Índice

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................2

1.1. OBJECTIVOS..........................................................................................................................3

1.1.1. Objectivos gerais...................................................................................................................3

1.1.2. Objectivos específicos.......................................................................................................3

1.2. Metodologia De Trabalho.....................................................................................................3

2. FUNDAMENTO TEÓRICO....................................................................................................4

2.1. Diferenciação........................................................................................................................4

2.2. Estrutura Organizacional......................................................................................................4

2.3. DESENHO ORGANIZACIONAL.......................................................................................6

2.3.1. As características principais do desenho organizacional.......................................................6

2.3.2. Diferenciação....................................................................................................................7

2.3.3. Formalização.....................................................................................................................8

2.3.4. Centralização.....................................................................................................................9

2.3.5. Integração..........................................................................................................................9

2.4. DESENHO DEPARTAMENTAL......................................................................................10

2.4.1. Tipos De Abordagens..........................................................................................................10

2.4.1.1. Departamentalização Funcional........................................................................................11

2.4.1.2. Abordagem Divisional......................................................................................................11

2.4.1.3. Estrutura Matricial............................................................................................................14

2.4.1.4. Estrutura Baseada Em Equipes.........................................................................................14

2.4.1.5. Estrutura Em Rede............................................................................................................15

3. CONCLUSÃO........................................................................................................................16

3.1. Referências bibliográficas..................................................................................................17

1
 1. INTRODUÇÃO

O trabalho em curso debruçar-se-á em torno da diferenciação focando essencialmente no

desenho organizacional, este é o retracto da estrutura da organização que define os órgãos,
níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e competências necessárias à dinâmica
organizacional. Assim, o desenho organizacional, define como a organização irá funcionar e
como seus recursos serão distribuídos e aplicados.

Na realidade o desenho organizacional deve reunir e compatibilizar quatro características

principais: diferenciação, formalização, centralização e integração. Em cada empresa, cada uma
dessas características vária enormemente. Diferenciação: destaca a divisão do trabalho em
departamentos, divisões, seções ou subsistemas. Formalização: Trata das regras e regulamentos
da organização. Centralização: Explica a localização e a distribuição da autoridade. Integração:
Trata dos meios utilizados para se coordenar o trabalho, de acordo com a distribuição de
autoridade e as regras e regulamentos da empresa.

2
1.1. OBJECTIVOS

1.1.1. Objectivos gerais

 Demonstrar as características principais do desenho organizacional.

1.1.2. Objectivos específicos

 Definir diferenciação e tipo de estrutura organizacional;
 Destacar de forma aprofundada as características principais do desenho organizacional;
 Citar os tipos de abordagem do desenho departamental.

1.2. Metodologia De Trabalho

Nesta pesquisa usou-se a consulta bibliográfica em várias obras que serviram como fonte de
inspiração na elaboração deste trabalho. Esta consulta fez com que releva-se mais qualidade de
informação no desenvolvimento do trabalho, e de uma forma minuciosa foram analisados os
dados encontrados e apuradas as melhores informações como produto final que resultou nesse
trabalho, e usou se a internet para fazer uma reflexão condigna das várias informações.

3
 2. FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1. Diferenciação

A diferenciação consiste na divisão do trabalho por departamentos, buscando aspectos

homogéneos na organização, que fazem sentido serem colocados no mesmo sector. Esse
agrupamento de actividades e recursos em uma mesma unidade objectiva a adequação da
empresa que pode representar maior eficiência do seu funcionamento. Pode-se observar, pois,
que as empresas possuem geralmente os departamentos de marketing, de recursos humanos, de
vendas, entre outros. CHIAVENATO, 2004.

Ainda, poderá ocorrer também a diferenciação em níveis hierárquicos. Nesse sentido, haverá a
criação de cargos em variados níveis de autoridade, sendo que cada posição terá
responsabilidades específicas do cargo. A exemplo disso é comum observar a diferenciação
hierárquica feita entre a posição de um gestor, de um consultor, de um director, etc. Ou seja, a
diferenciação pode ocorrer em dois níveis: horizontal e/ou vertical. A horizontal consiste no
agrupamento por competências semelhantes de trabalho, criando os departamentos. Já a vertical
consiste na divisão hierárquica de níveis de autoridade, que são formalmente representados pelos
cargos presentes na empresa. 

