As Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001

DESCRIÇÃO
As normas NBR ISO 9001:2015 e NBR ISO 14001:2015 definem os quesitos para duas excelentes
ferramentas voltadas para a gestão das ações corporativas relativas à melhoria da qualidade e do
tratamento com o meio ambiente.
PROPÓSITO
Demonstrar ao engenheiro a importância de reconhecer as aplicações das normas NBR ISO 9001:2015
e NBR ISO 14001:2015 e quais são os benefícios mútuos (empresa - trabalhador) de suas aplicações.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015

MÓDULO 2
Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015
INTRODUÇÃO
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE E DO MEIO

AMBIENTE PARA AS EMPRESAS
AVISO: orientações sobre unidades de medida.

AVISO
Em nosso material, unidades de medida e números são escritos juntos (ex.: 25km) por questões
de tecnologia e didáticas. No entanto, o Inmetro estabelece que deve existir um espaço entre o
número e a unidade (ex.: 25 km). Logo, os relatórios técnicos e demais materiais escritos por você
devem seguir o padrão internacional de separação dos números e das unidades.
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015
LIGANDO OS PONTOS
Imagem: Shutterstock.com
O Sistema de Gestão da Qualidade tem se apresentado como um grande aliado para as administrações
que buscam aumentar a produtividade, a competividade e a lucratividade das empresas. Mas como esse
sistema funciona na prática? Que elementos o compõem? Por que é tão valorizado? Para responder a
essas perguntas, vamos estudar um caso prático baseado na empresa ZPK Logística.
A ZPK Logística é uma empresa brasileira legalmente estabelecida e que se instalou recentemente no
estado do Rio de Janeiro. Seus principais acionistas são grandes empresas de e-commerce brasileiras.
Ela é especializada no transporte de cargas leves e apresenta como seus diferenciais o alto nível de
automação de suas operações e a velocidade com que realiza o transporte de cargas, conseguida
graças a parcerias com empresas de aviação e de transporte rodoviário.
A Diretoria apresentou na Assembleia de Acionistas os resultados de seu projeto de implementação dos

sistemas de gestão da qualidade, gestão ambiental, e gestão da saúde e segurança ocupacional.
O escopo original desse projeto envolvia apenas o Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ, e foi
motivado por um relatório da auditoria externa que avaliou o gerenciamento do risco da ZPK. Esse
relatório apontou que a produtividade corporativa, entendida como a razão entre as vendas totais e os
gastos totais com essas vendas aplicados nessa produção, estava abaixo da média da concorrência. E
isso ocorria por haver pouca preocupação com desperdícios e erros de processo.
Esse relatório desagradou muito a Diretoria. Afinal, tratava-se de um processo novo e altamente
automatizado. Como poderia apresentar baixa produtividade? Após um debate acalorado, a Diretoria
resolveu seguir as recomendações dessa auditoria, e foi buscar a implementação de uma gerência de
qualidade e do SGQ, proposto pela norma NBR ISO 9001:2015.
A Diretoria começou contratando para essa gerência um profissional bem recomendado e especializado
no SGQ, e nos demais sistemas que compõem o Sistema de Gestão Integrado - SGI. Ele logo reuniu
uma equipe de projeto, formada por trabalhadores da empresa, promoveu o seu treinamento nas
normas da série 9000 (qualidade), e os certificou como auditores de Sistemas de Gestão (ABNT NBR
ISO 19011:2018).
O projeto foi planejado de modo a garantir que todos os quesitos da norma fossem implementados,
visando obter a certificação da sua implementação. Esse planejamento foi apresentado e aprovado pela
Diretoria, salvo pela certificação, que não foi autorizada, sendo considerada cara e desnecessária.
Em seguida, o gerente de qualidade reuniu todos os gestores da empresa para apresentar o projeto e
seus benefícios, e solicitar o apoio e a participação de todos. Ele esclareceu que o futuro Sistema de
Gestão da Qualidade possibilitará o acompanhamento e o aperfeiçoamento dos processos de produção
inovadores empregados nos sistemas de produção. A identificação e o tratamento rápidos das causas
de erros os fará tender a zero, aumentando a produtividade e a lucratividade. O projeto foi bem recebido
e todos prometeram apoio, apesar da intenção em se atingir o erro zero ter sido considerada muito difícil
de ser atingida.
O projeto foi desenvolvido conforme planejado. O cronograma e as estimativas de gastos foram

atendidos, e diversas áreas realmente colaboraram para o seu sucesso. Os erros sofreram uma forte
redução, diminuindo os custos e preços e, logo, aumentando as vendas. Com isso, os gestores
passaram a acreditar que os erros poderiam mesmo ser mínimos, ou praticamente zero. As estimativas
de melhoria da produtividade foram superadas.
Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos e
ajudar a equipe de projeto com as decisões a serem tomadas?
1. A BAIXA PRODUTIVIDADE FOI APRESENTADA COMO A MOTIVADORA DO

PROJETO DO SGQ. AO FINAL DO PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DESSE
SISTEMA, AS EXPECTATIVAS DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE FORAM
SUPERADAS. MAS SERÁ MESMO QUE ESSE SISTEMA PODE MESMO TER
CONTRIBUÍDO PARA ESSA MELHORIA DA PRODUTIVIDADE?
A) Não. O SGQ busca melhorias na operação que não conseguiriam afetar a produtividade dessa
maneira.
B) Não. O SGQ gera apenas reduções de perdas relativas à má qualidade, que não são computadas no
cálculo da produtividade.
C) Sim. Já que essa gestão afeta as vendas, a produtividade aumenta, apesar da manutenção dos gatos
elevados de antes da implementação do SGQ.
D) Sim. O SGQ promove reduções de gastos desnecessários, e melhora a qualidade, o que aumenta as
vendas e, portando, a produtividade.
E) Não, já que o SGQ não promove mudanças que eliminem gastos dos processos abrangidos.
2. A DIRETORIA, AO APROVAR O PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ, NÃO

APROVOU A SUA CERTIFICAÇÃO, POIS A CONSIDEROU CARA E
DESNECESSÁRIA. PARA ESSA EMPRESA, QUE SE POSICIONA COMO
INOVADORA E ALINHADA COM AS MELHORES PRÁTICAS DE MERCADO E
INDEPENDENTE DOS VALORES ENVOLVIDOS, ESSA DECISÃO FEZ SENTIDO?
A) Sim. De maneira geral, os gastos de gestão que não geram retorno financeiro imediato não devem
ser efetuados.
B) Não. A Diretoria deveria ter previsto que os acionistas cobrariam essa certificação e, por isso, deveria
ter aprovado o gasto, só para agradá-los.
C) Não. A certificação costuma ser bem recebida pelas partes interessadas, e pode ser levada em conta
nos negócios e na valorização da empresa no mercado.
D) Sim. A certificação poderia ser aplicada mais tarde pela sua auditoria interna, sem custos adicionais
além do tempo gasto por essa equipe na auditoria de conformidade e sua certificação.
E) e) Tanto faz. Ambas as opções de obter a certificação ou permanecer sem a certificação apresentam
poucos ganhos ou perdas significativas para a empresa.
GABARITO
1. A baixa produtividade foi apresentada como a motivadora do projeto do SGQ. Ao final do

projeto de implementação desse sistema, as expectativas de melhoria da produtividade foram
superadas. Mas será mesmo que esse sistema pode mesmo ter contribuído para essa melhoria
da produtividade?
A alternativa "D " está correta.
O SGQ atua sobre os processos de produção, levando à redução de gastos com perdas e desperdícios.
A melhora da qualidade da produção beneficia também os seus produtos e as vendas. Como a
produtividade é a razão entre as vendas totais e os gastos com essas vendas, o SGQ possibilita a
melhoria da produtividade.
2. A Diretoria, ao aprovar o projeto de implementação do SGQ, não aprovou a sua certificação,

pois a considerou cara e desnecessária. Para essa empresa, que se posiciona como inovadora e
alinhada com as melhores práticas de mercado e independente dos valores envolvidos, essa
decisão fez sentido?
A alternativa "C " está correta.
A certificação é feita sobre a conformidade de processos, sistemas ou produtos com os quesitos das
normas envolvidas. Essa conformidade precisa ser constatada por uma auditoria de terceira parte,
conduzida por uma organização certificadora independente. Essa certificação costuma ser bem recebida
pelas partes interessadas, e pode ser considerada nos negócios e na valorização da empresa no
mercado, o que já justifica a sua aplicação, ainda mais em uma empresa de ponta.
3. O GERENTE DE QUALIDADE, APÓS APROVADO O

