INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE

MINAS GERAIS

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DIEGO BERTOLDO FRANCISCO

ANÁLISE DO INDICADOR DE PERDA METÁLICA VZ NO PROCESSO DE

ACABAMENTO DE TUBOS DE AÇO SEM COSTURA: UM ESTUDO DE CASO NO
SETOR SIDERÚRGICO.

CONGONHAS

2017
 DIEGO BERTOLDO FRANCISCO

ANÁLISE DO INDICADOR DE PERDA METÁLICA VZ NO PROCESSO DE ACABAMENTO DE

TUBOS DE AÇO SEM COSTURA: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR SIDERÚRGICO.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Instituto Federal de
Minas Gerais como parte dos
requisitos necessários para a obtenção
do grau de Bacharel em Engenharia de
Produção.
Orientadora: Dra. Renata Veloso
Santos Policarpo

CONGONHAS

2017
Folha de Aprovação

III
AGRADECIMENTOS

“Damos-te graças, ó Deus, damos-te graças, pois perto está o teu

nome; todos falam dos teus feitos maravilhosos.” (Salmos 75:1).
Agradeço a Deus, o princípio e fim, razão de tudo em minha vida, por
ser minha força e vitória, sem o Senhor nada poderia e o meu caminhar não
seria completo. O meu sonho realizado devo a Ti, pois me destes a glória. E
agradeço a benção da minha mãezinha, a puríssima Virgem Maria que
esteve todo tempo intercedendo junto a Jesus Cristo pelos meus pedidos e
me cobrindo com seu manto de amor e paz nos momentos mais difíceis.
Agradeço a minha mãe Rosilda, por estar sempre me ajudando e me
apoiando nos meus sonhos; por todos os seus pedidos junto ao Senhor Deus
em minha razão.
Agradeço a minha irmã Tamara, que sempre me ajudou com tudo que
estava em seu alcance, sem sua ajuda esta vitória não seria possível.
Agradeço a minha segunda família, Paula, Célia e Omar, que
acreditaram que eu chegaria neste momento e sempre me disseram palavras
de incentivo e amor.
Agradeço a todos os meus amigos que rezaram e acreditaram que
minha hora chegaria, mesmo com tantas dificuldades.
Agradeço a todos os meus professores, companheiros de curso e os
funcionários do IFMG que contribuíram de forma direta ou indireta na minha
caminhada, partilhando muita experiência e também confiando na minha
vitória.
Agradeço aos meus companheiros de trabalho que sempre me
ajudaram e não mediram esforços para apoiar as diversas situações que
aconteceram durante o curso.
Agradeço especialmente a minha professora e orientadora, Dra.
Renata Veloso Santos Policarpo, pelo conhecimento transmitido, pelo apoio
em diversos momentos e voto de confiança durante toda minha caminhada
desde o momento em que a conheci. O agradecimento vai além da execução
deste trabalho, pois em tudo que precisei durante o curso de Engenharia de
Produção, ela esteve presente e sem medir esforços.

IV
RESUMO

Este projeto objetivou, primariamente, analisar como o indicador VZ - ou

índice de perda metálica - auxilia no processo de redução de perdas em um
processo de acabamento de tubos de aço sem costura. Além disso,
pretendeu demonstrar quais os benefícios de se controlar essas reduções,
bem como analisar os desperdícios no processo de acabamento; apontar
ainda de que maneira essas perdas influenciam negativamente o resultado
geral da organização; definir e apresentar as ações para correção dos
problemas que causam as perdas; demonstrar dentro do indicador qual
redução foi realizada e quais os ganhos obtidos; e desenvolver a gestão de
controle de custos da não qualidade. Para o presente trabalho, aplicou-se o
método de pesquisa bibliográfica a fim de se construir o quadro teórico e o
conhecimento prévio das ferramentas e recursos para aplicação no projeto.
Para a evolução deste estudo, utilizou-se estudo de caso aplicado em um
processo produtivo de acabamento de tubos de aço sem costura. A partir da
exploração dos resultados, foi possível verificar o quão importante é análise
de perdas e como se chega às reduções propostas, sobretudo por meio do
trabalho em grupo utilizando a gestão Lean. Enfim, por meio da pesquisa
efetivada neste projeto, pôde-se confirmar que as perdas de processo e não
qualidade podem ser resolvidas por meio da análise do indicador intitulado
VZ ou índice de perda metálica.

Palavras-Chave: Custos da Não Qualidade, Perdas, Indicador VZ, Lean,

Ferramentas da Qualidade.

V
ABSTRACT

This project aimed, primarily, to analyze how the VZ indicator – or metal

decay rate – helps in the loss reduction process in a process of finishing
touches in a seamless steel pipes production. Besides, it intended to
demonstrate which benefits from controlling these reductions, as well, to
analyze the waist in the finishing touches process; to point out how the loss
influence negatively the general result in the organization; to define and
present the actions to correct the problems that cause loss; to demonstrate in
the indicator which reduction was done and which gains were obtained; and to
develop the control management of the (non) quality costs. For the present
report, the method of bibliographical research was used to build a theoretical
framework and the previous knowledge of the tools and resources to apply in
the project. For the development of the studies, the case studies were applied
in the productive finishing process in the seamless steel pipes production.
Based on the results, it was possible to verify how important the loss analysis
is and how it gets to the proposed reductions, mainly by means of a working
group specialized in Lean Management. Finally, through the research done in
this project, it was possible to confirm that the loss in the process and (non)
quality can be resolved by the analysis of the VZ indicator or the metal decay
rate.

Key words: Costs of non-quality, Loss, VZ Indicator, Lean, Quality tools.

VI
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Benefícios da redução dos desperdícios. ............................. 6

Figura 2 - Relação de entradas, saídas e perdas................................ 10
Figura 3 - Gráfico da relação dos custos das falhas com os gastos de
qualidade ....................................................................................................... 12
Figura 4 - Sete Ferramentas da Qualidade ......................................... 15
Figura 5 - Fluxograma de processos ................................................... 27
Figura 6 - Histograma Minitab Fonte: .................................................. 37
Figura 7 – Gráfico de resultado do VZ ................................................ 39

VII
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Divisão de família de produtos .......................................... 31

Quadro 2 - Brainstorming dos problemas ........................................... 33
Quadro 3 - VZ por família de produto .................................................. 35
Quadro 4 - Plano de ações.................................................................. 38

VIII
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BW Business Work
US Ultrassom
UV Ultravioleta
VD Visual dimensional
VSB Vallourec Soluções Tubulares do Brasil
VZ VerbrauchZiffen

IX
SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS .................................................................................. IV
RESUMO ....................................................................................................... V
ABSTRACT .................................................................................................. VI
LISTA DE FIGURAS ................................................................................... VII
LISTA DE QUADROS ................................................................................ VIII
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ....................................................... IX
1. INTRODUÇÃO....................................................................................... 1
1.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................... 2
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................. 2
1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 3
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................... 4
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................. 6
2.1 LEAN MANUFACTURING .................................................................... 6
2.2 PERDAS DE PROCESSO .................................................................... 9
2.3 CUSTOS DA NÃO QUALIDADE ........................................................... 11
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................ 14
2.5 INDICADORES................................................................................. 18
3 METODOLOGIA .................................................................................. 21
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SETOR DE ANÁLISE . 26
5 APRESENTAÇÃO DE DADOS E RESULTADOS ............................... 29
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 45

X
 1. INTRODUÇÃO

Para garantir o aumento da produtividade em plantas de tubos de aço

sem costura e a evolução dos processos produtivos, as siderurgias têm
estabelecido como meta a constante busca por melhores resultados, com
vistas à garantia de competitividade no mercado. Assim, os processos
produtivos devem ser constantemente aperfeiçoados para assegurar os
resultados e a concorrência dos produtos. Costa Junior (2008) afirma que a
utilização do kaizen, palavra japonesa que significa mudança, representa
esse aprimoramento contínuo com a eliminação de problemas, por meio da
identificação dos potenciais de melhoria, a partir do envolvimento de todos os
indivíduos que compõem a organização.
Nesse sentido, melhores resultados e a garantia de produtividade nas
capacidades instaladas fazem com que as empresas atuem diretamente na
gestão do controle de custos da produção e foco nas perdas. Com o intuito
de administrar a minimização dessas perdas, as melhorias contínuas na
qualidade do produto e no processo se constituem essenciais. Conforme
apresentam Morgan e Liker (2008), aplicando-se o kaizen é possível
aperfeiçoar diariamente os processos e criar um verdadeiro sistema enxuto
que evolua constantemente. Nesse contexto, a redução das perdas entra
como parte importante da melhoria contínua, uma vez que sua aplicabilidade
bem-sucedida implica em redução dos custos e aumento nos lucros.
Diante dessa perspectiva, aplicações de melhoria contínua em
processos e produtos podem contribuir para tornar as organizações mais
competitivas, fato esse sustentado pelas teorias de Liker e Meier (2007) que
tratam da coleta e mensuração dos dados, com ferramentas da qualidade,
para garantir a estratégia de se eliminar as perdas. Portanto, a busca de
informações e a pesquisa realizada neste trabalho tiveram o propósito de
responder ao seguinte problema: como a análise do indicador de perda
metálica VZ pode auxiliar na redução das perdas de processo?
Investigar as perdas produtivas pode fornecer subsídios para sustentar
o princípio da redução ou eliminação dos desperdícios e da não qualidade,
além de validar as vantagens de se controlar essas perdas. Esses propósitos

1
apontam para outros benefícios futuros para além deste trabalho, como
redução de estoques, otimização de operações e fluxos, como bem
asseguram Palmeira e Tenório (2002). Para a evolução desse estudo, foi
utilizado o estudo de caso. No sentido de se obter conhecimento inicial e
aprofundamento da temática, a pesquisa bibliográfica foi necessária. O
estudo de caso foi desenvolvido, em sua integralidade, por meio da análise
das informações de perda metálica por processo e produto disponibilizadas
pelo setor de produção de acabamento de tubos de aço sem costura, ou
recurso como conhecido internamente, na empresa do setor siderúrgico
objeto de análise.
Para esta pesquisa, utilizou-se o indicador de rendimento metálico
conhecido como VZ. Este é definido por Nascimento (2008) como a
quantidade aplicada para se produzir um valor definido de um produto, muito
empregado nos processos de transformação como Aciaria e Laminação. Para
o acabamento, é aplicado de forma mais simples, pois relaciona o quanto o
recurso produtivo empregou e quanto foi produzido a partir desta entrada.
Nessa ótica, o rendimento metálico, como define esse mesmo autor quando
em valores elevados pode ser um demonstrativo de que a qualidade está
com desvios ou problemas. Esse indicador começou a ser utilizado dentro da
organização a partir deste trabalho, assim pode-se considerar o mesmo como
novo no contexto da empresa. Face ao exposto, torna-se relevante pesquisas
que direcionem esforços para a redução de desperdícios nesse setor.

