i AS AUDITORIAS DE PROCESSO COMO FERRAMENTA DE SUPORTE AO ASSEGURAMENTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTOS: ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-BENZ.

Izabella Matos Moreira

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO. Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Maria Aparecida Hippert Cintra, D.Sc

________________________________________________ Prof. Marcos Martins Borges, D.Sc

________________________________________________ Prof. Eliane da Silva Christo, D.Sc

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL DEZEMBRO DE 2008

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MOREIRA, IZABELLA MATOS As Auditorias de Processo como Ferramenta de Suporte ao Asseguramento da Qualidade em Fornecimentos: Estudo de Caso na Mercedes-Benz [Minas Gerais] 2008. XI, 51 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao, Engenharia de Produo, 2008) Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, Departamento de Engenharia de Produo. 1. Auditoria de Processos 2. Desenvolvimento de Fornecedores I. EPD/UFJF II. Ttulo ( srie )

iii DEDICATRIA

Dedico este trabalho s pessoas mais importantes da minha vida. minha famlia, pelo apoio e amor incondicional. E ao meu Querido, por me entender melhor do que eu a mim mesma.

iv AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer minha orientadora Professora Maria Aparecida que, com toda sua dedicao, me auxiliou durante a elaborao deste projeto. Aos meus colegas da Mercedes-Benz do Brasil Unidade de Juiz de Fora: Edson Silva, Elder Dias e Danilo Gonalves, pelos ensinamentos, apoio e por terem acreditado no tema tanto quanto eu. E aos meus amigos que, por entenderem o verdadeiro sentido da palavra amizade, souberam compreender este tempo de ausncia.

v Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo. AS AUDITORIAS DE PROCESSO COMO FERRAMENTA DE SUPORTE AO ASSEGURAMENTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTOS: ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-BENZ.

Izabella Matos Moreira Novembro/2008 Orientadora: Maria Aparecida Hippert Cintra

Curso: Engenharia de Produo

Resumo: Para concorrer no mercado diante do cenrio atual de competitividade com a qualidade esperada, as organizaes devem cada vez mais procurar desenvolver processos estveis, o que envolve no somente a empresa em si, mas tambm toda sua cadeia produtiva. Esta tratativa demanda principalmente que se construam parcerias confiveis entre fornecedores e organizaes, que podem ser avaliados atravs de sistemas de qualidade. Este trabalho aborda a questo da importncia da auditoria de processo para a atividade de desenvolvimento de fornecedores, tendo como estudo de caso uma empresa do setor automobilstico. Palavras-chaves: Auditoria de processos, desenvolvimento de fornecedores,

asseguramento da qualidade.

vi Abstract of Graduation Final Project presented to Production Engineering Department as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Bachelor in Production Engineering

PROCESS AUDIT AS SUPPORT TOOL FOR SUPPLIER QUALITY ASSURANCE: MERCEDES-BENZ CASE.

Izabella Matos Moreira Novembro/2008 Advisor: Maria Aparecida Hippert Cintra

Department: Production Engineering

Abstract: To compete in the market in the current scenario of competitiveness with the expected quality, organizations must increasingly seek to develop stable process, which involves not only the company itself but also its entire production chain. This demand mainly dealings that are trusted build partnerships between suppliers and organizations, which can be measured through quality systems. The aim of this study is to verify the importance of the audit process for the activity of developing suppliers, and as a case study a company of the automotive sector. Keywords: Process Audit, Supplier Development, Quality Assurance.

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SUMRIO
Captulo I - INTRODUO ................................................................................................... 1 1.1 CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................ 1 1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 2 1.3 JUSTIFICATIVAS .................................................................................................. 2 1.4 CONDIES DE CONTORNO ............................................................................. 3 1.5 METODOLOGIA .................................................................................................... 3 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 3 Captulo II - REVISO BIBLIOGRFICA ............................................................................. 4 2.1 EVOLUO DA QUALIDADE ................................................................................. 4 2.1.1 - Era da Inspeo................................................................................................. 4 2.1.2 - Era do Controle Estatstico da Qualidade .......................................................... 5 2.1.3 - Era da Garantia da Qualidade ........................................................................... 5 2.1.4 - Era do Gerenciamento Estratgico da Qualidade .............................................. 6 2.2 DEFINIES DA QUALIDADE ................................................................................. 7 2.3 GESTO POR PROCESSOS ................................................................................... 8 2.3.1 - Conceito de Processo ........................................................................................ 9 2.3.2 - Tipos de Processos ..........................................................................................10 2.3.3 - Hierarquia do Processo ....................................................................................10 2.3.4 - Importncia da Gesto por Processos ..............................................................11 2.3.5 - Gesto da Qualidade no Processo ...................................................................11 2.4 QUALIDADE E O RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES...........................12 2.4.1 - Viso da Qualidade sobre o Desenvolvimento de Fornecedores ......................12 2.5 NORMALIZAO ....................................................................................................13 2.5.1 - VDA 6.3 ............................................................................................................15 2.5.2 - Certificao .......................................................................................................20 2.6 AUDITORIA DA QUALIDADE..................................................................................21 2.6.1 - Auditoria de Processos .....................................................................................23 2.6.2 - Seqncia da Auditoria .....................................................................................24 Captulo III - ESTUDO DE CASO ........................................................................................26 3.1 SETOR AUTOMOBILSTICO ...................................................................................26 3.2 MERCEDES-BENZ ..................................................................................................28 Captulo IV - ANLISE E DISCUSSO ..............................................................................34 4.1 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA EMPRESA.................................34 4.2 AUDITORIA DE PROCESSOS NA EMPRESA ........................................................36

viii Captulo V - CONCLUSES ...............................................................................................42 5.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................................42 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................43 GLOSSARIO ........................................................................................................................45 ANEXOS ..............................................................................................................................51

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplificao de um processo Figura 2 Exemplo de processos de produo de bens e servios. Figura 3 Hierarquia de processos Figura 4 Estrutura da VDA 6 Figura 5 Diagrama de fluxo do plano de auditoria Figura 6 Volume de carros produzidos no Brasil de 1957 a 2007 Figura 7 Volume Investimentos no Setor Automobilstico no Brasil de 1980 a 2007 Figura 8 Volume de Exportaes de Veculos em 2006 Figura 10 Sistema de Produo Mercedes-Benz Juiz de Fora Figura 11 Subsistemas do SPJ Figura 12 Gerenciamento da Qualidade dos Fornecedores Figura 13 Ferramentas para Gerenciamento da Qualidade da Mercedes-Benz Figura 14 Planejamento das auditorias de processo Daimler Figura 15 Exemplo de ao implementada pelo Fornecedor X 9 9 11 17 25 26 27 27 31 32 34 36 37 41

Figura 9 Volume de veculos exportados pelo volume de veculos Produzidos em 2007 28

LISTA DE TABELAS E QUADROS

Tabela 1 Pensadores da Qualidade e suas Contribuies Tabela 2 Avaliao das Questes e Elementos do Processo Tabela 3 Classificao do Fornecedor Tabela 4 Definio das Classificaes do Fornecedor Tabela 5 Correlao entre Auditorias de Sistemas, Processos e Produtos. Tabela 6 Caractersticas principais das auditorias de processos. Quadro 1 Avaliao do Fornecedor X: Parte A Quadro 2 Avaliao do Fornecedor X: Parte B 7 18 20 21 22 23 39 39

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LISTA DE SIGLAS
A/EQ A/LC A/MC A/MF A/PF ANFIA ASQC AVSQ CCQ CEP DPA FMEA H IMS INMETRO ISO OHSAS PMC PPM SPJ VDA Engenharia do Produto e Gesto da Qualidade Logstica e Compras Manufatura de Carroarias - Montagem Bruta e Pintura Montagem final Planejamento de fbrica Associao Entre as Indstrias Automotivas - Associazione Fra Industrie Automobilistiche Sociedade Americana para o Controle de Qualidade - American Society for Quality Control Sistema de Avaliao da Qualidade da ANFIA - Anfia Valutazione Sistema Qualit Crculos de Controle de Qualidade Controle Estatstico do Processo Auditoria de Processos Daimler - Daimler Process Audit Anlise do modo e efeitos de falha Departamento de Recursos Humanos Sistema de Gesto Integrado Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Organizao Internacional para Padronizao - Internacional Standardization Organization Srie de avaliao da segurana e sade ocupacional - Occupational Health and Safety Assessment Series Processo de Melhoria Contnua Partes por milho Sistema de Produo Juiz de Fora Associao da Indstria Automobilstica - Verband der Automobilindustrie

ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de veculos Automotores

Captulo I INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS O surgimento do conceito de qualidade deu-se principalmente a partir do final do sculo XVIII e princpio do sculo XIX quando as atividades produtivas eram artesanais e em pequena escala, onde se aplicava apenas uma inspeo para separao dos produtos bons dos maus. Com a industrializao e o movimento de pesquisadores como Walter Shewhart e Joseph Juran nos anos 30, o controle de qualidade passou a ser atravs de tcnicas estatsticas; seguido da evoluo do termo nos anos 50 e o seu envolvimento com a garantia proporcionando um sentido mais amplo e envolvendo no s o produto, mas os membros da organizao. E, finalmente alcana a fase atual de gesto onde a qualidade passa a concernir alta administrao, relacionando o planejamento estratgico da organizao e programas de controle e melhoria da qualidade (GARVIN, 1992). Assim, com a velocidade das mudanas que ocorrem no cenrio atual do mercado e devido elevao do nvel global de competitividade da economia, as organizaes esto sendo impulsionadas a redimensionar as etapas de seus processos no ciclo de vida dos seus produtos. Esta reduo dos intervalos de tempo entre o desenvolvimento de um projeto para um novo produto ou servio exige cada vez mais a sincronia no s entre todos os setores da empresa, mas tambm em toda a cadeia produtiva na qual ela se situa; de forma a garantir processos mais enxutos, menos suscetveis falhas, melhores preos e qualidade no produto final. Dentro desse contexto, o gerenciamento e desenvolvimento da cadeia de fornecedores so atividades importantes, pois implicam diretamente na estabilidade do processo e, conseqentemente, no sucesso da organizao. Durante esta etapa de desenvolvimento, a atividade de auditoria de processos faz-se presente servindo como base para avaliao dos fornecedores: assegurando a confiabilidade e controle dos mesmos; verificando a eficcia de setores do sistema de qualidade e conduzindo a processos mais eficientes a ponto de no estarem sujeitos interferncias (VDA 6.3, 1998). Esta confiabilidade entre empresa e fornecedor contribui para o atendimento da demanda dentro das exigncias acordadas; a garantia de produtos no-defeituosos; diminuio dos custos extras e proporciona o bom cumprimento do cronograma estabelecido pela produo da organizao, atendendo o mercado com qualidade.

2 1.2 OBJETIVOS Este trabalho tem por objetivo apresentar a importncia das auditorias de processos realizadas na atividade de desenvolvimento de fornecedores de uma organizao, ilustrado a partir de um estudo de caso em uma empresa do ramo automobilstico. 1.3 JUSTIFICATIVAS Para a excelncia do desempenho e sucesso no negcio necessrio que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de processos. Com este novo enfoque, uma organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de seus processos visa assegurar o melhor desempenho possvel do sistema integrado, com o objetivo de atender s necessidades e requisitos do cliente. Segundo CHAN e KUMAR (apud SIMAN, 2006), o processo de seleo de fornecedores uma das variveis que influenciam significativamente a performance da organizao. Com o aumento da integrao das atividades da empresa-compradora com sua cadeia produtiva, as conseqncias de ms escolhas de empresas fornecedoras so diretamente sentidas pelas organizaes. Qualquer deficincia na coordenao em um processo de desenvolvimento de fornecedores acarretar em atrasos e servios precrios, e a atuao do fornecedor decidir a performance de toda a cadeia abastecida. Para HANDFIELD, KRAUSE e SCANNEL (apud SIMAN, 2006) uma empresacompradora, no momento em que percebe uma falha de capacidade ou atuao do fornecedor tem, dentre suas alternativas: (1) investir tempo e recursos para melhorar a atuao e capacidade do fornecedor; (2) passar a produzir o item que era comprado anteriormente; (3) procurar por um fornecedor alternativo; ou (4) escolher uma combinao das alternativas anteriores. O presente trabalho aborda a tendncia da primeira alternativa, influenciando o novo cenrio para a importncia do desenvolvimento de fornecedores. Uma ferramenta para elaborao desta atividade consiste nos programas de auditoria de processos. Este procedimento pode ser realizado por empresas terceirizadas certificadoras, ou por funcionrios qualificados (auditores) da prpria empresa-compradora. Desta forma, esta proposta surgiu de forma a disseminar a abordagem do assunto no meio acadmico, ampliando as fronteiras do conhecimento cientfico relativo s atividades de auditoria de processos para o desenvolvimento de fornecedores do setor industrial. Para o desenvolvimento deste tema, a presente autora tem por motivao a experincia do estgio curricular realizado na rea de Engenharia de Produto e Gesto da Qualidade, na montadora Mercedes-Benz do Brasil Ltda. unidade de Juiz de Fora, MG.

