Métodos de Organização e Layout para ME

MÉTODOS DE
ORGANIZAÇÃO E DE
LAYOUT PARA ME
Autoria: Michele Raasch
1ª Edição
Indaial - 2020
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
R111m
Raasch, Michele
Métodos de organização e de layout para ME. / Michele Raasch. –

Indaial: UNIASSELVI, 2020.
145 p.; il.
ISBN 978-65-5646-112-0
ISBN Digital 978-65-5646-113-7
1. Sistemas gerenciais. – Brasil. Centro Universitário Leonardo Da

Vinci.
CDD 658.05
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Sistemas...........................................................................................7
CAPÍTULO 2
Estrutura Organizacional..........................................................55
CAPÍTULO 3
Ferramentas................................................................................103
APRESENTAÇÃO
Este livro foi desenvolvido pensando em você, acadêmico da pós-graduação,
independentemente da área em que fez sua graduação. Por conta isso, nesse
material são utilizadas abordagens explicativas, como no Capítulo 1, no qual
você aprenderá as principais características dos sistemas gerenciais e seus
componentes, mas, para isso, é necessário entender o que é um sistema. Isso
é importante, pois, dependendo da sua formação, tal conceito pode não ter sido
contemplado ao longo do curso, principalmente, se esse não é da área de gestão.
A ideia principal que norteia a produção desse livro é abordar os temas

propostos com base no conhecimento de autores e obras que são referência
no assunto, para que assim tenhamos maior credibilidade no conhecimento
adquirido. Para isso, selecionamos autores e obras que abordam os conteúdos
propostos de forma atemporal, que, mesmo tendo eles escrito suas obras mais de
20 anos atrás, isso nos auxiliará na compreensão dos conteúdos apresentados.
No Capítulo 1, você encontrará a definição de sistemas; a evolução de

sistemas fechados para sistemas abertos; e os motivos que levam as empresas
a serem sistemas abertos. Compreendidos os sistemas em si, partiremos para
o conhecimento acerca dos sistemas gerenciais, um subsistema do sistema
organizacional, dos componentes, das características e importância deles.
Aprenderemos também algumas questões acerca do processo de tomada de

decisão e da influência do ambiente organizacional no posicionamento do gestor.
Por fim, estudaremos a divisão do trabalho; a consequente departamentalização
dele; as formas de coordenação apresentadas pela literatura base utilizada no livro;
o processo de especialização do trabalho que é gerada pela departamentalização;
as características, vantagens e desvantagens dele. Ao longo do Capítulo 1 você
também encontrará atividades de estudo para que você compreenda bem os
conteúdos.
C APÍTULO 1
Sistemas
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• definir sistemas;
• apresentar tipos e características de sistemas;
• apresentar o processo de tomada de decisão;
• apresentar o processo de distribuição do trabalho;
• analisar sistemas gerenciais;
• classificar e comparar os sistemas;
• articular sobre o processo de tomada de decisão adequado a cada situação;
• analisar e constituir a distribuição do trabalho.

Métodos de organização e de layout para ME
8
Capítulo 1 Sistemas
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nesta seção você aprenderá características e componentes dos sistemas
gerenciais. Para isso, inicialmente, entenderemos brevemente a Teoria dos
Sistemas e como ela se relaciona com a empresa e a Teoria das Organizações.
Aprenderemos o que é um sistema, para que a nomenclatura sistemas gerenciais
fique mais clara. Tomaremos conhecimento da tomada de decisão e o processo
em que o processo de tomada de decisão ocorre.
Veremos ainda a respeito da divisão do trabalho; como a departamentalização

pode ocorrer dentro das empresas e a coordenação do trabalho e a especialização
gerada pela departamentalização. Cabe destacar que os ensinamentos desse
material não são uma lista de regras que serão utilizadas da mesma forma em todas
as empresas, cada organização possui seus objetivos e suas particularidades que
devem ser levados em consideração no momento da implantação da decisão.
Ao final desse capítulo, você compreenderá melhor algumas questões, como:
• O que são sistemas.

• A empresa como um sistema.
• A importância dos sistemas gerenciais.
• Quais são os sistemas gerenciais.
• A importância de um sistema de informações gerencial.
• O que é a tomada de decisão.
• A importância da tomada de decisão.
• A influência do ambiente na tomada de decisão.
• Como elaborar a divisão do trabalho.
• Identificar a melhor forma de departamentalização para sua empresa.
• Analisar um organograma de departamentos.
Ao longo desse capítulo serão apresentados alguns casos de exemplo

e imagens para facilitar a compreensão dos termos e dos processos. Os
exercícios propostos ao longo do capítulo servem para que você exercite seus
conhecimentos, reflita sobre a leitura realizada e contribuirão para a compreensão
dos assuntos apresentados em cada uma das seções.
2 SISTEMAS
Para compreender a empresa e os sistemas gerenciais, é importante
entender o que são sistemas e quais são as características deles. Com isso será
possível perceber o porquê das nomenclaturas sistemas gerenciais, empresa
9
sistema, sistema de informação gerencial, entre outras. Consideramos importante

a colocação inicial sobre sistemas, pois é relevante compreender em que as
teorias e as inspirações para os conceitos se fundamentam, como no caso do
sistema gerencial.
A abordagem dos sistemas surge para realizar a análise do todo e considera

que o todo não é a soma das partes e sim a organização das partes, com isso
apresenta a importância do fenômeno ‘organização’ nas ciências sociais (KAST;
ROSENWEIG, 1980). Os autores Kast e Rosenwig (1980) acreditam que a Teoria
da Organização e o exercício da administração renovaram-se com a Teoria
Geral dos Sistemas, que permitiu uma perspectiva unificada dos conhecimentos
científicos.
A Teoria dos Sistemas parte de uma concepção de sistemas organizacionais

fechados, na qual as empresas não interagiam com o ambiente externo, essa
percepção foi alterada a partir da moderna Teoria dos Sistemas que considera
a inter-relação da organização com seu ambiente (OLIVEIRA, 2006).Como uma
das características dos sistemas abertos, Kast e Rosenweig (1980) apontam
a equifinalidade, que seria a possibilidade de atingir resultados com diferentes
entradas e de diferentes formas.
Kast e Rosenweig (1980) apresentam a relação entre a moderna Teoria dos

Sistemas e a moderna Teoria das Organizações, que faz uso de conceitos de
outros sistemas como os biológicos e os sociais para o estudo das organizações.
Eles ressaltam que o enfoque sistêmico adotado pela moderna Teoria das
Organizações trata a organização como um sistema composto por componentes
interdependentes, inserido em um sistema maior que seria a sociedade.
Partiremos então para a relação empresa e sistema. Quando pensamos em

Sistemas, logo nossa mente retrata alguns tipos de sistemas como o Sistema
Solar, o Sistema Orgânico, mas pensar a empresa como um sistema não é algo
comum entre as pessoas. O pensamento da empresa como um sistema deve ser
instantâneo. Acontece que as empresas possuem a estrutura, a realimentação e
a busca de constante equilíbrio dinâmico, que são características de um sistema
aberto. Portanto, quando pensamos nelas, devemos pensar como um sistema
aberto.
Como já foi visto, a moderna Teoria dos Sistemas considera o sistema aberto
em interação com o ambiente. Nas organizações o ambiente é composto por
partes que estão fora do sistema, mas que de alguma forma poderão afetar o
sistema como um todo (OLIVEIRA, 2006). Kast e Rosenweig (1980) ressaltam
que esses sistemas não são abertos apenas com o ambiente, mas também com
eles mesmos, assim essas interações internas também podem afetar o sistema
10
em sua totalidade.
Para exemplificar o que foi dito, imaginemos pessoas, ações, atividades,

entre outras partes, todas elas interligadas em um mesmo espaço dinâmico.
Devemos considerar ainda que essas partes são interdependentes, ou seja, uma
depende da outra, não existem sozinhas, essa interligação e interdependência
das partes é o sistema.
O funcionamento das empresas ocorre pelos sistemas. Os sistemas

empresariais possuem um enfoque no todo, em que as partes não podem ser
analisadas separadamente. Ocorre que a empresa possui inter-relações, entre
si e entre seu ambiente organizacional, complexas (OLIVEIRA, 2006). Portanto
as empresas são sistemas, compostos por subsistemas, que estão dentro de um
super-sistema, que é o ambiente em que a empresa atua.
“Um sistema é eficaz quando possibilita a execução rápida de um trabalho,

dentro da qualidade requerida e ao menor custo possível” (LERNER, 1991, p. 35).
A figura a seguir apresenta a imagem desse grupo de sistemas, em que é

possível visualizar o sistema, subsistema e o super-sistema.
FIGURA 1 – COMPONENTES DE UM SISTEMA
FONTE: Oliveira (2006, p. 10)
Cabe destacar aqui o exemplo apresentado por Kast e Rosenweig (1980, p.

132):
11
A organização empresarial, por exemplo, recebe entradas

da sociedade em forma de pessoas, material, dinheiro e
informações; ela transforma esses elementos em saídas de
produtos, serviços, e remunerações aos seus membros, em
volumes que garantem a continuação da sua participação. O
dinheiro e o mercado fornecem à organização empresarial um
mecanismo de reciclagem dos recursos entre a firma e seu
ambiente.
A figura a seguir ilustra o modelo geral proposto por Kast e Rosenweig (1980)
de sistema aberto.
FIGURA 2 – MODELO GERAL DA ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO
FONTE: Kast e Rosenweig (1980, p. 132)
Esta imagem reflete a colocação dos autores sobre a necessidade de um

sistema “receber uma entrada contínua de recursos para manter suas operações
em andamento, bem como exportar, para o ambiente, os recursos transformados,
em quantidade suficiente para o ciclo prosseguir” (KAST; ROSENWEIG, 1980,
p. 132). Os autores ainda afirmam que “a sobrevivência do sistema não seria
possível, com efeito, sem uma alimentação contínua, uma transformação contínua
e uma produção contínua” (KAST; ROSENWEIG, 1980, p. 132).
Diferentes autores definem os Sistemas, para Kast e Rosenweig (1980,

p. 122) “Sistema é um todo organizado ou complexo: um agregado ou uma
combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou integral”.
As características dos sistemas abertos são apresentadas por Cruz (1998,

p. 31), que utiliza as características descritas por Katz e Kahn, que também são
apresentadas por Kast e Rosenweig (1980). São elas:
• Importação de energia: refere-se à capacidade que um sistema aberto

possui de absorver a energia externa e assim renovarem-se como critério
de sobrevivência, ao contrário do que acontecia com sistemas fechados.
• Transformação: refere-se à transformação da energia absorvida do
ambiente externo.
12
• Saída: refere-se aos resultados exportados para o ambiente.

• Entidades cíclicas: a capacidade de se reinventar, renovar-se, traz a
característica de ciclo para o sistema aberto.
• Entropia e sintropia: entropia refere-se à característica de um sistema
possuir a desordem, e, por consequência, sua destruição. Para que
isso não ocorra, precisa de sintropia que é a capacidade de absorver a
energia externa, em níveis maiores que seu gasto, para se reinventar.
• Entrada de informação: refere-se à importação de informações do
ambiente externo para melhoria do sistema.
• Homeóstase dinâmica e estabilidade: são forças que atuam para garantir
a renovação e sobrevivência básica do sistema em geral.
• Diferenciação: refere-se à característica dos sistemas abertos estarem
voltados para a especialização e diferenciação, deixando de lado os
padrões existentes.
• Equifinidade: refere-se à capacidade dos sistemas abertos conseguirem
alcançar o objetivo proposto através de diferentes condições.
“Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,

conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
função específica” (OLIVEIRA, 2006 p. 6). De acordo com Oliveira (2006), um
sistema é composto por diferentes etapas, como:
• Objetivo: finalidade da criação de determinado sistema, a razão de ser.

• Entradas: força fornecida ao sistema para transformação, deve estar
alinhada com o objetivo. São materiais, informações, matéria-prima,
recursos humanos etc.
• Transformação: interação dos elementos de entrada para produção da
saída, nesse processo deve-se considerar a entropia positiva e negativa.
• Saídas: resultado da transformação, essas devem ser coerentes com
o objetivo, além de serem quantificáveis de acordo com os parâmetros
pré-fixados.
• Controles e avaliações: verificação da coerência da saída com o objetivo,
a análise do desempenho de um sistema.
• Retroalimentação: considerado o feedback do sistema, em que a saída
retorna ao processo na forma de entrada (informação, por exemplo) com
o resultado da ação resposta para a nova inserção no sistema.
Percebemos que os componentes propostos seguem a lógica do sistema

aberto proposto por Kast e Rosenweig (1980). Sobre as etapas que compõem
um sistema, Kast e Rosenweig (1980, p. 132) postulam que “o recebimento das
entradas na forma de material, energia e informações permite ao sistema aberto
anular o efeito do processo da entropia”.
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“É a tendência que todos os sistemas fechados apresentam para

passar a um estado caótico ou aleatório, em que não haja potencial
para a transformação de energia ou trabalho” (KAST; ROSENWEIG,
1980, p. 131).
As empresas pertencem, portanto a um sistema aberto, em que estão em

um fluxo contínuo de entradas e saídas, em busca do equilíbrio dinâmico em
um ambiente de incertezas. Assim como os sistemas, as empresas estão em
uma busca permanente pela diferenciação, a especialização dela e de seus
colaboradores, pela equifinidade, ou seja, pela busca de alternativas variadas
para resolução de seus problemas e alcance de seus objetivos. Buscam também
combater a entropia negativa, principalmente em micro empresas, que possuem
taxas maiores de mortalidade.
A transformação das informações em output, o ciclo da troca de informações

também faz parte das empresas e dos sistemas. Percebemos a ligação da
empresa com o Sistema, por isso consideramos a empresa como um Sistema, na
moderna teoria como um sistema aberto.
Sistemas abertos são mais dinâmicos e complexos, ou seja, a velocidade

com que as informações/recursos/atores se modificam é constante e a
quantidade desses elementos é grande. O gestor deve levar em consideração
essas particularidades no momento da tomada de decisão, pois elas podem afetar
no resultado. Esse sistema é composto por diferentes subsistemas que variam
de empresa para empresa e a transformação de um sistema dependerá da
complexidade e da dinâmica que os seus subsistemas funcionam.
Para compreender melhor a empresa como um sistema aberto, em interação

com seu ambiente, considere o seguinte exemplo case: em uma certa cidade,
microempresas do ramo alimentício eram acostumadas a fornecer maionese
caseira para seus clientes em tubos de plástico (cerca de 300ml cada). Muitos
desses estabelecimentos eram conhecidos e procurados pelos clientes pela sua
‘deliciosa maionese’. Até que certo dia uma nova regulamentação da vigilância
sanitária proibiu a oferta de maionese caseira feita daquela forma. Os gestores
das empresas precisaram então se adaptar à nova situação, àquela nova
informação que foi inserida no processo de retroalimentação. Com o exemplo,
você pode notar que é um evento que não faz parte do sistema (a regulamentação
da vigilância), mas que causa algum efeito nele.
14
Podemos perceber então que atores e eventos, que estão fora do sistema,
podem interferir no seu processo. Para que o equilíbrio ocorra, é necessário que os
gestores adaptem certos subsistemas a fim de garantir sua vantagem competitiva.
Essa capacidade de se adaptar e integrar os recursos é uma necessidade tanto
da grande empresa quanto da microempresa.
Aprendemos que um sistema aberto possui características

específicas, que diferem a moderna Teoria dos Sistemas da antiga
Teoria, características que assemelham a empresa a um sistema
aberto. Sobre as características, associe os itens de definição a cada
uma das seguintes características:
I- Importação de energia.
II- Transformação.
III- Saída.
IV- Entidades cíclicas.
V- Entropia e sintropia.
VI- Entrada de informação.
VII- Homeóstase dinâmica e estabilidade.
VIII- Diferenciação.
IX- Equifinidade.
Associe as características a sua definição
( ) Importação de informações do ambiente externo para melhoria

do sistema.
( ) Absorção da energia externa para renovação do sistema, como
forma de sobrevivência.
( ) Capacidade de alcançar um objetivo através de vários caminhos.
( ) Transformação da energia absorvida do ambiente externo.
( ) Especialização e diferenciação, deixando de lado os padrões
existentes.
( ) Sistema possui a desordem. Para evitar isso, precisa da
capacidade de absorver a energia externa, em níveis maiores
que seu gasto.
( ) Característica de ciclo para o sistema aberto.
( ) Forças que atuam para garantir a renovação e sobrevivência.
( ) São os resultados exportados para o ambiente.
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Assinale a alternativa correta:

a) ( ) I; III; IX; V; VII; II; IV; VI; VIII
b) ( ) VI; I; IX; II; VIII; V; IV; VII; III
c) ( ) II; VI; V; VIII; IV; III; IX; VII; I
d) ( ) III; I; IX; II; VIII; V; IV; VII; VI
3 SISTEMAS GERENCIAIS
Após compreendermos a empresa como um sistema, partimos para o
aprendizado acerca dos sistemas gerenciais. Um subsistema da empresa é
considerado um sistema em seu nível, afinal subsistemas são sistemas menores
dentro de sistemas maiores. Imagine isso visualizando a Figura 1. Uma empresa
necessita de planejamento, organização e controle, são princípios organizacionais.
Para isso, os sistemas gerenciais fazem parte desse grande sistema empresarial.
Um sistema gerencial é a combinação de elementos interdependentes voltados

para a gestão empresarial que juntos e organizados buscam pelo objetivo comum
da empresa. Assim como a empresa, o sistema gerencial sofrerá influência do
ambiente organizacional, por isso necessita ter adaptabilidade.
Portanto, o gestor precisa estar atento ao dinamismo e à complexidade que

podem interferir nos sistemas, ou seja, precisa identificar as diversas informações
constantes em um ambiente em constante mudança. Quanto mais complexo é esse
processo para o gestor, mais complexa será a tomada de decisão. Para facilitar às
decisões do gestor, a empresa deve contar com um sistema de informação que o
auxilie na identificação de ameaças e oportunidades.
Cabe aqui destacar uma reflexão feita por Lerner (1991), quando se criar
qualquer tipo de sistema, devemos levar em conta a flexibilidade dele, uma vez que
o ambiente em que tais sistemas se encontram requerem mudanças e adaptações
constantes dos próprios sistemas, para assim alcançar os seus objetivos e os
resultados esperados. Ou seja, ao criar uma empresa ou até mesmo ao gerenciar
uma empresa, devemos pensar flexivelmente, principalmente nos dias atuais, em
que as informações mudam rapidamente e os consumidores estão cada vez mais
exigentes.
Assim como a empresa pertence a um sistema aberto e planejado (KAST;

ROSENWEIG, 1980), os sistemas gerenciais também pertencem a um. Portanto, os
16
gestores necessitam receber informações e dados em forma de entrada contínua,

exportar para o ambiente as suas decisões, baseadas nas informações e dados
recebidos, em forma de saída. A percepção do gestor quanto à incerteza ambiental
é mais um tipo de informação de entrada. Nesse caso, a percepção poderá afetar a
forma como ele tomará as decisões dele.
Essa é uma característica tanto de grandes empresas quanto de

microempresas. Para estas, certas informações podem ser mais complexas, muitas
vezes, devido ao desconhecimento do gestor e à falta de pessoas especializadas
em certos assuntos dentro da organização. Portanto, os gestores de microempresas
devem estar atento às informações e ao dinamismo do ambiente para que eles não
afetem, de forma negativa, seu sistema gerencial e suas decisões.
O gestor de uma empresa é responsável pela tomada de decisão, em

diferentes níveis hierárquicos da empresa. Para poder formular decisões, o gestor
precisa (OLIVEIRA, 2006):
• Caracterizar o problema.
• Compreender o ambiente.
• Identificar impactos que a decisão pode gerar.
• Ter um sistema de informações eficiente.
Vamos aprender mais sobre o processo de tomada de decisão na Seção 3,

mas já percebemos que o sistema gerencial comporta esse processo complexo.
2.1 COMPONENTES DO SISTEMA

GERENCIAL
Empresas são compostas por subsistemas que por sua vez são compostos por
funções e atividades, essas funções devem ser consideradas, independentemente
da estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2006). Tais funções são divididas de acordo
com suas áreas funcionais que podem ser: marketing; produção; financeiro; gestão
de materiais; gestão de recursos humanos; gestão de serviços; gestão empresarial.
“Cada área funcional é formada por um conjunto de funções, mediante as quais
a empresa consegue alcançar seus objetivos. Por sua vez, em cada função
existem grupos de atividades específicas e inter-relacionadas que compõem sua
estruturação” (OLIVEIRA, 2006, p. 39).
As funções fazem parte de sistemas gerenciais que vemos como um

subsistema do sistema gerencial. Seria o sistema gerencial meio, sistema
gerencial fim, sistema de informações gerenciais. Esses três sistemas gerenciais
17
possuem grande importância dentro de uma empresa, em especial, o sistema de

informações gerenciais, também conhecido pela sigla SIG. É ele que é responsável
pela transformação de dados em informações e pela sua correta distribuição.
As áreas meio e fim são consideradas por Oliveira (2006) como funções do
SIG, pois carregam consigo dados importantes para a tomada de decisão. Todavia
consideramos que, assim como o sistema de informações gerenciais, elas também
fazem parte do sistema gerencial, porém, suas informações são repassadas ao
sistema de informações gerenciais.
O sistema gerencial O sistema gerencial meio é responsável pelos meios que

meio é responsável proporcionarão a transformação de um bem (OLIVEIRA, 2006). Esses
pelos meios que
sistemas não possuem um impacto tão grande, se forem parados, se
proporcionarão a
transformação de compararmos com os sistemas fim, que, se ocorre algum problema
um bem (OLIVEIRA, que seja necessário parar alguma das funções, a empresa paralisa
2006). junto.
São sistemas meio em uma confecção, por exemplo, o sistema financeiro

que possui como tarefas básicas o planejamento de recursos, a gestão dos
recursos disponíveis, o sistema de recursos humanos cujas tarefas básicas são
o planejamento da necessidade de pessoal, a gestão dos recursos humanos,
o cadastro e seleção de novos colaboradores, sistema de logística que tem por
tarefas básicas a manutenção dos estoques, o planejamento de materiais e sua
aquisição, a gestão da distribuição. A figura a seguir ilustra esse sistema gerencial.
FIGURA 3 – SISTEMA GERENCIAL MEIO
FONTE: A autora.
18
Como exemplo de Sistemas Gerenciais Meio, são apresentados exemplos

abordados por Oliveira (2006, p. 38) como função meio, que podem ser:
• Administração Financeira: função de planejar, captar, orçar e gerir

recursos financeiros. Entre as funções estão à função planejamento
de recursos financeiros, captação de recursos financeiros, gestão
dos recursos disponíveis, seguros e contábil. Cada função possui
suas atividades como: função planejamento de recursos financeiros:
orçamento, projeções financeiras.
• Administração de materiais: função de gerenciar materiais, serviços
e equipamentos. Entre as funções estão a função de planejamento
de materiais e equipamentos, gestão de materiais e equipamentos,
aquisição. Como exemplo de atividade para a função planejamento de
materiais e equipamentos citamos: análise de estoque, normatização e
orçamento de compras.
• Administração de Recursos Humanos: função de gerenciar os recursos
humanos da empresa. Entre as funções estão a função de planejamento,
suprimento do quadro de pessoal, gestão e desenvolvimento de recursos
humanos, pagamentos e recolhimentos, benefícios. Como exemplo
de atividade da função pagamentos e recolhimentos citamos: folha de
pagamento e rescisão de contrato de trabalho.
• Administração de serviços: função de transportar pessoas, administrar
documentos, administrar serviços relativos à empresa. Entre as funções,
estão a função transportes, serviços de apoio e patrimônio imobiliário.
Como exemplo de atividade para a função transporte citamos:
planejamento da frota de veículos e administração da frota.
• Gestão empresarial: função do planejamento empresarial e
desenvolvimento do sistema de informações. Entre as funções, estão a
função planejamento e controle empresarial, sistemas de informação. São
exemplos de atividade da função planejamento e controle empresarial:
planejamentos estratégico, tácito e operacional.
O sistema gerencial
O sistema gerencial fim é aquele que está diretamente relacionado fim é aquele que
à transformação de um bem em um produto final, à finalidade da está diretamente
relacionado à
empresa (OLIVEIRA, 2006). É aquele que leva a empresa a cumprir
transformação
seu objetivo, a sua função, por exemplo, em uma confecção seria o de um bem em
sistema de compras de tecido e o sistema de produção. A figura a um produto final,
seguir é ilustrativa para compreender melhor o que apresentamos até à finalidade
aqui sobre o sistema fim. da empresa
(OLIVEIRA, 2006)
19
FIGURA 4 – SISTEMA GERENCIAL FIM
FONTE: A autora.
Para compreender melhor a figura a seguir, apresentamos os três

sistemas que estão dentro do sistema gerencial. Assim será possível que
você perceba a complexidade do sistema gerencial e a importância de
cada um dos seus subsistemas.
FIGURA 5 – SUBSISTEMAS DO SISTEMA GERENCIAL
FONTE: A autora.
20
Quanto ao sistema gerencial fim, são apresentados exemplos apontados por

Oliveira (2006) como funções fim, que podem ser:
• Administração de marketing: função de identificar necessidades do

mercado, colocar produtos à disposição do consumidor. Entre suas
funções estão a função do produto, preço, promoção e distribuição. Cada
uma dessas funções possui um conjunto de atividades como a função
produto, cujas ações são: estudar o mercado, desenvolver o produto e
elaborar a apresentação do produto.
• Administração da produção: função de transformar matéria-prima e
conhecimento em produto ou serviço. Entre suas funções estão a
função de fabricação, qualidade e manutenção. Cada função possui
suas atividades como a função produção, cujas ações são: o processo
produtivo e o controle.
O sistema gerencial possui também seu sistema de informação gerencial, o

qual considera os dados fornecidos pelo sistema gerencial meio e fim. Segundo
Lerner (1991), a informação é um elemento essencial para qualquer organização.
Conforme definição de Oliveira (2006, p. 25),
Sistema de informações é o processo de transformação

de dados em informações. E, quando esse processo está
voltado para a geração de informações que são necessárias e
utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse
é um sistema de informações gerenciais.
Ou seja, esse sistema gerencial está diretamente relacionado com a tomada

de decisão. Se esse sistema falha, certamente prejudicará o processo de tomada
de decisão do gestor. A figura a seguir ilustra o processo do sistema de informação
gerencial proposto por Oliveira (2006).
21
FIGURA 6 – MODELO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Algumas premissas são destacadas por Lerner (1991) a respeito das

informações em um sistema, tais como: o fator retorno, que justifica o uso de
uma informação através do resultado; a conveniência, a respeito do local
de recebimento da informação; a adequação ao nível de quem receberá a
informação, ou seja, atentar para fazer a informação ser compreensível pelo
indivíduo que receberá; idoneidade da informação, você deve ser capaz de
distinguir informações verdadeiras de falsas; a distribuição da informação, para
apenas as pessoas envolvidas em determinados assuntos; e o cuidado com
dados supérfluos, é necessário apenas transmitir o essencial.
Um sistema gerencial pode ser desenvolvido e manipulado de forma manual

ou por meio de softwares como o Enterprise Resource Planning – ERP. Para a
utilização de alguns softwares, é necessário que a empresa possua uma base de
dados, o que por vezes não encontramos em microempresas.
Cabe destacar que esse tipo de programa ajuda o gestor, mas deve-se
considerar que ele necessita de informações que certas vezes as empresas não
possuem, além disso, eles precisam ser utilizado de forma correta para que a
organização tire proveito deles. Isso mostra o quão importante são os dados para
22
a empresa, sejam dados relacionados a vendas, a clientes, à faturamento. Esses

dados, quando transformados em informação, seja de forma on-line ou off-line,
são recursos valiosos de cada empresa.
Obviamente a utilização de programas auxiliará melhor o gestor no sistema

gerencial, facilitando o fluxo de informações dentro da empresa. No entanto,
caso não seja possível a empresa adquirir um software de gerenciamento,
deve-se realizar manualmente o processo. Independentemente da forma como
você realizará esse processo, ele é necessário devido a sua importância para a
organização.
É importante realizar a avaliação do sistema como um todo para garantir

o sucesso organizacional. Não só analisar o desempenho do sistema, mas sim
analisar todos os processos e ações que ocorrem nesse sistema para verificar
a eficiência dele. Lerner (1991) destaca algumas informações relevantes para a
análise do sistema, como a análise de possíveis bloqueios de informações, sobre
as tomadas de decisão, o trâmite de documentos, a execução de serviços em
duplicidade, quais são os esforços para execução de um serviço, o local onde é
executado. O autor destaca que em cada análise as seguintes questões devem
ser feitas: quê? Como? Quando? Onde? Por quê? Quem? O autor ainda destaca
que:
As recomendações não deverão apenas proporcionar solução

para as anomalias, mas, além disso, indicar como fazer
melhor, como tornar mais eficaz a sistemática de trabalho,
como racionalizar e simplificar procedimentos, como propiciar
controles, como reduzir custos etc. (LERNER, 1991, p. 104).
3 TOMADA DE DECISÃO
O sistema gerencial dá suporte ao gestor para a tomada de decisão,
podemos considerar que a tomada de decisão assertiva depende de um bom
sistema gerencial. A tomada de decisão é um processo complexo, no qual a má
compreensão de um aspecto pode comprometer os resultados. Esse processo
existe dentro de qualquer empresa, independentemente do porte, do ramo e
da localização. Ele ocorre em diferentes níveis hierárquicos, com as mesmas
características e importância. Uma decisão errada em algum nível da empresa
poderá afetar os demais níveis, e ser um grande problema a ser solucionado.
Ao tomar uma decisão, os gestores devem levar em consideração elementos

como a incerteza ambiental caracterizada pela ausência de informação de fatores
ambientais e pela falta de previsibilidade que se tem das consequências que
determinado evento pode causar (GOLL; ROSHEED, 2005). Algumas pesquisas,
23
como a de Raasch (2019), mostram que perceber a incerteza ambiental é

fundamental para garantir a vantagem competitiva da empresa. Perceber os
fatores ambientais que geram incerteza faz parte do processo de conhecimento
do ambiente empresarial e é de extrema importância no momento da tomada de
decisão. O ambiente organizacional é composto por tudo que é externo à empresa
(MINTZBERG, 2003).
No livro intitulado Criando organizações eficazes: estruturas em

cinco configurações, Mintzberg aborda a importância das estruturas
organizacionais, seus componentes e fatores influenciadores. De
acordo com o conteúdo apresentado na obra, a partir delas e de seu
design é possível conhecer melhor a empresa.
O quadro a seguir apresenta algumas dimensões do ambiente organizacional.
QUADRO 1 – DIMENSÕES DO AMBIENTE
Dimensão Ambiente Orga- Variabilidade de cada

nizacional dimensão
Estável
Estabilidade
Dinâmico
Simples
Complexidade
Complexo
Integrados
Diversidade de mercado
Diversificados
Magnânimo
Hostilidade
Hostil
FONTE: Adaptado de Mintzberg (2003)
Os recursos disponíveis para a resolução do problema são outro elemento

a ser considerado. Algumas empresas, em especial micro e pequenas, possuem
certos recursos limitados e então o gestor necessita se adaptar a essa situação
para que esse fator não comprometa a ação. Os recursos da empresa devem ser
capazes de serem adaptados e integrados, para que auxiliem no processo de
vantagem competitiva da empresa.
Para que a tomada de decisão seja a mais eficaz possível, é preciso que
sejam levadas algumas fases em consideração, conforme orienta Oliveira (2006):
24
• Identificar o problema.
• Analisar o problema, considerando que ele é um sistema.
• Estabelecer soluções.
• Analisar e comparar as soluções propostas.
• Selecionar a melhor alternativa.
• Implementar a alternativa escolhida, treinar e capacitar as pessoas
envolvidas.
• Avaliar a alternativa pelos critérios impostos pela empresa.
A figura a seguir ilustra essas fases, cabe informar que elas podem mudar
de uma empresa para outra. Dependendo da empresa e do tipo de decisão a ser
tomada, podem ser inseridas fases no processo. Não se espera que seja excluída
fase alguma das apresentadas aqui, pois elas são consideradas básicas para a
tomada de decisão.
FIGURA 7 – FASES DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
FONTE: A autora.
Algumas questões devem ser realizadas em cada uma dessas fases, como
na fase de identificação do problema, são as seguintes:
• Qual o problema?
• Quando ocorreu e por que ocorreu?
Na fase de análise do problema:
• Por que ele é um problema?

