratégicas, que traduzem mudanças estruturais necessárias à
sustentabilidade e sobrevivência da Organização.
3.1 Do Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia
A PMMG estrutura-se em três níveis decisórios: Direção Geral, Direção

Intermediária e Execução.
O nível de Direção Geral ou Estratégico é responsável pelas decisões

estratégicas visando à organização, coordenação e controle das Unidades dos
demais níveis da Corporação. Compõe-se pelo Comando-Geral por aquelas
que a ele se subordinam diretamente como o Gabinete do Comando-Geral e
suas estruturas, dentre outras.
O nível de Direção Intermediária ou Tático é composto pelas Regiões de

Polícia Militar (RPM), Diretorias, Comando de Policiamento Especializado
(CPE), Comando de Aviação do Estado (ComAvE), Comando de Policiamento
Rodoviário (CPRv) e Comando de Policiamento de Meio Ambiente (CPMAmb),
além da Academia de Polícia Miliar (APM) e Corregedoria da Polícia Militar
(CPM). Esse nível de direção é responsável, perante o Comando-Geral, pela
condução das respectivas Unidades nos campos operacionais e de apoio.

O nível de Execução subdivide-se em Unidades de Execução Operacional
16 (Batalhões, Companhias Independentes, incluindo as Unidades Especializadas)
e Unidades de Execução de Apoio (Centros, Colégio Tiradentes e Hospital da
Polícia Militar, por exemplo), que são responsáveis pelo cumprimento das
diretrizes, ordens e instruções emanadas pelas Unidades de Direção, na
execução da atividade-fim ou atividade-meio, respectivamente.
Os processos da Instituição são definidos pelas Unidades de Direção

Intermediárias (UDI) de atividade-meio e pelos Comandos Especializados.
Portanto, caberá às UDI de atividade-meio e Comandos a gestão desses
processos por meio de monitoramento do desempenho de indicadores,
procedendo assim o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia,
executado pelas diversas Unidades da PMMG.
3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes
O Plano Estratégico é considerado o plano de médio prazo da Polícia Militar

de Minas Gerais. Contempla um período de quatro anos, revisto, atualizado e
desdobrado com base no PMDI.
Nesse contexto, o Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento do

Plano Estratégico em um plano de metas anuais voltadas ao alcance dos
objetivos e iniciativas estratégicas.
Na PMMG, o Gerenciamento pelas Diretrizes é estruturado em Gestão do

Desempenho Operacional (GDO) e pelas inovações a serem implementadas
pela Gestão do Desempenho Administrativo (GDA). A GDO possui os
indicadores estratégicos da atividade-fim e a GDA, os indicadores estratégicos
da atividade gerencial e atividade-meio da Instituição. As metodologias estão
disciplinadas em normas próprias da organização e possuem processos
específicos de coordenação, monitoramento e controle.

3.3 Estruturas organizacionais de suporte ao Sistema de Gestão
Estratégica 17
Para o desenvolvimento dos processos de monitoramento do desempenho

dos indicadores e da execução dos projetos estratégicos, a PMMG possui
as seguintes estruturas basilares: Comitê de Gestão Estratégica (CGE),
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO) e Equipe de Apoio à
Gestão Estratégica (EAGE).
3.3.1 Comitê de Gestão Estratégica
O Comitê de Gestão Estratégica possui atribuições de caráter normativo,

consultivo e deliberativo, e tem como missão principal exercer a coordenação
geral da gestão estratégica na PMMG.
É presidido pelo Chefe do Estado-Maior e composto pelo Chefe de Gabinete

do Comando-Geral, Chefe da ADO e Chefes das Assessorias Estratégicas do
Estado-Maior.
Possui como principais atribuições:
a) emitir parecer sobre a proposta de Plano Estratégico, para validação

final do Comandante-Geral;
b) validar os projetos e indicadores estratégicos;
c) validar as metas dos indicadores estratégicos;
d) promover reuniões de monitoramento, controle e avaliação do Plano
Estratégico e seus desdobramentos.
3.3.2 Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO)
A Assessoria de Desenvolvimento Organizacional é uma assessoria vinculada

ao Comando-Geral da PMMG, unidade responsável pelo assessoramento nos
campos da Gestão: Estratégica, Projetos, Processos, Qualidade, Inovação
e Conhecimento. Desempenha, ainda, as atividades de coordenação e
direcionamento das ações prospectivas da Instituição.
Em relação ao Plano Estratégico da PMMG, compete à ADO as seguintes

atribuições:
a) coordenar o processo de elaboração do Plano Estratégico;
b) assessorar, tecnicamente, o Comitê de Gestão Estratégica, na
definição dos objetivos, iniciativas estratégicas, projetos, indicadores
e metas;

c) assessorar o Comitê de Gestão Estratégica nos processos de Gestão
18 do Desempenho Operacional (GDO) e de Gestão do Desempenho
Administrativo (GDA);
d) capacitar novos integrantes da EAGE nas áreas de gestão por
processos, gestão de projetos e gestão estratégica;
e) elaborar o caderno de projetos estratégicos;
f) monitorar e controlar os projetos estratégicos prioritários;
g) difundir as diretrizes e pareceres emitidos pelo Comitê de Gestão
Estratégica.
3.1.3 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica – EAGE
As Equipes de Apoio à Gestão Estratégica foram instituídas pela PMMG com a

finalidade promover a interlocução entre as unidades dos níveis estratégico,
tático e operacional, de forma a garantir o alinhamento no desenvolvimento e
monitoramento das estratégias organizacionais.
Atuam no apoio às atividades desenvolvidas pela ADO, no que diz respeito

