Capítulos 7 e 8 - Organização e Métodos - Uma Visão Holística

Antonio Cury - Organização e Métodos – Uma Visão Holística, Editora Atlas.
7ª Edição
Sumário
Capítulo 7 - Departamentalização e Descentralização ................................................................................................................... 2
7.1 Introdução ............................................................................................................................................................................ 2

7.2 Fatores A Considerar no Processo de Departamentalização .............................................................................................. 2
7.3 Departamentalização por Divisão do Trabalho .................................................................................................................... 4
7.4 Departamentalizaão por Grupamento de Atividades Homogêneas ..................................................................................... 5
7.5 Princípios De Organização De Urwick ................................................................................................................................. 8
7.6 Teoria De Departamentalização De Gulick .......................................................................................................................... 8
7.7 Outros Critérios De Departamentalização.......................................................................................................................... 10
7.8 Descentralização E Delegação .......................................................................................................................................... 12
Capítulo 8 – Estruturas Organizacionais ...................................................................................................................................... 15
8.1 Considerações Gerais........................................................................................................................................................ 15

8.2 Modelo De Análise De Estrutura De Drucker ..................................................................................................................... 15
8.3 Representações Gráficas Da Estrutura 8.3.1 Organograma.............................................................................................. 15
8.4 Processo Prático Para Projetar Estruturas Organizacionais .............................................................................................. 17
8.5 Estratégias Organizacionais Em Função Dos Estágios De Evolução Das Empresas:....................................................... 18
8.6 Estruturas Tradicionais ...................................................................................................................................................... 19
8.7 Concepções Estruturais Das Organizações Modernas E Contemporâneas ...................................................................... 22
8.8 Estruturas Modernas .......................................................................................................................................................... 23
8.9 Estruturas Contemporâneas .............................................................................................................................................. 27
8.10 Estruturas Elementares: Unitária (U), Holding (H) E Multidivisional (M) E O Governo Central. A Tese De Ouchi ........... 32
8.11 Um Caso Particular De Estrutura Divisional: Unidades Estratégicas De Negócios ......................................................... 34
8.12 Estruturas Das Organizações De Alto Desempenho ....................................................................................................... 34
Personalização e Edição: Helvio Pimentel 1

Antonio Cury - Organização e Métodos – Uma Visão Holística, Editora Atlas. 7ª Edição
CAPÍTULO 7 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

7.1 INTRODUÇÃO
Apesar de a moderna teoria administrativa, justificadamente, enfatizar os aspectos informais da organização, convém
ressaltar que igual importância deve ser também atribuída a seu ângulo formal. O equilíbrio da organização, como sistema,
repousa no perfeito atendimento, por parte dos administradores, dos dois ângulos internos da organização, pois, sendo
interdependentes, a intervenção em um deles, necessariamente, acarretará mudanças no outro.
Na prática, em virtude da ênfase no ângulo informal, conseqüência do desenvolvimento do pensamento behaviorista e
das teorias comportamentais subseqüentes, tem ocorrido o abandono ou o esquecimento de facetas importantes da
organização formal, expressando basicamente o posicionamento dos autores tradicionalistas. É o que se verifica, por exemplo,
com a departamentalização, cujo estudo não vem mais recebendo a atenção que merece em nossos cursos de graduação e de
pós-graduação em administração, causando esse fato, como não poderia deixar de ser, transtornos à efetividade
organizacional.
Assim, apesar de Luther Gulick, na década de 30, haver incluído no Papers on the Science of Administration o artigo
intitulado "Notes on the Theory of Organization", em que expôs a teoria da departamentalização, fruto de suas pesquisas em
empresas públicas norte-americanas, pouco se acrescentou à matéria, havendo muito mais o abandono do que o
1
desenvolvimento de suas idéias.
Portanto, o objetivo deste capítulo é o de tentar revigorar tema tão importante, dando, ao mesmo tempo, ao estudioso e
ao analista de organização, uma orientação bem aproximada de sua praticidade, considerando que os alunos absorvem melhor
o método partindo da prática do que do conhecimento da teoria, ambas importantes para um adequado desenvolvimento do
estudo de departamentalização, mormente nas intervenções que visam às reorganizações estrutural-funcionais.
Outrossim, é significativo acrescentar, dentro da ambiência interna de uma empresa, pública ou privada, um dos fatores
estruturais mais críticos é a, natureza da divisão das novas funções em departamentos ou unidades organizacionais de níveis
inferiores, correspondendo à forma como o trabalho da organização é dividido em unidades semi-autônomas, ao longo da
estrutura interna da empresa.
Portanto, logo após o nível estratégico ou de alta administração, ou seja, aquele em que se situa a cúpula dirigente da
organização, tem início o processo de departamentalização, ficando esses níveis divididos em departamentos, divisões, seções
etc., com cada um desses estratos inferiores subseqüentes implicando maior diferenciação funcional, exigindo processos
adequados de integração. Como corolário, temos uma delineação da responsabilidade executiva e um agrupamento de
atividades de operações.
Feita essa introdução, podemos aduzir que o processo de departamentalização envolve duas perspectivas distintas, não
obstante sua complementaridade: do geral para o particular e do particular para o geral. No primeiro caso, o processo
corresponde, a rigor, à divisão do trabalho, segundo as especializações existentes e, no segundo, como algo semelhante ao
agrupamento de atividades homogêneas. São, de qualquer forma, perspectivas complementares, não antagônicas, sendo
ambas aplicáveis na prática do trabalho organizador, com igual intensidade.
Partindo das duas perspectivas, podemos agora conceituar a departamentalização como o processo de
institucionalização de unidades organizacionais quaisquer (departamentos, divisões, seções etc.) — mesmo em trabalhos de
reorganizações — por meio da divisão do trabalho geral em suas funções componentes, desde as principais às mais
especializadas, e/ou do grupamento de atividades homogêneas.
Conseqüentemente, estamos departamentalizando quando criamos Órgãos— empresas, departamentos, divisões,
seções etc. — tanto dividindo o trabalho em suas funções especializadas como grupando atividades homogêneas, isto é,
aquelas interdependentes e que se encadeiam num único campo especializado de trabalho.
Numa análise do processo adotado nos Estados Unidos, Pfiffner e Sherwood esclarecem que o enfoque mais utilizado
para classificar as organizações tem sido objeto de numerosos debates, provavelmente devido a solução não estar claramente
estabelecida. Os programas e esforços de reorganizações, máxime em nível governamental ou de grandes empresas, têm
seguido, como regra geral, do conjunto (macrocosmos) para as partes (microcosmos), começando com um reagrupamento na
cúpula, para se adaptar a algum novo sistema de coordenação desejado pelos empregados dos níveis mais altos, e, somente
depois, deduzindo qual será a melhor forma de encaixar as unidades menores dentro do programa global.2
Desse modo, segundo o modelo vigente nas organizações norte-americanas, o processo de departamentalização é
iniciado pela divisão das grandes áreas das empresas em unidades menores, especializadas, ficando a estruturação dos
órgãos dos níveis inferiores para o final do trabalho, normalmente com a adoção do grupamento de atividades homogêneas ou
afins. É o mesmo método utilizado pelas grandes empresas brasileiras. Todavia, esse processo, se obedecer a um criterioso
planejamento e levar em conta alguns fatores importantes, poderá permitir a elaboração de uma estrutura consistente com os
propósitos da organização.
7.2 FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

No desenvolvimento do processo de departamentalização, além dos referenciais ligados a teorias e modelos, devem ser
levados em conta alguns aspectos, às vezes até mesmo subjetivos, mas que exercem papel preponderante na solução final,
como o clima da organização, seus produtos, seu processo político, recursos e outros problemas relevantes, tanto na área
formal quanto na informal.
7.2.1 Fatores a considerar na área formal

Os aspectos formais podem ser devidamente manipulados quando, na fase de planejamento, identificamos os fatores
operacionais básicos, a importância relativa das atividades, a necessidade de coordenação, o grau de controle desejado, entre
outros, compondo a estrutura segundo o diagnóstico desses indicadores. Newman, por exemplo, apontou os seguintes
3
indicadores formais:
Importância das atividades: quanto mais importante for uma atividade para o produto final da empresa/órgão interno da
estrutura, mais elevado deve ser seu nível na hierarquia, possibilitando, dessa forma, a supervisão de uma função
importante, principal, por exemplo, diretamente pela alta administração; veja, no capítulo sobre estruturas organizacionais,
o modelo de Peter Drucker, sobre análise de estrutura.
Ênfase na especialização: assegura-se maior efetividade à organização, constituindo-se suas unidades orgânicas com base
na especialização. Com essa providência, podemos aproveitar as habilitações dos empregados, permitindo à empresa a
adoção de um plano de ação compatível com suas necessidades. Por conseguinte, desenvolvendo sua atenção em uma

especialização, desde que não muito detalhada, o homem tende a adquirir melhor técnica e experiência, de grande valia
em seu rendimento no trabalho. Conseqüentemente, no processo de departamentalização, as atividades, devidamente
dosadas, devem ser agrupadas, em unidades especializadas, observadas as funções respectivas, atribuindo-se-lhe pessoal
com formação profissional compatível.
Processo de coordenação: deve a departamentalização, também, ser orientada no sentido de facilitar a coordenação.
Assim, se determinadas atividades precisam ser estreitamente coordenadas ou se possuem um objetivo único, ainda que
diversas em sua execução, devem ser subordinadas a um só chefe.
Processo de controle: para facilitar o processo de controle, na departamentalização, podemos adotar as seguintes
providências:
definição completa das atividades dos diversos órgãos componentes da estrutura, permitindo a elaboração de
regimentos internos que realmente identifiquem os responsáveis pelos diversos produtos organizacionais. É importante
assinalar, a redação deve concentrar-se mais em atividades (produtos) do que em tarefas (insumos);
posicionamento do supervisor, responsável pela coordenação e pela solução dos conflitos, fisicamente próximo das
unidades organizacionais, cujos resultados deve controlar;
existindo dois ou mais departamentos semelhantes, posicioná-los prioritariamente, de modo paralelo na estrutura,
supervisionados por um único dirigente ou pela alta administração, caso se trate de órgão colegiado, possibilitando um
controle parcial, por comparação de resultados;
se uma atividade se destina a controlar outra, subordiná-las, de preferência, a chefias diferentes.
Custo da estrutura: deve ser considerado o custo, na montagem final da estrutura; o aumento do número de órgãos deve
ser avalia- do em função do seu reflexo no custo operacional da empresa.
7.2.2 Fatores a considerar na área informal

Quanto aos aspectos informais, creio que o mais importante é uma adequada intervenção organizacional, segundo os
parâmetros estabelecidos no capítulo sobre análise administrativa na Parte III deste livro, com especial ênfase quanto ao
enfoque sistêmico da organização e uma adequada manipulação da força de trabalho, convindo, ainda, acrescentar o seguinte:
Processo político: a departamentalização, em sua essência, envolve duas variáveis; de um lado a especialização e, de
outro lado, atos de poder. Portanto, no desenvolvimento do processo, devem ser considerados os aspectos políticos no
encaminhamento da solução final; para tanto, deve-se dar especial atenção, nos contatos com a cúpula e nas entrevistas
com gerentes setoriais, a suas colocações pessoais, que provavelmente irão exercer influências ponderáveis na solução
final. Cabe ao analista um cuidado muito especial na manipulação desses aspectos, pois, se devidamente dosados, com
argumentos de natureza técnica, eles não devem prejudicar a estrutura definitiva.
Preparo dos empregados para a mudança: como o processo de departamentalização, inevitavelmente, acarretará
mudanças estruturais, sempre acompanhadas de internalização de novos métodos e processos de trabalho, o público
interno da organização deve ser informado de seu início, bem como ter participação ativa nas diversas fases do processo.
Normalmente, o homem tende a reagir às mudanças, quando delas não participa, quando desconhece suas razões e não é
informado de seus possíveis benefícios. Portanto, deve a participação, no caso, envolver os grupos da organização
afetados pelas modificações, o que permitirá ao indivíduo, como membro do grupo, aceitar melhor as transformações
processadas. Finalmente, esse procedimento possibilitará a obtenção de informações importantes para o processo de
departamentalização, além de a organização estimular um clima propício à implantação das mudanças.
Treinamento dos empregados: obviamente, qualquer mudança na estrutura implicará, necessariamente, a adoção de novos
métodos e processos de trabalho. Destarte, a força de trabalho dos órgãos sob intervenção deverá ser submetida a
treinamento, para um desempenho profissional adequado. Os programas de treinamento devem ser elaborados como
decorrência natural das exigências do trabalho, diagnosticadas pela equipe que está desenvolvendo o processo de
mudança, visando, evidentemente, adequar o empregado aos novos encargos.
Diferenciação e integração: uma abordagem contingencial: partindo do enfoque das organizações como um sistema aberto,
Lawrence e Lorsch, talvez os iniciadores da abordagem contingencial, afirmam que saber, por exemplo, que tipo de
organização deve a empresa adotar para se relacionar com diferentes condições do ambiente, é muito mais útil do que
estabelecer, aprioristicamente, o melhor e único método de se organizar, em todas as situações. Assim, os administradores de
cúpula devem procurar respostas, por exemplo, às seguintes questões, contingentes à ambiência da empresa:
qual o tipo de organização que coordenará melhor nosso esforço de vendas?
até que ponto devemos controlar e dirigir nossos pesquisadores?
os melhoramentos introduzidos em nossa empresa podem ajudar-nos a criar mais produtos novos?
o que devemos fazer para realizar a melhor coordenação entre as vendas e o pessoal da fábrica, no que se refere à
programação de fornecimento?
as modificações em nossos sistemas de retribuição financeira ou de controle melhorarão a eficiência de nossos gerentes?4
Essas são as questões relativas à organização que os administradores têm constantemente de decidir. Em tempos
Pretéritos, essas decisões eram tomadas sem uma análise sistemática das demandas ambientais, quase sempre por meio de
generalizações a respeito do melhor modo de organizar ou, finalmente, copiando a fórmula que deu bons resultados num
competidor vitorioso. Entretanto, temos tentado demonstrar, em diversas partes deste livro que, hodiernamente, só se pode
manipular com sucesso, de forma adequada, uma organização complexa, como um sistema aberto, pois, para sua
sobrevivência e desenvolvimento, ela mantém transações permanentes com o ambiente externo, que se tornam fundamentais
para seu ciclo vital.
Portanto, é significativo acrescentar, as organizações, como classes especiais de sistemas abertos, devem ter seus
trabalhos iniciados/renovados com a identificação e o traçado do mapa de ciclos repetidos de insumos/transformações/
produtos/insumos renovados/reorganização interna/novas transformações/novos produtos, os quais devem retratar seu padrão,
porque os sistemas sobrevivem e mantêm suas características internas de ordem somente enquanto importam do ambiente
mais energia do que expedem no processo de transformação/exportação.
Em conseqüência, nos diagnósticos de avaliação da efetividade organizacional, é imprescindível a identificação das
relações existentes entre os estados e processos da empresa e as demandas externas do ambiente. Lawrence e Lorsch,
partindo da evidência de que, à medida que os sistemas crescem de tamanho, tornam-se mais complexos e diferenciados e
que o funcionamento de suas partes ou funções separadas deve ser integrado, para que o sistema como um todo seja viável,
concluem que uma importante função de qualquer sistema é a adaptação ao que se passa em seu mundo exterior.
Chegamos, assim, ao ponto de análise dos estados de diferenciação e de integração nos sistemas empresariais, como
um aspecto fundamental do processo de departamentalização da empresa no atual estágio da sociedade, eminentemente de
mudanças, em que o ritmo e a profundidade das transformações, em virtude da explosão do conhecimento, é cada vez maior,
5
tornando-se mais sofisticadas as tecnologias de processo e de produtos.
7.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR DIVISÃO DO TRABALHO

Após a análise desses importantes aspectos, que podem ajudar no encaminhamento de um bom processo de
departamentalização, vamos exemplificar, de modo prático, qual o procedimento a ser adotado para a institucionalização das
unidades organizacionais. De início, convém registrar a existência de uma interdependência desse processo com outros temas
desse livro, principalmente quanto a níveis administrativos, alcance de controle e estruturas, além da análise administrativa, já
referida.
Assim, ao levar a efeito o processo de departamentalização, partindo da concepção de divisão do trabalho, o analista
deve identificar — por meio dos estatutos sociais, bem como das políticas e diretrizes ou outra qualquer fonte pertinente,
inclusive contatos com a alta administração — as funções principais da empresa, as quais ensejam a departamentalização
básica ou primária, culminando com a criação de unidades denominadas departamentos, desde que se trate de uma
organização em larga escala. De modo mais concreto, se a empresa possuir uma diretoria, composta de presidente, vice-
presidente, diretor de produção, comercial, finanças e administração, o produto da departamentalização básica constituirá uma
estrutura como representado na Figura 7.1.
Dir
Figura 7.1 Departamentalização básica: macroestrutura de uma organização.
Essa macroestrutura é constituída pelas funções principais, identificadas na empresa, aproximando-se do conceito de
departamentalização por propósito dominante, utilizando-se a nomenclatura de Gulick, como veremos na análise que
procederemos a sua teoria, neste capítulo.
Os diretores das áreas, em termos de política, exercem um papel importantíssimo na integração dos órgãos sob
supervisão. Caso nosso estudo se projete para uma organização em larga escala, em que as áreas são compostas de vários
departamentos, essa atividade integradora adquire importância ainda maior, pela necessidade de coordenar os esforços de
órgãos afins e de solucionar os possíveis e inevitáveis conflitos entre unidades da organização.
A título de ilustração, apresentamos na Figura 7.2 uma outra estrutura de uma área administrativa integrada de mais de
um departamento, o que é muito comum em empresas com cerca de 10.000 empregados ou mais.
Dep
des
men
Figura 7.2 A integração exercida pelo diretor de área.
É óbvio que, numa macroestrutura desse tipo, o diretor de administração exercerá a supervisão dos órgãos,
cumulativamente com seu papel de membro do colegiado. Sua atividade integradora deverá ser exercida com o
assessoramento de um gerente, no caso o da assessoria de planejamento e coordenação, competindo ao diretor traçar, junto
com as chefias dos departamentos, as políticas da respectiva área, em função das decisões da diretoria. Para melhor
resultado, o diretor deve evitar uma atuação muito direcional nos departamentos, convindo, no caso, ser observado o capítulo
sobre níveis administrativos, em que listamos as principais atividades gerenciais, desde um membro da diretoria até o chefe da
menor unidade hierárquica da empresa. Com esse comportamento, em nosso entender, o diretor não se envolve demais com a
execução das atividades departamentais, sobrando-lhe tempo para suas outras atividades gerenciais, dando, em
conseqüência, maiores responsabilidades e motivando ainda mais os chefes dos departamentos.
Prosseguindo, vamos indicar como, em geral, é estruturado o departamento de administração, em uma organização
como a da Figura 7.1. Como sabemos, no citado órgão deverão ser alocadas todas as unidades de atendimento ou de
prestação das atividades-meio ou adjetivas da empresa. Assim, a estrutura do departamento deverá envolver órgãos de
recursos humanos, atividades de suprimento de material, de serviços gerais, entre outras, dependendo das particularidades da
empresa e de seus recursos disponíveis, tal como indicamos na Figura 7.3.

