RENATA CRUZ SOUZA

ANÁLISE E DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: Estudo de caso em uma

empresa de saúde do estado de Sergipe

Orientador: Eliabe Vitoria Nascimento, Esp.

Aracaju – Sergipe
2019.2
 RENATA CRUZ SOUZA

ANÁLISE E DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: Estudo de caso em uma

empresa de saúde do estado de Sergipe

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à banca examinadora da
Universidade Tiradentes – UNIT, como
parte integrante dos requisitos e
elemento obrigatório para a obtenção
do título de bacharel em Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof.ª MSc. Eliabe Vitoria
Nascimento
Coordenador de Curso: Prof. MSc. José
Ricardo Menezes Oliveira

_________________________________________________________
Prof. MSc. Eliabe Vitoria Nascimento – Orientador – 1º Examinador

_________________________________________________________
Profª. MSc. Douglas de Moura Andrade – 2º Examinador

__________________________________________________________
Prof. MSc. Kleber Andrade Souza – 3º Examinador

Aprovado (a) com média: ___________

Data de Aprovação: _____/_____/_____

Aracaju - Sergipe
2019.2
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por iluminar o meu caminho e me dar força necessária

para encarar os desafios. Aos meus pais por todo esforço, compreensão e amor. A
toda minha família e amigos por entender minha ausência e me ajudar nos momentos
mais delicados.
Aos meus orientadores, Eliabe Nascimento e André Gabillaud que esteve
ao meu lado desde a escolha do tema até a etapa final. Obrigada por todo
conhecimento e experiência compartilhada, admiro os profissionais que são e todas
as correções pontuadas me fizeram ser o que sou hoje. Por fim, também queria
agradecer a todos os queridos mestres que marcaram toda a minha graduação:
Douglas, Glaucia, Ricardo, Mário Celso e Kleber, gratidão por todo conhecimento
compartilhado.
 RESUMO

O presente trabalho apresenta um estudo de caso sobre a potencial aplicação de

ferramentas de gestão, por meio de diagnósticos, em uma empresa localizada em
Sergipe. Ou seja, aborda a otimização dos processos internos mediante aplicação de
um conjunto de ferramentas da qualidade. Inicialmente, realizou-se o mapeamento
das tarefas desenvolvidas no setor de atendimento, para que fosse possível a
identificação das etapas do processo. Em paralelo a isso, o diagnóstico interno e
externo relacionado a produtividade da equipe por meio da amostragem do trabalho e
aplicação de pesquisas de satisfação com clientes. Como resultado, obteve-se um
ganho com a produtividade e satisfação do cliente, comprovando a importância da
implementação destas ferramentas em um contexto de eliminação de desperdícios e
padronização de serviços.

Palavras-chave: mapeamento, otimização, padronização, produtividade.

.
 ABSTRACT

This paper presents a case study on the potential application of management tools
through diagnostics in a company located in Sergipe. That is, it addresses the
optimization of internal processes by applying a quality toolkit. Initially, the tasks
developed in the service sector were mapped so that the process steps could be
identified. In parallel to this, internal and external diagnostics related to staff
productivity through work sampling and customer satisfaction surveys. As a result,
productivity and customer satisfaction were gained by proving the importance of
implementing these tools in a context of waste elimination and service standardization.

Keywords: mapping, optimization, standardization, productivity.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Simbologia utilizada no fluxograma ............................................. 20

Figura 02: Ilustração do Ciclo PDCA ............................................................ 22
Figura 03: Gráfico tipo Histograma ............................................................... 23
Figura 04: Exemplo de gráfico de controle ................................................... 24
Figura 05: Ilustração do SIPOC .................................................................... 24
Figura 06: Versão adaptada do SIPOC ........................................................ 30
Figura 07: Macro fluxo do Atendimento ........................................................ 32
Figura 08: Taxa de exames não realizados .................................................. 46
Figura 09: Gráfico de tempo de espera ........................................................ 46
Figura 10: Gráfico de tempo de atendimento ............................................... 47
Figura 11: Taxa de absenteísmo dos médicos ............................................. 47
 LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Tempos que agregam e não agregam valor ............................... 14

Tabela 02: Dimensões da qualidade ............................................................ 17
Tabela 03: Sequência típica das metodologias de melhoria de processos .. 18
Tabela 04: Ilustração de Histograma ............................................................ 23
Tabela 05: Tabela de códigos ...................................................................... 35
Tabela 06: Identificação de desperdícios ..................................................... 41
Tabela 07: Sugestões de melhorias ............................................................. 42
Tabela 08: Tabela de códigos ...................................................................... 49
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Gráfico de dispersão das amostras ............................................ 36

Gráfico 02: Relação de produtividade........................................................... 36
Gráfico 03: Relação de produtividade (Manhã) ............................................ 37
Gráfico 04: Relação de produtividade (Tarde) .............................................. 37
Gráfico 05: Atendimento Remoto ................................................................. 38
Gráfico 06: Tempo de espera ....................................................................... 39
Gráfico 07: Atendimento recebido ................................................................ 39
Gráfico 08: Probabilidade de recomendação ................................................ 40
Gráfico 9: Distribuição por código ................................................................. 48
Gráfico 10: Distribuição por código após remanejamento ............................ 49
Gráfico 11: Distribuição de produtividade ao longo do tempo ...................... 50
Gráfico 12: Identificação de nome ................................................................ 51
Gráfico 13: Identificação de telefone ............................................................ 51
Gráfico 14: Atendimento Remoto ................................................................. 52
Gráfico 15: Tempo de espera ....................................................................... 52
Gráfico 16: Atendimento recebido ................................................................ 53
Gráfico 17: Probabilidade de recomendação ................................................ 53
 LISTA DE ACRÔNIMOS

STP – Sistema Toyota de Produção

5W2H – What, Why, Where, Who, When, How e How much – O que, Por que, Onde,
Por quem, Quando e Quanto.
LSC - Limite Superior de Controle
LIC - Limite Inferior de Controle
LC - Limite Central
NPS – Net Promoter Score
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 13
2.1 Lean na Saúde ................................................................................................. 13
2.2 Importância da Gestão em processos .............................................................. 15
2.3 Gestão da qualidade ........................................................................................ 16
2.3.1 Qualidade em serviços .............................................................................. 17
2.4 Ferramentas e instrumentos de melhoria ......................................................... 18
3 MÉTODO................................................................................................................ 27
3.1 Método ............................................................................................................. 27
3.2 Coleta de Dados ............................................................................................... 27
3.3 Tratamento de Dados ....................................................................................... 27
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 29
4.1 Caracterização da empresa ............................................................................. 29
4.2 Mapeamento de Processos .............................................................................. 29
4.3 Análise e diagnóstico........................................................................................ 34
4.3.1. Amostragem do trabalho ........................................................................... 34
4.3.2. Pesquisa de satisfação ............................................................................. 38
4.3.3. Identificação de desperdícios ................................................................... 41
4.4 Identificação de melhorias ................................................................................ 42
4.5 Proposição de melhorias .................................................................................. 44
4.6 Implementações ............................................................................................... 44
4.6.1 Construção de procedimentos operacionais padrão .................................. 44
4.6.2 Elaboração de indicadores ........................................................................ 45
4.6.3 Remanejamento de colaboradores ............................................................ 47
4.6.4 Pesquisa de Satisfação ............................................................................. 50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 55
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 56
1 INTRODUÇÃO