3 1.4 CONDIES DE CONTORNO Este trabalho envolve o processo de auditoria externa realizada por funcionrios da empresa em questo, para desenvolvimento de fornecedores locais com estudo de caso na montadora Mercedes-Benz do Brasil Ltda. unidade de Juiz de Fora, MG. 1.5 METODOLOGIA A metodologia utilizada para elaborao deste trabalho consistiu de uma reviso bibliogrfica sobre o tema em artigos e textos nacionais e internacionais de forma a embasar o contedo terico apresentado. Para o estudo de caso, a coleta de dados referente montadora deu-se atravs do levantamento dos resultados de auditorias aplicadas em fornecedores locais durante o perodo de Maio de 2007 Julho de 2008. A partir da anlise dos dados coletados, o relatrio final foi elaborado para apresentao das concluses. 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO O Trabalho de Concluso de Curso est estruturado em cinco captulos, conforme detalhado a seguir: Captulo 1 Introduo Apresentao do tema do trabalho e o contexto no qual est inserido. Neste captulo tambm so apresentadas as justificativas e motivaes para a escolha do tema bem como a metodologia que ser utilizada para o desenvolvimento do mesmo. Captulo 2 Reviso Bibliogrfica Descreve o enfoque terico necessrio para o entendimento do estudo de caso apresentado. Aborda conceitos e a evoluo da qualidade; gesto por processos; a importncia do relacionamento com fornecedores; certificaes; definies de auditoria e a ferramenta de auditoria de processos. Captulo 3 Estudo de Caso Neste captulo descrito o estudo de caso em uma empresa montadora de automveis. feita uma introduo sobre o panorama do setor automobilstico no Brasil e uma breve descrio sobre a empresa estudada, sua estrutura, seu sistema de produo e sistema integrado. Captulo 4 Anlise e discusso Neste captulo abordado o levantamento de dados de uma auditoria de processos realizada em um fornecedor local da empresa Mercedes-Benz do Brasil Ltda., de modo a ilustrar e permitir melhor compreenso no s do mtodo utilizado, mas tambm das decises posteriormente tomadas pela empresa Captulo 5 Concluses A partir dos exemplos citados feita uma avaliao sobre o mtodo utilizado, suas vantagens e pontos de melhoria. Neste captulo tambm so apresentadas sugestes para trabalhos futuros relacionados ao tema.

Captulo II REVISO BIBLIOGRFICA

Este captulo apresenta primeiramente uma explorao terica do processo de evoluo da qualidade, evidenciando conceitos e a sua crescente importncia no mercado. Aborda tambm a conceituao, a tendncia da estrutura de gesto por processos em uma organizao e a necessidade da conformidade dos processos de fornecedores. Por fim, descreve um dos meios de avaliao para que sejam feitas avaliaes em fornecedores de modo a embasar teoricamente o estudo de caso proposto neste trabalho. 2.1 EVOLUO DA QUALIDADE O termo qualidade possui uma definio intuitiva, gerada pela utilizao da palavra no cotidiano das pessoas. Desta forma, sintetizar uma definio tcnica nica para a palavra qualidade torna-se uma tarefa crtica, visto que um termo abrangente; dinmico e de domnio pblico (PALADINI, 2004). Desde o inicio do desenvolvimento humano, j eram presenciados indcios dos significados do termo que usualmente era empregado pelos primitivos na seleo dos melhores materiais para ferramentas e utenslios. O conceito para os egpcios, vinha tona a partir do livro dos mortos documento no qual formalizaram as prticas para os procedimentos de sepultamento; passando pelos povos grego e romano com a meticulosidade das exigncias de suas construes; e pela idade mdia, atravs da qualidade dos bens fornecidos nas associaes mercantis e armamentos (SILVA, 2008). Com a revoluo industrial, a produo em larga escala passou a demandar formas de medio e controle de conformidade dos bens produzidos, de forma a tornar a produo uniforme (PALADINI, 1995). A partir deste marco, o conceito de qualidade tornou-se mais evidente e preciso, evidenciando reformulaes e estendendo-se at os dias atuais. Segundo GARVIN (1992), a evoluo do termo pode ser classificada em quatro diferentes Eras: Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gerenciamento Estratgico da Qualidade. 2.1.1 - Era da Inspeo Primeira era especificada por GARVIN (1992) que permaneceu at meados do sculo XIX e tratava da poca em que a grande maioria dos produtos era elaborada por artesos. A produo era feita em pequenas quantidades e de forma artesanal, permitindo a aproximao e informalidade entre cliente e fornecedor. O arteso conhecia as exigncias

5 de seu cliente e, por deter o conhecimento do processo como um todo, verificava a conformidade de seus produtos durante a produo e no processo ps-venda. Devido ao aumento da demanda, os artesos passaram a treinar empregados e aprendizes para aumentar a capacidade de produo. Com o surgimento da produo em massa, a necessidade de produzir a maior quantidade possvel para baixar os custos e atender o mercado a um preo mais competitivo, convergiu para formalizao da inspeo. Juntamente com a influncia dos estudos de Frederick W. Taylor, que atribuiu maior legitimidade atividade de inspeo, o controle dos produtos passou a ser feito por profissionais especializados que realizavam a inspeo 100%, ou seja, verificavam todo o lote de produtos (MARSHALL JUNIOR et al, 2006). 2.1.2 - Era do Controle Estatstico da Qualidade A inspeo 100% demandava muito tempo, era uma atividade de alto custo e no agia para a soluo dos problemas, uma vez que a atividade de inspeo no era relacionada com a produo. Em 1931, Walter A. Shewhart, pesquisador da empresa Bell Telephone, criou tcnicas de acompanhamento e avaliao da produo atravs do Controle Estatstico do Processo (GARVIN, 1992). Atravs da estruturao das etapas do processo, anlise de fluxos e variaes era possvel melhorar o processo (e, conseqentemente, a qualidade) e achar causas provveis. Neste perodo tambm foram implementadas tcnicas de amostragem, que promoveram a disseminao de cursos e evoluo dos procedimentos, tornando as aplicaes estatsticas cada vez mais confiveis. Foram criadas sociedades de engenheiros da qualidade, como a American Society for Quality Control (ASQC, hoje ASQ) e a Japanese Union of Scientists and Engineers (Juse). Esta ultima, organizou os primeiros crculos de controle de qualidade (CCQ), que consistia em pequenos grupos de um mesmo setor que praticavam voluntariamente o controle da qualidade (MARSHALL JUNIOR et al, 2006). 2.1.3 - Era da Garantia da Qualidade Segundo GARVIN (1992), a garantia da qualidade tem enfoque em quatro principais movimentos: a quantificao dos Custos da Qualidade, Controle Total da Qualidade, Tcnicas de Confiabilidade e o programa Zero Defeito. Nesta era, a qualidade continuou com o enfoque na preveno de problemas, apesar das tcnicas utilizadas se expandirem alm da estatstica. Custos da Qualidade Os custos reais envolvidos nos processos para qualidade foram evidenciados por JOSEPH JURAN em sua publicao na dcada de 50 (GARVIN, 1992). Assim, definiram-se

6 os custos inevitveis, que eram referentes aos custos de preveno e avaliao; e os custos evitveis que seriam os custos da no-qualidade, como perdas, retrabalhos, refugo, devolues, manuteno, vendas, imagem etc. Controle Total da Qualidade Evidenciado por FEIGENBAUM, tem como principio a integrao das diversas reas da organizao para a melhoria da qualidade. Assim, todos os departamentos passam a ter responsabilidade pelo sucesso do empreendimento. FEIGENBAUM (apud GARVIN, 1992): "(...) para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito. Tcnicas de Confiabilidade At a dcada de 50, o controle estatstico da qualidade tornou-se uma pratica usual e assegurava a qualidade dos processos de fabricao, porm este processo no garantia a qualidade de uso. Para expandir esse processo de modo a englobar o uso pelo cliente, foram criadas tcnicas de confiabilidade como a Anlise do Tipo e Efeito de Falha FMEA, Anlise individual de cada componente e uso de Sistemas paralelos (BUENO, 2003). Programa Zero Defeito Desenvolvido por Philip Crosby, tinha como abordagem filosfica fazer certo da primeira vez e consistia de 14 passos para a qualidade, promovendo a conscientizao, motivao e a filosofia de trabalho (CAMPOS apud SILVA, 2008). 2.1.4 - Era do Gerenciamento Estratgico da Qualidade Nas duas ultimas dcadas do sculo XX, a qualidade passou a concernir alta administrao, relacionando o planejamento estratgico da organizao a programas de controle e melhoria da qualidade. A legislao de defesa do consumidor que responsabilizava o fabricante pelas falhas ocorridas at mesmo aps a garantia do produto, e o desenvolvimento de padres internacionais redefiniram o conceito de qualidade dentro da organizao. Assim, o cliente e suas necessidades passam a ser o foco principal; as organizaes passam a utilizar ferramentas como pesquisas de mercado, anlise dos concorrentes e aplicao de mtodos de melhoria continua, de forma a continuarem competitivas no mercado (MARSHALL JUNIOR et al, 2006).

7 2.2 DEFINIES DA QUALIDADE A dificuldade encontrada em se definir um conceito nico para o termo qualidade existe devido variedade de conceitos e definies. Dentre as principais linhas de pensamento, destacam-se Juran, Deming, Feigenbaum e Crosby, que foram os precursores para o desenvolvimento de ferramentas e conceitos da qualidade. A tabela 1 destaca alguns influentes pensadores e suas contribuies para a evoluo do tema.
Tabela 1 - Pensadores da Qualidade e suas Contribuies

Pensador
Walter A. Shewhart Deming

Conceitos sobre Qualidade

Utilizao de conceitos estatsticos para controle de qualidade Qualidade sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento da qualidade eleva a produtividade. Mxima utilidade para o consumidor. "Qualidade adequao ao uso." Desempenho do produto resulta em satisfao do cliente"

Contribuies
Cartas de controle; Controle estatstico do processo; 14 Princpios de Deming. Ciclo PDCA

Joseph Juran

Enfoque dos custos das noqualidades: custos de preveno, custos de inspeo e custos de falhas. Trilogia da Qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Controle da Qualidade Total (TQC)

Armand V. Feigenbaum Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi

"Qualidade quer dizer o melhor para as condies do cliente. Qualidade responsabilidade de cada indivduo dentro da empresa. "Fazer as coisas bvias", "O processo seguinte no deve receber peas defeituosas do processo anterior" Qualidade deve nascer junto com o projeto do produto; A interferncia dos processos de montagem ser mnima se o produto for projetado, desde o incio, com qualidade.

Diagrama de causa e efeito; Mentor dos crculos de controle da qualidade (CCQ); Sete Ferramentas da Qualidade Kaizen: no h nada que no possa ser melhorado. Satisfao do cliente: o cliente a razo da empresa existir. Fatos e dados: opinio no conhecimento, tem que ser verificada. Avaliao permanente: Onde estou? Para onde vou? Qual distncia? Pessoas: qualidade total significa a participao de todos. Treinamento: quem no d treinamento no pode exigir resultados. Busca das causas dos erros: erro = oportunidade. Zero defeito; 14 passos para o desenvolvimento da qualidade.

Philip Crosby

"Fazer certo na primeira vez"; " a conformidade com as exigncias"

Fonte: Autora (baseado em GRAEMI & PEINADO, 2004).