1.1 Objetivo geral

Analisar como o indicador de perda metálica - VZ auxilia na redução

de perdas de processo e produto, na área de acabamento de tubos de aço
sem costura, com a finalidade de apresentar o benefício do controle e
redução das perdas de não qualidade no setor siderúrgico.

1.2 Objetivos específicos

2
 • Levantar os possíveis desperdícios na área de acabamento de tubos,
a partir das percepções das equipes envolvidas no processo.
•Analisar e apontar como os desperdícios influenciam no processo de
acabamento e como essas perdas provocam aumentos nos custos gerais e
redução no valor do produto final.
•Apresentar possíveis ações de melhorias para redução dos gastos
encontrados, a partir da análise e conhecimento dos envolvidos, para
atuação rápida e retorno imediato para o recurso de acabamento de tubos.
•Demonstrar as possíveis reduções, após a adoção de melhorias
dentro do processo produtivo, averiguando os números do indicador VZ
implantado para monitoramento a partir dessa pesquisa.
•Implementar o controle de custos da não qualidade como ferramenta
permanente na organização, após a estabilização do indicador, para que as
análises futuras tenham parâmetros e maior efetividade nos resultados.

1.3 Justificativa

A melhoria contínua é o modelo de gestão com ferramentas capazes

de sustentar as mudanças necessárias para a adequação ao novo padrão de
mercado. Mintzberg, et al. (2007) afirmam que a utilização desse modelo é
necessário e vital nas organizações que pretendem reagir à instabilidade do
mercado. Dentro dessa perspectiva, estabilidade e flexibilidade são
essenciais para atendimento aos clientes, maximização dos lucros e
minimização de perdas.
Para tal, as análises de perdas e da não qualidade dentro das
organizações são indispensáveis, a fim de que os lucros sejam aumentados e
os custos reduzidos. Além disso, vale ressaltar que a crise da indústria
brasileira, que impacta a economia desde o segundo semestre de 2013,
levou as organizações a buscarem soluções para economia e manutenção da
produtividade. Liker e Hoseus (2009) argumentam que trabalhar de forma
enxuta, eliminando as perdas em processo e produto, apresenta-se como
ferramenta de importante utilidade nessa situação. Os desperdícios para as
organizações podem ser revertidos em ganhos se trabalhados com as

3
ferramentas adequadas. Dessa forma, devido à necessidade de se melhorar
continuamente e reduzir perdas em tempos de crise, faz-se importante medir
as atividades e avaliar como está o andamento do trabalho em termos de
desempenho dos produtos e processos. Assim, os indicadores de
desempenho aparecem como ponto focal dessa atividade e Slack e et
al.(2013) demonstram que os indicadores são importantes para avaliação,
bem como para mesurar o nível de trabalho que é implementado.
Nesse sentido, nesse projeto utilizou-se a análise do indicador de
perda metálica VZ, sigla alemã da palavra Verbrauch Ziffen, que fornece
informações de consumo e rendimento de produção para auxiliar na redução
de perdas de processo e produto, na área de acabamento de tubos de aço
sem costura. Esse indicador proposto focou em fornecer referências
suficientes para monitorar o processo de redução de perdas e não qualidade,
com foco no aperfeiçoamento dos processos e produtos e aumento de
produtividade.
A partir do exposto, fica claro os benefícios de se eliminar as perdas,
propósito dessa pesquisa, em que os ganhos estão relacionados ao produto
final e também dentro do processo produtivo (GIANNINI, 2007; NEUMAN,
2013). Nessa direção, ações para atuar nas perdas devem ser objeto de
estudo dentro das instituições que visam à melhoria. Para tanto, o
entendimento das perdas deve ser analisado, aprofundado e compreendido.
Em seguida, planos devem ser traçados para atuar nesses desvios que
impedem o desenvolvimento do conjunto processo/produto e aumento na
competitividade. Em tese, as perdas foram objeto de estudo, assim como a
aplicação de ações para sua diminuição ou eliminação, utilizando como
metodologia algumas ferramentas de qualidade visando atuar nas possíveis
causas, com intuito de atingir as melhorias necessárias para o conjunto
processo/produto.

1.4 Estrutura do Trabalho

A pesquisa foi estruturada em seis capítulos, além desta introdução. O

capítulo dois apresenta a fundamentação teórica, a partir do Lean

4
Manufacturing e toda sua abrangência, seguido pelo conceito de perdas do
processo e dos problemas que essas causam nas organizações; também são
apresentadas as concepções de custos da não qualidade e seus impactos. A
partir daí são mencionadas as ferramentas de qualidade e, depois disso, os
indicadores caracterizam a forma correta de se medir as melhorias para um
processo. O capítulo três expõe a metodologia utilizada na pesquisa. O
capítulo quatro contextualiza o local de realização da pesquisa; o capítulo
cinco mostra os resultados evidenciados e discutidos, seguido pelo último
capítulo que traz as considerações finais do estudo.

5
 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing significa manufatura enxuta (limpa), é uma

ferramenta de gestão que foca na redução das perdas e, assim, no aumento
da qualidade. Isso porque reduz custos e tempo, como asseguram Antunes
(2008) e Alvarez et al. (2008). Os autores ainda apresentam que o Lean,
conhecido também como Sistema Toyota de Produção, se resume em obter
materiais de modo correto, no local exato, na quantidade precisa,
minimizando as perdas com aumento de qualidade, e na produção flexível e
tolerante às mudanças que o mercado impõe.
Na visão de Caxito (2008), esse conceito de gestão de produção é
entendido como a habilidade de reagir de forma rápida e eficaz às
alternâncias de demanda do mercado, desenvolvendo produtos e serviços
específicos para cada cliente. Para esse processo, os níveis de qualidade
precisam ser os mais altos, uma vez que perdas e não qualidade não devem
ocorrer, pois têm reflexo no cliente – que é o foco das atividades, dentro do
conceito Lean, a fim de garantir sua satisfação para com a organização.
A figura 1 demonstra que aplicando os conceitos do Lean nas
organizações, a melhoria de qualidade é direta, tal como a redução dos
custos; dentre eles, os custos com perdas.

Figura 1 - Benefícios da redução dos desperdícios

Fonte: Extraído de Wekema (2012, p.23).

6
 Ainda é importante destacar, analisando a figura 1, que as ações para
redução dos desperdícios e aumento de qualidade são conjuntas, seja para
redução dos problemas, seja para alcance de melhorias com foco no cliente,
assegurando as bases para melhoria contínua do processo e produto.
Werkema (2012) garante que utilizando flexibilidade, qualidade, segurança,
ergonomia, motivação dos empregados e capacidade de inovação como eixo
de trabalho, os custos, as exigências e a necessidade de espaço dentro de
uma planta serão reduzidos.
Na esteira desse pensamento, Koenigsaecker (2011) apresenta uma
visão do Lean dividida em dois pilares: o conceito e a prática da melhoria
contínua e a perspectiva comportamental, alcançada por meio de uma cultura
que deve ser instituída em todos os envolvidos no processo. O autor deixa
claro que o Lean não é somente identificar e eliminar os desperdícios, mas
envolve o todo e cria raízes em quem aplica o conceito. No entanto, o
pesquisador ressalta que conhecer o conceito não é o bastante e que a
dificuldade está em construir essa cultura nas pessoas para que pratiquem
diariamente a melhoria contínua.
A partir das ideias apresentas anteriormente pelos autores
Koenigsaecker (2011); Caxito (2008); Antunes (2008) e Alvarez et al. (2008),
nota-se que a ferramenta Lean tem grandes benefícios que ultrapassam a
eliminação dos desperdícios, visto que esse modelo de gestão cria a cultura
para o desenvolvimento das pessoas que, consequentemente, aplicarão
essas melhorias em suas atividades. Os autores deixam claro que a
implementação e a construção dos conceitos no dia a dia podem ser difíceis,
mas os ganhos são constantes e a organização só tende a maximizar seu
desempenho em função disso. Em termos de ganhos no processo e produto,
as principais fontes de perdas e de não qualidade são identificadas e
melhoradas. Dessa forma, o gasto com qualidade pós-produto e processo
são reduzidos, como afirma Werkema (2012). Além disso, o autor apresenta
que o valor agregado dos produtos traz retorno para as organizações.
A metodologia Lean, de acordo com Werkema (2012), traz em sua
concepção a redução de sete perdas, que são oriundas dos trabalhos de
Shingo (1996) e Ohno (1997), a saber: i) o defeito, que é problema durante o

7
processo; ii) a superprodução, que se explica pelo excesso de produção; iii) a
espera ou gargalos; iv) o transporte, que gera gastos extras para levar as
matérias primas ou produtos de um lugar para outro; v) a movimentação, que
se descreve pelas atividades logísticas realizadas; vi) os processos
ineficientes, quando não é garantida a produção; e, vii) o estoque de material,
que é constituído pela espera para entrada em um recurso (processo). As
sete perdas demonstradas na literatura estão envolvidas com processo e
produto, todas elas têm suas particularidades de acordo com a atividade da
organização, mas podem ser facilmente identificadas.
Conforme explicado acima, essa metodologia é um modo de gestão
que tem influência direta também no comportamento das pessoas, pois a
criação da cultura muda a forma de lidar dentro das organizações. Nessa
perspectiva, conforme advoga Dennis (2008):

[...] a meta é fornecer a mais alta qualidade com o menor custo,

dentro do menor tempo, através da contínua eliminação do
desperdício. Porém, hoje em dia os clientes têm expectativas mais
amplas. Portanto as empresas Lean acrescentaram: segurança,
meio ambiente e moral aos seus princípios (p. 37).

