Adm Publica - Estrutura Organizacional

ADMINISTRAÇÃO GERAL
Estrutura Organizacional
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Prof. Bruno Eduardo
Bem-vindo(a) a mais uma etapa da Administração, com mais um tema a ser abordado!
Justamente no seu edital está sendo cobrado a estrutura organizacional, tema que pode
ser cobrado isoladamente, cobrado junto com a parte de organização, sistemas e métodos,
e também na função organização, então é muito comum fazer essa correlação. A estrutura
organizacional nada mais é do que a forma de estruturar uma empresa, uma organização ou
uma instituição.
APRESENTAÇÃO:
• Estrutura Organizacional;
• Organização;
• Estruturas Organizacionais;
• Departamentalização.
Quando abordados isoladamente, esses termos podem ser vistos como uma processo,
um fluxo, pois a organização é um sistema e dentro dela existem os subsistemas, que seriam
os departamentos. Esse sistema faz parte de um macrossistema, se você pensar, por exem-
plo, na Teoria Sistêmica, então nesse sentido você está inserido em um globo, na globaliza-
ção, e dentro dessa globalização existem várias empresas, cada qual com as suas particula-
ridades. Por isso, pode-se entender esse estudo como, primeiramente, a organização e suas
características para estabelecer uma estrutura, e depois inserir os departamentos.
“Com organização e tempo, acha-se o segredo de fazer tudo e bem feito.”

Pitágoras
ANOTAÇÕES
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organização é o processo (PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle)

administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e equipamentos, de
acordo com o planejamento efetuado.
Segundo a teoria comportamentalista, as empresas constituem uma reunião de pessoas
que trabalham para a produção de mercadorias ou produtos e/ou serviços. As relações que
se estabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se chama
de estrutura organizacional.
Obs.: muitas vezes é pedido em provas a estrutura formal e informal da organização. A

estrutura formal é a que você acabou de ler e que será estudada agora, enquanto
a estrutura informal é não planejada e tem relação espontânea com as pessoas.
Nesse sentido, quando se tem uma empresa, é uma estrutura formal, planejada e
desconcentrada, para depois as pessoas inclusive formarem estrutura informal, ou
seja, organização informal. Apesar de ter na organização formal a relação entre as
pessoas, elas estão dentro do que foi planejado.
A estrutura organizacional é um instrumento essencial para o desenvolvimento e a implan-

tação do plano organizacional (por isso é visto como algo formal) nas empresas. Assim, a
estrutura deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja,
a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas
pela empresa.
As estruturas podem ser apresentadas como partes físicas da empresa (um prédio com
suas salas, por exemplo) relacionadas com o espaço e equipamento que lhes são perti-
nentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, à localização de estabelecimentos, ou
apresentadas como elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção,
referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, ao sistema de organização, à organização do
trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção.
Obs.: por exemplo, quando você vai trabalhar no seu dia a dia, você está se dirigindo à
estrutura física, mas existe um fluxo, por exemplo, quando você chega, o material
é copiado, colocado no computador, depois disponibilizado na sua tela, e assim por
ANOTAÇÕES
diante. Então isso é uma estrutura de um fluxo, de um processo de trabalho, que

acontece dentro da estrutura física.
Organização da empresa: é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,

com vistas ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Assim, como vimos, a organização está relacionada à estrutura organizacional (é o agru-
pamento inserido em uma estrutura).
Estrutura organizacional: instrumento administrativo resultante da identificação, aná-

lise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o esta-
belecimento dos níveis de alçada (estratégico, tático, operacional) e dos processos decisó-
rios, com vistas ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Podemos entender como consequência dos Sistemas (ambiente, sistema, subsistema).
Além da função Organização, tratada aqui, o Executivo tem outras três funções básicas:
planejamento, direção e controle.
Observe a sequência PODC, em que a organização ocorre justamente após o planeja-

mento. Mas quando se estuda as funções administrativas, aprende-se que na prática tudo é
feito de forma simultânea, planejando e já estruturando e quem vai conduzir e depois verifi-
car, então acontece simultaneamente.
• Planejamento: representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados,

bem como das estratégias e meios mais adequados para se alcançar esse estado
futuro desejado;
• Direção: representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das
atividades e recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos
–, com vistas a alcançar os objetivos e resultados esperados; e
• Controle: representa o acompanhamento e a avaliação dos resultados apresentados
em relação aos objetivos e resultados esperados.
Obs.: já havia sido abordado anteriormente que a parte de estrutura organizacional é tam-
bém estudada na parte de organização, sistemas e métodos, matéria bem extensa,
ANOTAÇÕES
falando de sistema como um todo, mas que aqui é usada apenas um pedaço. Você
irá estudar apenas a parte de estrutura organizacional dentro dessa disciplina ou
a função organização, ou um livro que aborde a estrutura organizacional, pois há
vários livros de Administração que irão falar do mesmo conceito, e às vezes você
pode encontrar diferenças. Por isso nesta aula serão abordados alguns livros como
referências, para trazer os vários tipos de estruturas organizacionais, assinalando os
mais prováveis para a sua prova.
Sabendo que a Organização, de Organização, Sistemas e Métodos, está alinhada à

estrutura organizacional, sabemos que qualquer empresa possui dois tipos de estruturas: a
formal e a informal.
• Estrutura formal: objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais,
é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma (gráfico que representa de forma resumida a estrutura
organizacional).
• Estrutura informal: é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou
requerida pela estrutura formal. Surge com a interação social das pessoas, o que sig-
nifica que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto,
apresenta relações, que, usualmente, não aparecem no organograma (mais difícil de
se colocar em um organograma essas relações pessoais, interações, porque as pes-
soas vêm e vão, então seria necessária uma atualização constante).
DIRETO DO CONCURSO
1. (QUESTÃO INÉDITA/2020) Em relação à Estrutura informal, é correto afirmar:

a. É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida pela estrutura formal.
b. É a rede de relações sociais e pessoais requerida pela estrutura formal. c) É a rede de
relações oficiais estabelecida ou requerida pela estrutura formal.
d. É a rede de relações legais estabelecida ou requerida pela estrutura formal.
e. É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela es-
trutura formal.
ANOTAÇÕES
A estrutura informal não é requerida, mas surge espontaneamente.
Bem, temos outra palavra mencionada nos dois conceitos, uma informando que é apre-
sentada e a outra informando não ser apresentada nele: organograma.
• Organograma: é a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.
Existem vários tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e até
complexos.
Lembre-se: o organograma não é a estrutura, apenas sua representação.
Porém, outro termo associado ao organograma, que pode ser citado, é o funcionograma.
• Funcionograma: é um gráfico de organização, de uso restrito aos respectivos órgãos
adotantes, tendo como principal finalidade o detalhamento das atividades/tarefas que
compõem uma função, da qual se originou um órgão no organograma (é um organo-
grama mais detalhado).
DIRETO DO CONCURSO
2. (QUESTÃO INÉDITA/2020) O conhecimento dos aspectos estruturais da organização é

um fator fundamental para a classificação de um tipo específico de estrutura organiza-
cional. Em relação aos documentos utilizados pela organização, assinale a alternativa
INCORRETA.
a. Funcionograma: descreve as atividades ou tarefas relacionadas a cada função das
unidades organizacionais.
b. Formulário: apresenta a análise da distribuição das tarefas ou atividades pelas diferen-
tes unidades organizacionais.
c. Organograma: representa a estrutura básica ou hierárquica da organização, sendo for-
mado pelas unidades organizacionais.
d. Fluxograma: apresenta o fluxo ou a sequência de execução de uma atividade ou tarefa,
demonstrando os passos lógicos de um determinado processamento.
ANOTAÇÕES
Observe essa questão, que traz os dois conceitos que acabaram de ser abordados: o
organograma e o funcionograma.
Voltando ao tema de estrutura organizacional, temos também a seguinte afirmação:
A estrutura formal é planejada, enquanto a estrutura informal não é planejada e surge,

naturalmente, da interação social dos profissionais de uma empresa (por surgir espontanea-
mente, não se pode prever seus resultados).
Vantagens da estrutura informal:

(são as interações pessoais, resolvendo um problema por telefone, por exemplo)
• Proporciona maior rapidez no processo decisório;
• Reduz distorções existentes na estrutura formal (resolver diretamente);
• Complementa a estrutura formal (sem uso de ata, por exemplo);
• Reduz a carga de comunicação dos chefes (sem formalização); e
• Motiva e integra as pessoas da empresa (interação).
Desvantagens da estrutura informal:

• Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias (não ter os fatos
registrados);
• Dificulta o controle (coisas decididas informalmente); e
• Possibilita o atrito entre as pessoas (conflito).
Tendo em vista o objeto de estudo ser a estrutura formal, vamos aos seus conceitos. A
estrutura organizacional não é estática; pelo contrário, é bastante dinâmica, principalmente
quando são considerados seus aspectos informações provenientes da caracterização das
pessoas que fazem parte de seu esquema de funcionamento.
ANOTAÇÕES
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções administrativas,

como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
Com vistas ao delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972) apresenta
seus componentes, condicionantes e níveis de influência, para os quais se podem acrescen-
tar os níveis de abrangência, com as necessárias adequações.
• Componentes da estrutura organizacional;
• Condicionantes da estrutura organizacional;
• Níveis de influência da estrutura organizacional; e
• Níveis de abrangência da estrutura organizacional.
Componentes da estrutura organizacional
Sistemas de responsabilidades: resultado da alocação das atividades

(o que cada um vai fazer/funções):
• Departamentalização;
• Linha e assessoria – a autoridade funciona dentro da linha, os níveis hierárquicos, e
quem está fora da linha é a assessoria, cumpre as ordens dos superiores, mas não
está dentro da hierarquia. Geralmente representada com linha pontilhada; e
• Descrição das atividades (especialização do trabalho).
Responsabilidade: é a atuação profissional de qualidade nos trabalho e de busca de

resultados, com ou sem cobrança por parte de terceiros.
Obs.: nas funções que você exerce você tem responsabilidades, e é cobrado pelos resulta-
dos. Mas pode também não haver cobrança, por exemplo, como se cobra resultado
do “chefão”, do presidente? Existe o sistema de controle da administração, de qual-
quer forma. Pense no setor privado, quem cobra resultados do presidente da orga-
nização? Talvez os acionistas, mas e se não tiver? Então normalmente, ele é quem
cobrará os resultados dos outros.
Sistemas de autoridades: resultado da distribuição do poder.