• Realmente é um problema?
Na fase do estabelecimento de soluções:
• Quais são as soluções possíveis para aquele problema?

• Essas são todas as soluções que existem para o problema identificado
ou existem outras?
Na fase de análise das soluções:
25
• Quais são as soluções propostas?

• Quais as vantagens e desvantagens de cada uma?
• Possuo os recursos humanos e materiais para a solução?
Na fase de selecionar a alternativa:
• Essa é realmente a melhor solução?
Na fase de implementar a alternativa:
• Quais são os requisitos para a implementação da solução?

• Como devo treinar e capacitar os colaboradores?
Na fase de avaliação:
• O problema foi solucionado?

• Quais os pontos positivos e negativos que a empresa teve com a
resolução do problema?
• A solução aplicada teve sucesso?
Lerner (1991, p. 36) afirmou em seu livro que:
Todo sistema, por melhor que seja planejado, está sujeito a

falhas por motivo de ação de pessoal ou mecânico/eletrônico.
Temos obrigação de sempre considerar essa possibilidade,
pois, embora imprevistos sejam inevitáveis, quando ocorrem,
teremos melhor condição de enfrentá-los.
Os gestores podem se deparar com dois tipos de decisão de acordo

com a perspectiva de Oliveira (2006): a) aquelas rotineiras com informações
adequadas, em que existe um procedimento padrão na tomada de decisão.
Essas são consideradas programadas; b) aquelas inesperadas, dentro de um
ambiente dinâmico, que não possuem um padrão pré-estabelecido devido a sua
complexidade e especificidade, que são consideradas não programadas. Com
isso percebemos que pode existir um padrão na tomada de decisão, em que
o ‘problema a ser resolvido’ é frequente, e já conhece-se a melhor maneira de
resolver; e aqueles ‘problemas’ que são novidade, inesperados e que requerem
uma análise mais detalhada dos processos a serem seguidos para sua resolução.
O processo decisório envolve os elementos disponíveis no momento

para a decisão, esse processo gera um resultado que impactará na empresa
(OLIVEIRA, 2006). É necessário que o gestor, quando precisar tomar uma
decisão, independentemente do grau de complexidade dela, compreenda o real
problema que a empresa enfrenta. Por vezes pode-se pensar que o problema
26
é, por exemplo, a falta de vendas em determinado estabelecimento no qual seu

produto é vendido. Quando na verdade esse é apenas o efeito do real problema,
que é a ausência de um repositor de sua empresa para organizar o espaço de
venda do seu produto em tal estabelecimento.
É necessário também que o gestor conheça o ambiente de sua empresa

e avalie as consequências que certa decisão pode acarretar para ela. Portanto
é de extrema importância para a empresa principalmente que o gestor conheça
quem são os fornecedores, clientes potenciais, clientes a desenvolver, como está
o mercado financeiro.
Vamos analisar o caso da Rock Hamburgueria, com ele você poderá

perceber a complexidade de uma tomada de decisão. O caso apresentado
pelos autores Kieling, Hoffmann e Boeing (2017) é descrito neste material. Eles
retratam a necessidade da tomada de decisão quanto ao tipo de marketing que
será utilizado pela empresa para retomar as vendas.
Caso Rock Hamburgueria
No ano de 2014 dois amigos resolveram abrir seu próprio

negócio e investiram em uma hamburgueria. O cenário gastronômico
da cidade de Florianópolis, onde o estabelecimento foi fixado,
era atraente naquele momento, havia apenas duas empresas
que produziam o hambúrguer gourmet, que era o objetivo da
hamburgueria criada pelos amigos.
Os primeiros meses do empreendimento foram um sucesso, o
faturamento mensal chegou a R$ 70 mil reais. Porém, com o passar
do tempo, o cenário econômico estava crítico, começaram a entrar
novos concorrentes no ramo de hambúrguer gourmet, e com isso
as vendas despencaram em cerca de 20% (KIELING; HOFFMANN;
BOEING, 2016).
Para recuperar o destaque que a hamburgueria tinha no
começo, os sócios perceberam que uma das possibilidades era a
força de marketing da empresa. Naquele momento a empresa tinha
apenas estratégias de marketing tradicional traçadas. Porém a era
digital, das redes sociais exigia que fosse investido em marketing
digital, foi o que percebeu um dos sócios e levou a informação para
o outro, para assim verificarem qual seria a melhor solução para o
problema: manter o foco no marketing tradicional, ou mudar para o
marketing digital? (KIELING; HOFFMANN; BOEING, 2016).
27
Percebemos que os sócios estão em meio a uma tomada de decisão que

pode impactar muito na empresa. Se a decisão tomada não for bem avaliada, a
empresa poderá ter mais perdas, e ainda sofrer um grande prejuízo por investir
em uma estratégia que não teve retorno positivo.
Conforme apresentado no caso dos autores Kieling, Hoffman e Boeing

(2016), a empresa é um sistema aberto que sofre influência do ambiente em
que se encontra. Tal ambiente é dinâmico, isso é percebido pela mudança que
precisou ser feita no marketing da empresa. Primeiro ela tinha um marketing
tradicional e, com o passar do tempo, devido às mundanças ambientais, teve que
ser adaptado, pois o formato antigo do marketing utilizado já não era o melhor.
Assim percebemos a importância de o gestor estar atento às mudanças

ambientais, coletar os dados fornecidos pelo ambiente e pelo sistema gerencial
para estar apto a tomar as decisões certas. Também cabe refletir sobre analisar
continuamente as informações repassadas pelo sistema gerencial, para que os
problemas sejam identificados o mais cedo possível.
Quanto à tomada de decisão, Mintzberg (2003) remete a duas formas de

que isso aconteça, de forma centralizada ou descentralizada. Segundo o autor, a
centralização vai ocorrer quando a tomada de decisão se encontra em um único
indivíduo, essa é considerada a forma mais segura de coordenação das decisões.
Já a descentralização ocorre quando a tomada de decisão é responsabilidade de
mais indivíduos, pois por vezes é necessário que a decisão passe por mais de um
indivíduo. A descentralização pode ser verticalizada ou horizontal (MINTZBERG,
2003).
4 DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Como já vimos, a empresa é um sistema composto de subsistemas. Um
desses subsistemas é a departamentalização, gerada através da divisão do
trabalho que é um subcomponente da estrutura organizacional. Em uma empresa
com mais de um funcionário, dividir o trabalho é quase inevitável. É preciso dividir
as tarefas e responsabilidades para que seja possível ter uma melhor visão do
que está sendo feito, para que a coordenação e a tomada de decisão sejam
facilitadas.
A divisão do trabalho não é algo novo, desde a pré-história ela já faz parte
do cotidiano do ser humano, com o objetivo de atingir os objetivos de forma
mais eficiente com os recursos disponíveis (CRUZ, 1998). Um exemplo disso é
que, cerca de 3000 anos atrás, chineses já dividiam seus artesãos em grupos
de trabalho, de acordo com a especialidade como fabricar artefatos de metal, de
28
couro, para que assim a produtividade e a qualidade dos produtos aumentassem

(CRUZ, 1998).
No campo da administração, podemos considerar que a divisão das tarefas

surge na escola clássica de Taylor e Fayol. Taylor foi o primeiro a organizar o
trabalho dentro de fábricas, com o uso da organização e de métodos de produção
para o aumento da produção. Para ele, “administrar o custo do tempo era uma
forma eficaz de reduzir o que se gastava para produzir, além de aumentar a
eficiência da fábrica como um todo” (CRUZ, 1998, p. 24-25). Fayol considerava
a divisão do trabalho como um dos princípios gerais da administração, em que
independentemente do tamanho, da atividade, da localização, todas as empresas
possuíam um conjunto de funções essenciais para seu funcionamento, tais
funções seriam, de acordo com Cruz (1998, p. 26):
• Função técnica.
• Função comercial.
• Função financeira.
• Função segurança.
• Função contábil.
• Função administrativa.
Através do caso da fábrica de vasos cerâmicos, retirado do livro de Mintzberg

(2003), verificaremos a divisão de tarefas em uma empresa, a necessidade de
uma estrutura organizacional e de coordenação em uma organização. O exemplo
completo você encontra no livro Criando organizações eficazes: estruturas em
cinco configurações de Mintzberg (2003). Faremos um resumo utilizando partes
da obra do autor.
Caso Fábrica de vasos cerâmicos
A fábrica de vasos da senhora Raku iniciou como um pequeno

negócio em sua casa. Ela era responsável por diversas tarefas
como “amontoar a argila, dar-lhe forma de vaso, modelar com uma
ferramenta enquanto úmida, preparar e, depois, aplicar o esmalte
e cozer os vasos no forno”. Assim como ela era responsável pelas
tarefas, era pela sua própria coordenação.
Com o tempo, os pedidos foram aumentando e a senhora Raku
contratou Bisque, dividindo o seu trabalho com ela. Pelo fato de
os compradores solicitarem vasos elaborados pela senhora Raku,
ela deixou com Bisque outras funções como amontoar a argila. O
29
crescente número de pedidos e a contratação de Bisque exigiram

que houvesse a coordenação do trabalho entre ambas, mas de
maneira informal.
Como os pedidos não pararam de chegar para a senhora
Raku, sentiu a necessidade de contratar mão-de-obra especializada
para sua fábrica, pois necessitava que os novos colaboradores
soubessem preparar potes. Então, ela foi diretamente até a escola
de cerâmica e contratou três novos funcionários, que, ao contrário de
Bisque, não precisaram ser treinados. Agora a coordenação envolvia
cinco pessoas e seguia sem apresentar problemas.
O negócio da senhora Raku era um sucesso. Pouco tempo
depois, ela contratou mais dois colaboradores. Dessa vez a
coordenação informal que ocorria na empresa apresentou problemas.
As funções não eram organizadas, a produção era falha e a senhora
Raku dedicava cada dia mais a atenção dela aos clientes e menos
para a produção de cerâmicas.
Para buscar uma solução para seus problemas, a senhora Raku
contratou um especialista. Ele aconselhou que cada funcionário
exercesse uma função única, assim a produção passou a ter
quatro linhas de montagem. “Cada pessoa seguia um conjunto de
instruções padronizadas, previamente preparadas para assegurar
a coordenação de todo o trabalho”. Bisque se tornou gerente de
oficina, com a responsabilidade de coordenar e supervisionar o
trabalho dos colegas.
A empresa não parou por aí, tornou-se uma grande empresa
separada em “três divisões – produtos de consumo, produtos
de construção e produtos industriais. De seu escritório [...] ela
coordenava as atividades das divisões, analisando seu desempenho
trimestral e agindo pessoalmente quando as taxas de lucro e de
crescimento situavam-se abaixo do orçado”.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em

cinco configurações. Tradução: Ailton Bonfim Brandão. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
30
O autor Mintzberg afirma em seu livro que:
Toda atividade humana organizada – desde fabricar vasos

a levar um homem à Lua – dá origem a duas exigências
fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em várias
tarefas a serem executadas e a coordenação dessas tarefas
para a realização da atividade (MINTZBERG, 2003, p. 8).
A divisão do trabalho ocorre de forma distinta em cada empresa, dependendo

de seus objetivos, tamanho, ramo de atividade. Ela é importante para manter os
objetivos da empresa alinhados para um melhor controle da organização. Em
microempresas essa divisão pode acontecer de forma distinta da que ocorre em
grandes empresas. A literatura existente focaliza em empresas de maior porte,
com inúmeras possibilidades de departamentalização. Algumas dessas não são
compatíveis com as microempresas, tanto pelo seu tamanho, quanto por suas
características específicas.
Cada empresa possui uma divisão do trabalho de acordo com suas

necessidades e objetivos. Cabe ao gestor identificar e estudar qual é a melhor
para o seu negócio. Realizar essa divisão é importante para que se tenha clareza
sobre os responsáveis de cada departamento, seja ele composto por uma pessoa
ou mais. É interessante destacar que não é necessário que um departamento ou
setor seja composto por mais de uma pessoa.
O estudo da divisão do trabalho permite ao gestor analisar a distribuição

do trabalho, como o tempo de trabalho utilizado pelos funcionários, quais são as
tarefas mais importantes, o equilíbrio entre a distribuição das tarefas e o controle
sobre o treinamento dos colaboradores.
4.1 TIPOS DE DIVISÃO DO TRABALHO

“Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico
de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais” (OLIVEIRA,
2006, p. 101).
“Ao ter início qualquer divisão do trabalho, fica caracterizada a

departamentalização” (LERNER, 1991). A departamentalização se dá em uma
empresa de acordo com as atividades básicas dela (OLIVEIRA, 2006). As
variações dessas atividades são chamadas de departamentalização (CRUZ,
1998). Seguindo as classificações de Lerner (1991), Cruz (1998), Mintzberg
(2003) e Oliveira (2006), os tipos de departamentalização podem ocorrer por:
31
• Quantidade: nesse tipo de departamentalização, devem-se agrupar

os colaboradores semelhantes, que executam suas tarefas regidas de
ordens de um superior, ou seja, serve apenas para níveis inferiores
da empresa (OLIVEIRA, 2006). Segundo Cruz (1998, p. 50), o único
objetivo desse tipo de departamentalização é “dividir a organização pela
quantidade de pessoas existente em cada conjunto.”
Não se aconselha esse tipo de distribuição do trabalho, pois equipes

distribuídas pela especialização são mais eficientes que equipes distribuídas
por número de colaboradores (OLIVERA, 2006). Um exemplo de distribuição
do trabalho por quantidade é por turno, em que pode existir uma demanda de
recursos por turno e não necessidade de pagamento de horas extra.
A figura a seguir ilustra esse tipo de divisão. Note que para um mesmo
gerente existe mais de um supervisor.
FIGURA 8 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
FONTE: Adaptado de Oliveira (2006)
• Funcionalidade: a distribuição do trabalho ocorre de acordo com as

funções. Esse pode ser considerado o tipo de distribuição de trabalho
mais utilizado pelas empresas. É utilizado onde há uma grande repetição
das atividades ou especialização do trabalho (OLVEIRA, 2006).
As estruturas são organizadas de acordo com as funções de cada
necessidade específica (LERNER, 1991).
32
Entre as vantagens desse tipo de distribuição do trabalho é o agrupamento

de acordo com a especialização do trabalho, melhor uso dos recursos
especializados, concentração de competências dos colaboradores. Porém é
preciso cuidado para que os integrantes de cada setor não se sintam mais
importantes que outros e se isolem na empresa. Outro aspecto a para se ter
cuidado é a falta de adaptabilidade desse tipo de departamentalização que é mais
estável (OLVEIRA, 2006).
A figura a seguir ilustra a departamentalização por funcionalidade, ela é

apenas um exemplo de como pode ser essa departamentalização. Os tipos de
departamentos e quantidade são específicos de cada empresa.
FIGURA 9 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNCIONALIDADE
Perceba que a departamentalização por funcionalidade permite também

realizar a divisão através do conhecimento específico de cada área, organizando
assim as tarefas mais detalhadamente. Lerner (1991) apresenta subclassificações
para cada função principal, como o marketing que seria a função principal e sua
subclassificação ou suas funções derivadas seriam vendas, pesquisa, promoção.
• Localização geográfica: ocorre quando a empresa está em mais de um

espaço geográfico, assim as atividades de cada território são agrupadas
e os colaboradores seguem ordens de um superior (OLIVEIRA, 2006).
Essa departamentalização leva os princípios e objetivos da matriz nas
33
localidades que atua, adaptando sua estrutura de acordo com a região,

mas seguindo os objetivos e metas da matriz.
Esse tipo de distribuição do trabalho ocorre geralmente quando as

localidades possuem algum tipo de recurso específico e a empresa busca
alguma vantagem quanto a isso. A desvantagem dessa distribuição de trabalho
é que a preocupação se concentra na produção e nos aspectos mercadológicos
(OLIVEIRA, 2006). Cruz postula essa departamentalização da seguinte forma:
“pode ser interessante para marcar presença, ou por motivos estratégicos, ou
ainda por imposição de leis que protegem os consumidores” (CRUZ, 1998, p. 48).
No entanto, o autor também alerta para uma desvantagem, segundo Cruz ela
pode aumentar os custos do produto.
A figura a seguir ilustra a departamentalização geográfica.
FIGURA 10 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
É relevante destacar a colocação de Lerner a respeito dessa

departamentalização, ele afirma que
[...] cada região tem suas características (hábitos e

costumes) próprias, que exigem conhecimentos específicos
pormenorizados, os quais, pela descentralização
organizacional, poderão ser adquiridos pelo pessoal
responsável pela área, com reais vantagens proporcionadas
pela especialização (LERNER, 1991, p. 28).
34
• Produtos ou serviços: a departamentalização é realizada de acordo com

os seus produtos ou serviços. Nesse tipo de departamentalização, os
recursos são captados em um nível máximo, devido à especialização
do trabalho em determinada atividade (OLIVEIRA, 2006), o que pode
levar a resultados positivos pelo fato das atitudes serem mais produtivas
(LERNER, 1991). Geralmente esse tipo de divisão ocorre em empresas
com enfoque no produto/serviço e não na estrutura organizacional. Por
conta disso, a coordenação se torna mais difícil (OLIVEIRA, 2006).
A figura a seguir ilustra a departamentalização por produtos ou serviços.
FIGURA 11 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
• Processos: a divisão do trabalho ocorre de acordo com as etapas

de determinado processo. Uma das desvantagens desse tipo de
departamentalização é a baixa flexibilidade que o tipo de processo
permite. De acordo com Cruz (1998), a indústria é um bom exemplo
para esse tipo de departamentalização, pois divide o processo produtivo
em função das tarefas que serão desempenhadas para a fabricação de
determinado produto.
A indústria automotiva é um exemplo de departamentalização por processos,

nela as peças de um veículo são produzidas por processos específicos e
independentes, em que, ao final, o total de peças formam o veículo. Ou seja,
existem processos, máquinas e equipamentos especializados para cada uma das
peças que compõe o produto final.
35
A figura a seguir ilustra um exemplo de departamentalização por processos.
FIGURA 12 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
FONTE: Adaptado de Cruz (1998) e Oliveira (2006)
A Figura 12 baseia-se em uma indústria automobilística, é um exemplo

simplório, apenas para o entendimento do aluno sobre essa departamentalização.
Como já foi dito em outros momentos neste material, a quantidade de
departamentos é particular de cada empresa. Lerner (1991) recomenda a
utilização desse tipo de departamentalização apenas quando existir efetiva
viabilidade econômica para a empresa.
• Clientes: a divisão do trabalho ocorre de acordo com o tipo de clientes

da empresa, em que os funcionários são especializados no atendimento
a determinado tipo de cliente. Com isso as empresas podem tirar
maior vantagem sob os grupos de clientes através de um atendimento
diferenciado e ágil.
Esse tipo de departamentalização acaba por aproximar mais o cliente do

estabelecimento, uma vez que será possível compreender qual a real necessidade
do cliente e assim tornar o atendimento mais próximo entre ambos (OLIVEIRA,
2006). Essa aproximação entre empresa e cliente pode gerar níveis de satisfação
e de experiência positiva altos.
A figura a seguir ilustra a departamentalização por clientes.
36
FIGURA 13 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
• Projetos: neste tipo de departamentalização, tanto as atividades

quanto as atribuições são temporárias, de acordo com o avanço do
projeto, elas variam. É uma forma de divisão de trabalho que permite
que os colaboradores tenham conhecimento de mais de um tipo de
atividade. Nela os profissionais de projetos são adaptados para trabalhar
simultaneamente com as demais áreas operacionais (OLIVEIRA, 2006).
É uma forma de departamentalização que varia conforme o projeto, pois eles

não são fixos. Assim como as tarefas, cada projeto exige suas tarefas específicas.
De acordo com Cruz (1998), a principal vantagem dessa departamentalização
ocorre para empresas que são especializadas em desenvolver projetos, pois
restringe “a um grupo de especialistas a responsabilidade necessária à execução
de cada projeto” (CRUZ, 1998, p. 52).
A figura a seguir ilustra a departamentalização por projetos.
37
FIGURA 14 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
• Matricial: neste tipo de departamentalização, existe uma fusão

entre estrutura funcional e por projetos. Possui como característica
a responsabilidade compartilhada, nível alto de confiança mútua.
Por conta disso, para a solução de problemas existe uma alta
capacidade de improviso (OLIVEIRA, 2006). No entanto, nesse tipo de
departamentalização, é possível encontrar dificuldade de deixar claras
as atribuições e a autoridade de cada um na estrutura (OLIVEIRA, 2006).
A Figura 15 ilustra a departamentalização matricial.
• Mista: esta divisão ocorre com um misto de tipos de departamentalização
em conjunto. Pode ocorrer em uma mesma empresa a divisão por
função, por projeto, geográfica, dentre outros. A Figura 16 ilustra esse
tipo de departamentalização.
38
FIGURA 15 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
As linhas pontilhadas representam a autoridade funcional entre os

departamentos e a linha cheia representa a autoridade hierárquica entre os
departamentos (CRUZ, 1998).
FIGURA 16 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
39
Cruz (1998) aborda também outro tipo de departamentalização, por:
• Contingência ambiental: ela ocorre em situações especiais, para atender

a uma determinada demanda e, depois de cumprido seu objetivo, pode
ser extinta. Cruz (1998) exemplifica esse tipo de departamentalização
com o acontecimento de uma catástrofe ambiental e uma loja de
materiais de construção. Antes da catástrofe, existia o departamento
de vendas. Após a catástrofe, criou-se um novo departamento para
atender aos clientes das regiões afetadas e, assim que essa demanda
for sanada, tal departamento deixa de existir.
A figura a seguir apresenta a ilustração desse tipo de departamento.
FIGURA 17 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CONTINGÊNCIA AMBIENTAL
FONTE: Cruz (1998, p. 51)
Cruz (1998) e Mintzberg (2003) abordam também a departamentalização

por:
• Tempo: de acordo com o tempo necessário para realização do trabalho,

que pode variar em algumas situações como nos turnos (MINTZBERG,
2003). Ou seja, empresas que utilizam esse tipo de departamentalização
possuem processos que não permitem uma pausa (CRUZ, 1998).
A figura a seguir ilustra a departamentalização por tempo.
40
FIGURA 18 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TEMPO
Considerada por Mintzberg (2003) como agrupamento de unidades, a

departamentalização pode ainda ser por:
• Conhecimento e habilidade: o agrupamento ocorre de acordo com

os conhecimentos e habilidades especializados ou por nível dos
colaboradores. A figura a seguir ilustra esse tipo de departamentalização
para a sua melhor compreensão, sendo utilizado o exemplo de um
hospital.
FIGURA 19 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CONHECIMENTO E HABILIDADE
41
Para Cruz (1998) todas essas formas de divisão do trabalho são

ultrapassadas, percebamos que ele faz essa colocação há mais de duas décadas.
No entanto, esses tipos de departamentalização ainda são muito utilizados por
diversas empresas. Em algumas situações, adaptando os seus organogramas,
mas utilizando o princípio da divisão do trabalho escolhido
A era digital provocou algumas mudanças nas empresas, de modo que

podemos identificar, atualmente, algumas organizações que não possuem
departamentos físicos, com uma estrutura física de empresa, tendo-a apenas
virtualmente. Podemos utilizar como exemplo uma microempresa de varejo
que utiliza única e exclusivamente a internet para comercializar seus produtos.
Nela você terá o departamento de vendas, mas ele não terá um espaço físico
de comercialização, apenas as pessoas que estão por detrás dos equipamentos
realizando a tarefa da venda.
Podemos considerar a era digital como a revolução que mais impactou nas
empresas, tanto na estrutura organizacional, na tomada decisão e na percepção
ambiental dos gestores. Os consumidores não são mais os mesmos, suas
exigências e costumes já não são mais os mesmos e as empresas necessitam
acompanhar tal mudança tanto em seus produtos e serviços, como no seu
sistema como um todo.
Agora que você já conhece as possíveis formas de

departamentalização existentes, é hora de exercitar os
conhecimentos adquiridos até aqui para um melhor entendimento e
fixação deles. Utilizaremos como base para o exercício o exemplo da
fábrica de vasos de Mintzberg (2003).
A partir do caso apresentado sobre a fábrica de vasos da
senhora Raku, identifique qual a divisão do trabalho existe e
apresente o organograma da empresa.
42
4.2 COORDENAÇÃO
Conforme orienta Mintzberg (2003), além da divisão das tarefas, é necessária
a que haja coordenação entre elas. Para isso, existem os mecanismos de
coordenação, que, segundo o autor, são cinco apresentadas a seguir.
• Ajuste mútuo: coordenação ocorre pelo processo de comunicação

informal. Utilizado em organizações mais simples.
• Supervisão Direta: coordenação de uma pessoa sobre o trabalho de
outra, instruindo e monitorando suas ações.
• Padronização dos processos de trabalho: coordenação sem ajuste mútuo
ou supervisão direta. Ocorre quando o trabalho é especificado antes da
atividade iniciar, como se tivesse um manual de instruções a ser seguido,
sem a necessidade de ter alguém supervisionando o trabalho, ou seja, o
processo é padronizado.
• Padronização dos resultados de trabalho: padronização das saídas, dos
outputs. Ocorre quando o produto final é específico, então espera-se que
a coordenação é pré-determinada.
• Padronização do trabalhador: existe uma padronização no treinamento
dos colaboradores, antes de ingressar na empresa. A coordenação
também é pré-determinada, pois os colaboradores entram na organização
aptos para exercer certa atividade.
Mintzberg (2003) explica que a forma de coordenação precisa se ajustar de

acordo com o trabalho, a quantidade de trabalhadores e, por consequência, a
necessidade de coordenação. Segundo o autor, quando somente uma pessoa
executa o trabalho, não necessita de coordenação. Quando duas pessoas
executam o trabalho, a coordenação deve existir geralmente em forma de ajuste
mútuo, ou seja, a coordenação de forma informal.
Conforme o trabalho se modifica e o número de colaboradores aumenta, a

coordenação precisa se ajustar para uma forma de liderança, como a supervisão
direta, e, a medida que esse trabalho se modifica, ainda mais é necessária a
coordenação por padronização, seja dos processos de trabalho, dos resultados
do trabalho, das habilidades do trabalhador (MINTZBERG, 2003). “Entretanto,
na certeza de que tarefas separadas são impossíveis de serem padronizadas,
a organização pode ser forçada a retomar ao ciclo completo para favorecer
o mecanismo de coordenação mais simples, mais adaptável – o ajuste mútuo”
(MINTZBERG, 2003, p. 16).
43
Ao analisar a colocação de Mintzberg (2003), percebemos que escolher qual

é a melhor coordenação dentro da organização não é tarefa simples. É preciso
que o gestor perceba, de maneira precisa, as necessidades de liderança de
acordo com o tipo de trabalho e número de colaboradores. Cada organização terá
sua forma de coordenação de acordo com suas especificidades. O gestor pode
ainda modificar o tipo de coordenação conforme percebe essa necessidade, pois
a coordenação não é fixa e nem ao menos única.
4.3 USO DO ORGANOGRAMA

PARA ILUSTRAR A
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
As figuras ilustrativas dos departamentos são apresentadas em formato
de organograma. Essa é a forma mais comumente utilizada para apresentar
a departamentalização em empresas, a relação entre superior-subordinado
e a delegação de autoridade. É utilizado também para ilustrar a estrutura
organizacional e a organização como um todo.
Quando utilizada para ilustrar a divisão do trabalho, ele auxilia a visualização

do tipo de trabalho desenvolvido, dos cargos existentes, da nomenclatura dos
cargos, a relação funcional e hierárquica existente. Através dele é possível
identificar as linhas de comunicação, facilitando assim os sistemas de informação
gerencial e o fluxo de comunicação dentro da organização.
Particularmente, consideramos o organograma a forma mais simples de

apresentação para a divisão do trabalho e também para a estrutura organizacional.
Oliveira (2006) apresenta outros dois tipos de organogramas, o linear e o vertical.
O organograma linear possibilita algumas vantagens apresentadas a seguir

conforme Oliveira (2002, p.120).
44
• Visualizar as responsabilidades tanto das atividades quanto das funções.

• Caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais.
• Efetivação de análises objetivas de estrutura.
Eliminar ambiguidades no processo decisório.
A figura a seguir ilustra um organograma linear.
FIGURA 20 – ORGANOGRAMA LINEAR
O organograma vertical é considerado mais completo, através dele, é

possível identificar os órgãos de decisão da empresa e os posicionamentos
hierárquicos. É a forma utilizada neste material para ilustrar a divisão do trabalho
dentro das empresas. Mesmo que os organogramas linear e vertical não sejam
comumente utilizados por microempresas, é importante apresentá-los para que
você, acadêmico, conheça-os e, se achar apropriado, utilizá-los, visto que podem
ser utilizados, seu uso apenas não é comum.
A figura a seguir apresenta a ilustração de um organograma vertical.
45
FIGURA 21– ORGANOGRAMA VERTICAL
FONTE: Oliveira (2006)
4.4 ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

A divisão do trabalho tem como consequência a especialização do trabalho,
que é o conhecimento especializado mais direcionado a determinada atividade
ou função. Em empresas de maior porte, a especialização do trabalho em níveis
hierárquicos mais baixos leva a agilidade e qualidade na realização de atividades
e tarefas (OLIVEIRA, 2006). Em microempresas, essa especialização dependerá
da quantidade de funcionários que a empresa possuir.
A divisão do trabalho e a especialização das tarefas ocorrem nas empresas

como forma de aumentar a produtividade, mas é preciso atentar-se para os
problemas de comunicação e de coordenação que a especialização do trabalho
pode gerar (MINTZBERG, 2003). Apesar de a divisão do trabalho ocasionar a
especialização das tarefas, ela torna mais difícil a operacionalidade do processo
produtivo (CRUZ, 1998).
Mintzberg (2003, p. 38) esclarece que o trabalho pode ser especializado por
meio de duas dimensões:
I. extensão ou escopo: considera a extensão das tarefas dentro

de cada trabalho, os extremos dessa dimensão são a tarefa
altamente especializada, e o trabalhador como “pau para toda
obra”, no outro extremo;
46
II. profundidade: relacionado ao controle do trabalho, seus

extremos são o trabalhador exercendo um trabalho “sem saber
qualquer ideia do como ou porquê” ou então ele “controla cada
aspecto do trabalho”, em outro extremo.
A especialização pode ser dividida em:
• Vertical: ocorre devido à especialização horizontal que exige uma

coordenação especializada, possui como característica as chefias, como
presidência e gerência. A dimensão da especialização profundidade é
uma forma de especialização vertical (MINTZBERG, 2003). Ela “separa o
desempenho do trabalho de sua administração” (MINTZBERG, 2003, p.
39) e ocorre nas empresas “na crença de que uma perspectiva diferente
é exigida para determinar como o trabalho deve ser feito” (MINTZBERG,
2003, p. 39), ou seja, quando o trabalho necessita de uma coordenação.
• Horizontal: possui como característica os departamentos especializados.
A departamentalização é uma forma de especialização horizontal. A
dimensão da especialização por extensão é uma forma de especialização
horizontal (MINTZBERG, 2003). Mintzberg (2003) considera a
especialização vertical como a própria especialização do trabalho. Ela é
capaz de aumentar a repetição das tarefas, gerando a padronização do
trabalho, além de facilitar a aprendizagem.
Oliveira (2006, p. 152) destaca algumas vantagens em utilizar a

especialização do trabalho na departamentalização, tais como:
• Maior qualidade de trabalho.

• Maior eficiência.
• Maior facilidade de treinamento.
• Maior economia na operacionalização das atividades da
empresa.
O autor também destaca algumas desvantagens:
• Perda de visão de grupo por parte do funcionário.

• Desmotivação de colaboradores.
• Dependência entre as unidades.
• Menor flexibilidade das atividades.
Mintzberg (2003) apresenta em seu texto o quadro a seguir no qual expõe as

suas conclusões sobre os dois tipos de especialização.
47
QUADRO 2 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO POR PARTE DA ORGANIZAÇÃO

Especialização Horizontal
Alta Baixa
Trabalhos não especializados (núcleo Certos trabalhos gerenciais de

Alta
Especialização Ver- operacional e unidades de apoio) nível mais baixo
tical
Trabalhos profissionais (núcleo opera- Todos os outros trabalhos geren-
Baixa
cional e unidades de apoio) ciais
FONTE: Mintzberg (2003, p. 45)
Vamos pensar no exemplo de uma microempresa produtora de produtos em

conserva, com o caso da Conservas Delícia.
Case Conservas Delícia:
A empresa Conservas Delícia possui sua estrutura formalizada

e a departamentalização ocorre por meio da funcionalidade. A
figura a seguir ilustra o organograma da empresa. Cada um dos
setores possui um colaborador responsável pela função daquele
departamento. As atividades e tarefas são executadas perfeitamente,
com máxima agilidade, afinal são os colaboradores especialistas em
suas funções, eles padronizaram alguns processos, decisões e com
isso o trabalho se torna mais eficiente e também eficaz. Os atores
externos envolvidos com cada área e conhecidos por elas facilitam a
comunicação e negociação.
FIGURA – ORGANOGRAMA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO CONSERVAS DELÍCIA
FONTE: A autora
48
Agora vamos considerar que certo dia o colaborador do setor logístico

falta ao trabalho por questões de saúde e fica incomunicável. Os seus colegas
acabam sem saber o que fazer em relação às atividades deixadas pelo colega
que não pôde comparecer ao trabalho. Vamos dar um exemplo de uma tarefa que
acaba por demandar mais tempo para ser realizada devido ao desconhecimento
dos outros colegas. É necessário contratar um frete para entregar a mercadoria
para um cliente. Sem ter o mínimo de conhecimento dos procedimentos que são
realizados para que essa atividade seja realizada, o trabalho acaba se tomando
mais tempo para sua realização.
É necessário que a pessoa que se responsabilizou para realizar determinada
tarefa investigue quem são as empresas que transportam determinado produto
para a cidade específica do cliente. Além disso, essas pessoas devem realizar
cotações com diversas empresas, pois não têm conhecimento de quais
transportadoras não são parceiras da empresa.
Percebemos que a especialização do trabalho por vezes pode trazer

desvantagem para a empresa. O gestor deve pensar se é melhor ter uma equipe
especializada ou uma equipe multidisciplinar, que aborde todas as tarefas. Para
isso é necessário que ele analise as especificidades da empresa, os objetivos e a
missão dela, para que tome a decisão que esteja de acordo com as diretrizes da
organização. Nessa mesma linha de pensamento, Cruz (1998) destaca que:
Ainda hoje, encontramos um número muito grande de

empresas sem qualquer organização ou documentação
do processo que possuem. Isso tem causado um grande
estrago a essas empresas, principalmente às pequenas
e médias que, tendo sido construídas e desenvolvidas
pelos próprios donos, raramente tiveram a oportunidade
de serem erguidas de forma organizada, com todos os
processos documentados (CRUZ, 1998, p. 83).
Minha dica para empresas que mantêm a especialização do trabalho, por

conta das vantagens que possui, é que haja a comunicação efetiva e constante
entre os setores, cada setor saiba um pouco do setor do seu colega. E ainda
a elaboração de um fluxograma dos processos, pastas compartilhadas de
determinados documentos que facilitarão a execução por outra pessoa de
determinada tarefa que não é por ela dominada. São algumas dicas para minimizar
as desvantagens da especialização do trabalho. É válido ressaltar que não existe
uma ‘receita’ da forma correta de se fazer e sim experiências vivenciadas que
podem ser compartilhadas.
49
Como atividade prática, você deverá imaginar uma

microempresa, independentemente do ramo, pode ser também o local
onde você trabalha ou seu próprio empreendimento. Primeiramente,
você deve listar pelo menos três funções que existem na empresa,
por exemplo: função: cobrança. Depois você vai responder para cada
função a seguinte questão: por que a função existe?
Na terceira etapa da tarefa, você deve identificar o superior, se
existir, de cada uma das funções. Por fim, defina qual é o tipo de
departamentalização utilizado e ilustre-o.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao final desse capítulo, foi possível atingir os objetivos propostos e
compreender o que é um sistema, quais são suas características e tipos, o
processo de tomada de decisão, o processo da distribuição do trabalho, como
analisar os sistemas gerenciais, classificar os sistemas, para assim compreender
melhor a organização e o seu sistema gerencial.
Na compreensão de sistemas, percebemos que o avanço da Teoria dos

Sistemas levou a uma concepção de sistema aberto, em que as entradas
se transformam em saídas sob influência do ambiente. Além de auxiliar na
compreensão de empresas como sistemas, afinal elas passam por todas as
etapas de um sistema e precisam se adaptar constantemente para garantir que
sobrevivam.
Percebemos a importância do ambiente organizacional no sistema

organizacional, que pode influenciar tanto positivamente quanto negativamente as
empresas. Se o gestor não consegue perceber o dinamismo e complexidade do
ambiente em que a empresa está inserida, ele pode tomar decisões erradas, por
exemplo. Com isso notamos a importância de compreender os sistemas abertos e
a evolução de sistema fechado para aberto.
Você aprendeu que os sistemas gerenciais fazem parte de um sistema maior

que é a empresa, que está contida em um ecossistema. Com isso, percebemos
como a empresa depende do seu ambiente para se reinventar e sobreviver
e de seus sistemas gerenciais que são responsáveis pela coordenação e
gerenciamento interno. É uma combinação de fatores que auxiliam a empresa na
busca da vantagem competitiva.
50
Você deve estar atento a esses fatores que influenciam a empresa para
que não perca o foco no objetivo principal da organização, principalmente, em
microempresas nas quais a estrutura e a comunicação informal ainda prevalecem
na maioria dos casos. As mudanças ocorrem cada vez mais rapidamente e é o
gestor que deve estar atento a elas, uma vez que é responsável pela gestão da
empresa e pelo sistema gerencial. Buscar novos conhecimentos e ficar sempre
atualizado são formas de estar próximo do que o mercado exige de novidade.
Em um sistema gerencial, a informação é umas das fontes mais importantes,

pois é por meio dela que o gestor busca tomar decisões e que o conhecimento é
repassado. O sistema gerencial possui três componentes baseados em funções,
o sistema gerencial meio que é responsável pelas funções de gerência, que são
suporte para a linha de produção; o sistema gerencial fim que é responsável pelo
desenvolvimento dos produtos e/ou serviços e sua distribuição; e os sistemas de
informações gerenciais que é o responsável por transformar dados em informação
e repassá-las. Os outros dois sistemas estão dentro do sistema de informação, ou
seja, o sistema de informação necessita dos outros dois sistemas.
Vimos também que existem softwares de sistema gerencial que facilitam o

trabalho do tomador de decisão. Se a empresa não possui recursos financeiros
para a compra de um programa, o trabalho deve ser feito manualmente. O que
não podo é não existir um sistema gerencial em uma organização. Esse sistema,
se bem articulado, é capaz de auxiliar no sucesso da empresa, através das
informações que são geradas pelos dados que foram inseridos.
Toda a discussão até aqui envolveu um tema em comum: o processo de

tomada de decisão. Com isso percebemos a importância desse processo em uma
empresa, independentemente do porte dela. Nesse processo é preciso levar em
consideração o ambiente organizacional, seus fatores, os recursos que estão
disponíveis no momento da tomada de decisão e as informações corretas.
Ao longo do capítulo foram apresentadas algumas etapas do processo de

tomada de decisão e algumas questões que devem ser abordadas para cada
etapa, para que o real problema seja identificado e resolvido. Isso acontece
porque algumas situações podem confundir os verdadeiros problemas com as
causas que tal problema gerou. Portanto, é necessária a correta identificação
do problema. Vimos ainda que a tomada de decisão pode ocorrer de forma
centralizada ou descentralizada.
O processo de divisão do trabalho vai ocorrer em qualquer empresa com mais

de um colaborador, como foi visto no exemplo da fábrica de vasos da senhora
Raku. A partir do momento em que ocorre a divisão do trabalho, a empresa cria
51
departamentos. A divisão do trabalho não é algo apenas dos dias atuais, povos
antigos já dividiam suas tarefas em busca da maior produtividade e qualidade dos
trabalhos.
No momento em que ocorre a departamentalização, torna-se necessário

desenvolver a coordenação das tarefas através de ajuste mútuo, supervisão
direta ou padronização. As formas de coordenação não são exclusivas e nem
excludentes, uma empresa pode utilizar mais de uma e também sair de uma
para outra ajustando-se conforme a distribuição do trabalho e a complexidade
dos processos de produção. A distribuição do trabalho é ilustrada nesse material
através de organograma para melhor compreensão das divisões.
A departamentalização leva para a especialização do trabalho, ou seja, o

conhecimento especializado de determinada tarefa ou função. Essa especialização
é um meio para aumentar a produtividade dentro da empresa e pode ser vertical
ou horizontal. O gestor deve estar atento a problemas que podem surgir, pois,
assim como ela possui vantagens, também existem as desvantagens.
A partir do estudo desse capítulo, você tem uma base importante para dar
seguimento aos estudos propostos nos próximos capítulos.
REFERÊNCIAS
CRUZ, T. Sistemas, organizações e métodos: estudo integrado das novas
tecnologias de informação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
GOLL, I.; RASHEED, A. A. The relationships between top management

demographic characteristics, rational decision making, environmental munificence
and firm performance. Organization studies, v. 26, n. 7, p. 999-1023, 2005.
KAST, F.; ROSENWEIG, J. O conceito moderno: enfoque sistêmico. In:

Organização e administração: um enfoque sistêmico. 2. ed. São Paulo:
Pioneira, p. 121-149, 1980.
KIELING, A. P.; HOFFMANN, E. M.; BOEING, R. Abocanhando o mercado: o

caso da Rock Hamburgueria. Administração: Ensino e Pesquisa, v. 18, n. 1, p.
153, 2017.
LERNER, W. Organização, sistema e métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
52
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco

configurações. Tradução: Ailton Bonfim Brandão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem

gerencial. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
RAASCH, M. Capacidade dinâmica produtiva, incerteza ambiental e

desempenho organizacional: uma análise em agroindústrias de micro
e pequeno porte no sul do Brasil. 2019. 97f. Dissertação (Mestrado em
Desenvolvimento Territorial e Sistemas Agroindustriais). Faculdade de
Administração e de Turismo/Faculdade de Agronomia Eliseu Maciel,
Universidade Federal de Pelotas, Pelotas, 2019.
53
54
C APÍTULO 2
Estrutura Organizacional

• definir estrutura organizacional;
• descrever os tipos de estrutura organizacional existentes;
• apresentar as características de cada estrutura;
• apresentar as formas de análise existentes da estrutura organizacional;
• classificar estruturas organizacionais;
• debater e diferenciar os tipos de estruturas;
• examinar as estruturas organizacionais através das formas de análise

apresentadas.
56
Capítulo 2 Estrutura Organizacional
Como percebemos no Capítulo 1, as empresas são sistemas abertos que
se encontram em um ecossistema, o ambiente organizacional. Neste Capítulo
2 compreenderemos que as empresas possuem uma estrutura, seja formal ou
informal. Assim como aprenderemos como pode ser a estrutura de uma empresa.
Todos os temas apresentados nos três capítulos deste material se inter-

relacionam como um sistema, o que mostra a ligação entre os saberes e a
importância de se compreender os temas expostos.
A partir do momento em que compreendemos que a empresa é um sistema

e que ela está presente dentro de um subsistema, conseguimos perceber o
quão complexa a empresa é. A divisão do trabalho que ocorre há séculos exige
da empresa que exista a coordenação das atividades, para que o trabalho seja
realizado com sucesso. Isso acaba por formar uma hierarquia dentro da empresa
e, com isso, é necessário que se desenvolva a estrutura organizacional.
No entanto, desenvolver a estrutura organizacional de sua empresa não

se trata apenas de desenhar em um organograma os cargos nos seus níveis.
É preciso compreender que tipo de empresa é a sua, qual a complexidade dela,
como é a formalização das atividades e a centralização do poder. Quais são as
formas ideias que esses fatores devem ocorrer na sua empresa para que se
alcance os objetivos propostos? É preciso que se realize um estudo reflexivo
sobre alguns fatores para que se determine qual é o melhor tipo de estrutura para
a sua empresa.
Nesse capítulo conheceremos os tipos possíveis de estruturas organizacionais

abordados na literatura, decorrentes da estrutura formal, principalmente, e
informal, que são as estruturas principais e base de qualquer empresa. Além de
entender os dois tipos de estrutura existentes dentro de uma empresa: a estrutura
formal e a estrutura informal, que se completam se possuírem objetivos comuns.
Ao final desta seção você terá conhecimento sobre:
• o que são estruturas organizacionais;

• estrutura formal e informal;
• tipos existentes de estruturas organizacionais;
• características das estruturas organizacionais;
• quais são as partes da empresa;
• quais são os componentes, condicionantes, influenciadores da estrutura
organizacional;
57
• fatores que interferem na estrutura;

• como analisar uma estrutura organizacional.
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Aprendemos no Capítulo 1 que as empresas são sistemas abertos e que os
sistemas são um conjunto de partes integradas. Com a estrutura organizacional
não é diferente, de acordo com Hall (2004, p. 44), a “combinação das partes
organizacionais”. O autor atribui três características que formam a estrutura
organizacional e que levam as empresas a terem estruturas distintas, de acordo
com sua complexidade, formalização e centralização.
De acordo com Oliveira (2006, p. 63),
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com

os objetivos e as estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura
organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as
situações almejadas pela empresa. Antes de se definir estrutura
organizacional, é necessário conceituar a função organização,
pois a estrutura organizacional é o instrumento básico para a
concretização do processo organizacional.
Uma empresa com uma estrutura organizacional devidamente planejada

poderá encontrar alguns pontos positivos, destacados por Oliveira (2006, p. 64-
65), como:
• fácil identificação de tarefas necessárias ao alcance dos

objetivos estabelecidos;
• organização das funções e responsabilidades;
• informações, recursos e feedback aos executivos e
funcionários;
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
condições motivadoras.
Oliveira conceitua estrutura organizacional como:
[...] o instrumento administrativo resultante da identificação,

análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis
de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas
(OLIVEIRA, 2006, p. 69).
Empresas que possuem uma formalização do comportamento, com

a padronização de seus colaboradores, são consideradas com estruturas
burocráticas, pois buscam a formalização como forma de coordenação e aquelas
empresas que não fazem uso da formalização e padronização são consideradas
58
orgânicas (MINTZBERG, 2003).
Devemos ter em mente que a estrutura de uma empresa não é fixa, ela passa
por mudanças conforme com o que acontece na empresa. Uma vez que a estrutura
de uma empresa é constituída das interações que ocorrem dentro da empresa,
ela pode seguir a tendência de mercado atual e se recriar posteriormente (HALL,
2004). Elas são dinâmicas também pelos aspectos informais quando levados
em conta as características das pessoas que compõem a estrutura (OLIVEIRA,
2006). As estruturas das organizações podem ser afetadas pelo tamanho da
organização, pela principal atividade ou serviço desenvolvido pela tecnologia,
pelo ambiente organizacional, pelas suas estratégias e pelo poder (HALL, 2004).
Sobre os fatores que podem afetar a estrutura organizacional, Mintzberg

(2003) elabora uma série de hipóteses demostrando como que pode ocorrer tal
interferência. Veja a seguir essas hipóteses e as conclusões do autor acerca
delas.
• “Hipótese 1: Quanto mais antiga a organização, mais formalizado é seu

comportamento” (MINTZBERG, 2003, p. 141). Quanto a essa hipótese, o
autor explica que, com o passar do tempo, o trabalho se torna repetitivo
e assim previsível, mais fácil e formalizado.
• “Hipótese 2: A estrutura reflete a época da origem do setor” (MINTZBERG,
2003, p. 142). Para essa hipótese o autor utiliza exemplos de um estudo
que aponta para esse tipo de reflexão.
• “Hipótese 3: Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura
– isto é, quanto mais especializadas suas tarefas, mais diferenciadas
suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo”
(MINTZBERG, 2003, p. 142). De acordo com o autor, empresas que
aumentam sua produção, com isso a divisão do trabalho, tendem a ter
uma maior homogeneidade do trabalho nas estruturas.
• “Hipótese 4: Quanto maior a organização, maior o tamanho médio de
suas unidades” (MINTZBERG, 2003, p. 144). Para o autor, a medida que
a organização aumenta e são contratados novos colaboradores, devem
ser criadas novas unidades além de se tornarem maiores.
• “Hipótese 5: Quanto maior a organização, mais formalizado seu
comportamento” (MINTZBERG, 2003, p. 144). Segundo o autor, essa
hipótese se relaciona com a Hipótese 1, nesse caso uma empresa maior
tende a ter comportamentos repetitivos, resultados mais previsíveis,
possui mais regras e procedimentos, assim como uma comunicação
formal e com isso um comportamento mais formalizado.
• “Hipótese 6: Quanto mais regular o sistema técnico, mais formalizado o
trabalho operacional e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional”
(MINTZBERG, 2003, p. 153). De acordo com o autor à medida que o
59
sistema técnico se divide em tarefas simples e especializadas, o trabalho

operacional tende a ser mais especializado e formalizado.
• “Hipótese 7: Quanto mais sofisticado (difícil de entender) o sistema
técnico, mais elaborada a estrutura – não operacional – especificamente,
quanto mais ampla e mais profissional a assessoria de apoio, maior
a descentralização seletiva (dessa assessoria) e maior o uso dos
instrumentos de religação (para coordenar o trabalho dessa assessoria)”
(MINTZBERG, 2003, p. 154). De acordo com o autor, no momento em
que certa empresa sofistica alguma atividade, seja por meio de compra
de máquinas ou de uma atividade específica, é necessário que ela tenha
profissionais especializados para desempenhar as funções, coordenar as
atividades, tomar as decisões, dar o apoio necessário para os executivos
de alto escalão.
• “Hipótese 8: A automação do núcleo operacional transforma uma
estrutura administrativa burocrática em uma estrutura orgânica”
(MINTZBERG, 2003, p. 154).
• “Hipótese 9: Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica a
estrutura” (MINTZBERG, 2003, p. 157). De acordo com o autor, um
ambiente em constante mutação e com fatores imprevisíveis requer uma
empresa com um mecanismo de coordenação mais flexível, ou seja,
deve ter uma estrutura orgânica.
• “Hipótese 10: Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada
a estrutura” (MINTZBERG, 2003, p. 158). Segundo o autor um cérebro
apenas não é capaz de processar várias informações de um ambiente
complexo para a tomada de decisão assertiva, então distribuiu o poder
entre outros colaboradores.
• “Hipótese 11: Quanto mais diversificados os mercados da organização,
maior a propensão de ela dividir-se em unidades baseadas no mercado
(dada a economia de escala favorável)” (MINTZBERG, 2003, p. 160).
Nas palavras do autor, “a diversificação promove a divisionalização”
(MINTZBERG, 2003, p. 160). Esse fator ambiental, a diversificação,
também pode gerar uma série de informações que levam à
descentralização da tomada de decisão, segundo o autor.
• “Hipótese 12: A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer
organização a centralizar temporariamente sua estrutura” (MINTZBERG,
2003, p. 161). De acordo com o autor, a hostilidade refere-se à perda de
um recurso fundamental para a empresa, como a perda de um cliente
importante e algum ataque do governo. Esse fator ambiental exige que a
empresa concentre a tomada de decisão em um cérebro, para que seja
possível responder com rapidez a esse ambiente (MINTZBERG, 2003).
Se ocorrer de o ambiente ser complexo e hostil, o gestor deve escolher
centralizar o poder pelo menos temporariamente para que assim a
empresa tenha alguma chance de sobrevivência (MINTZBERG, 2003).
60
• “Hipótese 13: As disparidades no ambiente encorajam a organização a

descentralizar seletivamente em constelações de trabalho diferenciadas”
(MINTZBERG, 2003, p. 162). Segundo o autor nem sempre as
empresas precisam responder às disparidades do seu ambiente
organizacional, pois algumas das contingências não exigem resposta.
Então essas disparidades presentes no ambiente acabam por encorajar
as empresas a criarem constelações de trabalho, ou melhor, “áreas
restritas” (MINTZBERG, 2003, p. 163), que possuem poder de decisão
e desenvolver a estrutura necessária, podendo ainda centralizar e
descentralizar o poder ao mesmo tempo.
• “Hipótese 14: Quanto maior o controle externo da organização, mais
centralizada e formalizada sua cultura” (MINTZBERG, 2003, p. 166).
De acordo com o autor, se compararmos duas empresas com mesmo
tamanho, mesma idade, mesmo ambiente, a que possuir uma estrutura
com maior controle externo será mais centralizada e formalizada, pois
a perda de autonomia interna tem a capacidade de operar esse tipo de
mudança na estrutura da empresa.
• “Hipótese 15: As necessidades de poder dos membros da organização
tendem a gerar estruturas excessivamente centralizadas” (MINTZBERG,
2003, p. 167). Em uma empresa, todos querem o poder para a tomada
de decisão e essa luta por poder pode acabar centralizando a tomada de
decisão na parte mais alta da empresa.
• “Hipótese 16: A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), às vezes,
mesmo quando inapropriada” (MINTZBERG, 2003, p. 168). O autor
refere-se à estrutura do dia para estruturas criadas especificamente para
um determinado período e a moda como “o poder das normas culturais
em que a organização se insere” (MINTZBERG, 2003, p. 168).
Essas hipóteses apresentam tipos básicos possíveis de estruturas a partir

dos fatores ambientais abordados. O quadro a seguir retrata as quatro formas
básicas.
QUADRO 1 – QUATRO TIPOS BÁSICOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