Esse mesmo autor enfatiza quais os objetivos que as empresas que

utilizam a gestão Lean possuem para apresentar ao cliente e, com isso,
mostrar a importância de tal modelo dentro da organização. Como já
mencionado, o Lean engloba outras áreas dentro das empresas, tais como
segurança, meio ambiente e a área comportamental, visando ser referência e
a cada dia ter um processo interligado com os mesmos preceitos da
metodologia, em busca da melhoria contínua em todos os setores que a
compõem.
Dessa forma, evidencia-se o quão relevante é a aplicabilidade do Lean
para o processo e produto e também para as pessoas que podem incorporar
uma nova cultura no cotidiano, pois a visão de melhoria contínua é aplicada
em várias dinâmicas diárias como segurança, comportamento e meio
ambiente, fazendo com que os colaboradores se desenvolvam sempre. A
implantação do modelo de gestão Lean torna-se mais adequada quando
associada a outras ferramentas de qualidade, no intuito de monitorar e medir
as ações a fim de mostrar os ganhos e o avanço do processo. As

8
ferramentas para compor a gestão Lean são variadas e faz-se muito
importante definir, no início do trabalho de grupos de melhoria, quais as mais
aplicáveis. Esse tópico será discorrido em seção posterior nesse trabalho.

2.2 Perdas de processo

Estudos e ações para eliminação dos desperdícios estão muito

difundidos dentro das organizações, uma vez que se faz necessário o
aumento dos lucros e a redução dos desperdícios para uma empresa se
manter em um estado competitivo no mercado. Diante disso, Oliveira (2003)
demonstra que para melhores condições de uma organização estável e
permanente no mercado é requerido adotar o controle, a gestão e a
eliminação das perdas.
Na visão de Antunes (2008), as perdas podem ser consideradas ações
que estabelecem a geração de custo e não acrescem nenhum valor ao
produto. Por isso, devem ser eliminadas o mais rápido possível após sua
identificação. Entre as perdas identificadas por esse autor, podem ser
citadas: geração de sobras, que significa a produção acima do solicitado pelo
cliente; retrabalhos, que podem ser por problemas no processo de produção
ou na matéria prima, sendo necessário que o material retorne para produção
ocupando o recurso; espera dos materiais acabados ou matéria prima nos
processos ou gargalos gerados por recursos que são mais rápidos que os
outros; estocagem desnecessária, ou seja, material parado aguardando envio
ao cliente ou entrada de pedidos; por fim, transporte não previsto, que são os
gastos logísticos extras para o material ser mobilizado de um ponto a outro
na fábrica. Em se tratando de perdas de processo, o autor destaca sobras e
retrabalhos como desvios a serem tratados. Assim, uma minimização das
perdas pode gerar uma maximização dos lucros e o produto final apresentar
maior valor agregado para o cliente.
É interessante mostrar que as perdas são desvios que ocorrem no
fluxo do sistema produtivo formado por entrada, processo e saída, como
demonstra Giannini (2007). Esses desvios causam aumento dos gastos em

9
processo e, consequentemente, redução dos lucros no preço final do produto.
A figura 2 mostra de forma simplificada como a perda está alocada em um
sistema produtivo:

Figura 1 - Relação de entradas, saídas e perdas.

Fonte: (GIANNINI, 2007, p.43).

O processo demonstrado na figura 2 deveria ocorrer em linha da

seguinte forma: primeiramente, a entrada; depois disso, o sistema produtivo;
por fim, a saída ou a entrega ao cliente. Entretanto, as perdas por vários
motivos entram no meio da cadeia e, desagregam valor. Giannini (2007)
apresenta a inclusão dessas novas etapas (perdas) que não estavam
previamente planejadas e estas, sim, possuem influenciar no valor do produto
final.
Dessa forma, a eliminação dos desperdícios aumenta o valor do
produto e traz benefícios indiretos para organização, que no contexto
produtivo também são considerados valores agregados. Neumann (2013) cita
o aumento do valor acrescentado no processo e a melhoria da unidade de
negócios por meio dos seguintes resultados: maior produtividade, tempo de
fabricação mais curto, melhor qualidade, redução dos estoques e redução
dos custos. Portanto, o autor deixa claro que a eliminação dos desperdícios,
dentre suas diversas concepções, busca maximizar os resultados dos

10
objetivos organizacionais, através de uma série de ações estratégicas que
melhor desenvolvam o processo da planta industrial.
De maneira complementar, Magee (2008) afirma que:

[...] Eliminar os desperdícios pode ser um dos maiores desafios

dentro de uma empresa. Pela própria natureza, adição no mundo
corporativo empresarial é muito mais fácil que a subtração, porque
não depende tanto da aceitação dos funcionários. Para se eliminar
o desperdício, no entanto, os funcionários têm de estar dispostos a
admitir que a alternativa existente não é a melhor (p.51).

A partir da necessidade de eliminar os desperdícios, algumas

dificuldades são encontradas e, assim, ações efetivas para as perdas são
inteiramente de responsabilidade das pessoas envolvidas no processo.
Diante disso, alguns conceitos da Toyota ou do Lean, como vistos na seção
anterior, servem como modelo para aplicabilidade e sucesso dessas ações.
Dessa maneira, fica evidente que as perdas devem ser objeto de
estudo e de bastante atenção nas organizações. Ferramentas precisam ser
aplicadas a fim de verificar, monitorar e mensurar como estão e ainda como
gerenciar a redução dessas perdas com ações efetivas, minimizando o
aumento de custos em virtude da não qualidade.

2.3 Custos da não qualidade

Os custos de qualidade em uma organização deveriam ser aqueles

para prevenção, ou seja, custos com objetivo de controlar produto e
processo. Para tanto, os conceitos de zero defeito e fazer certo da primeira
vez têm que funcionar todo o tempo, conforme destaca Rodrigues (2014). Na
prática, os custos hoje, na maioria das vezes, estão dispostos para a não
qualidade, para os retrabalhos, atendimento das garantias, trocas e
devoluções. Nessa perspectiva, o autor afirma que o grande objetivo no
processo de melhoria é otimizar esses desperdícios, apresentando o
conhecimento e estratificação das perdas, como foco nas organizações.
Assim, o controle e detecção devem ocorrer o mais rápido possível em prol
da economia e maximização da produtividade e dos ganhos.

11
 Como bem nos assegura Lucinda (2010), a partir do conceito de
Crosby (1994), a detecção antecipada de problemas tem um custo mais
baixo do que a resolução depois de ocorrido. Para garantir essa antecipação
ou prevenção, os conceitos de produtos sem defeitos e de fazer correto na
primeira vez são as chaves para os quatro preceitos de cautela com a
qualidade, são eles: i) prevenção deve ser a filosofia das equipes; ii) os
custos da qualidade servem para a gestão e avaliação; iii) zero defeitos deve
ser a meta de trabalho e; iv) conformidade deve ditar o ritmo da linha
produtiva. A partir de tudo que foi apresentado, vale enfatizar que os custos
financeiros para que os problemas não ocorram precisam ser ponto focal das
equipes, e não as correções e os gastos pós-desvios.
É interessante destacar a abordagem referente aos custos de não
qualidade que deve ser ponto de atenção para controles durante o processo.
Conforme citado, o custo da não qualidade é maior e ainda pode acarretar
um problema de imagem da organização, gerado quando da ocorrência de
um problema. A figura 3 mostra a relação entre os custos e os gastos com
qualidade:

Figura 2 - Gráfico da relação dos custos das falhas com os gastos de qualidade

Fonte: Extraído de Guelbert (2012, p. 26).

Guelbert (2012) apresenta um ponto ótimo para os gastos com

qualidade, sendo o meio termo entre as ferramentas para controle da
qualidade e os custos das falhas. Entretanto, vale salientar que os custos

12
com falhas não devem ocorrer se o produto final já estiver de posse do
cliente, pois assim a imagem da empresa será afetada.
O custo da não qualidade dentro de uma organização pode ser
considerado em duas categorias, como assegura Weill (2005): os custos
internos, ocorridos dentro dos domínios da instituição; e os custos externos,
encontrados quando o produto já está em posse do cliente. A teoria
apresentada pelo autor garante que o custo aumenta quando a falha do
produto não está sobre o controle da organização. Ele sustenta também a
premissa de que o foco no cliente deve orientar todo o direcionamento da
empresa para as garantias de controles internos e prevenção, e não de
correção após o fim da produção.
Guelbert (2012) defende ainda que quanto maior a qualidade, menor o
custo para empresa e para os clientes, além de aumentar o valor final do
produto. Nessa direção, as ferramentas de qualidade devem ser utilizadas
para auxiliar nesse aperfeiçoamento, na redução de perdas e no
consequente aumento e melhoria da imagem da empresa face ao mercado.
Conforme explicado, a não qualidade é um grande empecilho para o
produto e o processo tanto direta quanto indiretamente, já que causa outras
perdas organizacionais, como dificuldades em otimizar o processo com
excesso de não qualidade e imagem negativa da empresa. Assim, faz-se
importante apresentar que ferramentas de qualidade devem ser incorporadas
na rotina organizacional para auxiliar nas melhorias e redução de perdas.
Teboul (1991) contribui ao destacar que:

[...] Quando a melhoria da qualidade torna-se uma urgência

causada pela insatisfação dos clientes ou da pressão da
concorrência, a administração tenta dar o seu recado designando
um novo objetivo a ser atingido. A mudança não poderá ocorrer
sem uma visão de conjunto e uma pilotagem através da qualidade,
a partir do nível superior (p. 81).