• Amplitude administrativa ou de controle (o presidente da empresa tem cinco subordi-
nados, ampliando o seu controle);
ANOTAÇÕES
• Níveis hierárquicos (mesmo que novos departamentos sejam adicionados, o presi-

dente da empresa ainda terá como subordinados apenas os primeiros cinco);
• Delegação (decorrente da descentralização); e
• Centralização ou descentralização (muitas vezes podendo extinguir um departamento,
concentrando e centralizando).
Obs.: por isso, quando se tem uma amplitude mais horizontal, significa mais controle; já
quando se tem algo mais enxuto e vertical, a amplitude é menor.
Obs.2: em provas écobrada de forma isolada a desconcentração e a descentralização,

mas na prática acontece simultaneamente, por exemplo: o presidente da empresa
descentraliza desconcentrando (cria departamentos).
Autoridade: é o direito estabelecido de se designar o que – e, se necessário, como, por

quem, quando e por quanto deve ser realizado em sua área de responsabilidade na empresa.
A autoridade a ser considerada é classificada em dois tipos: hierárquica e funcional (é a

competência).
• Autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pelas estrutura
organizacional da empresa.
• Autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pelas funções básicas
exercidas pelas unidades organizacionais. A autoridade funcional deve ser muito bem
estabelecida pela empresa para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando.
Se você é um gestor, responderá de acordo com a sua especialidade, assim como um

contador responde pela sua especialidade, um advogado, um engenheiro etc. Então, um
gestor não pode assinar documentos que vem da engenharia, por exemplo, ou do advogado,
cada qual tem a sua competência. Isso é uma hierarquia funcional.
Exemplo: uma pessoa trabalha na Diretoria de Serviço de Saúde dentro do tribunal e a
Diretoria de Pessoal estabelece as regras para férias, alterações, treinamento, provimento
e vacância, concurso etc. A Diretoria de Material e Patrimônio estabelece então a regra de
materiais, transferências, desfazimento e aquisições para todo o tribunal, ou seja, é uma
autoridade funcional derivada da sua especialidade decorrente da estrutura. Muitas vezes
ANOTAÇÕES
são alinhados um profissional adequado para cada especialidade, ou seja, se é uma diretoria
jurídica, quem cuida é um advogado, se é uma diretoria de pessoal, será um gestor ou um
administrador.
GABARITO
1. e
2. b
�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo Martins.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
ANOTAÇÕES
Estrutura Organizacional II
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL II
Ainda sobre a comunicação: foi estabelecida a hierarquia com suas determinadas funções.
Agora serão estabelecidos os canais de comunicação: comunicação formal somente ou
informal (dependendo da situação).
• Por exemplo: definir se os pedidos poderão às vezes ser feitos verbalmente ou se
serão sempre através de formulário por escrito.
A comunicação formal é conscientemente planejada, facilitada e controlada, ou seja,

segue manuais e roteiros (memorandos, despachos, ofícios). Segue a corrente de comando
numa estrutura hierárquica.
A comunicação informal surge espontaneamente nas empresas, em reação às necessi-
dades de seus membros (conversas para resolução de problemas, por exemplo). Há determi-
nadas situações em que a necessidade é que seja informal, porém, fica mais difícil o controle.
Sobre a comunicação, tem-se que observar seu fluxo, que pode ser:
• Vertical: realizado entre níveis hierárquicos diferentes, mas da mesma área de atuação.
– Por exemplo: um presidente emite um comunicado aos seus diretores, que, por sua
vez, encaminham a informação aos seus respectivos supervisores de unidade.
• Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível
hierárquico, ou seja, realizada entre pares.
• Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes.
Nesse caso, os ambientes são distintos, por não serem unidade pares.
Ao estabelecer a estrutura, a comunicação será uma consequência, e assim irá influen-
ciar nos custos, chamado custo da comunicação. Parkison considerou algumas causas que
elevam os custos:
• Demasiado número de níveis hierárquicos (estrutura bastante verticalizada);
• Demasiado número de estágios na elaboração das decisões (muitos funcionários
envolvidos);
• Existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria;
• Complexidade da estrutura.
ANOTAÇÕES
Obs.: o custo é com relação à demora, inclusive, quando se pensa no número de pesso-
as envolvidas (recolher assinaturas, aprovar os documentos etc.), porque deixa-se
de produzir.
Drucker considera, ainda:

• Análise das atividades;
• Análise das decisões; e
• Análise das relações entre as unidades organizacionais.
Condicionante da estrutura organizacional:

• Objetivos, estratégias e políticas estabelecidos pela empresa;
• Ambiente da empresa, onde estão os fatores externos ou não controláveis;
• Evolução tecnológica no ambiente empresarial e a tecnologia aplicada na empresa; e
• Recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitações e níveis de motiva-
ção e de comprometimento para com os resultados da empresa.
Ou seja, qual o ramo dentro das políticas, sua estratégia, onde está inserido, qual o tipo
de tecnologia é possível aplicar e recursos humanos.
• Exemplo: é preciso analisar em uma determinada indústria automobilística, onde estão
os insumos, onde está a mão de obra, qual a tecnologia é possível ter. Tudo isso define
os condicionantes da estrutura organizacional.
Níveis de influência da estrutura organizacional:

• Estratégico (decide sobre o rumo da empresa);
• Tático (interpreta as decisões dentro de cada área); e
• Operacional (realiza as atividades).
ANOTAÇÕES
Existe o ambiente a ser considerado, depende-se dos recursos humanos, há ainda as

estratégias e objetivos e a tecnologia. Essa é a forma mais macro a ser considerada.
Dentro da empresa, estão os níveis de influência e os de abrangência.
Para dar suporte a tudo isso, existem os sistemas, tais como a comunicação, decisão,
responsabilidades e as autoridades.
O conjunto descrito compõe a estrutura organizacional.
Para completa avaliação da estrutura organizacional, podemos estabelecer as seguin-
tes etapas:
• Levantamento;
• Análise; e
• Avaliação de viabilidade, projeção.
ANOTAÇÕES
A seguir, cada etapa mais detalhada:
• Levantamento:
– Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e
– Entrevista com os profissionais chaves da empresa, com ou sem uso de questioná-
rios. É recomendado o uso de roteiros estruturados.
• Análise:
– Análise dos dados levantados;
– Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os
vários subsistemas da empresa;
– Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e
– Identificação do efeito de cada um dos lados levantados na situação atual da estru-
tura organizacional da empresa.
Obs.: os livros consideram que a empresa já existe.
• Avaliação:
– Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura (responsabili-
dade, autoridade, comunicação e decisão);
– Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes (fator humano,
tecnologias, ambiente e objetivos / estratégias / políticas);
– Verificação da influência de cada nível da empresa (estratégico / tático / ope-
racional); e
– Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional, quer
em nível de empresa, quer em nível de negócio, quer em nível de corporação.
Surge assim o Plano de Implantação da estrutura organizacional.