Devido à competitividade do mercado mundial, faz-se necessário trabalhar

na otimização dos processos operacionais nas empresas, a fim de eliminar atividades
que não agreguem valor. Segundo Yasuhiro (2015), a importância da utilização de
ferramentas do Sistema Toyota de Produção – STP para a redução de custos e
aumento da produtividade deve ser destacada.
As transformações que o ambiente empresarial passa, em termos
econômicos e sociais transparecem a necessidade de modelos de gestão cada vez
mais assertivos e inovadores, visto que as empresas querem manter-se competitivas
no mercado. O crescimento passa a ser perceptível assim que atender as novas
demandas que surgem da sociedade.
No Brasil, os serviços oferecidos para sociedade mostram uma deficiência
principalmente na saúde. Mesmo com o descaso da melhoria da qualidade do serviço,
o setor mostra-se importante para a economia, que segundo constatações do IBGE
(2015), o consumo da participação dos serviços de saúde aumentou de 75,9% para
79,2% entre 2010 e 2015.
Novos conceitos na área da saúde estão sendo aplicados e a busca em
prol da melhoria do desempenho das suas operações surgem afim de contribuir para
os resultados. Desse modo, necessita-se da compreensão da gestão de processos
para uma racionalização e padronização, com intuito de aplicar ferramentas e
metodologias da literatura.
A partir de uma perspectiva de insatisfação do cliente, por tempos de
espera e atendimento elevados, a inviabilidade operacional com atividades de
processamentos e movimentações desnecessárias e, principalmente o não
aproveitamento necessário da produtividade dos colaboradores dentro dos setores,
chega-se ao problema crítico: a falta de padronização dos processos e
remanejamento inadequado dos contribuintes.
Nestas condições, o presente trabalho deve resolver o seguinte
questionamento: É possível reduzir desperdícios otimizando os processos
operacionais?
Dito isto, o estudo tem como objetivo geral aplicar ferramentas de gestão
para a otimização do setor de atendimento em uma clínica Sergipana. Dentre os
 13

objetivos específicos deste trabalho, procura-se mapear os processos de

atendimento, analisar as oportunidades de melhoria, propor alternativas a partir da
aplicação de ferramentas de gestão e estabelecer sistemáticas para a otimização do
desempenho operacional.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capitulo será abordado a fundamentação teórica necessária para a

compreensão do tema e o estudo de caso desenvolvido. Os tópicos são: Lean na
saúde, Importância da gestão em processos, Gestão da qualidade e Ferramentas e
instrumentos de melhoria.

2.1 Lean na Saúde

O Lean teve seu início em atividades de manufatura, com o intuito de

aprimoramento dos negócios (SHIVER & EITEL,2010). Devido ao desempenho
positivo que a filosofia proporcionou a indústria, o setor de serviços também se adapta
aos conceitos. Para Womack e Jones (2004), o valor do serviço dentro de um
pensamento enxuto é definido pelo cliente final, atendendo as suas necessidades no
momento e na hora certa.
Quando se fala em atender as necessidades no momento e na hora certa,
entende-se que existem processos associados a isso, com atividades desnecessárias
que podem ser eliminadas para que o aprimoramento seja contínuo. Shingo (1996),
traz como referência sete principais desperdícios que não adicionam valor nos
processos como: excesso de produção, esperas, transportes desnecessários,
movimentações desnecessárias, excesso de processamento, estoque e defeitos de
qualidade.
E, ainda o mesmo autor, cita também três termos utilizados no STP,
conhecidos como “os três Ms”, o Muri (sobrecarga), Mura (inconstância, flutuação,
variação), Muda (desperdício), que são tipos de atividades que geram desperdícios.
Todas relacionadas ao balanceamento de linha e carga de trabalho.
A partir dessa abordagem, destaca-se a evolução do lean na área da
saúde, como forma de transformar a qualidade do valor dos serviços e otimizar os
processos nas instituições. Dentro desse conceito, aspectos como rapidez,
humanização, serviços ambulatoriais, diagnósticos e prescrições médicas entram com
ênfase na agregação de valor para o cliente. (CHRISTENSEN, GROSSMAN e
HWANG, 2009)
 14

Em contrapartida, Graban (2013, p.20) explica que a utilização do

pensamento Lean nos hospitais não se restringe em apenas solicitar que os médicos
e assistentes sejam mais cuidadosos e que façam tudo mais rápido. No cenário
hospitalar, a gestão eficiente também está contida nos desperdícios ligados ao tempo
e custos operacionais.
John Toussaint (2013), em sua publicação, cita seis princípios ilustrados
abaixo, que segundo ele, constituem o gerenciamento do Lean inspirado no trabalho
de Womack e Jones (2003) que define os cuidados de saúde como algo que deve ser
melhorado continuamente:

✓ Criação de Valor para o cliente;

✓ Atitude de Melhoria Contínua;
✓ Clareza no objetivo real;
✓ Respeito pelas Pessoas;
✓ Visibilidade dos problemas;
✓ Padronização com Flexibilidade.

O pensamento lean parte da análise do tempo das atividades operacionais

que agregam ou não valor, seguindo a adaptação de Joosten (2009), na tabela 01, a
aplicabilidade da separação dessas atividades, características dos hospitais e dos
princípios citados resulta na redução dos tempos de espera, aumento da
produtividade e eficiência, qualidade do atendimento e análise da capacidade dentro
dos sistemas.

Tabela 01: Tempos que agregam e não agregam valor

Pensamento Lean Sistema na área da saúde

Tempo de diagnóstico e atendimento
1) Tempo de diagnóstico: coleta e análise de informações
clínicas;
Tempos que 2) Tempo de atendimento ativo: intervenções clínicas;
agregam valor 3) Tempo de cuidados passivos: paciente sob
observação, sem intervenções;
 15

4) Tempo de Espera positivo: paciente pode melhorar sem

intervenções.
Tempo de diagnóstico e atendimento
1) Desperdício de tempo: Diagnósticos, observações ou
intervenções desnecessárias;
Tempos que não 2) Tempo administrativo;
agregam valor 3) Tempos de espera:
- Passivo: Sem espera na alteração das condições do
paciente;
- Negativo: Situação do paciente piore.
Fonte: Adaptado de Joosten e Bongers e Janssen, 2009

As áreas da saúde são consideradas complexas por tratar de assuntos

íntimos do paciente, como por exemplo os diagnósticos de doenças. Por isso, a busca
pelo desenvolvimento dos profissionais, aumento da eficácia, redução do tempo e
custos são as principais ações dentro desse contexto. (MALAGÓN-LONDOÑO;
MOREIRA; LAVERDE,2000)
A implementação desta filosofia também mostra barreiras relacionadas a
resistência a mudança por parte da alta gestão e os próprios colaboradores, por ser
um conceito novo e diferente do que estão acostumados. Mas, após ser explicitado
de forma clara os desperdícios que são gerados ao efetuarem suas atividades, fica
mais fácil demonstrar os benefícios que nos traz. (Poksinska,2010)
Com a exposição da necessidade de gestão nos serviços da saúde e
conhecimento da filosofia lean, faz com que o pensamento enxuto seja adotado e
pode-se aplicar vários métodos, técnicas e ferramentas para análise das mudanças e
minimização dos desperdícios que serão apresentadas nos capítulos a seguir.

2.2 Importância da Gestão em processos

A definição de processo para Gonçalvez (2000) resume-se no atendimento

das necessidades do cliente através de entradas e saídas de atividades adicionado a
um determinado valor. O processo é um conjunto de tarefas dadas em uma conexão
coesa, com o propósito de torna-se perceptível algum resultado, seja ele um produto
ou serviço.
 16

As empresas que se interessam em manter ou elevar o seu potencial diante

das ações, métodos e distribuição eficiente do pessoal através do gerenciamento dos
processos, obtém grande índice de sucesso. Em decorrência da gestão dos processos
na década de 80 e 90, as empresas japonesas destacaram-se em comparação aos
seus concorrentes. (DAVENPORT, 1994)
De acordo com Hammer (1994), é comum as organizações não se
importarem com os seus processos, mesmo sabendo que os benefícios são claros ao
abdicarem dessa escolha. Entender como os processos funcionam traz uma espécie
de visão gerencial para a chegada efetiva dos resultados, sendo visto pelo próprio
cliente. (GONÇALVEZ, 2000)
Segundo Candido, Ferreira e Zuhlke (2008) a necessidade de gestão é
percebida a partir do momento em que o mercado se torna cada vez mais exigente e
a credibilidade do serviço ou produto está em jogo. Então, faz-se necessário entender
a fundo como funciona e mapear um formato ideal, através do mapeamento e
modelagem dos processos aplicando ferramentas para as potenciais melhorias.