INFLUENCIADAS PELO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Estável Dinâmico
Complexo Descentralizado Descentralizado
Burocrático Orgânico
(padronização das habilidades) (ajustamento mútuo)

Simples Centralizado Centralizado
Burocrático Orgânico
(padronização dos processos de trabalho) (supervisão direta)

61
A partir deste quadro percebemos como fatores ambientais são capazes

de interferir na estrutura de uma empresa, na distribuição do poder e na forma
de coordenação. Cabe ressaltar novamente que o gestor deve estar atento aos
sinais ambientais. Essa percepção que o gestor deve ter é de extrema importância
para uma tomada de decisão eficiente. Cabe destacar que a hostilidade do
ambiente fará com que todos os tipos centralizem sua estrutura temporariamente
(MINTZBERG, 2003).
Uma pergunta pode pairar em nossas mentes: qual motivo de existir

uma estrutura organizacional? Vamos responder a essa questão, a estrutura
organizacional de uma empresa existe, pois, a partir do momento em que se
percebe que o trabalho precisa ser dividido, surge a necessidade de autoridade.
Com isso surge um nível organizacional que se caracteriza como uma hierarquia,
e assim surge a estrutura da organização.
A estrutura organizacional vai servir para ficarem claras as posições, funções,

responsabilidades e subordinação de cada membro dentro da organização. É
só você pensar no que ocorre na empresa de vasos da Sra. Raku (ver Capítulo
1). A empresa individual dela não necessitava de coordenação e de autoridade
até o momento da contratação da primeira funcionária e, conforme a empresa
foi crescendo, essa necessidade aumentava e se modificava. Se não existisse
a necessidade da autoridade e da atribuição de responsabilidades a outros
colaboradores, não seria necessária essa hierarquia (LERNER, 1992).
É preciso que se tenha cuidado ao criar a estrutura de sua empresa para que
não se crie uma amplitude de controle exagerada, com uma grande quantidade
de níveis hierárquicos, cruzamento de autoridade e exagero na quantidade de
subordinados (LERNER, 1992).
Mas então qual é a quantidade certa de níveis e subordinados que devo

considerar em minha empresa? Respondendo a essa questão, consideraremos os
ensinamentos de Lerner (1992), que afirma que pesquisas matemáticas já foram
realizadas para tentar responder a esse tipo de questionamento, mas sem sucesso.
De acordo com o autor, deve-se levar em consideração as questões pessoais e
não cálculos matemáticos. Ou seja, cada empresa terá suas características que
determinarão a quantidade ideal para que se tenha uma Amplitude de Controle
favorável.
A departamentalização vista no Capítulo 1 pode ser considerada uma forma

de estruturar a empresa. De acordo com Mintzberg (2003, p. 12), “a estrutura
de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a
coordenação é realizada entre essas tarefas”.
62
As estruturas organizacionais podem ser dividias em formais e informais

(CRUZ, 1998), veremos cada uma delas separadamente. Até a década de 90, as
estruturas organizacionais eram consideradas rígidas em hierarquia e autoridade,
bem alinhadas a seus objetivos organizacionais, com uma amplitude de controle
de no máximo seis (CRUZ, 1998; MINTZBERG, 2003). Por conta disso, novos
tipos de estruturas organizacionais se fizeram necessárias para que as empresas
estivessem alinhadas com as novidades do seu ambiente organizacional.
A partir da globalização, que modificou diversos setores, incluindo o

empresarial, na perspectiva de Cruz (1998), novas estruturas organizacionais
surgiram. São elas: modelo de relacionamento cíclico; empresa virtual; empresa
virtual eletrônica; estrutura orientada ao processo; consórcio modular; empresa
terceirizada; fábrica sem fábrica; grupos de interesse e consórcios. Cabe aos
gestores conhecerem cada umas dessas estruturas apresentadas pela literatura
para que assim vejam qual é a melhor forma de estruturar suas empresas. Esses
tipos de estruturas também serão apresentados com mais detalhes separadamente.
Cruz (1998) apresenta as novas estruturas organizacionais que estão

interligadas ao ambiente da empresa assim como as estruturas convencionais.
Por conta dessa integração das novas estruturas com o ambiente, percebemos
que elas são sistemas aberto. O autor salienta que:
A nova empresa deve comportar-se de forma mais harmônica,

integrada ao meio ambiente quase naturalmente, deve ainda
preocupar-se em encontrar o ponto de equilíbrio que permite
aos três elementos que a compõem maximizar os esforços de
produção [...] A nova empresa deve ter uma nova organização,
um novo tipo de participação dos empregados nas operações
do dia a dia, mesmo que fisicamente sua estrutura ainda seja
qualquer uma das que conhecemos (CRUZ, 1998, p. 131).
Novas estruturas organizacionais devem ser pensadas, pois o dinamismo do

mercado está cada vez maior. No entanto não podemos desconsiderar e ignorar
as estruturas clássicas, que serviram de base para a criação dos novos modelos.
Ter a plena compreensão dos tipos de estruturas decorrentes da estrutura formal
e informal existentes na literatura torna o nosso conhecimento mais aprofundado
para a escolha do tipo de estrutura que adotaremos em nossa empresa. Por
conta disso, aprenderemos os tipos de estrutura apontados pelos autores que
embasam teoricamente este material.
Você deverá perceber que a estrutura organizacional é composta por

diferentes partes, elas são o núcleo operacional, a cúpula estratégica, a linha
intermediária, a tecnoestrutura e a assessoria de apoio (MINTZBERG, 2003).
Essas partes aparecerão no desenho da estrutura organizacional, de acordo com
63
a divisão do trabalho e a necessidade de coordenação, como vimos no Capítulo 1

com a fábrica da senhora Raku.
Cruz salienta que as empresas podem criar estruturas para tirar vantagem da
informalidade, pois “estruturas informais sempre existirão” (CRUZ, 1998, p. 41). A
partir disso, deve-se “criar estruturas formais baseadas nas estruturas informais”
(CRUZ, 1998, p. 42). Nos dias atuais existem inúmeros tipos de estruturas
organizacionais, a era digital, do relacionamento estreito com o cliente, fez com que
as antigas estruturas organizacionais fossem adaptadas. Salientamos que elas não
deixaram de existir. Assim novos tipos de estruturas organizacionais foram criados,
além das conhecidas estruturas formal e informal.
As novas estruturas ainda são temidas pela maioria das empresas,

principalmente pequenas e médias (CRUZ, 1998). Foram essas empresas que
fizeram a globalização econômica ser efetiva, segundo Cruz (1998). O autor expõe
a importância dessas empresas para os países, com sua capacidade de criação de
empregos. Assim como as dificuldades que enfrentam frente a questões estruturais,
pois a maioria foi criada com poucos recursos, pouca organização e documentação.
O autor faz uma colocação que serve para todos os tipos e portes de empresas.
Segundo ele,
Hoje, o que vale é a criatividade aliada

Ou seja, todas à capacidade de trabalho da empresa
essas estruturas através do uso da mais atual tecnologia da
organizacionais informação existente. Ou seja, todas essas
estruturas organizacionais só poderão existir
só poderão existir
se a tecnologia de informação disponível for
se a tecnologia adotada e utilizada corretamente. Se não
de informação for assim, as empresas continuarão a ser
disponível for departamentalizadas, ineficientes, improdutivas,
adotada e utilizada sujeitas, às vezes, aos humores de uma única
corretamente. pessoa comprometendo sua existência (CRUZ,
1998, p. 145).
As estruturas organizacionais possuem algumas funções e três delas são

funções básicas, de acordo com Hall (2004), são elas:
1. Ser eficaz, ou seja, produzir resultados e atingir as metas da empresa.

2. Regular as influências das variações individuais, para que os indivíduos se
adaptem a empresa e não o contrário;
3. Gerenciamento do poder, em que o poder é exercido, as decisões tomadas
e as atividades realizadas.
Percebemos que as três principais funções da estrutura organizacional dizem

respeito à funcionalidade da empresa. Primeiramente, as empresas buscam seus
objetivos. Para isso, os colaboradores devem estar alinhados aos objetivos e
princípios da organização, seguir regras, normas e formalizações.
64
Para compreender melhor como elaborar uma estrutura organizacional e

também analisar uma estrutura já existente, devemos entender alguns termos
de fatores utilizados como: efetivo, diz respeito à quantidade de colaboradores
por especialização; título de cargos, diz respeito à nomenclatura dada, tais como
analistas, assessores e técnicos; critérios de agrupamento ou divisão estrutural,
diz respeito à forma como serão agrupados os colaboradores, se por grupos de
trabalho, por projetos (LERNER, 1992).
Quando falamos em estrutura organizacional, conceitos como autoridade,

responsabilidade e delegação acompanham nossa discussão. Você já deve
ter percebido isso neste capítulo e, se ainda não percebeu, verá no decorrer do
material. Dessa forma, torna-se necessária uma breve discussão a respeito desses
conceitos dentro do tema estrutura organizacional, para que você entenda a que
cada uma dessas palavras remete.
A autoridade “é o direito, o poder, a força que alguém deve ter ou pode ter para
exercer o seu cargo” (LERNER, 1992, p. 30). O colaborador, de qualquer nível,
deve ter equilíbrio sobre sua autoridade requerida por seu cargo, pois tanto mais,
quanto menos autoridade podem causar insucesso (LERNER, 1992).
A responsabilidade em nível organizacional “é a que relaciona as tarefas de

qualquer funcionário com a sua atitude para o respectivo cumprimento” (LERNER,
1992, p. 30). O autor frisa ainda que todos os executivos de uma empresa possuem
suas responsabilidades, dentro de suas áreas, sem importar a quantidade de
subordinados que possui ou a intensidade da sua delegação, ou seja, não é porque
você delega que não possui responsabilidades.
A delegação é uma forma de repassar a autoridade dentro da organização,

é definida por Oliveira (2006, p. 179) como “[...] o processo de transferência de
determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o
correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada”.
Lerner (1991, p. 31) destaca que “não basta alguém precisar de autoridade, é
necessário ter ou receber, e isto estará na dependência do julgamento daqueles que
podem decidir sobre o assunto, mas que nem sempre o fazem de forma correta”.
Em praticamente todas as empresas, existem níveis hierárquicos e com eles

a estrutura organizacional. Para que essa estrutura seja organizada de maneira
correta, sem ocorrência de problemas como grande número de níveis hierárquicos
e de subordinados, é fundamental que o profissional que desenhe a estrutura de
uma organização conheça os princípios básicos da organização (LERNER, 1991).
65
A estrutura organizacional deve seguir alguns princípios básicos

de Organização de acordo com Lerner (1991). Veremos onze
princípios destacados por Lerner (1991, p. 50):
1. O planejamento organizacional deve tomar como base

as principais funções da empresa ao invés de considerar
interesses individuais e grupais isolados.
2. As referidas funções devem ser divididas de modo a
possibilitar a obtenção de equilíbrio, isto é, não permitir
duplicação de funções; da mesma forma que deve ser dosado
o quanto de importância devemos dedicar às funções, a fim
de evitar que as menos importantes recebam mais atenção do
que as mais importantes.
3. A estrutura organizacional deve ser planejada com o
máximo cuidado e simplicidade, pois a complexidade impede a
ocorrência de resultados eficazes.
4. É importante que a autoridade seja claramente definida.
A função de tomar decisão por si só exige do administrador
muitas qualificações; se houver dúvida quanto à definição de
competência para decidir, os maus resultados predominarão.
5. A autoridade delegada deve ser muito bem especificada a
fim de que haja clareza suficiente para cada um assumir as
responsabilidades que lhe competem.
6. A estratégia do sistema organizacional deve ser planejada
de forma a permitir aos executivos decidir bem, rápida e
seguramente sem conflitos.
7. As funções de assessoria devem ser claramente definidas
e diferenciadas das de linha, para que os executivos que as
desempenham possam atuar sem problemas.
8. A estratégia de organização planejada deve sempre levar
em consideração a necessidade de flexibilidade, a fim de que
expansões da empresa ou modificações em seu quadro de
pessoal não afetem o conjunto.
9. O número de subordinados diretos de um executivo deve
ser controlado de modo a evitar desproporcionalidade.
Muitos especialistas citam de 5 a 9, outros de 7 a 11, como
as quantidades ideias, porém, como muitos fatores pesam na
balança, preferimos apenas deixar registrado o alerta sobre o
problema. Para solucionar casos particulares, deve-se recorrer
principalmente ao bom-senso.
10. Cada funcionário deve ter, na medida do possível,
conveniência e possibilidade, apenas um chefe ou superior
imediato, sempre estar a par de que é subordinado a
determinado funcionário assim como ter conhecimento de
quem é seu subordinado.
11. A amplitude de níveis hierárquicos (verticais) e a de cada
um devem ser controladas, pois quanto maior é o seu número,
mais longa é a corrente de comando, maior a perda de tempo
para transmitir e receber informações. No modelo participativo,
deverão predominar a horizontalização e as ligações em
sentido diagonal.
66
1 O ambiente organizacional pode influenciar na estrutura

organizacional, ele pode gerar quatro tipos de estruturas. Associe
os quatro tipos de estruturas geradas pela influência do ambiente
organizacional com suas características:
(1) Complexo – estável

(2) Complexo – dinâmico
(3) Simples – estável
(4) Simples – dinâmico
( ) Apresenta descentralização da tomada de decisão, coordenação

por padronização das habilidades.
( ) Apresenta centralização da tomada de decisão, coordenação por
supervisão direta.
( ) Apresenta descentralização da tomada de decisão, coordenação
por ajuste mútuo.
( ) Apresenta centralização da tomada de decisão, coordenação por
padronização dos processos de trabalho.
Assinale a sequência correta:

a) ( ) 1 – 2 – 4 – 3.
b) ( ) 1 – 4 – 3 – 2.
c) ( ) 1 – 4 – 2 – 3.
d) ( ) 1 – 3 – 2 – 4.
3 TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Nessa seção conheceremos um pouco cada uma das possíveis estruturas
organizacionais apresentadas pela literatura, que são decorrentes das estruturas
consideradas base, a formal, principalmente, e a informal. Portanto, antes de
conhecer as variações das estruturas, serão apresentados as estruturas formais,
suas características, seus possíveis tipos de estrutura decorrentes delas e, por
fim, a estrutura informal.
A partir desse conhecimento, você terá a capacidade de verificar qual o design

adequado para a sua empresa. Não existe o melhor, nem o pior modelo, apenas
67
o que se enquadra em cada organização de acordo com as particularidades dela.

Vamos então conhecer essas estruturas.
As estruturas formal e informal fazem parte de todas as empresas (OLIVEIRA,

2006). O que muda é o tipo de empresa formal de cada empresa. Cabe salientar
que essas são as formas básicas de estruturas, a partir delas, outros tipos de
estruturas se formam, como você verá no decorrer do Capítulo 2. Verá também
novos tipos de estruturas, baseadas na informal e formal, que a literatura propõe
considerando o processo de globalização.
A distinção básica entre estrutura formal e estrutura informal é a seguinte:

“a abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações,
enquanto a estrutura formal dá ênfase às posições em termos de autoridades e
responsabilidades” (OLIVEIRA, 2006, p. 65-67). É aconselhado que as empresas
tenham uma “interação da estrutura formal com a informal” (OLIVEIRA, 2006, p.
65-67).
3.1 ESTRUTURA FORMAL

Podemos imaginar este tipo de estrutura pelo próprio nome ‘estrutura formal’,
ou seja, prevalece a normatização, as regras, as leis, a formalidade dentro da
empresa que possui essa estrutura. Assim como define Lerner (1991, p. 16), como
aquela estrutura que é oficial, “com todas as formalidades e padrões vigentes
quanto à forma de preparação e divulgação de normas e respeito”, a estrutura
formal foi o jeito que teóricos encontraram de ilustrar como ocorria a organização
nas empresas (CRUZ, 1998).
Elas são aquelas apresentadas nos organogramas das empresas, de

forma gráfica ou descritiva (LERNER, 1992; CRUZ, 1998; OLIVEIRA, 2006), em
documentos internos e externos, ilustrando a hierarquia, os órgãos de linha, os
órgãos de assessoria, para que fique claro como as interações devem ocorrer no
processo produtivo (CRUZ, 1998).
Elas sempre foram mais rígidas e menos criativas, tinham como função
básica a execução das atividades administrativas de planejar, organizar, dirigir e
controlar (CRUZ, 1998). É preciso atenção, pois essa rigidez pode trazer alguns
aspectos negativos como distorções, incapacidade de resolução de imprevistos e
adversidades (CRUZ, 1998). Esse tipo de estrutura organizacional possui como
funções básicas (CRUZ, 1998; OLIVEIRA, 2006), as descritas na figura a seguir.
68
FIGURA 1 – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DA ESTRUTURA FORMAL
FONTE: Adaptado de Cruz (1998)
Planejar diz respeito a elaboração de objetivos e estratégias adequados

para que eles sejam alcançados. Dirigir diz respeito à coordenação da empresa,
orientação e liderança de atividades para o alcance dos objetivos planejados.
Controlar diz respeito ao controle e avaliação dos resultados apresentados, em
relação aos objetivos planejados (OLIVEIRA, 2006).
Neste tipo de estrutura, os colaboradores são enquadrados na estrutura de

acordo com a função exercida. Eles assumem a responsabilidade de determinada
tarefa e seguem à risca o que lhes foi imposto por seus superiores. É preciso que
o gestor fique atento, pois por mais que esse tipo de estrutura parece ser a mais
confiável, ela pode não ser adequada para todos os tipos de empresas de acordo
com Lerner (1991).
A estrutura formal pode ser dividida em:
• Organização em linha ou estrutura linear: um tipo de estrutura

formal na qual “a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento e de
supervisão para chegar até o trabalhador, que é quem operacionaliza a
atividade” (CRUZ, 1998, p. 42). Lerner (1991, p. 17) conceitua esse tipo
de estrutura formal como “aquela em que chefes e subordinados estão
ligados na hierarquia por linhas claras de subordinação, sem deixar
dúvidas quanto a quem tem poder decisório, quem deve acatar decisões,
com predominância de “unidade de comando”.
69
Nesse tipo de estrutura as unidades são responsáveis pelas suas técnicas

e métodos, assim como pelos seus procedimentos administrativos. Cabe a
responsabilidade do funcionamento da unidade ao supervisor de unidade, o que
torna o cargo bem específico (CRUZ, 1998).
A autoridade presente nessa estrutura organizacional é a autoridade de linha,

aquela que tem como função “decidir e comandar ações relacionadas a pessoas
e órgãos hierarquicamente subordinados” (LERNER, 1991, p. 32).
Alguns pontos fortes e vantagens são destacados na literatura para esse tipo
de estrutura. De acordo com Lerner (1991), os pontos fortes são:
• se a liderança for competente, os colaboradores poderão se sentir

seguros, motivados, produtivos, o que resultaria em resultados positivos
para a empresa;
• a separação rígida das responsabilidades proporciona a não interferência
de terceiros em áreas que não são da responsabilidade deles;
• de fácil enquadramento estrutural, é de simples constituição;
• comunicação fluída, rápida, com possibilidade de encontrar pouca ou
nenhuma barreira burocrática, uma vez que as “ordens” são fixadas;
• viabilidade econômica positiva.
As vantagens de acordo com Cruz (1998), são:
• cadeia de comanda definida;

• responsabilidade da qualidade de fácil identificação;
• rapidez e eficiência na comunicação.
Assim como existem os pontos fortes, esse tipo de estrutura também

apresenta pontos grados e algumas desvantagens de acordo com a literatura.
Lerner destaca alguns pontos fracos, tais como:
• é arriscado ter uma estrutura na qual apenas um líder tome as decisões.

Eles devem ser capacitados profissionalmente para que tenham êxito
em suas decisões, pois qualquer falha prejudicará a empresa;
• possibilidade de perda do controle por parte do diretor, devido à máxima
centralização do poder nessa estrutura;
• possibilidade de formação de grupos de trabalho de baixo nível devido à
centralização do poder que acaba gerando equipes apenas executoras
de atividades. Isso acaba dificultando a retenção de profissionais
competentes dentro da organização, pela falta de motivação além da
execução de tarefas;
• não possui as vantagens de estruturas de modelo participativo.
70
Segundo Cruz (1998), as desvantagens são:
• supervisor não especializado;

• sobrecarga de trabalho;
• difícil sucessão de posto.
A figura a seguir ilustra esse tipo de organização.
FIGURA 2 – ORGANIZAÇÃO EM LINHA
FONTE: Adaptado de Lerner (1991) e Cruz (1998)
A estrutura formal é rígida e isso não se modifica no tipo linear. Nesse caso
percebemos a rigidez na hierarquia da estrutura, com a autoridade bem definida,
o colaborador da Unidade A não pode se comunicar com o gestor de produção
ou com o diretor, pois ele está subordinado ao supervisor da Unidade A e este
deve ser contatado em primeiro lugar (LERNER, 1991). Assim como o supervisor
de qualquer uma das unidades não pode entrar em contato com o diretor, pois
está diretamente subordinado ao gestor de produção. Nem mesmo as unidades
podem ter contato com outras unidades sem antes passar pelo supervisor da sua
unidade.
Os supervisores são responsáveis apenas por transmitir às suas unidades as

decisões tomadas pela direção, que possui o poder da autoridade total da tomada
71
de decisão (LERNER, 1991). A estrutura linear possui uma centralização do poder

extremamente forte e sem questionamentos.
• Organização funcional ou estrutura funcional: é aquele tipo de

estrutura baseado nas funções da empresa. Por conta disso, ele é
considerado menos rígido do que a estrutura linear, pois favorece uma
melhor divisão do trabalho (LERNER, 1991). Nele a empresa é retratada
pelo seu conjunto de funções de um processo, em que a autoridade é
compartilhada entre as funções tanto técnicas quanto administrativas,
passando por diferentes níveis hierárquicos (CRUZ, 1998).
A literatura aborda algumas vantagens, como as seguintes destacadas por

Lerner (1991):
• maior motivação e rendimento;

• facilidade de especialização e desenvolvimento pessoal;
• não necessita de colaboradores excepcionais;
• estrutura não depende de apenas um indivíduo, no caso o líder;
• possível de ser aplicado tanto em médias como em grandes empresas;
• capaz de reter colaboradores de alto nível profissional.
Cruz (1998), destaca como vantagens os seguintes itens:
• especialização é facilitadora da experiência;

• sucessão simplificada pelo fato de a gestão não estar presente em níveis
menores que da superintendência.
As desvantagens abordadas por Lerner (1991) são as seguintes:
• possibilidade de atritos entre os órgãos devido à falta de competência

para apoio;
• o excesso de especialização acaba por eliminar a visão panorâmica da
empresa;
• resistência de colaboração entre colaboradores, devido à alta
especialização;
• possibilidade de dupla chefia, a formal e aquela que oferece apoio e
influencia na execução das atividades;
• setor de execução com alta dependência aos setores de apoio, o que
pode gerar lentidão na tomada de decisão por parte dos setores de
apoio;
• custo da estrutura alto, pois há a necessidade de mais cargos e setores
de apoio;
72
• dificuldade de compreensão do grande número de ligações entre os

órgãos, o que pode gerar conflitos.
Do ponto de vista de Cruz (1998), as desvantagens são:
• inexistência de uma cadeia de comando definida;

• responsabilidade da qualidade de difícil identificação;
• dificuldade de comunicação e reação;
• fluxo de informação truncado;
• os colaboradores possuem conhecimento e responsabilidade apenas de
suas atividades;
• dificuldade e demora para melhoria dos processos.
A figura a seguir apresenta um exemplo de estrutura de organização

funcional.
FIGURA 3 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
73
A partir da figura anterior é possível notar que todas as unidades se relacionam

entre si, não existe uma subordinação fixada a ser rigidamente seguida. É uma
estrutura na qual existe uma harmonia entre as funções (LERNER, 1991).
Organização linha e assessoria ou estrutura linear-funcional: é

a combinação da organização em linha e funcional. Nela a autoridade, a
comunicação e as responsabilidades são claramente definidas (CRUZ, 1998).
A autoridade presente nessa estrutura é a autoridade funcional, aquela que

está relacionada a “órgãos não subordinados hierarquicamente, consistindo em
estabelecer procedimentos e recomendar ações do campo de sua especialização
e de controlar o acatamento às normas emitidas” (LERNER, 1992, p. 32).
Essa estrutura nada mais é que uma estrutura com base linear incluída à
assessoria como um órgão de apoio. Nesse caso os gestores de alto nível
não possuem as características da estrutura linear, eles devem ser acessíveis
(LERNER, 1991). Cabe destacar algumas premissas básicas sobre a assessoria:
as decisões operacionais de execução de trabalho são tomadas por órgãos de
linha; a assessoria deve prestar o apoio necessário para eficácia dos resultados
(LERNER, 1991).
São destacados por Lerner (1991) os seguintes pontos fortes dessa estrutura:
• possui todos os pontos fortes da estrutura linear e da mista, desde que

haja harmonia entre eles;
• maior flexibilidade e possibilidade de novas opções de soluções técnicas
pelos executivos de alto nível;
• tomada de decisão mais rápida;
• melhor qualidade dos colaboradores de linha, pois neste tipo de estrutura
eles possuem assessoramento constante e com isso eles obtêm uma
melhor visão das suas responsabilidades;
• possibilidade de os assessores ocuparem cargos de alto nível, devido ao
seu conhecimento técnico especializado.
De acordo com Lerner (1991), os pontos fracos podem ser:
• possui todos os pontos fracos da estrutura linear e da funcional;

• possibilidade de envolvimento pessoal dos assessores na tentativa de
“agradar” os colaboradores de linha, o que pode gerar conflitos internos
na organização. Se ocorrer, os assessores podem realizar estudos com
viés pessoal, de acordo com suas políticas, deixando de lado as reais
necessidades da empresa;
• possibilidade de uma assessoria incompetente, o que pode gerar um
74
aumento de problemas para os colaboradores de linha, ao invés da

solução para os existentes;
• possibilidade de dependência dos colaboradores de linha, quando a
assessoria limita seu campo de ação, o que pode gerar um processo
decisório retido e como consequência disso podem ocorrer atrasos;
• possibilidade de falhas de comunicação que podem confundir os
colaboradores. Eles podem ficar sem saber quais orientações seguir, a
dos gerentes de linha ou dos assessores técnicos.
A figura a seguir ilustra esse tipo de estrutura organizacional.
FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO LINHA E ASSESSORIA
Esse é um tipo de estrutura que você poderá encontrar em empresas de

médio e grande porte, nas pequenas, será mais difícil de encontrar essa estrutura,
pois elas geralmente não possuem recursos financeiros suficientes para as
assessorias (LERNER, 1991).
• Estrutura com Conselhos de Administração: “É um tipo de Estrutura

em que os órgãos executivos [...] subordinam-se, por seu Presidente ou
Diretor Geral, a um grupo de Conselheiros ou Diretores de Conselho,
liderados por um Presidente” (LERNER, 1991, p. 24). Trata-se de uma
estrutura na qual existe um conselho administrativo que apreciará e
estudará a tomada de decisão, para que ela seja mais eficaz.
75
Pode ser uma escolha estratégica positiva gerando resultados positivos para
a empresa, se o conselho de administração for competente e o presidente ter
qualidades cabíveis a seu cargo (LERNER, 1991).
Os pontos fortes desse tipo de estrutura destacados por Lerner (1991) são:
• as decisões mais eficazes tomadas nesse tipo de estrutura podem gerar

melhores resultados para a empresa;
• propostas melhor preparadas, com uma lógica de decisão, como os
estudos de viabilidade econômica;
• melhor qualidade profissional dos executivos devido ao conhecimento
adquirido no desenvolvimento de propostas.
Já os pontos fracos destacados por Lerner (1991) poderão ocorrer caso os

conselheiros ou seu presidente sejam incompetentes e negligentes. Eles são os
seguintes:
• atraso nas decisões;