Podemos afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano:
preenchimento dos cargos.
ANOTAÇÕES
Quando se estrutura, chega-se ao ponto dos cargos. É necessário pensar sobre isso:
qual o perfil de pessoa que deverá ir para tal unidade, para executar determinadas funções.
O preenchimento de cargos deve obedecer primeiramente ao critério teórico, para depois
enquadrar as qualidades e aptidões às responsabilidades e autoridades de cada cargo.
O Plano de Implantação da estrutura organizacional terá os seguintes passos, ou etapas:
1. Mudança na estrutura organizacional;
2. Processo de implantação; e
3. Resistências que podem ocorrer.
(Considerando uma empresa que já existe)
Definida a estrutura organizacional, podemos avançar à departamentalização, porém,

antes, vamos revisar e conceituar:
• Estrutura organizacional: instrumento administrativo resultante da identificação, aná-
lise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo
o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, com vistas ao
alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
• Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros,
tecnológicos, materiais e equipamentos – em unidades organizacionais.
Exemplo: um servidor iniciou o trabalho no Tribunal na Execução Sanitária-Financeira, na

seção “Liquidação” dentro da área de Finanças.
A Contabilidade fazia conformidade. Porém houve uma mudança e passou-se a ter dois
tipos de conformidade: conformidade contábil e conformidade documental, e foi necessário
criar mais um departamento devido às características da conformidade documental (guarda
de documentos).
A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e subcompo-
nentes de estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos executivos e funcionários
das empresas, embora ainda ocorram sérios desconhecimentos quanto à sua melhor aplica-
ção (tipos).
ANOTAÇÕES
Não é porque a estrutura seja funcional, que os departamentos serão funcionais. Pode-
-se ter uma estrutura funcional, com departamentos geograficamente organizados, ou com
departamentalização por cliente. Não confunda estrutura com departamento!
Vimos que a estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma,
que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
Temos também o conceito do funcionograma, já apresentado, como o do lotaciograma:
gráfico que aloca os executivos e demais profissionais de diversas áreas ou unidades orga-
nizacionais da empresa.
Exemplo de um organograma:
ANOTAÇÕES
Funcionograma:
Lotaciograma:
Lotação de pessoas em cada departamento
Compreendido os conceitos dos tipos de gráficos, e uma noção sobre e departamentali-

zação, muito comum de serem confundidos na hora da prova, seja na compreensão, seja na
abordagem (enunciado) por parte do elaborador, devido às abordagens teóricas, vamos aqui
detalhar os tipos de estruturas/departamentos conforme alguns autores.
No livro de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, os tipos de departamento são:
• Quantidade;
• Turno;
ANOTAÇÕES
• Funcional;
• Territorial ou localização geográfica;
• Produtos ou serviços;
• Processos;
• Projetos;
• Matricial; e
• Mista.
No livro de Luis César G. de Araujo, os tipos de departamento são:

• Área geográfica;
• Clientes;
• Contingência ambiental;
• Funções;
• Mercado;
• Número;
• Processo;
• Produto ou serviços;
• Projetos;
• Task Force (força-tarefa); e
• Tempo.
No livro de Antonio Cury, os tipos de estruturas são:

• Tradicionais
– Linear ou militar;
– Funcional;
– Staff and line;
– Comissão ou colegiada;
• Modernas
– Base em função; e
– Divisional;
• Contemporâneas
– Base em projetos; e
ANOTAÇÕES
– Matricial
• Elementares
– Unitária;
– Holding;
– Multidivisional.
Obs.: as provas usam os termos estrutura e departamento sem muito critério.
�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo Martins.
ANOTAÇÕES
Estrutura Organizacional III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL III
Na abordagem de Antonio Cury, o capítulo de departamentalização é tratado fatores a

serem considerados na área formal e informal, além de conceitos de divisão ou agrupamento
e princípios e teoria de Gulick.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. (QUESTÃO INÉDITA/2020) A partir da década de 40 do século passado, o modelo
POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budege-
ting), de Gullick, influenciou os tratados de administração pública e, até hoje, revela-se
como fonte de inspiração para os principais autores do setor. A respeito desse assunto,
julgue os próximos itens.
À medida que as tarefas fiquem mais complexas e a sua realização exija diversas ha-
bilidades diferentes, a departamentalização rígida e funcional, é a mais recomendada,
pois facilita os mecanismos de controle.
COMENTÁRIO
Tem-se aspecto mais complexo; dentro da complexidade, quer-se a especialidade e uma
rigidez, então, sem flexibilidade. O interessante é que, com base na complexidade, tenha-
-se a flexibilidade de reorganizar a estrutura. Lembre-se: uma estrutura não é estática.
Tipos de Estrutura Organizacional
Primeira abordagem:
• Quantidade;
• Turno;
• Funcional;
• Territorial ou localização geográfica;
• Produtos ou serviços;
• Processos;
• Projetos;
ANOTAÇÕES
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• Matricial; e
• Mista
Obs.: as abordagens que mais caem em provas são matricial, projetos, geográfica,
funcional.
Departamentalização por quantidade
O objetivo é organizar (agrupar) certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir
dessa situação, tem a obrigação de executar tarefas sob ordens de superior.
Sua aplicação é rara e tem ocorrido quando existem atividades em processos estrutu-
rados passíveis de serem alocados sob a responsabilidade de equipes igualmente quantifi-
cadas. Também pode ser aplicada de forma inadequada quando usada apenas para buscar
equilíbrio entre diferentes níveis da empresa.
Exemplo: criar uma regra em que cada departamento deva ter 6 pessoas.
5m
Às vezes é desnecessário em determinado setor enquanto faltam pessoas em outro.
Sua utilidade tem diminuído devido aos seguintes fatores:
• O desenvolvimento de níveis de capacitação e de habilidade dos profissionais

da empresa;
• Os trabalhos de equipes especializadas são mais eficientes do que os baseados em
número de pessoas; e
• Não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E, mesmo para
os níveis mais baixos da hierarquia empresarial, sua validade restringe-se a determi-
nados setores do processo produtivo.
ANOTAÇÕES
Departamentalização por turno
É uma variável da departamentalização por quantidade, que, em conjunto de atividades

similares, são alocadas em diferentes unidades organizacionais considerando o turno em
que essas atividades similares são realizadas.
Podemos identificar as seguintes vantagens:
• Trabalhos similares, repetidos e contínuos;

• Existência de demanda elevada dos recursos – principalmente máquinas e equipa-
mentos – disponíveis;
• Existência de processos produtivos simples e padronizados e, portanto, não exigem
elevada supervisão e orientação; e
• Não se quer pagar horas extras.
10m
Departamentalização por funcional
Esse tipo cai muito em provas!

Neste modelo as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa,
podendo ser o critério mais usado pelas empresas.
Associar funções à especialidade.
ANOTAÇÕES
Este modelo pode também ser feito considerando as funções da administração. Nesse
caso, a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais:
• Gerência de Planejamento;
• Gerência de Organização;
• Gerência de Controle.
Ainda, como variável, a empresa poderá, também, utilizar a área de conhecimento:
• Gerência hidráulica;
• Gerência elétrica;
• Gerência eletrônica;
• Gerência mecânica.
Algumas vantagens:
• Especialização do trabalho ao considerar a estabilidade e definições claras e precisas

das tarefas (principal vantagem). Segue a ideia básica de racionalidade de Taylor: divi-
são com especialização;
ANOTAÇÕES
• Maior estabilidade e segurança na execução das tarefas/atividades;

• Maior concentração de recursos especializados (fator humano);
• Motivação dos profissionais por estarem próximos de suas especialidades;
• Economia pela utilização máxima de máquinas e de processo de produção massificado;
• Indicada para circunstâncias estáveis etc.
15m
Algumas desvantagens:
• Especialização do trabalho, quando o profissional/chefe considera sua função a mais

importante da empresa, levando ao isolamento da área funcional;
• Insegurança no trabalho no aspecto de crescimento da empresa e complexidade
das funções;
• Responsabilidade pelo desempenho total na alta administração;
• Comunicação normalmente deficiente por serem centralizadas;
• Baixa adaptabilidade, considerando os feudos de especialização (poucas pessoas
sabem fazer determinado trabalho);
• Visão parcial da empresa etc.
Esse tipo de departamentalização é indicado para empresas com atividades bastante

repetitivas e altamente especializadas. Vasconcellos, 1980, apresenta algumas condições
para maximizar as vantagens e minimizar as desvantagens:
• Inexistência, ou baixo nível, de atividades multidisciplinares;

• Tecnologia complexa e competitiva, cuja fixação de capacitação técnica é o ponto forte;
• Qualidade técnica é exigência fundamental para o desempenho das atividades;
• Economia na utilização de recursos humanos é fundamental.
Departamentalização territorial ou por localização geográfica
Usado em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as

atividades que se realizam em determinado território ou região devem ser agrupadas e colo-
cadas sob ordens de um executivo.
20m
ANOTAÇÕES
Vantagens:
• Obter vantagens econômicas de determinadas operações locais;

• Possibilidade de melhor treinamento e capacitação dos profissionais, pela atuação no
território considerado (compras, determinadas tecnologias);
• Possibilidade de ações mais adequadas e rápidas em determinada região;
• Maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os problemas locais por ocasião
da decisão.
Desvantagens:
• Duplicação de instalações e de pessoal, se não houver planejamento efetivo;

• Pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto em aspectos de planejamento,
execução ou controle, como nos aspectos de métodos;
• Preocupação estritamente territorial concentra-se nos aspectos mercadológicos e de
produção, o que quase não requer especialização. As outras áreas das empresas tor-
nam-se secundárias, geralmente.
ANOTAÇÕES
Departamentalização por produtos ou serviços
As provas normalmente não fazem distinção entre produto e serviço.