ao desdobramento do Plano Estratégico e na condução da gestão setorial,
nos processos de elaboração, implementação, monitoramento, controle e
avaliação de planejamentos táticos e operacionais.
A atuação das equipes deve ocorrer de forma sistêmica e integrada,

facilitando e agilizando o fluxo de informações entre os diversos níveis e
setores organizacionais. Em resumo, as EAGE possuem como incumbência o
desenvolvimento das seguintes atividades, dentre outras:
a) gerir resultados de interesse estratégico e setorial no âmbito das

respectivas unidades, prestando assessoria oportuna aos respectivos
comandantes/diretores/chefes;
b) gerenciar os processos de elaboração, implementação e
acompanhamento de planejamentos setoriais, cuidando para o devido
alinhamento ao planejamento estratégico;
c) desdobrar e difundir conteúdos de interesse da gestão estratégica,
visando ao alinhamento das ações nos diversos níveis;
d) prestar suporte na elaboração e gerenciamento dos projetos
estratégicos que envolvam as respectivas Unidades;
e) prestar suporte no monitoramento, controle e avaliação dos
indicadores estratégicos que envolvam as respectivas unidades;
f) gerenciar os indicadores setoriais no âmbito das respectivas unidades,
propondo melhorias quando necessário;
g) organizar reuniões setoriais de avaliação de resultados.

As EAGE são compostas da seguinte forma:
19
Unidades Composição da EAGE
Subcomandante/Subdiretor/Subchefe da Unidade
ARIns e
e mais dois militares indicados pelos respectivos
UDI de atividade-meio
comandantes.
Chefe do Estado-Maior da UDI, Chefe da Seção de
UDI de atividade-fim Emprego Operacional (P/3) e mais um ou dois mi-
litares indicados pelos respectivos comandantes.
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023.
Apresentado o sistema de gestão, passa-se à descrição da identidade

organizacional da PMMG.

20
4 IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
4.1 Missão
Promover a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública,

valorizando as pessoas, contribuindo para a garantia de um ambiente
seguro para se viver, trabalhar e empreender em Minas Gerais.
4.2 Visão
Ser uma instituição de Estado reconhecida pela excelência em

gestão e inovação, exemplo de sustentabilidade e efetividade
na prestação de serviços de segurança pública.

4.3 Valores 21
4.3.1 Representatividade: internalização e prática dos valores institucionais pelos

servidores, que os tornam em condições de demonstrar, positivamente, a imagem da
PMMG, tanto na condição de policial militar como em situações da vida cotidiana.
4.3.2 Respeito: são deveres em relação a quem serve na PMMG e a quem servimos: o
cidadão e a sociedade. A PMMG se esforça para dar aos seus servidores condições para
que expressem o seu potencial de inteligência e suas capacidades no respeito e garantia
dos direitos fundamentais das pessoas.
4.3.3 Lealdade: deve expressar, além do comportamento, uma resposta atitudinal

constituída por componentes cognitivos e afetivos, considerados importantes nos
relacionamentos da organização policial e entre os seus integrantes.
4.3.4 Disciplina: exteriorização da ética profissional dos policiais militares e manifesta-

se pelo exato cumprimento de deveres, integrando o hábito interno que correlaciona o
cumprimento das atribuições e regras. Inclui a disciplina tática no regramento de atitudes
e ações.
4.3.5 Ética: deve permear ações e relações internas e externas do policial militar. A
ética é orientada por um conjunto de regras, princípios ou maneiras de pensar que guiam,
ou chamam a si, a autoridade de guiar as ações em grupo.
4.3.6 Justiça: regula nossa convivência, possibilita o bem comum, defende a dignidade
humana e respeita os direitos humanos. A justiça trata de nossos direitos e nossos deveres
e diz respeito ao outro, à comunidade e à sociedade.
4.3.7 Hierarquia: entendida como a ordenação da autoridade em níveis diferentes dentro

das estruturas das instituições militares estaduais. Deve servir como fator facilitador do
controle, de forma a permitir a coesão do funcionamento das atividades da PMMG.
Explicitada a identidade organizacional, descreve-se a seguir as políticas setoriais e os

cenários que influenciaram a elaboração do presente Plano.

22 5 POLÍTICAS SETORIAIS
As políticas são “regras que expressam os limites nos quais as ações devem
ocorrer. São decisões contingenciais que reduzem os conflitos na definição de
objetivos“. (CHIAVENATO, SAPIRO; 2003).
Para elaboração do presente Plano Estratégico, houve a participação de todas
as Equipes de Apoio a Gestão Estratégica das UDI, que de forma conjunta
identificaram as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, para construção
da matriz SWOT.
A secretaria executiva coordenou a tabulação e cruzamento de dados contendo
871 variáveis apontadas pelas EAGE, realizou a devida avaliação técnica e
categorização dos aspectos identificados.
Após a análise dos ambientes interno e externo, foram definidas pelo
Comando as políticas setoriais da organização, divididas em seis áreas de
gestão: pessoal; inteligência; emprego operacional; logística e tecnologia;
comunicação; orçamento e finanças. Os resultados foram submetidos ao CGE
e serviram de norte para elaboração dos objetivos e iniciativas estratégicas.
5.2
5.1
Inteligência
Pessoal 5.3
Emprego Operacional
• Fortalecimento da atividade
• Valorização profissional. de inteligência.
• Consolidação da gestão por • Integração de sistemas e