PLANEJAMENTO DO PROJETO, FEZ UMA REUNIÃO COM
GESTORES PARA APRESENTÁ-LO E OBTER O APOIO E A
PARTICIPAÇÃO DE TODOS. ESSA AÇÃO FAZ SENTIDO EM
UM PROJETO COMO ESSE? E ESSE APOIO E INTENÇÃO EM
PARTICIPAR DOS GESTORES DEVERIA SER REGISTRADO?
RESPOSTA
A apresentação para os gestores é uma boa prática de gestão de projetos e pode tanto alinhar o
entendimento de todos quanto obter a confiança e a participação deles. Essa apresentação deve ser
transparente, apresentando-lhes os objetivos, resultados esperados, benefícios e as participações esperadas
de todos. Mas essas participações devem ser formalizadas na definição de responsabilidades de modo geral
na política do SGQ, e em detalhe por meio de termos de responsabilidades, atas de reunião, súmulas, e-mail,
ou outro meio autorizado pela organização.
ENTENDENDO A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA
QUALIDADE
ENTENDENDO A QUALIDADE
O termo qualidade comporta entendimentos muito variados. Ele pode ser usado para avaliar as
características de uma pessoa ou de um produto; distinguir um produto de outro; avaliar o estado de
alimentos; avaliar a situação de elementos da natureza, como a água ou o ar; ou designar o nível de
conformidade de uma linha de produção ou de um produto de acordo com suas especificações técnicas
ou de custeio, entre outras aplicações.
Foto: Shutterstock.com
Uma análise rápida dos exemplos acima nos ensina que, além da grande variedade de entendimentos
ou aplicações, a qualidade pode ser tanto medida quanto estimada, ou seja, pode ser tangível ou
intangível. A tangível é resolvida com a aplicação do sistema métrico, ou de padrões de consumo de
energia, por exemplo. Já a intangível depende muito das expectativas de cada cliente, que podem ser
de idênticas a extremamente diferentes.
Você deve ter se lembrado das entregas de valor. E é isso mesmo! Essa entrega de valor precisa
atender às necessidades e expectativas dos clientes, por exemplo. Isso quer dizer que esse
atendimento vai depender das expectativas tangíveis (ex. dimensões, peso etc.) e das intangíveis (ex.:
interesses, experiências pregressas etc.) de cada cliente! A percepção do cliente sobre a qualidade do
produto será afetada por critérios subjetivos. Vamos ver um exemplo.
 EXEMPLO
A um bom preço, um casaco atende perfeitamente às suas especificações técnicas e às necessidades

de proteção do cliente contra o frio, a chuva, o vento etc. Porém, o cliente decide não o comprar por não
ter gostado da cor ou por como ficou sua aparência ao vesti-lo e se olhar no espelho.
Assim fica claro o porquê da norma NBR ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestão da Qualidade —
Fundamentos e vocabulário), ao definir a qualidade de produtos e serviços, vincular ao seu potencial a
satisfação das expectativas e das necessidades dos clientes. Desse modo, há uma entrega de valor e
geração de benefícios, além de um alinhamento das especificações ao desempenho de sua produção.
Você deve estar pensando que deve ser muito difícil fazer entregas de valor que atendam a critérios
subjetivos, ou seja, que podem variar bastante de um cliente para outro, e ainda que mantenham esse
alinhamento com seus padrões de produção, não é? Com certeza é! E esse é um grande desafio para
as empresas.
OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE –
SGQ
Claro que as empresas estão sempre buscando soluções para esse desafio. Elas desenvolvem tanto
pesquisas junto aos seus consumidores quanto novos produtos, promovem campanhas de marketing e
buscam melhorar a qualidade de seus produtos e da sua produção. E é nesse contexto que o Sistema
de Gestão da Qualidade - SGQ surge como uma resposta objetiva. Esse sistema permite que a
empresa atue diretamente sobre aspectos tangíveis da escolha do cliente, como a conformidade com
especificações técnicas e de custeio, e sobre aspectos intangíveis, como a entrega de valor.
A norma NBR ISO 9001:2015 destaca o papel do SGQ nas seguintes situações:
MELHORIA DA PERFORMANCE
Inclui a melhoria da eficácia e da eficiência de sua produção, com o aumento de sua produtividade e de
seus resultados, além de atingir objetivos.
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
A empresa apresenta ganhos consistentes e duradouros em relação aos pilares de sua sustentabilidade
corporativa, ou seja, na sua continuidade, nas suas ações sociais e em seu apoio ao meio ambiente.
Vamos estudar melhor esses dois conceitos no próximo módulo.
O SGQ mobiliza recursos e conduz esforços que viabilizem o desenvolvimento de ações de

planejamento, de execução, de monitoramento e alteração de processos e produtos. Para isso, o SGQ
reúne elementos necessários para o atingimento de seus objetivos, por exemplo:
Imagem: Danielle Ribeiro
POLÍTICAS CORPORATIVAS
Diretrizes e responsabilidades sobre a gestão do SGQ.

OBJETIVOS
Os rumos da empresa e, por consequência, do SGQ.
INDICADORES DE PERFORMANCE
Medem a evolução dos processos e apoiam a tomada de decisão.

PESSOAS
Participam da operação do sistema e reúnem as competências necessárias para o desenvolvimento e

tomada de decisão.

PROCESSOS
De produção e de apoio, viabilizam a entrega de valor ao cliente, o foco do SGQ.
SISTEMAS AUTOMATIZADOS
Operacionalizam os processos e registram tarefas, decisões, monitoramentos e indicadores de

performance, por exemplo.
 ATENÇÃO
Note que, a princípio, esses elementos não são exclusivos do SGQ. Eles existem na empresa para
atender a diversos fins relacionados às diversas atividades de negócio, sendo também utilizados para a
composição e a operacionalização do SGQ.
Um aspecto-chave é a abordagem por processos, que leva o SGQ a enfocar a empresa como um
grande conjunto de processos e a atuar sobre eles. Vamos entender melhor essa abordagem a seguir.
AS NORMAS ABNT ISO DA SÉRIE 9000
O Comitê ABNT/CB025 – Qualidade trata das normas técnicas relativas à qualidade. Estão hoje sob sua
gestão 46 normas que detalham diversos aspectos sobre o SGQ e auditorias de conformidade, segundo
o site CATÁLOGO ABNT, em agosto de 2021. Dessas 46 normas, apenas quatro formam a série 9000
da ISO (a sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, Organização
Internacional de Padronização). Apenas a implementação da norma ABNT NBR ISO 9001:2015 pode ser
auditada e certificada, já que seu propósito é o de apresentar os requisitos para o Sistema de Gestão da
Qualidade. Porém, todas as normas são importantes e necessárias para essa implantação, sendo seu
conteúdo também foco de auditorias de conformidade. Essas normas são referências para os outros
sistemas de gestão, incluindo os de ambiental e de saúde e segurança ocupacional.
OS SETE PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA

QUALIDADE
A norma ABNT NBR ISO 9000:2015 descreve sete princípios que devem nortear a gestão da qualidade,
os quais são referências a serem seguidas por todos os sistemas de gestão. Esses princípios são:
Foco no cliente.
Liderança.
Engajamento das pessoas.