2.3 Gestão da qualidade

A gestão da qualidade é vista como importante em qualquer tipo de

operação dentro do desenvolvimento da organização. Segundo SLACK (1999),
qualidade está ligada ao aperfeiçoamento da produção por meio de um conjunto de
ferramentas, que traz a clareza do benefício do serviço ou produto para o cliente e os
seus concorrentes.
A percepção da qualidade vem como um critério competitivo nas empresas,
maximizar a satisfação em relação aos desejos dos clientes e, a corporação como um
todo. Que segundo Deming (1990), após a vivência nas industrias japonesas,
percebeu a relevância dos aspectos relacionados à participação da alta gerência e de
todos os envolvidos da organização para a boa Gestão da Qualidade.
Manter-se competitivas, líderes no mercado e melhorar continuamente as
rotinas do negócio, pode-se correlacionar a necessidade dos princípios de gestão da
qualidade apresentado na norma ISO 9000 (2015):
• Foco no cliente;
• Liderança;
• Engajamento das pessoas;
 17

• Abordagem de processo;
• Melhoria;
• Tomada de decisão base.

Vários teóricos orientais tiveram forte participação nos novos elementos da

gestão da qualidade. O Taiichi Ohno, um dos idealizadores do modelo Toyota de
produção, influenciou a qualidade, principalmente por sua luta contra o desperdício,
trazendo a responsabilidade da qualidade do que estava sendo produzido aos
trabalhadores. (SHINGO, 1996)
A aplicação da gestão da qualidade em conjunto a responsabilidade dos
trabalhadores, é possível ser aplicada com metodologias e ferramentas que auxiliam
na otimização do funcionamento da empresa, tornando-a preparada para casos
inesperados de forma organizada. (CARPINETTI,2016)

2.3.1 Qualidade em serviços

O nível de qualidade dos serviços em qualquer organização se baseia às

expectativas do cliente, que passa a formular os padrões de desempenho da empresa.
Dada a devida importância nesse sentido, faz-se necessário analisar como essas
expectativas são formadas, através da comunicação “boca a boca”, as necessidades
pessoais, experiências anteriores e comunicação externa, tornando evidente a
formulação da qualidade do serviço, mencionado logo abaixo. (CARVALHO;
PALADINI, 2013)

Qualidade do serviço = serviço percebido – serviço esperado

Dentro desse contexto, Zeithaml (1990), cita critérios das dimensões

básicas da qualidade para avaliação do serviço, mencionadas na tabela abaixo:

Tabela 02: Dimensões da qualidade

Dimensão Característica
Tangíveis Aparência física;
Atendimento Nível de atenção dos colaboradores com os clientes;
 18

Confiabilidade Facilidade em realizar o serviço de forma confiável;

Resposta Vontade de ajudar e fornecer serviços rápidos aos clientes;
Competência Habilidade e conhecimento necessário para executar o serviço;
Consistência Ausência de variabilidades entre a especificação do serviço prestado;
Cortesia Respeito, consideração e humanização no contato pessoal;
Credibilidade Honestidade, tradição, confiança no serviço;
Segurança Inexistência de perigo;
Acesso Contato fácil;
Comunicação Manter o cliente informado de forma fácil;
Conveniência Proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefícios;
Velocidade Rapidez no serviço/atendimento;
Flexibilidade Capacidade de alterar o serviço ao cliente;
Entender o cliente Fazer esforço de conhecer o cliente e suas necessidades;
Fonte: (ZEITHAML, 1990)

Tendo em vista que a expectativa do cliente e o próprio conceito de

qualidade é formulado a partir da relação do que ele acredita ou percebe que é, as
empresas precisam entender que objetivar as expectativas dos clientes dentro dos
critérios dimensionais citados acima favorecem o desempenho da organização, para
que posteriormente possam aprimorar seus serviços. (CARVALHO; PALADINI, 2013)

2.4 Ferramentas e instrumentos de melhoria

A utilização das ferramentas e instrumentos de melhoria inicia-se a partir

de um entendimento e análise do processo, seguido de técnicas que são capazes de
mensurar e processar dados de forma eficaz para tomada de decisão, que dão auxilio
a implementação e monitoramento das atividades. Santos, Gohr e Nogueira (2012)
faz uma relação com exemplos de algumas ferramentas para cada fase de qualquer
análise e melhoria do processo, que é descrita na Tabela 03:
Tabela 03: Sequência típica das metodologias de melhoria de processos

Etapas Descrição Exemplos de ferramentas

A partir do momento que a necessidade
Matriz de priorização
de melhoria é identificada, procura-se
1. Entender Fluxograma
entender a situação por meio da seleção
Folha de verificação
e do mapeamento de processos.
 19

Após o entendimento da situação atual,

Brainstorming
os processos são analisados com o
2. Analisar Diagrama de causa-efeito
objetivo de identificar seus problemas
Gráfico de Pareto
principais e as causas relacionadas.
Com a identificação dos problemas e
suas causas, é possível projetar 5w2H
3. Implementar soluções, redesenhar processos, traçar Gráfico de Gantt
planos de ação e implantar as melhorias Simulação computacional
planejadas.
Depois da implementação, os
processos são monitorados por meio da Indicadores
4. Monitorar verificação contínua de indicadores que Pesquisa de mercado
sinalizam a necessidade de novas Cartas de controle
melhorias.
Fonte: Santos, Gohr e Nogueira (2012, p.41)

• Mapeamento de processos

O mapeamento de processos para Rossés, Sccott, Godoy e Silva (2017) é

utilizado como forma de adquirir informações detalhadas sobre o conjunto de
atividades para identificar oportunidades de melhoria e redesenhar o processo. Além
de conhecer, a lógica de redesenhar o processo de forma gráfica, torna-se possível a
identificação de desperdícios com um formato mais eficiente. (LEAL, 2003)
• Fluxograma
Segundo Carpinetti (2016), o fluxograma é uma representação gráfica da
modelagem de processos que permite a visualização sequencial, simples e direta.
Construído a partir de figuras geométricas que facilitam o entendimento das etapas, a
fim de realizar uma visão sistemática e integrada. A figura 01 apresenta a simbologia
utilizada a montagem e padronização dos processos.
 20

Figura 01: Simbologia utilizada no fluxograma

Terminação: Indica o ínicio ou fim do processo.

Processo: Conjunto de atividades que precisa ser feita.

Linhas: Direção que o fluxo é direcionado, de uma atividade a outra.

Documentos: Os documentos utilizados no processo.

Decisão: Segue uma lógica de que quando se tratar de uma

afirmação, o processo segue por um lado, caso contrário, por
outro.
Conector: Indica que o fluxograma continua a partir deste ponto em
outro circulo com a mesma letra ou número, que aparece no seu
interior.

Espera: É apresentado o tempo de espera do processo.

Fonte: Adaptado de Fluxograma (2015)

• Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito)

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha
de Peixe ou Causa e Efeito, é uma ferramenta que ajuda a analisar todos os fatores
das causas-raízes de um problema. Geralmente a construção do diagrama e
levantamento das razões, são diretamente ligadas a seis áreas: Mão-de-obra,
materiais, máquinas, medidas, meio ambiente e métodos. Para área de serviço aplica-
se a: política, legislação, lugar, pessoal, procedimentos, etc. (PEINADO,2007)

• Matriz de Priorização
A matriz de priorização utiliza uma relação entre fatores e critérios de
prioridades para uma determinada lista de ações. Os critérios podem ser baseados
em melhoria de satisfação do cliente, redução de custos, eliminação de um problema
ou falha. A mensuração da priorização é dada a partir de notas para cada critério.
(CARPINETTI, 2016)

• 5W2H
Esta ferramenta aplica-se na elaboração de planos de ação, principalmente
no mapeamento e padronização de processos. Busca o fácil entendimento através de
 21

um acompanhamento gerencial, com o propósito de definir as responsabilidades,

métodos, prazos, objetivos e recursos associados. (LEUSIN, MOTA, ROCHA, 2009,
p.112-113)
O nome 5W2H foi atribuído devido a primeira letra das palavras em inglês:

1. What (o que será feito);

2. Who (quem fará);
3. When (quando será feito);
4. Where (onde será feito);
5. Why (por que será feito);
6. How (como será feito);
7. How much (quanto custará).