O agrupamento é organizado conforme as atividades inerentes a cada um dos produtos/
serviços da empresa.
Vantagens:
• Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos/serviços;

• Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produtos/serviços;
• Facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos por meio de conhecimento
especializado;
25m
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produ-
tos/serviços;
• Facilidade de coordenação interdepartamental etc.
Desvantagens:
• Pode ser de coordenação mais difícil, conforme as políticas gerais da empresa;

• Pode propiciar aumento dos custos devido a duplicidade de atividades;
• O gerente de produto/serviço pode se tornar “poderoso” desestabilizando a empresa;
• Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de
instabilidade externa.
Obs.: não confundir departamentalização por produtos/serviços pela departamentalização

por unidade estratégica de negócios.
ANOTAÇÕES
Departamentalização por clientes
Neste caso, as atividades são agrupadas conforme as necessidades variadas e especiais

dos clientes da empresa.
Vantagens:
• Propiciar situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes
bem definidos;
• Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e
classes de clientes.
Desvantagens:
30m
• Podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentaliza-

ção e outros tipos, devido aos gerentes de clientes exigirem, normalmente, trata-
mento especial.
ANOTAÇÕES
• Provocar a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos, em termos

de grupos de clientes.
GABARITO
1. E
�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Online, de acordo com a aula prepa-
rada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo Martins.
ANOTAÇÕES
Estrutura Organizacional IV
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IV
Departamentalização por processos
Aqui as atividades são agrupadas conforme as etapas de um processo (um fluxo). Por-
tanto, considera a maneira pela qual os trabalhos ou processos são executados para a con-
secução de uma meta ou objetivo específico. No exemplo a seguir, tem-se como objetivo um
produto. É basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos
níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
Nota-se, aqui, que a gerência de produção (assim como diversas outras gerências pos-
síveis) é uma especialidade da administração, com um nível hierárquico um pouco acima,
indicando nível tático. Ou seja, pode-se visualizar uma estrutura funcional nos níveis táticos,
mas no nível operacional adota-se uma departamentalização por processos.
Vantagens:
• Maior especialização dos recursos alocados;
• Possibilidade de comunicações mais rápidas de informações técnicas;
• Melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo.
Desvantagens:
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo (operacional visua-
liza apenas um processo, e não ele por completo);
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
ANOTAÇÕES
Atualmente, a administração de processos está consolidando esse tipo de departamen-

talização em âmbito global da empresa, em todos os níveis, e não apenas nos processos
industriais dos níveis mais baixos da empresa.
Nesse caso os processos fluem entre as diversas unidades organizacionais da empresa,
tornando, em muitos casos, a interligação sequencial e lógica das atividades dos diversos
processos mais importantes do que as unidades organizacionais estabelecidas pelo organo-
grama. As empresas precisam estar maduras e capacitadas para essa adoção.
5m
Exemplo: dentro do nível tático de uma empresa, o planejamento escolhe o que comprar
e manda requisição para o setor compras. Compras faz a aquisição e o material chega para
o almoxarifado, que o recebe e atesta a nota fiscal, enviando-a para o setor financeiro para
pagamento.
Departamentalização por projetos
Nesse modelo, as atividades e pessoas recebem atribuições temporárias, afinal um pro-

jeto tem sempre data inicial e data final. O gerente de projeto é responsável pela realização
de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal, que temporariamente
havia sido destinado a ela, é designado para outros departamentos ou outros projetos.
ANOTAÇÕES
ATENÇÃO
Tenha sempre em mente que a principal característica da departamentalização por projetos
é ser temporária, pois assim são também os projetos. Empresas mais consolidadas
possuem departamento ou coordenadoria de projetos, pois há sempre algum projeto em
andamento.
Vantagens:
• Permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do projeto;
• Possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de
todos os trabalhos inerentes ao projeto;
10m
• Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e técnicas
durante o desenvolvimento dos trabalhos;
• Possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos (normalmente existe uma
gerência só para lidar com as pessoas envolvidas no projeto: clientes, acionistas, cola-
boradores, fornecedores etc.);
• Permite melhor cumprimento de prazos e de orçamentos.
Desvantagens
• Quando o coordenador não cuida adequadamente da parte administrativa, ou dá
excessiva atenção à parte técnica, pode gerar situação de recursos ociosos ou mal
empregados;
• Geralmente não apresentam sistema adequado de comunicação e decisão, no caso de
cada equipe se dedicar ao seu próprio projeto, esquecendo que faz parte da empresa
(falha na comunicação entre pessoas empenhadas no projeto e outros setores fixos
da empresa);
• O tamanho das equipes de projetos tem-se apresentado, na maior parte das vezes,
como um problema, ao relacionar sua eficácia/eficiência e seu tamanho.
ANOTAÇÕES
Departamentalização matricial:
Nessa situação há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre

a mesma pessoa (1% das questões tratará da sobreposição de outros tipos de estrutura).
Normalmente essa sobreposição é a junção da estrutura funcional e a estrutura de projetos
(99% das questões tratarão da junção dessas duas estruturas).
ATENÇÃO
A matricial é a combinação de dois tipos de estrutura, não importam quais. Na maioria das
vezes combina funcional e projetos, porém isso não deve ser tomado como conceito.
A estrutura matricial não leva em consideração o princípio básico de unidade de comando

estabelecido por Fayol. Unidade de comando significa que se tem apenas um chefe, e
15m
quando isso é quebrado, ou seja, quando se tem mais de um chefe sendo um para a função
e outro para o projeto, torna-se o lado negativo desse tipo de estrutura. Os gerentes de pro-
jetos não apreciam assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os profissio-
nais das áreas funcionais, e esses, por sua vez, não gostam de ter muitos chefes. Assim
como os gerentes funcionais não apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes
de projetos.
Com base no guia de projetos PMBOK (6. ed.), temos a classificação de três tipos de
matriciais: forte, equilibrada e fraca.
• Forte: mais orientada a projetos;
• Fraca: mais orientada às funções;
• Equilibrada: equilíbrio entre projetos e funções.
Essa denominação não indica que a forte é boa e a fraca é ruim. Indica apenas um lado
de inclinação para a qual a estrutura matricial deve ir. Ser boa ou ruim depende da vocação
de cada empresa; se ela é mais voltada aos projetos, deve escolher uma matricial forte; se
for focada nas funções, uma matricial fraca caberá melhor.
ANOTAÇÕES
Exemplo: para tribunais e organizações judiciárias, é mais interessante ter a matricial

fraca, para que os projetos não afetem o desenvolvimento das funções normais. Já o DNIT
seria bom ter estrutura matricial forte, pois trabalha com muitas obras e cada uma delas
representa um projeto.
Significa, por exemplo, que se o pessoal precisa ser capacitado para trabalhar no projeto,
a Diretoria de RH dará o suporte; pagar as contas dos projetos cabe à Diretoria Financeira;
comprar e administrar os materiais do projeto, por exemplo, tem suporte da Diretoria de
Recursos Materiais. Ou seja, a equipe de determinado projeto terá pessoas de cada unidade
da organização.
20m
Vantagens:
• Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
• Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;
• Maior desenvolvimento da capacitação profissional;
• Maior especialização nas atividades desenvolvidas;
• Uso adequado dos vários recursos;
• Maior cumprimento de prazos e do orçamento;
ANOTAÇÕES
• Melhor atendimento aos clientes do projeto.
Desvantagens:
• Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações;
• Conflitos de interesses ou de disputa de poder entre os chefes funcionais e os chefes
de projeto.
Departamentalização mista
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte a sua realidade organizacional.
Mais uma vez em referência ao PMBOK (6. ed.), é o conceito de estrutura híbrida. A ideia
é dizer que a estrutura matricial é a junção da Projetizada e Funcional, enquanto a híbrida
seria outros tipos de combinações. O autor aqui (Djalma) adiciona o tipo Mista, de forma a
diferenciar as combinações da Matricial (projetos + funcional) e as combinações da Mista, em
que pode haver numa só organização departamentos geográficos, funcionais, com assesso-
ria, processos, projetos, dentre outros tipos.
25m
ANOTAÇÕES
O exemplo acima traz uma estrutura de departamentalização mista (ou híbrida, como é
chamada pelo PMBOK). Não é uma matricial porque, além de projeto e funcional, ele tem
também estruturas de órgão colegiado, Staff, regionais etc. É um “combinado” de muitas
estruturas em uma só organização.
Estrutura para Resultados – Área Estratégica de Negócios
Cada vez mais as organizações estão voltadas para resultados efetivos e assim conside-
ram as mudanças ambientais para estabelecer estratégias.
A UEN – Unidade Estratégica de Negócio é a unidade ou divisão da empresa responsável
por consolidar os resultados de um negócio e para desenvolver uma ou mais Áreas Estratégi-
cas de Negócios. É como se fosse uma diretoria voltada para um tipo de negócio ou produto.
A AEN – Área Estratégica de Negócio é uma parte ou segmento de mercado com a qual
a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma
otimizada.
Como exemplo, pode ser citada a empresa LG, que possui muitos produtos diferentes.
Esses produtos podem ser separados em grandes Unidades Estratégicas de Negócio, como
“equipamentos eletrônicos” (celulares, Blu-Rays, TVs) e “utensílios domésticos” (microon-
das, lava-roupas, fogão). A produção de cada produto dentro dessas UENs é uma Área
Estratégica de Negócio.
Portanto, a UEN é a reunião de diversos produtos que possuem determinada seme-
lhança, e a AEN são os produtos em si.
�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo Martins.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-
údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura
exclusiva deste material.
ANOTAÇÕES
Estrutura Organizacional V
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL V
Segunda abordagem
Nesta aula, serão tratadas as estruturas que ainda não foram mencionadas na primeira
abordagem.
Estrutura contingência ambiental
Em qualquer país, inclusive o Brasil, num ambiente de crescimento e mutação, é comum