Abordagem de processo.
Melhoria.
Tomada de decisão baseada em evidência.
Gestão de relacionamento.
Alguns desses termos parecem autoexplicativos, não é? Mas outros, nem tanto. Vamos conhecê-los um
pouco melhor, e já conectá-los ao nosso estudo sobre sistemas de gestão.
FOCO NO CLIENTE
A entrega de valor para as partes relacionadas é um dos objetivos das empresas. O cliente é uma parte
relacionada de grande importância. O atendimento de uma entrega de valor que satisfaça as
necessidades e as expectativas dos clientes é a razão de ser da empresa.
O cliente é quem compra os bens e serviços produzidos pela empresa, formando assim o seu
faturamento. Sem clientes, a empresa não existe. Caso os clientes fiquem satisfeitos, voltarão a fazer
aquela compra e irão disseminar sua satisfação entre seus relacionamentos.
O Sistema de Gestão da Qualidade deve conter mecanismos que avaliem se essa satisfação dos
clientes orienta os objetivos corporativos no sentido de satisfazê-los, administrar os relacionamentos
com eles etc.
É importante estar atento às seguintes observações:

Alguns desses clientes são internos da organização, ou seja, pode ter como cliente outro processo
interno e precisa se preocupar em satisfazê-lo. Como estão dentro da mesma empresa, essa se
beneficia desse relacionamento.
Na gestão ambiental, o “cliente” pode ser todas as partes relacionadas ou, eventualmente, toda a
sociedade. A própria empresa, em última análise, pode ser um cliente a ser beneficiado.
Na gestão da saúde e da segurança ocupacional, o cliente inclui todos os trabalhadores que atuam na
empresa, sejam próprios sejam terceirizados. Os clientes devem perceber que a empresa busca
efetivamente garantir a sua saúde e segurança, fornecendo orientações e recursos de prevenção contra
os perigos do ambiente ocupacional.
LIDERANÇA
A liderança é fundamental! Cabe à liderança funções como provimento de recurso, supervisão e

direcionamento dos trabalhos rumo ao cumprimento dos objetivos da empresa. Também deve motivar e
esclarecer, por exemplo, o que é a empresa (missão), a sua pretensão (visão), e quais são os seus
objetivos e os seus valores. Ela deve dar o exemplo de ética, conduta moral e respeito, e ajudar os
colaboradores a desenvolver o seu potencial e motivação.
A liderança nos sistemas de gestão começa pela definição de responsabilidades e pelo monitoramento
de sua aplicação em todos os níveis.
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
As empresas devem contar com equipes engajadas, motivadas, treinadas e empoderadas. Em se

tratando de um sistema composto por várias áreas e diversos recursos, é importante que essas equipes
compreendam os objetivos e os apliquem sempre que preciso.
Para que isso ocorra, é necessário haver canais de comunicação claros e objetivos, definições de
responsabilidades e atribuições, metas e objetivos claramente definidos e entendidos. É um contexto em
que o empoderamento, a suficiência e o preparo dessas equipes serão fundamentais para o sucesso.
ABORDAGEM DE PROCESSO
Os processos organizados como um sistema operam melhor e atingem mais facilmente seus objetivos.
Eles justificam a importância da visão sistêmica na gestão dos temas propostos pelo SGI.
A definição de processos claros e bem detalhados permite tanto a execução e o controle de seu
desempenho quanto o seu enfoque pelo SGQ. Essa abordagem viabiliza o controle da alocação de
recursos, a definição de indicadores, o gerenciamento dos riscos etc. Por meio dela, fica clara a
definição de responsabilidades, a distribuição de tarefas e a sua execução.
O estudo e o aprimoramento da abordagem de processo beneficiam a eficácia e a eficiência de todo o

sistema.
MELHORIA
A especificação e a aplicação do sistema de melhoria contínua nos processos são metas dos sistemas
de gestão. Como esses sistemas incluem a formação de bases de dados de sucessos e falhas dos
processos, é possível diferenciar os procedimentos que funcionam daqueles que não geram resultados.
Com isso, podemos identificar os dados e realizar uma análise que busca tratar as causas das falhas e
aplicar as informações dos procedimentos de sucesso.
A melhoria contínua é obtida por meio da aplicação do método ou ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act ou
Planejar, Executar, Monitorar, Atuar). Esse ciclo atua continuamente nos processos e é executado da
seguinte maneira:
PLAN (PLANEJAR)
DO (EXECUTAR)
CHECK (MONITORAR)
ACT (ATUAR)
PLAN (PLANEJAR)
Cada operação do processo deve ser planejada antes de iniciada. Esse planejamento permite a
definição de objetivos e a alocação dos recursos necessários para a sua execução. Nessa etapa, podem
ser identificados e tratados os riscos para o atingimento desses objetivos, e feitas as correções
identificadas em ciclos anteriores dessa operação. Inclui a definição e a implantação de indicadores da
produção.
DO (EXECUTAR)
É a execução propriamente dita, que deve ser executada conforme o planejado. Ela inclui a formação de
bases de dados de indicadores e de sucessos e falhas da produção, viabilizando a sua análise nas
etapas seguintes.
CHECK (MONITORAR)
É o acompanhamento das evoluções do processo, executado através da análise de indicadores e

observações dessa evolução. Essa etapa é fundamental para a melhoria contínua já que permite
identificar e quantificar os desvios ou falhas de processo, que serão corrigidos na próxima etapa.
Incluem-se aqui a identificação da causa-raiz de cada falha (ou causas secundárias, pois pode haver
combinações delas) e a proposição de correções e ajustes que viabilizem o cumprimento dos objetivos
do processo.
ACT (ATUAR)
Trata-se da aplicação de correções para as falhas identificadas na etapa anterior. Note que essas ações
de correção atuam sobre as causas das falhas. Eliminadas ou tratadas as causas, não haverá as falhas.
Muitos tratamentos resultam em alteração do planejamento, que é realimentado através dessa etapa.
Essas ações sobre as causas das falhas são as melhorias do processo. É importante observar que o
foco desses tratamentos das causas das falhas identificadas deve privilegiar as ações preventivas. As
ações corretivas também são importantes, mas acontecem depois que já houve a perda derivada da
falha. Daí são privilegiadas as ações preventivas. Completada essa etapa, encerra-se o ciclo,
acionando-se assim um novo ciclo idêntico. A continuidade desses ciclos, que resulta em melhorias para
o processo, é chamada de Melhoria Contínua.
VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO: SE ESSE CICLO

FUNCIONA CONTINUAMENTE, E AS CAUSAS DAS
FALHAS SÃO SEMPRE IDENTIFICADAS E TRATADAS,
AS FALHAS VÃO ACABAR! E É ISSO MESMO!
BUSCA-SE O CHAMADO ERRO ZERO. E, ACREDITE,
ELE PODE SER ALCANÇADO.
Isso quer dizer que, se aplicamos a Melhoria Contínua (PDCA) nos sistemas de gestão em análise,
teremos o erro zero. Pode ser! Se os erros não “zerarem”, ao menos serão muito reduzidos.
TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM EVIDÊNCIA
A tomada de decisão é outro elemento fundamental para os sistemas de gestão. De acordo com os
princípios de liderança e de engajamento das pessoas, deve haver uma clara definição de
responsabilidades e empoderamento das equipes. Isso quer dizer que as tomadas de decisão são
distribuídas entre os vários níveis hierárquicos. E são comuns as definições de alçadas coletivas de
decisão, ou seja, várias pessoas reunidas tomam as decisões mais importantes.
As decisões devem ser baseadas em fatos e dados, e não em “achismos”. Muitas são já predefinidas ou
parametrizadas em políticas, normas ou sistemas automatizados. Podemos chamá-las de decisões
estruturadas. Porém, há situações imprevistas ou de exceção que podem gerar decisões não
estruturadas, ou seja, para as quais não houve uma predefinição de parâmetros de decisão. Esses são
casos apropriados para as decisões coletivas.
Note que a tomada de decisão terá mais chance de acerto quanto maiores e melhores forem os fatos e
dados disponíveis sobre o assunto a ser decidido. É o que podemos chamar de decisões “bem
embasadas”. Quando não há disponibilidade de informações adequadas, corretas e suficientes, as
decisões serão tomadas em meio a uma incerteza, reduzindo as chances de acerto.
A TOMADA DE DECISÃO É FUNDAMENTAL PARA A

MELHORIA DA EFICÁCIA, DA EFICIÊNCIA E DA
EFETIVIDADE DOS PROCESSOS, E DO PRÓPRIO
SISTEMA DE GESTÃO.
 ATENÇÃO
É importante observar que as decisões tomadas, assim como os fatos e os dados usados para o suporte
e a tomada dessas decisões, precisam estar registradas em arquivos magnéticos ou em papel. É
preciso guardar esse histórico para referências e suporte a decisões futuras, assim como para a análise
das causas de falhas. Esse procedimento é fundamental!
GESTÃO DE RELACIONAMENTO
O bom nível de relacionamento tornará a operação dos sistemas de gestão em um estudo mais ágil e
eficaz. É importante observar a importância da objetividade, da transparência, da confiança e da ética
nesses relacionamentos. Tratamos aqui desde o relacionamento com as equipes operacionais até os
acionistas e a sociedade.
A INFLUÊNCIA DO SGQ SOBRE A PRODUÇÃO