compartilhamento de dados • Atuação fundamentada em
competências.
e informações, com foco nos protocolos institucionais e
• Aprimoramento da avaliação do indicadores finalísticos. capacitação contínua.
desempenho profissional.
• Atuação integrada e em • Visibilidade e ostensividade no
• Atenção à saúde e ao bem-estar suporte aos demais setores policiamento.
do policial militar. da organização. • Emprego técnico dos recursos,
• Desburocratização e melhoria de com foco na prevenção, mediante
processos administrativos. o uso da estatística e da análise
criminal.
• Distribuição de efetivo mediante
critérios técnicos. • Avaliação dos serviços com base
em indicadores de desempenho.
• Racionalização da Atividade-Meio
e priorização da Atividade-Fim. • Otimização da interação
comunitária.
• Aumento no quadro de
funcionários civis para emprego • Fortalecimento da coordenação
em atividades administrativas e de e controle.
apoio.
• Consolidação da qualidade da
educação escolar.

5.4
Logística e Tecnologia
23
• Distribuição técnica dos
recursos disponíveis. 5.6
• Garantia dos recursos
necessários ao desenvolvimento Orçamento e Finanças
efetivo da missão institucional.
• Incremento de tecnologias,
visando à racionalização de
• Otimização do uso dos
recursos e ao aumento da
recursos orçamentários e
eficiência.
5.5 financeiros.
• Integração de sistemas e
• Incentivo à busca de recursos
bancos de dados.
Comunicação alternativos para a viabilização
dos projetos organizacionais.
• Marketing de caráter
institucional.
• Atuação fundamentada em
protocolos institucionais.
• Fortalecimento da marca da
PMMG.
• Foco no aumento da sensação
de segurança.
A seguir é apresentado o mapa estratégico do Plano Estratégico 2020-2023.

24 6 MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico define, segundo Kaplan e Norton (2004), a forma como os

ativos da organização serão empenhados em processos de criação de valor
para, no caso das organizações públicas, gerarem ganhos e produtividade
para a sociedade.
Dessa forma, a essência da estratégia pensada consiste na execução

diferenciada de determinadas atividades ou na execução de diferentes
atividades, objetivando sempre a melhoria e criação de valor para a
organização e seus stakeholders (KAPLAN, NORTON, 2004).
O mapa estratégico, portanto, define e expressa, de forma gráfica, a relação

de causa e efeito existente entre os objetivos estratégicos, representando
o chamado elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia. “O
mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza
os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos
intangíveis necessários para respaldá-los” (KAPLAN, NORTON, 2004, p. 55).
Assim, foi formulado o Mapa Estratégico da PMMG para o quadriênio 2020-

2023, contendo os objetivos estratégicos divididos em cinco perspectivas,
sendo elas Sociedade; Pessoas; Processos; Logística e Tecnologia; Finanças.

MAPA ESTRATÉGICO DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS 2020-2023
25
VISÃO
Ser uma instituição de Estado reconhecida pela excelência em gestão e inovação, exemplo de
sustentabilidade e efetividade na prestação de serviços de segurança pública.
SOCIEDADE
Promover a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública, valorizando as pessoas, contribuindo
para a garantia de um ambiente seguro para se viver, trabalhar e empreender em Minas Gerais.
Contribuir para a redução do crime violento Contribuir para a melhoria da sensação

no Estado de Minas Gerais. de segurança no Estado.
Representatividade, Respeito, Lealdade, Disciplina, Ética, Justiça e Hierarquia.

PROCESSOS
Promover a implementação e o
Aumentar a população que conhece
aperfeiçoamento de tecnologias e sistemas
o trabalho da PMMG.
de suporte às atividades meio e fim.
Modernizar o Sistema de Inteligência da Policia Militar (SIPOM) com foco na Inteligência

MISSÃO
VALORES
preditiva aplicada à atividade finalística da Corporação.
PESSOAS LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

Garantir o efetivo
necessário ao Propiciar a
cumprimento da melhoria do
missão institucional. desempenho Prover suporte logístico e tecnológico
profissional adequados ao cumprimento da
Garantir o bem-estar com foco em missão institucional.
e qualidade de vida da resultados
família policial militar. Institucionais.
FINANÇAS
Aumentar a eficiência no emprego do recurso público.

27
ESTRATÉGIAS
DE DESENVOLVIMENTO
DA PMMG
7

28
Perspectiva
7.1 SOCIEDADE

01 Objetivo Estratégico
Contribuir para a redução do crime violento no Estado de Minas Gerais
29
Iniciativa Estratégica 1.1:

Fortalecer os serviços voltados à prevenção e repressão qualificada
1.1.1 Projeto Otimização do Policiamento Rodoviário

Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos executores do
serviço.
Contribuir para a melhoria da sensação de segurança no Estado

Aprimorar a gestão do serviço operacional
2.1.1 Projeto Setorização, Visibilidade e Ostensividade do Policiamento
Objeto: aprimoramento e padronização da metodologia de setorização do policiamento

e capacitação para incremento do uso de técnicas e instrumentos voltados a maior
visibilidade e ostensividade do policiamento.

Consolidar a segurança no meio rural
2.2.1 Projeto Policiamento Rural
Objeto: revisão doutrinária; reestruturação logística e capacitação dos executores

do serviço bem como desenvolvimento de metodologia e software para o fomento à
criação de redes de proteção rural no Estado.

