Capitulo 4 AUTO ORGANIZACION

Vemos, a todos los efectos, Que el cerebro se apoya en patrones o modelos de creciente
refinamiento y no (como hacen las máquinas fabricadas por el hombre) en relaciones de
causa y efecto.
Los comentarios de Taylor suscitan una pregunta inquietante: ¿Es posible diseñar
Organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con
Inventiva como lo es el cerebro?
Como hemos visto en capítulos anteriores, la mayor parte
De nuestro pensamiento actual concibe la organización como una relación entre partes
Especializadas unidas por líneas de comunicación, mando y control.
Incluso cuando se hacen intentos de apartar el modelo mecanicista, como en la creación
de matrices y modelos orgánicos, sólo encontramos en la matriz de organización esto al
unir las partes organizacionales ,combinando los modelos De los duales de autoridad y
responsabilidad y formando estilos más democráticos de dirección.
Las teorias de la dependencia sugieren que la forma de proceder es seleccionando al
personal adecuado para el trabajo que tenemos en mente, después añadiendo autoridad
flexible, las comunicaciones y la estructura de recompensas que les motivarán a satisfacer
sus propias necesidades a través de la realización de los objetivos organizacionales. Esto
bien para realizar una tarea fija y en circunstancias estables, pero como hemos visto,
cuando estas condiciones se violan, las organizaciones diseñadas a lo largo de aquel
capítulo sus líneas encuentran muchos problemas.
Muchos directivos y teóricos de la organización han comprendido rápidamente este
punto.
IMAGEN DEL CEREBRO
Y la estructura de recompensas que los motivará a satisfacer sus propias necesidades a
través de la realización de los objetivos organizacionales.
Es precisamente este tipo de capacidad por la que el cerebro se renueva.
Ciertamente, ningún sistema hecho por el hombre, incluso el más sofisticado, puede
compararse con el cerebro más simple.
En un artículo de la revista Newsweek de 1983 sobre la función cerebral (que la científica
de Hipócrates Sharon Begley observó la paradoja de que hace 2.400 años (que Hipócrates
localizó donde se asienta la inteligencia en el cráneo)
A través de una investigación persistente, especialmente en los últimos cien años,
científicos y filósofos de todas las tendencias han llegado gradualmente a demostrar y
revelar el misterioso funcionamiento de esta preciada parte de la anatomía. Como un
sistema de televisión capaz de ensamblar imágenes coherentes a partir de millones
de datos separados;
Como una biblioteca sofisticada o un banco de memoria para almacenar datos de entrada
y salida; Como una misteriosa “caja negra” que conecta estímulos y comportamientos; La
holografía, inventada por Dennis Gabor en 1948, utiliza una cámara sin lentes para
registrar información sobre un todo acumulando todas las partes.
Si tiene razón, esto puede explicar por qué las ratas en el experimento de Karl Lashley
pudieron funcionar razonablemente bien, incluso cuando se les había extirpado gran parte
del cerebro.
Primero exploraremos las implicaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas
de procesamiento de información capaces de aprender a aprender.
LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBRO DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Si lo
piensa bien, cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una forma u
otra del procesamiento de la información.
Los gerentes estratégicos toman decisiones a través de procesos formalizados o ad hoc,
estructurando políticas y planes que brindarán un punto de referencia o marco para el
proceso de información y toma de decisiones de otros.
Las organizaciones son sistemas de información.
Son sistemas de toma de decisiones.
b) sólo es posible explorar un número limitado de alternativas relacionadas con la decisión
a tomar;
En contraste con las suposiciones hechas en economía sobre el comportamiento
optimizado, concluyo que los individuos y las organizaciones aceptan una “racionalidad
límite” “bastante buena” en decisiones basadas en reglas generales simples e
investigación e información limitadas.
Se crea también una estructura de atención, interpretación y toma de decisiones que
ejerce Secciones e influencia cruciales en las operaciones diarias de la organización. Estas
ayudas explican por qué las organizaciones en diferentes situaciones ponen diferente
énfasis en los estándares y programas, jerarquías, metas y objetivos como una forma de
actividad controlada e interesada.
La jerarquía proporciona un medio eficaz para controlar situaciones que son inciertas se
pueden enfrentar con un exceso de información y decisiones.