Já sabemos que o SGQ organiza recursos e esforços da empresa a fim de promover a melhoria da
qualidade de sua produção e dos seus produtos ou serviços. O foco de sua aplicação está no processo
de produção porque, ao aperfeiçoar essa etapa, obtém impactos positivos nos produtos e serviços.
Mas o que é esse aperfeiçoamento?
Por aperfeiçoamento entende-se melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade da produção. Veja a

seguir a definição de cada um desses termos.
EFICIÊNCIA
Produzir mais e melhor. A eficiência envolve a forma ou o processo de produção.
A melhoria da eficiência é obtida reduzindo gastos gerenciáveis ou evitáveis, tais como interrupções da
linha de produção, falhas da produção, desperdícios de materiais etc., se atentando às especificações
técnicas. Inclui-se aqui a conformidade com métodos, especificações técnicas, normas técnicas,
legislações e regulamentações que regulam o processo produtivo.
EFICÁCIA
Gerar produtos e serviços finais em conformidade com o esperado. Por esperado, entenda-se como
especificações técnicas, métodos, normas técnicas, legislações e regulamentações que regulam o
produto ou o serviço final. A eficácia é obtida com a conformidade com as especificações, ou seja,
começa a ser formada na linha de produção.
EFETIVIDADE
É o efeito esperado da produção, que é o alcance dos seus objetivos finais. E não estamos falando aqui
do produto, mas, sim, da entrega de valor ao cliente.
É possível produzir algo em completa conformidade com os padrões estabelecidos para esse fim,
chegar a um produto totalmente dentro da especificação, e que foi perfeitamente apresentado ao cliente
durante a venda. Ainda assim, esse produto pode não atender às necessidades e/ou expectativas do
cliente. Não foi, portanto, efetivo, já que não causou o efeito desejado! As empresas costumam focar os
seus SGQs na busca pela melhoria da eficácia, da eficiência e da efetividade de seus processos de
produção. Esse enfoque precisa ser continuado ou permanente, pois o mercado está sempre em
evolução. A todo o momento, surgem novas tecnologias, novos produtos concorrentes, e novas
expectativas dos clientes, entre outros aspectos.
Diante do que vimos até aqui, observe a importância da aplicação dos princípios da qualidade que
estudamos, com destaque para a abordagem de processo e a melhoria, que deve ser contínua.
Vejamos um exemplo:
Suponha que uma fábrica de móveis de escritório decidiu implementar um SGQ – Sistema de Gestão da
Qualidade. Ela possui uma única unidade de produção, que contém duas linhas de produção, sendo
uma de cadeiras e outras de mesas, seus “carros-chefes”.
Essa decisão foi tomada após a realização de um estudo comparativo (benchmarking) dos números de
sua produção com os de outras empresas similares. Os seus administradores puderam constatar que a
empresa estava sendo eficaz, pois produzia os produtos dentro de suas especificações, mas que
gastava muito mais que a média de seus concorrentes para conseguir isso. Com o SGQ, espera-se a
criação de controles de falhas, tempos, paradas de produção etc., que permitam efetuar ajustes na linha,
melhorando a sua performance. Além disso, será preciso esse ciclo usando o PDCA.
Os resultados foram ótimos. Ao longo dos meses seguintes, várias causas de falhas, antes nem
imaginadas, foram identificadas e tratadas. As mudanças introduzidas incluíram parametrizações de
máquinas, treinamento da equipe, reduções de distâncias físicas entre etapas subsequentes da
produção, implementação da manutenção preventiva (reduzindo paradas inesperadas da produção) etc.
Todas essas mudanças reduziram desperdícios, perdas de material, horas extras, tempo de espera
entre uma etapa e outra da produção, e se aumentou a velocidade da produção, após a realização de
uma reforma na instalação elétrica e substituição de alguns poucos equipamentos. A Administração
havia se preparado para realizar grandes gastos com mudanças radicais de maquinários, de equipes, e
ambientes de produção, mas teve a grata satisfação de ver que, com melhorias bem aplicadas, foi
possível melhorar sem grandes desembolsos.
Vale aproveitar esse exemplo para observar a importância do gerenciamento de riscos corporativos para
o SGQ. Esse foi um acréscimo bem-vindo da última versão publicada da norma NBR ISO 9001, em
2015. Note que o processo de identificação e tratamento de fontes de riscos poderia ser usado para
apresentar as causas dos problemas do exemplo acima, e para sugerir ações para o seu tratamento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A MELHORIA CONTÍNUA É UMA TÉCNICA LARGAMENTE EMPREGADA E

ASSOCIADA AO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. ELA É CARATERIZADA
PELA
A) aplicação contínua da Análise SWOT.
B) análise de riscos utilizando o FMEA.
C) identificação os riscos através de entrevistas.
D) avaliação de riscos usando o PGR.
E) aplicação contínua do ciclo PDCA.
2. O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE É PERCEBIDO COMO UMA AÇÃO

ESTRATÉGICA IMPORTANTE. SEGUNDO A NORMA NBR ISO 9001:2015, ESSE
SISTEMA FOCA A SUA ATUAÇÃO NA BUSCA
A) do resultado positivo e da continuidade da empresa.
B) da produtividade e eficácia da empresa.
C) da melhoria da performance e do crescimento sustentável da empresa.
D) da certificação técnica de todos os processos.
E) da eliminação de todas as perdas da empresa.

GABARITO
1. A melhoria contínua é uma técnica largamente empregada e associada ao Sistema de Gestão

da Qualidade. Ela é caraterizada pela
A alternativa "E " está correta.
A técnica está baseada na aplicação contínua do CICLO PDCA – Plan, Do, Check, Act. A melhoria é
obtida por meio da identificação e do tratamento contínuo de causas de erros identificados na operação,
o que tende a reduzir a sua probabilidade de ocorrência.
2. O Sistema de Gestão da Qualidade é percebido como uma ação estratégica importante.