30
Perspectiva
7.2 PROCESSOS

31
Promover a implementação e o aperfeiçoamento de tecnologias e
sistemas de suporte às atividades meio e fim

Modernizar os sistemas de apoio à atividade-meio
3.1.1 Projeto Automatização de Processos Internos

Objeto: melhoria de processos organizacionais prioritários, de todas as áreas
de resultado da PMMG, com sistematização das atividades e da gestão via
Business Process Management System (BPMS).

Aperfeiçoar os sistemas, aplicativos e tecnologias de suporte à atividade-fim
3.2.1 Projeto Sistemas de inteligência Artificial (Divisa Segura)

Objeto: desenvolvimento de plataforma tecnológica, composta por
ferramentas capazes de executar técnicas e algoritmos de integração,
qualidade e correlação de dados, georreferenciamento, reconhecimento de
padrões e visualização de dados, principalmente do sistema Hélios.
3.2.2 Projeto Sistemas de Otimização Operacional
Objeto: aquisição e desenvolvimento de ferramentas tecnológicas para
otimizar o serviço operacional, com a utilização dos sistemas 190 Smart,
REDS mobile, BMCC, POE, Aeronave Remotamente Pilotada (RPA), body cam
e Ait Eletrônico. Bem como o desenvolvimento de ferramentas para otimizar
a elaboração do TCO.
3.2.3 Projeto Regionalização do Teleatendimento de Emergência Policial
Objeto: centralização do teleatendimento 190 e despacho das viaturas via
COPOM das sedes de RPM.

32 04 Objetivo Estratégico
Modernizar o Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), com foco
na Inteligência Preditiva aplicada à atividade finalística da Corporação

Integrar sistemas e compartilhar informações, de forma a gerar
conhecimento para o desenvolvimento da atividade operacional
4.1.1 Projeto Inteligência na Ponta da Linha: criação de Subagências e

melhoria dos Processos Informacionais
Objeto: compartilhamento de dados, informações e conhecimentos de
inteligência, produzidos no âmbito do SIPOM, com os demais sistemas
institucionais de apoio ao policiamento ostensivo, bem como a criação de
subagências de Inteligência com vistas a potencializar as ações de ISP.
Aumentar a população que conhece o trabalho da PMMG

Potencializar o uso das ferramentas de Comunicação com vistas a aproximar
o cidadão da marca PMMG
5.1.1 Projeto Segunda Pele

Objeto: criação de filme para veiculação em meios digitais e longa metragem
para cinema, com o objetivo de fortalecer a sustentabilidade da Instituição
buscando um novo olhar da população sobre a PMMG.
5.1.2 Projeto Ativadores da marca: cobranding3

Objeto: criação de conteúdos relevantes que fortaleçam a marca da Instituição.
3
Aliança estratégica de duas ou mais marcas com a finalidade de criar um
único produto ou serviço, de interesse comum.

33

34
Perspectiva
7.3 PESSOAS

35
Garantir o efetivo necessário ao cumprimento da missão institucional

Assegurar a inclusão de servidores
6.1.1 Projeto Inclusão PM
Objeto: inclusão da força de trabalho que garanta a manutenção das rotinas

de trabalho operacionais afetas ao exercício da missão constitucional da
PMMG.
6.1.2 Projeto Inclusão de Servidores Civis
Objeto: inclusão da força de trabalho que garanta a manutenção das rotinas

de trabalho administrativas da PMMG.

36 07 Objetivo Estratégico
Propiciar a melhoria do desempenho profissional com foco nos
resultados institucionais

Consolidar o modelo de Gestão por Competência com ênfase no desempenho
profissional
7.1.1 Projeto Gestão por Competência
Objeto: implantação de metodologia de Gestão por Competências na

Corporação, com elaboração de Diretrizes específicas e reformulação dos
marcos regulatórios e processos relacionados ao recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, movimentação de pessoal, avaliação de
desempenho e processo sucessório, com base em competências.
7.1.2 Projeto Gestão do Desempenho
Objeto: Reformulação do marco regulatório e do processo de avaliação

de desempenho dos profissionais da Corporação, com base no modelo de
Gestão por Competências, alinhando o desempenho dos profissionais ao
cumprimento dos objetivos organizacionais, buscando a melhoria contínua
da performance da PMMG.

Promover a criação de redes de conhecimento e inovação na Polícia
Militar
7.2.1 Projeto Rede de Conhecimento e Inovação
Objeto: Implantação de um conjunto de processos e práticas multissetoriais,

voltados ao fomento do compartilhamento de conhecimentos, aprendizado
organizacional e inovação.

Ampliar o desenvolvimento científico na PMMG.
37
7.3.1 Projeto Pós-Graduação Strictu Senso na PMMG
Objeto: criação do Programa de Pós-Graduação em Ciências Policiais, em

nível de Mestrado Profissional, com os desdobramentos necessários em
termos de grupos de pesquisa, parcerias necessárias, e planejamento das
ações para apresentação do projeto a ser submetido à CAPES/CNPq.
7.3.2 Projeto Aprimoramento dos Periódicos da PMMG
Objeto: aprimoramento/criação de periódicos científicos da Instituição

alinhados às exigências acadêmicas da CAPES/CNPq.
Garantir o bem-estar e a qualidade de vida da família policial militar

Ampliar os serviços de assistência ao policial militar e seus dependentes
8.1.1 Projeto Sistema de Atenção Prévia (SAP)
Objeto: consolidação do sistema de acompanhamento dos casos de conduta

antiética.