• Ciclo PDCA
Para Slack (1999), o ciclo PDCA é um método em que as interações
acontecem de forma circular, representando a melhoria continua na execução
incansável de quando a atividade gerar alguma inconformidade ou até mesmo quando
tudo ocorrer como planejado. O principal é que o ciclo não pare, pois internalizará nas
pessoas e na empresa como as ações devem ocorrer. Cada letra evidencia uma etapa
do método:
1. Planejamento (P – plan): Refere-se à identificação dos problemas e o
detalhamento das ações que vão ser implantadas, sempre com os
objetivos bem definidos e claros.
2. Execução (D – do): Esta fase é quando de fato o planejamento passa a
ser implantado. Na maioria dos casos, durante a utilização das
ferramentas, limite-se o número de ações a serem executadas, para
acompanhar melhor os resultados experimentais que serão atingidos.
3. Controle (C – check): Nesta fase, avalia-se os resultados encontrados
após a implantação. Analisa-se os erros e efeitos gerados pelas ações
desenvolvidas.
4. Ação (A - act): Aqui as melhorias começam a se caracterizar e o foco é
garantir o aperfeiçoamento e padronização do processo. Estabelece o
ciclo de melhoria continua: os resultados são analisados e identifica-se
o que pode ser melhorado dando início ao ciclo novamente.
 22

Figura 02: Ilustração do Ciclo PDCA

Fonte: (COUTINHO, 2017)

• Diagrama de dispersão
Os diagramas de dispersão são técnicas gráficas para analisar a relação
entre duas variáveis. Derivado da estatística e da matemática, em sua forma
tradicional, utilizam gráficos bidimensionais que fazem uso do sistema cartesiano. A
coleta de dados para a construção acontece sob a forma de pares ordenados (a,b).
(CARVALHO; PALADINI, 2013).

• Curva ABC
Para Pinto (2002), a curva ABC é a classificação estatística de elementos
baseado nas quantidades e no seu determinado valor. Pode-se analisar a partir de
critérios como a dependência do determinado segmento para a empresa, o grau de
risco, a quantidade de custo ou receita que o produto/serviço representa. Sendo que
cada categoria possui uma porcentagem representativa do total avaliado.

• Histograma
Os histogramas mostram a frequência que algo acontece. Caso fosse
necessário mostrar de forma gráfica a distribuição de altura de estudantes
apresentados na Tabela 04, e uma forma de fazê-lo seria por meio de um
histograma, apresentado na Figura 03. (PEINADO e GRAEML, 2007)
 23

Tabela 04: Ilustração de Histograma

Nº Altura (m) Quantidade de Alunos

1 1,45 - 1,50 13
2 1,50 - 1,55 33
3 1,55 - 1,60 84
4 1,60 - 1,65 76
5 1,65 - 1,70 147
6 1,70 - 1,75 231
7 1,75 - 1,80 95
8 1,80 - 1,85 73
9 1,85 - 1,90 23
10 1,90 - 1,95 27
Fonte: Adaptado de PEINADO e GRAEML (2007)

Figura 03: Gráfico tipo Histograma

Fonte: Adaptado de PEINADO e GRAEML (2007)

• Cartas de controle
O gráfico auxilia na detecção de alterações dentro de um determinado
limite. São calculados estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o
limite inferior de controle (LIC) e a média (M ou LC) de um processo, tornando
possível a análise de causas indesejáveis com desvios altos, ou o controle
estável do critério avaliado. (CARVALHO; PALADINI, 2013).
 24

Figura 04: Exemplo de gráfico de controle

Fonte: (MARSHALL, 2006)

• SIPOC
O SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) é uma
ferramenta utilizada para identificar todos os elementos de um projeto de
melhoria de processos antes de o trabalho iniciar. É dada uma visão geral do
processo onde são apontados os fornecedores envolvidos (suppliers), as
entradas do processo (inputs), o processo em análise (process), as saídas do
processo (outputs) e os clientes atendidos (customers). (RASMUSSON, 2006)

Figura 05: Ilustração do SIPOC

S I P O C

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Fonte: Adaptado de RASMUSSON (2006)

• NPS (Net Promoter Score)

A ferramenta em questão tem como objetivo criar relacionamentos com
os consumidores, para que com uma simples pergunta de recomendação seja
identificado a lealdade e satisfação dos clientes. Reichheld (2011) ressalta que
os clientes são caracterizados em três grupos a depender da nota que seja
dada, como sendo:
- Promotores: Pessoas que dão notas de 9 a 10;
- Neutros: Pessoas que dão notas 7 a 8;
- Detratores: Pessoas que dão nota inferior ou igual a 6.
 25

Segundo Reichheld (2011), o cálculo para medir o NPS é feito da

seguinte forma:
%NPS = %Promotores - %Detratores

• Brainstorming
O brainstorming foi desenvolvido com o intuito de estimular à criatividade
dentro das organizações com problemas ou necessidades de novas ideias.
Nesse sentido, ele serve como elemento pivô do aumento da qualidade e
quantidade de proposições geradas no compartilhamento de ideias e críticas
apresentadas para a solução de alguma problemática. (PAULUS; DZINDOLET,
1993)

• Amostragem do trabalho
Segundo Barnes (1997), o estabelecimento da carga de trabalho
apropriada para a mão de obra alocada nas empresas é de extrema
importância para uma administração eficiente. Por isso, o estudo de tempos,
movimentos e métodos utilizam técnicas para a análise do tempo gasto para
realização das tarefas e melhor forma de execução para cada etapa.
A amostragem do trabalho baseia-se em três usos principais: a relação
de espera que tem o objetivo de medir atividades de esperas de homem e
máquina; a amostragem do desempenho, que mede o tempo de trabalho e de
descanso de um colaborador para estabelecer o nível de desempenho durante
o tempo de trabalho; E a medida do trabalho que serve para medir tarefas
manuais. (BARNES, 1997)
Ainda o mesmo autor, descreve o procedimento para realizar o um
estudo de amostragem do trabalho:
1. Descrever os principais objetivos e detalhes de cada elemento a ser
medido, baseado em um problema definido;
2. Obter a aprovação do supervisor do departamento que será feito o
estudo;
3. Determinar o erro relativo máximo e escolher um nível de confiança;
4. Fazer um estudo preliminar da porcentagem de ocorrência da
atividade;
 26

5. Determinar o número de observações necessários, número de dias e

turnos, fazer planos do caminho percorrido pelo observador;
6. Fazer observações e registrar os dados, sumariar os dados ao fim de
cada dia, determinar os limites de controle e registrar no gráfico ao
fim de cada dia;
7. Verificar o erro relativo ou absoluto dos dados ao fim do estudo;
8. Preparar um relatório apresentando conclusões e fazer as
recomendações, se necessárias.
3 MÉTODO

Neste capítulo são apresentadas a metodologia empregada na elaboração

deste estudo. O trabalho decorre através de um estudo de caso, técnicas de coleta de
dados, em uma aplicação de forma presencial, através de diálogos e tratamento de
dados coletados por sistemas e análises.

3.1 Método

O método utilizado para o desenvolvimento do trabalho foi o estudo de

caso, por meio de pesquisa bibliográfica, entrevistas e observações no próprio local.
Possibilitando a utilização da técnica de triangulação, que segundo Miguel (2012), a
junção de vários métodos diferentes envolve à análise de múltiplos pontos de vista,
envolvendo resultados e investigações mais abrangente.
O estudo pode ser classificado como quantitativo por abranger dados
numéricos provenientes da análise de dados do tempo de atendimento e amostragem
do trabalho dos colaboradores, como também qualitativa pela aplicação de
entrevistas, avaliações de cliente oculto e observações no próprio local.