• descrença por parte da Direção executiva;
• desmotivação do pessoal executivo;
• engavetamento de problemas sem a adoção das soluções
necessárias (LENER, 1992, p. 26).
A figura a seguir ilustra esse tipo de estrutura.
FIGURA 5 – ESTRUTURA COM CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO
FONTE: Adaptado de Lerner (1991, p. 24)
76
Para que esse tipo de estrutura funcione adequadamente, as regras, normas

e responsabilidades devem ficar claras para todos os membros da empresa, para
que eles estejam conscientes de suas funções e responsabilidades (LERNER,
1991). Esse é um tipo de estrutura que geralmente é encontrado em grandes
empresas, o que não indica que médias empresas não possam contar com esse
tipo de estrutura.
3.2 ESTRUTURA INFORMAL

É o tipo de relacionamento informal entre colaboradores de empresas, que
está ligado à vida informal da empresa. Portanto ela jamais deixará de existir,
pois enquanto a empresa tiver colaboradores, haverá relacionamento entre eles e
assim a estrutura informal se constituirá (OLIVEIRA, 2006).
A autoridade nesse tipo de estrutura não está sujeita ao controle, é algo

como um privilégio e não uma obrigação como na estrutura formal. A relação
de autoridade assim como os outros tipos de relacionamento nessa estrutura
é algo que envolve sentimentos pessoais e não estratégias bem planejadas
(OLIVEIRA, 2006). As causas que fazem uma pessoa tornar-se um líder em
uma estrutura informal, lembrando que podem haver mais do que uma estrutura
informal na empresa, são diversas, tais como: “idade, antiguidade, competência
técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho e uma
agradável e comunicativa personalidade” (OLIVEIRA, 2006, p. 66).
É através da estrutura informal que surgem entendimentos extraestruturais,

desentendimentos, conflitos, lideranças informais, que podem ser benéficas
ou trazer prejuízo para a empresa (LERNER, 1991). As estruturas informais
não aparecem formalmente, mas são consideradas muito poderosas, pois as
empresas podem tirar proveito da informalidade existente nesse tipo de estrutura
(CRUZ, 1998). Para que isso aconteça, é de extrema importância que os gestores
saibam quem são os líderes dessas estruturas, para que consigam manter os
objetivos delas coerentes com os objetivos da empresa. Se esses objetivos
estiverem integrados, então as duas estruturas trabalharão juntas (OLIVEIRA,
2006).
77
De acordo com Lerner (1991, p. 16),
É próprio do ser humano relutar em seguir e romper as

barreiras constituídas por normas, padrões e procedimentos
formalizados. Porém, medidas eficazes podem ser adotadas,
tal como aproveitar o conhecimento de causa, para melhor
entender e orientar a estrutura de organização informal, de
modo a beneficiar os resultados globais para a empresa.
A partir dessa colocação de Lerner (1991), percebemos que é natural do

ser humano, destaco principalmente para os dias atuais, tentar fugir de normas
e regras. O que por um lado podemos considerar como positivo, pois dentro de
uma organização o colaborador terá uma liberdade maior para desenvolver novos
projetos, produtos e serviços, ser intraempreendedor.
Por outro lado, podemos perceber um lado negativo nessa informalidade,

pois aquele colaborador que não estiver empenhado com o objetivo da empresa
estará propenso a se distanciar de suas tarefas e obrigações.
Infelizmente, para alguns casos, as regras e normas são essenciais para

fazer a empresa andar, já em outros casos as regras não se fazem necessárias.
Por isso o gestor deve analisar seu sistema empresarial de forma minuciosa para
identificar o nível de formalidade necessário dentro da empresa dele.
Outra definição é dada para a estrutura informal por Oliveira (2006), ela é
abordada para que você consiga ter um melhor entendimento da diferença entre
estrutura formal e informal. Segundo o autor,
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais

que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal.
Surge da interação social das pessoas, o que significa que
se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se
reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não
aparecem no organograma (OLIVEIRA, 2006, p. 65).
Cruz (1998, p. 41) defende que “o grau de liberdade para a informalidade

existente hoje em qualquer estrutura é muito maior do que era no passado”. Um
exemplo de sucessos destacado por Lerner (1991) para esse tipo de estrutura é
a participação dos colaboradores nos lucros da empresa, ele destaca que nesse
caso a informalidade é abordada com transparência e lealdade.
78
Algumas vantagens da estrutura informal para a empresa segundo Oliveira

(2006, p. 67) são:
• proporciona maior rapidez no processo decisório;

• reduz distorções existentes na estrutura formal;
• complementa a estrutura formal;
• reduz a carga de comunicação dos chefes;
• motiva e integra as pessoas da empresa.
As desvantagens desse tipo de estrutura, segundo Oliveira (2006, p. 68)

podem ser:
• “provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

• dificuldade de controle;
• possibilidade de atritos entre as pessoas”.
3.3 NOVAS ESTRUTURAS

A literatura apresenta novas formas de estruturas a partir do processo
de globalização, baseadas nas estruturas formais e informais. Essas novas
estruturas serão abordadas aqui, elas não são melhores que as anteriores, são
apenas construídas em um novo momento, o que não quer dizer que as anteriores
devem ser descartadas. É importante que você tenha conhecimento de todos os
tipos oriundos da estrutura formal e informal.
• Modelo de Relacionamento Cíclico: esse tipo de organização

explica a interação cíclica entre pessoas, processos e a tecnologia da
informação, para o alcance do objetivo maior da empresa que é atender
as necessidades dos seus clientes (CRUZ, 1998).
79
A figura a seguir ilustra esse tipo de estrutura organizacional.
FIGURA 6 – MODELO DE RELACIONAMENTO CÍCLICO
FONTE: Cruz (1998, p. 131)
A proposta de Cruz (1998) com esse modelo de estrutura é a interação entre

todas as partes da empresa que se dá da seguinte forma: pessoas aprendem
a utilizar a tecnologia da informação (T.I.) para execução de suas atividades/
processos que estão focadas nas necessidades dos clientes; ainda é preciso
estar atento aos fatores influenciadores (C+/-) e aos determinantes (T+/-), que são
as causas que devem ser descobertas e analisadas pelos gestores, pois podem
impactar na empresa.
• Empresa Virtual: são empresas que podem não ter estrutura física,
forma, sede, nem colaboradores, elas podem estar em qualquer lugar.
Essas empresas tem por finalidade atender às necessidades dos clientes
(CRUZ, 1998). O que possibilita esse tipo de “não estrutura” (CRUZ,
80
1998, p. 133) são as novas tecnologias de informação, com isso esse

tipo de empresa conseguiu cortar seus custos fixos e trabalhar com os
custos variáveis. Segundo Cruz (1998, p. 132),
empresas virtuais existem pela necessidade que conseguiram

criar em seus clientes, se materializam pela forma como
disponibilizam bens ou serviços que só serão adquiridos
porque foram fruto da necessidade e do interesse do mercado
consumidor.
Para esse tipo de estrutura organizacional, não existem empresas sem

pessoas, que vendam ou comprem e as empresas são maiores que o mundo, ou
seja, não possuem fronteiras (CRUZ, 1998). Vamos utilizar um exemplo exposto
por Cruz (1998) para melhor compreender que tipo de estrutura é essa. Vamos
iniciar a atividade de construção do exemplo. Imaginemos uma empresa de
serviços, com uma vasta linha de tipos de atendimento, desde consultoria até
seminários em que há um catálogo com diversos especialistas para realizar as
atividades. Porém, na empresa não existem colaboradores, apenas o criador
considerado dono da empresa.
Ficamos pensando: como assim? Não existem colaboradores, mas há uma

lista de especialistas para atender à demanda? Pois então, ocorre que a forma de
contratação desses especialistas que determina essa situação. No Brasil esses
especialistas poderiam prestar o serviço para a empresa como microempresários
ou microempreendedor individual e também como autônomos, assim os
pagamentos desses prestadores será legalmente realizado e eles não possuem
vínculo com a empresa.
Para quem contrata o serviço, nada muda, pois a responsabilidade de

execução é da contratada (CRUZ, 1998), que é responsável pelo serviço dos
seus ‘colaboradores externos’. Com isso a empresa deixa de ter custos fixos
como aluguel, materiais e limpeza. Essas empresas também podem montar suas
equipes temporárias para projetos específicos (CRUZ, 1998).
• Empresa Virtual Eletrônica: é o tipo de empresa que existe apenas

no mundo virtual, totalmente eletrônica (CRUZ, 1998). Um exemplo de
empresa com estrutura virtual eletrônica pode ser uma empresa que
comercializa informações de bases de dados armazenadas em sites
(CRUZ, 1998). Esse tipo de empresa pode variar a intensidade da sua
virtualidade e quanto ser eletrônica, de acordo com os fatores que a
tornam uma empresa com estrutura virtual eletrônica (CRUZ, 1998).
Cruz (1998) exemplifica como ocorre a operacionalização desse tipo de

estrutura: Como exemplo seguimos utilizando a empresa de venda de informações,
81
esse produto é coletado por autônomos, consultores e pesquisadores de qualquer

parte do mundo e arquivado em computadores. A compra desse produto é
realizada sem o cliente sair de casa, tudo funciona virtualmente. Essa é a principal
diferença entre essa estrutura e a anterior.
• Estrutura orientada a processo: essa estrutura remete ao

comportamento dos processos em uma empresa. É uma nova forma
de estrutura organizacional que busca solucionar alguns problemas
que a estrutura de organização funcional possui, como a rigidez. Sua
proposta foi de “recriar os métodos de produção da empresa, transforma
as pessoas, dando-lhes um novo papel, e senso de participação, na
administração” (CRUZ, 1998, p. 139).
Esse novo tipo de estrutura é uma reengenharia da estrutura anterior,

adequando seu espaço físico para a nova realidade da perspectiva do cliente,
utilizando softwares, tecnologia cliente-servidor. A figura a seguir ilustra esse novo
formato de estrutura organizacional.
FIGURA 7 – ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
FONTE: Cruz (1998, p. 139)
Esse tipo de estrutura possui vantagens que a estrutura funcional não

possui como já apresentamos. Vamos ver quais são algumas dessas vantagens
conforme Cruz (1998):
82
• fluidez na informação, através dos sistemas de informação;

• fluxo de material organizado e limpo;
• processos possuem liderança;
• flexibilidade na reorganização da sequência de operações;
• colaboradores possuem total conhecimento do processo e são
responsáveis por ele;
• melhoria contínua nos processos.
• Consórcio Modular: esta estrutura organizacional transfere as suas

atribuições com colaboradores para a produção para outra empresa,
ou seja, possui poucos ou então não possui colaboradores da empresa.
Eles são contratados via consórcio. É uma estrutura que foi criada por
José López Arriortúa quando era funcionário da empresa Volkswagem
(CRUZ, 1998).
Exemplo: uma fábrica de automóveis possui cerca de 1.200 colaboradores,

desses menos de 200 são contratados da fábrica, os outros são colaboradores
contratados por consórcios que assumiram toda a operação da fábrica (CRUZ,
1998). A produção é dividida em módulos, no quais as responsabilidades são bem
definidas entre contratante e contratada. Esse tipo de estrutura é mais comum
na cadeia automobilística e possui o objetivo de aumentar a produção reduzindo
custos e trazendo os fornecedores para próximo da fábrica.
• Empresa terceirizada: esse tipo de estrutura, também conhecida como

outsourcing, foi criada com o intuito de transferir certas atividades para
empresas de fora da estrutura da empresa (CRUZ, 1998). Para utilizar
esse tipo de estrutura, o gestor deve realizar uma análise detalhada para
identificar se a prática de outsourcing não aumentará seus custos de
transação e, por consequência, trazer prejuízos para a empresa. A Figura
8 apresenta um exemplo desse tipo de estrutura. As atividades que são
mais comuns de serem terceirizadas pelas empresas são o serviço de
limpeza, telefonia, segurança, operações logísticas, principalmente,
entrega de produtos.
• Fábrica sem fábrica: esse tipo de estrutura remete àquelas empresas

que detém a patente de certos produtos e os fabricam para outras
empresas colocando a marca destas (CRUZ, 1998). Um exemplo: uma
fábrica de pêssego em conserva produz suas compotas para diversas
empresas e rotula o produto com as marcas das respectivas empresas.
Estas por sua vez comercializam o produto para o cliente final, mas
83
não possuem o processo de fabricação. É uma prática muito utilizada

nos dias de hoje. É comum irmos ao supermercado e encontrarmos
produtos de determinadas marcas próprias que não foram fabricados
pelo supermercado e sim por outra fábrica.
A Figura 9 ilustra essa estrutura, nela a divisão planejamento de produção

é uma proposta de Cruz (1998) para que a fábrica tenha uma produção dentro
dos volumes que o mercado absorverá. Segundo o autor, essa é uma divisão
importante para a fábrica e as demais empresas, em que a fábrica é capaz de
produzir os volumes esperados e as empresas não ficam sem os produtos.
Percebe-se na Figura 9 que cada empresa possui seus departamentos, mas
compartilham da produção. Essa produção fabricará os produtos com as marcas
dessas empresas.
FIGURA 8 – ESTRUTURA DE EMPRESA TERCEIRIZADA
84
FIGURA 9 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FÁBRICA SEM FÁBRICA
• Grupos de interesse: refere-se a uma estrutura formalizada que pode

ser temporária ou fixa. Ela é composta por especialistas de diversas
áreas da empresa que buscam solucionar algum problema específico,
criar ou melhorar produtos ou serviços. O objetivo é buscar revitalizar
a empresa através do conhecimento desse grupo de especialistas, com
atividades organizadas e metodizadas para o interesse da empresa
(CRUZ, 1998).
• Consórcios: nessa estrutura as empresas se unem, criam uma nova

empresa para executar uma determinada produção (CRUZ, 1998). Essa
estrutura pode ser utilizada para enfrentar a concorrência, para atender à
demanda exigida pelo mercado por exigência legal (CRUZ, 1998).
85
3.4 PARTES DA ORGANIZAÇÃO:

COMPONENTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Os componentes de uma estrutura organizacional são três básicos, o
sistema de responsabilidades que é responsável pela alocação das atividades, o
sistema de autoridade que é responsável pela distribuição do poder e o sistema
de comunicação que é responsável pela interação entre as unidades (OLIVEIRA,
2006). Esses componentes englobam algumas partes da empresa. A organização
pode ser dividida em cinco partes básicas, essas estão em componentes da
estrutura organizacional, de acordo com Mintzberg (2003).
Quando desenvolvemos uma estrutura organizacional de alguma empresa,

devemos levar em consideração os componentes, condicionantes, os níveis de
influência e os níveis de abrangência da empresa, e quando formos implementar,
tirar do papel a proposta é necessário que exista um processo participativo de
toda a empresa (OLIVEIRA, 2006).
Os condicionantes da estrutura organizacional são:
• os objetivos, estratégias e políticas estabelecidos pela

empresa;
• ambiente da empresa;
• evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa;
• recursos humanos, considerando suas habilidades,
• capacitações e níveis de motivação e de comprometimento
para com os resultados da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 72).
Cabe salientar que cada empresa é diferente uma da outra, elas são partes
básicas, o que não quer dizer que sua empresa não possa conter outras partes
em sua estrutura organizacional. A figura a seguir apresenta cinco partes que
serão apresentadas na sequência.
86
FIGURA 10 – CINCO PARTES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO
Vamos compreender um pouco mais sobre cada uma dessas partes.
• Núcleo operacional: vamos começar pelo essencial na empresa: o

núcleo operacional, que existirá mesmo que a empresa possua apenas
um colaborador. É nesse grupo que estão os chamados operadores que
desenvolvem a tarefa básica da empresa (MINTZBERG, 2003).
• A cúpula estratégica: aqui encontramos os ‘chefões’ da empresa,

os tomadores de decisão no mais alto nível organizacional. Ela é
“encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de
modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam
ou que detêm poder sobre ela” (MINTZBERG, 2003, p. 24).
Como o próprio nome diz, os indivíduos desse grupo são responsáveis pela
maior parte da estratégia da empresa. Eles são responsáveis por desenvolver
e manter contatos importantes para a empresa, desenvolver a estratégia da
empresa com conhecimento do ambiente que cerca a organização para que as
oportunidades sejam aproveitadas (MINTZBERG, 2003).
87
• A linha intermediária: essa é a ligação dos operadores com a cúpula

estratégica. Faz parte do componente sistema de responsabilidades da
estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2006). É formada por um grupo de
“gerentes intermediários que possui autoridade formal” e é necessária
para a coordenação entre o nível mais alto da empresa e o seu núcleo.
Cabe ressaltar que “as pequenas organizações podem operar apenas
com um gerente (na cúpula estratégica); as maiores exigem mais
gerentes (na linha intermediária)” (MINTZBERG, 2003, p. 25). Notamos
que essa é uma função básica, mas não necessariamente ocorre em
todas as organizações.
• A tecnoestrutura: é responsável por tornar o trabalho dos operadores

mais eficaz, com o desenvolvimento de treinamentos, planejamento
do trabalho, adaptação, está diretamente relacionada à padronização
dentro da organização (MINTZBERG, 2003).
“Há os analistas envolvidos na adaptação, transformando a organização para

enfrentar as mudanças ambientais. Há os envolvidos no controle, estabilizando
e padronizando as atividades da organização” (MINTZBERG, 2003, p. 26).
Esses últimos possuem o foco no correto e eficaz funcionamento da estrutura
(MINTZBERG, 2003).
• Assessoria de apoio: são unidades de fora da organização, digamos

assim, elas servem para dar apoio à organização para o alcance de
sua missão. Essa parte também faz parte do componente sistema
de responsabilidades da estrutura (OLIVEIRA, 2006). Possuem
responsabilidades e tarefas diferentes dos operadores e da
tecnoestrutura, não executam tarefas que fabricam os produtos ou
serviços chave da organização e nem buscam pela padronização,
mas estão envolvidas com a organização para que tudo isso aconteça
(MINTZBERG, 2003).
Mintzberg (2003) apresenta uma ilustração que exemplifica essas cinco

partes da organização, com os membros e unidades de cada uma das partes. A
figura a seguir traz essa ilustração.
88
FIGURA 11 – MEMBROS E UNIDADES DE PARTES DA EMPRESA MANUFATUREIRA
1 As empresas possuem estruturas e existem diversos tipos delas

conforme a literatura. Sobre isso as estruturas organizacionais, é
verdadeiro afirmar que:
a) ( ) existem diversos tipos essenciais possíveis de estrutura

organizacional.
b) ( ) há dois tipos principais de estrutura organizacional, a formal e
a informal, os tipos de estruturas existentes derivam desses tipos.
c) ( ) há três tipos principais de estrutura organizacional, a formal, a
informal e as novas estruturas, os tipos de estruturas existentes
derivam desses tipos.
d) ( ) existem tipos únicos de estruturas organizacionais, esses são
essenciais e estão presentes em todas as empresas.
89
2 Assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso, para as seguintes

afirmativas:
( ) A divisão do trabalho exigi algum tipo de coordenação e por
conta disso surge a estrutura de uma organização.
( ) A estrutura informal não necessita da atenção do gestor, pois diz
respeito a questões externas a empresa.
( ) A estrutura formal e informal estão presentes em todas as
empresas.
( ) A estrutura de uma organização é fixa, depois de determinada
não deverá mais ser modificada.
Indique a sequência correta:

a) ( ) V- F- V- F.
b) ( ) V- V- V- V.
c) ( ) F- V- F- V.
d) ( ) V- V- F- F.
4 CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS
De acordo com Hall (2004), as estruturas das organizações variam de acordo
com três principais características: complexidade; formalização e centralização.
Veremos cada uma dessas características para compreender melhor cada uma
delas na estrutura organizacional.
4.1 COMPLEXIDADE
Esse elemento é de extrema importância para a organização no geral, pois
pode afetar seus colaboradores, processos, sua estrutura e a relação da empresa
com o ambiente (HALL, 2004). O significado para organizações complexas
utilizado pela literatura é “organizações complexas contêm muitas subpartes que
exigem coordenação e controle e, quanto mais complexa uma organização, mais
difícil de atingir a coordenação e o controle” (HALL, 2004, p. 49).
A complexidade de uma empresa vai depender do tipo de serviço ou produto

que ela propõe para o mercado, seu tamanho também pode influenciar nessa
complexidade, mas não é requisito básico. As empresas podem ser complexas em
diferentes componentes. A complexidade é composta por elementos, a literatura
aborda geralmente os seguintes:
90
• Diferenciação horizontal: refere-se ao modo como as tarefas são

subdivididas, elas podem ser subdivididas de duas formas: I. atribuir
a especialistas bem treinados atividades a serem desempenhadas ou
então detalhar as tarefas para que colaboradores não-especializados
executem tais tarefas; II. um colaborador executa uma ou poucas tarefas,
é conhecido como ‘mcdonaldizada’, nesse caso as tarefas são rotineiras
e uniformes.
As formas de avaliação da complexidade horizontal podem ocorrer pelo

número de cargas que um mesmo colaborador ocupa, pelo número de divisões
departamentos ou unidades na empresa.
• Diferenciação vertical: também considerada como hierárquica, nela os

cargos são enumerados do executivo superior até os operadores, ela
pode acarretar problemas de coordenação, controle e de comunicação
(HALL, 2004).
• Dispersão geográfica: está relacionada com a dispersão de poder ou

de tarefas, tanto com as funções horizontais, como um escritório e suas
filiais, quanto verticais como bancos (HALL, 2004).
São exemplos de organizações complexas nas três dispersões: a Igreja

Católica Romana, operações dos governos federal, estadual e algumas
municipais, Microsoft (HALL, 2004). O tamanho da organização está positivamente
relacionado à complexidade dela, ou seja, quanto maior a organização, maior a
probabilidade de ela ser complexa (HALL, 2004). Cabe ressaltar que isso não é
regra.
Esses são os três elementos da complexidade organizacional abordados

por Hall (2004). Eles não são únicos, existem outros que não abordaremos neste
material, pois esses três são considerados mais importantes. A partir deles,
percebemos como as organizações podem variar seu nível de complexidade,
nenhuma será idêntica à outra, nem ao menos será estagnada quanto a sua
complexidade.
Hoje sua organização pode ter uma diferenciação horizontal forte e uma
menor dispersão geográfica, o que a tornou complexa. Com o tempo e as
adaptações realizadas internamente na organização, a realidade pode fazer a
estrutura da empresa mudar e assim modificar e até eliminar sua complexidade.
Podem existir ainda empresas com tarefas altamente rotineiras, mas mesmo
assim não existir a diferenciação e a complexidade organizacional.
91
4.2 FORMALIZAÇÃO
Esse é um elemento que impacta diretamente no colaborador, pois está
relacionado às regras e aos procedimentos da empresa. Ele é utilizado, pois é
uma forma de coordenar as atividades, “assegurar a consistência da mecanização
que leva a uma produção eficiente” (MINTZBERG, 2003, p. 46). De acordo com
Hall (2004, p. 61),
a formalização constitui a variável estrutural chave para

o indivíduo, porque o comportamento de uma pessoa é
vitalmente afetado pelo grau de formalização. O grau de
julgamento delegado ao indivíduo é inversamente proporcional
ao grau de programação prévia de seu comportamento pela
organização.
As regras e os procedimentos que constituem parte da formalização podem

variar e servem para controlar os indivíduos na organização. Um exemplo da
variação é uma empresa que controla o horário regradamente e outra que não
cobra horário desde que o trabalho seja feito (HALL, 2004). A variação pode
ser máxima, quando as regras e procedimentos são extremos, por exemplo,
no telemarketing; pode ser mínima quando as regras e procedimentos são
desenvolvidos individualmente pelos colaboradores (HALL, 2004). Quando
falamos de formalização, ela levará à verticalização do trabalho (MINTZBERG,
2003).
A formalização ocorre, pois, as empresas se preocupam em regular o

comportamento dos seus colaboradores. A tecnologia auxilia nesse controle, mas
é preciso cuidado para que os indivíduos não se tornem alienados (HALL, 2004).
Independentemente de qual forma, a formalização acontece, o comportamento do
colaborador sempre será regulamentado (MINTZBERG, 2003).
Segundo Mintzberg (2003), a formalização do comportamento do trabalhador

pode acontecer de três formas:
• por posição: a posição em que a especificação se associa à atividade;

• por fluxo de trabalho: o fluxo de trabalho em que a especificação se
associa ao trabalho;
• por regras: as especificações servem para o todo, regulamentado como
manuais de políticas.
Empresas com alto grau de formalização são consideradas burocráticas,

já aquelas que possuem pouco formalização são consideradas orgânicas
92
(MINTZBERG, 2003). A forma de coordenar o trabalho nessas organizações varia

de acordo com a formalização que ocorre na sua estrutura como um todo.
Vamos a um exemplo prático de uma organização que possui seus processos

formalizados e mesmo assim seus colaboradores tendem a falhar em sua
aplicação. A empresa de concerto de motocicletas possui o procedimento padrão
de coletar os dados de seus clientes antes de realizar o serviço de guincho.
Certo dia seu colaborador atendeu a uma ligação em que um cliente solicitava o
serviço, informando que estaria na rodovia próxima à polícia. O colaborador então
deslocou-se até o local, mas não encontrou ninguém.
Por não ter seguido o procedimento de coleta de informações do cliente,

o colaborador não possuía informação alguma sobre o cliente que solicitou o
serviço. Com isso a empresa deixou de realizar o serviço e ainda sofreu com
os custos do deslocamento do colaborador/funcionário até determinado local
em vão. Utilizamos esse exemplo para mostrar a importância de a empresa e os
gestores divulgarem as regras, normas e procedimentos padrões na empresa.
4.3 CENTRALIZAÇÃO “Centralização

é a maior
concentração do
Este elemento refere-se à distribuição do poder dentro poder decisório na
da empresa, em que as decisões são tomadas (HALL, 2004). alta administração
de uma empresa”
“Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta
(OLIVEIRA, 2006,
administração de uma empresa” (OLIVEIRA, 2006, p. 186). p. 186).
A tomada de decisão centralizada é aquela que ocorre em um único local na

empresa, em uma única parte da estrutura, ou seja, existe apenas um tomador de
decisões na organização, outros colaboradores não possuem o poder de decidir.
Mesmo que colaboradores tomem algumas decisões, que sejam ‘programadas’
pela empresa, elas ainda serão centralizadas (HALL, 2004). Mintzberg (2003)
relata que,
Quando todo o poder para a tomada de decisão situa-se em

um único ponto da organização – afinal, nas mãos de uma
pessoa –, sugerimos uma estrutura centralizada. Na extensão
em que o poder está disperso entre muitas pessoas, sugerimos
a estrutura descentralizada (MINTZBERG, 2003, p. 112).
Em uma empresa com centralização do poder em sua estrutura, o gestor

principal, que é quem toma as principais decisões, coordenará a empresa por
meio de supervisão direta e reterá os poderes formal e informal da organização
(MINTZBERG, 2003).
93
Geralmente o tamanho da organização está relacionado à centralização.