Otimizar a Qualidade da Educação Escolar
8.2.1 Projeto CTPM – Consolidação da Qualidade do Ensino
Objeto: consolidação do ensino escolar do Colégio Tiradentes da Polícia

Militar.

38
Perspectiva
7.4 LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

39
Prover suporte logístico adequado ao cumprimento da missão
institucional

Renovar a frota da Instituição
9.1.1 Projeto Renovação da frota
Objeto: substituição de viaturas antigas e onerosas, com foco no aumento da

disponibilidade da frota.
Inicativa Estratégica 9.2:

Modernizar a estrutura de armazenamento e processamento de dados da
Instituição
9.2.1 Projeto CPD 4.0
Objeto: ampliação da capacidade da central de processamento de dados da

PMMG.bem como aquisição de softwares para a análise de grandes conjuntos
de dados, que possibilitem maior precisão na produção de conhecimento de
inteligência de segurança pública.

Consolidar a digitalização da rede rádio da PMMG
9.3.1 Projeto Digitalização da Rede Rádio
Objeto: implantação de redes de rádios digitais criptografadas, integradas e

com ampliação da cobertura em substituição às redes de rádio analógicas.

40
Perspectiva
7.5 FINANÇAS

41
Aumentar a eficiência no emprego do recurso público

Fomentar ações de ganho de eficiência para grandes grupos de despesas
10.1.1 Projeto Unidades Sustentáveis
Objeto: definição de modelo de Unidades sustentáveis, de forma a permitir

economia das despesas de água e energia elétrica.
10.1.2 Projeto Gestão da Eficiência do Gasto Público
Objeto: criação de rotinas de gerenciamento da eficiência para os grandes

grupos de despesas da PMMG, tendo como referência o modelo adotado pela
SEPLAG.

7.6 Elaboração das Propostas de Projeto
42 Assim que o Plano Estratégico for publicado, dar-se-á início ao processo
de desdobramento das estratégias nele descritas. Este desdobramento
consistirá na elaboração de projetos que terão por finalidade promover o
alcance dos objetivos da Instituição.
Para tanto, serão designadas, pelo Comando da PMMG, comissões de trabalho

– respeitando os setores responsável e envolvidos – com a incumbência de
elaborar os projetos vinculados ao Plano Estratégico. Estas comissões terão
como presidente, necessariamente, o Diretor/Chefe/Comandante da UDI
responsável pelo projeto4. Ressalta-se que uma comissão poderá ter sob
sua responsabilidade a elaboração de mais de um projeto e, caso algum
destes envolvam outros setores da PMMG (não contemplados na comissão
de trabalho), é imprescindível que haja o diálogo com tal Unidade, devendo o
presidente da comissão solicitar a inclusão de novos membros para auxiliar
na execução das atividades.
Objetivando a padronização, os projetos deverão ser submetidos à avaliação

técnica da ADO. Nessa etapa, os projetos serão analisados e, se necessário,
sugeridas as alterações a serem realizadas pelas comissões. Não havendo
inconformidades, serão remetidos para validação pelo Comitê de Gestão
Estratégica. Após aprovados, comporão o portfólio de projetos estratégicos a
serem acompanhados durante o próximo quadriênio.
4
Caso haja mais de um setor responsável, o presidente da comissão deverá
ser o Diretor/Chefe/Comandante mais antigo.

8 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO 43
DO PLANO ESTRATÉGICO
A etapa de acompanhamento da execução do Plano Estratégico contempla

os instrumentos e processos de monitoramento, avaliação e controle,
desenvolvidos sob a coordenação geral do Comitê de Gestão Estratégica e
coordenação técnica da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional, com
suporte das Equipes de Apoio à Gestão Estratégica das Unidades do nível
estratégico e tático.
8.1 Monitoramento, avaliação e controle dos indicadores estratégicos
O monitoramento dos indicadores estratégicos deve ocorrer com base em

padrões de apuração de desempenho que permitam avaliar os resultados
de forma sistemática, garantindo a adoção de medidas de controle em
tempo oportuno, a partir da identificação de desvios em relação às metas
estabelecidas.
Os quadros a seguir apresentam o modelo de padrão de apuração de

desempenho adotado para o monitoramento dos indicadores do Plano
Estratégico 2020-2023 com polaridade positiva e negativa.
Quadro 1 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos indicadores

com polaridade positiva.
Nível de Desempenho Status Farol

Resultado ≥ 100% da meta Satisfatório J
Resultado 70% ≤ x < 100% da meta Requer atenção 
Resultado < 70% da meta Insatisfatório 
Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional.

Quadro 2 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos indicadores
44 com polaridade negativa.
Nível de Desempenho Status Farol

Resultado ≤ 100% da meta Satisfatório J
Resultado 100% < x < 110% da meta Requer atenção 
Resultado ≥ 110% da meta Insatisfatório 
Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional.
Os níveis (percentuais) de desempenho poderão variar conforme as

características de cada indicador (relevância, metas, complexidade no alcance
de resultados, etc).
Para fins de acompanhamento do desempenho Institucional no alcance

dos objetivos e iniciativas estratégicas, bem como da gestão da rotina dos
principais processos gerenciados pelas UDI de atividade-meio, os indicadores
da PMMG foram divididos em três grupos, conforme descrito a seguir:
a) indicadores estratégicos vinculados à Gestão do Desempenho

Operacional (GDO);
b) indicadores estratégicos vinculados à Gestão de Desempenho
Administrativo (GDA);
c) indicadores setoriais priorizados a serem monitorados por meio da
Gestão de Desempenho Administrativo (GDA).
Desta forma, o acompanhamento dos indicadores da PMMG, estratégicos e

setoriais priorizados, ocorrerá conforme processos descritos a seguir.
8.1.1 Indicadores estratégicos vinculados à GDO
Os processos de monitoramento, avaliação e controle dos indicadores de

desempenho da atividade-fim da PMMG são desenvolvidos com periodicidade
mensal, conforme metodologia específica de Gestão do Desempenho
Operacional (GDO) adotada pela Instituição.
Mensalmente é publicado o relatório de monitoramento e avaliação do

desempenho dos indicadores da GDO, por meio do qual os resultados dos
indicadores são aferidos e comparados com as metas previstas, de forma a
identificar as Unidades de Execução Operacional (UEOp) com desempenho
insatisfatório.