Figura 7.3 Relacionamento integrador entre a chefia do departamento de administração e chefias subordinadas.
A mesma observação feita com respeito ao Diretor de Administração, em seu relacionamento integrador com os chefes
de departamentos (Figura 7.2), deve ser feita aqui em relação ao entendimento do chefe do departamento com as chefias das
divisões subordinadas. O chefe do departamento deve exercer o papel integrador, com auxilio do gerente da assessoria,
observando as responsabilidades definidas no capítulo sobre níveis. Sua atuação não deve tirar a liberdade nem invadir a área
de competência de seus subordinados. Caso haja um envolvimento muito acentuado do chefe do departamento nas atividades
das divisões, evidentemente isto será um fator de desmotivação dos subordinados, que também ficarão inibidos em sua
capacidade decisória.
Por seu turno, sabendo quais são as possíveis funções de um órgão de recursos humanos de uma grande empresa
(desenvolver atividades de recrutamento/seleção, controle/pagamento, cargos/salários e segurança empresarial), poderíamos
ter, em princípio, a estrutura apresentada na Figura 7.4.
Figura 7.4 Funções de uma divisão de recursos humanos e seu papel integrador.
Quanto à integração, o critério a ser observado é o mesmo exposto nos comentários sobre o diretor e o chefe do
departamento.
Evidentemente, na prática, poderíamos ter ligeiras modificações nessa ou naquela função, mas creio que os exemplos
apresentados são suficientes para dar ao iniciado em organização e métodos uma boa idéia de como se procede para
departamentalizar, por meio do processo de divisão do trabalho.
Outrossim, é significativo acrescentar, tanto o método de divisão do trabalho como o de grupamento de atividades
homogêneas estão longe de serem atividades precisas ou exatas — aliás, premissa não encontradiça em nenhuma atividade
na administração — sendo mais fácil encará-las como resultado de uma arte, exigindo do analista organizacional, além de bom
relacionamento com pessoas, conhecimento da ambiência administrativa, das teorias e dos modelos de análise organizacional
e, finalmente, grande habilidade na composição final da estrutura, verdadeiro trabalho artesanal. Daí dever a matéria receber
tratamento casuístico, altamente flexível, pela inexistência óbvia de padrões ou modelos que se ajustem a todas as situações,
pela diversidade de cultura e de infra-estrutura das diversas empresas.
Recapitulando, temos dois métodos de abordagem prática de departamentalização:
dividindo o trabalho geral em unidades, segundo as funções especializadas necessárias, o que foi exemplificado nos
parágrafos anteriores, com os respectivos organogramas;
agrupando atividades homogêneas, o que pode ser feito após um levantamento dás tarefas desempenhadas na
organização, critério que passaremos a expor agora.
7.4 DEPARTAMENTALIZAÃO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGÊNEAS

Quanto ao processo de departamentalização por grupamento de atividades homogêneas, convém asseverar, é a
metodologia utilizada quando não se pode ou quando se encontra dificuldade na institucionalização de órgãos pelo método de
divisão do trabalho, já analisado, correspondendo, portanto, a uma perspectiva complementar.
Diante disso, o analista, no encaminhamento do processo de departamentalização, principalmente nos níveis mais
baixos da organização, máxime nos casos de reorganizações, defronta-se com problemas altamente complexos, em que uma
estrutura, sob uma única gerência, desenvolve duas, três ou mais funções. Nessa hipótese, ao revés de divisão de trabalho,
pelas especializações existentes, nem sempre nítidas e lógicas, torna-se imprescindível a adoção de outra estratégia, ou seja,
o grupamento de atividades homogêneas, que pode ser decomposto nas seguintes etapas:
PRIMEIRA ETAPA
Levantamento minucioso das tarefas desenvolvidas na unidade organizacional sob intervenção, operador por operador,
tendo como objetivo a elaboração de uma lista completa e minuciosa de todo o trabalho realizado. Esse levantamento é
importante, considerando a necessidade de identificação das atividades realmente desenvolvidas, não aquelas porventura
inscritas no regimento interno, se existente, nem as que o chefe, às vezes, pensa que são executadas.
Cabe um esclarecimento, para maior logicidade do raciocínio, ou seja, para dar ao estudioso uma idéia dos conceitos de
função, atividades e tarefas, o que faremos a seguir:
Função: corresponde a uma agregação de atividades análogas, interdependentes, que se encadeiam num único campo
especializado de trabalho, devendo, conseqüentemente, para sua maior eficácia, ter seu desenvolvimento alocado a uma
unidade organizacional específica, sob uma direção. É um conceito parecido com o de processo, no enfoque de gerador de
produtos.

O nível dessa unidade é variável dependente de sua importância relativa para os objetivos da organização ou do órgão
de cuja estrutura interna participa, envolvendo essa avaliação, portanto, a complexidade da função e seu volume de trabalho.
É, pois, lícito concluir que cada função tanto pode dar origem a um departamento (se principal), a uma divisão ou seção,
competindo ao analista, por meio da departarmentalização, a responsabilidade de efetivar sua avaliação, propondo à cúpula
seu nível hierárquico, dentro da estrutura da organização. Exemplo de função com graduações: suprimento de material
(departamento), aquisição de material (divisão) e compras nacionais, importações e diligenciamento de fornecedores (seções).
Atividade: compreende um agrupamento de uma série de tarefas, similares e/ou complementares, correspondendo,
assim, a um conjunto de tarefas/ações, de cada atividade organizacional, caracterizada pelo consumo de recursos e orientada
para um objetivo definido, de caráter global. É o que faz o órgão. Exemplo: a função de comprar decompõe-se, por hipótese,
nas seguintes atividades: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento, adjunção, diligenciamento e
pagamento dos fornecedores.
Tarefa: entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional,
compreendendo uma ou mais rotinas referentes aos empregados. Portanto, são as tarefas seqüências de passos
predeterminados, indispensáveis à identificação de uma continuidade operativa, limitadas pelas atribuições do executante, ou
seja, o que faz a pessoa. Exemplo: a atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de um edital, recebimento de
propostas, efetivação de um mapa comparativo de preços etc.
Obviamente, para efeito de departamentalização, sempre que possível, na. etapa final, a ótica do analista deve ser
voltada mais para o exame das atividades/funções, enquanto o exame das tarefas é mais apropriado para estudos de carga de
trabalho dos empregados (QDT) e de racionalização de fluxo de trabalho (fluxogramas).
Feito esse esclarecimento, voltemos ao exame da fase de levantamento das tarefas, ressaltando que, ao proceder-se a
sua análise, encontramos atividades previstas nos regimentos internos e que não são mais desempenhadas, ao lado de uma
série de outras que, embora não constem dos referidos regimentos, são desenvolvidas pelo órgão. Conseqüentemente, o
levantamento minucioso deve ter como objetivo, efetivamente, listar as tarefas realmente desenvolvidas na unidade
organizacional sob intervenção.
Sendo o levantamento uma intervenção organizacional, é necessário, além do conhecimento da técnica de
departamentalização, bom conhecimento de modelos e de teorias administrativas e acentuada base em métodos de pesquisa
social, para permitir uma abordagem adequada da realidade da empresa. Esses modelos e teorias devem ser utilizados como
ferramentas e não como fórmulas mágicas.
Nesse ponto, convém frisar, a departamentalização é, de certa forma, um problema de percepção, sendo o número de
maneiras para se departamentalizar provavelmente limitado apenas pela habilidade de se perceber um número de elementos
como unidade. Como assevera Thompson, alguns grupamentos são associados freqüentemente com a afirmativa de que
atividades iguais devem estar no mesmo lugar, correspondendo isso a que os títulos das citadas atividades deveriam
aparecer todos em um dos quadros do organograma.
Do ponto de vista organizacional, essa colocação é importante, permitindo, em cada grupamento, determinar o ponto
em que os conflitos relativos a tais atividades iguais serão resolvidos, finalmente. Esse aspecto é relevante porque, se as
atividades são interdependentes, a colocação na estrutura do nível de solução de conflitos exercerá papel fundamental na
consecução das metas organizacionais, favorecendo, destarte, a integração.6
Prosseguindo, nessa primeira fase, após o levantamento das tarefas, dentro de um órgão de apoio qualquer de uma
pequena empresa, por exemplo, listamos as seguintes atividades desenvolvidas, ótica necessária à departamentalização:
1. elaborar balancetes mensais;
2. efetuar relatórios para pagamento de pessoal;
3. efetivar pagamentos, de modo geral;
4. adquirir e alienar material;
5. zelar pela conservação dos prédios e equipamentos;
6. cuidar dos problemas de limpeza;
7. tratar dos problemas dos bens patrimoniais;
8. receber, estocar e distribuir material;
9. efetuar trabalhos de reprografia;
10. admitir e demitir Pessoal;
11. analisar processos de prestação de contas;
12. tratar de problemas de cargos e salários;
13. processar registros contábeis;
14. classificar e padronizar material etc.
SEGUNDA ETAPA
A segunda etapa do processo de departamentalização por grupamento de atividades homólogas consiste, então, na
constituição de grupos homogêneos das atividades e/ou tarefas identificadas, considerando, entre possíveis outros
indicadores, a analogia, a afinidade e a natureza das tarefas. Do levantamento processado, podemos constituir os seguintes
grupos:
a) Pessoal: (2), (10) e (12);
b) Material: (4), (8) e (14);
c) Finanças: (3) e (11);
d) Contabilidade: (1) e (13);
e) Serviços gerais: (5), (6) e (9);
f) Patrimônio: (7).
TERCEIRA ETAPA
A terceira etapa do processo consiste na avaliação dos grupamentos constituídos, visando decidir quais devam ser
institucionalizados sob a forma de unidades organizacionais. Para essa avaliação, ratificamos, devem ser considerados,
concorrentemente, os seguintes fatores:
1. complexidade da função (grupos homogêneos);
2. volume de trabalho desenvolvido;

3. pessoal efetivamente engajado no trabalho;
4. importância relativa da função, para os objetivos da unidade organizacional à qual se integra.
Após a avaliação, admitindo-se, por hipótese, em face da inexistência de dados concretos, encontrados numa situação
real (v. g., natureza da empresa, objetivos da área de cuja estrutura participa, recursos disponíveis, processo político, aspectos
ligados à cultura, entre outros), que apenas os grupos de pessoal, material, finanças e serviços gerais justificariam sua
institucionalização como órgãos, restaria saber o que fazer com os grupos que não serão transformados em órgãos.
QUARTA ETAPA
A quarta etapa do processo deve ser desenvolvida no sentido de os órgãos criados absorverem os grupos que não
serão transformados em órgãos, o que pode ser feito mediante a internalização, nos órgãos criados, daqueles grupos com os
quais mantenham maior identidade de propósitos ou afinidade. Consideram-se os mesmos indicadores da segunda etapa.
Destarte, a parte de contabilidade seria absorvida pela de finanças, podendo a de patrimônio tanto ser absorvida pela de
finanças quanto pela de serviços gerais, se aquela ficar muito sobrecarregada com a absorção das atividades contábeis.
QUINTA ETAPA
Finalmente, temos os seguintes órgãos, criados em nível de seção: pessoal, material, finanças (com contabilidade) e
serviços gerais (com patrimônio). Prosseguindo, nessa quinta etapa do processo, devemos criar o nível de solução de conflitos,
ou seja, o gerente responsável pelo planejamento, organização, direção, coordenação e controle dos órgãos criados, já que
são todos de atividades-meio, devendo-se observar o critério de unidade de direção, preconizado por Fayol. Thompson
assevera que esse nível de solução de conflitos, responsá- vel pela coordenação dos órgãos, exerce papel muito importante na
7
consecução dos objetivos organizacionais, podendo ser representado conforme a estrutura da Figura 7.5.
Figura 7.5 Criação do nível de solução de conflitos: um exemplo.
Por outro lado, o futuro progresso da empresa poderá levar a área de atividades-meio, ora departamentalizada, a uma
reorganização, o que seria feito por meio da subdepartamentalização das funções em nível de seção, criando-se um nível de
coordenação para cada função e, conseqüentemente, elevando o nível da chefia. Nesse caso, é bom ressaltar, o trabalho é
efetuado com a utilização do critério de agrupamento de atividades juntamente com o de divisão do trabalho, o que ocorre na
prática, inevitavelmente.
A estrutura poderia ser a representada na Figura 7.6, que não é a única, mas uma das possíveis, pois não deve passar
despercebida do analista organizacional a máxima segundo a qual o tipo de departamentalização existente em uma
organização resulta ou do processo da especialização ou de atos de poder.8
Seja qual for o método adotado, divisão do trabalho ou grupamento de atividades homogêneas, concluída a estrutura,
deve-se proceder à elaboração do respectivo regimento interno, definindo as atribuições dos órgãos integrantes da estrutura,
convindo ao leitor reportar-se ao exemplo constante do Apêndice E no final deste livro.
Podemos concluir que o objetivo da departamentalização não é preparar um belo organograma da organização, com
bastante equilíbrio estético, mas o de agrupar as atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcançados
racionalmente os propósitos da empresa. Já se fez referência neste livro — e a experiência tem demonstrado — não existir
nenhuma fórmula, regra ou princípio cuja aplicação pudesse resolver satisfatoriamente o problema da escolha do critério a ser
adotado tanto para a departamentalização quanto para sua implementação. A dificuldade ainda aumenta na razão direta da
existência de conflitos interpessoais a serem superados na composição da solução final. Assim, além da inexistência de um
modelo ideal, a departamentalização sofrerá influências de fatores como o objetivo da empresa, sua importância social, sua
cultura interna, seus recursos — material humano — a tecnologia utilizada e alguns outros fatores.

7.5 PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DE URWICK

Um roteiro de regras, do ponto de vista tradicional, que poderia nortear um enfoque de departamentalização, mormente
por sua praticidade, seria o elaborado pelo coronel Lyndall F. Urwick, consagrado consultor britânico de empresas e figura das
mais ilustres do pensamento tradicionalista. Apesar de denominar seus fatores de princípios, devemos entendê-los muito mais
como regras de ação, indicadores, do que como verdades absolutas. Nesse sentido, são os seguintes os princípios
9
apresentados.
Objetivo: a estrutura precisa ser a expressão de uma organização como um todo. O trabalho de cada um deve estar
relacionado com os objetivos do empreendimento. Em quase todas as empresas existem esforços inúteis, gente inútil. Um
empreendimento sem objetivo é um barco que navega ao léu, é uma nave sem rumo.
Especialização: tanto quanto possível, cada membro de uma organização deve limitar-se a uma só função importante.
Coordenação: a finalidade de toda organização é conseguir coordenação, assegurando unidade de esforços. Para isso é
também necessário um sistema de comunicações com centros de comunicações, que também podemos chamar de centros
de autoridade, o que nos conduz a funções com autoridade.
Autoridade: deve haver uma linha de autoridade clara e definida, partindo de cima para baixo. Cada indivíduo deve saber
de qual centro de comunicações (ou função com autoridade) ele deve receber comunicação autêntica. Uma função com
autoridade é um cargo do qual os ocupantes de outros cargos esperam receber comunicações precisas. Um homem não
pode receber comunicações autênticas de dois centros.
Responsabilidade: um superior tem absoluta responsabilidade pelos atos de seus subordinados, devendo defendê-los
perante todos. Quando não estiver satisfeito com qualquer de seus subordinados, tem apenas duas alternativas: melhorar o
homem e seu desempenho ou dispensá-lo.
Correspondência: para cada responsabilidade deve haver um grau cor- respondente de autoridade para dar instruções que
sejam acatadas.
Definição: os deveres de cada função (não pessoa) englobando atribuições, autoridade (capacidade de decisão) e relações
devem ser divulgados por escrito para consulta de todos. Não deve haver muitos detalhes — meia página ou algumas
linhas devem ser suficientes.
Alcance do controle: a amplitude de supervisão adequada raramente deve alcançar mais de cinco ou seis pessoas, pois
administrar não é o único trabalho de um gerente. Ele precisa ser um líder, função que compreende a representação da
empresa e seus objetivos, a tomada de iniciativas com referência a modificações e interpretá-las perante todos os
interessados. Um gerente precisa ter tempo para cuidar do moral da equipe, ou seja, dedicar uma parte do tempo à função
de administrar e as outras três às de representar, tomar iniciativas e interpretar.
Equilíbrio: as diversas unidades da organização precisam ser conservadas em equilíbrio. Os gerentes devem preocupar-se
mais com a melhoria das unidades fracas do que com a obtenção de maior produtividade das que já são eficientes.
Continuidade: o crescimento e o desenvolvimento da empresa devem ser constantemente reexaminados. Essa é uma
tarefa a ser atribuída a um ele- mento que já faça parte da organização.
7.6 TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE GULICK

A fim de reforçar o entendimento da matéria, bem como solidificar ou fornecer conhecimento teórico que facilite resolver
dúvidas que possam surgir no desenvolvimento do trabalho, vamos analisar a teoria de departamentalização de Gulick que,
partindo de pesquisas de órgãos governamentais norte-americanos, identificou os seguintes critérios básicos de
10
departamentalização, numa interpretação e exemplificação do autor:
1. Propósito dominante (ou função principal):

É a reunião, numa única estrutura, sob uma única direção, de todos os órgãos, atividades e pessoas engajados no
desenvolvimento de um certo e determinado objetivo amplo, função principal ou propósito dominante. Exemplificando:
no âmbito do governo, como conclui Gulick, as funções como proporcionar água, prestar assistência médica, controlar o
crime, dirigir a educação etc., por sua importância, são desenvolvidas por estruturas centrais, como ministérios ou órgãos
afins, diretamente subordinados ao chefe do governo;
já no âmbito das empresas, suas funções principais, como exemplificado na Figura 7.1 (produção, finanças, comercial e
administração), desde que sejam empresas de grande porte, dão ensejo à criação dos departamentos diretamente
subordinados à cúpula da organização, portanto, órgãos de administração setorial ou 22 nível administrativo.
A departamentalização por propósito dominante apresenta, segundo Gulick, entre outras, as seguintes vantagens:
proporciona a melhor execução de um propósito amplo ou função principal, porque inclui, sob o domínio de um único
dirigente, o conjunto de atividades indispensáveis à realização desse propósito ou função;
o dirigente não depende dos outros órgãos para atingir os produtos finais do órgão que dirige;
o público (interno ou externo) sente os resultados finais, compreendendo melhor os objetivos centrais.
São, igualmente, apresentadas, entre outras, as seguintes desvantagens, para a departamentalização por propósito
dominante.
há uma tendência à supercentralização, o que pode prejudicar a eficiência de seus serviços;
por possuir tudo o que precisa, para atingir seus produtos, não necessitando da assistência de nenhum órgão, o
departamento à base de propósito dominante pode assumir uma atitude e uma posição de completa independência em
relação a todas as outras atividades;
há o perigo da não-utilização de especialistas ou de que não se adotem os padrões técnicos mais modernos, pelo certo
obscurecimento na manipulação dos processos e técnicas na montagem da estruturas11
2. Processo dominante:
É a reunião, numa única estrutura, sob uma única direção, de todos os órgãos, atividades e pessoas cujos trabalhos
envolvam a manipulação de uma tecnologia, o exercício de uma certa profissão ou profissões afins ou a utilização de certas
habilidades especiais. Nesse caso, portanto, tanto podemos ter um órgão departamentalizado em nível setorial ou 22 nível
(departamento de processamento de dados), em nível funcional o 32 nível (serviços de estatística, de engenharia etc.) e em
nível de supervisão ou 1.2 nível (seção de tornearia, de fresagem etc.).