Nessa perspectiva, o autor deixa claro na citação acima o quão

importante são as atitudes e ações para garantir a qualidade nas
organizações, bem como reduzir as perdas por não qualidade. Nesse

13
sentido, os programas para melhoria contínua e resolução de problemas
precisam acontecer de modo dinâmico para sustentar esse processo.
Diante do exposto, ressalta-se que os grupos de trabalho com as
ferramentas de qualidade devem ser introduzidos no ambiente organizacional
a fim de reduzir os custos da não qualidade, como destaca Oakland (1994).
De tal forma, pode-se dizer que o ganho de uma empresa está diretamente
relacionado à redução da não qualidade, uma vez que esse custo incorpora o
valor final do produto, perspectiva essa já sustentada nesta seção.

2.4 Ferramentas da qualidade

As ferramentas de qualidade são práticas organizacionais utilizadas

com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os
processos. Elas podem ser aplicadas quando ocorrem desvios que afetam a
rotina produtiva e também para melhoria contínua de processos estáveis
(SILVA, 2015). Dessa forma, pode-se dizer que as ferramentas da qualidade
são técnicas estatísticas simples e úteis na obtenção, organização e análise
de informações para a resolução de problemas. Sua utilização atualmente
não deve ser considerada como um processo somente da equipe de
qualidade, mas uma cultura organizacional presente na rotina de todos os
envolvidos.
Como bem assegura Lucinda (2008), o aumento da complexidade das
atividades organizacionais, seja no contexto de resolução de problemas ou
na busca de otimização e aumento do rendimento produtivo, exige a criação
de equipes multidisciplinares que apresentem visões diferentes sobre a
solução. Assim, desaparecem os atritos que podem travar o desempenho do
trabalho. O autor ainda afirma que, nesse cenário, as ferramentas da
qualidade devem ser introduzidas, aumentando a qualidade da equipe, pois
oferecem método e disciplina no estudo dos problemas e na criação de
soluções. Entre as principais razões para sua utilização, pode-se citar:
facilidade de entendimento, método eficaz para abordagem de problemas,
regularidade e ganho de produtividade da equipe.

14
 Dessa maneira, as ferramentas da qualidade participam de forma ativa
do modelo de gestão das empresas e devem ser entendidas como um
processo cultural, que necessita do envolvimento de todos para que seu
funcionamento seja pleno. Pode-se verificar na figura 4 as sete ferramentas
básicas da qualidade:

Figura 3 - Sete Ferramentas da Qualidade

Fonte: Extraído de Dias (2016).

Cada uma das ferramentas tem sua particularidade, assim: i) as cartas

de controle utilizam gráficos para mensurar um processo; ii) o histograma é
um diagrama de barras que estuda a distribuição dos dados; iii) o pareto
consiste em um diagrama de barras que prioriza poucos problemas com
impacto maior; iv) o diagrama de dispersão avalia o quanto duas variáveis
estão relacionadas através dos dados; v) o fluxograma permite, através de
representação gráfica, uma visão do processo como um todo; vi) o Ishikawa,
ou espinha de peixe, expressa as várias causas que podem levar ao
problema em estudo; e, vii) a folha de verificação, através de tabelas ou
planilhas, facilita a coleta dos dados. Dias (2016) garante que as sete
ferramentas básicas apresentadas têm uma aplicação específica de acordo
com a análise de cada problema ou melhoria de processo de que se
necessita, tem utilidade singular ou pode ser aplicada de forma conjunta.

15
Para esta pesquisa, entre as ferramentas básicas utilizou-se apenas o
histograma para agilizar as análises preliminares em busca das soluções
rápidas e aplicáveis ao contexto e demanda imediatista da gerência.
Para os histogramas, os resultados são obtidos através da distribuição
dos dados em análise. Melo (2012) define que os histogramas facilitam as
ações e auxiliam na tomada de decisão, pois fornecem o entendimento dos
números, a análise das médias e dos desvios padrão, permitem
comparações de resultados, entre outros. Essa ferramenta tem grande
utilidade para aplicação em trabalhos que requerem resolução rápida, já que
apresenta diferentes interpretações de números em uma mesma ferramenta.
Outras ferramentas foram desenvolvidas com objetivo de melhorar as
análises após a criação das ferramentas básicas, o Brainstorming, por
exemplo, se destaca por ser uma ferramenta de simples aplicação e para
auxílio de equipes que desejam atuar sobre um problema em um curto
espaço de tempo, como demonstra Rodrigues (2014). O autor ainda atenta
que, para aplicação, são necessárias cinco etapas básicas: i) definir o
objetivo; ii) estabelecer equipe; iii) eleger um líder para conduzir; iv) definir
um membro do grupo para registrar as ideias e controlar o tempo; e, v) fixar o
tempo da rodada de ideias.
César (2013) argumenta que nenhuma melhoria tem início sem que se
possa compreender completamente o problema, a origem, a extensão e as
causas, visto que meras especulações não significam bom entendimento das
informações. Nesse sentido, as ferramentas de qualidade aprimoram e focam
na problemática com objetivo de produzir soluções. O autor ainda menciona
que as melhorias são necessidades evidentes das empresas, e que a
utilização de ferramentas da qualidade se apresenta como principal condutor
ao sucesso na resolução de problemas, desde que empregadas de forma
correta, seguindo devidamente as metodologias.
Percebe-se ainda que diversos autores (SILVA, 2015; LUCINDA, 2010;
DIAS, 2016) mostram a real importância da utilização das ferramentas de
qualidade, que devem modificar a cultura de todos envolvidos, quando se tem
a clara necessidade de melhorar e resolver problemas, ou seja, aprimorar o
cotidiano das organizações. Lucinda (2010) mostra que, devido às
divergências de pensamento, as soluções podem não aparecer por falta de

16
um modo correto de análise e, nesse contexto, as ferramentas da qualidade
vêm para auxiliar no encontro de soluções e apresentar facilidade na
aplicação.
Segundo explicitado, as organizações têm grande necessidade do uso
das ferramentas da qualidade, sobretudo quando o objetivo é eliminar perdas
e custos da não qualidade e garantir aplicação da melhoria contínua. Uma
aplicação, por exemplo, seria reduzir um reprocesso ou padronizar uma
atividade, sendo que, em ambos os casos, as ferramentas da qualidade
oferecem resolução e resultado favorável. Dessa forma,

[..] os processos e modelos que fazem parte do universo da gestão

da qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das
empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas
sistemáticas e procedimentos na tentativa de obter maiores níveis
de qualidade. Num sentido mais amplo, o conceito da qualidade
total passou a significar modelo de gerenciamento que busca a
eficiência e a eficácia nas organizações (JUNIOR, et al., 2010, p.
1).

Esses mesmos autores mostram que as ferramentas de qualidade no

contexto aplicado são mais que controles de produção, são na verdade um
conceito para toda organização. Suas respostas ao mercado provocam
melhora na eficiência global e na redução de perdas, evolução contínua de
processo e produto e criam cultura de aperfeiçoamento nos envolvidos no
processo. Os autores esclarecem que, diante das mutações que o mercado
sofre a todo instante, as ferramentas da qualidade se fazem necessárias
também para o processo de estabilização, através padrões que definem
como serem realizados igualmente por todos.
Diante do exposto, ressalta-se a necessidade de se utilizar as
ferramentas de qualidade para redução de perdas e da não qualidade, pois a
metodologia se encaixa nesses moldes, não esquecendo que a Gestão Lean
orienta também para a aplicação das ferramentas para o aperfeiçoamento
produtivo e as devidas reduções de perdas, bem como para geração da
cultura da melhoria contínua dos envolvidos. Aliando todos esses conceitos,
torna-se fundamental mensurar o desenvolvimento e monitorar qual a
representatividade das ações aplicadas. Assim, os indicadores entram como
complemento do processo de redução das perdas e da não qualidade

17
2.5 Indicadores

No ambiente em que as empresas precisam ser referência de

administração, a avaliação de desempenho, por meio de indicadores, torna-
se parte substancial do processo de gestão (TACHIZAWA; FARIA, 2006).
Isso porque refletem no desempenho dos produtos e insumos e medem a
performance de um processo para subsidiar ações em busca das melhorias.
A importância dos indicadores de performance, segundo Moraes
(2010), está relacionada com o monitoramento do desempenho do sistema
de gestão, de forma a verificar se as estratégias e os métodos obtêm
resultado, preocupação frequente dos gestores. Vários são os ganhos em se
utilizar e monitorar os indicadores, entre os quais, pode-se citar: melhoria da
imagem da organização para apresentação aos clientes e garantia de
confiança; melhoria de processos, resultados das evoluções na manufatura;
aprendizado para a equipe; demonstração de como foram as ações e
efetividade do trabalho; desempenho pessoal com o processo de medir o
trabalho e as realizações, dentre outros.
É interessante também associar a importância dos indicadores à
qualidade, que pode apresentar uma série de análises para pesquisas e
trabalhos de grupo. Faz-se necessário a medição do nível de qualidade como
ferramenta de desempenho, pois esses valores podem indicar se a
organização caminha corretamente ou se deve criar grupos para resolver
problemas. Nesse sentido, muitas vezes os indicadores podem mostrar os
desvios antes mesmo da efetiva coleta de dados para os trabalhos como
assegura Moraes (2010).
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), os indicadores
de qualidade podem ser ferramentas que buscam observar ainda a
concepção do cliente sobre um produto e serviço. Os autores enfatizam a
importância de se relacionar os indicadores de qualidade e desempenho,
uma vez que ambos se completam e trazem análises que devem ser o guia
da melhoria contínua dentro de um processo a ser corrigido e aperfeiçoado.
Isso porque os indicadores de desempenho são considerados índices
numéricos para os desvios no indicador de qualidade.