Las redes de relaciones laborales entre hombres se han convertido en un puente entre los
dispositivos electrónicos apoyados por una nueva clase de operadores, programadores y
otros especialistas en información.
Al aplicar el rayo láser a las etiquetas codificadas de los artículos, los empleados registran
el precio y el producto en una serie de análisis financieros, informes de ventas, control de
inventario, órdenes de compra y muchas otras actividades informáticas y de toma de
decisiones a gran escala. Importancia para las operaciones futuras de la empresa. El
sistema organizativo integrado en el diseño de tales sistemas de información reemplaza
las formas tradicionales de interacción humana, eliminando el ejército de contadores,
almacenistas y gerentes de sección.
La evolución de las organizaciones dentro de los sistemas de información es, por tanto,
capaz de transformarlas estructural y espacialmente.
Sin embargo, la gran pregunta que plantea la metáfora del cerebro es si las organizaciones
alguna vez se volverán más inteligentes.
CIBERNÉTICA, APRENDIZAJE Y APRENDER A APRENDER
¿Cómo se pueden diseñar sistemas capaces de aprender de forma similar al cerebro?
Los orígenes de la cibernética moderna son diversos, pero se encuentran más
específicamente en la investigación de Wiener y sus colegas durante la Segunda Guerra
Mundial, particularmente en el intento de desarrollar y perfeccionar dispositivos de
control de armas de fuego.
Estos principios cibernéticos son evidentes en muchos tipos de sistemas.
La “perilla” que regula la velocidad del vapor en un motor, inventada por James Watt en el
siglo XIX, proporciona un ejemplo temprano.
. ¿PUEDEN LAS CIBERNETICA CIBERNETICA ORGANIZACIONES APRENDER Y APRENDERÁN
APRENDER?
Todas las ideas anteriores nos llevan a preguntas importantes sobre las organizaciones
modernas.
Claramente, es difícil responder a estas preguntas en un sentido abstracto porque la
capacidad de aprendizaje varía de una organización a otra, pero se pueden dar algunas
pautas generales.
2. Aprendizaje de bucle simple y doble.
Esta calificación a menudo se institucionaliza en forma de sistemas de información
diseñados para mantener a la organización “en curso”.
Los avances en las computadoras han hecho mucho para alentar el uso de esta clase de
controles de un solo lazo.
A través de los informes donde aparecen las excepciones y desviaciones críticas, los
gerentes y empleados pueden reducir los problemas potenciales a cero.
Aunque algunas organizaciones han tenido éxito con los sistemas que revisan y cuestionan
las reglas básicas, las estrategias y los procedimientos operativos en relación con los
cambios ambientales, muchas más han fracasado.
Las metas, las estructuras y los roles organizacionales crean patrones claramente
definidos de cuidado y responsabilidad al dispersar el interés en lo que está haciendo la
organización.
El proceso de aprendizaje aprende tratando de desarrollar bases fijas para la acción. Que
las organizaciones permanezcan abiertas a cualquier pregunta desafiante y TERCERO,
eviten estructuras de acción impuestas en marcos organizados.
El aprendizaje de doble circuito puede generarse fomentando un enfoque de abajo hacia
arriba o participativo en el proceso de planificación.
El aprendizaje de doble circuito se entiende mejor como un proceso que, en esencia,
cuestionaría los límites de la acción.
Mientras que la filosofía tradicional es producir un plan maestro con metas claramente
definidas, la cibernética sugiere que puede ser sistemáticamente más inteligente
enfocarse en definir y desafiar las restricciones.
La estrategia inteligente producida de esta manera implica una elección de límites (las
retroalimentaciones negativas que uno desea evitar) más que una elección de fines. El
efecto de esta formulación de estrategia es definir un espacio desarrollado de acciones
posibles que satisfaga los límites críticos.
Los cibernéticos muestran que una dirección coherente puede surgir de un dominio
definido en términos de valores, y el “anillo” nos brinda una ilustración práctica. Esta es
una de las razones por las que los gerentes occidentales tienen una orientación mucho
más mecánica que los japoneses, quienes revelan una mejor comprensión intuitiva de los
principios cibernéticos.
1).Las acciones surgen como resultado del proceso de aprendizaje, no como algo
impuesto.
William Ouchi escribió un informe sobre las diferencias en los estilos de trabajo de los
gerentes estadounidenses y japoneses en la oficina central de un banco japonés en los
Estados Unidos.