Observa-se, por fim, que a diferenciação está directamente relacionada à complexidade das
actividades demandadas pelo ambiente externo e com a diversidade das tarefas internas. Assim,
quanto mais complexa as actividades externas demandadas e quanto mais actividades internas
diversificadas forem realizadas, tanto maior será a diferenciação dentro da
organização. CHIAVENATO, 2004.

Todavia, não podemos falar de diferenciação sem antes debruçar do desenho organizacional,
visto que a diferenciação é uma das características do desenho organizacional.

2.2. Estrutura Organizacional

2.2.1. Organização linear

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear.

4
A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada
superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e não a reparte com ninguém.

2.2.2. Organização funcional

A organização funcional é pouco frequente nas empresas. É a estrutura que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou a assessoria funcional decorre
desse princípio, que separa, distingue e especializa.

5
 2.3. DESENHO ORGANIZACIONAL

 O desenho organizacional empregado nas grandes organizações é o resultado de um processo

evolutivo que inicia com a organização como máquina, desenvolvido nas pesquisas das décadas
de 1920 e 1930, somados à experiência dos anos 1940, até os aspectos mais sociais e técnicos
mais sutis dos dias de hoje. Durante esse período de transição, várias ideias foram introduzidas,
como a teoria da contingência segundo a qual as empresas mostram-se mais eficientes quando
suas características são adequadas ao ambiente. CHIAVENATO, 1993.

A segunda era consequência da primeira: se duas unidades da mesma organização operar em

ambientes diferentes, cada uma delas terá características diferentes. Isso criou uma necessidade
dupla de diferenciação e de integração ou capacidade de ligar diferentes unidades dentro da
mesma empresa.

2.3.1. As características principais do desenho organizacional

Na realidade, o desenho organizacional deve reunir e compatibilizar quatro características

principais: diferenciação, formalização, centralização e integração.

Nas empresas, cada uma dessas características varia enormemente e provoca uma imensa
heterogeneidade de desenhos organizacionais, razão pela qual não existem duas empresas com
desenhos iguais. Onde:

 Diferenciação, é uma técnica administrativa que se encontra relacionada com a divisão

do trabalho organizacional.

 Formalização, é uma técnica administrativa que se fundamenta na determinação de

“como”, “quando” e “por quem” cada tarefa deve ser efectuada, bem como na respectiva
elaboração de regras e regulamentos, que levam ao encaminhamento dos
comportamentos dos intervenientes.

 Centralização, é uma técnica organizacional que consiste na distribuição da autoridade ,

direito organizacional de exigir que uma tarefa seja executada, dentro da organização.

6
  Integração, é uma técnica organizacional relacionada com a diferenciação, isto é, a
integração e coordenação das actividades entre as hierarquias.

Mas essas características enumeradas variam muito de empresa pra empresa, o que faz com que
não existam empresas com desenhos iguais. CHIAVENATO, 1993.

O objectivo primordial deste Desenho Organizacional é o de encontrar coerência e

compatibilidade entre os diferentes tipos de variáveis (objectivos de empresa, estratégias,
tecnologias, tamanho da empresa, entre outros).

2.3.2. Diferenciação

É a divisão do trabalho e departamentos, seções ou subsistemas. Esta divisão pode ser feita de
três maneiras, a saber:

 Diferenciação horizontal: diz respeito à divisão em departamentos, divisões ou seções

seguindo algum critério estabelecido em função do objectivo da empresa;

 Diferenciação vertical: são os níveis hierárquicos, ou seja, o núcleo de escalões de

autoridade; Diferenciação em tarefas especializadas: Ocorre através da criação dos órgãos
ou cargos especializados, para suprir necessidades especificas.