Segundo a norma NBR ISO 9001:2015, esse sistema foca a sua atuação na busca
A alternativa "C " está correta.
Segundo a norma NBR ISO 9001:2015, o Sistema de Gestão da Qualidade visa à melhoria de
procedimentos que trazem contribuições para o sistema de qualidade das empresas. Como resultado da
aplicação das normas, as empresas têm oportunidades de melhoria da performance, obtendo
crescimento sustentável em longo prazo.
MÓDULO 2
 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015
LIGANDO OS PONTOS
O Sistema de Gestão Integrado reúne três sistemas de gestão que controlam três temas-chave para as
empresas de hoje. Mas como e por que essa integração ocorre? Por que é interessante integrá-los? E
quais seriam as vantagens de certificá-los? Para entender isso, vamos ver o que ocorre na empresa
ZPK Logística.
A empresa ZPK logística tem 5 centros regionais de distribuição junto a grandes aeroportos brasileiros.
Além disso, possui inúmeras parcerias com empresas de logística locais, que fazem a entrega aos
clientes. Esses centros estão aparelhados com equipamentos de última geração (robôs fixos e móveis,
drones de solo e voadores, e outros recursos de tecnologia de ponta) que funcionam junto com suas
equipes operacionais (humanas).
Três meses após a reunião em que a Diretoria aprovou a realização do projeto de implementação do
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), foi aprovada a realização de um projeto de um Sistema de
Gestão Ambiental (SGA). Sua implementação foi percebida como uma oportunidade de aproveitamento
do aprendizado a ser obtido com a implementação do SGQ. Também pesaram nessa decisão 10
autuações recebidas recentemente de órgãos de fiscalização ambiental, relativas ao excesso de gases
liberados pelos seus veículos e ao descarte descontrolado de gases e de resíduos de seus depósitos. A
implementação imediata e a certificação de um Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma NBR
ISO 14001:2015 fizeram parte de um acordo com esses órgãos para reduzir as multas.
Para desenvolver esse projeto, foi contratado um especialista em SGA. Ele substituiu o antigo gerente
de meio ambiente, mas manteve a sua equipe devido ao seu conhecimento pregresso da operação. Em
seguida, ele promoveu o treinamento dos colaboradores nas normas da série 14000 (meio ambiente), e
os certificou como auditores de Sistemas de Gestão (ABNT NBR ISO 19011:2018).
O projeto de implementação do Sistema de Gestão de Energia (SGE) seguiu os mesmos moldes do que
foi adotado para o SGQ. O planejamento também buscou garantir que todos os quesitos da norma
fossem implementados, além de obter a certificação da sua implementação.
Esse planejamento foi apresentado e aprovado pela Diretoria, incluindo a sua certificação, cuja
realização foi definida no acordo com os órgãos de fiscalização ambiental. A certificação foi considerada
cara, mas necessária, já que veio de um acordo com a fiscalização. Nessa reunião, o novo gerente
propôs uma integração dos elementos comuns de seu projeto com os do SGE, iniciando as bases do
SGI – Sistema de Gestão Integrado. Mas a diretoria preferiu deixá-los separados para não gerar
questionamentos dos órgãos reguladores, que estavam monitorando a realização do projeto.
O gerente de meio ambiente reuniu todos os gestores da empresa para apresentar o projeto e seus
benefícios e solicitar o apoio e a participação de todos. Ele esclareceu que o Sistema de Gestão
Ambiental será fundamental para essa empresa de logística, que mantém veículos trafegando por todo o
país e instalações que movimentam uma grande variedade de cargas, liberando gases e resíduos
poluentes e agressivos ao meio ambiente.
Ele pediu a colaboração de todos e informou que faria reuniões individuais com alguns gestores cuja
participação eventual no projeto já estava prevista. Nessas reuniões, seria formalizada essa participação
por meio de atas. Ele também ouviu algumas críticas pela manutenção da equipe anterior, as quais
rebateu ao defender que a equipe não era ruim, só não estava adequadamente treinada. Por outro lado,
se entendeu muito bem com o gerente de qualidade, gestor do SGQ.
O projeto está em curso e enfrentando alguns desafios:
Deve adquirir um sistema automatizado de mercado para controlar o projeto ou desenvolver uma
solução própria? Sabe-se que o projeto interno tomaria mais tempo para ser desenvolvido do que
a aquisição de mercado, mas essa sairá mais cara para a empresa. Além disso, a gerência de
qualidade está avaliando sistemas de mercado para o SGE. A gerência de meio ambiente poderia
se unir com a de qualidade e dividir o mesmo sistema.
As áreas envolvidas não estão liberando recursos ou desenvolvendo tarefas para o seu sucesso.
A separação do desenvolvimento do SGA do projeto do SGQ é vista como prejudicial pelo gerente
de meio ambiente. Ele acredita que a troca de informações entre as equipes viabilizaria a
implementação de soluções ou elementos compartilhados, otimizando gastos para os projetos e
para a empresa.
Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos e
ajudar a equipe de projeto com as decisões a serem tomadas?
1. O GERENTE DE GESTÃO AMBIENTAL GOSTARIA DE SE ASSOCIAR AO DE
QUALIDADE NA BUSCA DE UM SISTEMA AUTOMATIZADO DE APOIO À GESTÃO
DA QUALIDADE. ISSO FAZ SENTIDO?
A) Claro que não. Os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental são diferentes. Não daria para
dividir o mesmo sistema.
B) Não faz sentido. Como são áreas concorrentes por verbas e recursos, não é possível atuarem juntas.
C) Faz sentido, já que os dois sistemas de gestão possuem elementos comuns. Mas só as políticas ou
descrições de processos poderiam ser comuns, e mais nada.
D) Faz sentido, já que os dois sistemas de gestão possuem muitos elementos comuns, sendo alguns
automatizados, ou seja, uma só ferramenta auxiliaria bem as duas áreas.
E) Ele deveria combinar com o gerente de qualidade para não ter sistema algum, pois são
desnecessários.
2. APESAR DAS APRESENTAÇÕES E REUNIÕES COM GESTORES, AS OUTRAS

ÁREAS NÃO PARECEM DISPOSTAS A COLABORAR COM O PROJETO DO SGA.
TERÁ SIDO CORRETO OU NECESSÁRIO ENVOLVER ESSAS ÁREAS?
A) Sem dúvida. Elas serão fundamentais na identificação e no tratamento de riscos ambientais. A sua
participação é tão fundamental que valeria a pena levar esse problema à Diretoria.
B) Até era preciso, mas já que não querem participar, é melhor deixá-las de lado e atuar sozinho.
C) Não era preciso. O SGA pode ser operado apenas pela equipe da gerência de meio ambiente.
D) Sem dúvida. Elas serão fundamentais na identificação e no tratamento de riscos ambientais. Apesar
de sua participação, o problema não deve ser levado à Diretoria.
E) Foi desnecessário ficar se indispondo com as outras áreas por causa de um sistema automatizado.
GABARITO
1. O gerente de gestão ambiental gostaria de se associar ao de qualidade na busca de um

sistema automatizado de apoio à gestão da qualidade. Isso faz sentido?

Como os métodos usados no SGA são semelhantes, as duas gerências poderiam dividir os gastos com
o mesmo sistema. Um sistema comum poderá ser usado para documentar processos, projetos,
relatórios, e ainda operacionalizar indicadores de desempenho.
2. Apesar das apresentações e reuniões com gestores, as outras áreas não parecem dispostas a
colaborar com o projeto do SGA. Terá sido correto ou necessário envolver essas áreas?
A alternativa "A " está correta.
As várias áreas da empresa precisarão participar eventualmente do trabalho. Não podem simplesmente
se omitir a um projeto da empresa que precisa envolvê-las. Vale, inclusive, levar a questão para a
Diretoria, como patrocinadora do projeto, pedindo seu apoio explícito para a participação de todos os
gestores.
3. O GERENTE DE GESTÃO AMBIENTAL GOSTARIA DE

INTEGRAR O SEU PROJETO COM O DO SGQ, ESPERANDO
ASSIM PROPOR SOLUÇÕES INTEGRADAS, QUE VÃO
REDUZIR GASTOS NO FUTURO. ELE JÁ HAVIA INICIADO O
PROJETO COM UMA NEGATIVA DA DIRETORIA PARA ESSA
IDEIA. SERÁ QUE AGORA DEVERIA TENTAR DE NOVO? ELE
CONTA COM O APOIO DO GERENTE DE QUALIDADE PARA
ESSA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO.
RESPOSTA
Um dos principais benefícios da implantação do SGI envolve o compartilhamento de recursos entre os três
sistemas de gestão, reduzindo seus custos operacionais. Esse entendimento pode ser estendido para a
dupla SGA e SGQ. O investimento agora na integração de elementos comuns, além da redução de custos, já
vai preparar a empresa para a eventual futura implementação do SGI.
COMO FUNCIONA O SISTEMA DE GESTÃO

AMBIENTAL?
A SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
ANTECEDENTES
O meio ambiente é fundamental para nós e para as empresas. Extraímos dele o necessário para
sustentar a nossa sobrevivência. Infelizmente, tanto nós quanto as empresas costumamos atacar a
natureza com a nossa forma de sustento. Nós a atacamos de diversas maneiras, desde desperdícios de
recursos até descarte de resíduos não tratados que podem desde poluir rios e o ar, até destruir a
capacidade de renovação ou sustentação e vida de ambientes naturais.
As empresas são capazes de causar danos extensos e duradouros à natureza, mesmo que estejam
apenas desenvolvendo seus processos de produção normal ou mesmo sofram acidentes. Se recuarmos
há alguns anos, veremos, por exemplo:
Grandes indústrias jogando resíduos altamente tóxicos em rios e/ou no ar.
Indústrias produzindo geladeiras e aparelhos/sistemas de ar-condicionado que utilizavam gases

que destruíam a camada de ozônio da atmosfera.
Grandes derramamentos de petróleo na terra e no mar, oriundos tanto de acidentes na

produção/transporte quanto de simples processos de limpeza de equipamentos de extração de
petróleo, oleodutos ou navios-tanque.
Produtos de limpeza caseira desenvolvidos com produtos tóxicos, que poluíam rios em áreas sem
tratamento de esgoto.
Empreendimentos de negócio que estimularam a caça descontrolada de animais, quase levando

algumas à extinção.
Exploração predatória do solo, levando à desertificação de extensos trechos de terras férteis e/ou
reservas florestais.
Poluição de oceanos com resíduos químicos, plásticos, e outros poluentes etc.
Desde aquela época até hoje, inúmeras campanhas, trabalhos acadêmicos, congressos e outros
eventos públicos e privados levaram à conscientização do quão nocivos aos seres humanos e ao
planeta são os efeitos da falta de cuidados com a natureza. Começaram a crescer, em todo o mundo,
leis, regulamentações e decisões judiciais que disciplinavam ou penalizavam as empresas e as pessoas
pelos danos que causavam ao meio ambiente. Temas como o combate à poluição ou os efeitos danosos
da produção para o meio ambiente passaram a dominar noticiários, revistas, debates acadêmicos e até
produções televisivas e cinematográficas. A ecologia e a preservação da natureza estavam em alta.
Nesse contexto, ganhou notoriedade o termo sustentabilidade. As empresas e as pessoas deveriam