Los mecanismos básicos de control de gestión en una empresa japonesa son sutiles,
abstractos e internos, de modo que para un observador externo parecen inexistentes. La
respuesta fue clara y rápida, señal de que llevaba mucho tiempo en su mente: “Estos
japoneses no entienden de objetivos y eso nos vuelve locos”.
Y le pregunté por los dos vicepresidentes estadounidenses: “Son trabajadores, leales y
muy profesionales.
En una segunda ronda de entrevistas, el mismo resultado fue corroborado, primero por
los vicepresidentes estadounidenses: “Tenemos todos los informes y cifras necesarios
pero no podemos obtener objetivos de ‘él’”.
¿Cómo podemos saber si lo estamos haciendo bien sin objetivos específicos que afrontar?
Un punto muy interesante, en la mayoría de las grandes empresas y la Administración
americana, se dedica mucho tiempo a establecer la consecución de objetivos específicos.
Que nuestra relación con la comunidad sea de servicio.
Cómo tratar a nuestros competidores y que nuestro rol se mantenga en el mundo por
mucho tiempo.
Qué significa el negocio para nosotros, cómo nos sentimos cuando tratamos con
empleados y clientes.
Como vemos, proporciona algunas ideas interesantes y prácticas sobre las cualidades que
debe poseer la organización para tener una capacidad tan flexible como la del cerebro.
CEREBROS Y ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS HOLOGRÁFICOS
Comparar un cerebro con un holograma parece ir más allá de todos los límites.
El carácter holográfico del cerebro se refleja claramente en los patrones de conexiones de
las neuronas (células nerviosas) a través de las cuales cada una de ellas se relaciona con
cientos de miles de otras, permitiendo un sistema de funcionamiento general y
especializado.
Así, si bien podemos distinguir entre las funciones realizadas por el control (el capitán o
planificador maestro que controla las actividades no rutinarias y quizás también la
memoria), el cerebelo (la computadora o piloto automático que controla las actividades
rutinarias) y el cerebro intermedio ( el centro de la sensación, los sentidos y las
emociones) nos vemos obligados a reconocer que todos ellos son interdependientes y
capaces de actuar en nombre del otro cuando sea necesario.
También sabemos que las partes izquierda y derecha del cerebro se combinan para
producir patrones de pensamiento, y que la destrucción entre las funciones de ambos
hemisferios, así como el dominio de las habilidades creativas y analíticas, van
acompañadas de patrones generales de corrección.
El principio de conectividad y función generalizada también se refleja en el sentido de que
las neuronas sirven como canales de comunicación y como centro de actividad específica
o requisito de memoria.
El patrón de conectividad entre las neuronas permite el procesamiento simultáneo de
información en diferentes partes del cerebro, una receptividad a diferentes tipos de
información simultánea y una asombrosa capacidad para notar lo que sucede en otros
lugares.
El secreto de la capacidad de los cerebros parece depender más de esta conectividad (que
es la base de la difusión holográfica) que de la diferenciación estructural.
Por ejemplo, los elefantes tienen cerebros mucho más grandes que los humanos, pero de
ninguna manera están tan ricamente conectados.
Sin embargo, esta redundancia es crucial para crear un potencial holográfico y garantizar
la flexibilidad en la operación.
En otras palabras, facilitar el proceso de auto organización donde la estructura interna y
funcional pueda desarrollarse ante los cambios coyunturales.
Similares habilidades de auto organización son evidentes en el sentido de que la actividad
puede modificarse y tomar nota de nuevas situaciones. Esta capacidad fue plenamente
demostrada por el psicólogo G.W
Lo que es aún más sorprendente es que cuando se quitaron los lentes, todo volvió a la
normalidad hasta que los sentidos de Stratton se reorganizaron para volver a la
normalidad.
Nuestra exposición proporciona algunas pistas.
Todos los empleados tienen cerebro y también las computadoras son esencialmente
similares al cerebro.
Crear capacidad para la auto organización.
Estas son las bases que se deben dar para crear una organización holográfica.
La tarea ahora es examinar los medios.
 2. El principio de redundancia de funciones nos muestra un medio de reconstruir un
todo uniendo las partes creando redundancia, conectividad y simultáneamente
especialización y generalización.
El principio de la variedad requerida ayuda a proporcionar pautas prácticas para el diseño
de relaciones entre el todo y las partes, mostrando exactamente cuándo es necesario
reconstruir el todo a partir de una parte dada.