Quanto maior a empresa, mais centralizada ela é (HALL, 2004). Hall (2004, p. 78)
destaca que “uma sociedade na qual a maioria das organizações é amplamente
centralizada, representa uma sociedade na qual os trabalhadores têm pouca
influência sobre seu trabalho”.
Com tal colocação, percebemos que a centralização pode ser considerada

uma forma de dominação não do tomador de decisão sobre os demais
colaboradores, mas do sistema empresa sob seus colaboradores. Em médias
empresas, centralizar as decisões por vezes pode ser positivo, dependendo do
ramo de atividade e da complexidade da organização. No entanto, por vezes,
pode ser negativo, pois os colaboradores podem ficar presos no controle
organizacional, não sabendo se controlar sozinhos.
Algumas vantagens da centralização em uma empresa são destacadas por

Oliveira (2006, p. 187):
• menor número de níveis hierárquicos;

• melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos
e financeiros;
• melhor possibilidade de interação no processo de
planejamento, controle e avaliação;
• maior uniformidade em termos de processos técnicos e
administrativos;
• decisões estratégicas mais rápidas;
• maior segurança nas informações.
Para Mintzberg (2003), todas as decisões não são capazes de serem

tomadas por uma única pessoa, com um pensamento único. Por isso a estrutura
deve ser descentralizada, por mais que a centralização seja a forma mais
segura de coordenar a tomada de decisão. O autor chama a atenção para que
os termos centralização e descentralização não sejam tratados como absolutos,
mas como extremos de um continuum. Ou seja, a empresa não é centralizada
ou descentralizada absolutamente e definitivamente, ela é mais ou menos
centralizada ou descentralizada.
Existem algumas vantagens para a descentralização do poder na estrutura

organizacional, citaremos cinco das vantagens apontadas por Oliveira (2006, p.
188) a seguir:
• menor exigência de tempo nas informações e decisões;
• maior facilidade de definição de objetivos e metas para as
unidades organizacionais e as pessoas;
• possibilidade de maior participação, motivação e
comprometimento;
• possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades
da empresa e das unidades organizacionais;
• tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos.
94
1 As estruturas das organizações variam conforme sua

complexidade, formalização e centralidade. Assinale cada uma
das características com sua definição.
( 1 ) Complexidade
( 2 ) Formalização
( 3 ) Centralidade
( ) Refere-se à distribuição do poder dentro da empresa, em que as

decisões são tomadas.
( ) Refere-se à quantidade de subpartes que uma empresa possui
e necessidade dela de coordenação e controle.
( ) Refere-se às regras e procedimentos da empresa, ligada
diretamente ao colaborador.
Marque a sequência correta:

a) ( ) 1- 3- 2.
b) ( ) 1- 2- 3.
c) ( ) 3- 1- 2.
d) ( ) 3- 2- 1.
5 ANÁLISE DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
Para realizar o estudo da estrutura de uma organização, a literatura destaca
alguns métodos ou formas de analisar a estrutura de uma organização. Esses
métodos serão apresentados individualmente para que você possa conhecer
cada um e suas particularidades.
Lerner (1991) destaca que o profissional que realizará a análise de uma

estrutura organizacional precisa ter conhecimento prévio teórico e prático sobre o
assunto, adaptando os conceitos a cada realidade que encontra. O conhecimento
teórico é o que estamos trabalhando nesse material. O conhecimento prático é
resultado das suas vivências cotidianas.
95
A avaliação da estrutura organizacional é necessária para verificar se os

objetivos traçados foram alcançados e também para verificar a influência de
aspectos formais e informais na empresa (OLIVEIRA, 2006).
A utilização desses métodos pode ocorrer individualmente ou de forma

conjunta para obter um maior número de informações possíveis. A análise
da estrutura organizacional necessita de algumas informações básicas para
obtenção de dados para avaliação. Lerner (1991, p. 101) destaca as seguintes:
• detalhar todas as tarefas desempenhadas por todos os

setores da empresa, seu objetivo, o relacionamento entre
cargos, o nível de autoridade e em que as decisões são
tomadas de maneira formal;
• analisar manuais, livros, registros, entre outros documentos
da empresa;
• analisar a carga de trabalho dos colaboradores, para
identificar a eficiência e a produtividade, e assim definir o
número ideal de colaboradores para cada setor;
• analisar as “ideias, conceitos e opiniões dos dirigentes em
todos os níveis quanto à necessidade na área de organização”;
• analisar organogramas ou então preparar organogramas se
eles não existirem;
• atualizar a descrição dos cargos ou então descrevê-los;
• analisar todo o tipo de manual existente na empresa e levar
em consideração na análise geral;
• analisar planos de efetivo por setor;
• analisar a organização informal, contando também as
reclamações, descontentamentos e outros sentimentos
correspondentes; comparar com as normas e regras da
empresa;
• analisar o comportamento dos superiores, a análise deve
incluir fatores como liderança, atenção aos subordinados,
motivação, entre outros;
• analisar as anomalias do desempenho dos colaboradores,
como o trabalho desnecessário, a sobreposição de tarefas,
má distribuição de tarefas, desinteresse em assumir
responsabilidades, excesso de centralização de autoridade,
entre outros;
• comparar os objetivos de cada setor com os objetivos gerais
da empresa;
• analisar o comportamento dos órgãos de linha para identificar
possíveis atritos, interferências, entre outros. Essa análise
serve também para o grupo de assessoria se este existir na
empresa.
Através dessas informações básicas já é possível o gestor identificar os

comportamentos, viabilidades e conveniências existentes. Para a segunda etapa
da análise da estrutura organizacional, a fase de recomendações, Lerner (1991)
aconselha o uso de organogramas, fluxogramas e gráficos que são temas do
Capítulo 3. Por conta disso não serão abordados neste tópico.
96
5.1 ETAPAS DA AVALIAÇÃO DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A avaliação de uma estrutura organizacional apresenta três etapas básicas
que são (LERNER, 1992; OLIVEIRA, 2006):
1 Levantamento: nessa etapa ocorrerá a busca, o real levantamento

dos problemas da empresa. Para isso serão utilizadas algumas técnicas de
levantamento, como a entrevista e questionário (OLIVIERA, 2006). Vejamos
alguns tipos de levantamento possíveis:
• Consulta de dados históricos: é um método de levantamento de

informações sobre a empresa. Cabe à consulta de dados históricos
investigar o passado da empresa, os eventos históricos que ocorreram
durante a trajetória dela (LERNER, 1991).
Com essa análise histórica, é possível compreender a atualidade da

empresa e responder a algumas perguntas referentes às situações presentes na
empresa. Se uma empresa alcançou sucesso ou se decretou falência, existe uma
história por detrás desse resultado e é através dessa história que será possível
identificar o ponto-chave da situação presente.
• Entrevista pessoal: é um outro método de levantamento de informações.

Nele é possível conversar com pessoas que possam fornecer
informações a respeito da estrutura formal e informal da empresa
(LERNER, 1991). Para realizar a entrevista, é necessário que o gestor
tenha um roteiro estruturado sobre o que pesquisar. Se ele iniciar uma
entrevista às cegas, sem saber o que quer investigar, seu levantamento
será falho.
Devemos lembrar que a entrevista é um processo no qual ocorre diálogo

planejado, organizado e direcionado (OLIVEIRA, 2006). Esse diálogo, por
vezes, pode ser o mais apropriado para o levantamento de informações, pois os
entrevistados têm maior espaço para expor suas questões. Se comparado com o
questionário que é uma técnica considerada fechada, as questões estão dadas e
o colaborador pode apenas assinalar uma opção.
• Questionário: um método de levantamento de informações sobre a

estrutura de uma empresa. É um documento que auxiliará na coleta de
informações através de dados que serão transformados em números.
97
Ele deve ser elaborado com clareza e objetividade para que atenda a
seu objetivo. Um questionário mal elaborado ou mal aplicado poderá
gerar controvérsias e problemas.
Aconselhamos que se você aplicar um questionário para realizar a análise

da estrutura de sua empresa, realize um pré-teste dele. Quem fará esse pré-teste
serão pessoas da área, da gestão que compreendem seu objetivo e poderão
fornecer melhorias para seu questionário.
2 Análise: nessa etapa deve ocorrer a análise dos dados coletados no

levantamentoatravés de padrões e critérios de análise. Deve ser verificada a
veracidade das informações, suas interligações com todos os subsistemas da
empresa e o efeito na estrutura atual da empresa (OLIVEIRA, 2006).
3 Avaliação: nessa etapa deve-se estabelecer a situação de todos os

componentes da estrutura organizacional, a verificação do envolvimento dos
condicionantes sobre a estrutura, avaliar a influência de cada um dos níveis
da empresa e seu delineamento com a estrutura e analisar a abrangência da
estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2006).
Vamos inserir um exemplo de questionário destacado por Lerner (1991, p.

49):
Solicitamos a sua colaboração no sentido de fornecer as
seguintes informações.
1. Relacione todos os cargos que integram a estrutura da área
que comanda, indique os nomes e prepare uma representação
gráfica ou organograma de acordo com o padrão de
apresentação vigente na empresa. Inclua na representação
todos os cargos vagos.
2. Explique qual a finalidade básica que explica a própria razão
da existência do seu órgão. Informe quais os pontos básicos
que já foram atingidos.
3. Existe algum plano objetivando modificação da situação
vigente? Qual?
4. Existem problemas afetando a sua área? Quais? Quem gera
tais problemas?
5. Você já fez propostas para modificação da situação vigente?
Quais? Houve aceitação? Em caso negativo, por quê?
6. Existe ociosidade em sua área? Em caso positivo, quais
as medidas tomadas? Em caso negativo, como constatou a
inexistência?
7. Informe quais as alterações na empresa que julga serem
necessárias para o correto desenvolvimento dos trabalhos.
98
1 Assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso, para as afirmativas

a seguir:
( ) Para realizar a análise de um estrutura organizacional existem
metodologias que auxiliam no processo, como a entrevista, o
levantamento de dados históricos, o questionário.
( ) A análise da estrutura organizacional é necessária para verificar
se os objetivos traçados foram alcançados.
( ) As informações que são levantadas para a análise da estrutura
possibilitam a identificação de comportamentos, viabilidades e
conveniências.
( ) A análise da estrutura organizacional possui três etapas básicas,
o levantamento, a análise e a avaliação, além delas cada empresa
poderá adicionar outras etapas de acordo com sua necessidade.
Assinale a alternativa correta:

a) ( ) V- F- F- V.
b) ( ) F- F- F- F.
c) ( ) V- V- V- V.
d) ( ) F- V- V- F.
O Capítulo 2 deste material teve como objetivo apresentar a estrutura
organizacional de uma empresa, suas características, seus tipos e formas de
análise. Compreende-se que, para que a compreenção do que é estrutura
organizacional se desse com mais facilidade, foi importante ter tido conhecimento
acerca de sistemas e sistemas gerenciais apresentados no Capítulo 1. Afinal ela
pode ser conhecida como a combinação de partes de um sistema, incluindo o
sistema gerencial.
As estruturas organizacionais se distinguem então de acordo com suas

características, que são três principais: o tipo de formalização do comportamento
que ocorre em cada empresa; a centralização do poder dentro de cada empresa e
a complexidade em que cada empresa está envolvida. Com isso percebemos que
as empresas não conseguirão seguir um padrão ‘recomendado’ de estrutura. Elas
devem se estruturar de acordo com suas características e objetivos. Compete ao
gestor tomar essa decisão.
99
Para que seja então estruturada uma empresa, o gestor deverá identificar as
características da estrutura da empresa dele, analisar e ordenar cargos, tarefas,
funções; agrupar as atividades e recursos da melhor forma para que os objetivos
da empresa sejam alcançados. Lembramos que a estrutura organizacional existe
devido à divisão das tarefas e necessidade de coordenação das atividades. Para
criar ou até mesmo analisar uma estrutura organizacional, o gestor deverá ter
conhecimento a respeito dos princípios básicos da organização. Nesse capítulo
abordamos os princípios destacados por Lerner (1991).
No entanto, o gestor deverá estar atento aos fatores ambientais que possam
influenciar na empresa, pois a estrutura da empresa dele não é estática. Ela
poderá passar por mudanças, a nosso ver, essas mudanças são necessárias
para que a organização se reinvente e acompanhe seu ciclo. No Capítulo 2 vimos
alguns dos fatores que podem interferir na estrutura da empresa e gerar essas
mudanças, como o tamanho, a idade, a tecnologia, as estratégias de poder e
o ambiente organizacional. Vimos também dezesseis hipóteses que Mintzberg
(2003) apresentou a respeito desses fatores.
A estrutura de uma empresa é importante, pois deixa claro quais são as

posições, funções, responsabilidades e subordinação dentro da empresa. Ainda
não há na literatura existente consenso sobre quantos níveis hierárquicos uma
estrutura organizacional deve ter, qual sua melhor forma. Quando falamos em
hierarquia, algum ponto do nosso pensamento remete a poder. Na estrutura
organizacional, esse poder é refletido nas palavras autoridade, responsabilidade
e delegação, que foram conceituadas neste capítulo.
Conseguimos visualizar ao longo do capítulo alguns dos tipos de estrutura

organizacional existentes na literatura, lembrando que os principais são a estrutura
formal, que se divide em tipos distintos de estruturas; e a estrutura informal, ambas
estarão sempre presentes na empresa. No entanto, a globalização trouxe consigo
algumas mudanças no mundo empresarial e, com isso, surgiu a necessidade de
novas estruturas organizacionais para o novo ambiente que se formou.
Não podemos esquecer que a estrutura organizacional possui três

componentes básicos: os sistemas de responsabilidades, comunicação e
autoridade. Além das partes que a compõem, abordamos na Seção 5 as partes
apresentadas por Mintzberg (2003).
Por fim, foram apresentados alguns passos para a realização da análise da

estrutura de uma organização e seus métodos de coleta de informações. A coleta
de informações, que serão transformadas em dados, é uma das fases de maior
importância no processo de análise. Pois, informações incompletas, falseadas ou
distorcidas certamente distorcerão a sua análise e isso levará a decisões erradas.
100
Destacamos que todo o processo de estruturação de uma empresa deve ser

realizado com a maior cautela e atenção possível. Por vezes poderá se pensar
que, por uma empresa ser uma microempresa, esse processo seja menos
trabalhoso, mas não se deve enganar-se. Por vezes o fato de uma empresa ser
uma microempresa esse processo poderá ser mais árduo do que em uma grande
empresa. A estruturação de uma empresa é muito importante para que se consiga
alcançar os objetivos de forma mais rápida e segura uma vez que se tenha um
‘mapeamento’ da hierarquia da empresa, dos cargos, das funções etc.
REFERÊNCIAS
HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
LERNER, W. Organização, sistema e métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco

configurações. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2003.

101
102
C APÍTULO 3
Ferramentas

• definir fluxograma, layout e manuais administrativos;
• descrever fluxograma, layout e manuais administrativos;
• apresentar características de fluxograma e manuais

administrativos, tipologias e características de layout;
• compor e examinar a representação fluxograma;
• esquematizar, avaliar e ilustrar layouts;
• analisar, interpretar e elaborar manuais administrativos.

104
Capítulo 3 Ferramentas
Ao longo deste capítulo serão abordadas três temáticas relevantes para as
microempresas, que são o fluxograma, manual administrativo e layout. Temas
que corriqueiramente nos remetem a grandes corporações, mas que devem ser
apreciadas pelas microempresas.
O Capítulo 3, o último deste material, justamente fecha uma discussão

importante a respeito dos sistemas gerenciais, presente no Capítulo 1. A partir do
Capítulo 3 você terá a visão de como utilizar as ferramentas apresentadas para
melhorar o fluxo de trabalho, reduzir custos e obter vantagem competitiva em seu
sistema empresarial.
A partir do estudo do conteúdo desse capítulo, você terá conhecimento sobre:
• o que é um fluxograma, um manual administrativo e o layout;

• os objetivos de um fluxograma, de um manual administrativo e do layout;
• pontos fortes e fracos de fluxogramas, dos manuais administrativos e do
layout;
• tipos de fluxograma, manuais administrativos e layout.
Através da discussão desses temas, pretende-se que você consiga identificar

os pontos positivos da implementação dessas ferramentas em sua empresa. Isso
se dará por meio da análise da melhor tipologia disponível de acordo com suas
necessidades e expectativas.
2 FLUXOGRAMA
O fluxograma é um dos tipos de representação gráfica que podemos utilizar
na organização. É considerado uma das técnicas tradicionais de análise de
rotinas, que possibilita o levantamento de análise de processos (CRUZ, 1998).
Ele possui como vantagem a possibilidade de visualizar uma rotina, baseada nas
informações recebidas no levantamento, sem a necessidade da leitura de textos,
apenas utilizando símbolos (LERNER, 1991).
Fluxograma é uma representação gráfica da sequência de Fluxograma é uma

operações de um processo (CRUZ, 1998). Por meio dele podemos representação
gráfica da sequência
representar fatores e variáveis, incluindo o sistema de informação e
de operações de um
as unidades organizacionais de cada processo, que podem ocorrer processo (CRUZ,
no sistema de uma empresa, além de documentos e operações 1998).
(LERNER, 1991; OLIVEIRA, 2006). Ele pode ser utilizado em diversos
105
momentos e para distintas finalidades, pode estar presente inclusive em manuais

administrativos. Cabe salientar que ele não exclui a descrição das rotinas quando
necessário (LERNER, 1991).
Basicamente o fluxograma representa uma síntese das rotinas e/ou

procedimentos da empresa, dentro deles estão documentos, informações e o
pessoal responsável por determinada unidade (OLIVEIRA, 2006). Rotina é o termo
utilizado para descrever o passo a passo da interação das pessoas nas empresas e
da empresa com seus clientes (CRUZ, 1998).
O estudo da rotina organizacional permite identificar as etapas da rotina

analisada, a necessidade de ela existir, a sequência ideal de tal rotina, o ajuste de
pessoal para o desenvolvimento de tal rotina; desenvolver procedimentos que
melhorem o fluxo de informação, como utilização de formulários, o treinamento de
pessoal para a eficiência da operação, implementar melhorias nas rotinas (CRUZ,
1998).
Portanto, o fluxograma busca, de forma gráfica, em desenho, o sequenciamento

das rotinas, de todos os processos que ocorrem em um sistema. Quando completo,
ele representa um grande número de operações em um espaço pequeno (OLIVEIRA,
2006), ou seja, sintetiza as operações em um pequeno espaço, em uma folha de
papel ou software por exemplo.
“O fluxograma
objetiva evidenciar “O fluxograma objetiva evidenciar a sequência de um trabalho,
a sequência de um permitindo a visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de
trabalho, permitindo recursos materiais e humanos” (OLIVEIRA, 2006, p. 251).
a visualização dos
movimentos ilógicos Portanto, ele tem por finalidade a identificação do caminho dos
e a dispersão de
processos, de forma real e ideal, possibilitando a identificação de
recursos materiais
e humanos” possíveis gargalos, para assim eliminá-los (BURMESTER, 2013). O
(OLIVEIRA, 2006, fluxograma é, portanto, uma representação gráfica da sequência de
p. 251). uma rotina de trabalho, de maneira analítica, apontando as operações,
responsáveis e unidades envolvidas (OLIVEIRA, 2006). Essa ferramenta
é comumente utilizada nos processos de gestão de qualidade das empresas, pois
visa a melhoria contínua de processos e produtos (BERSSANETI; BOUER, 2013).
Ele possui basicamente as seguintes etapas de acordo com César (2011, p. 107):
• início: assunto considerado no planejamento;

• processo: determinação e interligação dos módulos que
envolvem o assunto, ou seja, todas as operações que compõe
o processo;
• fim: final no processo, onde já não existem operações a
serem consideradas.
106
Esse tipo de representação é também conceituado como “uma técnica de

representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados,
permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência de um processo,
bem como sua análise e desenho” (D’ASCENÇÃO, 2001, p. 110).
Um fluxograma é apresentado com a utilização de símbolos que representam

a dinâmica do fluxo de trabalho e sua sequência, ou seja, apresenta como se
realiza um trabalho ou atividade, possibilitando a identificação de possíveis
problemas que ocorrem no fluxo (OLIVEIRA, 2006). Por conta disso ele é
utilizado para verificar as possíveis falhas em problemas como na distribuição
do trabalho, de distribuição de autoridade, responsabilidades e delegação,
ressaltando as correções, racionalização e simplificação necessárias (LERNER,
1991; OLIVEIRA, 2006).
De acordo com Oliveira, ele possui como aspectos principais os seguintes:
• a padronização e representação de métodos e procedimentos

administrativos;
• maior agilidade quanto a exposição de métodos administrativos;
• facilitar o entendimento do fluxo do processo e seus principais aspectos;
• flexibilidade;
• melhora nas possibilidades de análises.
Esses aspectos principais possibilitam que o fluxograma de uma empresa

auxilie na identificação de eventos que representam algum tipo de falha e
podem ser responsáveis por deficiências identificadas na execução do trabalho
(OLIVEIRA, 2006; BERSSANETI; BOUER, 2013; BURMESTER, 2013).
De acordo com Oliveira (2006), as empresas buscam constantemente

pela retenção de despesas, simplificação do trabalho, eliminando movimentos,
combinando tarefas similares, aumento da produtividade com redução de custos.
Através da utilização de um fluxograma, você poderá identificar o “Como” as
coisas são feitas e não apenas o “Modo” que são determinadas a serem feitas
(OLIVEIRA, 2006).
Algumas vantagens do uso do fluxograma são apresentadas pela literatura,

tais como (OLIVEIRA, 2006; BURMESTER, 2013):
• apresenta de forma realista o funcionamento dos componentes, em sua

totalidade, da maneira como o trabalho é executado, possibilitando a
análise da eficiência do sistema;
• visualização integrada e ágil da maneira como o trabalho é executado,
107
possibilitando a análise dos componentes presentes no sistema e seus

efeitos;
• possibilita o levantamento e análise de todas as maneiras como o
trabalho é executado, sejam elas simples, complexas, específicas ou
abrangentes;
• possibilita a utilização de símbolos como forma de simplificar a leitura e a
lógica dos processos;
• possibilita a identificação de pontos fortes e fracos de forma ágil de todas
os meios pelos quais as operações são executadas, oportunizando
melhorias;
• possibilidade de atualizar e manutenção do método administrativo, da
maneira e meio pelos quais as operações e tarefas são executadas;
• possibilidade de facilitar a comunicação entre os atores envolvidos no
processo;
• possibilidade de disseminar informações sobre o processo.
Um fluxograma apresenta informações básicas, que você deverá ter

conhecimento, tais como:
• “tipos de operações/trâmites integradores do sistema de informações”

(OLIVEIRA, 2006, p. 252);
• “sentido do fluxo da informação” (OLIVEIRA, 2006, p.252);
• “facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas em um processo”
(BURMESTER, 2013, p. 44);
• “unidades organizacionais onde cada operação é realizada” (OLIVEIRA,
2006, p. 252);
• “o volume de operações realizadas” (OLIVEIRA, 2006, p. 252);
• “níveis hierárquicos de cada operação” (OLIVEIRA, 2006, p. 252);
• “compreensão do processo, com visualização de oportunidades de
melhorias” (BURMESTER, 2013, p. 44);
• “identificação de oportunidade de melhorias” (BURMESTER, 2013, p.
44);
• “representar graficamente as complexidades inesperadas, as áreas
problemáticas, as redundâncias, os ciclos desnecessários e o que pode
ser simplificado e padronizado” (BURMESTER, 2013, p. 44).
É indispensável que um fluxograma apresente as seguintes informações

básicas: data; identificação de proposta ou anteprojeto; o nome da empresa;
denominação da rotina e procedimento; descrição de códigos presentes no
fluxograma; unidades organizacionais; assinatura; e dados do responsável pela
elaboração com a respectiva data (LERNER, 1991; OLIVEIRA, 2006).
108
Atualmente é possível desenvolver fluxogramas por meio de softwares

(ex.: Gliffyo; Lovely Charts; yED; Bizagi Modeler; ARIS Platform; BPMN.io;
Modelio); online (ex.: creately; Lucidchart; Draw.io; Canva); o próprio Microsoft
Word possibilita a criação de fluxogramas. Ele possui grande parte dos símbolos
básicos dos diferentes tipos de fluxograma. Esse é um cenário diferente de tempos
anteriores nos quais se utilizava papel quadriculado para o desenho dos símbolos
representativos. O que não altera em grande parte são as considerações básicas
necessárias para o desenho de um fluxograma.
Quando você elaborar um fluxograma, deve considerar alguns detalhes

para que seu desenho seja mais detalhado e claro possível, sem linhas longas
e o cruzamento de linha. Quando isso ocorrer, deve ser realizada uma curva no
ponto do cruzamento. Vamos listar alguns aspectos que devem ser considerados,
baseados nos ensinamentos de Oliveira (2006).
• os setores devem ser localizados próximos aos demais setores, em que

há maior fluxo de informações e documentos, isso deve acontecer no
momento de definição da localização das áreas de responsabilidade;
• as áreas de responsabilidade devem ser resumidas ao máximo em um
fluxograma, para que ele não seja muito extenso e de difícil manuseio
e entendimento. Geralmente se utilizam de cinco a sete áreas de
responsabilidade;
• quando um fluxograma é extenso, deve-se utilizar mais folhas/páginas
para o desenho dele, utilizando os conectores de página, para assim
evitar símbolos pequenos e ilegíveis;
• quando existem processamentos que são distintos temporalmente,
algumas diárias, outros mensais, trimestrais ou semestrais, deve-
se separar tais rotinas em fluxogramas especiais para essas rotinas
específicas;
• as sub-rotinas devem ser inseridas em fluxogramas especiais,
separadamente do principal;
• indicar os nomes dos responsáveis pelos documentos e informações
para facilitar a análise da departamentalização;
• após as colunas dos setores (áreas de responsabilidade), deve-se inserir
uma coluna para comentários e possíveis notas explicativas. Ou então
deve-se inserir tais informações na parte inferior do fluxograma, com os
respectivos números de classificação, mas elas não devem ser inseridas
no interior dos símbolos ou ao seu lado;
• os símbolos devem ter seu tamanho uniformizado na mesma proporção;
• os documentos presentes no fluxograma devem ter seu percurso
com os seguintes símbolos para sua finalização: arquivo permanente;
documento destruído; término de circuito;
• informações como o organograma da empresa, o plano de contas,
109
a descrição de cargos, entre outros. Deve-se deixar claro todas as

informações que melhorem o conhecimento do sistema no fluxograma;
• deve-se buscar identificar os documentos, processos e funções que
gerem deficiência no controle das operações. Para destacar essa
situação, você utiliza um círculo ao redor dos pontos deficientes.
Conforme explicado, devemos evitar que as linhas se cruzem. Caso seja

inevitável cruzar alguma linha, existe a forma correta de se fazer, conforme a
figura a seguir.
FIGURA 1 – CRUZAMENTO DE LINHA
Geralmente um fluxograma é desenhado da seguinte forma: de cima para

baixo, da direita para a esquerda (CRUZ, 1998). Essa forma de construção não é
regra, mas serve para ordenar a representação.
2.1 SIMBOLOGIA E ANÁLISE DO

FLUXOGRAMA
“Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar origem,
processo e destino da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema
ou método administrativo” (OLIVEIRA, 2006, p. 254). Os símbolos utilizados
permitem que, no momento da construção do fluxograma, eles sejam interligados
formando descritivamente o sistema existente na empresa (OLIVEIRA, 2006).
A simbologia utilizada serve para traduzir os passos da rotina, como forma

de representar as operações; a circulação de dados e documentos; e os agentes
executores (BURMESTER, 2013).
Esses símbolos devem ser de fácil compreensão para que sejam rapidamente
identificados os fluxos. Símbolos podem ser criados pela sua empresa, mas eles
devem seguir a regra apresentada anteriormente e devem ser padronizados.
A combinação de símbolos em um fluxograma permite a representação,
110
interpretação e esclarecimentos dos passos e da descrição das rotinas de um

sistema administrativo (OLIVEIRA, 2006).
Existem símbolos que são comumente utilizados pelas empresas e podem

variar de acordo com o tipo de fluxograma utilizado. Não existe um padrão global
de simbologia, cada empresa deve utilizar e realizar sua padronização interna
dos símbolos melhor adequados para as situações da empresa (BERSSANETI;
BOUER, 2013). Portanto, eles devem ser utilizados de forma apropriada, pois é
através deles que os tipos de decisões, as operações realizadas no processo e o
funcionamento do sistema são ilustrados (OLIVEIRA, 2006).
Alguns dos símbolos tradicionais são apresentados no quadro a seguir.
QUADRO 1 – SÍMBOLOS TRADICIONAIS
FONTE: Adaptado de Lerner (1991), Oakland (1994), Cruz (1998) e Oliveira (2006)
111
Por mais que exista uma diversidade de símbolos, nem sempre todos são
utilizados nos fluxogramas (CRUZ, 1998). Veremos na Seção 2.2 os tipos de
fluxograma existentes e os símbolos comumente utilizados por cada um deles.
Cada tipo de fluxograma possui um sistema de análise que melhor se adequa,

mas existem algumas perguntas básicas que devem ser aplicadas em todas as
análises de fluxograma e que se relacionam com todos os tipos de fluxograma
(OLIVEIRA, 2006). O quadro a seguir apresenta essas perguntas e a explicação
para a realização de cada uma delas.
QUADRO 2 – PERGUNTAS BÁSICAS PARA ANÁLISE DE UM FLUXOGRAMA