a adoção emergencial de certas conformações, não só na gestão de processos, mas também
nas estruturas organizacionais. Poucas estruturas se mantêm estáticas, assim há momentos
nos quais a reestruturação terá de ser imediata. No PMBOK 6ª ed. há o conceito de estrutu-
ras orgânicas, que admitem flexibilidades mais ágeis.
São estruturas que estão se adaptando, e por isso sua característica é ser bastante flexí-
vel às mudanças ambientais.
Neste exemplo, há a Gerência Comercial e suas Unidades de Vendas fixas. Num dado
momento, percebeu que o público do interior do estado tinha preferências diferentes em rela-
ção ao seu produto. Por isso criou uma unidade de vendas específica para agradar o público
do interior. Ou seja, ela está se adaptando ao local e ao público.
5m
Este modelo revela uma estrutura um pouco mais achatada, com a Gerência adminis-
trando as Unidades e cada unidade com certa autonomia para lidar com o produto e o público.
ANOTAÇÕES
Estrutura para mercado
Semelhante à estruturação por clientes, essa forma de agrupar atividades se vincula, nor-
malmente, à função de Marketing. O agrupamento é baseado no fato de que, quando as orga-
nizações se tornam fundamentalmente orientadas para marketing, há uma tendência para o
estabelecimento de uma mini organização exclusivamente criada para atingir o mercado.
Abordagem interessante quando o mercado é diferenciado e complexo, justificando,
dessa forma, uma estrutura específica. É semelhante ao exemplo anterior, porém não tão
abrangente: focado mesmo na obtenção do mercado e do público consumidor de determi-
nado produto. Assim, em colaboração com o Marketing, a estrutura será criada de forma
a produzir para satisfazer as necessidades de um mercado específico (exemplos: público
infantil, público que gosta de calor etc).
ANOTAÇÕES
Um exemplo interessante pode ser encontrado em algumas marcas que vendem “dife-
rentes” produtos voltados a públicos de diferente poder aquisitivo. Na verdade o produto é
o mesmo, mas o Marketing pesquisa e cria diferentes embalagens para esses públicos, dei-
xando algo muito bonito mais caro e o outro produto com embalagem mais simples acaba
ficando mais barato também.
Estrutura task force (Força Tarefa)
A reunião de pessoas pertencentes a várias unidades da organização, num dado

momento, para cumprir uma determinada tarefa, pode ser metodicamente estudada e apli-
cada de forma correta.
O exemplo que será apresentado é de uma brigada de incêndio, que são grupos monta-
dos para atender a um momento crítico da organização. O papel de cada um já está dese-
nhado, e assim que for necessário, todo o grupo entra em ação, independentemente do que
esteja fazendo cada elemento que compõe a força-tarefa. O grupo de força-tarefa não pre-
cisa existir em função de algo apenas emergencial, pode ser também para atender a picos
da organização.
10m
ANOTAÇÕES
No dia a dia de uma organização, as pessoas brigadistas estão desempenhando normal-

mente sua função. Mas, se ocorre um incêndio, essas pessoas (normalmente são identifi-
cadas por algum sinal exterior) imediatamente começam a cumprir suas funções para este
momento em específico, para o qual receberam treinamento.
A brigada de incêndio é um exemplo, mas também podem ocorrer forças-tarefas para
lidar com aumento repentino na demanda de trabalho de um determinado setor, lembrando
que as pessoas para isso já estão selecionadas e treinadas para tal evento.
Terceira abordagem
Estrutura Linear (ou militar)
Representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de

comando e o princípio de escalonamento hierárquico. É um tipo de estrutura baseada na
organização dos antigos exércitos com as seguintes características:
• A chefia é fonte exclusiva de autoridade.
• As ordens seguem pela via hierárquica.
• Cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato.
É mais orientada para pequenas empresas, ou empresas familiares, como um comércio
local (padaria, farmácia etc). O termo “militar” vem justamente da centralização do poder
de decisão e das funções no fundador da empresa, cujos funcionários possuem contato
direto com ele.
ANOTAÇÕES
15m
Vantagens:
• aplicação simples;
• fácil transmissão de ordens e recebimento de informações;
• definição clara dos deveres e responsabilidades;
• decisões rápidas (pois geralmente é apenas uma pessoa decidindo; mas se houver
muita coisa a se resolver as decisões serão lentas, pelo mesmo motivo);
• fácil manutenção da disciplina;
• baixo custo de administração.
Desvantagens:
• não favorece a especialização;
• organização rígida;
• sobrecarrega a chefia e direção;
• exige chefias excepcionais (gerentes com conhecimento muito amplo sobre seu setor);
• não favorece o espírito de equipe, de cooperação;
• a excessiva centralização dificulta a substituição do chefe (uma nova pessoa leva
tempo a conhecer todos os pormenores da empresa).
ANOTAÇÕES
Estrutura Staff in Line (Assessoria)

A estrutura segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se dela pela
existência de órgãos de assessoria junto aos gerentes de linha. Os assessores têm poder de
orientação, mas não de decisão. Esses órgãos têm a função de orientar, aconselhar o exe-
cutivo ao qual estão ligados.
Com esse recurso, não mais necessita de chefes excepcionais, cada vez mais raros nas
complexas sociedades atuais, de grandes e complexas organizações, sempre em mudanças.
Suas principais características são:

• os dirigentes podem dispor, em todos os níveis, segundo as necessidades da organi-
zação, de um órgão de estudos, pesquisas, informações, sugestões etc., denominado
staff com a finalidade de lhes prestarem assessoramento;
• o staff exerce somente autoridade de ideias, exceto quanto ao pessoal de sua estru-
tura interna, que é integral (no caso de haver um assessor máster e pequenos setores
de assessoria jurídica, financeira, contábil etc.);
• conquanto haja duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre
cada empregado, que é a dos chefes das unidades de linha;
20m
• cada empregado recebe ordens de um único chefe imediato;
• o staff pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado.
Vantagens:
• facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica;
• possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade;
• tornar a organização facilmente adaptável a suas necessidades;
• favorecer a execução do trabalho das unidades de linha;
ANOTAÇÕES
• utilizar em maior grau a divisão do trabalho;

• promover maior eficiência.
Desvantagens:
• requer hábil coordenação das orientações emanadas do staff;
• as sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens cujas quais entram em conflito
(lembrando que o staff emitirá um parecer de acordo com seu conhecimento, e não
exatamente como o chefe determina);
• o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha;
• os órgãos de execução reagem contra as sugestões do staff.
Estrutura tipo comissão ou colegiada
Características marcantes das organizações mais modernas, em larga escala, é um

advento da administração plural, com o consequente declínio da chefia singular, como estra-
tégia para enfrentar de maneira mais adequada o processo de tomada de decisão, dificultado
ainda pela diversidade e complexidade das múltiplas funções desenvolvidas.
ANOTAÇÕES
Pode-se notar que a autoridade máxima da organização, o Diretor-Geral, está abaixo do

órgão colegiado. Tal órgão entra em ação para tomada de decisões maiores e mais com-
plexas. É um conjunto de pessoas, normalmente presidido pelo Diretor-Geral, que delibe-
ram sobre determinado tema; o Diretor ainda possui o chamado “voto de Minerva”, ou seja,
decide em caso de empate nas votações.
25m
Suas características são:
• direção plural ou colegiada: a tomada de decisão pertence ao grupo;
• a responsabilidade da execução é impessoal;
• poderes restritos aos membros;
• situa-se em nível hierárquico superior;
• as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado só tem
um chefe imediato (a decisão sai do Colegiado diretamente para o nível logo abaixo,
e assim por diante);
• denominações características: junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria...
Vantagens:
• facilita a participação de especialistas;
• julgamento impessoal;
• pontos de vista mais gerais.
Desvantagens:
• fraqueza na direção de operações cotidianas (pois coloca em cheque as autoridades
do dia a dia);
• decisões mais demoradas;
• responsabilidade mais diluída (se a decisão do Colegiado der errado, de quem será
a culpa?).
Quarta abordagem
Modernas e contemporâneas, tratam da estrutura em função, projetos, matricial e divisio-

nal. As três primeiras já foram vistas nas aulas. Resta a divisional.
ANOTAÇÕES
Estrutura Divisional
ATENÇÃO
As bancas adoram misturar os conceitos de Matricial, Projetos e Divisional. Isso porque
Divisional e Projetos possuem produtos e a Matricial possui projetos, que, por sua vez possui
produtos. Divisional e Matricial estão um pouco relacionadas. O ideal é pensar numa empresa
grande, com todos os seus setores e departamentos e divisões etc.
Quando as grandes organizações começaram a enfrentar as dificuldades apontadas para