3.2 Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada durante os meses de fevereiro a novembro

de 2019. Inicialmente, o processo de coleta foi realizado por meio de entrevistas
presenciais não estruturadas para a realização do mapeamento de processos e
extração de dados por meio do sistema utilizado no local. Além das observações
concretizadas durante o fluxo do trabalho, no próprio local, para auxiliar na análise e
validação das sugestões de melhoria.
.
3.3 Tratamento de Dados

No caso estudado, as informações coletadas foram validadas por parte da

diretoria da empresa e dos colaboradores. E, tratando dos dados numéricos, estes
foram validados atribuindo valores de confiabilidade e validade aos cálculos, critérios
 28

estes pautados em todo estudo de caso (YIN, 2001), com o propósito de esclarecer o
motivo pelo qual decisões foram tomadas, seguido de implementações e resultados
alcançados.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo está descrito a aplicabilidade na prática dos conhecimentos

adquiridos por todos os assuntos discorridos nos capítulos anteriores.

4.1 Caracterização da empresa

Para realização do presente trabalho foi escolhida uma empresa de médio

porte localizada em Aracaju, Sergipe. A empresa trabalha com diagnósticos e
medicina especializada, o espaço divide-se em áreas de processos direto como o
setor de atendimento, e processos de apoio como sendo faturamento, comercial e
marketing, RH/DP, financeiro, TI, suprimentos e manutenção.
O processo de atendimento possui clientes externos, sucedidos de
convênios ou particulares, clientes internos descritos como sua equipe multidisciplinar
e a conversa direta com todos os processos de apoio mencionados no primeiro
parágrafo deste tópico.
A empresa atende em média uma demanda de 4 mil clientes por mês, e
vem enfrentando diversas dificuldades relacionadas ao tempo de espera e
insatisfações quanto ao atendimento dos seus colaboradores. A análise e diagnóstico
das atividades constatadas na empresa no ano de 2019, foram realizadas através de
acompanhamento no local, pesquisas de satisfação, mapeamento de processos,
análise de dados e questionamentos com as partes interessadas para tratar as
contramedidas prioritárias.

4.2 Mapeamento de Processos

O mapeamento das atividades realizadas no setor de atendimento foi

construído com o propósito de verificar as oportunidades de melhorias ali instaladas.
Para o devido cumprimento de um dos objetivos deste trabalho, foram seguidas
algumas etapas descritas abaixo.

1) Identificação de inputs, processo e outputs;

 30

Para que o objetivo do processo seja entendido, fez-se necessário avaliar

e entender o funcionamento do setor de atendimento da clínica. O cliente que procura
os serviços encontra-se disposto a obter resultados referentes a sua saúde, para
identificação deste ao entrar em contato com a clínica, a utilização da documentação
para entrada de informações é essencial, seguido de atividades relacionadas ao
procedimento que ele deseja obter.
O atendimento presencial ocorre independentemente da escolha do
paciente em relação ao procedimento, pois os documentos de identificação e
autorização dos exames/consultas precisam ser cadastrados e armazenados para
controle da clínica.
O levantamento das informações de entradas, atividades e saídas do
processo aconteceu por meio de análises presenciais junto aos pacientes e
entrevistas com os colaboradores. A figura 06 abaixo, ilustra uma adaptação da
ferramenta SIPOC com o que foi pautado.

Figura 06: Versão adaptada do SIPOC

ENTRADAS DO PROCESSO ATIVIDADES DO PROCESSO SAÍDAS DO PROCESSO

telefone(ligação/whatsapp/site);
Prescrição médica;
Autorização do serviço
(convênio/ particular)
Documentação;
Realização de coleta, análises
Atendimento via
Solicitações e envio de
Agendamento consulta e
exames laboratoriais;
exames;
Protocolo do recebimento de
resultados;
Atendimento
Documentação necessária
presencial/Autorização de
para a cobrança;
procedimentos;
Recursos financeiros;
Estado atual do paciente;
Realização de consultas;
Confirmação de
agendamento;
e confecção de laudos;

Entrega de resultados.

Fonte: Autor

2) Mapeamento do fluxo e avaliação do método utilizado;

Os fluxos construídos de atendimento foram divididos em atendimento
remoto, atendimento presencial para exames e consultas e entrega de resultados. A
 31

representação gráfica foi feita a partir de uma sistemática de atividades realizadas,

método, responsável, frequência em que ocorre a atividade e se existe algum registro.
O Macro fluxo do atendimento está descrito logo abaixo, na figura 07.
 32

Figura 07: Macro fluxo do Atendimento

Macro fluxo do Atendimento

Atividades Método Responsável Frequência Registro

Iniciar

Acessando sistema de Call

Efetuar
center/WhatsApp ou Atendente Diariamente
agendamento
presencialmente;

Recepcionando o paciente
Realizar Protocolo de
e cadastrando solicitações
atendimento Atendente Diariamente atendimento
via sistema para realização
presencial
do procedimento;

É particular?

Sim

Realizar/ Solicitando ao paciente

Quando Nota Fiscal
Receber verbalmente o valor do Atendente
necessário
Não Cobrança procedimento;

Realizar o processo de
Solicitar autorização do convênio Guia de
Quando
autorização no via site do mesmo, Atendente Atendimento
necessário
convênio conforme IT de autorização
do convênio;

É consulta? 1

Sim

Realizando a consulta
Realizar
com o médico solicitado Atendente Diariamente
Consulta
Não pelo paciente;

Realizando o
procedimento específico
Realizar Exame Atendente Diariamente
de coleta/exame de
imagem;

Entrando no sistema para

Mapa de
Entregar pesquisar protocolo de
Atendente Diariamente Resultados
Resultados atendimento e imprimir os
resultados/pegar laudos;

FIM 2

Fonte: Autor
 33

Ao desenvolver o mapeamento dos processos, identificou-se os principais

pontos que são primordiais para o funcionamento básico da clínica. Para o devido
embasamento do andamento dos trabalhos, descreveu-se um breve resumo das
etapas, logo abaixo:

• Agendamento
O agendamento desenvolve-se a partir da marcação dos
exames/consultas, via call center, WhatsApp ou presencialmente. O primeiro contato
efetivo do cliente geralmente acontece nesta etapa, a veracidade das informações
passadas (médicos, horários, procedimentos, convênios disponíveis) são fatores
fundamentais para garantir o nível de qualidade do atendimento.

• Atendimento Presencial
O atendimento presencial inicia desde o momento que o cliente chega
(antes mesmo de retirar a senha) até o momento em que o mesmo sai da clínica.
Durante todo o tempo de permanência do cliente na clínica, independente do que o
mesmo tenha ido fazer, (realizar um procedimento, retirar um resultado de exame ou
mesmo buscar uma informação).
Durante o atendimento presencial será realizado, quando necessário, o
cadastro ou atualização dos dados pessoais do cliente, a autorização dos
procedimentos via site do convênio, o recebimento do pagamento caso o
procedimento seja particular, a emissão de nota fiscal e a organização dos
documentos para envio ao faturamento/financeiro.

• Realização da consulta/exame
A realização dos procedimentos, seja ela consulta ou exames de
laboratório/diagnóstico, seguirá um método específico de prática para cada um, em
orientação dos médicos e técnicos apropriados para realização dos exames
laboratoriais.

• Entrega de Resultados
A entrega de resultados faz parte do processo de pós atendimento. Ela tem
como principal objetivo levar ao conhecimento do paciente o estado de conformidade
dos itens avaliados nos seus exames. Além de entregar efetivamente o resultado das
 34

análises, os colaboradores desta área precisam estar em constante comunicação com

o laboratório/diagnóstico para sanar quaisquer pendências e promover melhor
organização desta etapa do processo de atendimento.

4.3 Análise e diagnóstico

O diagnóstico empresarial em estudo iniciou-se a partir do mapeamento de

processos já mencionados no tópico anterior e técnica de amostragem do trabalho,
com o propósito de adquirir a visão interna do negócio, porém também se utilizou no
período de 7 dias uma pesquisa de satisfação para identificar a visão do cliente.