buscar maneiras de se conviver mais harmoniosamente com a natureza, já que vivemos nela e dentro
dela. Era o chamado desenvolvimento sustentável entrando na pauta das empresas. Muitos
estudiosos do tema defendiam que as empresas, ao agredirem o meio ambiente, estavam agredindo a si
mesmas, pois estavam destruindo a fonte de seu sustento.
Ao longo dos anos 1980 e 90, diversos congressos reuniram lideranças mundiais das áreas pública e
privadas para debater maneiras de controlar e reduzir as agressões ao meio ambiente. Os próprios
conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento sustentável foram amplamente debatidos,
analisados e atualizados. Mas o foco, nessa época, ainda era apenas o de preservar a natureza.
E as empresas e as pessoas? Como ficariam?
Houve um grande debate sobre o papel das empresas nesse contexto e como poderiam operar sem
afetar, em maior ou menor grau, o meio ambiente. Mesmo um trabalho de escritório ou em casa se
mostrava agressivo para a natureza, já que se consumia papel, energia, ou ainda se liberava materiais
usados na produção, na higiene ou na limpeza que eram nocivos ao meio ambiente, entre outros
impactos. Até os simples, baratos e muito utilizados copos de água ou de cafezinho de plástico se
revelaram grandes ameaças. Isso porque, soltos no meio ambiente, levariam anos para se degradar,
causando vários danos para animais e pessoas. Hoje sabemos que microplásticos poluem rios e
oceanos.
E havia ainda outras questões em discussão, como:
Maneiras de apagar as marcas de “pegada ecológica” ou footprint deixada por empresas no meio
ambiente durante ou após o desenvolvimento de suas operações, ou ao menos um modo de compensar
a natureza pelo dano.
As empresas poluem o meio ambiente, mas também empregam pessoas. Assim, deveria haver uma
solução que preservasse o trabalho das pessoas e as empresas, sem necessariamente destruir o meio
ambiente.
Embora muitos processos produtivos necessários para a sobrevida dos indivíduos fossem poluentes,
não havia ainda outras alternativas.
As pessoas precisavam do meio ambiente para sobreviver, assim como das empresas, para ganhar o
seu sustento ou ter as suas necessidades de bens ou serviços atendidas.
Os resíduos que poluem a natureza são subprodutos da produção, ou seja, dinheiro gasto na produção
que estava sendo jogado pelo esgoto ou no ar. As empresas precisavam investir na inovação de seus
processos de produção para aproveitar melhor os seus recursos, o que resultava tanto em reduzir o seu
footprint quanto em melhorar seus resultados.
Como se pode observar, esse foi um período em que pontos de vista e interesses diversos, muitas
vezes, opostos, misturaram-se e se uniram na busca de uma solução comum para o bom
relacionamento com o meio ambiente, sem destruir as empresas e protegendo as pessoas.
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Em 1995, surgiu o conceito de Sustentabilidade Corporativa, que prega uma interdependência entre o
capital (empresas), o social (pessoas) e o ambiental (meio ambiente). Para preservar essas três partes,
deve-se buscar um equilíbrio nos relacionamentos entre todas elas, permitindo que se sustentem
mutuamente. Foi concebido assim o conceito de triple bottom line, também conhecido como o tripé da
sustentabilidade, que reunia o capital, o social e o ambiental como a base do desenvolvimento
sustentável de qualquer empresa. Esse conceito veio de encontro às expectativas e cobranças de
governos, investidores, empresários e consumidores da época. Todos estavam preocupados em fazer
negócios com empresas que, eventualmente, estivessem envolvidas em eventos que configurassem
agressões ou descaso com o meio ambiente, destruindo sua reputação e seu valor de mercado.
Preocupação esta que persiste até hoje, principalmente focada em: risco à sociedade, riscos de
resultados estratégicos, financeiros e operacionais.
Um exemplo atual dessa preocupação está na Bovespa (B3), que mantém o índice ESG (ou S&P/B3
Brasil ESG), descrevendo-o como “um índice amplo que procura medir a performance de títulos que
cumprem critérios de sustentabilidade” (B3, 2021). A sigla desse índice significa Environmental (meio
ambiente), Social (social) e Governance (governança corporativa), e reúne empresas que buscam
atender a padrões de atuação ou boas práticas relacionadas a esses temas. Trata-se de um índice
criado recente e que está muito valorizado no Brasil e no mundo, demonstrando a importância que tem
sido dada à Sustentabilidade Corporativa. Ele comprova que a gestão ambiental se tornou uma parte
significativa do valor total da empresa.
O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
GESTÃO AMBIENTAL
Dentro do cenário que acabamos de descrever e ao longo das últimas décadas, muitas empresas viram
a necessidade de revisar os seus processos de produção. Passaram então a buscar oportunidades de
implementar práticas mais sustentáveis na sua operação, como:
Reduzir a emissão de gases e resíduos poluidores, reaproveitando-os comercialmente ou tratando
seus efeitos danosos antes de lançar na natureza.
Reduzir o consumo de energia, água, matéria-prima e outros insumos, tanto através do combate
aos desperdícios quanto pela busca de melhorias e inovações da produção.
Manter políticas e ações voltadas para a segurança do trabalho, remunerações, benefícios e

outros auxílios ao trabalhador, além de apoiar o seu desenvolvimento profissional e social.
Criar ações devolutivas à sociedade, como campanhas de desenvolvimento ou assistência

voltadas para as comunidades próximas às suas instalações, por exemplo.
Tratar os footprints de sua produção, utilizando técnicas como o reflorestamento, beneficiamento

de solos, ou a despoluição de rios.
Buscar formas de exercer sua responsabilidade social e melhorar o seu relacionamento com
empregados, clientes e demais partes interessadas.
Podemos dizer que a gestão ambiental entrou no planejamento e nas pautas das reuniões de
administradores e gestores de empresas de maneira intensa e definitiva. Ela pode ser definida como
sendo:

[...] A CIÊNCIA QUE ESTUDA E ADMINISTRA O EXERCÍCIO
DE ATIVIDADES ECONÔMICAS E SOCIAIS DE FORMA A
UTILIZAR DE MANEIRA RACIONAL OS RECURSOS
NATURAIS, RENOVÁVEIS OU NÃO, VISANDO PRESERVAR
UM MEIO AMBIENTE SAUDÁVEL A TODAS AS GERAÇÕES.
ESSA CIÊNCIA DEVE ALMEJAR O USO DE PRÁTICAS QUE
GARANTAM A CONSERVAÇÃO E A PRESERVAÇÃO DA
BIODIVERSIDADE, A RECICLAGEM DAS MATÉRIAS-PRIMAS
E A REDUÇÃO DO IMPACTO AMBIENTAL DAS ATIVIDADES
HUMANAS SOBRE OS RECURSOS NATURAIS.
BARSANO; BARBOSA, 2014, p. 91
A gestão ambiental possui conexões claras com a gestão da qualidade, principalmente no que tange à
busca da eficácia e da eficiência operacional. Esses dois tipos de produção enfocam os processos
produtivos, buscando a otimização de gastos e a redução de desperdícios. A reciclagem de materiais e
de impacto ambiental (leia-se resíduos lançados no meio ambiente) envolve um reaproveitamento de
materiais que representa uma fonte e receita alternativa da empresa, melhorando a sua produtividade.
Outras similaridades serão demonstradas mais à frente ao debatermos a operação do sistema de gestão
ambiental.
A NORMA NBR ISO 14001:2015
A gestão ambiental tornou-se uma prioridade e um problema a ser resolvido pelas empresas de todo o
mundo. As normas técnicas são criadas para responder a problemas para os quais as empresas buscam
soluções. Nesse contexto, a ISO lançou e mantém a série de normas ISO 14001 (gestão ambiental), as
quais incluem a NBR ISO 14001 - Sistemas de Gestão Ambiental — Requisitos com orientações para
uso.
Sob o ponto de vista da sua estrutura, a norma NBR ISO 14001 guarda semelhanças com a sua
correspondente na qualidade, a NBR ISO 9001:2015. Ambas descrevem sistemas de gestão e
apresentam uma série de quesitos para a sua implementação. Esses sistemas apresentam vários
elementos similares, que são consolidados quando da implementação do SGI. Ambas estão
acompanhadas por uma série de normas que trazem detalhes específicos do sistema de gestão em
questão. Além disso, são as normas certificáveis de sua série, já que apresentam os quesitos para sua
implementação. Essa certificação também exige uma auditoria de conformidade com a certificação
realizada por uma auditoria de terceira parte, realizada por uma organização certificadora. Ambas
requerem políticas específicas, com a indicação de diretrizes da administração sobre os seus temas,
além de definições de responsabilidades e de objetivos. Requerem ainda a disponibilidade de sistemas
de informação que registrem práticas adotadas, planos de ação, resultados de auditorias e avaliações
etc. As ações práticas de ambas necessitam da participação parcial de equipes que operam os
processos da empresa.
Essas duas normas, associadas à ISO 45001:2018 - Sistemas de gestão de saúde e segurança
ocupacional - Requisitos com orientação para uso, formam o suporte normativo técnico proposto pela
ISO para o apoio da implantação da sustentabilidade corporativa nas empresas. Vale observar que, no
Brasil, há ainda a norma ABNT NBR 16001:2012 – Responsabilidade social - sistema de gestão –
requisitos, que se associa à ISO 45001 no suporte ao pilar social da sustentabilidade. É importante
observar que essa certificação vai tratar de questões ou fontes de riscos ambientais que estiverem sob
sua gestão direta, ou seja, pode tratar de despejos de resíduos de esgoto em um rio, mas não de toda a
poluição deste. Essa é uma atribuição do poder público. Outro exemplo são os fenômenos naturais,
como ventos, chuvas ou raios. É possível estabelecer medidas de prevenção sobre os seus efeitos, mas
não sobre as suas causas.
Como seria possível impedir que um raio caia, por exemplo?
A INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE GESTÃO