Quanto maior for à diferenciação, maior será a complexidade organizacional, maior o numero de
níveis hierárquicos e maior o numero de órgãos especializados. Através do numero de níveis
hierárquicos e que avaliam uma estrutura organizacional se é organizacional ou horizontal. Com
a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis
administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:

a) Nível institucional - composto por dirigentes e diretores da organização.

b) Nível intermediário - ou nível do campo, compostos da organização

c) Nível operacional - Composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e
operações da empresa.

Organograma indicando a diferenciação horizontal e vertical

7
 2.3.3. Formalização

A formalização é definida como o grau com que os trabalhos dentro da organização são
padronizados. Relaciona-se com a existência de descrições explícitas acerca do trabalho, regras
organizacionais e procedimentos claramente definidos, a liberdade de variação e alternativas de
execução é pequena.

A formalização do comportamento refere-se aos meios que a organização adopta para prescrever
comportamentos, essencialmente, através da padronização. O comportamento pode ser
formalizado de três formas básicas:

a) Padronização de posição: onde especificações são atribuídas ao trabalho, como em uma

descrição de cargo.

b) Padronização do fluxo de trabalho: onde especificações são atribuídas a cada etapa do

trabalho, como em uma receita culinária.

c) Padronização de regras: onde são emitidas especificações gerais, tais como normas e
regulamentos contidos em manuais de políticas.

8
Na formalização, parte do poder sobre o trabalho passa do trabalhador para quem padroniza seu
trabalho, frequentemente um analista da tecnoestrutura. A organização formaliza o
comportamento para reduzir a variabilidade, visando sua previsibilidade e controle. Uma das
principais razões da formalização é realizar a coordenação entre as tarefas, como apresentado
anteriormente, a padronização do processo de trabalho é um mecanismo de coordenação, seu
parâmetro de desenho correspondente é a formalização do comportamento, sendo utilizada
quando uma tarefa requer coordenação pré-determinada e precisa.

A formalização está relacionada à especialização horizontal, quanto mais estreita, sem

necessidade de habilidade, simples e repetitivo for uma tarefa, mais apta a padronização estará
sujeita. O emprego da formalização é entendido por MINTZBERG (1983) como uma linha
contínua, sendo que num extremo encontram-se empresas altamente formalizadas próximas ao
modelo burocrático de Weber, cujo tema central objectivava alcançar a previsibilidade do
comportamento através da formalização, e noutro extremo, empresas pouco formalizadas, que ao
invés de utilizar a padronização como principal mecanismo de coordenação utiliza mais o mútuo
ajuste e a supervisão directa.

2.3.4. Centralização

Explicita a localização e a distribuição da autoridade, ou seja, significa a concentração de

processo decisório na cúpula da organização. A centralização está relacionada com a
concentração ou a dispersão do poder dentro da empresa. É o grau em que a autoridade é
distribuída através da estrutura organizacional. Quando maior a centralização, mais a autoridade,
tomada de decisões, está concentrada nos níveis mais auto da empresa.

Por outro lado, quanto maior a descentralização, mais a autoridade são delegadas e distribuídas
aos níveis mais baixos da hierarquia. Analisemos agora algumas vantagens e desvantagens da
centralização.

2.3.5. Integração

A integração é o processo responsável pela coordenação da organização. Na divisão de trabalho

pela diferenciação, o interesse é dividir as grandes tarefas em partes menores. A integração é o

9
processo de facilitar essas acções encadeadas e obter coordenação entre elas. Os esquemas de
integração mais utilizados são: Hierarquia administrativa:

Através de cadeia de comando a empresa apresenta um mecanismo intrínseco de integração para

resolver os conflitos e coordena as actividades ao longo das organizações. Sua maior vantagem
está em proporcionar uma rede capas de ligar todas as unidades funcionais. No entanto, pode
tornar-se sobrecarregada e não funcional.

2.4. DESENHO DEPARTAMENTAL

A departamentalização surge à medida em que as empresas tornam-se maiores e envolvem

actividades mais diversificadas; forçando-as a dividir as principais actividades e tarefas
organizacionais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Os
diferentes tipos de departamentalização definem os critérios usados para agrupar as pessoas em
unidades organizacionais, para que possam ser mais bem administradas. CURY, A. 2000.

Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um tipo de desenho
departamental. O desenho departamental constitui uma característica fundamental da estrutura de
uma organização, partindo do principio da divisão do trabalho, na especialização horizontal, que
consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades em cada
órgão, agrupando os componentes da organização em unidades organizacionais como
departamentos, divisões ou equipes.

Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de

subordinação ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens específicas que surgiram para
atender às necessidades das organizações em um ambiente instável e altamente competitivo, que
são as abordagens de equipes e de redes.

2.4.1. Tipos De Abordagens

 Abordagem Funcional;
 Abordagem Divisional;
10
  Abordagem Matricial;

 Abordagem de Equipe;

 Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo que a
diferença entre cada tipo de abordagem é a maneira como as actividades são agrupadas e a quem
as pessoas se subordinam.

2.4.1.1. Departamentalização Funcional

Na departamentalização funcional os departamentos criados são formados por pessoas que

possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de actividades e tarefas comuns
dentro do processo de trabalho.

Dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo especifico de sua
função especializada. Como os departamentos são formados de acordo com a principal função
especializada, as principais áreas adotadas são: produção, vendas e finanças, podendo também
ser acompanhado de outras áreas como recursos humanos. Este tipo de departamentalização é o
mais comum nas organizações.

A departamentalização funcional é mais indicada em casos de estabilidade e de poucas

mudanças, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das áreas sejam bastante
repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados por longo tempo. A
departamentalização funcional pode também ser denominada de departamentalização pelo uso de
recursos organizacionais ou estrutura funcional.

2.4.1.2. Abordagem Divisional

É a organização que cria departamentos que são formados por um agrupamento de divisões
separadas que são autossuficientes para produzir um produto ou serviço ou parte dele, de acordo
com os resultados organizacionais. A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que
produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada divisão
11
focaliza um mercado ou cliente independente. Dentro de abordagem divisional existem variantes,
que servem para alcançar diferentes resultados esperados de uma organização. Essas estruturas
variantes se baseiam em:

 Produtos ou serviços;
 Localização Geográfica;

 Clientes;

 Fases dos Processos;

 Projetos.

Departamentalização Por Produtos Ou Serviços

Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o
agrupamento das actividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou seja,
os resultados esperados da empresa. A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de
serviços, que se desempenham em todas as funções necessárias para a realização do produto ou
serviço. Todos as principais actividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um produto
ou serviço são reunidos e alocados em um específico departamento no sentido de coordenar as
actividades requeridas para cada tipo de resultado. A departamentalização por produtos ou
serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação
e coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto
ou serviço.

Departamentalização Por Localização Geográfica

Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o
agrupamento das actividades de acordo com a localização geográfica onde o trabalho será
desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela organização. Este tipo de
departamentalização é indicado para organizações de larga escala, que geralmente é utilizada por
organizações que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos, como por

12
exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas operações
fora do país onde estão sediadas.

Departamentalização Por Clientes

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das
actividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou serviço é
realizado. As diferentes características e necessidades dos clientes, como idade, nível
socioeconómico e hábitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a ênfase é no
consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização, para que este seja atendido da
melhor forma possível. O produto ou serviço deve ser adaptado e ajustado ao ciente e às suas
necessidades.

Departamentalização Por Fases Do Processo

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das
actividades de acordo com as etapas de execução de um processo. O processo é um conjunto de
actividades com uma ordenação específica que resulta em um produto ou serviço especificado
para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo não é
necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno). O
desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações está relacionado com a estrutura do
produto, para que se obtenha da melhor maneira possível o aumento da eficiência e qualidade do
produto. A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento,
é utilizada quase que restritamente a aplicações nos níveis mais baixos da estrutura
organizacional (nível operacional) das empresas industriais e de serviços, principalmente nas
áreas produtivas ou de operações.