Após essa identificação, as UEOp com desempenho insatisfatório poderão
ser convocadas para reunião de avaliação do nível estratégico, para fins de 45
apresentação de diagnóstico e proposta de plano de ação visando à melhoria
de desempenho.
8.1.2 Indicadores estratégicos e setoriais priorizados vinculados à GDA
Os indicadores estratégicos e setoriais priorizados da atividade-meio e de

suporte à atividade-fim serão objeto de monitoramento, avaliação e controle
trimestral de resultados, conforme processo similar ao utilizado na GDO.
Para tanto, trimestralmente, será publicado o relatório de monitoramento

e avaliação do desempenho dos indicadores da Gestão do Desempenho
Administrativo (GDA), por meio do qual os resultados dos indicadores serão
aferidos e comparados com as metas previstas, de forma a identificar as
Unidades com desempenho insatisfatório.
Dessa forma, as UDI de atividade-meio gestoras dos indicadores, bem como

as UDI de atividade-fim e Unidades de Execução, que obtiveram desempenho
insatisfatório poderão ser convocadas para reunião trimestral de avaliação
com o Comitê de Gestão Estratégica, quando deverão apresentar diagnóstico
e proposta de plano de ação visando à melhoria de desempenho.
8.2 Monitoramento, avaliação e controle dos projetos estratégicos
Os projetos estratégicos serão acompanhados de forma sistemática, visando

a garantia da conclusão das entregas almejadas, permitindo, assim, aferir a
taxa de execução dos projetos e respectivas iniciativas estratégicas.
Mensalmente, será publicado pela Assessoria de Desenvolvimento

Organizacional (ADO) o relatório de monitoramento e avaliação dos projetos
estratégicos, por meio do qual os projetos serão avaliados, comparando o
desempenho real com o previsto, visando identificar eventuais intercorrências.
As Unidades gestoras dos projetos serão convocadas para reuniões periódicas

de avaliação junto à equipe da ADO, que será responsável pela gestão técnica
dos projetos estratégicos e pela incubação dos projetos críticos.
O quadro a seguir resume os instrumentos de acompanhamento da estratégia

organizacional:

Quadro 3 – Instrumentos de acompanhamento do Plano Estratégico 2020-
46 2023.
PERIODICIDADE INSTRUMENTO DE ACOMPANHAMENTO
Relatório de monitoramento e avaliação do desempenho dos

indicadores da Gestão do Desempenho Operacional (GDO).
Reunião de avaliação do desempenho dos indicadores da GDO.
Mensal
Relatório de monitoramento e avaliação dos projetos
estratégicos.
Reunião de avaliação dos projetos estratégicos.
Relatório de monitoramento e avaliação do desempenho dos
indicadores estratégicos e setoriais priorizados da atividade-
Trimestral meio e de suporte à atividade-fim (GDA).
Reunião de avaliação dos indicadores estratégicos e setoriais
priorizados da atividade-meio e de suporte à atividade-fim.
Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023.

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 47
9.1 A PM5/EMPM deverá elaborar o Plano de Comunicação do Plano

Estratégico, apresentando-o ao Comitê Executivo de Gestão Estratégica no
prazo de 30 (trinta) dias após a publicação desta edição do Plano Estratégico.
9.2 As UDI de atividade-meio com responsabilidade sobre os projetos

estratégicos conforme previsto no Apêndice “B” deverão encaminhar à ADO
propostas de projeto e as propostas de indicadores até o dia 30/04/2021.
Caberá à ADO analisar tecnicamente as propostas de projeto e encaminhá-
las, com parecer técnico, ao Comitê de Gestão Estratégica para validação.
9.3 As UDI de atividade-meio que não possuem indicadores estratégicos

(APM, CPM, DF e DINT) deverão encaminhar à ADO proposta de indicador
setorial priorizado, no prazo de 30 (trinta) dias após a publicação deste Plano
Estratégico. Após validado pelo CGE, o indicador será inserido na GDA.
9.4 Todas as UDI de atividade-meio deverão, ainda, definir indicadores

setoriais, para avaliação do desempenho dos principais processos, visando
contribuir com o gerenciamento da rotina e a melhoria contínua.
9.5 O presente Plano Estratégico poderá, ainda, ser revisto na metade de

sua vigência, ou caso surjam mudanças de cenários, significativas, que
justifiquem sua revisão.