A organização por processo dominante, segundo Gulick, apresenta as seguintes vantagens, entre outras:
permite a utilização das técnicas e habilidades mais modernas, facilitando uma eficiente divisão do trabalho, incentivando,
assim, a especialização;
em se adotando a estrutura do tipo funcional, torna-se possível realizar economias de escala oriundas da produção
mecânica ou em massa;
facilita a coordenação dos trabalhos técnicos, pois os empregados que se dedicam a um determinado tipo de função são
reunidos numa única estrutura, sob uma única supervisão, o que favorece também o controle central.
Gulick aponta as seguintes desvantagens na organização departamentalizada por processo dominante:

existe um certo perigo em a organização tardar na execução de seu objetivo central, porque os órgãos podem estar mais
interessados em "como fazer as coisas" do que em "o que devem fazer";
os órgãos departamentalizados em torno de uma especialidade ou profissão tendem a desenvolver nos profissionais um
certo grau de arrogância e de má vontade para aceitar o controle democrático;
há necessidade de uma coordenação mais efetiva dos trabalhos, não somente para evitar conflitos, mas também para
12
garantir sua positiva cooperação.
DEPARTAMENTOS HORIZONTAIS E VERTICAIS

Segundo Gulick, os departamentos constituídos com base no propósito dominante podem ser considerados verdadeiros
departamentos verticais e os departamentos constituídos pelo processo dominante como verdadeiros departamentos
horizontais. Por exemplo, um departamento de saúde, além de médicos, bacteriologistas, enfermeiros e inspetores sanitários,
necessitará também de advogados, engenheiros, estatísticos, contadores e outros serviços auxiliares. O mesmo ocorrerá em
relação a qualquer outro departamento vertical, isto é, além das atividades específicas de seu próprio campo de atividades,
necessita também de exercer outras atividades meramente auxiliares para as quais seja requerida a colaboração de
profissionais. Digamos, um departamento de educação, além de necessitar de professores para suas atividades de ensino,
necessitará, do mesmo modo que o departamento de saúde, de serviços de engenheiros, estatísticos, contadores etc.
Esses serviços comuns aos dois departamentos — de educação e de saúde — poderão constituir verdadeiros
departamentos em que as atividades estarão centralizadas, para servirem a ambos os departamentos. Cada um desses
departamentos em que se reúnem trabalhadores dedicados a certas espécies de trabalho profissional é um departamento por
processo e, conseqüentemente, podem ser considerados como departamentos horizontais.
13
A ilustração gráfica da concepção de departamentos verticais e horizontais é apresentada na Figura 7.7, adaptada de
Gulick.
3. Clientela/Material:
É a reunião, numa única estrutura, sob uma única direção — sem que se considere o propósito do serviço ou as
técnicas de processo utilizadas — de todos os órgãos, atividades e pessoas que trabalham com determinado grupo de
pessoas ou com certa espécie de coisa ou material. Exemplificando, a Associação de Ex-Combatentes, que,
centralizadamente, cuida de todos os problemas desse tipo especial de clientes; é o mesmo caso das fundações nacionais de
atendimento aos silvícolas e menores (Funai e Funabem). Já a departamentalização definida como material é comum às
empresas privadas e grandes lojas, cujas unidades, chamadas lojas de departamentos, dedicam-se a certo tipo de artigo,
como jóias, móveis, brinquedos, eletrodomésticos etc., com seus próprios clientes e equipes de vendedores especializados,
como podemos encontrar no Carrefour, na C&A, entre outras.
Esse tipo de departamentalização, na teoria de Gulick, apresenta as seguintes vantagens:
uma pessoa que maneja sempre o mesmo tipo de material torna-se especialista em tratá-lo, assim como o profissional que
lida permanentemente com o mesmo grupo de clientes se torna um profundo conhecedor, facilitando o relacionamento
com as partes;
verifica-se uma simplificação no contato com o público, podendo haver melhor coordenação;
os clientes reportam-se a um único órgão, sendo eliminadas as visitas em duplicata.
Figura 7.7 Departamentos horizontais e verticais.

As desvantagens assinaladas da organização por clientela ou material são:
não se pode observar a especialização;
impossibilidade de dividir todos os trabalhos por clientela, sem que ocorram conflitos e duplicidade de funções;
o perigo de que certos grupos consigam privilégios por meio de pressão.'
4. Área geográfica:
É a reunião, numa única estrutura, sob uma única direção — sem levar em conta o serviço que prestam ou a técnica
que usam — de todos os órgãos, atividades e pessoas que trabalham em determinada área. É a prática geral utilizada nos
governos territoriais ou coloniais. As forças armadas, também, dividem o país em regiões militares, comandos aéreos, distritos
navais etc. Outro exemplo, bastante significativo, é o dos órgãos de desenvolvimento regional, como a Sudam, a Sudene, a
Suvale, a Sudesul etc. Essa departamentalização pode ocorrer em qualquer dos três níveis gerenciais (setorial, funcional e
supervisão). Por exemplo, a Embratel possui, no segundo nível gerencial, em nível de departamento, diretamente
subordinadas à direção, regiões de operações, cuja jurisdição abrange vastas áreas regionais, envolvendo, cada uma, diversos
Estados de Federação. A essas regiões subordinam-se distritos de operações de terceiro nível, aos quais se subordinam
setores e seções, no quarto nível.
Segundo Gulick, a departamentalização por área geográfica apresenta as seguintes vantagens:
grande facilidade no planejamento, supervisão, coordenação e controle dos serviços executados na mesma área;
adaptação do programa total às necessidades da área servida;
maior cooperação do público local com as unidades localizadas na respectiva área.
São apontadas, como desvantagens desse tipo de departamentalização, entre outras:
crescente dificuldade de manter-se uma política de conjunto de âmbito nacional, estadual e municipal;
o perigo de uma administração acanhada e míope;
15
alguma hesitação da administração central em delegar suficiente competência às gerências regionais.
7.7 OUTROS CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Analisado o modelo de Gulick, passemos a alguns outros critérios de departamentalização, bastante enfatizados pelos
estudiosos de administração e que, via de regra, são mais encontradiços nas organizações privadas, a saber:
1. Função:
Com a crescente complexidade da administração de quase todos os tipos de empresa, vem-se tornando cada vez mais
generalizada a departamentalização funcional. A característica principal e a grande vantagem desse agrupamento é a
especialização. As divisões funcionais destinam-se também a assegurar adequada consideração das atividades com que estão
relacionadas. Em alguns casos, as funções que parecem ser básicas nas operações de uma empresa rece- bem, quase que
universalmente, a condição ou status departamental num nível relativamente elevado. Entre essas funções, estão: produção,
vendas, finanças, programação, inspeção etc. Maior diferenciação funcional pode ocorrer por meio de níveis sucessivos na
hierarquia. Todavia, é bom esclarecer que entre os fatores que determinam a viabilidade da divisão em departamentos por
função, estão:
a) tamanho: o status departamental não pode ser atribuído a uma função, ainda que, sob outros aspectos, seja considerada
separada, caso o volume de trabalho não o justifique;
b) grau de controle desejado: caso o número de departamentos por função não se torne excessivo, a centralização por
funções resulta em melhor coordenação e controle das funções centralizadas. Exemplificando, não é provável que o volume
de trabalho de pessoal numa firma de 30 empregados justificasse um departamento de pessoal separado. Se uma
companhia é muito grande, a divisão em departamentos por função também poderia surgir dentro da administração e entre
os trabalhadores; o trabalho desenvolvido somente por um indivíduo é considerado parte insignificante no quadro total.
G
pr
Cabe lembrar, se a departamentalização envolver uma função principal, o critério, dentro do modelo de Gulick, recebe o
nome de propósito dominante. Assim, julgamos mais adequado utilizar o critério-função para os órgãos de 3º e 4º níveis
administrativos, somente. Como exemplo, a Figura 7.8 refere-se a uma estrutura departamentalizada por função.
Figura 7.8 Departamentalização por função.

Vantagens:
método lógico e comprovado pelo tempo;
melhor maneira de assegurar que o poder e o prestígio das atividades básicas sejam resguardados pelos administradores;
obedece ao princípio da especialização ocupacional, preparando, assim, o caminho para obter-se maior eficiência na
utilização do potencial humano.
Desvantagens:
tende a fazer perder de vista a empresa como um todo;
somente o chefe executivo pode ser responsabilizado pelo lucro.
2. Produto:
Como a divisão por função pode criar problemas, quando ocorre nos níveis superiores da hierarquia, o critério para o
agrupamento em departamentos nos níveis superiores talvez devesse ser algo mais do que a base de função. Assim, em
empresas altamente diversificados, a base de constituição dos órgãos passa a ser o produto (automóvel) ou grupo de produtos
afins (eletrodomésticos). A Figura 7.9 apresenta um exemplo desse gênero de departamentalização. Veja o texto do item 8.8.2,
no capitulo sobre estruturas, para melhor entendimento.
Personalização e Edição: Helvio Pimentel
10
Figura 7.9 Departamentalização por produto.
A GMC, como se pode inferir do Apêndice A, é dividida em áreas de operação, cada uma das quais está empenhada na
manufatura e comercialização de um produto ou de um grupo de produtos relacionados (exemplo: automóvel,
eletrodomésticos, motores diesel etc:). Essa departamentalização em divisões de produtos pode minimizar os problemas de
coordenação associados à departamentalização em departamentos funcionais. Da mesma forma, também pode favorecer a
mensuração e avaliação do desempenho administrativo e de operação, assim como dar excelente treinamento e um campo de
provas para o pessoal executivo.
Já os problemas das estruturas de produtos multifuncionais assemelham-se muito aos da companhia completa, de
modo que os administradores de cúpula dessas estruturas obtêm uma diversidade de experiências funcionais. Outros critérios
de agrupamentos também compreendem uma variedade de funções dentro dos departamentos (exemplo: processo =
administração; função = pessoal, material, serviços gerais etc.).
Vantagens:
facilita o emprego de capital especializado;
facilita a coordenação, exercida em função do resultado final;
permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializado;
pode-se exigir dos gerentes dos órgãos de produção responsabilidade em relação aos lucros, pois normalmente são
responsáveis pelas vendas, produção, engenharia, serviços e custos.
Desvantagens:
pode levar a uma instabilidade nas estruturas de organização;
quando a área de produção é organizada dessa maneira, há uma forte tendência para forçar o agrupamento semelhante
nas vendas, compras, expedição, contabilidade, crédito, pois é difícil, em caso contrário, sincronizar essas atividades com
aquelas que se relacionam com as classes de produtos.
3. Tempo:
Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de
processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia, telefonia etc. Nesse caso, os problemas de organização
envolvem questões tais como: determinar o grau de atividade e autonomia das seções em cada turno, bem como as relações
entre os administradores especializados que trabalham apenas no horário normal e os homens que executam tarefas
semelhantes no horário extraordinário.
Entre as vantagens de departamentalização por tempo, podemos citar:
maior produção para uma mesma capacidade instalada;
ininterrupção dos serviços noturnos indispensáveis.
4. Quantidade:
O agrupamento por quantidade é aquele que ocorre quando o número de pessoas, embora exercendo uma mesma
atividade, é muito elevado para ser ad- ministrado por um único chefe, exigindo, assim, a criação de mais um grupo de
trabalho.
A especialização da mão-de-obra na época atual, baseada no fato de que o trabalho em equipe é mais eficiente do que
aquele estribado em simples números de pessoas, vem provocando o desuso desse tipo de departamentalização que,
entretanto, pode ainda ser encontrado nos níveis inferiores das organizações modernas. Como exemplo desse tipo de
agrupamento, podem ser citados o pessoal de limpeza urbana nas prefeituras municipais e os tecelões nas grandes empresas
da indústria têxtil, que são divididos em grupos para fins de supervisão. A Figura 7.10 ilustra essa modalidade de
departamentalização.
Figura 7.10 Departamentalização por quantidade.
5. Maior ou menor usuário:

Vincular serviços de apoio que atendem ou podem atender a diversos órgãos, àquele (ou seu titular) que mais o utiliza
ou àquele que menos o utiliza. Trata-se, quase sempre, de um critério político, visando resolver problemas de órgãos que são
reivindicados em sua estrutura, por vários outros (caso do CPD) ou de órgãos que ninguém deseja em sua estrutura (caso de
uma central PBX). A departamentalização, segundo critérios de maior ou menor usuário, é ilustrada na Figura 7.11, convindo
esclarecer que, na prática, a tendência mais adotada é alocar a atividade mais importante ao menor usuário, com a criação de
critérios de utilização de serviços, podendo, inclusive, envolver comissões integradoras, enquanto a menos importante é

11
colocada junto a seu maior usuário.
Te
Figura 7.11 Departamentalização por usuário.
Na realidade, geralmente não é possível a um administrador resolver seus problemas de departamentalização com a
simples escolha de um entre diversos critérios, como os especificados neste capitulo. O objetivo de se relacionar esses
critérios é possibilitar a análise de cada um, de modo que oriente sua aplicação dentro de uma organização. A maior parte das
empresas está organizada segundo um critério misto de departamentalização, utilizando muitos dos padrões que acabamos de
apresentar, ainda que haja ênfase num e noutro.
Portanto, esses critérios de departamentalização, sucintamente analisados, servem de base para um administrador
interessado em planejar ou alterar uma organização. Seu valor, destarte, é muito mais como sugestões para o
desenvolvimento de uma estrutura orgânica adaptada às necessidades da empresa do que como padrões a serem copiados e
adotados sem um mínimo de crítica.
Segundo Gulick, os estudiosos de administração, durante muito tempo, procuraram um princípio único de
departamentalização, do mesmo modo, como os alquimistas buscaram a pedra filosofal. Entretanto, a procura foi inútil, pois,
aparentemente, como esclarecemos neste livro, não existe o sistema ideal ou o critério perfeito de departamentalização.
Se considerarmos os quatro critérios básicos de Gulick — propósito, processo, clientela/material e área geográfica —
verificaremos que cada um deles está intimamente relacionado com os outros três, porque, em qualquer empresa, estão
presentes os quatros indicadores na realização do trabalho; vejamos, cada empregado está trabalhando com alguma
finalidade, utilizando certo processo ou técnica, tratando com algum tipo de pessoa e situando-se em algum lugar...
Evidentemente, ao definir o critério de departamentalização utilizado, o estudioso optará por aquele que lhe parecer mais
importante na definição dos ór- gãos integrantes da estrutura interna da empresa.
7.8 DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO

A descentralização é um dos temas mais fascinantes do processo administrativo, apresentando-se multifacetada
quando se pesquisa sua essência, na prática das grandes organizações. Essa multiformidade resulta, essencialmente, de a
descentralização envolver, isolada e/ou concorrentemente, problemas de natureza estratégica, englobando, em seu
equacionamento, soluções tanto estruturais quanto comportamentais. Vejamos, isoladamente, algumas dessas perspectivas:
de natureza estratégica: ocorre quando os problemas de uma estrutura com base em função, fortemente centralizada,
numa grande organização, altamente diversificada, em termos de produtos e de mercados, provoca a descentralização por
produtos;
de natureza estrutural: é o produto direto da departamentalização, quando o trabalho geral da empresa é dividido, cabendo
a cada área/órgão criado o desenvolvimento de uma parcela específica, segundo diversos critérios analisados neste
capítulo, inclusive o citado no item transato;
de natureza comportamental: quando, em sua essência, a descentralização traduz uma filosofia gerencial, visando libertar o
pessoal do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão, característicos da organização hierárquica
tradicional, gerando como resultado uma força de trabalho com um certo grau de liberdade para programar e dirigir suas
próprias atividades, sendo motivada, assim, para assumir responsabilidades e riscos, satisfazendo seu próprio ego.
Comprovando essa assertiva, resultados de pesquisas, nas grandes empresas, têm demonstrado, de forma inequívoca,
que uma administração eficaz se fundamenta na centralização das decisões finalísticas, compreendendo não só a formulação
de políticas e as definições estratégicas, mas também uma acentuada descentralização das responsabilidades pelas decisões
sobre meios, instrumentais, envolvendo a tradução das políticas em objetivos, metas e atividades.
Por outro lado, convém ressaltar, no processo de descentralização, deve haver uma dosagem adequada, pois não
podemos ter uma empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo aos dirigentes encontrar
o ponto de equilíbrio na definição e implementação da política organizacional, segundo as pressões dos ambientes interno e
externo à empresa. Assim, reconhecendo que a distribuição do trabalho administrativo é um dos aspectos mais sutis do próprio
processo organizacional, como fator complicador, podemos encontrar variação no grau de descentralização de um órgão para
outro, dentro da mesma organização.
Hampton, numa síntese de natureza contingencial, assevera que um problema critico, com o qual as organizações
contemporâneas se defrontam, é o fato de, freqüentemente, a autoridade ganhar autonomia com relação à informação e à
competência. Todavia, as condições ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com tanta rapidez e tão radicalmente
que os integrantes da alta administração, antes administradores eficazes, passam a estar mal informados e a tomar decisões
inadequadas, quando as tomam. Em decorrência do quadro clínico da cúpula, o processo de mudança pode privar os
empregados dos escalões operacionais das perspectivas e informações indispensáveis a seus corretos desempenhos. Em
conseqüência dessa perspectiva, os administradores têm sido forçados a procurar, continuamente, a fugidia "combinação
perfeita" entre autoridade, informação e competência. Hampton conclui:
quando eles concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se centralização;
16
quando eles as dispersam ao longo de todos os níveis administrativos, o processo recebe o nome de descentralização.
As conseqüências de um ou outro enfoque, por exemplo, pode ser inferido da análise dos sistemas autoritário (1) e
participativo (4), de Likert, no item 1.12 deste livro, Capítulo 1. A propósito, Likert, um sempre sagaz e percuciente analista
organizacional, em suas excelentes pesquisas, concluiu, por exemplo, que as dificuldades criadas pela forma de organização
funcional levaram muitas empresas a se voltarem para uma forma especial de organização de produto ou regional. A
descentralização, na base do produto, foi largamente usada para superar problemas criados pela funcionalização.
Optando pela descentralização, a empresa resolve alguns problemas, mas há outros: alguns lucros da especialização
12
17
ficam perdidos; sacrificam-se, freqüentemente, as economias de escala, e se criam novos problemas de coordenação. A
descentralização está-se tornando, além disso, uma solução inadequa- da, à medida que as tecnologias vão ficando mais
complexas, tornando sempre necessária uma funcionalização mais extensiva. Mais ainda, a descentralização não elimina as
diferenças entre o corpo técnico ou entre os departamentos; somente muda o relacionamento de quem difere de quem sobre o
18
quê. Para um melhor entendimento da observação de Likert, recomendo a leitura da parte relativa às estruturas modernas
(função x produtos) no Capítulo 8 deste Livro.
Dando um mergulho na história, baseados numa excepcional pesquisa de D'Estaing, vamos concluir que, em
decorrência do crescimento industrial e do advento da crise econômica de 1920, nos Estados Unidos, emergiu a filosofia da
descentralização. Também não podemos deixar de inserir nesse contexto a crise de crescimento das organizações complexas,
em decorrência da absorção de inúmeras pequenas empresas, numa estratégia de gestão, visando não só à verticalização da
19
produção de componentes, mas também à diversificação de produtos e de mercados.
Nessas organizações complexas, apesar de figuras ilustres como Ford, Rockefeller, Mellon ou Cornejie, o expoente
máximo do esforço na adoção da política de descentralização foi Alfred Sloan Jr., da General Motors. A GMC absorvera uma
série de pequenas empresas de diferentes produtos, não conseguindo unidade nem eficácia em sua gestão. Sloan, com o
20
apoio de uma equipe em que figurava James Mooney, reorganizou a GMC, agrupando serviços comuns, descentralizando
competências gerenciais aos administradores divisionais, coordenando seus esforços, graças à tarefa das comissões, e
21
instaurando um controle sistemático de resultados.
Por outro lado, a Du Pont de Nemours adotou idêntica estratégia para a descentralização. Muito centralizada em sua
estrutura e muito especializada em seus produtos, a Du Pont enfrentou a crise econômica graças a adoção de uma política de
diversificação de projetos ligada a um esforço de descentralização. Um pouco mais tarde, a General Electric trilhou o mesmo
caminho, sob o comando de R. J. Cordiner.
Segundo D'Estaing, a descentralização é um estado de espírito, criado pela administração estratégica, que formula os
limites dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicações necessárias e a formação dos homens que o
praticam. A política de descentralização é freqüentemente revista, devendo ser dinâmica, não podendo ser reduzida a
formulário e/ou instruções imutáveis.22
Podemos, em pequenos traços, esboçar o seguinte quadro de benefícios que uma adequada descentralização pode
trazer para a empresa, desde que, preliminarmente, se proceda a uma diagnose dos fatores intervenientes, externos e/ou
internos, com a conseqüente delimitação das atribuições e responsabilidades envolvidas:
A tomada de decisões, ocorrendo no próprio cenário das operações, pode apresentar a dupla vantagem da rapidez e do
menor risco, pela posse imediata das informações e o domínio total dos fatos pertinentes.
A administração estratégica liberta-se das incômodas operações cotidianas, dos níveis operacionais, devendo receber,
contudo, permanentemente, informações sobre os resultados.
Em conseqüência, a cúpula pode dedicar-se às decisões políticas, finalísticas, ao planejamento estratégico, aos aspectos
institucionais, manipulando a empresa como um sistema aberto, em constante interação com o ambiente exterior (clientes,
sindicatos, governo, fornecedores, tecnologia etc.). Deixa, assim, a administração estratégica de atender às pressões de
uma quantidade de problemas instrumentais, operacionais, que devem, com mais propriedade, ser decididos pelos níveis
subordinados, mas que lhe são submetidos por obrigação, receio, acomodação, insegurança ou ignorância.
O clima da empresa descentralizada é um fator estimulante, motivando os gerentes nos níveis operacionais, inclusive já
agora pela posse de informações eficientes, gerando um certo grau de confiança nos procedimentos a serem adotados. A
propósito, nada frustra mais um jovem executivo do que ser privado da participação no processo de tomada de decisões,
mormente quando deve responder por sua execução. Para maiores detalhes, recomendo a leitura da primeira parte do livro
de D'Estaing.23
Finalmente, como em todo e qualquer processo de mudança, para a plena eficácia da descentralização, é inegável a
importância de um programa integrado de treinamento gerencial, envolvendo todos os escalões da empresa, possibilitando,
assim, uma adaptação progressiva a problemas gerenciais e a técnicas de tomada de decisões, de complexidade e de
conseqüências sucessivamente maiores, permitindo, inclusive, a escolha de futuros executivos para os níveis mais elevados.
Segundo Pfiffner e Sherwood, a descentralização ganhou ênfase na administração porque, de início, alguns estudiosos
a consideraram como certa maneira de vida que deveria ser adotada, pelo menos parcialmente, por fé; em segundo lugar,
apresentava-se como concepção idealista com raízes éticas na democracia; em terceiro lugar, constituiu-se na maneira mais
difícil de vida porque implicou mudanças de comportamento, em sentido contrário a tipos de cultura humana historicamente
24
enraizados.
Daí os escritos recentes sobre descentralização enfatizarem a forma de mudar o comportamento da organização. Os
indivíduos encontram dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstrações necessárias ao planejamento a longo termo,
em escutar mais do que dar ordens, em avaliar outros indivíduos e o trabalho que fazem em termos de resultados globais, em
vez das irritações e tensões do momento. Entretanto, é essa a verdadeira solução para o comportamento que os chefes devem
ter em uma organização descentralizada.
Dessa forma, é forçoso concluir que a descentralização deve ser considerada como os demais problemas
organizacionais, em termos de conveniência administrativa. Sempre que uma decisão puder ser mais bem tomada ao nível
operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma
descentralização da função respectiva.
Outrossim, convém repetir, tanto a centralização quanto a descentralização têm vantagens e desvantagens. Ao
administrador cabe a decisão de, levando em consideração todos os fatos pertinentes, encontrar o equilíbrio que resultará
numa administração eficiente.
Ronchi cita entre as vantagens da descentralização:25
rapidez nas decisões pela proximidade do lugar em que surgem os problemas;
eliminação dos conflitos entre os diversos serviços centrais, os quais, de outra forma, poderiam atribuir-se à competência
do problema;
identificação dos bons e maus resultados da atuação dos dirigentes periféricos;
aumento do moral e da experiência dos dirigentes locais, principalmente se jovens e em período de treinamento;
diminuição da esfera de controle do dirigente central.