4.3.1. Amostragem do trabalho

Dentro de uma perspectiva de acompanhamento do fluxo do trabalho na

empresa, foram analisados a distribuição de atividades de 20 colaboradores do setor
de atendimento nos meses de fevereiro, março e abril, o quanto de tempo eles
passavam fazendo atividades que agregam valor (produtivo) e que não agrega valor
(improdutivo). As atividades produtivas tinham código com iniciais “A”, improdutivas,
“B”, conforme tabela de códigos abaixo:
 35

Tabela 05: Tabela de códigos

Código Classificação Descrição

A1 P ATENDENDO CLIENTE
A2 P ATENDENDO TELEFONE
A3 P ATENDENDO CHAMADO MÉDICO EM CONSULTÓRIO
A4 P CONFIRMANDO AGENDA
A5 P DIRECIONANDO FORNECEDORES A ADM
A6 P ENTREGANDO PROTOCOLO / GUIAS PARA ADM
A7 P RESULTADO DE EXAMES (ENTREGANDO/GUARDANDO)
A8 P FECHAMENTO DE CAIXA
A9 P SOLICITANDO MATERIAL
A10 P PROTOCOLO DE ATENDIMENTO (LEVANDO P/ SALAS)
A11 P REUNIÃO INTERNA / EXTERNA
A12 P AUTORIZAÇÃO DE EXAMES / CONSULTAS
A13 P TREINAMENTO INTERNO / EXTERNO
A14 P TRABALHANDO NO SISTEMA
A15 P XEROCANDO / ESCANEANDO DOCUMENTOS
A16 P OUTRAS ATIVIDADES PERTINENTES AO SETOR
A17 P REALIZANDO ATIVIDADES NA ADM
A18 P REMARCANDO AGENDA
A19 P ORGANIZANDO O SETOR
A20 P EFETUANDO A COLETA
RESULTAADO DE EXAMES (MANUSEANDO MÁQUINAS/GERANDO
A21 P
ANÁLISES)
B1 I ATENDENDO / CONVERSANDO COM REPRESENTANTE
B3 I AUSENCIA (FALTA/ATRASO)
B4 I BANHEIRO
B5 I COMPRANDO PRODUTOS DE TERCEIROS
B6 I CONVERSANDO
B7 I ENTREGANDO SENHAS
B8 I LANCHE
PARADO (SE AJEITANDO/PROCURANDO
B9 I
MATERIAL/ESPERANDO/ARRUMANDO O CABELO)
B10 I ATIVADADES NO SETOR NÃO RELACIONADAS A FUNÇÃO
B11 I CELULAR
B12 I INTERNET
B13 I ATIVIDADES PARTICULARES DE OUTREM
B14 I FORA DO SETOR
B15 I ÁGUA
B16 I TELEFONE (COMUNICAÇÃO INTERNA)
B17 I LEVANDO MATERIAL EM OUTRA RECEPÇÃO

Fonte: Autor

A construção dessa base de dados foi por meio de planilhas eletrônicas,

que constava informações como data, hora, colaborador, turno, setor, status, código
e classificação. A consolidação dos dados para obtenção de resultados foi elaborada
através de gráficos dinâmicos, buscando analisar colaboradores com no mínimo 100
amostras coletadas.
A partir de uma sistemática de acompanhamento diário da carga de
trabalho dos colaboradores nos dois turnos (manhã e tarde), durante intervalos não
padronizados de minutos, eram coletadas amostragens de cada um. O gráfico 01 a
seguir mostra a dispersão entre uma amostra e outra durante o período de análise.
 36

Gráfico 01: Gráfico de dispersão das amostras

Fonte: Autor

A representação gráfica da dispersão refere-se à quantidade de amostras

que foram coletadas dentro do horário de trabalho estabelecido, tendo como principal
objetivo explicar que todos os colaboradores tiveram códigos mensurados durante
toda carga de trabalho.
Gráfico 02: Relação de produtividade

Fonte: Autor

A representação gráfica do resultado das amostras foi dividida por

recepções e código do colaborador. Nos primeiros três meses de análise, o percentual
 37

de improdutividade chamou atenção e foi necessário estratificar por turno, conforme

ilustrações abaixo.

Gráfico 03: Relação de produtividade (Manhã)

Fonte: Autor

Gráfico 04: Relação de produtividade (Tarde)

Fonte: Autor

Durante o turno da manhã, alguns casos chamaram maior atenção. Cerca

de 50% dos 20 colaboradores analisados têm um percentual de improdutividade
acima dos 20%. E, no turno da tarde, cerca de 90%.
 38

Foi possível perceber que durante o turno da tarde os colaboradores

possuem uma grande ociosidade, muitas vezes por não ter um planejamento de suas
tarefas bem definidos, a própria falta de comprometimento em diligenciar eventuais
problemas e o não conhecimento da importância do seu trabalho por falta de
engajamento da empresa.

4.3.2. Pesquisa de satisfação

O desenvolvimento da pesquisa de satisfação foi dado especialmente a

experiência dos clientes da clínica, com atribuição de notas para o atendimento
remoto, presencial, ao tempo de espera e probabilidade de recomendação. Os dados
foram coletados a partir de um questionário desenvolvido em formulário Google em
contato com 86 clientes presencialmente na clínica.
Foi questionado qual nota o cliente atribuiria para o atendimento remoto e
mais da metade atribuíram nota 5, mostrado no gráfico 05.

Gráfico 05: Atendimento Remoto

Fonte: Autor

A segunda pergunta estava relacionada ao tempo de espera, a atribuição

de uma nota para o quanto o cliente fica aguardando o procedimento ser iniciado.
Aproximadamente 11% dos clientes deram nota 2,29,1% deram nota 3 e 37,2% nota
quatro, demonstrados no gráfico 06.
 39

Gráfico 06: Tempo de espera

Fonte: Autor

Posteriormente, os pacientes atribuíram nota ao atendimento recebido.

62,4% deram nota 5 e estão satisfeitos com o atendimento recebido.

Gráfico 07: Atendimento recebido

Fonte: Autor
 40

O gráfico 08, mais de 50% dos pacientes atribuíram nota 5 como a

probabilidade de recomendar a clínica para outras pessoas. Atribuindo uma
adequação da ferramenta do NPS para uma faixa de 1 a 5, atingiu-se um NPS de
43%, caracterizado como Zona de aperfeiçoamento, com base no cálculo abaixo:
NPS = % promotores - % de detratores
NPS = 55,8 % - (2,3 % + 1,2 % + 9,3 %)
NPS = 43 %

Gráfico 08: Probabilidade de recomendação

Fonte: Autor
Também foram levantados alguns comentários e sugestões dos clientes,
tais como:
• “Capacitar mais os atendentes para diminuir o tempo de atendimento.
Percebo que eles demoram muito fazendo cadastro. ”
• “Comunicar-se mais com o cliente. ”
• “Informações referente aos exames deveriam ser passadas
corretamente. ”
• “Cada dia que venho aqui vejo que está evoluindo, mas o tempo de
espera poderia melhorar. ”
• “As atendentes deveriam sorrir mais, são muito fechadas. ”
• “Passei por uma situação chata. A atendente disse que não ia marcar o
exame por não ter entendido a letra do médico. ”
• “Queria que o atendimento fosse mais ágil. ”
 41

• “Colocar mais pessoas para fazer os cadastros, cheguei 07 horas e são

09:39, não fui atendido ainda para fazer ultrassonografia. ”

Pode-se observar que mesmo com as boas notas dadas ao atendimento

recebido, as maiores reclamações são referentes ao atendimento dos colaboradores,
pontos esses que podem ser melhorados com a padronização do atendimento e
treinamentos de humanização para cada funcionário.