Y los principios de aprender a aprender y la especificación crítica mínima muestran cómo
podemos aumentar las capacidades de auto organización.
Por ejemplo, equipos de planificación y diseñadores de sistemas.
Los sistemas basados en funciones redundantes son holográficos cuando para la
operación del “todo” existe el “todo” construido dentro de las partes redundantes.
Cuando un problema llega a una planta de producción en masa, generalmente se lo ve
como “el problema de alguien”, ya que quienes operan en la cadena no saben, no les
importa o no tienen la autoridad para resolver el problema en cuestión: La solución debe
iniciarse y controlado desde otro lugar.
La implementación de este tipo de diseño organizacional conduce inevitablemente a esta
pregunta: ¿Cuánta redundancia se puede construir en una parte determinada?
Este es el principio formulado inicialmente por el cibernético inglés W.
3) dicho de otro modo, cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo como
el entorno a controlar.
En el contexto del diseño holográfico, esto significa que todos los elementos de una
organización expresarían dimensiones críticas del entorno con el que deben lidiar para
que puedan auto organizarse para satisfacer posibles demandas.
Si es así, entonces el personal debe estar preparado multifuncionalmente como en el
modelo de grupo de trabajo autónomo expuesto anteriormente.
Sin embargo, para que esta capacidad se realice y asuma una dirección coherente,
también se deben tener en cuenta otros dos principios organizadores: el principio de
especificación mínimamente crítica y el principio de aprender a aprender.
Intentar: organizar en este sentido se elimina la capacidad de auto organizarse. El
principio de la especificación crítica mínima intenta preservar la flexibilidad al sugerir
que, en general, solo se especificará lo que sea absolutamente necesario para que ocurra
una actividad en particular.
En un grupo o proyecto de estilo burocrático, los modelos o patrones de gestión
jerárquicos y fijos podrían ser reemplazados por otro modelo menos jerárquico, donde en
un momento dado el elemento dominante depende de la situación global.
Lo que ayuda a mantener una organización flexible y diversificada, capaz de desarrollar
estructuras suficientes y adecuadas para resolver los problemas que puedan presentarse.
Como ya se vio en una discusión anterior, la capacidad de un sistema para el control
coherente y la autorregulación depende precisamente de la capacidad para asimilar
procesos de aprendizaje de bucle simple y doble.
Una de las funciones más importantes de responsabilidad para diseñar y gestionar el tipo
de condiciones mencionadas anteriormente es ayudar a crear un contexto que fomente
este tipo de identidad compartida y orientación de aprendizaje.
Herbert Simón sugiere que la jerarquía es la forma en que la inteligencia limitada afronta
su confrontación con la complejidad; Ilustrando esto con la historia de los dos relojeros.
Ambos hicieron buenos relojes, pero uno de ellos tuvo más éxito, porque en lugar de
ensamblar los relojes pieza por pieza como un mosaico, los construyó a partir de una serie
de ensamblajes de unas diez piezas más simples cada una, que luego ensamblaba con
otras formando un orden superior. Subensamble, juntándolos todos hasta que el reloj
estuvo completamente construido.
En otras palabras, el astuto relojero había descubierto el principio de la jerarquía.
Organizarse como un relojero requiere un gran control sobre los procesos de montaje y
tolerancia a las interrupciones frecuentes.
El relojero logró una tasa de productividad más alta que su competidor, que tuvo que
empezar de nuevo durante las interrupciones.
El cibernético W.Roos Ashby tiene una visión similar, los sistemas complejos no
adaptativos pueden tener éxito en alcanzar un estado estacionario en una cantidad de
tiempo razonable a menos que ocurran procesos de subsistema a subsistema, siendo cada
subsistema relativamente independiente de los demás.
Si su organización es completamente aleatoria, tardarán casi un tiempo infinito en
completar cualquier tarea compleja.
Si utilizan su autonomía para aprender los modelos de conectividad adecuados, podrán
desarrollar una notable capacidad para encontrar progresivamente nuevas soluciones a
problemas complicados.
Absolutamente no.
Ya se ha mencionado que algunas características de la holografía se encuentran en grupos
autónomos. Considere, por ejemplo, una conocida empresa de computadoras que ha
reorganizado muchas de sus fábricas siguiendo líneas que reflejan los principios del diseño
holográfico. Por ejemplo, en una planta que emplea a casi 200 personas, la organización
se ha dividido en equipos de 14 a 18 personas.