8 Para GARVIN (1992), o termo qualidade pode ser facilmente mal entendido, pois, alm das empresas possurem diferentes interpretaes na aplicao do termo, existem tambm interpretaes pelo estudo do tema por diversas disciplinas, tais como: filosofia, economia, marketing e gerncia de operaes. Com base nessas observaes, o autor identificou cinco abordagens para a definio da qualidade, conforme segue: Abordagem Transcendental Esta abordagem de aplicao pouco prtica pressupe que a qualidade sinnima de excelncia inata; ou seja, absoluta e universalmente reconhecvel quando se h experincia. Abordagem Centrada no Produto Define a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. Produtos de custo mais alto teriam mais qualidade, pois, teoricamente, teriam mais atributos, o que seria refletido no custo de produo. Abordagem Centrada no Valor GARVIN (1992) a define como Excelncia que se pode adquirir. Abordagem de difcil aplicao. Na prtica determina que um produto de qualidade um produto que oferece um desempenho ou conformidade a um preo de custo aceitvel. Abordagem Centrada na Produo Baseada na conformidade com as especificaes, esta abordagem de enfoque interno, implica que qualquer desvio considerado como uma queda na qualidade. Enfatiza a mxima de Crosby - fazer certo da primeira vez, pois leva a menores custos. Abordagem Centrada no Usurio Ainda segundo EDWARDS apud GARVIN (1992): Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. Esta viso subjetiva parte da premissa de que a qualidade est diante dos olhos de quem observa (GARVIN, 1992). 2.3 GESTO POR PROCESSOS Neste tpico sero abordados conceitos e definies relativas a processos, suas aplicaes nas organizaes, a importante influencia da qualidade na gesto por processos e como esta nova estrutura pode atuar para atingir as metas da organizao.

9 2.3.1 - Conceito de Processo Segundo HARRINGTON (apud GONALVES, 2000a), processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo (figura 1). Este fluxo de transformao pode acontecer atravs de uma nica atividade ou um conjunto delas, executadas em seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que seja de interesse para um grupo de clientes (HAMMER E CHAMPY apud GONALVES, 2000a).

INSUMOS
(INPUT)

PROCESSO DE TRANSFORMAO

SADAS
(OUTPUT)

Figura 1 Exemplificao de um processo

Fonte: Adaptado de SLACK et al, 2002.

Os inputs ou recursos de entrada podem ser tangveis (materiais, equipamentos, dados, etc) ou intangveis (conhecimento, informaes...), assim como os outputs podem ser bens (produtos) ou servios (GONALVES, 2000a). A figura nmero 2 exemplifica os tipos de outputs e algumas caractersticas.

Bens puros Produo de petrleo Tangvel Pode ser estocado A produo precede o consumo Baixo nvel de contato com o consumidor
Servios de sistemas de informtica

Fundio de alumnio

Fabricante de mquinasferramentas especiais

Restaurante

Consultoria gerencial

Clnica psicoterpica

Intangvel No pode ser estocado A produo e o consumo so simultneos Alto nvel de contado com o consumidor Servios puros

Figura 2 Exemplo de processos de produo de bens e servios. Fonte: Adaptado de SLACK et al, 2002.

10 Segundo SLACK et al (2002), so chamados bens as sadas de processos que resultam em itens tangveis, que podem ser estocados e de baixo nvel de contato com o consumidor. Como exemplos, tm-se: a produo de petrleo; indstrias de eletrnicos; automotivas e etc. Ainda segundo o autor, servios so as sadas intangveis, de maior contato com o consumidor e que sua produo no pode ser estocada. Como exemplos deste tipo de output esto as empresas areas, de telemarketing, servios hospitalares e etc.

2.3.2 - Tipos de Processos Segundo GONALVES (2000a), em uma organizao podem ser identificados trs tipos de processos: de negcio, organizacionais e gerenciais. Processos de Negcio (ou Cliente) so os processos-chave da empresa, aqueles que resultam no produto ou servio ao cliente externo. Estes processos caracterizam a atuao da empresa no mercado e so suportados pelos demais processos internos. Processos negocio.
Processos Gerenciais so focados nos gerentes e suas relaes, incluem aes de medies e ajuste do desempenho da organizao.

Organizacionais

ou

de

Integrao

Organizacional

viabilizam

coordenao dos subsistemas da organizao, oferecendo suporte aos processos de

2.3.3 - Hierarquia do Processo Como abordado em sua definio, um processo pode constituir de uma nica ou um conjunto de tarefas. Nesta viso, a organizao pode agrup-las ou desmembr-las de acordo com sua convenincia. Dois conceitos importantes so: Macroprocesso: Definido como sistemas amplos e multifuncionais que representam os principais processos da empresa (JURAN, 1992). Geralmente envolvem mais de uma funo da organizao e dependendo de sua complexidade dividido em subprocessos (GONALVES, 2000b). Subprocesso: So divises do macroprocesso. Possui objetivos especficos, recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento (GONALVES, 2000b). Podem ser divididos em atividades e tarefas. A figura 3 ilustra um exemplo desta hierarquia.

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Macroprocesso 1

Macroprocesso 2

Macroprocesso 3

Subprocesso
Figura 3 Hierarquia de processos Fonte: Adaptado de DAIMLER, 2008.

2.3.4 - Importncia da Gesto por Processos Durante o sculo XX, a estrutura por funes foi predominante nas empresas. Esta estrutura - considerada vertical - consistia na exagerada diviso de tarefas. Com a hiperespecializao das pessoas, os departamentos no possuam uma viso sistmica da organizao (GONALVES, 2000a). Como conseqncias da utilizao desta estrutura esto a difcil troca de informaes entre as reas, objetivos conflitantes (objetivos especficos das reas se tornam diferentes dos objetivos da empresa) e a burocratizao devido hierarquia (PALADINI, 1995). Com o sucesso da implementao do gerenciamento por processos nas indstrias japonesas nas dcadas de 80 e 90, a cultura desta nova estrutura comeou a ser difundida no ocidente. A mudana para times horizontais implica em empregar objetivos externos; definir responsabilidades pelo andamento do processo; diminuio dos gastos com transporte, armazenagem e deslocamento atravs de recursos de tecnologia e maximizar o agrupamento de atividades (STEWART apud GONALVES, 2000a). Uma vez que o mercado demanda constantes mudanas na organizao, tanto organizacionais quanto econmicas e de atividades, o aperfeioamento dos processos de negcio da organizao torna-se uma importante ferramenta para a vantagem competitiva (GONALVES, 2000b). 2.3.5 - Gesto da Qualidade no Processo De um modo geral, a qualidade inicialmente era buscada atravs do produto acabado. Este meio de verificao era ineficiente, oneroso para a organizao e no trazia benefcios na preveno e correo de falhas. Passou-se ento a utilizar as informaes das inspees como base das aes da fbrica. Assim, a viso de que o produto

12 resultado do processo (JURAN, 1992), tornou-se a grande chave para a gesto da qualidade, fazendo com que as aes sejam voltadas para as causas e no para os efeitos. PALADINI (1995) afirma que atravs da melhor estruturao dos processos pode-se direcionar as aes do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. Dentro do contexto especfico de qualidade, tem-se que o processo deve ser capaz de atingir as metas estabelecidas atravs de condies operacionais (JURAN, 1992). A noo de funo qualidade, conceituada por JURAN (1992) fixa a importncia da gesto por processos para que todos os setores estejam integrados, de forma a atender as necessidades dos clientes, como segue sua definio: Conjunto das atividades atravs das quais se atinge a adequao do produto ou servio ao uso, no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas. 2.4 QUALIDADE E O RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES Dentre as inovaes propostas pelo conceito de Qualidade Total em uma organizao esta a mudana da nfase em relao aos fornecedores. O foco das relaes empresa-fornecedor passa do produto fornecido e suas especificaes para os processos produtivos do mesmo, que se torna uma extenso do processo da empresa. Esta nova viso demanda uma gama maior de variveis a serem avaliadas para a escolha de um fornecedor (PALADINI, 1995). Partindo da premissa de que produtos ou servios de alta qualidade do organizao uma considervel vantagem competitiva, um bom desempenho do fornecedor em relao ao seu cliente influencia no aumento da lucratividade, atuando na reduo de custos de operao e evitando custos pela no-conformidade (ou m-qualidade). Do ponto de vista do fornecedor, a preocupao com a qualidade pelos fornecedores se d a partir de dois pontos de vista (BAILY et al, 2000): 1) Qualidade de design ou especificao: o material a ser utilizado deve ser descrito ao fornecedor de forma clara e especifica, com o intuito de no oferecer informaes ambguas. 2) Qualidade de Conformidade: de responsabilidade do fornecedor a entrega de material conforme caractersticas especificadas pelo produtor. 2.4.1 - Viso da Qualidade sobre o Desenvolvimento de Fornecedores Segundo SILVA (2008):
O desenvolvimento de fornecedores o conjunto de atividades tomadas por uma empresa cliente com seus fornecedores para aprimorar a performance e/ou capacidade do fornecedor e ir de encontro s necessidades de suprimento da empresa cliente a curto ou longo prazo.

13 A atividade de desenvolvimento de fornecedores est diretamente ligada ao setor de compras da organizao. Nele, atravs dos inputs das reas de logstica, qualidade, produo e outras, so selecionadas as fontes de suprimento da organizao. No mbito da qualidade, a nfase passa a ser a avaliao dos fornecedores. Neste foco, o conjunto de aes do fornecedor o mais relevante. Um processo estvel que oferea produtos conforme se torna a principal avaliao da qualidade. O valor de atendimento passa a ser considerado o fornecedor como um todo e no mais um item em especifico por ele fornecido (PALADINI, 1995). A atuao dos fornecedores com a empresa tende a um relacionamento mtuo de parceria benfica, de modo que ambas se mantenham competitivas no mercado (BAILY et al, 2000). A avaliao dos fornecedores importante, pois o desempenho dos sistemas da organizao depende da qualidade dos subsistemas que a complementam (GARVIN, 1992). BAILY et al, (2000) descreve cinco mtodos para avaliao da capacidade do fornecedor, conforme segue: 1. Desempenho Anterior: Utilizado nas compras em grandes quantidades de vrios fornecedores, este mtodo avalia registros de quesitos como: entrega, servio, preo e outros para a tomada de deciso. 2. Reputao: Amplamente usado, se baseia nas referncias de mercado e de outros clientes. 3. Visita e Avaliao: Envolve visitas ao fornecedor para avaliao de sua capacidade de fornecimento e conformidade de acordo com especificaes exigidas pela empresa. 4. Certificao de Terceiros: Escolha de fornecedores com base em avaliaes feitas por organizaes independentes cujos resultados so publicados na forma de certificado de avaliao da qualidade. 5. Avaliao de Amostras de Produtos: Estgio chave para controle total da qualidade se baseia nas conformidades do fornecimento. Relaciona-se com o novo enfoque dado para a conformidade do processo do fornecedor, e no somente para os produtos fornecidos. 2.5 NORMALIZAO Segundo MARSHALL JUNIOR et al, (2006), a internacionalizao dos mercados influencia diretamente o aumento da competitividade. Com a disputa por mercados globais, as crescentes exigncias obrigaram as empresas a reavaliar seus sistemas de gesto para o reconhecimento internacional. A adoo da padronizao dos procedimentos industriais e de servios torna a certificao necessria para qualquer organizao; facilitando a

14 comunicao com os clientes e atendendo a adequao que passa a ser exigida para o sistema de qualidade. O autor define como objetivos da normalizao, os seguintes itens: Economia: Reduo de variedade de produtos e procedimentos; Comunicao: Informaes mais claras entre fornecedores e clientes; Segurana: Proteger a vida e a sade; Proteo ao Consumidor: oferecer meios de aferir a qualidade de bens e servios; Eliminao de Barreiras Tcnicas e Comerciais: Evitar regulamentos conflitantes entre pases, facilitando o intercmbio comercial. Para que estes objetivos sejam cumpridos, representantes de 25 pases criaram uma organizao internacional para coordenar, controlar e facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios. Esta organizao, denominada International Organization for Standardization (ISO) ou Organizao Internacional de Normalizao - tem seu escopo estabelecido em todos os campos de conhecimento, exceto na rea de engenharia e eletrnica, que so de responsabilidade da International Eletrotechnical Commission (IEC). (MARSHALL JUNIOR et al, 2006). importante frisar que esta organizao no estabelece a forma de como as empresas devem lidar com os sistemas de gesto da qualidade, mas sim elabora normas que estabelecem as exigncias que devem ser cumpridas para que a empresa tenha seu sistema de gesto reconhecido internacionalmente. As normas ISO so classificadas por famlias, que so especificadas de acordo com a rea de aplicao. Dentre as reas principais relacionadas ao tema do presente trabalho, temos: ISO 9000 - Sistemas da Qualidade: Normas para a gesto e garantia da qualidade. Representam um conjunto internacional de requerimentos padres para um sistema de manejo de qualidade. Esta famlia de normas busca avaliar a qualidade na especificao, desenvolvimento, produo, instalao e servio ps-venda; qualidade na produo, inspeo e ensaios finais. Assim, asseguram que a organizao pode fornecer produtos ou servios que atendam as exigncias de qualidade do cliente (ISO, 2008). ISO 14000 - Gesto Ambiental: Normas para emisses e controle ambientais. Referem-se preveno de processos de contaminaes ambientais. Este conjunto de normas orienta a organizao quanto a sua estrutura, forma de operao e de levantamento, armazenamento, recuperao e disponibilizao de dados e resultados, inserindo a organizao no contexto ambiental (ISO, 2008).