a estrutura com base em função, por Allen, quer em virtude das mudanças de seu ambiente,
quer em decorrência da alta diversificação adotada, procedeu-se à divisão da estrutura exis-
tente em unidades orgânicas de maior flexibilidade operacional, traduzindo-se na adoção de
uma estrutura divisional.
Em consequência, pode-se conceituar a estrutura divisional ou divisionária como aquela
em que atividades díspares, mas vinculadas a um objetivo final específico, são agrupadas
em uma mesma unidade organizacional, geralmente denominada “divisão de produção...”
encontrando-se, também, denominações como grupos e/ou departamentos.
30m
ANOTAÇÕES
É uma espécie de função, porém com mais flexibilidade, pois a divisão comercial pode
ser de acordo com o produto e a divisão regional vai variar de acordo com a região onde
o produto será comercializado. Observa-se que as três divisões exemplificadas possuem
“vendas” ou “comercial”. Isso porque esse setor vai variar de acordo com a necessidade da
divisão, ou seja, cada qual desenvolvendo aquilo que necessita.
As Divisões por Produto correspondem ao parcelamento do órgão central de produção,
funcional, unidades autônomas, tendo como objetivo a fabricação de um produto específico
como automóvel, ou de um grupo de produtos similares, como eletrodomésticos.
Pode-se encontrar divisões geográficas a fim de atender à estratégia local. A divisional
pode ser “combinada”, ou melhor, “relacionada” com outros tipos de estruturas, como funcio-
nal (RH, Finanças, Materiais são também divisões), em que cada divisão corresponde a uma
função como telecomunicações, comunicações de dados, informática, e ainda assim ser divi-
dida geograficamente, em que cada região tem uma das funções, e uma outra região possui
o centro administrativo (atividade meio). Portanto é possível fazer várias divisões conforme
a necessidade.
Desta forma, a empresa pode definir seu ramo de atuação, tendo um só ramo, chamado
de ramo único, ou ter mais de um ramo de atuação, e assim será definido o ramo dominante.
Exemplo: há alguns anos, a Mitsubishi era conhecida pelas televisões; hoje, a marca é
associada a fabricante de carros. São dois ramos da mesma empresa.
O ramo dominante é quando a empresa tem suas receitas provenientes, em torno de
70%, de um só ramo de atividade, desta forma separa a divisão do ramo dominante dos
demais ramos.
Suas características são:
• unidimensional: sua base é um produto, um grupo de produtos similares, o processo
de trabalho, serviços, área geográfica, área de negócios;
• atividades díspares (pesquisa e produção, marketing) vinculadas a um objetivo final
(automóvel);
• resultam do parcelamento da estrutura com base em função, primitiva, em uma série
de órgãos menores, considerados, até certo ponto, miniaturas básicas, funcionais,
da empresa;
• cada divisão desenvolve um único produto ou um grupo de produtos afins, desenvolve
um único processo de trabalho, se volta para uma região específica;
• desenvolver uma área de negócios;
ANOTAÇÕES
• objetivos permanentes, atuando mesmo em ambientes instáveis;

• o gerente divisional está orientado no sentido das metas básicas de custos, cronogra-
mas e lucros de produtos específicos;
• na estrutura é adotado o conceito de profit center (centro de lucro), englobando, estra-
tegicamente, a ideia da divisionalização operacional e da descentralização operacional
controlada, sendo o gerente divisional inteiramente responsável pelos resultados de
sua unidade;
• a divisionalização pode ser por produto, por área geográfica, por função, por processo,
serviços ou área de negócios.
35m
• vantagens:
• cada gerente, em função de mercado, é orientado, estrategicamente, para enfatizar,
em relação a seus produtos problemas de programação, expansão, comercialização,
custos e lucratividade;
• torna mais fácil o processo de coordenação, em função do produto (ou outro indica-
dor), porque o negócio é visto em conjunto e não em partes, tornando-se as atividades
funcionais, dessa forma, secundárias, sujeitando-se ao objetivo principal, que é o pro-
duto, a área geográfica, os serviços ou os negócios;
• permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializado,
favorecendo a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos e mercado;
• a energia e o entusiasmo concentram-se no produto/linha particular de produtos, negó-
cios, serviços etc., havendo assim flexibilidade, pois as estruturas divisionais, segundo
as condições, podem mudar sem interferir na estrutura geral da organização;
• facilita o emprego de capital especializado, em função dos objetivos, de fácil assimila-
ção pelos investidores.
Desvantagens:
• os custos são elevados, pela duplicação de órgãos (às vezes cada produto possui
os mesmos órgãos – vendas, produção, pesquisa etc.), podendo reduzir a margem
de lucros;
• um grupo de produtos presta pouca consideração aos grupos de produtos dentro da
organização, dificultando a integração;
• sacrifica a especialização funcional (pois não são a ênfase aqui) e as economias em
escala, pela diferenciação de produtos e suas estruturas consequentes;
ANOTAÇÕES
• tendo o gerente divisional ampla autonomia, não raramente, têm ocorrido decisões de
expansões de fábricas, de investimentos ou de aquisições de materiais, gerando exce-
dentes onerosos às organizações;
• quando a área de produção é organizada por divisões de produtos, há uma forte ten-
dência para forçar um grupamento semelhante nas vendas, compras, contabilidade
etc., pois é difícil, em caso contrário, sincronizar essas atividades com aquelas que se
relacionam com as classes dos produtos;
• é difícil a integração entre múltiplas e diferentes unidades organizacionais;
• pode, assim, levar a uma instabilidade nas estruturas organizacionais.
aula preparada e ministrada pelo professor BRUNO EDUARDO MARTINS.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do con-
teúdo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela
leitura exclusiva deste material.
ANOTAÇÕES
Estrutura Organizacional VI
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VI
QUINTA ABORDAGEM
A estrutura elementar parte da fundamentação do trabalho de Williamson, da Universi-

dade de Yale, criador da hipótese M em microeconomia, segundo a qual “as grandes empre-
sas com estrutura M serão mais rentáveis do que grandes empresas de qualquer outro tipo”.
Ouchi defende a tese de que existem somente três estruturas elementares que as corpo-
rações de larga escala podem adotar: unitária, holding e multidivisional.
Estrutura Unitária (U):

Tipo tradicional de estrutura organizacional, adotado pelas grandes empresas que atin-
giram um estágio avançado de crescimento, sendo sua concepção primária a função princi-
pal, como se pode constatar, da análise da estrutura funcional (ela foi criada para tal coisa e
continua existindo para isso).
A denominação da estrutura unitária é a utilização para indicar que se trata de uma
estrutura unificada permanecendo somente uma unidade, não podendo nenhuma subparte
(função departamental) substituir por si própria. A exemplo, a unidade de pesquisa e desen-
volvimento não teria por si só produto para vender, assim como o marketing isoladamente
seria inócuo, ou seja, as unidades dependem uma da outra internamente.Ou seja, todas as
demais funções existem em razão da atividade fim, para a qual a empresa foi criada e existe
em detrimento dela.
Estrutura Holding (H):

É aquela em que as unidades subordinadas são empresas independentes, mantendo a
cúpula dirigente um staff para o controle econômico-financeiro do grupo. Usa-se o termo hori-
zontalização, que remete a parcerias.
5m
ANOTAÇÕES
São empresas que se associam para aumentar a rentabilidade. Cada qual tem o seu
negócio, sua área e sua estrutura, mas se trabalharem juntos, terão maiores chances de
sobreviver no mercado. Elas formam uma Diretoria com representantes de cada empresa e
podem receber assessoria na área da economia e finanças.
Exemplo: para a produção de manteiga, certa empresa decide fazer parceria com pro-
dutor de leite para que ele forneça certa quantidade diariamente e nunca falte. Para o leite
chegar à empresa, ela também faz parceria com uma distribuidora, que além de coletar o
leite no produtor também levará a manteiga em caminhões refrigerados para o supermer-
cado. Para embalar a manteiga, ela também necessita de uma parceria com outra empresa
que faz embalagens específicas para produtos lácteos.
Na organização holding, o problema principal é que as unidades operativas não são,
necessariamente, relacionadas quanto à espécie de negócio: a empresa locadora de carros
e a de cosméticos não tem fábricas, marketing, centros de pesquisa ou qualquer outra coisa
em comum. Na holding, diferente da unitária, os departamentos não são dependentes uns
dos outros.
Estrutura Multidivisional (M):

Esse tipo de organização tem como alicerce o equilíbrio entre o trabalho de equipe e o
esforço individual. Na empresa multidivisional existem múltiplas divisões, cada qual desen-
volvendo seu negócio (autos, geladeiras, tratores, máquinas, etc), assumindo o gerente divi-
sional um duplo papel, cada um é orientado a maximizar lucro, a tomar decisões e a compor-
tar-se como se fosse o único na área, sem concorrência, como ocorre na estrutura divisional,
mas deve, simultaneamente, agir como integrante de uma equipe.
10m
Como exemplo, podemos citar os irmãos Lever, que acabariam, mais tarde, fundindo na
Unilever. Um deles fazia sabão, o outro margarina; mas ambos disputavam o insumo básico:
óleo vegetal.
A Multidivisional seria, portanto, uma divisional e vários segmentos, vários produtos.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos exércitos. Possui
formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior
e subordinados. Demonstra visivelmente os princípios da unidade de comando, ou seja,
ANOTAÇÕES
cada empregado deve receber orientações de apenas um superior, que seguem, por via
hierárquica, do escalão mais alto para o escalão mais baixo.
O texto acima se refere ao conceito de estrutura organizacional:
a. Matricial
b. Funcional
c. Divisional
d. Linear
e. Linha-staff
2. Assinale a alternativa que corresponde às estruturas organizacionais tradicionais:

a. Inovadora, linha-staff e por projeto.
b. Linha-staff, base e projeto.
c. Linear, funcional e linha-staff.
d. Divisional, tipo comissão e matricial.
e. Base em projetos, base em função e divisional.
COMENTÁRIO
De acordo com o livro de Antonio Cury.
3. Entre os tipos de estrutura organizacional apontados correntemente pela literatura, des-