18
 Nesse contexto, pode-se dizer que o uso de indicadores nas
organizações deve ser efetivo e estabelecido para verificação de resultados,
cuja influência recai em todas as áreas. A visão mais interessante fica por
conta da complementação de indicadores de performance e qualidade, em
que os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) demonstram a
associação necessária para melhorar as análises ao se iniciar um trabalho.
De acordo com os pesquisadores, os indicadores podem ser aplicados como
primeiro alerta dos problemas e também como ponto de partida para a busca
de soluções e melhorias. Isso visto que muitos números já estão preenchidos
em sua base de dados e ainda apresentam os desvios em uma escala de
priorização.
Dessa forma, os indicadores não são apenas números, são
ferramentas de grande importância para análises e busca por resultados.
Pode-se dizer que são os primeiros pontos que indicam que alguma coisa
não está de acordo. Os indicadores também são importantes para mensurar
e mostrar a evolução dos trabalhos que são realizados, como demonstram
Liker e Hoseus (2009) em seu estudo, evidenciando que dentro de um
diagnóstico eles são parte a se considerar para a correta análise e
implantação de ações. Nesse sentido,

[...] os indicadores são definidos para quantificar os resultados das

ações e para estabelecer e valorar o cumprimento dos objetivos
específicos e metas. Os indicadores devem ser usados para guiar
processos em direção ao alcance dos negócios em alinhamento
com as estratégias (RODRIGUES, 2014, p. 50).

Nessa perspectiva, os indicadores de desempenho são ferramentas

que as unidades produtivas utilizam não somente para medir sua
performance, mas também porque são relevantes na criação de ações em
prol do alcance dos objetivos organizacionais e estratégicos. Os modelos de
gestão atuais defendem o uso desses indicadores como ferramenta
indispensável para o controle de processos produtivos em geral. Nessa ótica,
Bond (2002) afirma que os indicadores de desempenho têm sua importância
associada ao conhecimento e identificação de pontos críticos que
comprometem a execução, auxiliem no processo de implementação e
gerenciamento das melhorias.

19
 Por essa razão, ressalta-se a necessidade de aplicação de indicadores
de desempenho nos processos das empresas em busca da qualidade,
performance e melhoria contínua tanto para desenvolvimento, quanto para
manutenção competitiva e aumento dos lucros. Os indicadores de qualidade
ainda podem ser definidos como balizadores de custos, pois, conforme já
apresentado, são potencializadores para iniciar os trabalhos, seja na
qualidade, no processo ou em ambos. Logo, pode-se caracterizá-los como
primeiro ponto de alerta para a não qualidade e para as perdas de processo.
Face ao exposto, essa pesquisa objetiva aplicar o indicador de perda
metálica VZ. Indicador esse que não possui muitos estudos na literatura com
aplicação direta do mesmo, o que se pode verificar são indicadores parecidos
com algumas particularidades de acordo com a área onde está aplicado.
Algumas bibliografias trazem nomenclaturas variadas, podendo citar:
rendimento metálico, coeficiente de perda metálica e outros mais voltados
para setores de produção de aço.

20
3 METODOLOGIA

De acordo com Rampazzo (2005), pesquisa é um método reflexivo,

sistemático, controlado e crítico que permite descobrir situações novas ou
dados, soluções ou leis aplicadas em qualquer área de conhecimento.
Pesquisar é uma atividade orientada para soluções de problemas, aplicando
processos do método científico. Assim, pode-se dividir o conceito de
pesquisa em três elementos básicos: levantamento do problema, solução e
metodologia para chegar à solução.
Gil (2008, p.27) apresenta o conceito de pesquisa como “processo
formal e sistemático de desenvolvimento do método científico cujo objetivo
fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o
emprego de procedimentos científicos”.
Segundo Fonseca (2009), metodologia é definida como conjunto de
procedimentos racionais pré-estabelecidos utilizados pelo pesquisador para
alcançar uma meta. O autor ainda descreve que a metodologia científica
pode ser determinada como instrumento empregado pela ciência para
investigar a realidade através dos seguintes passos: proposição da pergunta,
formulação da hipótese, teste por experimentos ou observação e conclusão
para validar ou não a hipótese.
Para esta pesquisa, determinou-se a combinação das abordagens
qualitativas e quantitativas. Alyrio (2009) argumenta que o estudo qualitativo
é aquele que observa e analisa um objeto, com vistas a efetuar uma
interpretação que possa dar sentido e significado a ele. Para o autor, o
objetivo é considerar a integralidade e não apenas dados e aspectos
superficiais, indo para além da mera análise estatística, mas examinando o
fenômeno estudado minuciosamente.
Já o estudo quantitativo é aquele que se preocupa em identificar
quantitativamente, por meio de técnicas estatísticas, o nível de
conhecimento, a profundidade de opiniões, impressões, hábitos e tendências
de comportamentos (ALYRIO, 2009). Complementarmente, a pesquisa
qualitativa tem como objetivo, de acordo com Cooper e Schindler (2016),
aplicar um conjunto de técnicas de interpretação com a finalidade de

21
descrever, decodificar, traduzir, apreender o significado, e não a frequência
de certas ocorrências. Para as pesquisas quantitativas, os autores
apresentam que o método se utiliza de dados numéricos para interpretação
na forma de gráficos e tabelas de valores.
Segundo Gil (2008), as pesquisas qualitativas têm o propósito de
apresentar as características do fenômeno e a interpretação está diretamente
ligada ao perfil do pesquisador, pois os métodos analíticos não têm fórmulas
pré-definidas. O autor ainda determina que as pesquisas quantitativas têm o
objetivo de medir alguma observação e apresentar esses valores de forma a
chegar a uma interpretação coerente. Neste trabalho, avaliou-se que seriam
aplicadas as pesquisas qualitativa e quantitativa combinadas a fim de
trabalhar com o problema proposto.
Foram utilizadas, a priori, as técnicas de pesquisa bibliográfica para se
conhecer sobre assunto proposto e construir um quadro teórico. Em seguida,
foi realizada a pesquisa aplicada com a técnica de estudo de caso, para se
observar o fenômeno, fazer análises do objeto e obter os resultados.
Gil (2008) mostra que o estudo de caso é estruturado pelo profundo
exame de um ou poucos objetos, para permitir um maior conhecimento
detalhado sobre o problema investigado. Para a pesquisa em questão, foi
aplicada a técnica de estudo de caso por se tratar de um problema
apresentado em um setor de uma empresa siderúrgica, na qual os dados
foram disponibilizados para análise, aplicação de ações e resultados sobre o
estudo.
Cooper e Shindler (2016, p.168) definem estudo de caso como:

[...] metodologia de pesquisa poderosa que combina entrevistas

individuais (às vezes) em grupo de análise de registros e
observação. Os pesquisadores extraem informações de folhetos
anuais, recibos de vendas e artigos de jornais e revistas, com
observação direta e as combinam com os dados da entrevista com
os participantes, quando for o caso.

Para Alyrio (2009, p.65), o estudo de caso consiste “em um estudo

intenso de situações do passado que podem ser aplicadas em ocorridos
presentes”. Ele é baseado na experiência, sendo necessárias análises e
muitas pesquisas para conhecimento da situação.

22
 O objetivo deste estudo de caso foi analisar como o indicador de perda
metálica VZ auxilia na redução de perdas de processo e produto, na área de
acabamento de tubos de aço sem costura. Isso, com a finalidade de
apresentar o benefício do controle e redução das perdas de não qualidade no
setor siderúrgico.
Quanto à classificação, as fontes para a coleta de dados utilizada para
efetivação do projeto foram secundárias, uma vez que os dados de pesquisa
estão disponíveis na empresa e já são trabalhados em um sistema que os
estabelece em forma de tabela ordenada, facilitando sua manipulação para
entendimento do problema.
Abrão (2002, p.21) estabelece para fonte secundária:

[...] é toda fonte escrita (manuscrita ou impressa), oral e visual que

trata do tema investigado de modo indireto ou em segunda mão.
De um modo geral através da fonte secundária, a aproximação do
pesquisador ao tema em foco é sempre indireta medida pelo autor
(no caso de fonte escrita, de um livro, por exemplo) que comenta,
analisa criticamente ou apenas expõe aquilo que julga importante
ou que lhe interessa apresentar ao leitor.