AMBIENTAL (SGA) SOBRE A PRODUÇÃO
Como já vimos, os processos de produção das empresas, sejam elas indústrias, comércio ou serviços,
deixam footprints ou efeitos negativos no meio ambiente ao redor de suas instalações, ou até mais longe
do que isso dependendo do tipo e atividade. Pense em uma empresa de transportes, por exemplo, que
circula por todo o país. Parte dessa influência pode ser considerada como um conjunto de efeitos
inevitáveis dos processos produtivos, em seu estágio de evolução atual. Fato é que, em determinadas
situações, embora seja empregada a tecnologia mais avançada disponível no mercado, não é possível
eliminar todos os efeitos danosos ao meio ambiente. Provavelmente, são tecnologias que evoluíram
muito em relação ao passado, mas que ainda comportam mais evoluções, ou seja, podem reduzir ainda
mais os danos ao meio ambiente que produzem. Já outra parte pode vir da situação oposta, ou seja, de
problemas derivados da obsolescência de equipamentos, do mau gerenciamento de insumos, ou
mesmo da falta de investimento em recursos que tratem os resíduos gerados pela operação. Muitas
empresas nessa situação apresentam como defesa o alto custo das melhorias e inovações que
precisariam implementar para se atualizar. Há aquelas ainda cujo argumento é o descrédito sobre o
potencial de redução dos danos ao meio ambiente que causam. Também há casos de empresas que,
simplesmente, não conhecem os danos que causam ou não sabem como tratá-los.
O SGA pode ser uma resposta adequada para todas as situações. Uma das primeiras ações de
implantação de um Sistema de Gestão Ambiental envolve a identificação ou o inventário de riscos
ambientais que apresente as fontes de riscos, a situação dessas fontes e os seus efeitos que ela causa.
O gerenciamento de riscos é uma técnica perfeitamente aplicável nesse contexto. Com esse
levantamento, é possível identificar e endereçar tratamentos para esses riscos. Alguns tratamentos
envolverão a atualização de recursos de produção, outros a contratação de recursos de tratamento de
resíduos. Haverá ainda casos de tratamentos que envolverão treinamentos de conscientização de
colaboradores sobre a importância do controle de desperdícios, entre outros inúmeros exemplos.
Como já vimos antes, há elementos comuns entre o SGQ e o SGA, como é o caso da melhoria ou
inovação tecnológica. Vejamos um exemplo básico a seguir.
Uma indústria de processamento de alimentos mantém uma linha de produção montada com
equipamentos comprados no início dos anos 1990. Ao longo de mais de 30 anos de serviço, esses
equipamentos sofreram apenas manutenções corretivas e algumas melhorias pontuais. Recentemente,
uma nova Administração tomou posse na empresa. Uma de suas primeiras ações foi estabelecer os
seus Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e de Gestão ambiental (SGA). Para isso, contratou duas
empresas diferentes de consultoria para implantar os sistemas, visando tanto acelerar esse processo
quanto obter logo um diagnóstico da empresa, e de quebra treinar as equipes que vão operar os dois
sistemas. Ainda durante as fases de levantamentos da situação atual, as duas equipes, atuando
separadamente, identificaram alguns problemas.
EQUIPE DO SGE IDENTIFICOU

Cálculos feitos sobre informações históricas obtidas em planilhas de controle de produção e dos
sistemas financeiros mostraram que a produtividade vem caindo de ano para ano.
Uma pesquisa de mercado mostrou que produtividade da linha está baixa se comparada com as
suas congêneres.
Os custos de manutenção estão aumentando muito anualmente. Isso explica parte da queda da
produtividade observada. Ocorrem muitas paradas e falhas de produção.
As vendas estão em queda, principalmente, devido ao crescimento dos preços em razão do alto
custo de produção e da falta de inovações dos produtos.
Os equipamentos obsoletos apresentam gastos de energia e água bem superiores ao padrão das
máquinas atuais. E a velocidade da produção está baixa se comparada com essas máquinas,
tanto pela idade quanto pela obsolescência.
EQUIPE DO SGA IDENTIFICOU

Os equipamentos obsoletos causam mais perdas de material em processo do que os modernos,
gerando resíduos que hoje são descartados no lixo comum.
Os equipamentos obsoletos gastam mais água e energia do que os atuais, gerando um

desperdício de energia e água incompatível com os objetivos de sustentabilidade que se pretende
ter na empresa, e sobrecarregando as redes de distribuição da região.
Vapores e gases produzidos pela produção são liberados por chaminés, afetando as residências
circunvizinhas.
Os resíduos sólidos são jogados no lixo comum, e os líquidos são despejados diretamente em um
rio próximo. Assim a empresa está exposta a multas de órgãos reguladores, além de contaminar
plantações e habitações próximas à fábrica e ao rio.
Há falta de limpeza de resíduos que caem pelo chão, gerando a presença de insetos e roedores,
que infestam tanto a fábrica quanto as residências circunvizinhas.
A nova Administração, de posse desses relatórios, iniciou o planejamento de um projeto de atualização

do maquinário e ambiente de produção. E serão aproveitadas recomendações das duas equipes dos
sistemas de gestão:
Introdução de uma nova linha de produção, além de métodos e equipamentos modernos.
Introdução de um novo modelo de gestão da produção, com novas técnicas de gestão, de operação, e
até de limpeza e conservação do ambiente.
Introdução de um sistema de planejamento e gestão da produção, com a eliminação das atuais

planilhas.
Introdução de processos de reaproveitamento de resíduos, transformando os sólidos em adubo para as

fazendas da região e filtrando os resíduos líquidos a fim de gerar água de reuso para a empresa.
Como resultados do projeto, a empresa espera ter reduções de gastos com água e luz da ordem de
40%, e de custos de manutenção em 80%. Pretende ainda faturar com a venda de adubo. Essa redução
de custos se refletirá na redução dos preços. A produtividade e os ganhos com as vendas poderão
aumentar em 30% a receita da empresa.
ESSE EXEMPLO É FICTÍCIO, MAS, COMO SE PODE

OBSERVAR, OS GANHOS DA EVOLUÇÃO
TECNOLÓGICA TROUXERAM RESULTADOS
POSITIVOS PARA A PRODUÇÃO DA EMPRESA. OS
PERCENTUAIS DE GANHOS PARECEM
EXAGERADOS, MAS SÃO COERENTES PARA UMA
LINHA PARADA NO TEMPO POR 30 ANOS.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AGORA QUE VOCÊ JÁ CONHECE O QUE É E COMO SE APLICA A NORMA

NBR ISO 14001, ANALISE AS AFIRMAÇÕES A SEGUIR.
I. ESSA NORMA APRESENTA OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E

AMBIENTAL, ALÉM DOS SEUS REQUISITOS PARA IMPLEMENTAÇÃO.
II. OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) E OS SISTEMAS DE