15 ISO / TS 16949 - Sistema de Gesto Automobilstica: Normas que atendem aos requisitos das principais montadoras do mundo (americanas, alems, francesas e italianas). Resultado do trabalho da International Automotive Task Force (IATF).

Especificamente para a industria automotiva, a norma ISO 9001:1994 no conseguia atender s exigncias requeridas pelas montadoras. Para que os requisitos do setor fossem avaliados conforme as exigncias, foram criadas normas nacionais. Desta forma, estabeleceram-se nos seguintes pases, suas respectivas normas: Frana: Evaluation Aptitude Qualit Fournisseur (EAQF 94) Alemanha: Verband der Automobiliindustrie (VDA 6.1) Itlia: ANFIA Valutazione Sistemi Qualit (AVSQ 94) Estados Unidos: Quality System 9000 (QS 9000) Esta variedade de normas e diferentes requisitos resultavam na duplicidade de documentaes comuns e forava para que os fornecedores tivessem conhecimento em diferentes normas para obter certificao de fornecimento nos diferentes pases. Assim, a partir da necessidade de normalizar e padronizar os requisitos da industria automobilstica, foi elaborada em 1999 a norma ISO / TS 16949 Sistema de Gesto Automobilstica, que abrange a grande maioria dos requisitos dos paises supracitados, tornando-se a norma vigente para o setor e seus fornecedores. 2.5.1 - VDA 6.3 Pelo objeto de estudo de caso deste trabalho de concluso ser uma indstria automobilstica alem, faz-se necessria a descrio do sistema de normas da indstria automobilstica utilizado no pas, a Verband der Automobiliindustrie (VDA). A Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) ou Associao da Indstria Automobilstica Alem foi criada em 1901, na cidade de Eisenach, Alemanha. Tem como filosofia que Os problemas de qualidade e da gesto de qualidade no so, em primeira anlise, de natureza tcnica, mas em muitos casos, condicionados pela administrao, organizao e estruturas (DAIMLER, 2008). A VDA promove os interesses da indstria automobilstica alem a um nvel nacional e internacional, no que diz respeito ao fator econmico, de poltica ambiental, de legislao tcnica, de padronizao e de garantia da qualidade. dividida em 19 manuais que abrangem todas as questes relacionadas qualidade na indstria automobilstica. Os principais volumes publicados e seus respectivos assuntos so descritos a seguir.

16 VDA 1: Evidncias de Conformidade. VDA 2 : Asseguramento da Qualidade de Fornecimentos. VDA 3: Confiabilidade do Automvel - Fabricantes e Fornecedores. VDA 4.1 / 4.2 / 4.3: Asseguramento da Qualidade antes do inicio da Srie. VDA 6: Princpios para Auditorias da Qualidade / Auditoria e Certificao VDA 6.1: Auditoria de Sistemas de Qualidade / Indstria VDA 6.2: Auditoria de Sistemas de Qualidade / Servios VDA 6.3: Auditoria do Processo VDA 6.4: Auditoria de Meios de Produo / Ferramentas VDA 6.5: Auditoria de Produto VDA 6.6: Auditoria de Servios. VDA 7: Princpios para troca de informaes de Qualidade VDA 8: Guia de Asseguramento da Qualidade para Fabricantes de Trailers, Containers ou estruturas Similares. VDA 9 : Asseguramento da Qualidade de Emisses, Sistemas de Exausto e Consumo de Combustvel. Com relao questo de gerenciamento da qualidade de fornecedores e auditorias de processos enfatizados neste estudo de caso, a abordagem ser restrita VDA 6.3. A VDA 6 Parte 3 o guia que informa sobre o significado e a rea de aplicao da auditoria de processos de manufatura ou servios e esclarece a relao entre auditorias de sistemas, processos e produtos. utilizada para avaliar e monitorar a implementao dos processos e assegurar a sua confiabilidade, e em caso de discrepncias tomar as medidas apropriadas para as correes necessrias. Est inserida na estrutura da VDA 6 Princpios para Auditorias da Qualidade conforme esquematizado na figura 4.

17

Figura 4 Estrutura da VDA 6 Fonte: VDA 6, 1996

A VDA 6.3 subdividida em duas partes principais: a parte A, que aborda questes especficas relacionadas ao processo de criao do produto e a parte B, que aborda questes relacionadas aplicao em srie. Cada uma das partes dividida em elementos do processo, que seguem conforme descrio a seguir. Parte A: Processo de criao do produto M1 M2 M3 M4 Planejamento do desenvolvimento do produto Realizao do desenvolvimento do produto Planejamento do desenvolvimento do processo Realizao do desenvolvimento do processo

Parte B: Produo em srie M5 M6 Subfornecedores / Matria Prima Produo:

M6. 1 Pessoal / Qualificao M6. 2 Meios produtivos / Instalaes M6. 3 Transporte / Manuseio / Armazenagem / Embalagem M6. 4 Anlises de Falhas / Correes / Melhoria Contnua M7 Assistncia Tcnica / Satisfao do Cliente Cada elemento do processo desmembrado em uma srie de questes especficas. Uma vista geral das questes apresentada no anexo I.

18 Aps a verificao de cada pergunta, o auditor deve estipular uma pontuao relacionada ao cumprimento ou no das exigncias requeridas de acordo com o nvel acordado entre a empresa e o fornecedor. A pontuao segue um padro, conforme observada na Tabela 2.
Tabela 2 Avaliao das Questes e Elementos do Processo . De Pontos 10 Pts 8 Pts. 6 Pts. 4 Pts. 0 Pts. NA Avaliao do Cumprimento de Exigncias Isoladas Exigncias cumpridas completamente Exigncias cumpridas em sua maioria; poucas divergncias Exigncias cumpridas em parte; deficincias maiores Exigncias cumpridas insatisfatoriamente, deficincias graves Exigncias no cumpridas Questo no aplicada, no avaliada Fonte: Adaptado de VDA 6.3, 1998

A avaliao pode pontuar cada questo em 0, 4, 6, 8 ou 10 pontos. Caso a exigncia seja totalmente cumprida, o fornecedor auditado recebe 10 pontos para a questo avaliada. Tm-se como base que o cumprimento comprovado da exigncia a medida base para a pontuao, ou seja, caso o fornecedor obtenha uma pontuao inferior a 10, faz-se necessria a elaborao de medidas de melhoria com prazos determinados. O clculo da taxa total de conformidade Ep para a auditoria de processo realizado da seguinte forma: Equao 1 Taxa total de conformidade Ep [%] = Ede + Epe + Ez + Epg + Ek Nmero de etapas do processo avaliadas [%]

onde os elementos relacionados na equao 1 so avaliados separadamente e correspondem aos seguintes assuntos para a fabricao de produtos: Ede, Desenvolvimento de Produtos (M1 e M2) Epe, Desenvolvimento de Processo (M3 e M4) Ez, Matria-prima / Peas Adquiridas (M5) Epg, Valor mdio das Etapas do processo (M6) Ek, Assistncia ao cliente / Satisfao do cliente (M7)

19 Devido s diferentes etapas do processo produtivo dos respectivos grupos de produtos (ex. processo de estamparia, soldagem, usinagem, etc) no elemento M6 necessria a elaborao de um resumo das etapas do processo (Epg), que calculado da seguinte forma: Equao 2 Clculo da mdia das etapas do processo Epg [%] = E1 + E2 + ... + En Nmero de etapas do processo avaliadas [%]

Onde E1, E2,..., En so as etapas do processo avaliadas. O clculo do grau de cumprimento En de um elemento do processo feito com base na seguinte frmula: Equao 3 Clculo do grau de cumprimento do elemento do processo Soma de todos os pontos atingidos para as questes avaliadas Soma de todos os pontos possveis para as questes avaliadas

Em [%] =

x 100%

Atravs da anlise da taxa total de conformidade Ep, o fornecedor pode ser classificado. Os critrios e faixas de classificao tambm so padronizados conforme a norma VDA 6.3.
Tabela 3 Classificao do Fornecedor

Grau total de conformidade (Ep) 90 at 100 80 at abaixo de 90 60 at abaixo de 80 Abaixo de 60

Avaliao dos processos Atendido Atendido na maioria Atendido com limitaes No atendido
Fonte: Adaptado VDA 6.3, 1998.

Denominao da classificao A AB B C

Quando o valor do grau de conformidade calculado est localizado entre 90 a 100%, os processos so considerados atendidos e o fornecedor recebe uma classificao A. Se este valor est entre 80 a 89%, os processos so considerados atendidos em sua maioria e o fornecedor recebe uma classificao AB. Para valores de Ep de 60 a 79%, os processos avaliados so considerados atendidos, porm com limitaes e o fornecedor classificado

20 como B. Caso o valor total de conformidade se encontre abaixo de 60%, os processos so considerados no atendidos e o fornecedor classificado como C. Observaes: (1) Processos que, segundo o clculo, atingem A ou AB em um ou vrios elementos,

mas tm um grau de conformidade menor que 75%, tm que ser degradados para a classificao imediatamente inferior. (2) No caso de avaliaes de questes com zero ponto, o auditor lder pode degradar o

resultado de A para AB ou de AB para B. Em casos crticos a degradao para C tambm possvel. O decisivo que, as questes avaliadas com zero, precisam ter uma influncia significativa sobre a qualidade do produto e do processo. A fim de proporcionar um melhor entendimento sobre as classificaes dos fornecedores, o significado das denominaes utilizadas ilustrado na Tabela 4.
Tabela 4 Definio das Classificaes do Fornecedor

Classificao
A ou AB

Recomendao
Processo satisfaz exigncias e est sob controle. Aes de melhoria contnua devem ser aplicadas. Processo com limitaes. Pode prejudicar a qualidade do produto. Necessrias aes de melhoria em curto prazo. Processo no satisfaz exigncias. No garante qualidade do produto. Necessrias aes de melhoria urgentes. Fonte: Adaptado VDA 6.3, 1998.

Ao obter-se a classificao final do fornecedor, a empresa pode ento verificar os potenciais de melhoria do processo, de forma a torn-lo mais robusto e confivel para o fornecimento em srie. 2.5.2 - Certificao A efetiva comunicao entre empresa-cliente faz-se atravs de documentos que comprovem sua conformidade com relao ao especificado, conhecidos como certificaes. Estes documentos so emitidos por organismos de certificao. Segundo MARSHALL JUNIOR et al, (2006), certificao um conjunto de atividades que so desenvolvidas por um organismo independente com o objetivo de atestar que um determinado processo ou produto est de acordo com os requisitos especificados.

21 No Brasil, esta atividade desenvolvida por entidades credenciadas ao Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro). Estas empresas certificadoras realizam auditorias e inspees nas organizaes, verificam documentos e fazem ensaios de produtos com o objetivo de avaliar a conformidade referida pela organizao. As motivaes que levam uma organizao a obter o certificado de um determinado sistema de normas da qualidade vo desde exigncias dos clientes at a possibilidade do uso da mesma para marketing da empresa. Atualmente, muitas empresas tambm passaram a exigir que seus fornecedores tenham certificaes, seja dos seus processos ou produtos. Uma vez que a empresa obtm o certificado de um determinado sistema de normas, a visibilidade para o mercado torna-se maior (AMATO NETO & DNGELO, 1997). 2.6 AUDITORIA DA QUALIDADE Como citado anteriormente, uma das ferramentas para avaliao de conformidade utilizada pelos organismos de certificao a auditoria. Segundo GIL (1996):
Auditoria uma funo administrativa que exerce a verificao [...], via testes e anlise dos resultados dos testes, com conseqente emisso de opinio, em momento independente das demais trs funes administrativas (planejamento, execuo e controle), consoante os trs nveis empresariais principais (operacional, ttico e estratgico).