taca-se a denominada divisional, a qual
a. É estruturada a partir e em função de projetos, contando, assim, com estruturas transi-
tórias e com alto grau de flexibilidade para realocação de atividades e de pessoal.
b. Diferencia-se da estrutura funcional em face da divisão de trabalho por tarefa se não
por setores, substituindo o organograma pelo fluxograma.
c. É caracterizada pela criação de unidades denominadas centros de resultados, que
operam com relativa autonomia, inclusive apurando lucros ou prejuízos para cada uma
delas.
d. Caracteriza-se pela rigidez, sendo estruturada de forma hierárquica e centralizada,
com comando vertical e apuração de resultados financeiros a partir de um único centro
de custos.
e. Diferencia-se dos demais modelos organizacionais pela departamentalização exclusi-
vamente pelo critério de produção, como estabelecimento de uma cadeia de atividades
vinculada à divisão das etapas identificadas.
ANOTAÇÕES
4. A estrutura organizacional abrange uma série de elementos que devem ser levados em
consideração para que a empresa seja bem organizada. Um destes elementos é a cen-
tralização e a descentralização de comando. Sabe-se que a descentralização
a. Pode gerar, se muito explorada, sobrecarga de trabalho no líder, deixando os proces-
sos mais lentos.
b. Favorece a dificuldade de comando, dificultando também o alinhamento e o direciona-
mento das ações.
15m
c. Tem como referência a complexidade da atividade e a quantidade de colaboradores no
departamento.
d. Se associada a uma organização verticalizada, pode gerar um sistema de comunica-
ção lento e com risco a distorções.
COMENTÁRIO
A descentralização dá autonomia a cada setor, o que inclui as decisões a serem tomadas.
Não necessariamente isso torna o sistema mais lento, mas propicia alguns conflitos de
comunicação.
5. Analise a figura a seguir.
A figura se refere a qual tipo de estrutura organizacional?

a. Burocrática simples.
b. Esferas de competências.
c. Funcional.
d. Linha-estafe.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
Pelas características da imagem, não é possível distinguir se é linear ou funcional, mas as
caixas quadradas destacando-se horizontalmente das posições de liderança indicam staff.
6. A respeito de estruturas organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.

Quanto maior for a variedade de produtos ou serviços desenvolvidos por uma organiza-
ção, maior será a heterogeneidade na estrutura dessa organização.
COMENTÁRIO
Cada produto tem suas características e demanda diferentes tipos de organização dentro
de uma mesma empresa.

Estruturas organizacionais horizontalizadas são caracterizadas pela existência de vários
níveis hierárquicos na organização.
COMENTÁRIO
As organizações verticalizadas é que possuem diversos níveis, em estrutura piramidal.
8. A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estruturas organizacio-

nais no planejamento estratégico, julgue o próximo item.
Os processos decisórios de organizações verticalizadas compostas por muitos níveis
administrativos são geralmente morosos e, consequentemente, os gestores dessas or-
ganizações enfrentam grandes dificuldades de acompanhamento da produtividade e da
qualidade das suas equipes de trabalho.
COMENTÁRIO
Quanto mais verticalizada uma organização é, o ideal é que as decisões sejam
descentralizadas, caso contrário o trabalho será lento e conflituoso. A questão não fala,
ANOTAÇÕES
entretanto, se a organização citada é também centralizada, deixando vago nesse sentido.

Por isso considera-se que esteja se tratando de uma descentralizada, pois é mais comum
numa organização verticalizada.
20m
9. A respeito de organização, direção e controle, julgue o item:

As organizações informais estão relacionadas aos valores e estilos de vida de grupos de
pessoas que se associam para defender suas convicções.
COMENTÁRIO
Quando se fala em informal, fala-se em espontânea, criada de acordo com associação de
pessoas e suas relações.
10. A respeito da organização interna das organizações e de seu relacionamento com o pú-
blico externo, julgue o item:
Se determinada fábrica for organizada respeitando o layout por processos, suas máqui-
nas serão agrupadas de acordo com a natureza de cada operação executada.
COMENTÁRIO
Estrutura por processos requer a conclusão de uma fase de cada vez, de acordo com
as operações que forem executadas, isso inclui a movimentação de material pela cadeia
produtiva.
11. Com relação à administração, julgue o item:

Nas estruturas organizacionais inovadoras, há baixo nível de formalização das relações
e a comunicação vertical está restrita à definição de orientações, políticas e diretrizes.
COMENTÁRIO
A organização inovadora é chamada de orgânica ou contingência ambiental e ela assume
um formato mais achatado, com cada qual possuindo sua autonomia. Ela está toda hora se
adequando ao ambiente e para dar conta disso ela oferece maior autonomia aos segmentos
que o normal.
ANOTAÇÕES
12. Com relação à administração, julgue o item:

Se determinada empresa é organizada de modo que os gestores de cada unidade or-
ganizacional funcionem como presidentes de empresas isoladas e são cobrados pelos
resultados definidos por sua matriz, então a empresa adotou a organização por projeto.
COMENTÁRIO
A questão fala de uma só empresa e gestores de unidades com autonomia, que na verdade
representam divisões dentro dessa mesma empresa. Se a questão trouxesse várias
empresas se agrupando, poderia se tratar de uma organização por holding.
13. Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de estrutura
organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, tal
organização
a. É descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou
sucursais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
b. Possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à
duração de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza perma-
nente.
c. É departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao per-
fil da clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
25m
d. É departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área
meio, estas últimas de natureza não permanente.
e. É fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando depar-
tamentalização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração de
resultados.
COMENTÁRIO
Centro de resultados é o projeto. Duração limitada também remete a projeto. Órgãos de
apoio permanentes é estrutura funcional.
14. Entre os diferentes tipos de estrutura organizacional, aquela inspirada em Alfred Sloan e
cujo exemplo mais emblemático é a aplicação, nos anos 1950, na General Motors, cor-
responde à estrutura
ANOTAÇÕES
a. Matricial, caracterizada pela segregação de atividades administrativas das operacio-

nais, ligadas a partir dos denominados centros de comando.
b. Divisional, caracterizada pela criação de órgãos que operam com relativa autonomia,
denominados centro de resultados.
c. Sistêmica, com a conjugação de diferentes atribuições, técnicas e administrativas, em
órgãos de competência geral e ampla.
d. Funcional, com órgãos permanentes e temporários, estes últimos vinculados à duração
de projetos estratégicos.
e. Estrutural, pautada pela divisão racional do trabalho, comunidades que atuam de forma
sequencial e interdependente, sem qualquer grau de autonomia.
COMENTÁRIO
A General Motors ficou famosa por ser pioneira na estrutura divisional.
15. No que tange aos modelos de estruturas organizacionais, aquele descrito pela literatura
como divisional apresenta, como uma de suas principais características e traço diferen-
ciador em relação ao modelo funcional,
a. Existência de órgãos com duração temporária vinculada a projetos, que passam a ser
o foco principal de atuação da organização.
b. Departamentalização por clientela geográfica, abandonando o modelo focado apenas
na separação por funções ou atividades.
c. Existência de unidades que atuam com relativa autonomia, denominadas centros de
resultados, onde são apurados os lucros ou prejuízos respectivos.
d. Departamentalização por produto no primeiro nível da organização e por clientela nos
níveis intermediários e operacionais.
e. Mutabilidade da estrutura em face das mudanças ocorridas no ambiente em que a or-
ganização atua, buscando a integração ao sistema em que está inserida.
COMENTÁRIO
O modelo divisional tem por principal característica a autonomia de suas unidades.
ANOTAÇÕES
16. A departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homo-

geneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, materiais
e equipamentos – em unidades organizacionais. São características das departamenta-
lizações modernas, exceto:
a. Maior amplitude de análise.
b. Ciclos mais longos de desenvolvimento e consolidação das atividades nas empresas.
30m
c. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
d. Tecnologia mais complexa.
e. Elevado grau de incertezas.
COMENTÁRIO
A questão traz o conceito, com critérios de homogeneidade, mas pede uma característica
EXCETO. Para organizações mais modernas, pede-se algo mais dinâmico, e não mais
rígido.
GABARITO
1. d
2. c
3. c
4. b
5. d
6. C
7. E
8. E
9. C
10. C
11. C
12. E
13. b
14. b
15. c
16. c
Estrutura Organizacional VII
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VII
1. Sobre a departamentalização, é correto afirmar, exceto:

a. A departamentalização funcional envolve a diferenciação e o agrupamento das ativi-
dades em conformidade com as saídas ou os resultados da organização.
b. A departamentalização por processo tem como foco a sequência do processo; nela o
arranjo físico das máquinas define o agrupamento das pessoas.
c. A departamentalização por projeto envolve diferenciação e agrupamento das ativida-
des de acordo com as saídas relativas a um ou vários projetos da organização.
d. A departamentalização matricial é uma combinação de enfoques que permite coorde-
nar pessoas de diferentes áreas funcionais alocadas em um projeto.
e. A departamentalização geográfica agrupa as atividades de acordo com a locali-
dade onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser atendida
pela empresa.
ATENÇÃO
Ao ler a palavra “correto” no enunciado, tendemos a já ir procurar pela alternativa cor-
reta, mas o enunciado requer a questão errada.
COMENTÁRIO
a) Departamentalização funcional refere-se a “especialidade” e, assim, não está em con-
formidade com as saídas ou os resultados da organização.
b) O arranjo físico equivale à organização do layout.
c) A departamentalização por projeto refere-se a “resultados”.
d) A departamentalização matricial trata-se de duas estruturas (projeto e função).
e) A departamentalização geográfica refere-se propriamente a regiões, áreas e territórios.
2. A respeito de técnicas e ferramentas gerenciais e sua aplicação à Adminsitração Pública,

julgue o item subsequente.
Na departamentalização por critério territorial, a estrutura organizacional se baseia nas
funções executadas por cada unidade.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
No item, “critério territorial” diz respeito à geografia; isto é, critério territorial e critério geo-
gráfico são iguais.
3. Julgue o item a seguir.