4.3.3. Identificação de desperdícios

Para que a análise fosse finalizada, partiu-se do princípio que a motivação

maior seria a partir do apontamento dos desperdícios relacionados as situações
observadas e pontuadas por ambas as partes (colaboradores e clientes). Algumas
situações de risco foram levantadas durante o processo de diagnóstico inicial,
ilustradas na tabela abaixo.
Tabela 06: Identificação de desperdícios

Desperdícios Situações
Espera Atrasos na entrega de resultados, pacientes aguardando
atendimento, processo de transcrição de exames
altamente demorado por ser manual;
Superprodução Realização de exames desnecessários por prescrição
médica inserida de forma incorreta por atendente;
Movimentação Direcionamento de pacientes para setores errados,
laudistas de laboratório subindo e descendo escadas
diversas vezes ao dia por layout mal planejado;
Processamento Duplicidade de informações cadastradas e alimentação
excessivo de dois sistemas;
Defeitos/Retrabalho Equipamentos de retiradas de senha insuficientes em
relação ao que se diz respeito a atendimentos
preferenciais e não preenchimento correto das guias de
atendimento gerando pendências e retrabalho para o
faturamento;
 42

Mura Funcionários ociosos e horários de picos de trabalhos

intensos

Fonte: Autor

Após toda a coleta de informações para a análise e diagnóstico, foram

apresentadas e discutidas com a diretoria da empresa para que assim fosse dado o
devido embasamento prioritário para identificação de melhorias mencionadas no
próximo tópico.

4.4 Identificação de melhorias

Em conjunto ao diagnóstico mensurado no tópico anterior, durante o

acompanhamento dos trabalhos na empresa em questão, foram separadas situações
nos processos que geram determinados riscos, podendo então ser atribuído alguma
melhoria conforme tabela abaixo:

Tabela 07: Sugestões de melhorias

Situação Risco Processo Melhoria

1.0 Levantar informações de
convênios, médicos e
Divulgação incorreta procedimentos realizados na
dos serviços/número Perda de clientes; clínica;
para contato da Criar transtornos Agendamento
2.0 Construir procedimento de
clínica por meio das para cliente;
atendimento remoto;
redes sociais.
3.0 Treinar operadores de call
center
1.0 Solicitar que o cliente
compareça um dia antes, ou envie
Liberar pacientes Não autorização foto, para realizar cadastramento
antes da autorização dos exames; Atendimento dos exames;
dos exames. Não recebimento;
2.0 Confirmar com cliente a
autorização, ou não, dos exames
1.0 Criar relatório diário/mensal
da quantidade de desistentes
Não realização/ Desistência de para demonstração de resultados;
acompanhamento de pacientes para 2.0 Reforçar e incluir na rotina de
Atendimento
confirmação de realização de todas as atendentes o processo
agenda; consultas; de confirmação de agendas
3.0 Auditar confirmação de
agenda
 43

Inconsistência nos
relatórios de
Utilização de dois produtividade;
sistemas a depender Duplicidade de Atendimento 1.0 Unificar sistema;
do médico; informações;
Perda de
produtividade;
Não controle de 1.0 Criação de pré senha de
Desordem na Pré
quem chegou atendimento na abertura da
abertura da clínica; atendimento
primeiro; clínica;
Desbalanceamento
do tempo de
espera;
Pacientes que
Desrespeitar a 1.0 Automatizar senhas
chegam depois são Atendimento
lógica da chamadas
atendidos primeiro;
prioridade;
Insatisfação do
cliente;
Cadastro de Tempo de 1.0. Verificar a possibilidade das
resultado dos exames procedimento da responsáveis por escrever na
Atendimento
realizado duas vezes confecção dos coleta, digitar os resultados no
(manual e digitado) laudos demorado; sistema.
Tempo de entrega
dos resultados
Confecção do laudo
demorado; 1.0 Fazer laudo na hora do
realizada após o Atendimento
Consumo de procedimento;
procedimento;
recursos sem
necessidade
Não padronização
Não controle das 1.0 Fazer formulários com todos
dos preparos dos Atendimento
informações; os preparos;
exames
Ordem de chegada 1.0 Automatizar ordem de
dos pacientes com Insatisfação do chegada;
Atendimento
pendência feitos de cliente; 2.0 Incluir touch para retirar
forma manual; pendências;
Falta de
Ausência de
direcionamento 1.0 Criar indicadores de
indicadores de Atendimento
para tomada de desempenho;
desempenho
decisão
Ritmo de trabalho
irregular, fazendo
Funcionários 1.0 Remanejar atendentes para
com que os Atendimento
improdutivos; treinamento em outros setores.
atendentes tenham
picos de trabalhos;
Fonte: Autor

Foi possível observar alguns atributos da qualidade que não eram seguidos
por falta de padronização dos processos, como as características tangíveis físicas do
ambiente, a qualidade no atendimento da equipe, a comunicação, disponibilidade de
informações, satisfação do cliente, pontualidade, tempo de espera e disponibilidade
de horários. E em conjunto a isso, levando em consideração que a mensuração e
 44

identificação da qualidade desempenhada acontece através de indicadores de

desempenho, foram levantados alguns potenciais como:
• Taxa de ligações perdidas;
• Índice de Satisfação do Cliente;
• Índice de Recomendação (NPS);
• Tempo médio de espera (TE);
• Tempo médio de cadastro (TC);
• Tempo médio de permanência na clínica (TP);
• Taxa de chamadas atendidas;
• Taxa de abandono;
• Taxa de absenteísmo dos médicos;
• Taxa de exames realizados;
• Taxa de exames atrasados.

4.5 Proposição de melhorias

Uma vez que a identificação de melhorias foi realizada, foram conduzidas

algumas reuniões com a diretoria da empresa e seus liderados para realização de um
brainstorming, com o propósito de discutir as sugestões, priorizar e consolidar para
uma potencial validação e inclusão do modelo ideal.
Dito isto, consolidou-se as informações e foi priorizado as seguintes
proposições de melhoria para implementação inicial:
- Construção de procedimentos operacionais padrão para o atendimento;
- Elaboração e acompanhamento de indicadores;
- Remanejamento de colaboradores para treinamento em outros setores
em horários ociosos;
- Aplicação de pesquisas de satisfação e apresentações mensais para
diretoria;

4.6 Implementações

4.6.1 Construção de procedimentos operacionais padrão

 45

Inicialmente, foi elaborado um documento padrão especifico descrevendo

a metodologia do controle de documentos e registros para resguardar um
monitoramento e domínio das informações construídas. Nele, foram especificados
como o responsável por um futuro setor da qualidade realiza o registro, codificação e
modelo estrutural dos documentos.
Tendo em vista que todos os atores envolvidos no processo estavam
cientes do modelo proposto, foi construído o procedimento geral de atendimento, que
se divide em atendimento remoto, atendimento para exames e para consultas. O
modelo proposto foi elaborado escrito de forma detalhada com a descrição das rotinas
operacionais dos colaboradores e baseado no mapeamento de processos realizado
no início dos trabalhos.
Dentro dessa perspectiva, foi apresentado o modelo proposto para a
diretoria e liderados do atendimento, para validação e início dos treinamentos. Dado
a devida validação, a dinâmica de treinamentos aconteceu de forma individual para
cada colaborador do setor de atendimento, apresentou-se os procedimentos e as
novas sistemáticas implementadas em relação a humanização para com o cliente e a
distribuição das atividades de forma padronizada para cada recepcionista.

4.6.2 Elaboração de indicadores

A partir do levantamento dos indicadores citados no tópico 4.4, foi possível

elaborar em planilhas eletrônicas do Índice de Recomendação e Satisfação do cliente,
o tempo médio de espera e de atendimento, taxa de absenteísmo dos médicos e
exames realizados.
Em conjunto da elaboração dos indicadores, aconteceu o treinamento dos
coordenadores responsáveis pelo setor, visto que o monitoramento e alimentação dos
mesmos são realizados por eles. As criações de rotinas foram exigidas para que a
cultura de apresentações também fosse implementada.
Os indicadores citados acima foram criados em planilhas porque o sistema
não disponibiliza facilidade de acesso para construir sozinho. Em contrapartida, os
indicadores propostos de call center como a taxa de ligações perdidas, chamadas
atendidas e abandono, já poderiam ser coletados do próprio sistema. Então, entrou-
se em contato com os responsáveis da tecnologia da informação da clínica e criou-se
um painel especifico para apresentação desses números.
 46

As figuras abaixo, representam alguns indicadores com dados coletados

de julho a setembro de 2019.