Departamentalização Por Projetos

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciação e o agrupamento

das actividades de acordo com os resultados de um ou mais projectos executados pela
organização. Neste tipo de departamentalização a estrutura organizacional deve ser flexível e

13
mutável, com capacidade de adaptar-se às necessidades de cada projecto a ser realizado, tendo
alta coordenação entre os departamentos.

É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte que produzem produtos que
envolvam grande concentração de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo
período. Os projectos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que não dependa de outras
actividades para o seu desempenho. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.
Essa estrutura é adoptada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construção civil
(edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidroeléctricas).

2.4.1.3. Estrutura Matricial

A estrutura matricial é uma estrutura mista com a finalidade de obter o máximo de rendimento da
organização. A organização mantém a estrutura funcional para as funções internas e agrega a
estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.

Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade de comando onde
os funcionários passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princípio da unidade
de comando. Devido à duplicidade de comando, os funcionários precisam saber resolver os
conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relações
humanas, para ele saber lidar com esses problemas.

É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações, pois em cada parte da
organização tem a estrutura que melhor se adapta ás tarefas executadas em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexíveis, pois depende intensamente
da colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência entre os
departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e
participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.

2.4.1.4. Estrutura Baseada Em Equipes

Dentro deste tipo de departamentalização existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e as

permanentes. As equipes multifuncionais são formadas por pessoas de vários departamentos
14
funcionais que são agrupados, para cumprir tarefas específicas e temporárias e para resolver
problemas mútuos. Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e
conhecimento. Por terem a participação em dois grupos, tem como consequência uma
duplicidade de comando.

As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os empregados

trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir actividades e tarefas específicas. Esses
empregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a unidade de comando. A estrutura
de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos processos de trabalho (com poucos
níveis hierárquicos), descentraliza a tomada de decisões, delegando autoridade e transferindo
responsabilidade para os níveis mais baixos.

2.4.1.5. Estrutura Em Rede

É a desagregação das principais funções da organização em companhias separadas que são

interligadas por uma pequena organização central. Os serviços de cada função da organização
são conectados electronicamente. Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização
está nos termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organização através de contractos
externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados electronicamente.

Seu organograma é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no
centro do organograma, interligado às demais unidades.

15
 3. CONCLUSÃO

Por fim é importante salientar que nos últimos tempos, o desenho organizacional esta deixando
de construir o esquema impositivo de amarração das pessoas e de padronização do seu
comportamento para se tornar um esquema amigável de suporte e apoio para as pessoas poderem
se relacionar melhor, processar a informação, tomar decisões a respeito de seu trabalho,
desenvolver intelectualmente suas actividades, compartilhar experiências com sua equipe,
melhorar o processo de trabalho, focalizar o cliente interno ou externo, alcançar metas e
resultados fixados consensualmente em conjunto com seus superiores e participar nos resultados
e metas alcançados ou ultrapassados.

O desenho organizacional corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas,

relacionamento e responsabilidade que variam muito de empresa pra empresa, o objectivo
primordial deste Desenho Organizacional é o de encontrar coerência e compatibilidade entre os
diferentes tipos de variáveis, objectivos de empresa, estratégias, tecnologias, tamanho da
empresa, entre outros, tornando assim as empresas mais eficientes e eficazes.

16
 3.1. Referências bibliográficas

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campos,

2004.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da administração. São Paulo: Makron Books,
1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos / Idalberto Chiavenato. 2.ed. Rio de
Janeiro. Campus, 1999. 15ª reimpressão. p. 396-433.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração / Idalberto Chiavenato.

6.ed. Rio de Janeiro. Campus, 2000. p. 244-267.

BULGACOV, S. et al. Administração estratégica – teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
CHILD, J.; ELBANNA, S.; RODRIGUES, S. The Political Aspects of Strategic Decision
Making. In: NUTT, P. C.; WILSON, D. (Eds.). Handbook of Decision Making. Chichester:
Wiley. Cap. 5, 2010.

CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

DAFT, R. L. Organizações: Teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
532 p.

17