Um dos critérios de departamentalização mais utilizados nas instituições públicas é o
funcional. A departamentalização funcional é indicada em circunstâncias estáveis e de
pouca mudança, que se caracterizem por desempenho continuado de tarefas rotineiras.
COMENTÁRIO
Sobre a primeira frase do item, é possível afirmar que isto vai além da Adminsitração Pú-
blica. Dentre as últimas pesquisas que foram feitas a partir de 2000, a estrutura mais utili-
zada, mundialmente falando, em termos de organizações em geral é a funcional. Porém,
devemos considerar que a maioria das organizações, principalmente as do setor privado,
é dinâmica (isto é, as organizações estão sempre se atualizando). Então, sua base é fun-
cional, mas ao lado dela há a assessoria e o colegiado, por exemplo. Ou seja, é uma base
funcional com outras estruturas agregadas (tipo híbrido).
5m
Sobre a segunda frase, na estrutura funcional há a especialidade como base, em que a
especialidade se repete ao longo do tempo, dando à estrutura um teor de baixa inovação.
Já no projeto, seu oposto, há um alto teor inovativo. Logo, devemos ter noção destas ca-
racterísticas (baixa inovação, estabilidade por longo período, tarefas rotineiras).
ATENÇÃO
Quando misturamos matricial (funcional) com projeto, há a inovação, resultados mais rápi-
dos e um controle maior do tempo, características próprias do projeto. Resumindo, projetos
são para características mais dinâmicas, para novidades.
ANOTAÇÕES

Caso uma organização, para estabelecer seus departamentos, deseje considerar a dis-
tribuição territorial de suas atividades, ela deverá observar as técnicas de departamen-
talização geográfica.
COMENTÁRIO
Departamentalização territorial também é chamada de departamentalização geográfica,
como visto anteriormente.
5. A figura abaixo representa a departamentalização em uma organização fictícia XPTO.
O tipo de departamentalização adotado pela XPTO e uma de suas vantagens são, res-
pectivamente:
a. Funcional; agrupar especialistas;
b. Funcional e por processo; favorecer a inovação;
ANOTAÇÕES
c. Por produto e por processo; maximaizar os ganhos na cadeia de valor;

d. Por produto; promover a descentralização;
e. Por cliente; apresentar menores custos operacionais.
COMENTÁRIO
É possível reparar, no esquema, que há uma divisão conforme o produto (farmacêutico à
coluna esquerda e higiene e beleza à direita). Dentro de cada produto, existe repetição de
estrutura (diretorias de produção, diretorias financeiras e diretoriais comerciais).
6. A respeito de organização, direção e controle, julgue o item.

Se determinada organização for dividida de acordo com a sequência de atividades es-
truturadas no sentido de resultar em um produto ou serviço específico, ocorrerá a de-
partamentalização por processo.
COMENTÁRIO
Processo é uma sequência de atividades que gera produtos, serviços.
10m
7. Com relação a modelos de gerenciamento, julgue o item a seguir.

A departamentalização por quantidade está caindo em desuso; no entanto, ainda pos-
sui algumas aplicações na sociedade moderna.
COMENTÁRIO
A departamentalização por quantidade refere-se a estabelecer uma quantidade para todas
as partes. Sabe-se que cada departamento tem sua própria característica, daí o “desuso”,
apesar de ainda útil.
Um exemplo de departamentalização por quantidade é a estrutura de gravação de aulas
do Gran Cursos: existe a sala de gravação das aulas, onde fica o professor, e a antessala,
que é área do operador de gravação, em frente ao professor. Logo, há uma quantidade
definida com base na produção.
ANOTAÇÕES
8. Departamentalização é um dos conceitos básicos de organização, seja ela pública

ou privada.
Logo que tomar posse para sua nova função na prefeitura de Sarzedo, serão lhe apre-
sentados diversos departamentos estruturados e organizados por função, por locali-
zação, por produto ou serviço, por clientes, por processos, por projetos ou por algum
outro critério.
Sobre departamentalização, correlacione a COLUNA I com a COLUNA II.
1. Departamentalização por função ou funcional.

2. Departamentalização por quantidade.
3. Departamentalização por produto ou serviço.
4. Departamentalização por cliente.
5. Departamentalização por processo.
6. Departamentalização por projetos.
7. Departamentalização matricial.
8. Departamentalização mista.
( ) São tipos diferentes de departamentalização.

( ) Tende a ser temporária.
( ) Ocorre na passagem das tarefas de um setor para o outro.
( ) Ocorre quando existe mais de um tipo de distribuição de tarefas ocorrendo ao
mesmo tempo.
( ) Ocorre com agrupamento dos servidores/funcionários por função.
( ) Ocorre quando é necessário focar mais em seus produtos.
( ) Baseia-se em critérios numéricos.
( ) Orienta-se pelo mercado.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA.

a. 1-2-3-4-5-6-7-8.
b. 8-6-5-7-1-3-2-4.
c. 7-5-6-8-3-2-4-1.
d. 6-4-3-2-8-7-1-5.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
A linha 1 liga-se ao item 8; a linha 2 refere-se a projeto (item 6); a linha 3 liga-se a processo
(item 5); a linha 4 trata-se de combinação (mas, por enquanto, seguiremos para a próxima);
a linha 5 diz respeito à função, portanto está relacionada ao item 1; a linha 6 relaciona-se
ao item 3; a linha 7 diz respeito à quantidade (item 2); a linha 8 está ligada a cliente, mer-
cado (item 4).
15m
GABARITO
1. a
2. E
3. C
4. C
5. d
6. C
7. C
8. b
ANOTAÇÕES

Adm Publica - Estrutura Organizacional

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ADMINISTRAÇÃO GERAL

Prof. Bruno Eduardo

“Com organização e tempo, acha-se o segredo de fazer tudo e bem feito.”

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Obs.: muitas vezes é pedido em provas a estrutura formal e informal da organização. A

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diante. Então isso é uma estrutura de um fluxo, de um processo de trabalho, que

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Voltando ao tema de estrutura organizacional, temos também a seguinte afirmação:

A estrutura formal é planejada, enquanto a estrutura informal não é planejada e surge,

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Desvantagens da estrutura informal:

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Componentes da estrutura organizacional

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Responsabilidade: é a atuação profissional de qualidade nos trabalho e de busca de

Sistemas de autoridades: resultado da distribuição do poder.

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Obs.2: em provas écobrada de forma isolada a desconcentração e a descentralização,

Autoridade: é o direito estabelecido de se designar o que – e, se necessário, como, por

A autoridade a ser considerada é classificada em dois tipos: hierárquica e funcional (é a

Se você é um gestor, responderá de acordo com a sua especialidade, assim como um

A comunicação formal é conscientemente planejada, facilitada e controlada, ou seja,

Drucker considera, ainda:

Condicionante da estrutura organizacional:

Níveis de influência da estrutura organizacional:

Existe o ambiente a ser considerado, depende-se dos recursos humanos, há ainda as

A seguir, cada etapa mais detalhada:

Obs.: os livros consideram que a empresa já existe.

Surge assim o Plano de Implantação da estrutura organizacional.

(Considerando uma empresa que já existe)

Definida a estrutura organizacional, podemos avançar à departamentalização, porém,

Exemplo: um servidor iniciou o trabalho no Tribunal na Execução Sanitária-Financeira, na

Compreendido os conceitos dos tipos de gráficos, e uma noção sobre e departamentali-

No livro de Luis César G. de Araujo, os tipos de departamento são:

No livro de Antonio Cury, os tipos de estruturas são:

Obs.: as provas usam os termos estrutura e departamento sem muito critério.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL III

Na abordagem de Antonio Cury, o capítulo de departamentalização é tratado fatores a

Tipos de Estrutura Organizacional

Departamentalização por quantidade

• O desenvolvimento de níveis de capacitação e de habilidade dos profissionais

Departamentalização por turno

É uma variável da departamentalização por quantidade, que, em conjunto de atividades

Podemos identificar as seguintes vantagens:

• Trabalhos similares, repetidos e contínuos;

Departamentalização por funcional

Esse tipo cai muito em provas!

Ainda, como variável, a empresa poderá, também, utilizar a área de conhecimento:

• Especialização do trabalho ao considerar a estabilidade e definições claras e precisas

• Maior estabilidade e segurança na execução das tarefas/atividades;

• Especialização do trabalho, quando o profissional/chefe considera sua função a mais

Esse tipo de departamentalização é indicado para empresas com atividades bastante

• Inexistência, ou baixo nível, de atividades multidisciplinares;

Departamentalização territorial ou por localização geográfica

Usado em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as