Portanto, compreende-se que nesse projeto a fonte de dados foi

secundária, já que a informação é usada na empresa para verificação de
produtividade e resumo de passagem de turnos. Também foram utilizadas
fontes primária para realização do brainstorming.
Para garantia de plenitude do projeto, foram utilizados 100% dos
dados ou da população referente à perda metálica do ano de 2015 da linha
de acabamento de tubos de aço sem costura, o que pode ser considerado de
total confiança para embasar este trabalho, já que estatisticamente, como
assegura Silvestre (2007), uma população de dados é a apresentação mais
completa de uma coleção de dados.
Para recurso de obtenção dos dados, foram usados registros
institucionais, ou seja, informações do banco de dados da empresa. De
acordo com Gil (2008, p.166), registros institucionais ou pesquisa documental
são fontes:

[...] capazes de proporcionar ao pesquisador dados em quantidade

e qualidade suficiente para evitar a perda de tempo e o
constrangimento que caracterizam muitas das pesquisas em que

23
 os dados são obtidos diretamente das pessoas. Sem contar que
em muitos casos só se torna possível realizar uma investigação
social por meio de documentos. Para fins de pesquisa científica são
considerados documentos não apenas os escritos utilizados para
esclarecer determinada coisa, mas qualquer objeto que possa
contribuir para a investigação de determinado fato ou fenômeno.

Aplicando como base o autor anterior, os registros institucionais

fornecem dados com qualidade e quantidade eficiente para estudo da
pesquisa proposta.
Assim, a realização desta pesquisa teve como escopo as perdas
metálicas que cada um dos produtos fornecidos por esta linha de
acabamento teve durante seu processo produtivo no ano de 2014, para
melhoria durante os anos de 2015 e 2016. Foram estabelecidas 27 famílias
de materiais, divididos por suas características como diâmetro, parede, tipo
de acabamento e necessidade de tratamento térmico. Essa distribuição e
caracterização foram apoiadas nos conceitos de Lean para facilitar o
entendimento do comportamento e monitorar quais foram os motivos das
perdas.
Após definição das famílias de materiais, foi realizado o cálculo do VZ
de todas elas, utilizando toda a base de dados disponibilizada pela empresa
em um sistema automático utilizado pela linha de produção para controle de
motivos e locais onde ocorrem os sucateamentos. E também foi calculado o
VZ global da linha de acabamento levando em conta o total de perda mensal.
Essa fase foi realizada pelo grupo de trabalho montado para essa atividade,
assim todos puderam entender como seria o funcionamento desse indicador
criado para monitoramento de perdas. Vale ressaltar que as metas foram
definidas pela diretoria de produção da instituição.
Seguinte aos cálculos, o grupo de trabalho partiu para definição das
ferramentas de qualidades que seriam aplicadas no trabalho, e devido a
necessidade de rápida atuação neste processo, ficou-se definido que as
ferramentas de análise mais rápida seriam aplicadas a fim de acelerar o
processo e conseguir os retornos imediatos para a empresa em estudo.
Posteriormente à aplicação as ferramentas caminhou-se para implementação
de ações e análise dos resultados que as mesmas estão trazendo para o
projeto de redução de perdas. E o controle do indicador se tornou uma rotina

24
para analisar como estava sendo o desempenho do grupo em sua atuação e
quais os resultados da linha de acabamento dentro do contexto da empresa
como um todo.

25
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SETOR DE ANÁLISE

O local adotado para condução da pesquisa foi o complexo siderúrgico

produtor de tubos de aço sem costura, situado a 100 km de distância da
capital do estado de Minas Gerais - Belo Horizonte - que entrou em operação
em 2011 e possui uma área industrial de 2,5 milhões de m 2. Aplicando o que
há de mais avançado em tecnologia, o complexo possui uma laminação com
capacidade instalada de 600 mil toneladas de tubos de aço sem costura.
Seus produtos têm alto valor agregado e respondem à demanda do setor
petrolífero mundial (VSB, 2016).
O complexo siderúrgico é considerado uma usina integrada composta
de vários recursos pertinentes à produção do tubo de aço sem costura. Como
objeto de estudo, o recurso em análise é de uma das linhas de acabamento
que faz ajustagens, provém material para clientes internos dentro da própria
usina e também fornece produtos aos clientes finais.
O setor de acabamento em análise, dentro do contexto, é conhecido
como área a frio, pois nem todos os processos utilizam altas temperaturas e
também não ocorrem etapas de transformação - tem-se apenas a finalização
dos produtos e pequenas variações na temperatura devido à movimentação
nos equipamentos. A área de acabamentos está localizada ao final da cadeia
produtiva e, após o processamento do produto nesta, está liberado para
armazenamento na área de expedição da logística. Os equipamentos
localizados nessa área são relacionados para testes de qualidade e
processamento no corpo e ponta dos tubos, de acordo com a necessidade e
especificidade do cliente. A figura 4 abaixo apresenta um fluxograma dos
processos que compreendem o setor de acabamentos:

26
 Figura 4 - Fluxograma de processos

Fonte: Dados da Pesquisa (2016).

Os processos apresentados na figura 5 demonstram como é

sequenciado cada uma das fases que o produto deve realizar na linha de
acabamento que será utilizada como objeto da pesquisa. Na mesa de
entrada ocorrem identificação e entrada dos tubos na linha produtiva. O teste
hidrostático é o processo responsável por fazer o teste de pressão no interior
dos tubos para garantia de suas propriedades mecânicas. Em sequência o
Drift avalia se o diâmetro interno dos tubos está dentro das especificações do
cliente. Já o UT3 é um ensaio não destrutivo conhecido com Ultrasson que
avalia defeitos na estrutura interna do material. Por sua vez, as chanfradeiras
são os processos de usinagem nas extremidades dos tubos. O VD (visual
dimensional) é atividade realizada por operadores que avaliam o tubo em
aspectos de qualidade de superfície e o laqueamento compreende a

27
aplicação da camada protetora sobre os tubos. Por fim, o processo final de
embalagem é a preparação dos mesmos para estocagem logística.

28
5 APRESENTAÇÃO DE DADOS E RESULTADOS

A pesquisa teve seu início devido à demanda estabelecida pela

diretoria de produção referente à redução das perdas em todos os recursos
produtivos da usina, a fim de frear os custos e maximizar os lucros do
produto final. Foram utilizadas as informações de perdas de processo e
sucateamento dos tubos que ficam armazenadas em uma base de dados
online, abastecida pela operação durante a manufatura dos produtos turno a
turno. Essa base de dados contém todas as informações dos motivos,
horários e locais onde ocorreram a (s) perda (s).
Esses dados são extraídos em formato de tabela, facilitando sua
manipulação e parecer para tomada de decisão. Para as análises das
perdas, foi montada uma equipe multidisciplinar de trabalho formada por
colaboradores de áreas de produção, qualidade, planejamento, engenharia
de produto e manutenção ligados ao processo produtivo de acabamento,
cada qual com uma visão diferente sobre os meios para realizar a melhoria e
redução das perdas.
Decidiu-se que a base de dados de janeiro a dezembro de 2014 seria
usada para início dos trabalhos. Posteriormente, durante os anos de 2015 e
2016, a análise deveria ser realizada todos os dias e discutida no grupo de
melhoria semanalmente, para controlar o processo de forma mais efetiva. Os
estudos foram feitos com base nos conceitos do Lean e utilizaram-se as
ferramentas da qualidade para monitorar as ações e seus efeitos no processo
como um todo. Foi calculado e implementado o indicador intitulado de VZ,
que mede o índice de perda metálica por família de produto. Esse indicador
foi apresentado como balizador de acompanhamento das atividades no
processo de acabamento.
O trabalho teve seu início no mês de fevereiro de 2015, com a
definição e divisão das 27 famílias de materiais que são produzidos na linha
de acabamento. Após essa etapa, a base de dados das perdas e
sucateamento de tubos do ano de 2014, de janeiro a dezembro, foi extraída
do sistema automático de apontamento para servir de referência para os
trabalhos. Apesar dos dados se apresentarem em formato tabelado, foi

29
necessário que as devidas manipulações fossem realizadas, a fim de se
estabelecer a quantidade de material empregado.
Para aprofundamento, as famílias foram divididas de acordo com a
seguinte ordem: tipo de material LinePipe (LP - tubo com as extremidades
chanfradas e aplicação final do cliente) e tubos Ponta Lisa (PE - material que
sofre acabamento final nos clientes internos ou externos), faixa de diâmetro
(OD), tratamento térmico (tratado e não tratado) e parede (fina, média e
grossa). As 27 famílias, de acordo com sua classificação, são exibidas no
quadro 1:

30
 Quadro 1 - Divisão de família de produtos

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Isto posto, tem-se 15 famílias de materiais ditos como LinePipe de

aplicação final do cliente, os quais a faixa de diâmetro e parede são objetos
de classificação e diferenciação desses materiais. Nestes, o tratamento
térmico não se aplica, pois a empresa em estudo não trabalha com materiais
tratados dessa classe. Para os do tipo PlainEnd (PE), compreendidos entre
as famílias 16 e 25, não se aplica a característica de parede; assim, a faixa
de diâmetro e tratamento térmico são os atributos de distinção. E, finalmente,
nas duas últimas famílias ditas como experiência e reparo, não são aplicadas
características de diferenciação, porque compreendem materiais de testes ou
novos - em início de produção na planta. Para a família 26 de experiência e

31
para a família 27 de reparo, são inseridos os materiais que necessitam ser
corrigidos problemas de qualidade, já identificados nos vários outros setores
da empresa em objeto de estudo.
O modelo de cálculo de VZ também foi apresentado e relaciona a
quantidade de material empregado, ou seja, o que entra na linha de produção
e o que sai produzido em unidade de peso. Significa dizer o quanto é
necessário para se produzir 1000 kg de tubo. O detalhamento do cálculo
segue a estrutura abaixo:

As definições de famílias e o modelo de cálculo foram os pontos de

partida para aplicação e utilização da base de dados. A primeira questão para
o estudo aborda uma análise dos VZ's em 2014: “Quais os motivos que
geraram as perdas na linha de acabamento no ano de 2014, compreendido
entre os meses de janeiro a dezembro?”.
Por se tratar de uma linha de acabamento/ajustagem em que não
ocorrem transformações, o grupo observou que os principais problemas
poderiam ocorrer em três equipamentos distintos: i) no teste do Ultrassom,
equipamento responsável por detectar defeitos internos; ii) na Chanfradeira,
responsável em facear e chanfrar as pontas do tubo de acordo com a
necessidade; iii) no equipamento Laque UV, responsável em aplicar uma
camada protetora e marcação técnica nos tubos. Conhecendo o
procedimento, viu-se que os sucateamentos decorrentes dos processos
realizados nesses equipamentos eram os principais motivos e as perdas
intrínsecas ao processo não se mostraram tão relevantes. Para essa etapa,
utilizou-se o brainstorming, onde toda equipe participou e um responsável da
produção atuou como moderador anotando tudo que era discutido pela
equipe, essa etapa foi realizada na segunda reunião e partir das definições
dos problemas, o trabalhou para resolução se iniciou, conforme apresentado
no quadro 2:

32
 Quadro 2 - Brainstorming dos problemas

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

O quadro 2 foi formulado após a segunda reunião do grupo, em que,

ainda sem definição dos valores dos pontos de VZ, foi aplicado somente o
conhecimento prévio dos envolvidos na área. Desse modo, o brainstorming
indicou quais desvios deveriam ser tratados primeiramente pela equipe. A
primeira visualização foi em relação à governança no processo de
sucateamento, o qual os tubos eram sucateados sem uma análise mais
aprofundada de possível recuperação.
Em seguida, foram mencionadas as sucatas que ocorriam no
Ultrassom, que poderiam ser três casos: problemas do fornecedor anterior,
falta de gráfico no teste de US e também supressão de pontas
desnecessárias por interpretação incorreta do requisito aplicado
internamente, exceto quando a solicitação vinha do cliente final. O outro
ponto de geração de perdas mencionado no Laque UV poderia ser por motivo
de marcação incorreta ou camada protetora.
Depois foi levantado o faceamento, realizado nas extremidades dos
tubos para garantia da perpendicularidade da face, que deveria ser garantida
pelo fornecedor anterior, mas não ocorria. Por fim, o maior desvio que
ocorria na linha e foi unanimidade no brainstorming decorreu dos defeitos

33
provenientes do fornecedor interno anterior, no caso a Laminação, que
somente seriam detectados no processo de VD (Visual dimensional), sendo
esse o grande desafio a resolver. Os seis principais desvios foram colocados
para ação imediata até que a análise numérica fosse concluída e os pontos
de VZ contabilizados.
A segunda questão da influência das perdas no processo de
acabamento era compreender: “Como as perdas tendem a gerar influência
negativa no processo de acabamento?”.
Aplicando a forma do VZ, chegou-se ao valor de 1,067 pontos, ou seja,
para produzir 1000 kg de tubos era necessário empregar 1067 KG, isto é,
perdia-se 67 KG de tubos para cada 1000 KG que saía como produto perfeito
da linha de acabamento. Os números de produção de 2014 foram 114.165
ton. e as perdas de processo, sucateamento e na produção foram de 7.644
ton.. Assim, atribuindo um tubo com peso médio de 1000 KG, foi perdido em
torno de 7000 tubos. Concedendo um valor fictício de R$ 4000,00 por tubo,
baseado no valor médio do produto no mercado de tubos de aço sem
costura, temos uma perda estimada em R$28.000.000,00 com não qualidade
durante o ano de 2014. Valores expressivos que a empresa esperava
compensar a partir da realização desse trabalho.
Com o valor do VZ de 2014 calculado em 1,067 pontos, a meta
definida pelo comitê da diretoria foi de 1,045 pontos, ou seja, uma redução
acumulada durante o ano de 22 pontos. Desses 1067 pontos, foram definidos
que dois pontos eram do processo em funcionamento normal. Dessa forma,
os outros 65 pontos eram provenientes de perdas, desvios e outros. Com a
aplicação da formula do VZ nas 27 famílias chegou-se aos seguintes
números:

34
 Quadro 3 - VZ por família de produto

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

O VZ de processo é considerado como perda esperada, pois se faz

necessário devido atuação dos equipamentos de usinagem que atuam nas
famílias (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15) o monitoramento deve
ocorrer para que as perdas não sejam maiores por má qualidade de material
ou problemas nos equipamentos. Já o VZ de qualidade é a perda devida
problemas que o material tem, proveniente dos setores anteriores ou da linha
de acabamento, esse problemas podem ocasionar sucateamento de todo o
tubo ou partes, por isso apresentam mais impacto para os números do setor.
Das 27 famílias apresentadas, seis (3, 9, 15, 20, 22 e 25) não exibiam
valores por não terem sido produzidas no ano de 2014, mas foram definidas
e delimitadas dentro da metodologia proposta do trabalho. Das 21 famílias
produzidas, 16 (1, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 18, 19, 24, 26 e 27)
apresentavam números maiores que a meta de 1,045 pontos de VZ, assim a
redução nessas 18 famílias foi fundamental para que o número chegasse à
meta definida. Já as famílias de experiência e reparo, 26 e 27,
respectivamente, manifestaram uma característica particular a qual as perdas

35
são necessárias, pois tratam de materiais que estavam sendo testados para
vendas futuras e o reparo os considerava já com problemas. No primeiro
momento, foram medidos e controlados, no entanto, não teriam ações iniciais
para redução. Para as 5 famílias (2, 16, 17, 21 e 23) que estavam dentro da
meta definida de 1,045 foi preciso apenas monitorar e garantir que não se
desviassem da meta.
O VZ pode ser entendido como a quantidade necessária de material
para atendimento planejado de um volume proposto pelo cliente. Deste
modo, um número não verdadeiro pode significar o não atendimento e
reprogramação de material, ou ainda, um número melhor que o planejado
pode significar superprodução. Ambos os problemas foram apresentados nos
sete tipos de desperdícios da gestão Lean que devem ser reduzidos. Por
isso, foi solicitado ao comitê por parte da diretoria uma análise crítica e a
correção no sistema de produção de todos os materiais da usina. Para esta
correção, foi utilizada a função histograma com o auxílio do software Minitab.
Usou-se o material 600946, escolhido aleatoriamente para exemplificar o
processo, o mesmo está compreendido na família 17, e conforme
apresentado na tabela de famílias podemos classificar o mesmo como sendo
um PlainEnd de diâmetro 177,80<OD<=219,1 mm com tratamento térmico.
Segue apresentado na figura 6.

36
 Figura 6 - Histograma Minitab

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Com os dados de média de 1,025 pontos, aplicou-se o desvio padrão

encontrado de 0,010 pontos para definir o mínimo de 1,005 e máximo de
1,035 de VZ. Os valores eram corrigidos caso os desvios se apresentassem
fora do calculado para o número do VZ planejado, dentro do sistema de
programação de matéria-prima. Para todas as famílias, foram analisados os
vários materiais produzidos e as correções feitas a cada três meses
relacionando os dados apresentados.
Um terceiro questionamento sobre as ações do grupo de trabalho foi
compreender: “Quais ações realizadas a fim de eliminar os desperdícios de
produção por perdas e sucateamento?”.
As ações foram determinadas de acordo com os desvios levantados
no brainstorming e, conforme já apresentado anteriormente, estas ações
foram aplicadas em busca dos resultados com retorno mais rápido. Os
desvios gerados na linha acabadora são poucos, uma vez que seus tipos de
processos são mais simples. Desse modo, o primeiro levantamento de ações
compreendeu a grande maioria dos problemas e ficou-se definido que, se
ocorressem desvios que ainda não estivessem monitorados no primeiro
estudo do grupo, as análises seriam realizadas no dia posterior e as ações
empregadas o mais rápido possível a fim de acertar os novos desvios. No

37
quadro 4 seguem as ações levantadas na base dos desvios da linha
acabadora:

Quadro 4 – Plano de Ações

Fonte: Dados de Pesquisa (2010) .

Todos os problemas identificados tiveram ações para correção. Já as

ações relacionadas ao fornecedor anterior foram definidas como de maior
ganho, porém em relação às mais complexas, por estarem fora da área da
linha produtiva em que o grupo atuava, foi necessário criar uma reunião
semanal para estudos, análises prévias e feedbacks após a produção. Uma
intervenção de longo prazo que não foi relacionada, mas é importante citar,
foi a de criação do apontamento de VZ automático no sistema BW (Business
Work), concluída em setembro de 2015, proporcionando análises mais
rápidas já que a manipulação e cálculo passaram para modo automático. O
acesso à base passou a ser por dia, semana, tipo de material, melhorando a
sistemática para correção, o que possibilitava o acerto do VZ planejado
mensalmente.
O quarto questionamento leva em consideração como foram as
reduções, no sentido de entender: “Qual foi o resultado do VZ após aplicação
das ações?”.