13
26
O mesmo Ronchi apresenta, como as prováveis desvantagens decorrentes da descentralização:
inadequado aproveitamento dos especialistas centrais;
possível duplicação onerosa de esforços e de equipamentos;
aumento do custo das comunicações;
possível divergência de ação por parte dos dirigentes periféricos;
pouca elasticidade da organização frente a casos excepcionais;
necessidade de dispor de dirigentes adequadamente preparados para a descentralização.
Outrossim, não nos devemos esquecer que, sobre o grau de descentralização funcional de uma empresa, podem influir
diversos fatores, salientando-se:
as dimensões e a estrutura da empresa, pois com o crescimento de dimensões pode ser preferível conceder às unidades o
poder de decisão sobre os problemas que lhes digam respeito;
o andamento dos negócios, segundo o qual, em período de expansão da empresa, bem como de diminuição da
concorrência, pode ser conveniente iniciar a descentralização;
a política direcional e a atitude do chefe da empresa, para a implantação de sentido descentralizado à organização
periférica;
a natureza das várias funções a delegar;
as características de personalidade dos dirigentes, seu estilo gerencial, assim como a capacidade profissional dos
subordinados etc.;
a necessidade de impor padronização;
os riscos implicados.
A descentralização funcional, como se procurou demonstrar, está intimamente associada à idéia de se alterar o
regimento interno da organização e os documentos decorrentes, para que a decisão relativa aos assuntos descentralizados
passe a ser da competência dos níveis inferiores. Ela é sistemática e organizacional.
Entretanto, o mesmo não ocorre com a delegação de competência, pois nesta não há alteração dos atos constitutivos
da organização. O chefe delega a competência em um documento formal apropriado (portaria, aviso, determinação etc.) que
deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuições objeto da delegação e, se for o
caso, sua vigência.
Assim, a descentralização tem caráter permanente e é impessoal, enquanto a delegação tem caráter transitório e é
quase sempre pessoal, nominal. Na descentralização, a autoridade passa para o nível subordinado as atribuições e
responsabilidades, enquanto na delegação a autoridade continua responsável pela tarefa cometida a seu subordinado.
Portanto, a delegação, em sua essência, envolve uma responsabilidade dupla. A pessoa a quem se delega a
competência torna-se responsável, perante o superior imediato, pela realização do trabalho, continuando o superior, contudo,
responsável por fazer com que este dever se faça. Esse princípio de delegação, equacionado por James D. Mooney, é o centro
de todos os processos de organização formal.
Quando a organização transcende a possibilidade de liderança direta, deve-se seguir a particularidade de organização a
que podemos chamar subdelegação. O líder começa a delegar autoridade semelhante a sua própria, isto é, delega o direito de
delegação propriamente dito, envolvendo a mesma espécie de autoridade sobre outras pessoas. Temos, assim, o
prolongamento da cadeia escalar, que surge nas maiores organizações de todas as espécies. Entretanto, seja qual for o
comprimento da cadeia, o mesmo princípio deve estar presente na estrutura inteira. O subordinado é sempre responsável,
perante seu superior imediato, por fazer o serviço; o superior continua responsável por fazer com que ele se faça e esta
mesma relação continua até o líder máximo, cuja autoridade o torna responsável por tudo.
Deve ser ressaltado, por ser pertinente, que a maioria dos livros sobre a matéria não faz distinção entre
descentralização e delegação, acrescentando alguns que a delegação é o instrumento da descentralização.

14
CAPÍTULO 8 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

8.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
Embora alguns autores mais modernos de teoria administrativa, cada vez mais em número crescente, venham
criticando as organizações contemporâneas quanto ao excesso de formalismo na observância do modelo burocrático e de
estruturas rígidas de autoridade, acenando com a possível substituição dessas características nas organizações do futuro,
acreditamos que ainda teremos que falar sobre o assunto, pelo menos por mais algumas décadas.
E quando, como é nosso caso, pretendemos transmitir ao iniciante do estudo de administração os conceitos e idéias
básicos das organizações em ação, os problemas de organização formal devem ser bem entendidos, para que o aluno, então,
possa alçar um vôo um pouco mais alto, na direção dos conceitos emitidos pelos autores ligados à corrente de
desenvolvimento organizacional.
Portanto, o objetivo inicial deste capítulo é dar ao leitor uma rápida síntese do que é a estrutura de uma organização,
quais são os tipos mais utilizados, suas características, vantagens e desvantagens. No final do capítulo, então, apresentarei
uma análise dessas novas concepções estruturais e de suas origens. A estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de
uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma
empresa.
Segundo Hall, a estrutura organizacional atende a três funções básicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam
realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas destinam-se a minimizar ou
pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar que
os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos
em que o poder é exercido (as estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre quais outras),
em que as decisões são tomadas (o fluxo de informação que entra numa decisão é basicamente determinado pela estrutura) e
1
onde são executadas as atividades das organizações.
Por outro lado, devemos ressaltar que a palavra estrutura pode ser apresentada considerando:
as partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com o espaço e equipamento que lhes são
pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, à localização de estabelecimentos;
os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso,
ao sistema de organização, à organização do trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção.
Todavia, para a função de O & M, a estrutura compreende a disposição das diversas unidades que compõem a
empresa — departamentos, divisões, seções etc. — e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura não deve
envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas
de autoridade e de comunicações existentes na organização.
8.2 MODELO DE ANÁLISE DE ESTRUTURA DE DRUCKER

Peter Drucker, apresentando um modelo de estudo de estrutura, entende que o mesmo deveria envolver as seguintes
2
variáveis:
1. Análise das atividades: qual o trabalho que se deve fazer? quais os tipos de trabalho que podem ser reunidos? qual a
importância que deve ter cada atividade na estrutura da organização?
São questões como essas e outras afins que possibilitarão uma adequada análise das atividades desenvolvidas pelos
diversos órgãos, favorecendo a montagem de uma estrutura intimamente ligada à consecução dos objetivos da organização.
2. Análise das decisões: mostra qual a estrutura de alta administração necessitada pela empresa e qual a autoridade e
responsabilidade que devem ter os diferentes níveis de gerência operacional.
Segundo Drucker, 90% das decisões são típicas, caindo num número diminuto de categorias; não havendo análise
prévia, cerca de 75% das decisões "saem em busca de um lar", caindo a maior parte em um nível de chefia mais elevado que o
necessário. Se a preferência pessoal, em lugar das necessidades objetivas da empresa, tiver o direito de controlar a origem
das decisões, tornam-se impossíveis a organização eficiente e o bom desempenho.
A principal causa do fracasso das empresas na consolidação de seu desenvolvimento é o fracasso do dirigente principal
na delegação daquelas decisões que já não mais devem caber-lhe.
A propósito do problema das decisões, no capítulo sobre Manual de Organização, introduzimos um exemplo de como se
pode maximizar o processo decisório, que é o Guia de Competências, instrumento de grande utilidade para qualquer
organização complexa.
3. Análise das relações: a tendência de só analisar o trabalho do chefe apenas em função das atividades que dirige, isto é, de
cima para baixo, é um erro. Deve ser analisada, de início, a contribuição que sua atividade deve dar à unidade maior da
qual é parte. As relações de baixo para cima devem ser analisadas em primeiro lugar. Também devem ser analisadas as
relações laterais, pois muito importante é a contribuição que o gerente dá aos gerentes de outras atividades, podendo ser
esta uma de suas mais importantes atividades. Finalmente, a análise das relações é indispensável não só para a decisão
sob qual espécie de estrutura é necessária, como também para a tomada de decisão vital sobre como deve a estrutura ser
guarnecida de pessoal.
Creio que o modelo apresentado serve como um ótimo guia para o estudo de estrutura, mormente nos processos de
reorganização estrutural-funcional. É óbvio que outros recursos podem ser acrescentados, como o processo de
departamentalização, cujas características são de grande utilidade na montagem final da estrutura.
Da análise procedida, podemos concluir que a estrutura de uma organização é o agrupamento das funções de acordo
com um certo padrão de autoridade. Exemplificando, o planejamento, a programação podem ser estruturados em uma unidade
organizacional, dirigida por um gerente geral, que poderá reportar-se ao diretor de produção. A mesma técnica é aplicável a
outras funções principais da empresa, como descrevemos, por exemplo, no capítulo sobre departamentalização, cuja leitura
recomendamos, para melhor entendimento do processo.
8.3 REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DA ESTRUTURA 8.3.1 Organograma

Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado organograma. O
organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. Existem vários tipos de
organogramas, alguns simples, outros sofisticados e até complexos. Para os exemplos deste livro, utilizamos somente o mais
15
simples, que é o clássico ou tradicional, de grande objetividade, atendendo plenamente ao fim a que se propõe. Convém
esclarecer, os outros tipos de organogramas raramente são vistos, na prática, sendo seu conhecimento mais exigido nos
concursos do Dasp, por exemplo. O leitor interessado deve consultar os livros Organização de empresa, de A. Nogueira de
3
Faria e A estrutura da empresa, de J. P. Simeral.
Em princípio, o organograma tem como finalidade representar:
os órgãos componentes da empresa;
tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos;
as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
os níveis administrativos que compõem a organização;
a via hierárquica.
Eventualmente, máxime nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda representar:
o nome do dirigente do órgão;
o efetivo de pessoal do órgão;
o tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente etc.
Para a construção do organograma, deve-se observar o seguinte:

1º os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, de preferência o retângulo;
2º os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais à importância hierárquica do órgão;
3º assim, órgãos de mesma importância hierárquica, seja de que natureza forem, devem ser representados por
figuras do mesmo tamanho;
4º quando, no mesmo nível administrativo, ocorrer a existência de órgãos de hierarquia diferente (Conselho de
Administração e Diretoria Executiva, por exemplo, na administração estratégica), o de menor hierarquia (a Diretoria) deve
ser posicionado abaixo do de maior hierarquia (o Conselho) e ser representado por um retângulo menor;
5º os órgãos de staff ou de estado-maior e/ou de serviços de apoio, estes quando não em linha, devem ficar
posicionados horizontalmente, pouco abaixo do ponto da via hierárquica que parte do retângulo designativo da
autoridade/órgão a que estão vinculados, como assessores e/ou prestadores de serviços;
6º finalmente, se necessário (o que julgamos dispensável), os diversos tipos de autoridades devem ser
representados por diferentes tipos de linhas de ligação, cuja convenção, quanto a seu significado, deve ser estabelecida
pelo responsável pela elaboração do organograma, já que não é matéria padronizada, assim:
a) autoridade/ligação hierárquica:
b) autoridade/ligação funcional:
c) autoridade/ligação de coordenação:
d) autoridade/ligação consultiva staff:
7º por derradeiro, é dispensável a representação, no organograma, da Assembléia Geral ou dos Acionistas, por
não integrarem a administração da empresa.
No Capitulo 6 deste livro, Figura 6.1, o leitor encontrará o esqueleto de um organograma construído consoante as o
C
regras expostas e que serão observadas para todos os organogramas utilizados, como exemplos, ao longo deste trabalho. e
8.3.2 Funcionograma
O funcionograma é um gráfico de organização, de uso restrito aos respectivos órgãos adotantes, tendo como finalidade
principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma função, da qual se originou um órgão no organograma. o
"
Assim, o supervisor de um órgão, na prática, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns módulos, integrados por -
equipes, cada um desenvolvendo um processo diferente, correspondendo a um agregado de atividades/tarefas afins.
Evidentemente, no organograma não figuram esses módulos nem suas atividades/tarefas, mas somente a função geral do
órgão. Em conseqüência, para um melhor entendimento do trabalho total, favorecendo uma eqüitativa distribuição de sua carga
entre os diversos subordinados, evitando, também, uma grande dispersão, com um mesmo empregado envolvido em diversas
e dis- pares atividades, o chefe adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua ambiência interna. É óbvio, esse
funcionograma pode ter múltiplas utilidades, inclusive para processos de racionalização, análise da distribuição do trabalho,
padronização de atividades e fluxos, estudos de layout etc. O exemplo a seguir, retratando um caso concreto, é bastante
elucidativo (gráfico da Figura 8.1):

16
8.4 PROCESSO PRÁTICO PARA PROJETAR ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A projeção de uma nova estrutura não deve ser efetivada apenas pela mudança do organograma nos gabinetes dos
dirigentes das empresas. A mudança de uma estrutura é um processo complexo, exigindo a manipulação adequada de
diversos aspectos ligados à ambiência organizacional, envolvendo problemas estratégicos, táticos e operacionais —
endógenos e exógenos — além da própria cultura da empresa.
Num modelo simples e objetivo, adaptado do de Mahler, podemos apresentar um processo de mudança de estrutura, de
cunho prático, composto de cinco etapas.4
Fixação dos objetivos estratégicos da empresa: a primeira etapa do processo tem como finalidade a fixação dos objetivos,
principalmente estratégicos, compreendendo problemas como o crescimento, a expansão e/ou a diversificação da empresa.
Nas organizações mais dinâmicas, altamente complexas, o ambiente, externo ou interno, exerce forte pressão no sentido
da mudança. Assim, a idéia da prévia definição dos objetivos pressupõe, especificamente, a previsibilidade das
conseqüências e resultados que se esperam alcançar.
A propósito de objetivos, é bom acrescentar, freqüentemente falta uma clara definição, inclusive quanto aos prioritários,
pois os dirigentes de cúpula costumam ter objetivos diferentes, o que nem sempre é reconhecido. Evidentemente, se não são
colocados em discussão esses diversos e conflitantes objetivos, visando a um consenso, em termos de empresa, podemos
chegar a conclusões díspares, quanto às diversas opções estruturais.
Concluindo, estabelecer a empresa, como ponto de referência, um elenco de objetivos estratégicos, formulados num
enfoque da organização como um sistema aberto, devidamente consensado pela alta direção, é o ponto de partida para o
estudo de sua reformulação estrutural-funcional. Ademais, não é raro, após o desenvolvimento dessa e da etapa subseqüente
— identificação dos pontos críticos — a empresa concluir que seu problema não é o da modificação da estrutura ou, pelo
menos, não é só esse o problema.
Identificação dos maiores obstáculos para a empresa: para esse tipo de análise, é fundamental a plena participação dos
diretores e altos gerentes da empresa. Assim, um exame minucioso dos obstáculos ou dificuldades da organização pode
trazer à superfície uma série de problemas sem qualquer ligação direta com a estrutura orgânica. Esse fato é importante,
pois é decepcionante mudar uma estrutura quando isso não é realmente necessário.
Outrossim, num diagnóstico situacional mais detalhado, nos níveis operacionais, nos moldes do preconizado na Análise
Administrativa, na Parte III deste livro, muita coisa importante pode ser identificada, quanto à situação-problema da empresa,
envolvendo dificuldades tecnológicas, gerenciais e sociais, cujo tratamento integrado é de fundamental importância para o
processo de reorganização, em curso.
Elaboração de estruturas alternativas: essa etapa é importante, permitindo à cúpula inferir a possibilidade de mais de uma
solução, em termos de estrutura, já que não existe a organização perfeita. É claro, cada alternativa tem seus pontos fortes
e fracos, que devem ser exaustivamente pesquisados.
Basicamente, quanto às alternativas estruturais, elas derivam dos critérios e/ou da combinação de diversos critérios de
departamentalização a serem adotados. Para essa etapa, sugiro ao leitor uma análise do capítulo precedente, sobre
departamentalização, em que, ao lado de uma abordagem eminentemente prática, estão expostos os diversos critérios que
podem ser adotados na composição da estrutura, com suas características, vantagens e desvantagens.
Teste das alternativas quanto às vantagens: etapa cujo objetivo é avaliar as diversas opções estruturais quanto às
vantagens e seu reflexo no comportamento da força de trabalho da organização. Cabe esclarecer, a argumentação pró ou
contra uma certa opção orgânica é difícil de ser negociada, emergindo, destarte, a otimização do comportamento da força
de trabalho, por exemplo, como uma referência objetiva para uma decisão consciente. Não deve ser esquecida, também, a
importância da alternativa quanto a facilitar o pleno atendimento dos propósitos estratégicos fixados pela cúpula, na etapa
inicial desse processo.
Opção pela melhor alternativa: finalmente, o processo é encerrado quando a alta direção da empresa optar pela estrutura
que, segundo sua ótica, otimizará a consecução dos objetivos da empresa, definidos no início do processo de mudança,
aumentando, em conseqüência, a saúde e a efetividade da organização.