PERGUNTA MOTIVO DA PERGUNTA
O que é feito? Pergunta considerada como base
para a análise. Verifica se todas as
fases foram relacionadas, permitin-
Para que serve essa fase? do o conhecimento da utilidade de
cada uma.
Por que a fase é necessária? Se estas perguntas tiverem resul-
Existe uma necessidade absoluta para tados positivos, deve-se manter a
essa fase? fase, caso contrário, ela deve ser
Ela influência no resultado final da rotina eliminada.
que está em análise?
Onde a fase deve ser realizada? Permite verificar a melhor local-
ização para a realização de uma
A mudança de local para realização desta fase. Se verificado que a mudança
fase trará simplificação da rotina? de local resultará em economia de
tempo e redução ou anulação do
transporte, deve-se alterar o local e/
A mudança de local de realização da fase ou a ordem de execução e eliminar
é viável? as fases desnecessárias.
Quando a fase deve ser executada? Possibilitam a sustentação das
A sequência existente é a corretamente fases na rotina a ser realizada.
fixada?
Quem deve executar a fase? Permite analisar a transferência de
Há alguém melhor qualificado para a ex- autoridade e responsabilidade em
ecução? uma unidade organizacional.
Seria mais conveniente ou lógico se outro
profissional realizasse a fase?
Como a fase está sendo executada? Permiti identificar a maneira mais
fácil de executar tal fase.
Fonte: Adaptado de Oakland (1994), Cruz (1998) e Oliveira (2006)
112
As perguntas apresentadas nesse quadro são consideradas básicas e

não totais. Portanto, você deverá identificar quais outras perguntas se tornam
necessárias para analisar determinado fluxograma (CRUZ, 1998) e aprofundar os
questionamentos básicos em busca de respostas mais complexas e não apenas
dicotômicas.
2.2 TIPOS DE FLUXOGRAMA

A literatura apresenta alguns tipos de fluxograma, aprenderemos sobre
cada um deles detalhadamente para que você possa fazer o uso deles em sua
empresa. Os tipos de fluxograma variam de acordo com o objetivo de cada um
deles. Dessa forma, o nível de complexidade para o desenvolvimento deles será
distinto.
Serão apresentados os tipos de fluxograma do menos complexo ao mais

complexo. Desse modo será possível perceber a distinção existente entre eles
e a possibilidade de adaptação conforme o objetivo da sua empresa para a
construção do fluxograma.
• FLUXOGRAMA SINTÉTICO
Esse tipo de fluxograma é o mais simples para um conhecimento superficial

das operações, por isso a denominação de sintético. Ele “serve para representar
um processo, um conjunto de atividades ou parte de um conjunto de atividades ou
parte de um conjunto maior de forma sintética [...]” (CRUZ, 1998, p. 118).
As informações nesse tipo de fluxograma são básicas, sem nomes, cargos,

área responsável, ele contém apenas informações sobre o que cada um faz
(CRUZ, 1998). A figura a seguir representa um exemplo de fluxograma sintético,
com a operação de recebimento de uma mercadoria.
113
FIGURA 2 – FLUXOGRAMA SINTÉTICO
FONTE: Cruz (1998, p. 119)
• FLUXOGRAMA DE BLOCO
O fluxograma de bloco é similar ao fluxograma sintético. Apresenta

resumidamente um processo da rotina. Algumas diferenças entre eles são: “o
fluxograma de blocos pode apresentar o fluxo alternativo quando este existir, [...]
pode estabelecer se o processo é positivo ou negativo, [...] os passos da atividade
podem ser escritos dentro do símbolo” (CRUZ, 1998, p. 121). A figura a seguir
apresenta um exemplo de fluxograma de bloco.
114
FIGURA 3 – FLUXOGRAMA DE BLOCOS
FONTE: Adaptado de Cruz (1998, p. 120)
• FLUXOGRAMA VERTICAL
Esse fluxograma foi criado por Michael Addison e é uma importante

ferramenta para o levantamento e a análise de rotinas (CRUZ, 1998). Ele também
é conhecido como folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama
de processo (OLIVEIRA, 2006). Ele utiliza-se de simbologia internacionalmente
conhecida, seus símbolos são padronizados pela American Society of Mechanical
Engineers (CRUZ, 1998). Tal padronização facilita o entendimento desse tipo de
fluxograma por qualquer pessoa.
Esse tipo de fluxograma é comumente utilizado para a representação gráfica

de rotinas simples, podendo possuir quatro vantagens: I. pode ser impresso
como um formulário padronizado; II. possui rapidez no preenchimento por conter
símbolos e convenções que já estão impressos; III. possui uma representação
clara; IV. facilidade de leitura pelos seus usuários (OLIVEIRA, 2006).
115
Ele é formado por colunas verticais, nas quais, em uma coluna, são alocados
os símbolos convencionais, de operação, arquivamento, transporte; em outra
coluna, são descritos os métodos utilizados e ainda, em uma outra coluna, coloca-
se o profissional ou a unidade executora da operação. Pode haver ainda uma
coluna na qual estejam as perguntas, como por quê?; o quê?; onde?; quando?;
quem?; como?; e quando? com o intuito de obter elementos que possibilitam a
simplificação do trabalho (OLIVEIRA, 2006). Também há fluxogramas verticais
que “apresentam colunas em que são anotados a distância do percurso dos
passos e o tempo médio de dispendido de cada fase, assim como apresentam
duas colunas para os procedimentos atuais e outra para os propostos” (OLIVEIRA,
2006, p. 255).
Ao analisar um fluxograma vertical, será possível identificar melhorias que

resultam em eliminar, combinar, reclassificar, redistribuir e simplificar detalhes
do processo de cada fase (OLIVEIRA, 2006). A verificação desses detalhes será
possível perante a aplicação das seguintes perguntas, de acordo com Oakland
(1994, p. 88) e Oliveira (2006, p. 256):
• por que tal sistema é necessário? O sistema, o processo, os passos

podem ser eliminados? Determina a finalidade, eliminando as partes
desnecessárias?;
• o que é realizado? Quais são os passos seguidos? Todos os passos
estão incluídos?;
• onde deve ser realizado? Pode ser realizado em outro local? Determina
o lugar onde as operações são realizadas, combinando/reordenando as
ações possíveis;
• quando deve ser realizado? Está sendo realizado na referência correta?
Pode ser combinado com algum semelhante? Determina a sequência
das ações, combinando/reordenando as ações possíveis;
• quem deve realizar a tarefa? O executor é a pessoa recomendada para
tal? Existe outra pessoa capaz de executar melhor a tarefa? Determina
o pessoal responsável pelas ações, combinando/reordenando as ações
possíveis;
• como é realizada a tarefa? Pode ser realizada com equipamentos
distintos? Pode ser realizada com procedimentos distintos? Determina
o método de realização das operações/ações, combinando/reordenando
as ações possíveis;
• quanto de trabalho está envolvido no desenvolvimento da tarefa? Esse
volume de trabalho pode ser reduzido? Esse volume precisa ser maior?
Na análise é preciso que os detalhes sejam analisados e descritos para

que os melhoramentos sejam aplicados. Um roteiro de trabalho também deve
ser preparado a fim de direcionar a implementação desses melhoramentos, para
garantir que o sistema não retomará com as antigas metodologias aplicadas
116
(OLIVEIRA, 2006).
Alguns aspectos básicos do fluxograma vertical são destacados pela

literatura, tais como segundo Oliveira (2006, p. 256):
• facilidade na descrição das rotinas e procedimentos

realizados pela empresa;
• reduz divergências que possam existir entre entrevistador
(responsável pela construção do fluxograma) e entrevistado
(colaborador da empresa), enquanto o segundo indica o
funcionamento do sistema o qual faz parte, o primeiro busca
detalhar os mínimos detalhes o que é dito;
• possibilita a proposição de novos sistemas.
Os principais símbolos utilizados no fluxograma vertical são apresentados no

quadro a seguir.
QUADRO 3 – PRINCIPAIS SÍMBOLOS DE UM FLUXOGRAMA VERTICAL
FONTE: Adaptado de Oakland (1994) e Oliveira (2006)
A montagem de um fluxograma vertical ocorre através da interligação

dos símbolos, os básicos e aqueles padronizados por cada empresa, que são
específicos dela. Oliveira (2006) orienta para a formação de um fluxograma
vertical da seguinte forma:
• lado esquerdo: símbolos, descrevendo a rotina existente na empresa;

• centro: responsabilidades por onde os documentos e as informações
circulam, a situação atual e a proposta de melhoria;
• lado direito: descrição dos passos da fase do sistema, da rotina proposta;
• centro superior: análise do número dos passos de cada símbolo.
Vamos utilizar o exemplo proposto por Oliveira (2006) de um fluxograma

vertical, representando um sistema de recepção de matérias no quadro a seguir.
117
QUADRO 4 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA VERTICAL
FONTE: Adaptado de Cruz (1998), Oliveira (2006) e César (2011)
118
Oliveira (2006) também apresenta um exemplo de um formulário para análise

desse tipo de fluxograma exposto no quadro a seguir.
QUADRO 5 – EXEMPLO DE FORMULÁRIO PARA ANÁLISE DE FLUXOGRAMA
• FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO
Os aspectos básicos desse tipo de fluxograma destacados pela literatura

são:
• descrever o curso de ação e os trâmites dos documentos e

informações;
• comumente utilizado em levantamentos;
• elaboração considerada mais difícil que o fluxograma vertical;
• utilizado na maior parte para rotinas que envolvem poucas
unidades organizacionais (OLIVEIRA, 2006, p. 260).
Assim como no fluxograma vertical, sua formação se dá pela interligação

dos seus símbolos. Porém nesse existe um conector, que designa o sentido da
operação e é utilizado para evitar a intersecção de muitas linhas (OLIVEIRA,
2006). Esse tipo de fluxograma é considerado mais complexo que os demais,
devido à quantidade de símbolos básicos existentes para esse fluxograma.
119
Sua utilização em rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais

ocorre por conta da dificuldade de visualizar documentos, principalmente se
ocorrer a troca constante deles entre as unidades (OLIVEIRA, 2006).
Os símbolos básicos do fluxograma descritivo são apresentados no quadro

a seguir.
QUADRO 6 – SÍMBOLOS BÁSICOS DO FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO
• FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA
Considerado o fluxograma comumente utilizado pelas empresas, possui o

como aspectos o levantamento e a descrição de rotinas e procedimentos, além
de apresentar de uma forma mais clara o fluxo de informações e documentos de
dentro e fora da unidade organizacional, com a utilização de uma diversidade de
símbolos (OLIVEIRA, 2006).
Os símbolos mais comuns no fluxograma de coluna estão expostos no

quadro a seguir.
120
QUADRO 7 – SÍMBOLOS DO FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA
Você deve estar pensando que esses símbolos são semelhantes aos do
fluxograma descritivo e realmente são, o que demostra que os diferentes tipos de
fluxograma possuem relativa homogeneidade (OLIVEIRA, 2006).
Vamos ver agora exemplos de como utilizar os símbolos no fluxograma de

colunas no quadro a seguir.
121
QUADRO 8 – UTILIZAÇÃO DOS SÍMBOLOS NO

FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNAS
122
FONTE: Adaptado de Lerner (1991) e Oliveira (2006)
No caso da simbologia da operação, ela é utilizada interrompendo a linha

de direção de um fluxo, para mostrar uma atividade realizada em um documento.
O símbolo de operação é utilizado quando uma operação modifica um objeto
em curso, quando se recebe ou se fornecem informações e quando ocorre um
planejamento ou um cálculo (OLIVEIRA, 2006).
Alguns exemplos de operações são o carimbo de documentos, a digitação de

documentos, a provisão de documentos, registro de correspondência, compilação
de documentos, efetuação de cálculos, visualização de documentos (OLIVEIRA,
123
2006). É importante que a empresa crie uma padronização de numerações

referentes a cada tipo de operação, para que sejam utilizados nos fluxogramas.
O símbolo arquivo, quando utilizado, deve conter a letra que representa

a ordem de arquivamento, que pode ser: A (ordem alfabética); C (ordem
cronológica); N (ordem numérica); C/N (ordem cronológica e numérica dentro
dessa); E (ordem especial); A/N (ordem alfabética, e numérica dentro dessa)
(LERNER, 1991; OLIVEIRA, 2006).
A conferência de um documento pode ocorrer a qualquer momento do fluxo.

Ela deve conter também números que representem sua ação, estes devem ser
padronizados pela empresa. Alguns exemplos de conferência são a revisão de
documentos, do peso de um material, a conferência de cálculos e a comparação
de dois ou mais documentos.
O símbolo da demora ou atraso deve ser utilizado sempre constando em seu

interior o número que represente a razão para o fato. Geralmente os motivos são
independentes dos interesses da organização, alguns exemplos são a espera da
admissão de um candidato, o desarranjo da linha de produção e a retenção de
algum produto para complementar o embarque de uma carga (OLIVEIRA, 2006).
No desenvolvimento de um fluxograma, devem ser divididas as tarefas e

rotinas por setor. Ele deverá ser apresentado em colunas separadas para melhor
visualização. O sentido de circulação deve encaminhar o processo para cada um
dos setores de destino da atividade ou do documento.
1 Você deverá realizar o desenho de uma parte de um fluxograma.

A seguir são apresentadas as especificações que devem ser
utilizadas para o desenvolvimento.
I. Composto por três setores: compras, estoque e caixa.

II. O setor compras possui um documento de três vias. A terceira via
foi arquivada pelo setor.
III. A primeira via foi encaminhada ao setor de estoque.
IV. A segunda via foi encaminhada para o setor de caixa.
2 Um fluxograma é uma forma gráfica de apresentar as rotinas e

operações de uma empresa. Quanto ao fluxograma é correto
afirmar que:
A. ( ) Deve existir apenas um fluxograma para todo o sistema
organizacional.
124
B. ( ) Sub-rotinas devem estar, preferencialmente, contidas no

fluxograma da rotina em análise.
C. ( ) Os tipos de fluxograma variam de acordo com seu objetivo, o
que muda o nível de complexidade de sua elaboração.
D. ( ) Os fluxogramas têm como um dos objetivos demonstrar, de
forma simples, uma rotina da empresa, através de símbolos.
Estão corretas as alternativas:

a) ( ) A – C – D.
b) ( ) C – D.
c) ( ) B – C – D.
d) ( ) Todas as alternativas estão corretas.
3 MANUAIS ADMINISTRATIVOS
A utilização de manuais em uma empresa é importante, pois eles possibilitam
demonstrar a organização do trabalho, como fazê-lo e o que deve ser feito. No
Capítulo 1 foi mencionada a importância de um manual da rotina de trabalho, para
que, quando o colaborador responsável não pudesse estar presente na empresa,
outra pessoa tivesse a capacidade de desenvolver tal função a partir dos escritos
no manual. Portando os manuais facilitam as rotinas dentro de uma organização.
Juntamente com o desenho da estrutura organizacional e com o fluxograma

de rotinas, o manual administrativo possibilita ao colaborador o melhor
conhecimento da organização. Com o manual administrativo, é possível conhecer
as normas, regras, execução de tarefas e sua padronização.
O manual é definido como:
Todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções,

atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações
que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e
funcionários da empresa, bem como a forma como eles devem
ser executados, quer seja individualmente, quer seja em
conjunto (OLIVEIRA, 2006, p. 351).
É, portanto, uma forma de organização, de descrição detalhada de como

o sistema deve ser operado, de acordo com um conjunto de operações pré-
estabelecido. Serve como forma de padronizar as rotinas, as atividades e a
tomada de decisão dentro da empresa, visando ao cumprimento dos objetivos
organizacionais.
125
Os manuais administrativos possuem um aspecto de esclarecimento,

quanto a normas, diretrizes e sobre a execução de atividades (CHINELATO
FILHO, 1999). Eles permitem o agrupamento de informações, resultando em um
instrumento facilitador do funcionamento da organização, através de diferentes
tipos de manuais (ARAÚJO, 2006).
Esses documentos Esses documentos devem ser ordenados adequadamente

devem ser aos propósitos, com redação objetiva, clara, simples e concisa,
ordenados
voltada para os objetivos da empresa, para facilitar a leitura dos
adequadamente
aos propósitos, com colaboradores (D’ASCENÇÃO, 2001).
redação objetiva,
clara, simples e O principal objetivo do manual administrativo é ser um
concisa, voltada instrumento facilitador do funcionamento da organização (ARAÚJO,
para os objetivos 2006; EJA, 2016). Por conta disso, ele deve ter uma linguagem
da empresa, para
simples e ser de fácil compreensão, para que qualquer colaborador,
facilitar a leitura
dos colaboradores independentemente do cargo, consiga compreendê-lo.
(D’ASCENÇÃO,
2001). Eles são documentos que facilitam a execução de atividades,
principalmente, de colaboradores recém contratados, pois eles
têm acesso ao fluxo recomendado da tarefa (EJA, 2016). Isso também auxilia
a organização, a padronizar suas tarefas e reduzir possíveis erros de execução,
visto que os procedimentos estão descritos em manuais que os formalizam na
organização e assim o colaborador sabe exatamente o que fazer e como fazer.
Caso algo dê errado, deve-se consultar o manual para identificar qual etapa
falhou.
Os manuais administrativos são “um dos principais meios de descrição de

toda a gestão do conhecimento” (EJA, 2016, p.1), que possibilita a empresa tomar
decisões mais assertivas. Os fluxogramas auxiliam na leitura de manuais, pois
possibilitam o desenho das rotinas e do como fazer.
Os principais objetivos do manual administrativo são (EJA, 2016):
• facilitar o funcionamento da organização;

• informar os objetivos e diretrizes da empresa;
• descrever a história e trajetória da empresa;
• apresentar a estrutura organizacional atual.
Destaca-se a seguir alguns dos principais benefícios do uso do manual

administrativo (CHINELATO FILHO, 1999; D’ASCENÇÃO, 2001, ARAÚJO, 2006;
OLIVEIRA, 2006):
• uniformização e utilização de terminologias técnicas;
126
• fonte de consulta permanente e atualizada de distintos assuntos;

• possibilidade de melhor eficiência de procedimentos administrativos e
operacionais;
• a normatização das atividades garante uma postura mais formal na
empresa;
• redução de conflitos entre colaboradores, pois fica definido o que fazer,
como, onde, quem e porque;
• ordem na execução das atividades, com a definição das responsabilidades;
• são considerados uma importante fonte de informação;
• são facilitadores para o cumprimento das normatizações da empresa e de
outros procedimentos e funções para melhor desempenho das atividades;
• auxiliam na padronização dentro da empresa;
• podem ser um instrumento de treinamento para novos funcionários e
antigos, apresentando sua representatividade dentro da empresa;
• podem gerar eficiência e eficácia no desenvolvimento das atividades,
devido ao esclarecimento da execução das tarefas;
• auxiliam o não improviso no desenvolvimento de tarefas, operações e
funções;
• melhor controle do trabalho pelos superiores, através da avaliação dos
processos institucionalizados;
• pode gerar maior responsabilidade na execução das atividades, pois a
forma como devem ser executadas já estão pré-estabelecidas.
Assim como há vantagens, também existem alguns pontos fracos, não

vamos pensar em negativos, que devem ser apresentados e são apresentados
seguir:
• não são capazes de solucionar todos os problemas da empresa, são

importantes fontes de informação, mas apenas como ponto de partida
para soluções;
• quando mal elaborado, um manual administrativo pode trazer sérios
problemas no desenvolvimento das normas de uma empresa, podendo
afetar no alcance do objetivo dela;
• por vezes pode ter um custo de elaboração alto em comparação aos
benefícios que irá trazer;
• se não forem utilizados de forma adequada, podem perder sua validade
e seu propósito;
• há pouca flexibilidade nos manuais administrativos, visto que eles trazem
a normatização e a padronização para a empresa;
• não leva em consideração os aspectos informais da empresa;
• deve se ter cuidado para que eles não sejam nem muito sintéticos
e nem tanto detalhados, para que haja um equilíbrio para seu melhor
entendimento;
127
• pode ser um inibidor da criatividade individual dos colaboradores da

empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 353).
A construção de um manual administrativo deve seguir os seguintes passos

(OLIVEIRA, 2006):
1. Definir o objetivo do manual administrativo: definir claramente, de

forma descritiva e objetiva, qual o objetivo da construção do manual,
considerando que ele deve orientar o colaborador de qualquer área.
Para isso você pode seguir algumas perguntas norteadoras: para quem
é esse manual? Qual seu objetivo? O que deve ser ensinado a quem for
ler?
2. Definir os responsáveis pela elaboração do manual: a definição

de quem irá preparar o manual é uma etapa importante, pois deve
ser realizada por mais de um profissional. Sugere-se que ele seja
desenvolvido por algum colaborador experiente na área objetivada
do manual. Caso este seja inexistente, recomenda-se contratar um
profissional para desenvolver o manual.
3. Levantar os processos e/ou etapas a serem seguidos: definir quais

são os processos, tarefas, operações que estarão no manual, para assim
levantar o maior número de informações sobre este. Pois um manual
deve conter todas as etapas a serem seguidas para o desenvolvimento
assertivo da tarefa.
4. Desenvolver o manual administrativo: o responsável pela elaboração

do manual deve considerar os passos 1 e 2, utilizar linguagem clara,
objetiva e de forma educativa.
5. Inserir na plataforma: o manual administrativo deve ficar disponível em

uma plataforma a qual todos os colaboradores tenham acesso. Cada
empresa possui suas especificidades quanto a isso, seja de forma virtual
ou impresso, o importante é que o manual desenvolvido esteja em fácil
alcance para todos.
6. Informar aos colaboradores: após a inserção do manual na plataforma

para sua distribuição, é necessário informar aos demais colaboradores
da existência dele. Isso pode ocorrer de várias formas, a empresa deve
escolher a que melhor se adequa ao seu perfil. Os manuais devem ser
disponibilizados às pessoas que farão uso dele, são essas pessoas que
devem ser informadas da existência dele. É interessante a empresa ter
um controle sobre quais os colaboradores que receberam a informação
128
da existência do manual (LERNER, 1991).
7. Acompanhamento/avaliação: após a informação ter sido dada aos

colaboradores, deve ser realizado o acompanhamento do uso do manual
e a avaliação dele. O ideal é que seja selecionado um colaborador da
área referente ao manual e outro de área distinta, para que seja realizada
a avaliação quanto à compreensão do manual. Para que possam ser
realizadas atualizações e correções, sempre que necessário, de
imediato.
Vamos utilizar como exemplo do uso de manuais o escritório de uma indústria

de micro porte. Nessa empresa não tinham todos os tipos de manuais possíveis,
tinham apenas manuais de procedimentos, com a finalidade de padronizar o
trabalho e auxiliar no desenvolvimento da tarefa por qualquer colaborador.
Os manuais começaram a ser desenvolvidos quando o responsável pela tarefa
não pode comparecer ao trabalho, como a tarefa era uma operação que deveria ser
realizada diariamente, outra pessoa deveria executá-la. No entanto ninguém sabia
como realizar a ação. As outras pessoas do escritório tinham conhecimento básico
quanto à execução, mas os detalhes eram desconhecidos. Fato que gerou um
transtorno e atraso momentâneos no desenvolvimento das operações naquele dia.
Partindo dessa experiência, a gestão administrativa realizou uma reunião
e pontuou todos os passos necessários para o desenvolvimento do manual
administrativo de procedimentos e cada gestor de área ficou responsável pela
elaboração do respectivo manual de atividades.
A partir desse dia, qualquer colaborador tinha o ‘passo-a-passo’ da execução
de qualquer tarefa da empresa. Apenas assuntos restritos das diretorias não
estavam disponíveis nesses manuais.
Os manuais administrativos de procedimentos eram atualizados com
frequência sempre que algo mudava no processo ou algum novo conhecimento
era descoberto. Assim eles não auxiliavam apenas outras pessoas na execução
das tarefas, mas também o próprio responsável, pois existiam particularidades
na operação que não ocorriam com frequência, o que causava esquecimento em
alguns momentos e o uso do manual auxiliava a memória do colaborador.
Esse é um exemplo de uma microempresa que a partir do uso do manual
administrativo de procedimentos possibilitou a eliminação de falhas e atrasos nas
operações rotineiras. Ele mostra também que a empresa pode fazer uso de apenas
um dos tipos de manuais administrativos, ou seja, há possibilidade de a empresa
ter apenas um tipo de manual administrativo, de acordo com as necessidades dela.
129
Deve ficar claro que os manuais administrativos servem para divulgar

aspectos ligados à estrutura organizacional, aos seus métodos, às rotinas e aos
procedimentos administrativos básicos (OLIVEIRA, 2006).
A literatura apresenta uma série de tipos de manuais administrativos, tais

como (LERNER, 1991; CHINELATO FILHO, 1999; D’ASCENÇÃO, 2001; ARAÚJO,
2006):
• Manual de organização: aborda as relações formais entre colaboradores

e unidades, pode ser chamado de manual de funções ou regimento interno. Pode
também definir os cargos e funções, seus deveres, responsabilidades e níveis
hierárquicos.
Esse tipo de manual tem por finalidade a identificação e exposição do

plano organizacional, a estrutura orgânica da empresa, a identificação de como
a empresa é organizada, descrição detalhada quanto aos níveis de autoridade
e responsabilidade de cada setor e descrever o processo decisório básico da
empresa (LERNER, 1991; OLIVEIRA, 2006).
Nele são descritos os aspectos formais do relacionamento entre os

departamentos, seus deveres, responsabilidades e autoridades ligadas a cada
unidade. No manual da organização ainda devem estar descritos os objetivos da
empresa e deve conter todos os tipos de organograma da empresa, se existirem
(OLIVEIRA, 2006).
Deve constar ainda os níveis hierárquicos, juntamente com a autoridade que

compete a cada um, questões referentes à centralização ou descentralização,
amplitude de controle e do sistema de informações e de decisões (OLIVEIRA,
2006).
• Manual de políticas ou diretrizes: aborda a política e diretrizes da

empresa, que são importantes para a tomada de decisão. O tomador de
decisão, no momento em que precisa realizar a ação de decidir, precisa ter pleno
conhecimento das políticas e diretrizes da empresa em que atua, para que assim
os objetivos dela sejam alcançados.
O manual de políticas ou diretrizes fornece, portanto, as informações voltadas

para o processo decisório, que devem ser seguidas pelos colaboradores para que
haja rumo para as decisões tomadas (OLIVEIRA, 2006). Ele tem como objetivos
padronizar os procedimentos das atividades da empresa e criar condições para a
delegação em nível adequado (OLIVIERA, 2006).
• Manual de normas e procedimentos: aborda todo o tipo de norma da

empresa e suas leis. Ele contém orientações quanto à execução das atividades,
130
às normas comportamentais, entre outros. Por conta disso são os mais utilizados
pelas empresas.
Esse tipo de manual “possibilita um agrupamento lógico e racional de todas

as normas, procedimentos, rotinas, ou instruções da empresa, de forma a facilitar
os respectivos arquivamentos, preservação, consulta, seguimento, controle e
entendimento” (LERNER, 1991, p. 163).
O autor Walter Lerner em seu livro Organizações, sistemas

e métodos, em sua quinta edição do ano de 1991, aborda
detalhadamente as técnicas de elaboração de um manual de
normas. O objetivo desse livro não é aprofundar em todos os tipos de
manuais, por conta disso, essas técnicas não serão apresentadas,
mas a indicação de leitura é válida.
O objetivo desse tipo de manual é “descrever as atividades que envolvem

as diversas unidades organizacionais da empresa, bem como detalhar como
elas devem ser desenvolvidas” (OLIVEIRA, 2006, p. 357). O manual de normas
e procedimentos deve conter as informações que auxiliem no desenvolvimento
uniforme das atividades em diferentes setores.
O manual de normas e procedimentos deve conter, de acordo com Oliveira

(2006), os seguintes itens:
• normas: indica o executor do processo;