A auditoria deve ser compreendida como um conjunto de aes de assessoramento e consultoria. A verificao de procedimentos e a validao dos controles internos utilizados pela organizao permitem ao profissional auditor emitir uma opinio de aconselhamento direo da organizao, garantindo preciso e segurana na tomada de deciso. (SLACK et al, 2002). De um modo geral, podem ser classificadas em 3 tipos principais: auditorias de sistemas, auditorias de processos e auditoria de produtos. Auditoria de sistemas tem por objetivo verificar a conformidade das atividades de acordo com os requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade. Segundo VDA 6.3 (1998), a definio estabelecida na norma DIN EM ISO 9004-1 (Gerenciamento da qualidade e elementos de um sistema de qualidade), um sistema da qualidade consiste na estrutura organizacional e nos processos, meios e procedimentos para a realizao do gerenciamento da qualidade. As metas da qualidade so elaboradas de acordo com a poltica adotada por cada organizao, de forma a atender as exigncias de seus clientes.

22 Auditoria de produtos possui como alvo os produtos e servios. Atravs dela so avaliadas e analisadas a eficcia dos mtodos da qualidade aplicados para um determinado produto final / prestao de servios. Para produtos, so examinadas as concordncias das exigncias dos clientes com especificaes tcnicas, documentao e fabricao. Para o setor de servios, so avaliadas as especificaes de prestao de servio; gerenciamento de reclamaes; flexibilidade; comunicao; meios; recursos e etc. A auditoria de processos consiste na avaliao e determinao da capacidade de processos. Define-se capacidade de processos pela capacidade de repetio de resultados dentro do especificado, ou seja, a capacidade de produzir bens / servios com o mesmo padro pr-estabelecido. Este tipo de auditoria utilizado como ferramenta de melhoria de processo, constatando a falha e imediatamente agindo na causa do erro. Verifica-se a ligao da qualidade do processo com instrues de trabalho, procedimentos, requisitos do cliente e etc. (VDA 6, 1998). Dentro destas classificaes, as auditorias possuem diferentes responsveis para realizao das atividades. Conforme definio por OBERD NETO (2007) tm-se: Auditoria Interna (1 Parte): Realizada por uma organizao ou por terceiros no seu prprio sistema. Auditoria Externa (2 Parte): Feita por uma organizao sobre seus prprios fornecedores. Auditoria Externa (3 Parte): Realizada por uma entidade certificadora independente que normalmente envolve a certificao. Os tipos de auditoria, objetos e finalidades esto apresentados na tabela 5.
Tabela 5 - Correlao entre Auditorias de Sistemas, Processos e Produtos.

Tipo da Auditoria
Auditoria de Sistemas Auditoria de Processos

Objeto da Auditoria
Sistema da Qualidade Processo de desenvolvimento do produto/produo seriada. Processo de desenvolvimento do servio/prestao de servios Produtos ou servios

Finalidade
Avaliao da integridade e eficcia das exigncias bsicas. Avaliao da eficcia da qualidade para produtos especiais/grupos de produtos e seus processos

Auditoria de Produtos

Avaliao das caractersticas da qualidade Fonte: VDA 6 Parte 3, 1998.

23 2.6.1 - Auditoria de Processos Como j citado, a auditoria de processos tem por finalidade avaliar a eficcia da qualidade. Atravs dela, os processos so conduzidos para tornarem-se mais eficientes e controlados. Para atingir estes objetivos, so observados quatro focos principais na auditoria de processos, de acordo com a VDA 6.3 (1998), que so: Preveno: evitar que as deficincias aconteam. Correo: Analise de deficincias conhecidas, de modo a evitar que se tornem reincidentes. Processo de Melhoria Continua (PMC): Foco na otimizao do sistema, com a finalidade de torn-lo mais eficiente e estvel. Avaliao da Qualidade: utilizao dos resultados das auditorias para tomada de deciso e concluses da direo da empresa. Esta atividade de auditoria pode ser realizada regularmente (orientada para um sistema ou produto) ou extraordinariamente (orientada para um fato). Aplicada a fornecedores, a auditoria de processos orientada para um sistema avalia os fornecedores de produo em serie e fornecedores em potencial. Estes so auditados quanto s exigncias da empresa, ou seja, so auditados somente nos processos que fazem parte do produto fornecido. Quando orientada para o projeto, servem de ferramenta para cobrir deficincias e tomar aes para possveis problemas (VDA 6.3, 1998). J as auditorias de processos orientadas para um fato acontecem quando, por alguma razo, o processo torna-se deficiente ou critico. Como motivos para auditoria extraordinria, tm-se: queda na qualidade do produto; reclamaes do cliente; inseguranas no processo; modificao na seqncia de produo, entre outros. Atua-se basicamente para eliminao da causa raiz dos problemas. A tabela 6 resume as caractersticas principais das auditorias de processo.
Tabela 6 - Caractersticas principais das auditorias de processos.

Ttulo
Objeto

Auditoria de Processo
Processos Mquinas Instalaes Processos de Fabricao Processos de Montagem Processos de Prestao de Servio Propriedades de Processo Parmetros Grau de Eficcia Processos Organizao

Caractersticas

24 Ttulo
Documentos

Auditoria de Processo

Descries de Processo Planos de fabricao e inspeo Planos de Controle Ajuste de Mquina Planos de Manuteno Instrues de Processos Questo O processo adequado para apresentar o produto de maneira reproduzvel?. Finalidade, objetivo Anlise de Processos Melhoria de Processo Tipo Ferramenta Gerencial Resultado Relatrios Anlises Catlogos de Medidas Qualificao Pessoal Operrio especializado / tcnico Exigncias do Auditor Capacidades Analticas e tcnicas Extenso Processos Essenciais Durao Horas at dias Fonte: Adaptado de VDA 6.3, 1998.

2.6.2 - Seqncia da Auditoria Conforme VDA 6.3 (1998), a seqncia de uma auditoria de processo segue de acordo com a sistemtica: preparao, realizao, concluso com relatrio, aes corretivas e seu acompanhamento at a comprovao da eficcia. A preparao consiste em delimitar o processo a ser verificado; sua descrio; especificao dos parmetros; documentao a ser considerada; elaborao do questionrio de auditoria; determinao dos participantes auditores e elaborao do plano do decorrer da mesma. Os auditores so pessoas aptas a exercer a atividade de auditoria, qualificadas atravs de treinamentos em normas especificas. Podem ser internos ou terceirizados. A realizao da auditoria inclui uma reunio inicial de apresentao dos pontos a serem avaliados e conduo da auditoria a partir do questionrio que foi elaborado. Com a concluso do questionrio, os auditores elaboram o relatrio final. Este relatrio baseado nas notas obtidas em cada quesito avaliado e a concluso final fornecida em uma reunio de fechamento da auditoria. Caso sejam verificados pontos de melhoria, os auditados ficam responsveis pela elaborao de um plano de aes que sero avaliados quanto a sua eficcia atravs de inspees e outras auditorias (quantas forem necessrias). Comprovada a eliminao da deficincia e verificada a capacidade do processo, o ciclo de auditoria se encerra e o fornecedor torna-se apto para a produo do produto / servio em questo, podendo ser auditado periodicamente conforme estabelecido entre empresa-fornecedor. O fluxograma ilustrado na figura 5 mostra a seqncia descrita:

25

Sim

Figura 5 Diagrama de fluxo do plano de auditoria Fonte: VDA 6.3, 1998.

26

Captulo III ESTUDO DE CASO

3.1 SETOR AUTOMOBILSTICO A indstria automobilstica no Brasil teve seu desenvolvimento tardio em relao produo mundial. O estabelecimento das primeiras fbricas e montadoras de veculos ocorreu na dcada de 50, pelo menos cinco dcadas aps o inicio dos pases desenvolvidos (CANGE, 2004). O estmulo da indstria automobilstica no pas ocorreu de fato a partir da dcada de 90, quando o governo brasileiro visando forar a modernizao das empresas nacionais reduziu as tarifas de importao de 80% em 1990 para 35% em 1994, (CANGE, 2004). Segundo dados da Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (ANFAVEA), o volume de veculos produzidos no Brasil por ano em 2007 3,6 vezes maior do que o nmero de veculos produzidos na dcada de 90. As informaes podem ser verificadas conforme as figuras 6 a 9 apresentadas a seguir

Produo de Veculos no Brasil 1957/2007

3.000.000

Unidades Produzidas

2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1957 1967 1977 1987 1997 2007

Anos

Figura 6- Volume de carros produzidos no Brasil de 1957 a 2007 Fonte de dados: ANFAVEA, 2007.

27

Investimentos Setor Automobilstico no Brasil 1980/2007 2500 Milhes (US$) 2000 1500 1000 500 0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Anos 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Figura 7- Volume Investimentos no Setor Automobilstico no Brasil de 1980 a 2007 Fonte de dados: ANFAVEA, 2007.

A partir dos grficos apresentados, observa-se que o maior volume de investimentos no setor ocorreu entre 1996 e 1998, fato que pode ser comprovado com a implantao de novas multinacionais no pas. Ainda segundo dados da ANFAVEA (2007), a proporo de unidades industriais de veculos no Brasil est distribuda da seguinte forma: em primeiro lugar a regio sudeste, que possui aproximadamente 60% de todas as unidades; seguida da regio Sul com 26% e as regies Centro Oeste e Nordeste com 7% cada. A regio Norte no possui instalaes industriais de veculos. No mbito econmico e social, as indstrias do setor tiveram em 2007 um faturamento de aproximadamente US$ 52.327 milhes, o que representa 18% do PIB industrial e empregam atualmente 104.274 pessoas. O Brasil ocupa a 10 posio dentre os pases que mais exportam veculos. S no ano de 2006, foram 843 mil unidades exportadas (vide figura 8).

Figura 8- Volume de Exportaes de Veculos em 2006 Fonte de dados: ANFAVEA, 2007.

28 Estratificando para as montadoras de veculos existentes atualmente no pas, a Volkswagen a empresa que mais envia carros para o mercado externo (foram 182.455 somente entre os meses de Janeiro a Julho de 2007) e a Mercedes-Benz a que possui o ndice mais alto de exportaes por unidades produzidas (figura 9).

Figura 9 - Volume de veculos exportados pelo volume de veculos Produzidos em 2007 Fonte de dados: ANFAVEA, 2007.

3.2 MERCEDES-BENZ A empresa Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG) surgiu na Alemanha em 1886, com o inventor Gottlieb Daimler. Ele e Karl Benz - que era proprietrio da Benz & Cie. - foram os pioneiros no desenvolvimento dos primeiros automveis motorizados do mundo. Construram o primeiro nibus, o primeiro caminho com motor a gasolina e o primeiro caminho a Diesel (INTRANET DAIMLER, 2008). A histria da marca Mercedes-Benz tem incio em 1900, atravs do pedido de um comerciante alemo - que era competidor de corridas automobilsticas, Emil Jellinek - gerncia da empresa de Daimler. Ele determinou a construo de um automvel rpido, leve, seguro e que fosse chamado de Mercedes, em homenagem a sua filha. Desde ento, Emil Jellinek passou a ser um revendedor de Daimler e, como conhecedor do produto e dos clientes, gostava de impor equipe de Daimler exigncias que ele considerava necessrias para melhorar o veculo e, assim, conquistar e ampliar o mercado (INTRANET DAIMLER, 2008). Naquele ano de 1900, a produo da DMG era de 96 veculos anuais, construdos por 344 colaboradores. Sem nenhuma infra-estrutura viria, o comrcio de automveis de

29 passageiros apenas comeava a ganhar forma. Volumes maiores de produo eram praticamente impossveis, j que os veculos eram feitos a mo. Estatisticamente, 3,6 empregados levavam um ano para construir um carro (INTRANET DAIMLER, 2008). Em 1902, a DMG tinha duplicado a sua produo e em setembro desse mesmo ano, a companhia registrou o nome "Mercedes" como marca. Vinte e quatro anos depois, a Daimler fundiu-se com a Benz & Cie. A unio das duas companhias fundadas pelos inventores Gottlieb Daimler e Karl Benz, respectivamente, resultou na formao da Daimler Benz AG, enquanto a marca Mercedes transformava-se em Mercedes-Benz (INTRANET DAIMLER, 2008). A marca tem hoje cerca de 6,4 milhes de clientes, proprietrios de aproximadamente 9,5 milhes de produtos. Os veculos Mercedes-Benz, desde o incio, estabeleceram padres em tecnologia e em qualidade, tornando-se a nica marca no mundo a garantir pela vida til de seus veculos. Lanadora de tendncias tecnolgicas, hoje ela oferece onze sries de automveis, compreendendo 109 verses de modelos, que englobam praticamente todos os segmentos (INTRANET DAIMLER, 2008). A abrangncia do mix de produtos uma das principais razes pela qual so vendidas anualmente cerca de 1 milho de automveis da marca. (INTRANET DAIMLER, 2008). Mercedes-Benz Juiz de Fora A fbrica da Mercedes-Benz, unidade de Juiz de Fora considerada uma das mais modernas da indstria automobilstica da Amrica do Sul. Inaugurada em abril de 1999, em Juiz de Fora, Minas Gerais, foi pioneira na adoo de tcnicas como a pintura base dgua. Com uma rea total de 2.785.000 m, sendo 229.800 m de rea construda, a planta produz atualmente o veculo CLC Sport Coup e emprega aproximadamente 1.400 funcionrios (DAIMLER, 2008). O mercado principal do produto se encontra no exterior, grande parte no continente europeu (96% da produo total) sendo cerca de 36% somente para o Reino Unido; com possibilidade de expanso para os mercados Asitico e Oriente Mdio (INTRANET DAIMLER, 2008). A diviso interna da Mercedes-Benz Juiz de Fora se d da seguinte maneira: A/MC Montagem de Carroaria Bruta e Pintura; Montagem de Carroaria; Planejamento da Produo e Manuteno da Montagem de Carroaria; Pintura de Carroaria; Planejamento da Produo e Manuteno da Pintura.