17
8.5 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS EM FUNÇÃO DOS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS:

ESTRUTURAS CORRESPONDENTES
Desenvolvendo uma pesquisa, procurando correlacionar estratégia, estrutura e ambiente, Chandler, analisando os
estágios evolucionários das grandes organizações, concluiu que a estratégia de uma empresa determinará, no tempo, sua
estrutura, sendo o ponto de ligação entre a estratégia e a estrutura a forma como se aplicavam os recursos da empresa,
consoante a procura do mercado?
Conseqüentemente, podemos concluir, a efetividade de uma empresa (= produção de bens e serviços que atendam à
procura do mercado), possibilitando seu crescimento, depende, fundamentalmente, da formulação de estratégia — entendida
como a decisão finalística de cúpula, definindo a natureza e a direção da organização — levando em conta o ambiente em que
a empresa evolui. O passo culminante desse processo é a adoção da estrutura permitindo à organização atingir o que foi
previsto.
Ratificando essas idéias, Yoshihara, analisando o comportamento estratégico das grandes empresas norte-americanas,
sugeriu que, em seu processo de evolução, elas sempre se adaptaram às mudanças ambientais, alterando seus vínculos de
relação com o ambiente, passando por três diferentes estágios de adaptação estratégica:
1 º Ênfase nas decisões estratégicas: quando a empresa se prepara para adotar uma nova estratégia, visando enfrentar as
mudanças ambientais emergentes, esforçando-se para o desenvolvimento de um novo sistema operacional e para ajustá-lo
à estrutura administrativa existente; em geral, a ênfase principal compreende o desenvolvimento de uma estratégia
excelente.
2 º Ênfase nas decisões operacionais: com a interligação na empresa da nova estratégia, em escala ampla, a tarefa central
passa a ser, no segundo estágio, a construção de facilidades e de programas de produção, o planejamento da política de
marketing, com o desenvolvimento de canais de distribuição de produtos etc.
3 º Ênfase nas decisões administrativas: como, geralmente, a implantação de uma nova estratégia, em larga escala, acarreta
novos imprevistos e problemas para a estrutura existente, é fundamental, na restauração de uma relação harmônica entre
a estratégia da empresa e sua estrutura administrativa, a elaboração e a institucionalização de uma nova estrutura, mais
compatível com a nova estratégia e as novas características operacionais.6
Isso posto, voltamos à pesquisa de Chandler, na qual foram identificados os seguintes estágios na evolução das
grandes empresas norte-americanas:
1. As empresas, com a rápida industrialização e a urbanização, começaram a acompanhar a evolução, preocupadas com a
organização da produção, pessoal especializado, treinamento etc., possibilitando maior produtividade e a custos mais
baixos, apresentando as organizações grande crescimento. Nesse estágio, prevalecia a adoção de estruturas simples,
como a linear e a funcional.
2. Quando, verticalmente integradas, essas organizações entenderam que careciam de uma nova organização, permitindo
melhor coordenação de suas atividades, a fim de maximizar o atendimento das necessidades do mercado e a manutenção
de seus lucros, o que não era possível com as antigas estruturas, bem como com os processos e métodos de trabalho até
então utilizados. Criou-se, então, uma nova estrutura, centralizada, departamentalizada funcionalmente. Os especialistas
receberam treinamento para a coordenação das atividades funcionais e a administração central implantou mecanismos de
controle, para garantir a integração exigida, indispensável à satisfação das necessidades do público consumidor. Portanto,
construíram-se, nas organizações, complexas redes de comunicações, envolvendo desde as atividades do processo
industrial às exigências dos consumidores.
3. A terceira etapa começou quando algumas organizações verificaram que as oportunidades de expansão de seus mercados,
com os atuais produtos, estavam diminuindo, assim como as possibilidades de redução de seus custos unitários.
Conseqüentemente, essas empresas começaram a aumentar o número de produtos de suas linhas, a expandir suas
atividades em outros países e a produzir novos produtos para novos mercados.
4. A quarta e última etapa teve início quando essas empresas se conscientizaram de que suas estruturas organizacionais
funcionais, até então vigentes, e de que seus processos e métodos de trabalho decorrentes eram inadequados para
coordenar as atividades de produção e venda de diversos produtos em diferentes mercados. A solução foi a criação de
novas divisões, em que todas as atividades associadas a um produto ou a uma linha de produtos importantes e/ou afins
ficavam sob a autoridade de um gerente de divisão de produção. Obviamente, continuava existindo uma administração
central, quer para a tomada de decisões estratégicas, indispensáveis para garantir a efetividade e o crescimento da
7
empresa, quer para garantir a coordenação necessária entre as múltiplas estruturas divisionais, altamente diversificadas.
Portanto, por meio desses quatro estágios, podemos verificar que a evolução das estruturas organizacionais foi uma
decorrência da própria desenvolução das empresas. No primeiro estágio, podemos esclarecer que as estruturas adotadas
eram as mais simples, que rotularemos de tradicionais: linear, staff-and-line, funcional e colegiada. No segundo estágio, já
encontramos a estrutura com base em função, altamente centralizada, enquanto no quarto emerge a estrutura divisionária de
produtos. Esses dois tipos estudaremos como estruturas modernas.
Quadro 8.1 Ciclos de vida das empresas: três estágios e características das empresas.
Características das Estágios do Cicio de Vida da Empresa
Empresas Empresa no Estágio I Empresa no Estágio II Empresa no Estágio III
(ou empresa pequena) (ou empresa integrada) (ou empresa diversificada)
Linha de produtos Um só produto ou uma só linha de Uma só linha de produtos. Muitas linhas de produtos.
produtos.
Rede de distribuição Um canal ou conjunto de canais. Um conjunto de canais. Muitos canais.
Estrutura organizacional Pouca estrutura formal; espetáculo de Especialização baseada em áreas Especialização baseada em relações
' um só homem. funcionais. de mercado-produto.
Transações de produtos/serviços dentro Nenhum padrão de transações dentro Transações integradas dentro da Padrão de transações sem integração.
da empresa da empresa. empresa.
Processo de organização das P&D Não institucionalizado; orientado pelo Busca institucionalizada de aperfei- Busca institucionalizada de novos
proprietário-administrador. çoamentos dos produtos ou processos. produtos e de aperfeiçoamentos.
Medidas de desempenho Por contato pessoal e por critérios Cada vez mais impessoais, adotando Cada vez mais impessoais, adotando
subjetivos. critérios técnicos e de custo. critérios de mercado (retorno sobre o
investimento, participação no mercado).

18
Recompensas Sem sistematização e, muitas vezes,
Sistemáticas, com ênfase na Sistemáticas, com as variações
paternalistas, estabilidade e no serviço, relacionadas com o desempenho.
Sistema de controle Controle pessoal das decisões Controle pessoal das decisões Controle indireto.
estratégicas. estratégicas.
Decisões operacionais Controle pessoal das decisões Delegação cada vez maior de decisões Delegação de decisões de mercado-
operacionais. operacionais por meio de políticas. produto nas atividades existentes.
Escolhas estratégicas Necessidades do dono versus Grau de integração, objetivo de Entrada e Saída de indústrias; alocação
necessidades da empresa. participação no mercado; muitas linhas de recursos por indústria; Taxa de
de produtos. crescimento.
Fonte: SCOTT. In: STEINER, MINER. Op. cit. p. 91.
Finalmente, embora não constando do estudo de Chandler, podemos acrescentar um quinto estágio nesse processo
evolutivo, correspondendo a um período, a partir dos anos 60, em que a estonteante taxa de progresso, sobretudo na área
tecnológica, levou as empresas à adoção de estruturas temporárias e/ou mistas, de que são exemplos as estruturas com base
em projeto e a matricial, que abordaremos na parte alusiva às estruturas contemporâneas.
Concluindo essa abordagem, será útil reproduzir os ciclos de vida do desenvolvimento das organizações em larga
escala, identificados por Scott, como vemos no Quadro 8.1.
8.6 ESTRUTURAS TRADICIONAIS

Podemos, a partir deste ponto, começar o estudo efetivo das diversas apologias estruturais, seus pressupostos e
demais aspectos relevantes, inclusive suas representações gráficas. Assim é que as empresas, como vimos, em seus estágios
iniciais, normalmente adotam estruturas simples, que atendam a seus objetivos, basicamente traduzindo preocupações com a
organização da produção, visando maximizar a produtividade e a obtenção de lucros. O grupo de estruturas simples pode ser
genericamente englobado sob o título de estruturas tradicionais, envolvendo o modelo linear, o staff-and-line, a solução
funcional, de Taylor, e a organização colegiada. Passemos, pois, ao estudo detalhado de cada tipo.
Figura 8.2 Estrutura linear ou militar.
8.6.1 Estrutura linear ou militar

Representada graficamente por uma pirâmide, como a da Figura 8.2, demonstra claramente a unidade de comando e o
princípio de escalonamento hierárquico. É um tipo de estrutura baseado na organização dos antigos exércitos, tendo as
seguintes características:
a chefia é fonte exclusiva de autoridade;
as ordens seguem pela via hierárquica;
cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato.
Esse tipo de estrutura, dentro da teoria tradicional de administração, apresenta as seguintes vantagens:
aplicação simples;
fácil transmissão de ordens e recebimento de informações;
definição clara dos deveres e responsabilidades;
decisões rápidas;
fácil manutenção da disciplina;
baixo custo de administração.
Por outro lado, da mesma forma, são apresentadas como desvantagens da estrutura linear:
não favorecer a especialização;
organização rígida;
sobrecarregar a direção;
exigir chefes excepcionais;
não favorecer o espírito de equipe, de cooperação;
a excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
A estrutura linear é de larga aplicação nas organizações burocráticas e com alto grau de formalismo.
8.6.2 Estrutura funcional

Esse tipo de estrutura é fundamentado na técnica da supervisão funcional, tendo sido planejada para implantar as idéias
de Taylor e tem larga aplicação na base da organização, em que prevalece a especialização, como demonstra o
8
organograma, representado na Figura 8.3.
Da análise da estrutura, verifica-se que existem quatro supervisores de planejamento e quatro de execução, atuando
simultaneamente na supervisão dos operários encarregados da execução das tarefas; cada supervisor é um especialista em
sua área.

19
Figura 8.3 Estrutura tipo funcional
O tipo de estrutura funcional deriva do sistema de maximizar a eficiência numa fábrica. Esse sistema se caracteriza por:
separar funções de preparação das de execução;
receber um mesmo trabalhador ordens de mais de um encarregado.
Assim, para que o trabalho na oficina fosse executado com eficiência, Taylor colocou entre o operário e a direção dois
grupos de supervisores: o primeiro grupo era o de planejamento, composto dos seguintes encarregados:
encarregado das ordens de serviço: responsável pelo trajeto de peças, materiais e tudo o mais que se tornar necessário à
execução do trabalho;
encarregado das fichas de instrução: como o nome indica, é o responsável pela elaboração de formulários, onde se acham
inscritas todas as instruções necessárias à boa realização do trabalho;
encarregado dos tempos e custos: cuja função consiste em chamar a atenção dos encarregados de execução para as
fichas de instrução, registrar os tempos e apurar os custos de operação;
encarregado de disciplina: ou, como diríamos atualmente, das relações industriais, responsável pela administração,
colocação, dispensa e disciplina dos empregados.
O segundo grupo era o dos agentes responsáveis pela execução do trabalho, em que figuravam os seguintes
encarregados:
encarregado geral ou chefe de seção: responsável pela preparação do trabalho dentro da oficina e pela execução do
mesmo pelos operários, de forma que sejam obedecidas as rotinas e demais instruções;
encarregado pelo andamento da produção: responsável pela utilização de ferramentas e equipamentos e pela condução
eficiente do trabalho, inclusive em termos de velocidade;
inspetor: que se encarrega da verificação da qualidade do produto;
encarregado da manutenção: fiscaliza a limpeza, a conservação e o estado de funcionamento da maquinaria e toma
providências para que o trabalho não pare por causa de defeito nas máquinas, equipamentos e dispositivos de oficina.
Características da estrutura funcional:

valorização da especialização;
multiplicidade de contactos entre supervisores e executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de
um supervisor;
aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e às de supervisão.
A estrutura funcional apresenta como vantagens:

promoção da especialização e o aperfeiçoamento;
possibilidade de melhores salários e maior rendimento;
maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função;
promoção da cooperação e o trabalho em equipe;
é mais econômica a médio e longo prazos;
torna a organização de produção mais flexível.
São apresentadas como desvantagens da estrutura funcional:
difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial;
requer maior e mais difícil coordenação;
difícil manutenção da disciplina;
divisão de controle;
dificuldade na formação de chefes administrativos;
elevado custo.
Esse tipo de estrutura tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, especialmente operários de linha de
produção ou montagens em grande volume.
8.6.3 Estrutura staff-and-line

A estrutura staff-and-line, exemplificada na Figura 8.4, segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-
se desta pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos de staff têm a função de assessoramento
e de aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados. Com esse recurso, não mais necessitará a organização recrutar
chefes excepcionais, cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais, de grandes e complexas organizações, sempre
em mudanças.
20
São, pois, características da estrutura staff-and-line:
os dirigentes podem dispor, em todos os níveis, segundo as necessidades da organização, de um órgão de estudos,
pesquisas, informações, sugestões etc., denominado staff com a finalidade de lhes prestarem assessoramento;
o staff exerce somente autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que é integral;
conquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que é a dos
chefes de unidades de linha;
cada empregado recebe ordens de um único chefe imediato;
o staff pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado.
Figura 8.4 Estrutura tipo staff-and-line.
Comumente, em termos de teoria administrativa, são apresentadas as seguintes vantagens da estrutura staff-and-line:
facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica;
possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade;
tornar a organização facilmente adaptável a suas necessidades;
favorecer a execução do trabalho das unidades de linha;
utilizar em maior grau a divisão do trabalho;
promover maior eficiência.
De outra sorte, são as seguinte suas desvantagens:

requerer hábil coordenação das orientações emanadas do staff;
as sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas;
o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha;
os órgãos de execução reagem contra as sugestões do staff.
Esse tipo de estrutura é muito utilizado em organizações de porte médio e em trabalhos técnicos ou técnico-científicos.
Também é de grande aplicação nos níveis intermediários das organizações de grande complexidade.
8.6.4 Estrutura tipo comissão ou colegiada

Uma das características marcantes das organizações mais modernas, em larga escala, é o advento da administração
plural, com o conseqüente declínio da chefia singular, como uma estratégia para enfrentar de maneira mais adequada o
processo de tomada de decisão, dificultado ainda mais pela diversidade e complexidade das múltiplas funções desenvolvidas.
Assim, na chefia colegiada, não mais existe um grande chefe tomando as decisões políticas e estratégicas da empresa, mas
uma pluralidade de membros, de diferentes profissões, dividindo as responsabilidades, competindo a esse grupo o poder
decisório maior.
Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva a unidade de direção, no sentido de
que prevalece a vontade da maioria, cabendo apenas ao executivo-chefe a responsabilidade pela execução, fazendo cumprir a
decisão do colegiado ao longo da empresa.
Outrossim, reconhecendo essa situação, a Lei n9 6.404, de 15-12-76, estabelece que as sociedades anônimas podem
optar pelo sistema de administração em que toda a gerência da empresa é atribuída a um único órgão colegiado, a diretoria, ou
pelo sistema em que dois órgãos colegiados repartem a responsabilidade gerencial, ou seja, o conselho de administração e a
diretoria executiva, sendo o primeiro mais de caráter político, normativo, e o segundo responsável pela execução das políticas
e diretrizes gerais traçadas pelo conselho de administração. A Lei n9 6.404, citada, estabelece as competências dos órgãos
referidos (arts. 138, 142 e 143), convindo acrescentar que um mesmo executivo preside os dois colegiados, daí possuir o voto
de qualidade.
Respaldadas nessa legislação, as empresas brasileiras de grande porte, públicas ou privadas, criaram ou mantiveram
em suas organizações os dois órgãos colegiados, o Conselho de Administração e a Diretoria Executiva. Só que no Brasil,
andando na contramão da história, o Conselho de Administração, salvo as exceções de sempre, é apenas um oásis em que se
instalam as grandes figuras do passado das empresas, sem nenhuma responsabilidade efetiva quanto a sua gestão, que fica
unicamente por conta da diretoria colegiada. Como, normalmente, o presidente do conselho exerce a presidência da diretoria,
alguns entendem que basta essa dualidade, com o voto de minerva que lhe é peculiar, para o conselho atuar.
Todavia, esse papel contemplativo do Conselho de Administração não é o que prescreve a Lei das S.A. nem é a tônica
dos países cêntricos, onde, nas modernas corporações, está-se processando, há alguns poucos anos, uma modificação
profunda, separando-se a figura do presidente do Conselho de Administração da figura do presidente da Diretoria Executiva.
Pelas idéias modernizantes, o Conselho de Administração deve traçar políticas e estratégias para a companhia — como
representante que é dos acionistas — e vigiar o cumprimento do que ficar decidido, questionando o desempenho da Diretoria
Executiva diante dos resultados alcançados pela empresa. Os analistas organizacionais entendiam que os antigos conselhos,
com suas atuações permissivas e passivas, tinham a tendência de não avaliar os desempenhos das diretorias executivas com
a criticidade suficiente, impondo-se a mudança.
Portanto, a estrutura colegiada ou tipo comissão, como a representada na Figura 8.5, oriunda desses pressupostos,
caracteriza-se por:
direção plural ou colegiada: a tomada de decisões pertence ao grupo;
21
a responsabilidade da execução é impessoal;
poderes restritos dos membros;
situa-se em nível hierárquico superior;
as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato;
denominações características: junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria etc.
Figura 8.5 Estrutura tipo colegiada ou comissão.
São vantagens da estrutura colegiada:

facilitar a participação de especialistas;
julgamento impessoal;
pontos de vista mais gerais.
Como desvantagens, podemos apontar:

fraqueza na direção de operações cotidianas;
decisões mais demoradas;
responsabilidade mais diluída.
Esse tipo de estrutura é utilizado nas grandes organizações nos níveis de alta administração; no setor público, na
formulação de políticas e ostentações, como conselhos de assessoramento da presidência da República, por exemplo, em
decisões que envolvem interesses privados ou de controle geral etc. Também aplicável aos tribunais, de modo geral. Não é,
pois, aconselhável sua utilização em organizações de médio porte, não só por seu alto custo, mas também por exigir
características especiais de funcionamento.
8.7 CONCEPÇÕES ESTRUTURAIS DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS E CONTEMPORÂNEAS