• procedimentos: indica como será realizada a tarefa dentro do processo;
• formulários: indica os documentos presentes no processo e sua forma de
utilização;
• fluxogramas: indica graficamente os procedimentos;
• anexos: informações complementares que se julgar importante, como
tabelas e figuras.
• Manual de formulários: aborda questões de elaboração de formulários

diversos, para garantir a padronização deles. Essa padronização é importante,
pois auxilia nos processos diários, facilitando a leitura e compreensão dos
documentos, visto que eles possuem os mesmos padrões. Nesse formulário
131
são encontradas as informações técnicas e de uso necessárias para o

desenvolvimento dos formulários, tais como: tamanho, papel utilizado, formas
de arquivamento, número de vias necessárias, cores correspondentes para cada
situação, a finalidade do formulário, as áreas que o utilizam, definição do meio em
que ficará disponível, entre outros.
• Manual do colaborador: aborda algumas informações importantes da

empresa, geralmente são importantes para novos colaboradores. Esse tipo de
manual geralmente contém um resumo com as informações mais importantes da
empresa, que são pertinentes aos novos colaboradores ou para os antigos, no
caso de relembrar. São manuais menores, resumidos, com o objetivo de prestar
o primeiro contato do colaborador com a empresa. Para isso deve conter suas
normas, leis, funções, missão, visão, valores, informações gerais da empresa,
direitos, deveres etc. A partir da utilização desse manual, o novo colaborador, ao
entrar na empresa, possui a oportunidade de entender a empresa rapidamente,
obtendo conhecimento quanto aos seus direitos e deveres, proporcionando uma
interação entre ambos (OLIVEIRA, 2006).
• Manual de finalidade múltipla: pode ser considerado um manual cujo

conteúdo engloba todos os demais manuais administrativos. Isso ocorre pois,
em algumas situações, a empresa ter um único manual, de finalidade múltipla,
é mais interessante do que ela ter diversos tipos de manuais, por exemplo, se a
empresa possui uma estrutura simples, com poucos colaboradores e atividades,
um manual de finalidade múltipla poderia ser mais interessante e produtivo
(OLIVEIRA, 2006).
O objetivo do manual é reduzir o volume de manuais em uma empresa

que não necessita tê-los separadamente. Assim o manual de finalidade múltipla
deverá conter, de forma resumida, todos os objetivos e conteúdos dos diferentes
tipos de manuais e estar de acordo com as especificações da empresa.
Assim como o manual de normas, todos os demais existentes na empresa

devem ser atualizados conforme novas informações, regras, normas e padrões
são alterados. Essa atualização deve ser realizada de forma criteriosa e
detalhada para que o manual não perca sua objetividade e clareza. Um manual
desatualizado terá grande chance de ser desacreditado (LERNER, 1991).
Deve-se sempre levar em consideração que os manuais devem estar

acessíveis a todos os colaboradores e possuir uma escrita de fácil compreensão.
Ou seja, independentemente do cargo ocupado, o colaborador deve ter acesso ao
manual e deve conseguir compreender facilmente as informações contidas nele.
132
Cabe salientar que os tipos de manuais descritos neste material são os

que são comumente abordados na literatura. Existem outros tipos de manuais,
eles não se limitam apenas aos que foram apresentados. De acordo com as
necessidades de sua empresa, você poderá criar um manual administrativo
direcionado ao objetivo em questão, sempre considerando a forma de elaboração
de um manual.
Os manuais administrativos são importantes documentos para

as empresas, independentemente do porte delas. O objetivo maior
deles é ser um facilitador para o funcionamento da empresa. Sobre
os manuais administrativos é correto afirmar que:
I. Uma empresa precisa ter, necessariamente, todos os tipos de
manuais, pois um complementa o outro. Caso a empresa não
possua algum manual administrativo que seja importante para seu
funcionamento, ela poderá enfrentar problemas para que ocorra o
funcionamento adequado da empresa.
II. Os manuais administrativos são documentos com grande
importância quanto à disseminação de informações dentro da
empresa, pois ele tem um alcance que deve chegar a todos os
colaboradores, levando o conhecimento detalhado de informações
da empresa e também da execução de atividades.
III. Os manuais administrativos, independentemente do tipo, devem
conter linguagem clara e objetiva, para que todos os colaboradores
da empresa, independentemente do nível hierárquico, consigam
interpretá-lo e desenvolver as operações nele descritas.
As alternativas corretas são:

a) ( ) Apenas a alternativa I.
b) ( ) Apenas alternativa III.
c) ( ) As alternativas I e III.
d) ( ) As alternativas II e III.
133
4 LAYOUT
O estudo do Layout ou também conhecido como arranjo físico é importante,
pois auxilia na melhor execução das tarefas, reduzindo deslocamentos e
organizando melhor a estrutura física da empresa. Algumas empresas, em
especial pequenas e micro, possuem espaços pequenos para o desenvolvimento
das tarefas. Portanto, a correta alocação do mobiliário e dos instrumentos de
trabalho pode contribuir para um melhor aproveitamento do espaço.
Decisões que podem parecer para alguns básicas, como o local onde a
impressora estará disposta e a direção das mesas, se mal planejados, podem
interferir na agilidade da execução dos trabalhos. São coisas simples, que devem
ser pensadas e analisadas cuidadosamente, para assim tirar vantagem do espaço
que está disponível na empresa.
Caso o layout de uma empresa estiver errado e for mal planejado, podem
ocorrer alguns problemas como o fluxo excessivo longo, imprevisível e confuso;
estoque de materiais; filas de clientes; inconveniências para os clientes; tempo
longo de processamentos; operações inflexíveis e altos custos (SLACK et al.,
1996).
O arranjo físico de escritórios deve ser estabelecido a partir

do estudo planejado do sistema de informações relacionado
com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas pelo
espaço disponível da forma mais racional possível. Pode ser
considerado como um fator que influi em motivação de pessoal
e respectiva eficiência e produtividade, por interferir no bem-
estar, conforto e segurança do funcionário (LERNER, 1991, p.
68).
A explicação de Lerner (1991) sobre o que é um arranjo físico ou o layout não

cabe apenas a escritórios propriamente ditos. Vamos pensar que quando ele cita
escritórios, refere-sea sistemas em geral. Visto que tal definição deve ser seguida
independentemente de escritório, indústria e varejo.
Semelhante a Lerner, o autor Araújo (2006) apresenta que o arranjo

físico de uma empresa deve partir de um estudo do planejamento do sistema
de informações que é capaz de permitir a relação da distribuição dos móveis,
equipamentos e pessoas.
Mas não pensemos apenas em escritórios, vamos considerar uma empresa

de varejo, que necessita utilizar o máximo possível do seu espaço para alocação
de seus produtos. Nessas empresas cada metro quadrado gera dinheiro, um
metro quadrado mal utilizado pode ser considerado como um defeito para um
134
maior faturamento da empresa. E até mesmo para a movimentação dos clientes

dentro do espaço.
O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior

economia e produtividade, com base na boa disposição dos
instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada
dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no
sistema considerado (OLIVEIRA, 2006, p. 334).
Os principais objetivos do estudo do layout, de acordo com Oliveira (2006)

são:
• melhorar o uso da área disponível na empresa;

• melhorar o fluxo de trabalho;
• facilitar a coordenação;
• reduzir a fadiga dos funcionários ao desempenhar as tarefas;
• melhorar o local de deslocamento de clientes e visitantes;
• proporcionar clima favorável para o desenvolvimento do trabalho e
aumento da produtividade.
A partir do estudo de layout é possível identificar problemas de arranjo físico

nas empresas “como os cruzamentos de fluxos ou excesso de movimentação,
mas para se propor uma melhoria no layout de um arranjo produtivo, é preciso
uma metodologia, utilizando-se ferramentas para tal fim” (NEGRÃO et al., 2019,
p. 2). De acordo com Negrão et al. (2019), para realizar o estudo de rearranjo
de um layout, podem ser utilizadas os seguintes métodos: Systematic Layout
Planning, Brainstorming, Análise Ergonômica do Trabalho e Cronoanálise.
Aconselha-se desenvolver o estudo de layout pelo menos uma vez ao ano,

considerando que os instrumentos de trabalho podem ser modificados pelos
colaboradores sem a consciência dos gestores. A literatura aborda algumas
situações nas quais se torna necessário o estudo do layout da empresa como
quando há excesso de demora na execução dos trabalhos, excesso de pessoas
e formulários em um espaço, verificação de fluxo de trabalho inadequado, baixa
produtividade e verificação de problemas na locomoção dos colaboradores para a
execução das tarefas (OLIVEIRA, 2006).
Para estudar um projeto de layout, devem ser seguidos alguns passos

apresentados a seguir:
1. Levantamento da situação atual: o local deve ser estudado,

considerando seus aspectos estruturais como a planta baixa do espaço; as vias
de acesso disponíveis; possibilidades de reformas se possíveis; as instalações de
ar condicionado, saídas de emergência, áreas de circulação disponíveis; limite de
135
aglomeração suportado; tamanhos e quantidade de salas, móveis e equipamentos

disponíveis; análise do fluxo de trabalho, considerando as atividades realizadas
por cada colaborador, os movimentos realizados por eles para desempenhar
a atividade; analisar o tempo despendido para a realização da atividade,
possibilidade de adequar máquinas e equipamentos; analisar o ambiente no qual
as tarefas são executadas, considerando a temperatura, umidade, ventilação,
ruído, aparência, cores, iluminação do local (OLIVEIRA, 2006).
Essa etapa compreende a familiarização de quem está elaborando o estudo

com o layout a ser estudado (OLIVEIRA, 2006).
2. Estudar soluções alternativas: nessa etapa o estudo, segundo Oliveira

(2006), deve-se considerar as medidas padrão dos diversos ambientes. O autor
destaca algumas medidas padrão por ele definidas. Aqui defende-se que o
padrão deve ser definido por cada empresa, de acordo com sua disponibilidade
de espaço e quantidade de setores necessários, respeitando o bem-estar e a
melhor alocação do colaborador possíveis.
Algumas das medidas destacadas por Oliveira (2006, p 339) são:
• “bebedouros: 10 m de distância para cada funcionário;

• corredores internos: largura de 0,85 a 1,00 m;
• circulação principal: 2 m de largura”.
Cabe salientar que essas medidas não são regras a serem seguidas e sim
padrões que a literatura apresenta. Ou seja, elas podem mudar de empresa para
empresa de acordo com os recursos, o espaço físico e as necessidades dela.
Cabe ao tomador de decisão gerenciar esses espaços, sempre pensando no seu
melhor aproveitamento para execução das tarefas.
3. Consolidar solução escolhida: o tomador de decisões deve apresentar

o arranjo físico definido após os estudos. Para isso, ele pode utilizar desenhos do
layout, maquetes, planta baixa e o cronograma de implantação do novo arranjo
físico (OLIVEIRA, 2006).
4. Implementar e avaliar o layout escolhido: de acordo com o cronograma

estabelecido, deve ser realizada a implementação do novo arranjo físico, de
acordo com as análises realizadas de volume de trabalho, agilidade na execução e
conforto do colaborador (OLIVEIRA, 2006). Após a finalização da implementação,
deve ser realizada uma avaliação do novo layout, para verificar a necessidade de
adaptações no espaço (OLIVEIRA, 2006).
136
Para aplicar essas etapas é preciso levar alguns princípios básicos em

consideração, no momento do desenvolvimento do planejamento, segundo
Oliveira (2006), tais como:
• setores com maior fluxo de informações devem ficar próximas, a fim de

reduzir tempo e distância de deslocamento;
• o fluxo de informações nos setores deve ser contínuo, para frente e em
sentido de linha reta;
• mobiliário e equipamentos devem estar em linha reta ou arrumados
simetricamente, respeitando um ângulo de mesas e cadeiras;
• colaboradores devem estar todos em uma mesma posição, evitando a
face a face;
• o espaço de um ambiente deve estar de acordo as necessidades da
realização das tarefas e conforto dos colaboradores;
• móveis e equipamentos iguais favorecem a estética e reduzem o custo
de compra e de manutenção;
• setores que utilizam de equipamentos que geram ruídos devem ser
consideradas a ficar em isolamento, a fim de evitar a influência em outros
setores;
• setores que processam informações e documentos considerados
sigilosos pela empresa devem manter-se isolados de outros setores;
• setores e colaboradores que possuem contato direto com o público
externo devem estar localizados em um espaço de fácil acesso e
isolados de setores, principalmente, aqueles que requerem pouco ruído;
• identificar a localização de espaços que suportem uma carga de peso
considerável, para poder adaptar os espaços a equipamentos e materiais
com essa característica;
• instalar corretamente equipamentos de combate a incêndio em locais
que apresentem materiais de fácil combustão e nas demais localidades
exigidas pela legislação;
• atentar para a disposição da iluminação sobre as mesas, que não deve
ser colocada de frente para o colaborador.
137
Um exemplo de layout de uma indústria, considerada

microempresa, em relação ao seu escritório administrativo.
O espaço físico era em torno de 50m2, nele estavam
distribuídos sete setores, contando com a diretoria: Diretor; Gerente
administrativo; Setor contábil; Setor financeiro; Setor de faturamento;
Setor logístico e Setor de vendas. No total o escritório da indústria
era composto por nove pessoas, os gestores, diretores e mais duas
assistentes financeiras.
As salas foram distribuídas de acordo com a hierarquia,
direção, gestor de vendas, gestor de logística, gestor contábil,
gestor financeiro e gerente administrativo tinham suas salas. O setor
de faturamento estava contido em uma sala juntamente com as
auxiliares financeiras.
O espaço ainda contava com uma cozinha aconchegante e
dois pequenos jardins de iluminação. Os jardins foram planejados
para que o ambiente recebesse o máximo de luz solar possível, os
ambientes contavam com janelas grandes de vidro para facilitar o
recebimento da iluminação.
As salas foram divididas pelos setores que estavam mais
próximos quanto à comunicação, conforme o espaço permitia. Gestor
administrativo logo na entrada do escritório, pois era o setor que mais
recebia clientes externos. Gestor financeiro e contábil ficavam lado
a lado, a sala possuía uma janela dividindo os setores, para facilitar
a comunicação entre as gestoras, assim elas não precisariam se
deslocar até a outra sala.
As auxiliares do setor financeiro tinham suas mesas próximas
a porta da gestora e o setor de faturamento tinham suas mesas
dispostas próximas à porta do gestor contábil. O gestor logístico e
de vendas eram lado a lado, separados por uma porta de vidro que
facilitava a comunicação entre os colaboradores. A sala da diretoria
era a última no escritório, tinha ligação com o setor logístico e de
vendas, que tinha uma janela na parede que dividia a sala, para
facilitar a comunicação.
As impressoras eram equipamentos importantes na empresa,
eram utilizadas com frequência por alguns setores. Para seu
melhor uso, foi distribuída uma impressora na sala da diretoria,
uma no setor fiscal, uma próxima à janela do setor financeiro, assim
setores contábil e fiscal tinham fácil acesso a ela, uma na gestão
administrativa e outra próxima às assistentes do financeiro. Assim
os colaboradores que mais utilizavam esse equipamento o tinham o
mais próximo possível.
138
O arranjo físico do escritório foi planejado para ser o mais

confortável possível, otimizar o tempo de trabalho, auxiliar na
agilidade da comunicação entre os setores, ter um ambiente arejado
e iluminado, melhorando a qualidade do trabalho.
O espaço, por menor que seja, foi planejado de forma a
aproveitar de forma ideal o espaço físico disponível.
O exemplo vai ao encontro das técnicas para desenvolvimento da estratégia

operacional de implementação de layout apresentada por Lerner (1991), que
apresenta que, ao se pensar no layout, devem ser considerados os seguintes
itens:
• o cálculo das áreas e dos órgãos existentes, considerando a quantidade

de pessoas, o seu nível hierárquico, a acomodação requerida, as características
operacionais dos órgãos, considerando as relações internas e externas e a
necessidade de apresentação, de isolamento de ruídos.
• considerar o tipo e quantidade de equipamentos e móveis, considerando

o nível hierárquico existente na empresa.
• considerar critérios básicos como o fluxo de informações entre os

colaboradores/setores, questão de isolamento, localização dos materiais e
equipamentos dispostos próximos aos seus usuários, reduzir o deslocamento de
pessoal, colaboradores que atendem ao público devem ter fácil acesso.
Uma análise que também deve ser realizada no momento do planejamento

do layout da empresa é o fluxo de relacionamento entre os setores. Setores que
possuem contato frequente, principalmente com deslocamento de pessoal, devem
ficar o mais próximo possível um do outro, para assim reduzir o deslocamento.
Uma questão que precisa ser abordada ao se pensar em microempresas é

o espaço físico disponível que impossibilita, por exemplo, a existências de uma
sala para cada tipo de cargo/função, como uma sala para o gestor financeiro e
outra para o gestor de vendas. Nesse caso aconselha-se a colocar os setores
com maior fluxo de comunicação e troca de documentos em um mesmo espaço,
levando em consideração as tarefas desenvolvidas.
Não é aconselhado unir em um mesmo espaço funções que utilizam muito

o contato telefônico com funções que precisam de maior concentração, por
139
exemplo, mesmo que elas tenham um fluxo de comunicação considerável. O

tomador de decisão deve realizar essa análise no seu planejamento de arranjo
físico.
Os autores Slack et al. (1996) destacam que existem quatro tipos de layout:
1. Por processo: agrupa recursos, procedimentos similares. É utilizado

quando existem fluxos variados que percorrem diversos setores. Nele “as
necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem
o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico” (SLACK
et al., 1996, p. 164). São exemplos alguns processos em um hospital que são
necessários a diversos clientes; nos supermercados as áreas com produtos
similares são mais fáceis de serem repostos.
2. Por produto: seu objetivo é posicionar os recursos de acordo com o

sequenciamento de produção de certo produto, como em uma linha de montagem
de automóveis por exemplo. “Cada produto, elemento de informação ou cliente
segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requerida coincide
com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente” (SLACK et
al., 1996, p. 166).
3. Celular: existem recursos similares que são agrupados de maneira que

seja possível processar um grupo de itens similares a fim de permitir um fluxo
contínuo. “De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de trazer algumas
ordens para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo”
(SLACK et al., 1996, p. 165).
A área para produtos específicos em um supermercado é um exemplo, pois

alguns clientes o frequentam para comprar produtos específicos para seu almoço,
então os itens estão dispostos próximos para que o cliente não percorra todo o
supermercado, como uma loja dentro da loja (SLACK et al., 1996).
4. Posicional: refere-se a um material ou pessoa estático, e, portanto, os

recursos é que se movem até ele. Esse tipo de layout também é conhecido como
de posição fixa. Geralmente é utilizado em materiais grandes ou delicados,
impossibilitando seu movimento.
São exemplos a construção de rodovias, um estaleiro e a manutenção

de um computador de grande porte, são produtos grandes que impedem seu
deslocamento.
140
5. Mistos: combinam elementos de todos os tipos de layouts, como em um

hospital em que podem existir diferentes tipos de layout para cada setor.
Mudanças relativamente pequenas na localização de uma

máquina numa fábrica ou de bens em um supermercado, ou
a mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o
fluxo de materiais e pessoas através da operação. Isto, por
sua vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção
(SLACK et al., 1996, p. 160).
A escolha sobre qual arranjo físico escolher dependerá de quais as maiores

vantagens que se obterá com cada um, de acordo com as especificações da
empresa. O quadro a seguir apresenta algumas vantagens e desvantagens dos
tipos básicos de layout apresentados.
QUADRO 9 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE LAYOUT BÁSICOS
Vantagens Desvantagens
Flexibilidade de mix e produto Custos unitários muito altos.
muito alta.
Programação de espaço ou
Produto ou cliente não movido atividades pode ser complexa.
Posicional
ou perturbado.
Pode significar muita movi-
Alta variedade de tarefas para a mentação de equipamentos e
mão-de-obra. mão-de-obra.
Alta flexibilidade de mix e produ- Baixa utilização de recursos.
to;
Pode ter alto estoque em pro-
Relativamente robusto em caso cesso ou filas de clientes.
Processo
de interrupção de etapas;
Fluxo complexo pode ser difícil
Supervisão de equipamento e de controlar.
instalações relativamente fácil.
Pode dar um bom compromisso Pode ser caro reconfigurar
entre custo e flexibilidade para arranjo físico atual.
operações com variedade relati-
Pode requerer capacidade
vamente alta.
Celular adicional.
Atravessamento rápido.
Pode reduzir níveis de uti-
Trabalho em grupo pode resultar lização de recursos.
em melhor motivação.
Baixos custos unitários para altos Pode ter baixa flexibilidade de
volumes. mix.
Dá oportunidade para especial- Não muito robusto contra inter-
Produto
ização de equipamento. rupções.
Movimentação de clientes e ma- Trabalho pode ser repetitivo.
teriais conveniente.
FONTE: Slack et al. (1996, p. 173)
141
Para estudos de planejamento de layout de ponto de venda,

recomendamos a leitura do livro Marketing de varejo do autor
Alexandre Luzzi Las Casas, para compreensão do universo da
atmosfera de loja como definido por Kotler.
1 O layout de uma empresa possui grandes vantagens se elaborado

de forma correta. Quais são os principais objetivos dele?
a) ( ) Melhor utilização da área disponível e do fluxo de trabalho,
com isso aumenta a possibilidade de redução da fadiga para o
desempenho das tarefas, facilitando a coordenação, melhora
ainda o deslocamento de clientes e visitantes, favorece um clima
agradável para o desenvolvimento do trabalho e aumento da
produtividade.
b) ( ) Melhora o fluxo de informações, aumentando o deslocamento
entre os colaboradores, assim as tarefas são realizadas com
maior agilidade, melhora o bem-estar dos colaboradores.
c) ( ) Reduz o espaço de deslocamento de clientes e visitantes, para
aumentar a área disponível para os colaboradores, facilitando
seu trânsito e reduzindo o tempo de deslocamento. Facilidade de
coordenação, favorece um clima agradável aos colaboradores e
clientes, possibilidade de aumento da fadiga para o desempenho
das tarefas.
142
No Capítulo 3 objetivamos apresentar os temas fluxograma, manual
administrativo e layout. A partir da discussão acerca de fluxogramas foi possível
compreender que ele é um tipo importante de representação gráfica de análise
de rotinas. Através dele é possível realizar a análise de fluxos de trabalho, de
operações e identificar possíveis erros/falhas no processo.
O fluxograma utiliza-se de símbolos para realizar a representação gráfica das

rotinas, tal simbologia pode ser adaptada se a empresa assim decidir. A literatura
apresenta simbologias básicas, já padronizadas no meio nos dias atuais.
Através de seu uso, é possível identificar processos de retrabalho, a

possibilidade de simplificação de tarefas, o aumento da produtividade e a redução
do tempo de troca de informações. Ele apresenta como que as coisas são
realizadas. Para isso, existe uma série de perguntas básicas a serem realizadas
no momento da elaboração.
Atualmente é possível desenvolver fluxogramas através de softwares,

de forma online, e até mesmo no Microsoft Word. Esses programas facilitam o
desenho do fluxograma, que é completo e exige atenção de quem está executando
esse trabalho. Existem alguns tipos de fluxogramas que a literatura apresenta:
fluxograma sintético, fluxograma de bloco, fluxograma vertical, fluxograma parcial
ou descritivo, fluxograma global ou de coluna.
Partindo para os manuais administrativos, percebemos a importância

deles, pois possibilitam a apresentação da organização do trabalho e da própria
organização em si. Juntamente com o fluxograma, o manual administrativo
permite um melhor conhecimento da empresa. Seu principal objetivo é ser um
facilitador do funcionamento da organização. Para que eles cumpram esse
objetivo, é essencial que sigam alguns passos básicos para o desenvolvimento,
distribuição e avaliação deles.
Entre os tipos existentes de manuais administrativos foram apresentados: o

manual de organização; o manual de políticas ou diretrizes; o manual de normas
e procedimentos; o manual de formulários; o manual do colaborador; e o manual
de finalidade múltipla.
O layout não é uma ferramenta, mas serve para melhorar o bem-estar

dos colaboradores, o fluxo do trabalho e das informações. São questões que
aparentam ser simples de serem vistas, mas que sem um estudo planejado de
143
arranjo físico podem levar a decisões precipitadas e a desvantagens para a

empresa.
Por conta disso, é importante o estudo do layout da empresa, para

compreender o fluxo de informações, de tarefas, o espaço disponível, os
equipamentos e mobília disponíveis. Para esse estudo ser realizado, as temáticas
abordadas nos capítulos anteriores auxiliam no levantamento das informações
necessárias. Existem alguns tipos de layout apresentados pela literatura tais
como: Layout por processo; layout por produto; layout celular; layout posicional; e
layout misto.
Basicamente os três temas abordados no Capítulo 3 envolvem estas

características: redução de custos, redução do retrabalho, bem-estar do
colaborador, rapidez na execução das atividades e fluidez das informações.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, L. C. G. Organização e métodos. São Paulo: Atlas, 2006.
BERSSANETI, F. T.; BOUER, G. Qualidade: conceitos e aplicações: em

produtos, projetos e processos. São Paulo: Blucher, 2013.
BURMESTER, H. Gestão de qualidade hospitalar. São Paulo: Saraiva, 2013.
CÉSAR, F. I. G. Ferramentas básicas da qualidade: instrumentos para o

gerenciamento de processo e melhoria contínua. São Paulo: Biblioteca24horas,
2011.
CHINELATO FILHO, J. O&M integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC,

1999.

D’ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos: análise, redesenho

e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2001.
EJA, Consultoria. A importância dos manuais administrativos para a

organização. 2016. Disponível em: <http://www.ejaconsultoria.com.br/a-
importancia-dos-manuais-para-a-organizacao/>. Acesso em: 12 abr. 2020.
LERNER, W. Organização, sistema e métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas,1991.
144
NEGRÃO, J. et al. Uma revisão sistemática da literatura sobre os métodos de

rearranjo de layout. Anais. Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção, 9.
Ponta Grossa, PR, 2019.
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total. (Tradução: Adalberto

Guedes Pereira). São Paulo: Nobel, 1994.

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996.
145

Métodos de Organização e Layout para ME

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MÉTODOS DE

Autoria: Michele Raasch

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Métodos de organização e de layout para ME. / Michele Raasch. –

145 p.; il.

1. Sistemas gerenciais. – Brasil. Centro Universitário Leonardo Da

A ideia principal que norteia a produção desse livro é abordar os temas

No Capítulo 1, você encontrará a definição de sistemas; a evolução de

Aprenderemos também algumas questões acerca do processo de tomada de

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

• apresentar tipos e características de sistemas;

• apresentar o processo de tomada de decisão;

• apresentar o processo de distribuição do trabalho;

• analisar sistemas gerenciais;

• classificar e comparar os sistemas;

• articular sobre o processo de tomada de decisão adequado a cada situação;

• analisar e constituir a distribuição do trabalho.

Veremos ainda a respeito da divisão do trabalho; como a departamentalização

Ao final desse capítulo, você compreenderá melhor algumas questões, como:

• O que são sistemas.

Ao longo desse capítulo serão apresentados alguns casos de exemplo

sistema, sistema de informação gerencial, entre outras. Consideramos importante

A abordagem dos sistemas surge para realizar a análise do todo e considera

A Teoria dos Sistemas parte de uma concepção de sistemas organizacionais

Kast e Rosenweig (1980) apresentam a relação entre a moderna Teoria dos

Partiremos então para a relação empresa e sistema. Quando pensamos em

Para exemplificar o que foi dito, imaginemos pessoas, ações, atividades,

O funcionamento das empresas ocorre pelos sistemas. Os sistemas

“Um sistema é eficaz quando possibilita a execução rápida de um trabalho,

A figura a seguir apresenta a imagem desse grupo de sistemas, em que é

FIGURA 1 – COMPONENTES DE UM SISTEMA

FONTE: Oliveira (2006, p. 10)

Cabe destacar aqui o exemplo apresentado por Kast e Rosenweig (1980, p.

A organização empresarial, por exemplo, recebe entradas

FIGURA 2 – MODELO GERAL DA ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO

FONTE: Kast e Rosenweig (1980, p. 132)

Esta imagem reflete a colocação dos autores sobre a necessidade de um

Diferentes autores definem os Sistemas, para Kast e Rosenweig (1980,

As características dos sistemas abertos são apresentadas por Cruz (1998,

• Importação de energia: refere-se à capacidade que um sistema aberto

• Saída: refere-se aos resultados exportados para o ambiente.

“Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,

• Objetivo: finalidade da criação de determinado sistema, a razão de ser.

Percebemos que os componentes propostos seguem a lógica do sistema

“É a tendência que todos os sistemas fechados apresentam para

As empresas pertencem, portanto a um sistema aberto, em que estão em

A transformação das informações em output, o ciclo da troca de informações

Sistemas abertos são mais dinâmicos e complexos, ou seja, a velocidade

Para compreender melhor a empresa como um sistema aberto, em interação

Aprendemos que um sistema aberto possui características

Associe as características a sua definição

( ) Importação de informações do ambiente externo para melhoria

Assinale a alternativa correta:

Um sistema gerencial é a combinação de elementos interdependentes voltados

Portanto, o gestor precisa estar atento ao dinamismo e à complexidade que

Assim como a empresa pertence a um sistema aberto e planejado (KAST;

gestores necessitam receber informações e dados em forma de entrada contínua,

Essa é uma característica tanto de grandes empresas quanto de

O gestor de uma empresa é responsável pela tomada de decisão, em

Vamos aprender mais sobre o processo de tomada de decisão na Seção 3,