38
 No início de 2016, após quase um ano de trabalhos, na mesma
sistemática de análise e correção dos problemas, o valor geral se apresentou
da seguinte maneira:

Figura 7 – Gráfico de resultado do VZ

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

O resultado, segundo apresentado, superou a meta de 1,045 em

quase todos os meses, exceto no mês de fevereiro em que foi de 1,048
pontos de VZ, mas vale ressaltar que o trabalho foi iniciado nesse mês. Em
termos globais houve redução de 42 pontos de VZ, valor este que foi além da
meta estipulada de 1,045 pontos. À vista disso, foi possível chegar a
dezembro de 2015 com um VZ acumulado de 1,025 pontos. Essa redução
em valores representou aproximadamente R$ 5.000.000,00/ano relacionando
a economia com perdas de material e ocupação de processos produtivos.
Ressalta-se que, o modelo de cálculo para se chegar a esse valor não pode
ser apresentado por definição e garantia de sigilo da empresa estudada.
Porém, o valor reduzido é relevante para a empresa no momento de crise e
necessidade de reduções de custos. Como pode ser observado, em julho,
agosto e setembro não ocorreram apontamentos do VZ, pois nestes meses,
devido à crise econômica vivida pelo país, a empresa utilizou um programa
de proteção ao trabalhador e colocou aproximadamente 90% dos

39
colaboradores em treinamento fora da planta. Por tal razão, não ocorreu
produção nesse período.
O último questionamento que se relaciona à continuidade do projeto
foi: “Como ficou o processo de controle da não qualidade na linha de
acabamento?”.
A partir do início do ano de 2016, com os ótimos resultados
apresentados, a empresa optou por colocar o VZ como um indicador fixo para
monitoramento da não qualidade. Assim, a análise é realizada no sistema
automático, material a material, realizando a comparação do planejado
versus realizado. Dessa forma, o diagnóstico passou a ser mais minucioso e
todo desvio ocorrido devia ter ações para correção dos problemas. O foco da
empresa continuou sendo na Gestão Lean e com o VZ em controle,
direcionando os trabalhos para novos processos descritos a partir dessa
metodologia - modelo de gestão e controle.
Após apresentação dos resultados, em que os maiores desafios foram
as ações que deveriam ser implementadas em conjunto com os fornecedores
internos, verificou-se que esse processo foi um pouco mais acessível do que
se presumia, devido aos fornecedores internos também estarem com
aplicação própria de trabalho de redução das perdas. As outras ações foram
concluídas com sucesso e os resultados apresentados foram de grande
importância para a organização. Cabe ressaltar que a mudança de cultura
ocorreu, talvez, com as ações mais simples: definição da governança do
processo de sucateamento e de quais etapas deveriam ser seguidas para
realizar o procedimento de sucatear. Ademais, os números de redução para
1,025 pontos de VZ no resultado global, com 42 pontos abaixo da meta
estipulada e a economia de R$5.000.000,00/ano mostraram a qualidade do
trabalho desempenhado por toda a equipe do projeto. A partir da ajuda de
todos os envolvidos no processo produtivo, houve a evolução no nível de
melhoria contínua e diminuição considerável dos desperdícios da área de
acabamentos.

40
CONSIDERAÇÕES FINAIS

No que se refere aos objetivos definidos, ressalta-se que todos foram

alcançados. Observou-se que através do brainstorming foi possível identificar
os principais motivos que causavam perdas e, a partir disso, elas foram
monitoradas e estudadas para dar início ao trabalho. Após essa primeira
fase, as análises passaram a ser mais dinâmicas, com atuações mais rápidas
a fim de minimizar os custos com desperdícios.
O propósito de apontar os desperdícios que influenciavam no processo
de acabamento foi alcançado por meio da gestão do VZ, utilizado para
planejar as produções nas quantidades corretas, não deixando de atender ao
cliente, nem realizando superprodução. Mostrou-se que ocorria desvio, em
que 16 das 27 famílias de produtos estavam acima da meta estipulada. Isso
sem mencionar que cinco famílias não tinham produção para análise, ou seja,
59% delas estavam fora do padrão definido como aceitável.
No que concerne ao objetivo de apresentar ações para redução dos
desperdícios, observa-se que o resultado foi satisfatório em relação ao
proposto, uma vez que essas ações foram aplicadas após a verificação dos
desvios. Ademais, algumas intervenções em conjunto com os clientes
internos foram desafiadoras, como as ações de defeitos no corpo do tubo,
provenientes do recurso anterior ao acabamento, visto que não estavam no
controle da equipe de acabamento. Nesse sentido, a antecipação e o
feedback dos resultados tiveram grande importância, e também
apresentaram sucesso. O controle de VZ em automático pelo BW foi bastante
relevante para atuação rápida, o que permitiu análises diárias e um
monitoramento dinâmico para a redução dos custos.
Em relação a demonstrar as reduções dentro do processo e os
números do VZ, verificou-se que foram efetivas, pois foram perdas que a
empresa deixou de apresentar. A redução do VZ como um todo em 42 pontos
mostra que todas as etapas tiveram sucesso e que a metodologia do trabalho
em grupo levou ao alcance desse resultado. O valor de aproximadamente

41
R$5.000.000,00/ano pode representar um ponto significativo no desempenho,
sobretudo, devido ao momento de crise vivido pelas siderúrgicas no Brasil.
Por sua vez, o objetivo de desenvolver o controle de custos da não
qualidade foi talvez o ponto de maior satisfação, já que a criação da cultura
de reduzir perdas e melhorar o senso crítico para análises deve ser aplicada
para além desse projeto, ou seja, em outras atividades que a empresa deseja
alavancar. A aplicação do VZ como indicador oficial possibilitou também
tratar diariamente as reduções como meta, assim cada material recebe uma
atenção especial para seu desenvolvimento, fruto da cultura de melhoria
contínua implantada.
É importante citar, no entanto, que houve uma limitação do trabalho no
momento em que foi iniciado dentro da empresa. Isso porque os sistemas
automatizados não existiam, então as ferramentas da qualidade utilizadas se
limitaram as mais simples para execução de ações. Com a automatização do
sistema, o emprego de novas ferramentas poderá ser ampliado, tornando o
processo de verificação mais embasado dentro do conceito de aplicação de
ferramentas de qualidade.
Ressaltam-se aqui apenas alguns pontos fundamentais do trabalho
executado que fizeram com que tudo ocorresse conforme solicitado pela
diretoria da empresa - objeto de estudo. Por se tratar de uma companhia
competitiva no mercado, o destaque principal é a redução dos desperdícios
em números, ou seja, a empresa deixou de gastar um valor substancial com
a efetividade dos controles e ações para melhoria contínua.
Todas as ferramentas utilizadas tais como o brainstorming, o
histograma e o plano de ação realizado e os grupos de trabalho reforçam o
quanto são importantes para a resolução de problemas. Mas, talvez, a cultura
criada possa ter sido o maior ganho, não mensurado em valor, pois a
empresa mudou seu patamar para que os colaboradores envolvidos tenham
atenção, zelo e autonomia em não gerar desperdícios. Além disso, os que
chegaram à empresa, a partir dessa incorporação, vão se adequar mais
facilmente à nova cultura, posto que já faça parte do modo de gestão da
área; assim, as tratativas deverão ser apenas para casos em que ocorrerem
uma crise de qualidade ou um problema específico.

42
 Diante disso, pode-se dizer que o estudo de caso proposto foi
concluído com êxito, pois todos os objetivos - geral e específicos - foram
atingidos. Os números de redução e os ganhos não mensuráveis poderão ser
utilizados em outras atividades que forem desenvolvidas na empresa. O
trabalho com pessoas de visões diferentes dentro de um mesmo processo e
a análise minuciosa dos desvios possibilitaram que as ações aplicadas
fossem efetivas e que os ganhos ultrapassassem as expectativas e metas
estabelecidas.
Além disso, o VZ determinado como um indicador fixo na rotina
gerencial faz com que não exista a necessidade desse intensivo trabalho
rotineiramente, sendo um ponto de importância para a organização, uma vez
que pode indicar vários desvios como má qualidade, geração de custos
desnecessários e outros. A continuidade da aplicação dos conceitos Lean
para a organização representa um modo novo de visão para melhorar a
competitividade no mercado. Dessa forma, novos projetos devem ser foco de
estudos futuros, tais como controle de estoque e lead time de produção.
A evolução do projeto viabilizou uma análise de como as perdas
influenciam negativamente no processo de produção, quanto custam e quais
as principais etapas afetadas. Da mesma forma, avaliaram-se os problemas e
suas causas e ainda apresentou-se um conjunto de ações para melhoria do
processo de manufatura, visando à eliminação das perdas e não qualidade.
O estudo compreendeu como as ferramentas de qualidade podem ser
empregadas a fim de auxiliar na construção de formato padrão de trabalho
em grupo e mostrou quais os ganhos após aplicação das técnicas para
solucionar os desvios.
De uma forma integral, as reduções de perdas foram de significativa
importância para a organização objeto de análise, sobretudo em relação à
eficiência alcançada e custos reduzidos. Ademais, o controle do processo
passou a funcionar com o monitoramento e correções nos desvios positivos e
negativos de perdas, evitando o aparecimento de outros problemas do
mesmo tipo no processo. As ações atuaram em diferentes áreas e foram
complementares, envolvendo processo, produto, equipamento, gestão e
atitude dos colaboradores. Esta sintonia permitiu resultados importantes para
a organização de modo geral.

43
 Analisando as perdas através da utilização do indicador de VZ foi
possível embasar como elas provocavam custos não previstos e
problemáticos para a organização, que até o presente momento não eram
conhecidos e nem mensurados. Ficou evidenciada também a real
necessidade de análises, estudos em grupo, ações para redução e
monitoramento por meio de indicadores para a evolução contínua do
processo produtivo. O trabalho em grupo permitiu que visões diferentes de
colaborações envolvidos em um mesmo processo chegassem a ações com
resultado positivo, de forma a atender as reduções estabelecidas em metas.
Apresentada a importância da temática, faz-se necessária a
continuidade do monitoramento e de ações para melhoria e aplicação dos
outros conceitos indicados na gestão Lean, que serão baseadas no projeto
de redução de custos com perdas. Outros problemas podem ser resolvidos
com aplicação da metodologia e o trabalho em grupo permanecer estimulado
dentro da organização, que fica como indicação também para estudos
futuros.
Diante disso, averiguou-se que a análise deste novo indicador VZ
permite que o controle de custos ocorra dentro de uma linha produtiva, a fim
de reduzir as perdas e aumentar os lucros do produto final, tornando a
empresa, portanto, mais competitiva tal como dita o atual mercado.

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