30 A/MF Montagem final; Acabamento Interno; Montagem Mecnica; Planejamento da Produo e Manuteno da Montagem Final; Planejamento Estratgico. A/EQ Gesto de Qualidade e Engenharia do Produto; Planejamento de Engenharia e Qualidade; Engenharia de Produto e Qualidade; Engenharia Experimental e Anlises; Gesto da Qualidade na Produo. A/LC Logstica e Compras; Inbound Programao e Abastecimento de Materiais; Documentao Tcnica; Exportao; Compras de Materiais e Servios; Planejamento Programao e Controle da Produo. H Recursos Humanos JdF; Administrao e remunerao de pessoal Desenvolvimento de competncias A/FC Financeiro e Controlling JdF; Contabilidade Financeira Controlling de despesas Pr e ps-Clculos A/PF Planejamento de Fbrica; Planejamento de Fbrica e Infra-estrutura; Administrao, Frota e Meio Ambiente; Segurana do Trabalho e Riscos Industriais A Mercedes-Benz- Unidade de Juiz de Fora adota o IMS (Integrated Management System) - conhecido como Sistema de Gesto Integrado, que composto pela adequao s normas ambientais (ISO 14000); Segurana e Sade (OHSAS 18001); Qualidade (ISO/TS 16949) e o Sistema de Produo Juiz de Fora (SPJ).

31 Sistema de Produo Juiz de Fora - SPJ O Sistema de Produo Juiz de Fora - SPJ descreve o sistema bsico da organizao de produo para todas as fabricas de automveis da Mercedes-Benz. A atuao conjunta e a interligao de princpios e mtodos tm uma influncia decisiva na resultante segurana de trabalho, na qualidade, no fornecimento, nos custos e nos temas dos funcionrios. Este sistema de produo uma composio de princpios e mtodos, os quais so utilizamos para fabricar os produtos - em especial produtos para a fabricao de veculos. O SPJ constitudo de cinco subsistemas Estruturas de trabalho e trabalho em equipe, Padronizao; Qualidade e processos / produtos robustos; Just-in-time e Melhoria contnua 15 princpios de produo e 92 ferramentas e se estrutura conforme a figura 10.

Figura 10 - Sistema de Produo Mercedes-Benz Juiz de Fora Fonte: Manual do Sistema de Produo Mercedes-Benz, 2000.

O primeiro bloco, relativo a Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe, enfatiza a participao de todos os funcionrios no apoio e na obteno dos objetivos empresariais. As estruturas de trabalho definem as regras bsicas de suas funes, da estrutura de organizao e na liderana. J o segundo bloco, Padronizao, determina o procedimento do modo de execuo de um processo de trabalho. um processo fundamental, fazendo com que cada padro individual represente o melhor e mais seguro caminho para a realizao de uma tarefa. O bloco de qualidade e processos robustos tem como objetivo atingir Zero - Falhas nos produtos e desempenhos. Para tal, se baseia no empenho e esforo de todos os funcionrios da empresa. Processos e produtos robustos significam desenvolver produtos

32 que possam ser produzidos dentro das tolerncias especificadas. Tambm significam que os processos se encontram capacitados a atingir resultados previsveis, estveis e controlveis. O quarto bloco Just-in-Time significa produzir aquilo, que o cliente deseja, na quantidade que ele deseja e no momento, no qual ele o deseja. Neste processo somente utilizado a quantidade absolutamente necessria de material, equipamento, fora de trabalho e rea. O ultimo bloco Melhoria Continua diz respeito ao processo de encontrar sempre melhorias tanto econmicas quanto para a situao trabalhista dos nossos padres atuais tambm pelos prprios funcionrios. Isto ocorre atravs de analises sistemticas e solues criativas, as quais fixam e ancoram o sistema de produo.

Figura 11 - Subsistemas do SPJ Fonte: Manual do Sistema de Produo Mercedes-Benz, 2000.

A fbrica o ponto central do sistema (figura 11). Seus processos devem ser determinados de forma fluida de acordo com a metodologia Just In Time, ou seja, que um processo puxe o outro conforme a necessidade do mercado. Para que o sucesso no mercado seja obtido, os processos tm de ser constantemente aperfeioados, tanto nas questes de qualidade quanto em relao a produtos. Este nvel de melhoria s atingido atravs da eliminao de desperdcios. A base para a melhoria continua so os padres. A padronizao assegura que os avanos mantenham o padro da ltima melhoria, evitando uma decada do nvel de qualidade e melhoria.

33 A fora para a operao e a melhoria se encontra na suas estruturas de orientao de times e equipes. Operadores, lideranas e engenheiros trabalham em conjunto para

eliminar os desperdcios e para melhorar o processo.

Departamento de Engenharia do Produto e Gesto da Qualidade O departamento de Engenharia do Produto e Gesto da Qualidade possui atuao direta na linha de produo. Em uma empresa multinacional do ramo automobilstico, este departamento desempenha um papel importante desde o desenvolvimento do projeto do produto at a sua execuo e liberao para o cliente. Dentro da engenharia so definidos os produtos com seus respectivos desenhos, tolerncias e materiais. Na parte de qualidade so avaliados e definidos os fornecedores sejam eles nacionais ou estrangeiros, seus respectivos processos e produtos; anlise do processo utilizando ferramentas da qualidade, tais como: Quality Gates (Portais da Qualidade); FMEA (Anlise do Modo e Efeito de Falha); CEP (Controle Estatstico do Processo), Ciclo PDCA (Melhoria Contnua), entre outros. No caso especfico das plantas filiais como o caso da planta abordada em questo todo o processo de desenvolvimento centralizado na matriz alem, localizada em Sindelfingen. Portanto, as atividades do departamento citado abrangem o suporte ao processo da planta e o desenvolvimento de fornecedores locais.

34

Captulo IV ANLISE E DISCUSSO

4.1 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA EMPRESA O gerenciamento da qualidade dos fornecedores aumenta a eficcia dos processos de negcio com relao a peas de terceiros. Assim, os processos entre a empresa e seus fornecedores se tornam mais transparentes e organizados, alm da visualizao das oportunidades de melhoria. Com a melhoria da qualidade das peas de terceiros, a qualidade do produto final tambm melhora, o que aumenta a lucratividade e satisfao dos clientes finais (MANUAL SPJ, 2000). O processo de desenvolvimento de fornecedores na Mercedes-Benz Unidade de Juiz de Fora est embasada no Sistema de Produo SPJ. Ele est inserido no subsistema Qualidade e Processos Robustos (vide figura 10, pg. 31), e citado como um dos princpios de produo de Processos / Produtos Estveis. O gerenciamento da qualidade dos fornecedores possvel atravs da forte integrao entre as reas de Qualidade, Compras, Logstica, Engenharia, Gerenciamento de Projeto e Produto junto aos fornecedores. Para xito desta integrao, esta ferramenta divida em seis processos ilustrados pela figura 12.

Figura 12 Gerenciamento da Qualidade dos Fornecedores Fonte: Adaptado de Manual do Sistema de Produo Mercedes-Benz, 2000.

35 1. Estratgia de fornecedores: A identificao de fornecedores feita atravs da anlise do mercado de fornecedores, baseado em aspectos econmicos, estratgicos e tecnolgicos. 2. Pr - planejamento da qualidade: Nesta etapa, so determinadas as estratgias de seleo e do pacote de compra. So realizadas anlises de risco (FMEA) e priorizao atravs da classificao ABC para posterior fornecimento de amostras. elaborada uma estrutura de rvore (fornecedores e sub-fornecedores) para os projetos de veculos e, caso necessrio, iniciado o processo de desenvolvimento de fornecedores. As exigncias de qualidade so descritas em um caderno de encargos e apresentadas aos fornecedores como condies para o fornecimento. Aps estas etapas, so acordadas as condies gerais para o trabalho de projeto e definidos os fornecedores. 3. Planejamento da Qualidade: a elaborao, atravs do fornecedor, de um plano de projeto bem como anlise de riscos pelos fornecedores. O controle, reviso e coordenao do projeto so feitos pela Mercedes-Benz de acordo com o plano de qualidade para peas de fornecedores. A empresa tambm responsvel pela preparao de um prottipo para fornecedores, realizao de workshops de cores e de grau de maturidade de desenvolvimento. 4. Fornecimento de Amostras: O fornecimento de amostras e a liberao de processos e produtos ocorrem com base na classificao ABC e dividem-se em amostras de produtos e de processos. Para os produtos, so avaliadas as caractersticas fsicas, tais como: dimenses, cores, materiais, montabilidade, funes e superfcie. Para o processo, os fornecedores tm de emitir um relatrio e uma nova amostra caso haja alguma modificao no processo de fabricao inicialmente aprovado pela empresa. 5. Gerenciamento das reclamaes para veculos Zero Km e de campo: A rea da qualidade documenta atravs de um relatrio de teste e aciona o fornecedor para que ele analise, faa as correes necessrias e emita um relatrio 8D para o caso. Em caso de necessidade, so feitas auditorias especficas para o solucionamento da falha. A rea de qualidade atualiza a avaliao dos fornecedores e, caso seus resultados no estejam de acordo com as metas acordadas, poder haver substituio do mesmo.

36 6. Desenvolvimento de Fornecedores: O desenvolvimento de fornecedores pode ser disparado atravs de estratgias, projetos ou reclamaes. A verificao de problemas e a oportunidade de melhoria so feita atravs de uma auditoria de sistemas junto do fornecedor. O responsvel do projeto de desenvolvimento dos fornecedores forma um time multifuncional com base em plano do projeto, desenvolve atividades com os fornecedores, exercendo um controle sobre os mesmos. A documentao feita pela rea de Gerenciamento da Qualidade dos Fornecedores. Ao final do processo, deve haver uma recomendao para liberao ou interdio do fornecedor.

4.2 AUDITORIA DE PROCESSOS NA EMPRESA O sistema de auditoria de processos da Mercedes-Benz semelhante ao apresentado anteriormente. Conhecido como Daimler Process Audit, ou DPA, possui a mesma base da VDA 6.3, parte integrante do sistema de gerenciamento de qualidade e atua juntamente com outras ferramentas como FMEA, PPM, Capabilidade do Processo e outras (figura 13).

Figura 13 Exemplo de Ferramentas para Gerenciamento da Qualidade da Mercedes-Benz Fonte: Daimler, 2008.

O Sistema de Auditoria de Processos Daimler tem como objetivos e finalidades: 1. Controlar os Processos e seus parmetros. Verificar se as especificaes e exigncias do cliente so atendidas.