As novas concepções estruturais das organizações modernas, principalmente complexas, tem resultado dos seguintes e
concorrentes fatores:
evolução e sofisticação das estruturas tradicionais, já analisadas neste capítulo, numa tentativa de se fugir das críticas e
dos problemas que elas apresentam;
desenvolvimento da abordagem sistêmica, aplicada no equacionamento dos problemas organizacionais;
caráter de alta dinamicidade da sociedade atual, de crescentes, profundas e rápidas mudanças, exigindo novos modelos
organizacionais, mais adequados à época em que estamos vivendo, de grandes realizações e de complexos projetos.
O primeiro fator, obviamente, deriva da própria experiência dos administradores que, observando o funcionamento da
organização e diagnosticando as dificuldades na consecução dos objetivos, invariavelmente utilizam a mais antiga e mais
cômoda das estratégias de mudança: a adoção de uma nova estrutura. Esta, às vezes, não passa de uma modificação da
estrutura existente, o que pode culminar com a criação de modelos híbridos, oriundos das estruturas tradicionais. Deve-se
reconhecer, todavia, que essas soluções, apesar de certo grau de empirismo, muitas vezes dão resultado, se bem que quase
sempre a curto e médio prazos. Destarte, algum tempo depois, requerem novas, trabalhosas e onerosas mudanças.
O segundo fator, fundamentado no enfoque sistêmico, a seu turno, parte da premissa de que a preocupação inicial, em
problema estrutural-funcional, deve ser com a forma de agrupamento que possibilite melhor coordenação. Assim, a tônica é a
de relacionar as áreas básicas de decisões dentro da empresa e, depois, determinar-se as informações necessárias para a
efetiva tomada de decisões. Por conseguinte, as atividades são departamentalizadas visando, principalmente, minimizar o
tempo despendido na transmissão da informação. A coordenação é, assim, facilitada, em virtude de a informação chegar
correta e oportunamente aos responsáveis pelo processo de tomada de decisões, uma das dificuldades fundamentais das
estruturas e padrões tradicionais das organizações burocráticas.
Como terceiro fator, apresento a concepção de Becichard que, numa excelente síntese da dinâmica da sociedade
contemporânea, assevera que as empresas, produtos e tecnologias novos exigem estruturas e modelos diferentes para a
consecução de seus objetivos. Assim, é impossível montar uma nova espaçonave, que exige o esforço combinado de mais de
100.000 pessoas, espalhadas pelo país inteiro, da mesma forma ou dentro da mesma concepção estrutural, tipo pirâmide, que
seria satisfatória para montar um automóvel numa fábrica.9
Evidentemente, esses fatores, de uma sociedade em transformação, estão resultando numa variedade de formas
novas. Salientam-se, no campo das estruturas organizacionais, o advento e a proliferação de sistemas híbridos,
multidimensionais, que comportam, simultaneamente, subsistemas permanentes e temporários, desde os mais simples aos da
mais alta complexidade, culminando com a organização matricial, que combina a estrutura vertical, tradicional, com uma
estrutura superposta, horizontal, de coordenação.10
Como decorrência, na escolha da estrutura que melhor atenda aos objetivos de uma empresa, em determinado estágio
de seu desenvolvimento, o analista deve utilizar o modelo condicional, porque a solução está intimamente vinculada a fatores
11
intrínsecos do próprio sistema organizacional.
22
Feito esse intróito, passaremos ao estudo desses novos modelos de estruturas organizacionais, procurando mostrar
seus pressupostos, características e outros aspectos relevantes. Convém reafirmar, por outro lado, que essas novas
concepções estruturais — função, produto, projeto e matricial — representam soluções para o pleno atendimento de
estratégias estabelecidas em consonância com os estados de evolução das organizações, partindo da estrutura com base em
função, num extremo, até a solução de projeto, no outro. O sistema matricial de organização situa-se no ponto intermediário
dessa escala, realmente gradativa, desde a matriz fraca, tendendo para função, passando para produto, até a matriz forte,
encaminhando-se para a organização do tipo projeto.
8.8 ESTRUTURAS MODERNAS

Da análise do tópico precedente, é lícito concluir que as organizações, nos estágios mais evoluídos de seu processo de
crescimento, como imperativo de sua maior complexidade, de seu porte e de sua diferenciação, começaram a adotar outras e
novas alternativas estruturais, que lhes permitissem atender a suas novas estratégias, diretrizes e objetivos. Temos em
conseqüência, de início, dois modelos de estruturas: com base em função e com base em produto. Veja- mos cada um desses
modelos, de forma a melhor entendê-los.
8.8.1 Estrutura com base em função

A principal característica desse tipo de agrupamento é a natureza das atividades do trabalho. Assim, podemos
conceituar a estrutura com base em função como aquela em que as atividades análogas, interdependentes, que se encadeiam
num propósito dominante da empresa, são agrupadas num órgão específico, constituindo a grande unidade setorial da
instituição. Exemplificando, todas as atividades/tarefas, diretamente associadas à produção, são centralizadas num único
órgão — geralmente o departamento —, dirigido por um executivo, observado o principio de unidade de direção, de Fayol.
Portanto, tipicamente, em uma empresa de natureza industrial, engenharia, produção e marketing, por exemplo, seriam
departamentos independentes, cada um dos quais lidando com todos os produtos da empresa.
Dada sua tendência naturalmente centralizadora, podemos acrescentar, cada função principal somente se interessa por
seus próprios objetivos imediatos, concentrando em suas atividades/tarefas específicas toda a energia do órgão. Desse modo,
o pessoal adquire grande experiência na função e desenvolve crescente capacidade para executá-la. O conflito com outros
grupos funcionais é freqüente, porque cada grupo deseja, fundamentalmente, atingir seus próprios produtos, tendendo,
portanto, cada função, ao egocentrismo. Segundo Walker e Lorsch, as organizações funcionais parecem conduzir à obtenção
de melhores resultados em situações de tarefas rotineiras em que um desempenho estável é desejado.
Hampton assevera que a estrutura com base em função é indicada quando a estratégia requer que se façam produtos
de qualidade superior e existe um meio ambiente estável, sendo, todavia, contra-indicada quando a estratégia requer
12
cooperação forte, interdepartamental, e o meio ambiente é instável.
De acordo com o modelo de Youker, se a ambiência organizacional indicar incerteza, complexidade e diferenciação
baixas, tecnologia tradicional e média dimensão, o tipo de estrutura com base em função, em princípio, é adequado.
Todavia, esse tipo de estrutura tende a ser inadequado quando a empresa, crescendo, diversifica-se, tanto em termos
de produtos quanto de mercados. À medida que se desenvolve a multiplicidade de produtos e de mercados, a prática e a
pesquisa têm demonstrado, tornam-se mais complexas as necessidades de coordenação e de controle de funções díspares
como engenharia, produção, marketing etc., podendo-se ouvir, na empresa, queixas quanto ao número de reuniões, com
muitos participantes, altamente ineficazes, o conseqüente atraso no processo de tomada de decisões e a grande dificuldade na
assunção de responsabilidades.
Allen, citado por Bergamini, ratificando essas conclusões, assevera que a centralização excessiva, característica da
estrutura com base em função, normalmente, tende a gerar na empresa os seguintes problemas, de natureza entrópica:
quase sempre a tomada de decisões sobe até os níveis superiores, que detém as informações da empresa como um todo;
no decurso do tempo, agrava-se o problema, aparecendo as inevitáveis "filas de espera de decisões superiores", os
chamados "canais competentes", transformados em caminhos longos e difíceis, asfixiando o andamento dos serviços,
mesmo os de maior importância;
por um processo de continuo crescimento vertical, real, embora nem sempre racional, institucionaliza-se um número
excessivo de níveis hierárquicos intermediários, cujos chefes dispõem de reduzidas capacidades decisórias;
em conseqüência, há o desencorajamento da iniciativa, ao longo da via hierárquica, acarretando, ao fim de um certo lapso
de tempo, a passividade da cúpula, aceitando, como regra geral, a demora no processo decisório, limitando-se os
dirigentes a aguardar, indefinidamen- te, os trabalhos solicitados a seus executivos imediatamente subordinados;
outra conseqüência indesejável da estrutura por função, fortemente centralizada, é a compartimentalização, em que cada
executivo funcional se considera o senhor absoluto da respectiva área, pouco se importando com as demais unidades
13
integrantes da empresa
Portanto, quando a empresa começa a identificar algumas das disfunções listadas, é sintoma evidente que sua estrutura
tornou-se incompatível com seus propósitos, não restando outra alternativa que sua reorganização estrutural-funcional.
Finalizando, a estrutura com base em função pode ser representada conforme a Figura 8.6. Essa estrutura, de forma
sintética, pode ser assim explicada:

23
Características da estrutura com base na função:

é unidimensional, pois sua base é exclusivamente a função principal;
cada área (vice-presidência, gerência geral ou departamento, conforme o vulto da empresa) dedica-se ao desenvolvimento
de uma única função;
baseada na especialização, mas em nível de função principal;
objetivo permanente, exigindo um meio ambiente estável;
longo prazo, dado que mais voltada para produção repetitiva em grandes quantidades.
Vantagens da estrutura por função:

centralização de recursos similares a cada função;
solidificação da especialização em cada unidade organizacional;
perspectiva de carreira para profissionais;
uniformidade em normas e procedimentos;
permite alta qualidade nos produtos, desde que o ambiente seja estável.
Desvantagens da estrutura por função:

na hipótese de vários projetos/produtos em desenvolvimento, podem surgir conflitos pela disputa de recursos disponíveis;
ênfase na própria especialidade, às vezes, em detrimento dos objetivos dos projetos/produtos;
quando a direção se torna mais exigente com os órgãos funcionais, visando aos projetos, isso pode gerar ressentimentos,
falta de motivação e inércia, tornando a organização funcional lenta;
do ponto de vista dos projetos, a organização funcional é vista como pouco eficiente e inflexível;
inaplicável quando o meio ambiente é instável;
não é flexível — tendência à centralização;
não favorece a cooperação interdepartamental.
8.8.2 Estrutura divisional

Quando as grandes organizações começaram a enfrentar as dificuldades apontadas para a estrutura com base em
função, por Allen, quer em virtude das mudanças de seu ambiente, quer em decorrência da alta diversificação adotada,
procedeu-se à divisão da estrutura existente em unidades orgânicas de maior flexibilidade operacional, traduzindo-se na
adoção de uma estrutura divisional.
Em conseqüência, podemos conceituar a estrutura divisional ou divisionária como aquela em que atividades díspares,
mas vinculadas a um objetivo final específico, são grupadas em uma mesma unidade organizacional, geralmente denominada
"divisão de produção de...", encontrando-se, também, denominações como grupos e/ou departamentos.
Em qualquer caso, é importante, contudo, que a unidade descentralizada seja constituída como uma verdadeira
empresa, no plano gerencial, um autêntico centro de lucros (profit center), devendo seu dirigente dispor dos recursos
indispensáveis ao pleno atendimento das responsabilidades que lhe foram conferidas pela direção superior da empresa.14
Rumelt, em 1974, após pesquisar cerca de 200 das maiores empresas norte-americanas, constatou que, entre 1949 e
1969, as organizadas em divisões por produtos passaram de 20 para 76% do total, enquanto as estruturadas funcionalmente
caíram de 63 para 11% do total, convindo esclarecer que a redução nesse último grupo deveu-se, principalmente, ao fato de as
15
empresas funcionais passarem a divisionárias por produtos.
Ainda em decorrência da pesquisa, Rumelt alinhavou importantes conclusões sobre o desempenho de diferentes
apologias estruturais, a partir da divisão das empresas nas seguintes classes, consoante as estratégias adotadas:
1. Ramo Único: empresas cujas receitas originam-se de um só ramo de atividades.
2. Ramo Dominante: empresas em que 70% ou mais de suas receitas são provenientes de um só ramo de atividades:
Dominante Vertical: empresas verticalmente integradas, para as quais 70% ou mais da receita total sejam oriundas de
um ramo de atividade.
Dominante Limitada: empresas que não são verticalmente integradas e que se expandiram enfatizando uma força,
capacidade ou recurso original dominante e cujas atividades relacionem-se umas com as outras e com o ramo de
atividades dominantes (a limitação).
Dominante Vinculada: empresas sem integração vertical, que se expandiram com base em várias capacidades, forças
ou recursos e em que a preponderância da atividade não está diretamente relacionada com o ramo de atividade
dominante, mas com diferentes atividades.
Dominante Não Relacionada: empresas sem integração vertical, cujas atividades diversificadas não estão relacionadas
24
com o ramo dominante e com os outros ramos.
3. Ramo Relacionado: empresas integradas, mas não verticalmente, cujo ramo de atividade dominante gera menos de 70%
da receita total e cujas demais atividades estão relacionadas com o ramo dominante e com os outros ramos.
Relacionada Limitada: empresas com ramos relacionados, que diversificaram suas atividades, relacionando novas
atividades a uma determinada capacidade ou recurso, mas em que cada atividade, por isso, está relacionada com
quase todas as demais atividades.
Relacionada Vinculada: empresas com ramos relacionados, que se expandiram relacionando novas atividades a uma
capacidade ou força antiga, mas nem sempre a mesma.
4. Ramo Não Relacionado: empresas sem integração vertical, que se diversificaram em ramos de atividade não relacionados.
Conglomerados por Aquisição: empresas com programas dinâmicos de aquisição de firmas com atividades não
relacionadas. Os critérios de dinamismo são:
Taxa de crescimento médio dos rendimentos por ação acima de 10% por ano nos últimos 5 anos; e
novas ações emitidas com valor total de mercado pelo menos equivalente ao total de dividendos pagos às ações
ordinárias no período.
Passivas Não Relacionadas: as empresas conglomeradas que não se enquadram na categoria de conglomerados por
aquisição.
Rumelt, analisando o desempenho financeiro dessas organizações, chegou às seguintes conclusões:

as organizações com divisões por produtos revelaram taxas médias de crescimento substancialmente maiores do que as
que não tinham divisões;
nenhuma empresa baseada na ciência passou para sua fase de maturidade e de declínio de seu ciclo de vida sem se
diversificar e sem adotar uma estrutura de muitas divisões;
as organizações com ramos relacionados terão, em média, maior lucratividade, taxas de crescimento mais altas e índices
preço-lucro mais altos que firmas de outras categorias;
as empresas Relacionadas Limitadas terão um desempenho melhor que as Relacionadas Vinculadas nas medidas acima;
as empresas com Ramos Relacionados e com divisões de produção terão um desempenho melhor que as organizações
funcionais;
as organizações Relacionadas Limitadas e Dominantes Limitadas têm ótimos desempenhos em quase todos os indicadores
— crescimento, retorno sobre o patrimônio próprio e rendimento por ações.
(A diversidade controlada vale a pena. Pode ser que a própria diversidade controlada não seja a causa do ótimo
desempenho, mas que este elimine a necessidade de maior diversificação.)
Os Conglomerados por Aquisição e as empresas Não Relacionadas Passivas tinham retornos médios sobre o capital não
muito diferentes das médias gerais de todas as empresas.
Steiner e Miner entenderam que talvez a descoberta mais significativa de Rumelt tenha sido que as categorias expostas
16
separavam as empresas em grupos que apresentavam diferenças constantes e significativas de desempenho financero.
Outras pesquisas realizadas na Europa evidenciaram:
as empresas inglesas, embora adotassem as estruturas divisionais, não conseguiram obter todas as vantagens da
divisionalização, como as empresas norte-americanas, porque não criavam os mecanismos apropriados e não tinham os
conhecimentos e as capacidades adequadas para implantar e difundir a sua estratégia estrutural-funcional (Channon);
entendemos que a perda da eficácia da descentralização das empresas inglesas foi a falha em seu projeto e na
administração dos correspondentes mecanismos de integração;
Inglaterra, França, Itália e Alemanha apresentavam tendências de estruturas divisionais. Seus dados revelavam um
aumento significativo das empresas com muitas divisões e uma queda substancial das organizações com um só produto.
Essa pesquisa, de Scott, concluiu que a diversificação não era a única responsável pela existência de divisões. Em
condições de poucas pressões de concorrências, uma estratégia de diversificação pode ser administrada de diversas
maneiras. Entretanto, quando a concorrência se intensifica, os administradores voltam-se para a estrutura por divisões,
porque ela é a maneira mais eficaz de se administrar uma organização altamente diversificada. 17
Prosseguindo, retomamos a idéia da estrutura divisionária, salientando que Bergamini, analisando o trabalho de Allen,
acrescenta que a estrutura divisional resultou no parcelamento da estrutura com base em função, primitiva, em uma série de
órgãos menores — gozando de uma autonomia operacional por vezes acentuada —, os quais são, até certo ponto, miniaturas
básicas, funcionais da empresa. Não obstante, em virtude da complexidade da ambiência organizacional, estrategicamente, há
a tendência de se manter, centralizadas, algumas estruturas funcionais de serviços, não só assessorando a alta administração,
18
com seus múltiplos colegiados, mas igualmente prestando eventuais serviços de apoio às estruturas divisionárias.
Ratificando a assertiva de Bergamini, encontramos a estrutura da divisão Oldsmobile da General Motors, consoante se
19
infere na Figura 8.7, em que se verifica a departamentalização funcional interna.
Figura 8.7 Divisão de produção Oldsmobile de carros e caminhões da General Motors (1968), adaptado de Gibson e outros.
E embora originalmente a divisionalização tivesse surgido com base no produto, hoje são encontradas estruturas
divisionárias com base em área geográfica, serviços, função, processo, unidades de negócios etc., ou ainda combinações
desses diversos fatores de organização. O que ocorre nesses casos é uma combinação da filosofia da estrutura divisional com
os diversificados critérios de departamentalização, já analisados no Capitulo 7. A Figura 8.8 retrata a idéia de uma estrutura
25
divisional múltipla, simplificada quanto aos órgãos funcionais centrais, não divisionalizados.
A estrutura divisional por produto corresponde ao parcelamento do órgão central de produção, funcional, em unidades
autônomas, tendo como objetivo a fabricação de um produto especifico (= automóvel) ou de um grupo de produtos similares (=
eletrodomésticos). A estrutura divisional geográfica é aquela em que as atividades-fins da organização são
departamentalizadas, de forma estratégica, com vistas à área ou à região a ser atendida. Tanto quanto o modelo divisional por
produto, a estrutura divisionária geográfica, na realidade, é uma reprodução, em tamanho reduzido, da organização, com suas
principais funções, englobando cada região, em sua estrutura interna, órgãos fins e órgãos meios, segundo a natureza de seus
objetivos. A estrutura divisional por serviços é utilizada especialmente por empresas prestadoras de serviços, como
telecomunicações, comunicações de dados, informática etc. Sua estruturação interna, como nos demais tipos, é variável,
segundo a natureza do serviço, contendo órgãos adjetivos e órgãos substantivos.
Finalmente, a estrutura divisional por processo ou função, em geral, pode ser encontradiça nas estruturas das empresas
petrolíferas, nas indústrias de processos, como as de alumínio, acearia, siderurgia etc. desde que altamente diversificadas.
Estas últimas, por exemplo, têm órgãos departamentalizados para pesquisas, extração, tratamento, fabricação e distribuição.
As empresas petrolíferas têm agrupamentos para exploração, produção, refino, comercialização, distribuição etc. Como se
constata, nesses casos, a estrutura divisional é diretamente relacionada aos processos ou funções básicos das empresas, não
se identificando com produtos, serviços ou áreas servidas. Finalmente, no item 8.11, incluímos um exemplo de estrutura
divisional, por unidade de negócios.
A propósito, é significativo esclarecer, a estrutura divisionária tem pouca aplicação no Brasil; primeiro, por seu caráter
altamente descentralizador; segundo, pelo grau de autonomia de gestão que oferece a seu gerente; e, finalmente, em terceiro
lugar, porque, no interesse político de distribuição de cargos e outros favores, inexplicavelmente inseridos em nossa cultura
empresarial, é muito mais proveitoso criar subsidiárias, com suas diretorias, do que estruturas divisionais, como acontecia com
as estatais dos sistemas Telebrás, Petrobrás, Siderbrás, Eletrobrás etc., em que o papel político, estratégico, era
desempenhado pela holding do sistema, ficando a diretoria das subsidiárias com o papel meramente das decisões
instrumentais. Nas empresas brasileiras, aliás, o conselho de administração, salvo raras exceções, e assim mesmo no plano
privado, é um órgão meramente figurativo. Tanto esse nosso comentário é verdadeiro que, para privatizar essas estatais, o
governo reduziu seu número.
Voltando à estrutura divisional, analisando-se o organograma da Figura 8.8, verifica-se que sua cúpula é colegiada,
caracterizando, portanto, uma organização complexa, de grande porte. O Apêndice A, no final do livro, apresenta dois modelos
de macroestrutura divisionária, a da GMC e a da GEC, com essas características.
Cabe acrescentar, por pertinente, subordinados também à administração estratégica — seja diretoria, vice-presidência
e/ou administrador-delegado — portanto, no mesmo nível das divisões de produção (= administração de cúpula da produção
ou administração setorial), podemos encontrar os departamentos ou serviços centrais, especializados, agrupados por processo
ou função, desenvolvendo atividades-fins ou substantivas (P&D, marketing, produção etc.) e meios ou adjetivas (recursos
humanos, suprimentos, finanças etc.) no caso, essencialmente como órgãos centrais de sistemas (veja o item 4.8.1), portanto,
de caráter normativo, de coordenação e de avaliação para toda a empresa, inclusive assessorando a cúpula e atendendo,
quando solicitado, às divisões de produção.
Concluindo, vamos analisar, de forma sintética, as principais características, vantagens, desvantagens e aplicações da
estrutura divisional, com ênfase para o modelo de produto.
Características da estrutura divisionária:
unidimensional: sua base é um produto; um grupo de produtos similares; o processo de trabalho; serviços; área geográfica;
área de negócios etc.;
atividades díspares (pesq. & des., produção, marketing etc.), mas vinculadas a um objetivo final específico (automóvel ou
eletrodomésticos), são grupadas em uma mesma unidade organizacional, com denominações e estruturação interna
específicas, denominada "divisão de produção de...";
a estrutura divisional resulta do parcelamento da estrutura com base em função, primitiva, em uma série de órgãos
menores, considerados, até certo ponto, miniaturas básicas, funcionais, da empresa;
cada divisão desenvolve um único produto ou um grupo de produtos afins; desenvolve um único processo de trabalho; se
volta para uma região definida;
desenvolver uma área de negócios da empresa etc.;
objetivos permanentes, atuando mesmo em ambientes instáveis;