Los miembros del equipo son responsables de establecer sus propios horarios de trabajo,
programación de producción y controles de calidad.
El personal técnico también juega un papel importante al ayudar a los equipos operativos
a integrar nuevos productos, procesos y equipos en las operaciones diarias para que la
planta pueda mantenerse a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos.
Todos y cada uno de los trabajadores conocen casi todo sobre los productos y procesos
Todos y cada uno de los trabajadores conocen casi todo sobre los productos y procesos
con los que se relacionan en la planta, involucrándose en los procesos de productividad en
el sentido más amplio.
Los empleados están estrechamente vinculados en su esfuerzo común a través de
extensos programas de capacitación y orientación que los ayudan a desarrollar valores
comunes y un sentido de propósito compartido, y son recompensados por sus logros en
términos de niveles de habilidad.
En muchas de las empresas innovadoras estudiadas por Thomas Peters y Robert
Waterman en su “investigación de excelencia”, el diseño riguroso y el estricto control del
trabajo nos brindan un proceso de aprendizaje más experimental que tiene mucho en
común con la autogestión holográfica.
Es debido a esta estructura de un sentido compartido de totalidad corporativa dentro de
cada uno de los empleados que las organizaciones holográficas que se llevan a cabo son
coherentes.
¿No estamos hablando simplemente de las dos caras de una misma moneda? E
incluso cuando una organización tiene éxito, una nueva meta se convierte en
conveniente y la lucha comienza de nuevo.
Aunque normalmente tomamos la estrategia orientada a objetivos como una necesidad
de la vida organizacional, de hecho es una necesidad social característica de una
mentalidad mecanicista.
Por el contrario, una estrategia basada en evitar lo nocivo implica una elección de límites y
fuerzas más que una elección de fines, creando grados de libertad que permiten emerger
una dirección significativa.
Aunque normalmente tomamos la estrategia orientada a objetivos como una necesidad
de la vida organizacional, de hecho es una necesidad social característica de una
mentalidad mecanicista.
No es casualidad que la mayoría de nuestros códigos de conducta se enmarquen en los
términos “no robarás, no matarás, etc.
Si nos fijamos en Los Diez Mandamientos o en los ordenamientos jurídicos vigentes,
encontraremos los principios de evitar lo nocivo o pernicioso definiendo un espacio de
comportamientos aceptables en los que el individuo pueda autoorganizarse.
Los gerentes frecuentemente guían sus acciones con una visión de posibles consecuencias
negativas, explorando su contexto de posibles problemas, procediendo dentro de límites
definidos.
Sin embargo, este tipo de previsión cibernética por lo general es más implícito que
explícito y va en contra de lo que recomiendan muchos teóricos de la organización:
“establece una meta y ve por ella”.
1) Y la toma de decisiones tipo “ringi” demuestran el poder y la utilidad de la
formulación cibernética para la gestión.
Una tercera gran ventaja de la idea desarrollada en este capítulo es que ofrece un medio
por el cual podemos ir más allá de la racionalidad limitada que caracteriza a tantas
organizaciones en la actualidad.
Si bien Herbert Simon ha hecho el matrimonio entre la racionalidad limitada y las
habilidades cognitivas limitadas en los humanos, hay motivos para creer que la visión es
algo pesimista.
El diseño refleja la capacidad limitada de un solo individuo para ejercer control sobre
actividades y procesos de decisión que requieren el aporte de un número significativo de
personas.
Ambos proporcionan un medio de atención y acción fragmentadas para que los
fenómenos complejos puedan ordenarse y controlarse de manera manejable. Y
donde las computadoras y los robots reemplazan a las personas, puede funcionar
reducir el personal y mejorar el control de calidad.
Como siempre, el alcance y la forma en que usamos la nueva tecnología para implementar
viejas formas de hacer las cosas seguramente no alcanzarán su potencial.
Como observó Marshall McLuhan, “el medio es el mensaje”.
Primero, existe el peligro de pasar por alto importantes conflictos entre los requisitos de
aprendizaje y autoorganización por un lado, y las realidades del poder y control por el
otro.
El aprendizaje y la autoorganización a menudo requieren repensar
.