37 2. Explicitar a necessidade de melhorias e/ou medidas corretivas para aumentar a segurana do processo e/ou desenvolvimento contnuo do Sistema de Gesto da Qualidade. 3. Priorizar as atividades. 4. Controlar a eficcia dos processos e parmetros referentes ao cumprimento das metas de qualidade. 5. Controlar e avaliar a capacidade dos processos dos subfornecedores e parceiros contratados. 6. Informar o comitente e a gerncia para avaliar a estabilidade dos processos auditados. A DPA dividida em 3 segmentos: DPA1, DPA2 e DPA3. As trs so realizadas antes do inicio da srie, sendo aplicadas durante a fase de desenvolvimento do veculo. A DPA1, relacionada a auditoria dos elementos M1, M3, M5 e M7 (VDA 6.3) e tem como objetivo auditar o planejamento do desenvolvimento do produto e do processo. A DPA2 audita os elementos M2 e M4 (VDA 6.3) e relativa a efetiva realizao do desenvolvimento do produto e do processo. J a DPA3 audita para o incio da srie, relacionando o elemento M6 (VDA 6.3) e os elementos M5 e M7 novamente (caso haja necessidade). A figura 14 ilustra os momentos de aplicao das auditorias.

Figura 14 Planejamento das auditorias de processo Daimler Fonte: Daimler, 2008.

38 Por se tratar de uma auditoria nos processos produtivos do fornecedor, a DPA3 refeita sempre em um determinado perodo de tempo ou imediatamente, em casos extraordinrios como mudanas no processo produtivo ou ao menor sinal de produtos defeituosos a DPA3. Alm das perguntas contidas no questionrio da VDA 6.3, os fornecedores da Mercedes-Benz tambm so auditados em 9 perguntas e exigncias especificas da Daimler, relacionadas a conformidade com as normas de materiais; especificaes internas de fornecimentos; auditoria de subfornecedores e garantia. Previamente a data da realizao da auditoria, enviado ao fornecedor um documento que lista todas as exigncias de documentao e perguntas do questionrio que sero avaliadas pelos auditores. A validade das auditorias segue conforme classificao: Processo A ou AB: deve ser reavaliado num perodo de 3 anos. Este prazo pode ser estendido para at mais 3 anos, no caso em que os ndices de acompanhamento do fornecedor sejam considerados satisfatrios. Processo B ou C: Processo com classificao B implica em potencial problema de qualidade e requer aes corretivas urgentes e uma nova auditoria deve ser planejada no prazo de 6 meses a 1 ano. Em um processo avaliado como C, o fornecedor descartado para novos projetos, portanto, no h uma nova avaliao. Com o objetivo de ilustrar o sistema de auditoria de processos da Daimler e a sua relao com seus fornecedores, ser descrita a realizao de uma auditoria de processo (DPA3) completa em um fornecedor. O mesmo ter sua identidade preservada, portanto ser identificado como Fornecedor X. Auditoria de Processos Fornecedor X. Aps o planejamento da auditoria em datas acordadas mutuamente entre a empresa cliente e o fornecedor, o Auditor Lder (responsvel pelo gerenciamento do fornecedor) enviou um e-mail para o Fornecedor X contendo uma carta de inteno, o questionrio preliminar (com as perguntas Daimler) e a vista global das questes de auditoria. Na data planejada, a equipe de auditoria da Daimler realizou uma reunio de abertura, na qual apresentou o sistema de Auditoria de Processos Daimler (DPA) para a direo da empresa fornecedora. Em seguida, a equipe de auditoria visitou as reas da empresa, juntamente com um representante - que neste caso em especifico foi o gerente do departamento de qualidade, e

39 seguiu o roteiro de auditoria elaborado. O resultado obtido da auditoria de processos do Fornecedor X demonstrado a seguir, nos quadros 1 e 2. Quadro 1 Avaliao do Fornecedor X: Parte A Elemento VDA 6.3
M 1, M 2, M 3, M 4

Nota obtida
No Avaliados

Devido grande maioria dos fornecedores da empresa estudada estar localizados fora do pas e, por se tratar de uma empresa multinacional que produz vrias linhas de carros, os pontos de auditoria relacionados parte A que fazem meno criao e desenvolvimento de produto no so comumente utilizados pelos auditores da planta estudada. A matriz, localizada na Alemanha, responsvel pelos projetos de novas peas e modelos, analisa e nomeia um primeiro fornecedor em casos de fornecimentos mundiais. A deciso sobre quais sub-elementos so ou no avaliados previamente estabelecida pelo time de auditoria da Daimler, de acordo com a necessidade. Quadro 2 Avaliao do Fornecedor X: Parte B Elemento VDA 6.3
M 5.1 M 5.2 M 5.3 M 5.4 M 5.5 M 5.6 M 5.7 M 5.8 M 5.9 M 5.10 M 5.11 M 5.12 M 5.13 M 5.14 Mdia Total M 5 M 6.1.1 M 6.1.2 M 6.1.3 M 6.1.4 M 6.1.5 Mdia Total M 6.1

Nota obtida
8 4 6 8 No Avaliada 6 8 10 10 No Avaliada No Avaliada No Avaliada No Avaliada No Avaliada 7,5 10 10 10 10 10 10

Elemento VDA 6.3 Nota obtida

M 6.2.1 M 6.2.2 M 6.2.3 M 6.2.4 M 6.2.5 M 6.2.6 M 6.2.7 M 6.2.8 M 6.2.9 M 6.2.10 M 6.2.11 Mdia Total M 6.2 M 6.3.1 M 6.3.2 M 6.3.3 M 6.3.4 M 6.3.5 M 6.3.6 Mdia Total M 6.3 8 10 10 10 8 No Avaliada 6 4 10 10 10 8,6 10 10 10 6 10 No Avaliada 9,2

40

Elemento VDA 6.3

M 6.4.1 M 6.4.2 M 6.4.3 M 6.4.4 M 6.4.5 M 6.4.6 M 6.4.7 M 6.4.8 Mdia Total M 6.4

Nota obtida
10 8 No Avaliada 4 10 6 10 10 8,3

Elemento VDA 6.3 Nota obtida

M 7.1 M 7.2 M 7.3 M 7.4 M 7.5 M 7.6 Mdia Total M 7 10 10 10 10 10 No Avaliada 10

Comparando-se ao modelo apresentado em 2.5.1, temos a seguinte relao: Ez = Mdia Total M 5 = 7,5 Ep = Mdia Total M 6 = 9,0 Ek = Mdia Total M 7 = 10,0 Assim, ao calcular-se a mdia dos valores totais das notas verificadas pela equipe de auditoria atravs da Equao 1, chegou-se ao seguinte resultado: Ep = Ez + Epg + Ek 3 [%]

Logo, o grau de conformidade do Fornecedor X : Ep = 7,5 + 9,0 + 10,0 3 [%] = 26,5 3 = 88 %

Como o fornecedor obteve um resultado satisfatrio de 88% e foi classificado como AB, considerou-se que ele est apto para fornecimento a Mercedes-Benz. Porm isto no o isenta de promover melhorias nos setores em que possui deficincia. Com o trmino da auditoria, a equipe de auditores Daimler elaborou um relatrio com o resultado obtido pela empresa durante a visita e o enviou para a mesma, a fim de que sejam estipulados planos de melhorias em determinados pontos. Dos quarenta pontos auditados, o Fornecedor X obteve a nota mxima em 26 questes. Para os 14 pontos no completamente cumpridos, a empresa apresentou um plano de aes, que continha: A questo que levou a no-conformidade; A ao a ser tomada para corrigir o ponto; O prazo para a elaborao desta ao;

41 O responsvel pelo cumprimento da ao no prazo estipulado e o status desta ao at a data da entrega do plano de aes (completa, em andamento, planejada ou no planejada). Um exemplo de uma ao tomada pelo Fornecedor X pode ser verificado na figura 15:

Figura 15 Exemplo de ao implementada pelo Fornecedor X Fonte: Adaptado de Daimler, 2008.

Em outra data acordada, a direo da empresa, os responsveis envolvidos e o time de auditoria se reuniram novamente para a apresentao dos resultados obtidos, verificao da eficcia dos planos de melhoria e coleta de assinaturas. E o processo de auditoria foi concludo.

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Captulo V CONCLUSES
Este trabalho teve por objetivo apresentar a sistemtica de auditoria de processos em uma indstria automobilstica e verificar sua importncia como ferramenta para o asseguramento da qualidade em fornecimentos para a srie. Para o alcance do objetivo proposto utilizou-se um referencial terico, a partir de uma reviso da literatura, abordando os conceitos de qualidade, gesto por processos, certificaes e normas seguidos de um estudo de caso. Para o estudo de caso, apresentou-se a metodologia utilizada para auditoria de processos na empresa Mercedes-Benz - unidade de Juiz de Fora. A comprovao da utilizao da auditoria de processos, sua efetividade para a gesto da qualidade e desenvolvimento de fornecedores feita atravs da ilustrao de aplicao do modelo utilizado na empresa em um fornecedor local. Os dados obtidos permitir apontar a eficcia da atividade de auditoria de processos como ferramenta de suporte ao asseguramento da qualidade em produtos fornecidos. 5.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS Sendo a rea de qualidade e desenvolvimento de fornecedores de ampla abrangncia, vrias outras ferramentas da qualidade podem ser abordadas como suporte para fornecimentos. Como sugestes para trabalhos futuros a serem desenvolvidos a partir do estudo de caso apresentado, tm-se: Anlise dos resultados da aplicao da auditoria de processos em fornecedores ao longo de um determinado perodo de tempo; Verificao da eficcia da implantao dos planos de melhoria atravs de outras auditorias de processos; Desenvolvimento de metodologias de implantao de auditorias de processos em fornecedores aplicveis a outros setores.

43 BIBLIOGRAFIA ANFAVEA - Associao Nacional dos Fabricantes de http://www.anfavea.com.br, (Consulta: 10de Setembro de 2008). Veculos Automotores,

BAILY, Peter; FARMER, David; JESSOP, David; JONES, David. Compras: princpios e administrao. So Paulo: Atlas, 2000. BUENO, Marcos. Gesto pela Qualidade Total: Uma estratgia Administrativa. Centro de Ensino Superior de Catalo, p.01-29, 2003. CANGE, Feliciano Jos Ricardo; GODEFROID, Leonardo B.; SILVA, Eduardo. Anlise atual do setor automobilstico nacional. Revista Cientfica Symposium. v. 2, n. 1, (2004). Lavras: Instituto Adventista de Ensino de Minas Gerais, 2004. DAIMLER Informaes Corporativas. Mercedes-Benz do Brasil Ltda., http://brnet.intra.corpintra.net/informacoes_corporativas, (Consulta: 09 de Maio de 2008). DNGELO, Flvio; AMATO NETO, Joo. Motivaes e Contradies na Implementao e Certificao de um sistema da Qualidade. XVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP), Gramado, RS. 1997. GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1992. GIL, Antnio de Loureiro. Auditoria da Qualidade. So Paulo, Altas, 1996. GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processo. RAE Revista de Administrao de Empresas, v.40, n.1, p. 6-19, jan./mar. 2000(a). GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo?. RAE Revista de Administrao de Empresas, v.40, n.4, p. 8-19, out./dez. 2000(b). GRAEMI, Alexandre R.; PEINADO, Jurandir. Gesto da Qualidade em Sistemas Produtivos. In: Administrao da Produo (Operaes Industriais e de Servios). Cap. 1213. Curitiba: UnicenP, 2007. ISO 9000 and ISO 14000. International Organization for Standardization, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000.htm, (Consulta: 20 de maio de 2008). JURAN, J.M. Planejando para a Qualidade. So Paulo: pioneira, 1992. MANUAL DO SISTEMA DE PRODUO MERCEDES-BENZ SPJ 2000, http://intra.daimlerchrysler.com.br/, (Consulta: 17 de Setembro de 2008). MARSHALL JNIOR, Isnard, CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda; MOTA, Edmarson Bacelar Gesto da Qualidade. 8 ed. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2006. OBERD NETO, Guilherme. Formao de Auditores da Qualidade com base na ISO/TS 16949:2002. Rev. C. Qualypro, 2007. PALADINI, E.P. Gesto da Qualidade: Teoria e Prtica. So Paulo, Atlas, 2004.

44 PALADINI, E.P. Gesto de Qualidade no Processo: A Qualidade na Produo de Bens e Servios. So Paulo: Atlas, 1995. SILVA, Edson da,. O mtodo de Avaliao por Fases no Asseguramento da Qualidade antes da Produo Seriada: Um modelo para Implementao na Gesto da Qualidade.Tese de M.Sc., Latec, Universidade Federal Fluminense, Niteri, RJ, Brasil, 2008. SIMAN, Miriam Josephina de Macedo. Desenvolvimento de Fornecedores: O Caso da fbrica de automveis DaimlerChrysler de Juiz de Fora. Monografia de graduao em Engenharia de Produo, UFOP, Ouro Preto, MG, Brasil, 2006. SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert, CHAMBERS, Stuart. Gesto da Qualidade. In: Administrao da Produo. Cap. 20. So Paulo, Atlas, 2002. VDA 6 Qualidade na Indstria Automobilstica: Auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade; com base DIN ISO 9001 e DIN ISO 9004-1. 1996. VDA 6.3 - VERBAND DER AUTOMOBILIINDUSTRIE E.V.(VDA), Auditoria de Processo Parte 3, 1 ed, So Paulo, Instituto da Qualidade Automotiva (IQA), 1998.