COMANDANTE-GERAL

48 BIBLIOGRAFIA
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desenvolvimento de um Plano Estratégico com a utilização de planilhas
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de 1988. Brasília: Câmara dos Deputados, 05 de outubro de 1988.
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Editora Falconi, 2004.
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dia. 9 ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2013.
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Paulo: Paz e Terra, 2000.
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como ferramenta para elaboração da estratégia. UNOPAR Cient., Ciênc.
Juríd. Empres., v. 13, n. 2, p. 57-68, Londrina, 2012.
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perspective on corporate governance. California management review, v. 25, n.
3, p. 88-106, 1983.
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abordagem prática. Alta Books Editora, 2019.
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Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Tradução:
Afonso Celso da Cunha Serra. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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Diretriz Geral para Emprego Operacional da Polícia Militar de Minas Gerais
(DGEOP). Belo Horizonte, 2019, 66 p.
MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Resolução 4826/2019-CG:

Institui o Programa Minas Segura na Polícia Militar de Minas Gerais. Belo
Horizonte, 2019, 126 p. 49
MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Resolução 4827/2019-CG:
Portfólio de Serviços da Polícia Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte,
2019, 21 p.
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conceitos, metodologia e práticas. 32 ed. São Paulo: Atlas, 2014.
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indústrias e da concorrência. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas 2000.
WRIGHT, Peter; KROLL, M.; PARNELL, John. Administração estratégica:
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APÊNDICE A – Quadro síntese do Plano Estratégico 2020-2023

APÊNDICE A – Quadro síntese do Plano Estratégico 2020-2023 2ª Edição
OBJETIVO INICIATIVAS ÁREA GERENTE

50 PERSPECTIVA INDICADORES PROJETOS
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS RESPONSÁVEL DO PROJETO
Taxa de Crimes Violentos

(TCV); Taxa de Homicídios
1 Contribuir para a
Consumados (THC); Índice 1.1 Fortalecer os serviços
redução do crime 1.1.1 Projeto Reestruturação do Policiamento
de Apreensão de Arma de voltados à prevenção e PM3 DOP
violento no Estado de Rodoviário
Fogo (IAF); Taxa de Reação repressão qualificada
Minas Gerais
Imediata (TRI); Taxa de
execução dos projetos
SOCIEDADE Interação Comunitária; 2.1 Aprimorar a gestão do
2.1.1 Projeto Setorização do Policiamento PM3 DOP
Repressão Qualificada serviço operacional
2 Contribuir para a da Violência (RQV);
melhoria da sensação Pesquisa de Qualidade do
de segurança no Atendimento ; Indicador de 2.2 Consolidar a segurança
Estado Sensação de Segurança, 2.2.1 Projeto Policiamento Rural PM3 DOP
no meio rural
Taxa de execução dos
projetos
3.1 Modernizar os sistemas 3.1.2 Projeto Automatização de Processos

ADO ADO
de apoio à atividade meio Internos
3 Promover a
implementação e o 3.2.1 Projeto Sistemas de inteligência Artificial
PM3/PM4 DOP
aperfeiçoamento de Taxa de execução dos (Divisa Segura)
3.2 Aperfeiçoar os sistemas,
tecnologias e sistemas projetos
aplicativos e tecnologias de 3.2.2 Projeto Sistemas de Otimização Operacional PM3/PM4 DOP
de suporte às atividades
suporte à atividade fim
meio e fim 3.2.3 Projeto Regionalização do Teleatendimento
PM4 DTS/DOP
de Emergência Policial
PROCESSOS 4 Modernizar o Sistema

de Inteligência da 4.1 Integrar sistemas e
Polícia Militar (SIPOM), compartilhar informações, de
com foco na Inteligência forma a gerar conhecimento 4.1.1 Projeto Inteligência na Ponta da Linha PM2 DInt
projetos
Preditiva aplicada à para o desenvolvimento da
atividade finalística da atividade operacional
Corporação
5.1 Potencializar o uso das 5.1.1 Projeto Segunda Pele PM5 DCO
5 Aumentar a população Seguidores da PMMG nas
ferramentas de Comunicação
que conhece o trabalho redes sociais; Taxa de
com vistas a aproximar 5.1.2 Projeto Ativadores da marca: cobranding PM5 DCO
da PMMG execução dos projetos
o cidadão da marca PMMG

OBJETIVO INICIATIVAS ÁREA GERENTE DO
PERSPECTIVA
ESTRATÉGICO
INDICADORES
ESTRATÉGICAS
PROJETOS
RESPONSÁVEL PROJETO 51
Tx PMs Empregados na 6.1.1 Projeto Inclusão PM PM1 DRH
6 Garantir o efetivo atividade-fim; Tx PMs
necessário ao Empregados na atividade- 6.1 Assegurar a inclusão de
cumprimento da fim; Tx PMs Empregados servidores 6.1.2 Projeto Inclusão de Servidores Civis PM1 DRH
missão institucional na atividade-fim; Taxa de
execução dos projetos
7.1 Consolidar o modelo de 7.1.1 Projeto Gestão por Competência ADO/PM1 ADO
Gestão por Competência
com ênfase no desempenho 7.1.2 Projeto Gestão do Desempenho ADO/PM1 DRH
7 Propiciar a melhoria profissional
do desempenho 7.2 Promover a criação de
profissional com Taxa de execução dos redes de conhecimento e 7.2.1 Projeto Rede de Conhecimento e Inovação ADO/PM1 ADO
foco nos projetos inovação na Polícia Militar
PESSOAS
resultados
institucionais 7.3.1 Projeto Pós-Graduação Strictu Senso na
7.3 Ampliar o PM1 APM
PMMG
desenvolvimento científico
na PMMG 7.3.2 Projeto Aprimoramento dos Periódicos da
PM1 APM
PMMG
Assistências Realizadas 8.1 Ampliar os serviços
pelo CPSME; Taxa de de assistência ao policial 8.1.2 Projeto Sistema de Atenção Prévia (SAP) PM1 CPM
8 Promover o bem- atendimento do PSOPM militar e seus dependentes
estar e a qualidade de Psicológico; Taxa de
vida da família policial Absenteísmo por Licença
militar Saúde; IDEB; PROEB; 8.2 Otimizar a Qualidade da 8.2.1 Projeto CTPM – Consolidação da Qualidade
PM1 DEEAS
Taxa de execução dos Educação Escolar do Ensino
projetos