Figura 08: Taxa de exames não realizados

Fonte: Autor

Figura 09: Gráfico de tempo de espera

Fonte: Autor
 47

Figura 10: Gráfico de tempo de atendimento

Fonte: Autor

Figura 11: Taxa de absenteísmo dos médicos

ANO
MÊS Julho Agosto Setembro Outubro
REFERÊNCIA
2019 FALTAS 45 38 83 28
DIAS TRAB. 638 608 608 608
TAXA 7,1% 6,3% 13,7% 4,6%
Fonte: Autor

4.6.3 Remanejamento de colaboradores

O diagnóstico inicial levantado por amostragem deu base para que fosse
detalhado a distribuição dos códigos por colaborador. Analisou-se cada caso
individualmente e escolheu-se um colaborador para iniciar o processo de
remanejamento. O gráfico 09, exemplifica o detalhamento do escolhido.
 48

Gráfico 9: Distribuição por código

Fonte: Autor

No gráfico 09, apresenta-se a distribuição dos códigos do colaborador de

número cadastral 20. A escolha dele para o início do processo foi em discussão com
a diretoria e análise do percentual de improdutividade alto do código B9 (Parado).
Durante o acompanhamento foi analisado que o colaborador ficava muito tempo
parado por executar suas tarefas de forma mais ágil, criando assim um diferencial
para que contribuísse em outro setor.
O setor de faturamento foi escolhido por ter ligação direta com o
atendimento, visto que todos os procedimentos realizados na clínica que precisem da
autorização de convênios são enviados para ele. Os atendentes diariamente possuem
rotinas administrativas ligadas ao faturamento, o que se chama de auditoria de contas
a serem enviadas. E foi com base nisso, que foram acrescidos alguns códigos,
mencionados na tabela 08, para a continuação das amostragens.
 49

Tabela 08: Tabela de códigos

Código Classificação Descrição

A22 P ORGANIZANDO PENDÊNCIAS
A23 P ENVIO DE FATURAS
A24 P GERANDO XML
A25 P AUDITANDO
A26 P CONTROLE DE GLOSA
Fonte: Autor

Durante o período de dois meses (agosto e outubro), o colaborador

escolhido trabalhou no período da manhã no setor de atendimento e uma parte da
tarde no faturamento, obtendo os seguintes resultados de distribuição de atividades
descritos no Gráfico 10 abaixo.

Gráfico 10: Distribuição por código após remanejamento

Fonte: Autor
 50

No gráfico 11, demonstra-se um comparativo dos meses em que foram

coletadas as amostras. O colaborador de número 20, obteve um aumento da
produtividade em sua carga horária de trabalho de 34,10%.

Gráfico 11: Distribuição de produtividade ao longo do tempo

Fonte: Autor

Com a implementação do remanejamento foi possível identificar que é

grande a oportunidade de reduzir o quadro de funcionários, com um balanceamento
apropriado das atividades destinadas a cada setor, a oportunidade de criar dinâmicas
de desenvolvimento profissional dentro da empresa e diminuir as falhas com cada um
entendendo o processo do outro.

4.6.4 Pesquisa de Satisfação

Logo após o diagnóstico e a implementação do treinamento dos

procedimentos operacionais padrão, criou-se outro modelo de pesquisa de satisfação
para identificação da percepção do cliente em relação a clínica e checagem dos
resultados obtidos.
Com a criação deste novo formulário, acrescentou-se a sistemática de
identificação dos pacientes que respondem a pesquisa, para que seja realizado um
breve contato com o paciente após sua sugestão ou reclamação. Obteve-se um total
 51

de 264 respostas no período de 1 mês. 79% dos pacientes identificaram seu nome e
71% identificaram seu telefone.

Gráfico 12: Identificação de nome

Fonte: Autor

Gráfico 13: Identificação de telefone

Fonte: Autor

Foi questionado qual nota o cliente atribuiria para o atendimento remoto e

mais da metade atribuíram nota 9 e 10, mostrado no gráfico 14.
 52

Gráfico 14: Atendimento Remoto

Fonte: Autor
A segunda pergunta estava relacionada ao tempo de espera, a atribuição
de uma nota para o quanto o cliente fica aguardando o procedimento ser iniciado.
Mais de 70% dos respondentes deram nora acima de 7, o que apresenta ser
representativo, apesar a distribuição de notas abaixo de 7.

Gráfico 15: Tempo de espera

Fonte: Autor

Posteriormente, os pacientes atribuíram nota ao atendimento recebido.

75,41% deram nota 10 e estão satisfeitos com o atendimento recebido.
 53

Gráfico 16: Atendimento recebido

Fonte: Autor

O gráfico 17, mais de 60% dos pacientes atribuíram nota 10 como a

probabilidade de recomendar a clínica para outras pessoas. Comparando com o NPS
do diagnóstico inicial, tivemos uma diferença de 31,1%. Atingiu-se um NPS de
74,10%, caracterizado como Zona de qualidade, com base no cálculo abaixo:

NPS = % promotores - % de detratores

NPS = 80,00 % - 5,90 %
NPS = 74,10 %

Gráfico 17: Probabilidade de recomendação

Fonte: Autor
 54

Também foram levantados alguns comentários e sugestões dos clientes,

tais como:
• “Completamente satisfeito! ”
• “Está de parabéns pelo atendimento e higiene. ”
• “Estacionamento difícil. ”
• “Atendimento excelente. Parabéns! ”
• “Eu sempre gostei daqui, mas de uns tempos para cá as coisas
melhoraram muito. Obrigada e boa sorte para nova administração! ”
• “Falta estacionamento. ”
• “Fui atendida por uma atendente excelente, muito atenciosa, gostei
bastante. Só precisam melhorar a questão da espera. ”
• “O atendimento dos funcionários é nota 10! ”
• “Satisfeito com o atendimento. ”
• “Atendimento de qualidade e agilidade. Nunca tive nenhum
problema! ”
• “Poderia ter mais vagas de estacionamento. ”
• “Agradeço o atendimento e indico a todos. ”
Foi possível observar que as satisfações dos clientes em relação ao
atendimento de forma geral foram melhoradas, em um dos comentários foi observado
o reconhecimento de um cliente que afirma a melhoria continua. Mas, apesar das boas
avaliações, a percepção que fica é que a infraestrutura quanto ao estacionamento e o
tempo de espera ainda precisam ser melhorados.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo apresentado buscou demonstrar que através da aplicação de um

conjunto de ferramentas de otimização é possível estruturar processos de uma
empresa, independente do ramo. Seguindo uma linha de identificação do
funcionamento como todo, reconhecimento dos desperdícios e oportunidades de
melhoria, verificou-se um alto ganho de satisfação dos clientes e produtividade da
equipe.
As atividades e etapas necessárias ao processo de atendimento puderam
ser identificadas e estabelecidas em uma sequência padrão por meio da utilização do
fluxograma. Mediante a aplicação de ferramentas de gestão foi possível otimizar os
processos associados ao colaborador escolhido. Demonstrando assim, um aumento
de 34,10% da produtividade dentro da carga horária de trabalho.
Além do remanejamento do colaborador para aumento da produtividade,
ao utilizar indicadores de desempenho, mediante aplicação da proposta dos
procedimentos operacionais padrão, o índice de recomendação da clínica aumentou
31,10% em relação ao seu estado anterior. E, em paralelo a isso, iniciativas quanto
ao desperdício relacionado ao tempo de espera são necessárias para garantir mais
ainda a satisfação do cliente.
Uma vez realizado o estudo de caso, sugere-se ainda que seja feito uma
análise da capacidade para a estrutura da clínica, já que houve um crescimento da
satisfação dos clientes, podendo assim gerar novas demandas. Entende-se que a
infraestrutura, mão de obra e potencial crescimento devem estar na mesma
proporção.
Além disso, a continuação da amostragem do trabalho para potencial
remanejamento de novos colaboradores e redução do quadro, a estruturação da
sistemática de atualização dos procedimentos e treinamentos do pessoal e criação de
um sistema de gestão da qualidade.
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