26
o gerente divisional está orientado no sentido das metas básicas de custos, cronogramas e lucros de produtos específicos;
na estrutura divisionária é adotado o conceito de profit center (= centro de lucro), englobando, estrategicamente, a idéia da
divisionalização operacional e da descentralização operacional controlada, sendo o gerente divisional inteiramente
responsável pelos resultados de sua unidade;
a "divisão de produção de..." deve ser constituída como uma verdadeira empresa, no plano gerencial, devendo seu
executivo dispor de todos os recursos indispensáveis à consecução da efetividade de seu órgão;
a divisionalização deve ser acompanhada pela observância de diretrizes gerais comuns e de controles coordenados pela
alta administração;
a divisionalização pode ser por produto, por área geográfica, por função, processo, serviços ou área de negócios.
Vantagens da estrutura divisionária:

cada gerente, em função do mercado, é orientado, estrategicamente, para enfatizar, em relação a seus produtos,
problemas de programação, expansão, comercialização, custos e lucratividade;
torna mais fácil o processo de coordenação, em função do produto (ou outro indicador), porque o negócio é visto em
conjunto e não em partes, tornando-se as atividades funcionais, dessa forma, secundárias, sujeitando-se ao objetivo
principal, que é o produto, a área geográfica, os serviços ou os negócios;
permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializado, favorecendo a inovação, o
crescimento e a diversificação de produtos e mercado;
a energia e o entusiasmo concentram-se no produto/linha particular de produtos, negócios, serviços etc. havendo, assim,
flexibilidade, pois as estruturas divisionais, segundo as condições, podem mudar sem interferir na estrutura geral da
organização;
melhor histórico de cumprimento de cronogramas e de controle de custos, podendo-se exigir dos gerentes
responsabilidades em relação aos lucros, porque são normalmente responsáveis pela programação, produção, vendas etc.
facilita o emprego de capital especializado, em função dos objetivos, de fácil assimilação pelos investidores.
Desvantagens da estrutura divisionária:

os custos são elevados, pela duplicação de órgãos, podendo reduzir a margem de lucros;
um grupo de produtos presta pouca consideração aos outros grupos de produtos dentro da organização, dificultando a
integração;
sacrifica a especialização funcional e as economias de escala, pela diferenciação de produtos e suas estruturas
conseqüentes;
tendo o gerente divisional ampla autonomia, não raramente, têm ocorrido decisões de expansões de fábricas, de
investimentos ou de aquisições de materiais, gerando excedentes onerosos às organizações;
quando a área de produção é organizada por divisões de produtos, há uma forte tendência para forçar um grupamento
semelhante nas vendas, compras, contabilidade etc., pois é difícil, em caso contrário, sincronizar essas atividades com
aquelas que se relacionam com as classes dos produtos;
é difícil a integração entre múltiplas e diferentes unidades organizacionais;
pode, assim, levar a uma instabilidade nas estruturas de organização. Aplicações:
grandes empresas, especialmente nas altamente diversificadas, em termos de produtos e mercados.
8.9 ESTRUTURAS CONTEMPORÂNEAS

Sob esse título, vamos analisar os modelos emergentes de estruturas organizacionais. Procuramos deixar claro, neste
capítulo, que a estrutura é a ferramenta utilizada pela empresa para permitir, de maneira eficiente, a execução de sua
estratégia. Evidentemente, uma utilização adequada dessa ferramenta pressupõe o conhecimento completo dessa estratégia,
o que impõe a necessidade de adaptação da estrutura à tecnologia e ao ambiente.
Um outro ponto significativo é que as organizações não estão, obviamente, restritas ao uso de um único tipo de
estrutura, o que só ocorre no estágio inicial de seu processo de evolução. Portanto, na prática, elas usam e combinam todos os
tipos já analisados e a analisar, à medida que se esforçam para ajustar as diferentes partes de sua ambiência a diferentes
condições. Hampton assevera, por exemplo, que, embora a estrutura básica da General Motors seja por produto — como
veremos no apêndice B deste livro — os departamentos, dentro de cada di- visão, estão divididos com base em sua função. Na
Divisão Buick, ou Chevrolet, por exemplo, existem os departamentos funcionais, como engenharia, manufatura, compras,
marketing, contabilidade e pessoal. Ainda segundo Hampton, uma empresa de aviação pode estar dividida geograficamente
em três regiões principais, havendo, contudo, em cada região, vários departamentos funcionais, como operações de vôo,
20
serviços de terra e serviços de reservas.
Prosseguindo, especialmente para grandes organizações, é de se esperar encontrar praticamente quase todos os tipos
de estruturas organizacionais. Se se estudar, por exemplo, o organograma da IBM, pode reconhecer-se a existência de
unidades funcionais, de produtos e geográficas — ratificando os tipos de estruturas divisionais vistas no item 8.8.2 deste
capítulo. A produção e o marketing são unidades funcionais sob a responsabilidade do pessoal de operações; o
processamento de dados é uma unidade organizada por produtos; existem também unidades centradas no cliente, como a
21
divisão de sistemas federais, integrante do grupo de negócios gerais. Diante disso, as maiores, mais diversificadas e mais
complexas organizações, adotam todos os recursos estruturais já analisados.
Outrossim, num artigo em que procura demonstrar que não há desenvolvimento sem estratégia, Luyten22 escreveu que
Benjamin Tregoe, no livro A estratégia de alta gerência, cita quatro tendências que chegam a atordoar não somente os
dirigentes, mas a humanidade em geral. A primeira é o crescimento exponencial do conhecimento. Sabe-se que, de 1750 a
1900, a quantidade de conhecimento do mundo dobrou. De 1900 a 1940, dobrou novamente. De 1940 a 1960 — apenas 20
anos — dobrou uma terceira vez. E de 1960 a 1970, dobrou pela quarta vez. A partir de então, ainda não se conseguiu medir a
estonteante taxa de progresso, sobretudo na área tecnológica, mas supõe-se que estejamos na sexta ampliação, agora (em
1982), e que esta se dê mais ou menos de dois em dois anos. A segunda tendência é a impressionante taxa atual de
mudanças sociais. Além do vertiginoso progresso dos meios eletrônicos de informação, temos uma igualmente vertiginosa
mudança no comportamento social dos indiví- duos. A penetração de assuntos eróticos e de contestação política são apenas
dois itens que ilustram essa constatação. Como terceira tendência, temos a crescente participação do governo em assuntos
econômicos e comerciais, que antes eram relegados apenas à iniciativa privada; a quarta é a crescente limitação do meio
27
circulante. Essas quatro tendências acumuladas reduziram muito nosso modo tradicional de pensamento previsivo ou indutivo.
A rapidez dos acontecimentos, somada às profundas mudanças de ordem social, à progressiva penetração do governo
e a dificuldade crescente de obter créditos para promover mudanças tornam difícil qualquer previsão. Assim, diante de um
quadro tão complexo, torna-se óbvio que haja necessidade de uma re- visão de tudo aquilo que se tem feito até hoje no que
tange a trabalhos de estratégia e, por via de conseqüência, também em termos de estruturas. Daí o apelo a novas soluções,
salientando-se as estruturas com base em projeto e a matricial, que passaremos a estudar.
8.9.1 Estrutura com base em projeto

Esse tipo de estrutura advém da idéia do desenvolvimento de um projeto,
entendido como um grupo de atividades que têm, cada uma e em seu conjunto, uma duração estimável e finita, visando
oferecer determinado produto;23
podemos também considerar que projetos são os meios pelos quais novos produtos são concebidos, desenvolvidos e
24
trazidos ao mercado;
em suma, projeto é um conjunto de elementos que permite avaliar, qualitativa e quantitativamente, as vantagens ou
desvantagens da aplicação dos recursos, de qualquer natureza, para a produção de bens ou serviços (...) O projeto, como
documento que traduz um processo de planejamento, deve apresentar exeqüibilidade técnica, viabilidade econômica,
conveniência social e aceitação política.25
26
Na opinião de O'Shaughnessy, são os seguintes os pressupostos que levaram as organizações à adoção da estrutura
com base em projeto:
estão engajadas em planejar e construir grandes fábricas ou maquinaria pesada, segundo especificações de clientes;
dependem das inovações dos produtos, dado que os fabricados se tornam obsoletos em pouco tempo;
os produtos/projetos são tecnicamente complexos, demandando uma grande dose de trabalho de desenvolvimento, que
deve ser feito por certo número de diferentes especialistas técnicos;
os produtos/projetos devem ser fabricados dentro de rígidos cronogramas, para satisfazer às especificações dos clientes ou
à procura de mercado.
Assim, a adoção do conceito de administração de projeto tem sido, inegavelmente, influenciada pelos rápidos avanços
tecnológicos, complexos industriais em mudança e tempos críticos de uma sociedade em rápidas e radicais transformações. A
administração de projetos, em conseqüência, foi a solução encontrada para a administração de um projeto específico que, por
seu porte, complexidade, importância, tecnologia emergente, com um fim definido e um envolvimento organizacional, exigindo
relações horizontais e diagonais, vem justificar sua exclusividade.
Em linhas gerais, as técnicas de administração de projetos são necessárias quando:
existe um objetivo multilateral, para o qual muitas pessoas e muitas organizações relativamente independentes trabalham
juntas, existindo pressões tanto para melhorar o produto quanto desenvolver o estado da tecnologia;
os planos estão sujeitos a mudanças, requerendo flexibilidade organizacional;
os riscos são altos e os fatores de incerteza tornaram difícil predizer o futuro;
a integração do projeto exige a contribuição simultânea de dois ou mais elementos funcionais e/ou organizações
independentes;
o projeto é do tipo que requer estudos adiantados de viabilidade e desenvolvimento;
o cliente exige uma abordagem de projeto orientado;
27
existe um clima de administração que permite a diminuição temporária de relações informativas dentro da organização.
Youker, por exemplo, entende que, se a ambiência organizacional indicar incerteza e complexidade altas, diferenciação
média, tecnologia nova e grande dimensão, o tipo de estrutura com base em projeto é o mais apropriado.28 Nesse caso, todos
os recursos para se atingir determinado objetivo, que se enquadra nas concepções de projeto, como analisado neste item, são
separados da estrutura com base em função, de rotina, e agrupados em uma unidade independente, chefiada por um gerente
de projeto, que deverá ter sob sua orientação todos os especialistas alocados, podendo estes dedicarem sua atenção e seus
esforços ao projeto a ser desenvolvido. Isso é altamente produtivo, pois a necessidade de coordenação de um projeto pode ser
muito maior do que a de coordenação entre projetos, já que esta pode ser planejada com antecedência, enquanto aquela exige
contatos e consultas diárias entre os integrantes do projeto.
Definida a institucionalização da administração de projetos para um determinado empreendimento, é indispensável
agrupar o pessoal envolvido, constituindo-se uma estrutura de organização indispensável ao trabalho em equipe. De um modo
geral, o enfoque para a montagem da estrutura é o mesmo desenvolvido neste livro, no capítulo sobre departamentalização,
máxime nos itens 7.3 e 7.4 do Capítulo 7. De qualquer forma, para melhor informar o leitor, em paralelo, seria útil a pesquisa
em obras especializadas, de uma das quais foi elaborado o resumo que será agora exposto, apresentando uma abordagem
específica sobre o desenvolvimento da administração de projetos.29
Figura 8.9 Fluxo para iniciar um projeto.
Em principio, o fluxo a ser seguido, para se iniciar um projeto, poderia ter a seguinte seqüência lógica, conforme
diagrama da Figura 8.9.
Definir as funções do projeto: listar todas as funções que o projeto irá desempenhar.
Montar a estrutura organizacional: formalizar relações de autoridade a cada posição da estrutura organizacional.
Definir as atribuições das funções: associar responsabilidades e autoridades a cada posição da estrutura organizacional.
Agrupar e/ou contratar o pessoal: contratar elementos para cada posição (= função ou módulo) da estrutura organizacional
30
ou recrutar os indivíduos, disponíveis ou não, existentes na organização, observadas as prioridades do projeto.
Segundo ainda o Manual de Engenharia de Sistemas do Inpe, na administração de projetos deve-se dar atenção não só
28
à administração de rotinas (necessidades atuais) como também à pesquisa e desenvolvimento (necessidade futura =
planejamento a longo prazo). Por outro lado, devemos dar atenção à escolha e relacionamento humano e líderes de grupo dos
projetos, como também às facilidades tecnológicas indispensáveis aos grupos de trabalho. Em conseqüência, uma estrutura
31
organizacional de projetos deve conter quatro elementos principais.
Apoio aos grupos de especialistas: facilidades tecnológicas dadas pela empresa aos vários grupos compostos de
especialistas dos projetos.
Gerência: cada gerente de projeto é um agente unificador do mesmo com respeito a cronogramas, recursos, pessoal,
material, tecnologia e interfaces.
Administração de rotinas: executar as atividades de relacionamento entre tarefas.
Pesquisa e desenvolvimento (planejamento a longo prazo): relacionamento com o progresso nas áreas de especialidades e
com o desenvolvimento de planos futuros da empresa.
Finalmente, a representação gráfica de uma estrutura com base em projeto, considerando os pressupostos expostos
neste item, pode ser o da Figura 8.10.
Como se depreende do organograma, a empresa, ao lado de sua área de serviços (= recursos humanos, suprimento,
serviços gerais etc.), mantém suas áreas funcionais normais (engenharia, produção, pesquisas, marketing etc.), criando, para
cada projeto a ser desenvolvido, uma estrutura específica, de caráter temporário. Dentro da estrutura de projetos, encontramos
dois grupos de assessoramento e de coordenação, um de Engenharia de Sistemas e outro de Planejamento e Controle de
Projetos, além dos grupos funcionais, que executam as tarefas específicas vinculadas a suas especialidades, cujo número e
especialização varia segundo a natureza do projeto. Concluindo, poderíamos acrescentar, de forma resumida, as funções dos
dois grupos de assessoramento:
1. Engenharia de Sistemas (ES):

coordenação técnica dos grupos funcionais do Projeto, possibilitando perfeita compatibilidade entre os trabalhos dos
mesmos;
planejamento e integração do sistema global, estabelecendo os objetivos do Projeto e cuidando para que os mesmos sejam
atingidos.
2. Planejamento e Controle de Projeto (PCP): assessoria administrativa ao Vice-presidente do Projeto, compreendendo:
planejamento da estrutura do projeto;
planejamento e controle do progresso (Pert, cronograma etc.);
planejamento e controle de custos;
controle da documentação;
32
relatórios etc.
Figura 8.10 Estrutura com base em projeto: um modelo
Finalizando, podemos sintetizar as seguintes particularidades da estrutura com base em projeto:

Características da estrutura com base em projeto:
unidimensional, pois cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto, chefiada por
um único gerente;
a base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações de clientes;
objetivos e prazos bem definidos;
prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporária;
depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo;
sua departamentalização interna é funcional, isto é, a equipe de projeto é dividida em várias unidades funcionais.
Vantagens da estrutura com base em projetos:

unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto;
desenvolvimento do espírito de corpo, por meio da identificação com o projeto;
comunicação informal, como uma fonte importante de integração;
gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver seu projeto, tendo, assim, autoridade total.
Desvantagens da estrutura com base em projeto:

29
não é bem aceita pela organização permanente, em razão de seu cará- ter temporário;
os meios são duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional;
os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem eficácia;
insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter temporário;
ao afastar-se para o projeto, às vezes, o profissional pode perder seu lugar na estrutura permanente.
Recapitulando, a organização funcional é fundamentada na técnica, ao passo que a de projeto é uma estrutura com
objetivo definido, como um produto. Acrescenta Youker, ambas são estruturas unidimensionais em um mundo
multidimensional: o problema, em cada uma delas, é conseguir o equilíbrio necessário entre o objetivo a longo prazo dos
33
departamentos funcionais quede vem desenvolver valores técnicos e os objetivos a curto prazo do projeto.
8.9.2 Estrutura matricial