52 PERSPECTIVA OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INDICADORES INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
PROJETOS ÁREA
RESPONSÁVEL
GERENTE DO
PROJETO
Idade média da frota; 9.1 Renovar a frota da 9.1.1 Projeto Renovação da frota PM4 DAL
Taxa de disponibilidade Instituição
da Frota; Índice de
armamento de porte por 9.2 Modernizar a estrutura
9 Prover suporte policial militar; Índice de armazenamento e 9.2.1 Projeto CPD 4.0 PM4 DTS
LOGÍSTICA E logístico adequado de armamento de alta processamento de dados da
TECNOLOGIA ao cumprimento da energia Instituição
missão por policial militar; Índice
institucional de colete balístico por
policial militar; Taxa de 9.3 Consolidar a
cobertura da rede rádio digitalização da rede rádio 9.3.1 Projeto Digitalização da Rede Rádio PM4 DTS
digital; Taxa de execução da PMMG
dos projetos
FINANÇAS 10.1.1 Projeto Unidades Sustentáveis PM4 DAL

10 Aumentar a 10.1 Fomentar ações de
eficiência no emprego ganho de eficiência para 10.1.2 Projeto Gestão da Eficiência do Gasto
projetos PM6 DF
do recurso público grandes grupos de despesas Público

COMANDANTE-GERAL

APÊNDICE B – Etapas de implementação da estratégia
53
Para o sucesso do Plano Estratégico é importante o desdobramento dos
objetivos e iniciativas nele previstos para as áreas de negócios e demais
stakeholders a fim de capilarizar e perenizar sua estratégia.
Como forma de implementação, a PMMG tem se valido do desenvolvimento

de projetos e planos voltados a cada uma das iniciativas estratégicas, bem
como, indicadores estratégicos e setoriais para monitorar se os objetivos
estratégicos têm sido efetivamente alcançados.
Com a publicação do Plano Estratégico faz-se necessária a implementação de

algumas etapas que possibilitem o monitoramento dos projetos e indicadores.
Obedecendo, para tanto, a seguinte sequência de atividades:
a) Designação do Comitê de Gestão 1ª

Estratégica para o PE 2020-2023. Etapa
Responsável: CG
b) Designação das Comissões
Responsável: CGE Janeiro 2021 a) Elaboração das propostas de
Projetos Estratégicos
2ª
Responsável: Comissões / EAGE
Etapa
b) Elaboração dos Indicadores
Estratégicos e Setoriais Priori-
zados
a) Validação das propostas
de Projetos Estratégicos e Responsável: Comissões / EAGE
Indicadores Estratégicos e 3ª Fevereiro/Março 2021
Setoriais Priorizados. Etapa
Responsável: ADO
b) Aprovação e apresentação
das propostas de Projetos a) Publicação do Caderno
Estratégicos e Indicadores Abril 2021 4ª de Projetos e Indicadores
Estratégicos e Setoriais vinculados a GDA.
Etapa
Priorizados. Responsável: ADO
Responsável: Comitê de Gestão
Estratégica
Maio 2021
5ª
Etapa
a) Execução dos projetos
a partir de Junho 2021 Responsável: UDI
b) Monitoramentos dos projetos
estratégicos e indicadores
estratégicos e setoriais priorizados.
Responsável: ADO

COMANDANTE-GERAL

Plano Estratégico 2020-2023 2 Edição

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PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 2ª EDIÇÃO

2.1 Gestão Estratégica

2.2 Planejamento Estratégico

2.3 Análise SWOT

2.4 Cenários prospectivos

2.5 Identidade organizacional

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

2.7 Balanced Scorecard (BSC)

2.8 Mapa estratégico

2.9 Objetivo estratégico

2.10 Indicador estratégico

2.11 Indicador setorial

PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 2ª EDIÇÃO

2.16 Plano de ação

2.17 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

2.18 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)

Expostos os conceitos relevantes, passa-se à descrição do sistema de gestão

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

O Sistema de Gestão da Polícia Militar de Minas Gerais é estruturado pelo

O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia tem por objetivo a

O Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento dos objetivos e

3.1 Do Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia

A PMMG estrutura-se em três níveis decisórios: Direção Geral, Direção

O nível de Direção Geral ou Estratégico é responsável pelas decisões

O nível de Direção Intermediária ou Tático é composto pelas Regiões de

PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023 2ª EDIÇÃO

Os processos da Instituição são definidos pelas Unidades de Direção

3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes

O Plano Estratégico é considerado o plano de médio prazo da Polícia Militar

Nesse contexto, o Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento do

Na PMMG, o Gerenciamento pelas Diretrizes é estruturado em Gestão do

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

Para o desenvolvimento dos processos de monitoramento do desempenho

3.3.1 Comitê de Gestão Estratégica

O Comitê de Gestão Estratégica possui atribuições de caráter normativo,

É presidido pelo Chefe do Estado-Maior e composto pelo Chefe de Gabinete

Possui como principais atribuições:

a) emitir parecer sobre a proposta de Plano Estratégico, para validação