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GLOSSARIO

AO CORRETIVA Providncia tomada com o objetivo de eliminar as causas de uma no-conformidade, defeito, falha, a fim de retificar condies adversas qualidade e prevenir sua repetio. AO PREVENTIVA Ao tomada no sentido de impossibilitar ou, ao menos, dificultar a recorrncia de um problema devido mesma causa ANLISE DO MODO E EFEITOS DA FALHA (FMEA) Tcnica utilizada para avaliar um projeto quanto aos possveis modos de ocorrncia de uma falha, defeito ou pane, identificando inicialmente as falhas em potencial e estudando a seguir o seu efeito no sistema total e definindo as aes preventivas em ordem de prioridade. AUDITOR DA QUALIDADE Profissional qualificado para executar auditorias da qualidade. AUDITOR-LDER DA QUALIDADE Auditor designado como responsvel pelo planejamento, programao, direo, execuo e controle de uma auditoria da qualidade. AUDITORIA Exame sistemtico e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies planejadas, se estas foram implementadas com eficcia e se so adequadas consecuo dos objetivos. AUDITORIA DA QUALIDADE Avaliao planejada, programada e documentada, executada por pessoal independente da rea auditada, para determinar, mediante investigao e avaliao de evidncia objetiva, o ambiente, a adequao e observncia de normas, especificaes, procedimentos, instrues, cdigos, atividades ou programas administrativos ou operacionais e outros documentos aplicveis, bem como a efetividade da implementao dos mesmos e os resultados que esto sendo obtidos.

46 AUDITORIA DA QUALIDADE DO PROCESSO Anlise dos elementos do processo e avaliao da abrangncia, da adequao das condies e da sua provvel eficcia. AUDITORIA DA QUALIDADE DO PRODUTO Avaliao quantitativa da conformidade das caractersticas do produto (ou servio), segundo os requisitos, especificao, norma, contrato ou acordo AUDITORIA EXTERNA DA QUALIDADE Auditoria de todo o sistema da qualidade de uma organizao ou de parte dele, sendo executada por outra organizao interessada ou por terceiros. AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE Auditoria de todo o sistema da qualidade de uma organizao ou de parte dele, sendo realizada pela prpria organizao. AVALIAO DA QUALIDADE Monitoramento ou observao sistemtica para verificar a conformidade de itens, produtos, servios ou atividades s especificaes, adequao ao uso e/ou satisfao de clientes CADEIA PRODUTIVA Encadeamento de atividades econmicas pelas quais passam e vo sendo transformados e transferidos os diversos insumos, incluindo desde as matrias-primas, mquinas e equipamentos, produtos intermedirios at os finais, sua distribuio e comercializao. CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE Pequeno grupo voluntrio e permanente de funcionrios que possuem interesses similares e se renem regularmente para identificar e analisar problemas selecionados, apresentar solues e, quando possvel, implement-las. CLIENTE Consumidor final, usurio, beneficirio ou segunda parte interessada. CONCLUSO DA AUDITORIA DA QUALIDADE Julgamento ou opinio expressa por um auditor ou equipe de auditoria da qualidade a respeito do assunto objeto da auditoria.

47 CONFIABILIDADE Habilidade de um sistema, instalao, equipamento, dispositivo, produto ou servio desempenhar suas funes satisfatoriamente, de acordo com determinadas especificaes, num dado intervalo de tempo, sob condies preestabelecidas. CONFORMIDADE 1. Estado de concordncia entre a real qualidade e a qualidade planejada. 2. Cumprimento total por um material, item, produto, servio, processo ou sistema das exigncias de qualidade. 3. Julgamento ou indicao afirmativa de que um produto ou servio atende aos requisitos de especificao, contrato, regulamentao ou acordo firmado. CRITRIOS DA AUDITORIA DA QUALIDADE Polticas, prticas, procedimentos ou requisitos contra os quais um auditor compara evidncia coletada sobre o assunto em questo. DESEMPENHO Resultado de realizao de funes especificadas por um item, produto, servio, sistema, instalao, organizao ou pessoa. DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE Melhoria qualitativa de uma empresa, organizao ou pas, considerando-se alm da melhoria de produtos, servios e processos e o sucesso no mercado, tambm as transformaes positivas, os mtodos de gesto e as relaes no trabalho. DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO Expresso genrica que engloba as atividades de estudo do projeto de um produto ou servio, seleo do processo, projeto do processo, proviso das instalaes, proviso de softwares (mtodos, procedimentos, instrues), proviso de matrias-primas, etc. DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO Processo de fornecer a um novo produto ou produto modificado as caractersticas da qualidade que atendam s necessidades e s expectativas do cliente. EFICCIA Grau em que um sistema operacional realiza o que dele se espera.

48 EFICINCIA Relao entre os recursos humanos, as mquinas e o capital investido e os resultados advindos do uso desses recursos, ou seja, o grau de aproveitamento dos recursos utilizados para a produo de bens e servios. ENTIDADE CERTIFICADORA rgo que realiza a certificao de conformidade, a partir da existncia da garantia adequada de que um produto, processo ou servio, devidamente identificado, est em conformidade com uma norma ou outro documento normativo especificado. FERRAMENTAS DA QUALIDADE Expresso de uso geral utilizada para designar as ferramentas estatsticas - grficos de controle, grficos de disperso, grficos de Pareto, histogramas, grficos de tendncia, etc. e as tcnicas especificamente aplicadas qualidade - ciclo PDCA, controle estatstico de processo (CEP), anlise do modo e efeitos da falha (FMEA), etc. FLUXOGRAMA Diagrama que representa o fluxo ou seqncia atual de um trabalho ou processo de produo de um produto ou servio, por meio de uma simbologia prpria. GARANTIA DA QUALIDADE Conjunto de aes sistematizadas necessrias e suficientes para prover confiana de que um produto ou servio ir satisfazer os requisitos definidos da qualidade que, por sua vez, devem refletir as necessidades e as expectativas implcitas e explcitas do cliente. GESTO DA QUALIDADE Todas as atividades da funo gerencial que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios tais como: o planejamento da qualidade, o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade. INSPEO Avaliao da qualidade de alguma caracterstica relacionada a um padro. MELHORIA DO PROCESSO Conjunto de mudanas, adaptaes e aes necessrias melhoria da qualidade de um processo.

49 MONITORAMENTO Processo de acompanhamento de resultados de um negcio ou do desempenho de um produto ou servio entregue a um cliente. NO-CONFORMIDADE 1. Estado ou condio de um sistema, processo, produto ou servio em que h uma ou mais caractersticas no-conformes com a especificao ou outro padro de desempenho ou inspeo. 2. Qualquer falha em atender s necessidades e/ou expectativas do cliente. 3. Qualquer desvio de especificao, documentao, mtodo ou procedimento. NORMA Documento que formaliza certo nvel de consenso a respeito do que foi discutido. Aquilo que estabelecido como base para a realizao ou avaliao de alguma coisa. Princpio, regra, lei. Pode-se afirmar que norma um padro obrigatrio. PDCA Mtodo de abordagem sistemtica para a resoluo de problemas. Tambm conhecido por "ciclo de Shewhart", o seu inventor, tendo sido usado e divulgado principalmente por Deming. 2. Ciclo PDCA Plan-do-check-act (planejefaa-verifique-aja). O PDCA a descrio da forma como as mudanas devem ser efetuadas numa organizao de qualidade. No inclui apenas os passos do planejamento e implementao de uma mudana, mas tambm a verificao se as alteraes produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo por forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo de verificao. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE Conjunto de atividades que visam determinar as necessidades e expectativas do cliente e desenvolver produtos, servios e processos para suprir essas necessidades e expectativas. PLANEJAMENTO DO PRODUTO Processo que envolve a identificao, classificao e medio das caractersticas da qualidade de um produto ou servio, estabelecimento de objetivos, requisitos e restries que afetam a qualidade e anlise e tomada de decises, de forma a conjuminar os interesses e as necessidades dos clientes com os interesses e capacitao da empresa.

50 PROCEDIMENTO Conjunto de operaes importantes e necessrias para um objetivo enunciado. PROCESSO DE QUALIFICAO Processo de demonstrao e reconhecimento de cumprimento de um conjunto de condies (normas, procedimentos, instrues, mtodos, processos, sistemas, qualidade de produtos e/ou servios, capacitao de pessoal) em conformidade com requisitos preestabelecidos, por meio de auditoria, testes, exames, ensaios ou clculos. QUALIDADE Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto, uma organizao ou uma combinao desses. REQUISITOS Necessidades bsicas do cliente, geralmente explicitadas como condio de negcio no contrato com o fornecedor. Uma condio ou capacidade necessitada por um usurio, para resolver um problema ou alcanar um objetivo. SISTEMA DE CONTROLE DA QUALIDADE Conjunto de normas, procedimentos e instrues por meio dos quais equipamentos, processos e operaes so operados e monitorados para a produo de produtos ou prestao de servios em conformidade com especificaes e tolerncias. VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem sobre os concorrentes, obtida pela oferta de produtos e/ou servios de maior valor, maior qualidade, maiores benefcios aos clientes. ZERO DEFEITO Produto ou servio isento de defeitos e de no-conformidade.

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ANEXOS

ANEXO A Vista Global das Questes de Auditoria de Processos

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 5.1

M1 Planejamento do desenvol. do produto Premissa: Especificaes da Daimler-Benz Controle das metas principais Capacidade do planejamento Integridade das especificaes ao produto Viabilidade/Feasibility S-FMEA Condies tcnicas e pessoais Falha do produto / abastecimento ET Direitos de distribuio M2 Realizao do desenvolvimento do produto Anlise de risco K-FMEA FMEA atual QM Planejamento Aprovao / comprovaes de qualificao Capacidade do desenvolvimento M3 Planejamento do desenvol. do processo Exigncias do produto ao processo Controle das metas principais Capacidade do planejamento Levantamento das especificaes do processo Condies tcnicas e pessoais Anlise de risco /P-FMEA M4 Realizao do desenvol. do processo. Atualizao P-FMEA GQ elaborao de planejamento Aprovaes/comprovaes: processo capacidade do

5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 6. 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.2.8 6.2.9 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3

Garantia de qualidade: peas compradas Avaliao: Execuo da qualidade Objetivos acordados: Produto PMC Aprovao: Peas subfornecidas Procedimento: Produtos fornecidos pelo cliente Adaptao: Estoques Armazenamento: material bruto/restos da produo Qualificao pessoal Marketing de aquisio Disponibilidade de materiais brutos M6 Produo Pessoal/Qualificao Responsabilidade quanto ao produto Responsabilidade do colaborador Aptido/Qualificao do colaborador Plano de pessoal e substitutos Instrumentos de motivao Meios produtivos/instalaes Instalaes/ferramentas adequadas Capacidade: Meios de controle e medio Postos de trabalhos apropriados Integridade: Planos de controle e de fabricao Meios auxiliares para ajustes Aprovao da produo inicial e parmetros Efeito das aes corretivas Manuteno Perigos oriundos dos processos Transporte, embalagem manuseio, armazenamento ,

6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.4.6 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Fluxo de material, rastreabilidade Armazenamento: Meios produtivos Capacidades irregulares Anlise de falhas, aes corretivas, PMC Registrar: Dados, qualidade, processo Anlise estatstico de dados Anlise de causa, efeito, correo Auditoria de processos e produtos PMC: Produto e processo Controle dos objetivos acordados M7 Acompanhamento e satisfao do cliente Realizao, exigncia do cliente, entrega Asseguramento do servio ao cliente Reao reclamao, realizao Anlise de falhas e aes corretivas Qualificao do pessoal Abastecimento com peas de reposio Aceitao de peas devolvidas e tratamento

Produo preliminar p/ a aprovao de srie Documentao da fabricao e do controle Capacidades da produo M5 Subfornecedores/material bruto Capacidade de qualidade dos fornecedores

Sintonizao das necessidades Armazenamento: Produtos, peas construtivas Separao, identificao das peas

Fonte: Daimler, 2001.