GESTÃO AMBIENTAL (SGA) SÃO MUITO PARECIDOS, O QUE JUSTIFICA AS
INTEGRAÇÕES DE SEUS ELEMENTOS PROPOSTAS NO SGI – SISTEMA DE
GESTÃO INTEGRADA.
III. A NORMA NBR ISO 14001 ABRE UMA SÉRIE DE NORMAS QUE DETALHAM
AÇÕES DE GESTÃO AMBIENTAL; ESSA NORMA É CERTIFICÁVEL, JÁ QUE
APRESENTA QUESITOS CUJA IMPLEMENTAÇÃO PODE SER CERTIFICADA.
SOBRE ESSAS AFIRMAÇÕES, PODE-SE CONCLUIR QUE:
A) apenas a afirmativa II está correta.
B) apenas a afirmativa III está correta.
C) apenas as afirmativas I e II estão corretas.
D) apenas as afirmativas II e III estão corretas.
E) apenas as afirmativas I e III estão corretas.
2. A GESTÃO AMBIENTAL TEM SIDO MUITO DEBATIDA NAS EMPRESAS NOS

ÚLTIMOS 30 ANOS. ANALISE A SEGUIR ALGUMAS AFIRMAÇÕES A RESPEITO
DELA.
I. ENFOCA A MELHORIA DA QUALIDADE DA PRODUÇÃO, OBTIDA POR MEIO DA

OTIMIZAÇÃO DE GASTOS E DA REDUÇÃO DE FALHAS OU ERROS.
II. I APRESENTA UMA CONEXÃO DIRETA COM A SUSTENTABILIDADE

CORPORATIVA, NO QUE TANGE AO MEIO AMBIENTE.
III. TEM SIDO CITADA CONSTANTEMENTE NAS PAUTAS DE REUNIÕES DE

ADMINISTRADORES E DE ACIONISTAS DAS EMPRESAS.
SOBRE ESSAS AFIRMAÇÕES, PODE-SE CONCLUIR QUE:
A) apenas a afirmativa II está correta.
B) apenas a afirmativa III está correta.
C) apenas as afirmativas I e II estão corretas.
D) apenas as afirmativas II e III estão corretas.
E) apenas as afirmativas I e III estão corretas.
GABARITO
1. Agora que você já conhece o que é e como se aplica a norma NBR ISO 14001, analise as
afirmações a seguir.
I. Essa norma apresenta os sistemas de gestão da qualidade e ambiental, além dos seus
requisitos para implementação.
II. Os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e os Sistemas de Gestão Ambiental (SGA) são
muito parecidos, o que justifica as integrações de seus elementos propostas no SGI – Sistema de
Gestão Integrada.
III. A norma NBR ISO 14001 abre uma série de normas que detalham ações de gestão ambiental;
essa norma é certificável, já que apresenta quesitos cuja implementação pode ser certificada.
Sobre essas afirmações, pode-se concluir que:

Apesar dos sistemas SGA e SGQ apresentarem diversos elementos parecidos e serem integrados uma
vez que ambos estejam implantados, cada um deles é apresentado em sua própria norma. Assim, a
norma em referência na questão, que é a NBR ISO 14001, trata das referências para a implantação do
somente do SGA.
2. A gestão ambiental tem sido muito debatida nas empresas nos últimos 30 anos. Analise a
seguir algumas afirmações a respeito dela.
I. Enfoca a melhoria da qualidade da produção, obtida por meio da otimização de gastos e da

redução de falhas ou erros.
II. I Apresenta uma conexão direta com a Sustentabilidade Corporativa, no que tange ao meio
ambiente.
III. Tem sido citada constantemente nas pautas de reuniões de administradores e de acionistas
das empresas.
Sobre essas afirmações, pode-se concluir que:
A gestão ambiental tem sido muito citada e debatida em reuniões de administradores e acionistas, já que
hoje é percebida como uma obrigação e uma valorização da empesa. Mas seu enfoque está no
emprego racional de recursos naturais, renováveis ou não, e não na qualidade. O conteúdo do item I se
refere ao Sistema de Gestão da Qualidade.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo de nosso estudo, aprendemos a reconhecer o conteúdo e a importância das normas NBR ISO
9001:2015 e NBR ISO 14001:2015, que tratam, respectivamente, dos Sistemas de Gestão da Qualidade
e dos Sistemas de Gestão Ambiental.
Aprendemos sobre o histórico da gestão ambiental no mundo, e qual é a sua correlação com a
sustentabilidade corporativa. Também vimos como o Sistema de Gestão Ambiental pode contribuir para
a sustentabilidade corporativa e a gestão ambiental. Vimos, por fim, exemplos de como a produção das
empresas pode ser beneficiada pela implementação e operação dos SGQ e SGA.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT Catálogo, 2021. Consultado na internet
em: 30 jun. 2021.
______. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de
Janeiro: ABNT, 2015.
______. ISO 45001: Sistemas de gestão de saúde e segurança ocupacional - Requisitos com

orientação para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
B3. Índice Brasil ESG. B3. Consultado na internet em: 04 ago. 2021.
______. NBR ISO 14001: Sistemas de gestão ambiental — Requisitos com orientações para uso.
Rio de Janeiro: ABNT, 2005.
______. NBR ISO 19011: Diretrizes para auditorias de sistema de Gestão da Qualidade e/ou
Ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
______. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
BARSANO, P. R.; BARBOSA, R. P. Gestão Ambiental. São Paulo: Érica, 2014.

EXPLORE+
Para aprimorar os seus conhecimentos no assunto estudado, leia o artigo O que é a

sustentabilidade corporativa, de José Roberto Marques, encontrado no site da IBC COACHING.
CONTEUDISTA
Ronaldo Augusto Granha

As Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001

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DESCRIÇÃO

Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015

Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015

A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE E DO MEIO

AVISO: orientações sobre unidades de medida.

 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015

A Diretoria apresentou na Assembleia de Acionistas os resultados de seu projeto de implementação dos

O projeto foi desenvolvido conforme planejado. O cronograma e as estimativas de gastos foram

1. A BAIXA PRODUTIVIDADE FOI APRESENTADA COMO A MOTIVADORA DO

2. A DIRETORIA, AO APROVAR O PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ, NÃO

1. A baixa produtividade foi apresentada como a motivadora do projeto do SGQ. Ao final do

A alternativa "D " está correta.

2. A Diretoria, ao aprovar o projeto de implementação do SGQ, não aprovou a sua certificação,

A alternativa "C " está correta.

3. O GERENTE DE QUALIDADE, APÓS APROVADO O

A um bom preço, um casaco atende perfeitamente às suas especificações técnicas e às necessidades

O SGQ mobiliza recursos e conduz esforços que viabilizem o desenvolvimento de ações de

Diretrizes e responsabilidades sobre a gestão do SGQ.

Imagem: Danielle Ribeiro

Os rumos da empresa e, por consequência, do SGQ.

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Medem a evolução dos processos e apoiam a tomada de decisão.

Participam da operação do sistema e reúnem as competências necessárias para o desenvolvimento e

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De produção e de apoio, viabilizam a entrega de valor ao cliente, o foco do SGQ.

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Operacionalizam os processos e registram tarefas, decisões, monitoramentos e indicadores de

OS SETE PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA

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Engajamento das pessoas.

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Tomada de decisão baseada em evidência.

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É importante estar atento às seguintes observações:

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A liderança é fundamental! Cabe à liderança funções como provimento de recurso, supervisão e

ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

As empresas devem contar com equipes engajadas, motivadas, treinadas e empoderadas. Em se

O estudo e o aprimoramento da abordagem de processo beneficiam a eficácia e a eficiência de todo o

É o acompanhamento das evoluções do processo, executado através da análise de indicadores e

VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO: SE ESSE CICLO

TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM EVIDÊNCIA

A TOMADA DE DECISÃO É FUNDAMENTAL PARA A

A INFLUÊNCIA DO SGQ SOBRE A PRODUÇÃO

Mas o que é esse aperfeiçoamento?

Por aperfeiçoamento entende-se melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade da produção. Veja a

1. A MELHORIA CONTÍNUA É UMA TÉCNICA LARGAMENTE EMPREGADA E

A) aplicação contínua da Análise SWOT.

B) análise de riscos utilizando o FMEA.

C) identificação os riscos através de entrevistas.

D) avaliação de riscos usando o PGR.

E) aplicação contínua do ciclo PDCA.

2. O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE É PERCEBIDO COMO UMA AÇÃO

A) do resultado positivo e da continuidade da empresa.

B) da produtividade e eficácia da empresa.

C) da melhoria da performance e do crescimento sustentável da empresa.

D) da certificação técnica de todos os processos.

E) da eliminação de todas as perdas da empresa.

1. A melhoria contínua é uma técnica largamente empregada e associada ao Sistema de Gestão

A alternativa "E " está correta.