A estrutura matricial traduz uma excelente alternativa, principalmente para as organizações que desenvolvem projetos,
não obstante possa também ser utilizada pelas organizações que internalizaram a solução divisionária de produtos. A adoção
da organização matricial proporciona à empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequadas para atender às
mudanças ambientais e à sua própria dinâmica, possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de
recursos e de processos de trabalho, para a consecução dos objetivos preestabelecidos.
Portanto, a estrutura matricial é uma solução mista em que, normalmente, se combina a estrutura com base em função
com as estruturas com base em projetos ou em produtos. Assim, ao revés de a organização adotar grupos de produtos
(estrutura divisional) ou de projetos (estrutura de projetos) independentes, cada um com suas próprias subestruturas funcionais
(produção, engenharia, marketing, finanças etc.), os órgãos funcionais centrais continuam com suas estruturas características,
apoiando, contudo, as gerências tanto de projetos quanto de produtos. Os gerentes de projetos/produtos exercem a
coordenação e a supervisão dos grupos funcionais de apoio alocados a suas estruturas. Podemos ainda asseverar que um dos
principais argumentos para a opção pela estrutura matricial é a grande diversificação da empresa tanto quanto a
produtos/projetos quanto a mercados.
Esse tipo de estrutura é mais indicado quando a empresa desenvolve vá- rios projetos/produtos — grandes e/ou
pequenos — mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. Assim, a estrutura matricial é o estágio mais
desenvolvido das estruturas contemporâneas, tendo tido seu início na indústria aeroespacial, nos projetos referentes à
construção de naves para a lua, recuperação de naves, construção de foguetes, módulos espaciais etc.
Youker é de opinião que, se uma diagnose do ambiente organizacional indicar incerteza e diferenciação altas, uma
34
tecnologia complicada e complexidade e dimensão médias, talvez a estrutura mais indicada para a empresa seja matricial.
Nessa concepção estrutural, como se pode verificar da matriz em que se baseia (Figura 8.11), o especialista engajado no
projeto reporta-se tanto a um coordenador de projeto (C) quanto a um coordenador funcional (produção), tendo, por
conseguinte, dupla subordinação.
VIII111111111 III111VII11111111
Figura 8.11 Inter-relacionamento de uma estrutura matricial.
Conseqüentemente, a estrutura matricial poderia ter a representação gráfica apresentada na Figura 8.12, evidenciando,
além de uma estrutura vertical, dos departamentos funcionais, uma estrutura horizontal, representada pelos coordenadores de
Projetos/produtos e, finalmente, uma estrutura vertical, independente, de apoio, centralizada, permanente, para evitar
dissipação e redundância em certas atividades, propiciando, enfim, um suporte à direção geral da empresa.
Características da estrutura com base na matriz:
multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função, produtos e por projetos;
é permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto;
é adaptativa portanto, flexível, permitindo atentar-se para a máxima segundo a qual quanto mais complexa a ambiência
organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da empresa;
tenta dar ênfase às vantagens e superar as desvantagens das estruturas por função, por produto ou por projeto;
combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de
projetos/produtos.
Vantagens da estrutura matricial:

equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dos projetos/produtos;
visão dos objetivos dos projetos/produtos por meio das coordenações dos projetos/produtos;
desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos
projetos/produtos;
elimina mão-de-obra ociosa, /dois o profissional ou está trabalhando em algum projeto(s)/produto(s) ou está desenvolvendo
suas tarefas em seu órgão funcional;
elimina extensas cadeias hierárquicas, pela existência de comunicação entre projetos/produtos e funções, sem a exigência
obrigatória de observância aos chamados "canais competentes";
o conhecimento especializado pode estar disponível para todos os projetos, em base igual; assim, o conhecimento e a
experiência podem ser transferidos de um projeto para outro;
a utilização de mão-de-obra pode ser flexível, porque mantém uma reserva de especialistas nas estruturas permanentes
(funcional e de serviços);

30
Desvantagens da estrutura matricial:

subutilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos/produtos, gerando insucesso na
obtenção de certas economias de escala;
insucesso na obtenção de coordenação de funções, no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de
prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único;
insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término de um projeto;
um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes: verticalmente prestando contas ao chefe de seu
departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto/produto; portanto, numa situação de
conflito, ele pode ficar "prensado" no meio dos dois, o que é incômodo;
muitas vezes, o gerente de projeto/produto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais,
enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto/produto está interferindo em seu território;
não havendo um adequado relacionamento interpessoal entre os chefes de grupos funcionais e os gerentes de
projetos/produtos, pode haver conflito de autoridade.
Youker, baseado em Cleland e King, assevera que se pode minimizar as desvantagens apontadas por meio de uma
definição clara dos papéis, responsabilidades e autoridade de cada um dos atores. O coordenador de projeto/produto
especifica o que pode ser feito e o gerente do departamento funcional é o responsável pela maneira de fazê-lo. Portanto, uma
definição da relação entre as gerências poderia ser assim representada:
Gerente de projeto/produto:
atividade gerencial de direção e avaliação do projeto/produto;
planejamento, proposição e implementação da política de gerência do projeto/produto;
assegurar a compatibilidade do projeto/produto com os compromissos da organização.
Gerente funcional:
manter as tarefas dentro do cronograma e do orçamento;
estabelecer a política funcional e as normas de procedimento;
selecionar elementos de direção devidamente capacitados;
35
manter a qualidade técnica dos serviços prestados por seu órgão.
Esses gerentes teriam seus coordenadores responsáveis pelas seguintes tarefas:

Coordenador de projetos/produtos:
desenvolvimento e manutenção dos planos do projeto/produto;
fornecimento de cronogramas e orientação financeira;
avaliação e informação sobre o andamento do projeto/produto.
Coordenador funcional: técnico do departamento funcional designado como responsável pelo apoio a um
projeto/produto qualquer, por exemplo, coordenador da função de marketing para o projeto ou produto A:
indivíduo-chave, sendo o ponto focal de todas as atividades do projeto ou produto A, dentro do departamento de marketing;
reportando-se ao gerente de marketing, é uma pessoa de confiança, responsável por todo o apoio funcional ao projeto ou
produto A;
36
deve planejar e controlar ativamente os esforços da função para o atendimento ao projeto ou produto A.
Concluindo, essas novas concepções estruturais exigem que as pessoas integrem diversos grupos, subordinando-se a
diversos chefes/coordenadores, lutando contra o tempo e as limitações de recursos e dedicando-se a diferentes e
diferenciados programas. Evidentemente, essas perspectivas requerem dos técnicos maior capacidade de tolerância em
31
relação a um aumento de ambigüidade, maior competência profissional, com vista à tomada de decisões e ao planejamento e,
finalmente, certa maturidade profissional, em face da necessidade de enfrentar situações tensas e conflitantes.37
Concluindo este capitulo, o Quadro 8.2, desenvolvido a partir de uma idéia inicial de Youker, com modificações e
ampliações do autor, serve de excelente indicador para se decidir a melhor estrutura, segundo a diagnose da ambiência
organizacional.
Quadro 8.2 Tipo de estrutura segundo a ambiência organizacional.
Estrutura mais Adequada
Características Organizacionais
Função Divisional Matriz Projeto
Ambiente Estável Relativa Instabilidade Instável Muito Instável
Incerteza Baixa Média Alta Muito Alta
Complexidade Baixa Média Alta Muito Alta
Diferenciação Baixa Alta Alta Média
Dimensão Produto/Projeto Pequena/Média Média/Grande Média/Grande Grande
Tecnologia Utilizada Tradicional Complexa Muito Complexa Nova
Duração Produto/Projeto Curta Média Média Longa
Cliente Diversos Diversos Médio Único
Importância Produto/Projeto Pequena Média Elevada Elevadíssima
Tempos Críticos Baixos Médios Relativamente Elevados Elevadíssimo
Natureza Estrutura Permanente Permanente Mista Temporária
Diversificação Produto/Mercados Pequena Elevada Média Nenhuma
8.10 ESTRUTURAS ELEMENTARES: UNITÁRIA (U), HOLDING (H) E MULTIDIVISIONAL (M) E O GOVERNO
CENTRAL. A TESE DE OUCHI
Fundamentado no trabalho de Williamson, da Universidade de Yale, criador da hipótese M, em
microeconomia, segundo a qual "as grandes empresas com estrutura M serão mais rentáveis do que grandes
empresas de qualquer outro tipo", Ouchi defende a tese de que existem somente três estruturas elementares que
as corporações em larga escala podem adotar: a estrutura unitária (U), a holding (H) e a multidivisional (M).38
Para um melhor entendimento dessa interessante postura, farei um pequeno resumo das três concepções
organizacionais, entremeando aqui e alhures alguns dados e referências adicionais para estudo complementar.
Estrutura Unitária (U)

É o tipo mais tradicional de estrutura organizacional, adotado pelas grandes empresas que atingiram um estágio
avançado de crescimento, sendo sua concepção primária a função principal, como se pode constatar da análise do item 8.8.1
deste capítulo. A denominação estrutura unitária (U) é utilizada para indicar que se trata de uma estrutura unificada,
permanecendo somente como uma unidade, não podendo nenhuma subparte (= função principal = departamento) subsistir por
si própria.
Exemplificando, o departamento de pesquisa e desenvolvimento (P & D) por si só não teria produto para vender,
sozinha, a área de produção não teria projetos com que trabalhar; o marketing, isoladamente, seria inócuo. E o mais dramático,
nenhuma função, solitariamente, poderia avaliar seu desempenho, ter seu próprio produto ou ser tratada como um centro de
39
lucro. A Figura 8.13 reproduz a idéia da estrutura unitária (U).
Figura 8.13 Organização U.
Portanto, cada unidade orgânica é totalmente dependente das demais, tendendo, assim, a empresa, mormente as
largamente diferenciadas, a ser altamente centralizada. Decorre desse fenômeno a problemática de o executivo do nível
estratégico não poder dirigir cada chefe funcional, maximizando a obtenção de lucro, consoante seu entendimento, porque
nenhum departamento tem uma medida de rentabilidade.
A avaliação do desempenho dos grandes departamentos (como dos ministérios, no governo central) implicaria a
presença do dirigente de cúpula acompanhando as operações de cada unidade, informado sobre os detalhes do trabalho,
concentrando-se nas operações cotidianas, mas perdendo, com isso, o desenvolvimento de uma postura institucional,
estratégica, de longo prazo, e privando-se, com freqüência, da maior parte da direção e do objetivo da organização, tendendo,
40
desse modo, a empresa U a ser de pouca efetividade, nos grandes empreendimentos.
Procurando uma aproximação, altamente válida, dentre a problemática da organização e a de um governo central,
Ouchi assevera que a coisa mais próxima a uma sociedade U é uma economia de planejamento central do tipo soviético (antes
da abertura), em que o aparelhamento do governo central dirige as atividades não apenas de cada setor da indústria, mas
também de cada fábrica, por meio de um grande mecanismo burocrático, ficando os executivos, em vez de tentarem maximizar
41
lucro, procurando atingir os alvos burocraticamente estabelecidos. O Brasil é um país onde igualmente é grande a influência
das intervenções do governo central na economia, atingindo drasticamente as empresas, públicas e privadas.
Estrutura Holding (H)

Já a organização holding é aquela em que as unidades subordinadas são empresas independentes, mantendo a cúpula
dirigente um staff para o controle econômico-financeiro do grupo. Seu organograma pode ser o seguinte, numa visão teórica:

32
Figura 8.14 Organização H.
Organização Holding (H)

Na Organização H, o problema crucial é que as unidades operativas (= empresas integrantes do conglomerado) não
são, necessariamente, relacionadas quanto à espécie de negócio: a empresa locadora de carros e a de cosméticos,
exemplificando, não têm fábricas, marketing, centros de pesquisa ou qualquer outra coisa em comum. Na verdade, a empresa
H é o oposto da organização U, pois enquanto nesta os departamentos são totalmente dependentes uns dos outros, na
holding, ao contrário, cada unidade permanece independente, possibilitando sua avaliação como um centro de lucro ou de
investimento.
Como o executivo da holding pode concluir, sem esforço, que empresas do grupo são rentáveis e quais não são, não se
lhe exige avaliação pormenorizada das operações de cada organização, atingindo a descentralização administrativa seu ponto
máximo. Dessa forma, o tipo de empresa H que, segundo Williamson, tem a grande vantagem de "colocar a moeda em seu
melhor uso" está muito próxima do que a economia de mercado aspira ser: cada empresa age por si, tentando maximizar lucro.
42
Independentemente da existência de um pouco de controle hierárquico do governo, este é minimizado.
Se a nação estiver organizada da forma H, Ouchi entende que a tomada de decisão é descentralizada para cada
empresa, cada indivíduo, embora ele reconheça que a forma mais equilibrada de governo não deva ser nem a centralização
(U) nem a descentralização (H) excessivas, mas um equilíbrio entre as duas: centralização, para que cada empresa seja
impedida de abusar das dotações sociais; descentralização, de modo que cada empresa possa ser deixada só a maior parte
do tempo, buscando maximizar o lucro.43
Estrutura Multidivisional (M)

Esse tipo de organização (M) tem como alicerce o equilíbrio entre o trabalho de equipe e o esforço individual. Na
empresa multidivisionária existem múltiplas divisões, cada qual desenvolvendo seu negócio (autos, geladeiras, tratores,
máquinas etc.), assumindo o gerente divisional um duplo papel, i. e., cada um é orientado a maximizar lucro, a tomar decisões
e a comportar-se como se fosse o único na área, sem concorrência, como ocorre na estrutura divisional, estudada no item
8.8.2 deste capítulo, mas deve, simultaneamente, agir como integrante de uma equipe (isso já se deve às influências das
empresas japonesas nas empresas norte-americanas). Seu organograma pode ser o seguinte:
Figura 8.15 Organização M.
Organização Multidivisional (M)

A pesquisa desenvolvida por Ouchi, comparando a empresa norte-america- na à japonesa, permitiu-lhe concluir: uma
grande empresa não pode ter sucesso se cada divisão seguir completamente por si própria, sendo necessário haver algum
trabalho de equipe entre as divisões. Portanto, a estrutura M, considerada de alto desempenho, representa o estágio mais
desenvolvido da estrutura divisional, surgida na década de 30, podendo ser considerada uma instituição intermediária, em seu
grau de organização, entre a U, que é centralizada, e a H, que é descentralizada.
O que se destaca na organização M é que suas divisões são parcialmente dependentes, pois embora cada unidade
divisional faça um produto ou um grupo de produtos afins, proporcione um serviço ou administre uma unidade de negócios da
empresa, todas partilham de algumas dotações comuns — são as dotações sociais, i. e., os ativos comuns dos quais cada
indústria depende — como tecnologia, P & D, laboratórios e outros indicadores básicos para a empresa, segundo seu ramo de
negócios.
Um bom exemplo, nesse sentido, é a Hewlett-Packard, empresa com mais de 50 divisões semi-autônomas:
osciloscópios, instrumentos hospitalares, computadores, calculadoras de bolso etc., em que cada divisão vende para um
conjunto diferente de clientes, cada qual utilizando diversificados métodos de manufatura, com distintas metas, valores,
erigindo sua própria cultura, mas todas compartilhando, por exemplo, da profissão de engenharia elétrica e dependendo de um
processo contínuo de invenção dos laboratórios centrais para a continuação de seu sucesso.44
Finalizando, Ouchi acrescenta que, ao nível de uma sociedade integrada, uma forma M é chefiada por um governo que
rege, mas não tenta administrar as indústrias e as empresas individuais. Isto é, o governo não tenta tomar decisões cotidianas
para as empresas ou promover extensas restrições burocráticas e regulatórias, como acontece, por exemplo, no Brasil. Ao
contrário, o governo procura criar um ambiente de concorrência equilibrada, em que cada empresa deve se esforçar por fazer
45
mais do que as outras, visando, contudo, por meio do trabalho em equipe, resolver diretamente suas diferenças.
33
8.11 UM CASO PARTICULAR DE ESTRUTURA DIVISIONAL: UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS

A estrutura divisional, como foi veiculada no item 8.8.2 deste livro, tem como fundamento atribuir a determinado produto
ou grupo de produtos afins uma estrutura específica, bastante descentralizada, com ampla autonomia gerencial para seus
executivos, constituindo-se cada unidade como um profit center (= centro de lucros) da empresa. Surgida na década de 30, em
grandes organizações norte-americanas, a divisionalização, aos poucos, foi sendo aplicada a processos, serviços, área
geográfica e, mais recentemente, área estratégica de negócios. O objetivo deste item é dar um exemplo concreto dessa
46
natureza, extraído de dois artigos de duas revistas especializadas.
O exemplo é de uma antiga estatal brasileira, hoje privatizada, que, na década de 80, adotava como estratégia
desenvolver as atividades industrial e de mineração, em joint venture com sócios minoritários japoneses, italianos, canadenses,
espanhóis e brasileiros.
Já na década de 90, todavia, sua direção passou a maximizar os recursos naturais da empresa e os serviços que
utilizam sua infra-estrutura, tendo sua nova estratégia, dessa forma; como objetivo, expandir as operações com o capital
privado brasileiro e internacional nas áreas de florestas, reservas minerais e projetos de pesquisa geológica. Com a nova
estratégia adotada, a empresa passou a intensificar a utilização das reservas naturais e da infra-estrutura de transporte.
Para implementar a nova estratégia, mirando-se no exemplo da estrutura divisional, a empresa se reorganizou,
institucionalizando sete Unidades Estratégicas de Negócios, por setor de atividades, com os seguintes percentuais de receita:
minérios: 52% da atividade da empresa;
alumínio: 16% da atividade da empresa;
madeira e celulose: 5% da atividade da empresa;
transportes: 15% da atividade da empresa;
siderurgia e metalurgia: 4% da atividade da empresa;
negócios no exterior: 2% da atividade da empresa; e
outros negócios: 6% da atividade da empresa.
A filosofia implantada com a nova estrutura era a mesma das empresas que, nas nações mais desenvolvidas, vêm
adotando a estrutura divisional, se não vejamos:
a gestão da empresa é amplamente descentralizada para as áreas de negócios;
cada dirigente de área de negócios passa a ser o responsável pelas metas e pelos resultados e age como se fosse o dono
do negócio;
cada unidade de negócios opera com custos próprios e relaciona-se com outras áreas da companhia de uma forma
comercial, como se elas tivessem uma razão social diferente;
para poder avaliar resultados de cada área, foi criada, internamente, na empresa, uma contabilidade com critérios distintos
da convencional;
foi criada, também, uma moeda de referência, equiparada ao dólar, corrigida com base no IGPM-FGV, representando a
medida de eficiência de cada unidade.
Portanto, pela nova filosofia organizacional, indispensável ao desenvolvimento da estratégia preconizada, cada área
de negócios é um centro de lucros da empresa — como na estrutura divisional —, sendo avaliada isoladamente, em termos de
seu desempenho. Uma controladoria faz o acompanhamento mensal, na ponta do lápis, do desempenho de todos os negócios.
8.12 ESTRUTURAS DAS ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO

Nas organizações, desde as experiências de Hawthorne, tem-se trabalhado em pequenos grupos. Umas mais, outras
menos, as organizações têm, nos grupos de trabalho, uma importante fonte para sua efetividade, uma vez que essas
minúsculas unidades orgânicas das empresas são responsáveis pelos trabalhos mais complicados.
Sabemos que as organizações, em certos períodos, descuram-se um pouco do trabalho em grupo, retornando a ele
quando as situações críticas se apresentam.
Dessa forma, as organizações de alto desempenho, com seu ambiente desafiador, incerto, envolvente, turbulento,
passaram a utilizar-se com mais freqüência dos trabalhos em pequenas células (ou grupos), com o objetivo de ganhar
vantagem competitiva, num mercado cada vez mais acirrado, de concorrentes dispostos a tudo para satisfazer o cliente.
Retomaram-se os estudos da dinâmica de grupo, da gerência participativa, enfim, de técnicas já conhecidas, mas,
periodicamente, postas de lado pelas grandes corporações, quer por estarem em fase de franco progresso quer, às vezes, por
uma novidade surgida dentre as novas práticas administrativas.
Outrossim, para atender a essa nova demanda de trabalhos em grupo, surgiram diferentes perspectivas de constituição
de equipes, segundo a natureza do problema, o tipo de empreendimento e a complexidade da situação enfrentada.
Em dossiê publicado na revista HSM Management, sob o título "As Equipes do Milênio", diz-se que, "apesar das
reviravoltas a que a teoria da administração tem sido submetida mundo afora, a equipe continua sendo considerada o formato
mais eficiente para que diversas pessoas trabalhem juntas e obtenham resultados". Para avaliar a situação, hodiernamente, o
dossiê fez as seguintes perguntas: as equipes continuam as mesmas? Ou há transformações em andamento?47
Katzenbach, autor do livro Os verdadeiros líderes da mudança, afirma que não: as equipes agora não são simples
instrumentos de empowerment, mas têm regras próprias, numa disciplina específica. Katzenback reintroduz as equipes ao
público, apresentando seus três grandes tipos:
"Equipes de verdade;
Equipes de um líder; e
Equipes meio-termo."48
Quinn, outro entrevistado, acredita que não existem mais equipes e sim unidades independentes de colaboração, que
funcionam ad hoc (de acordo com a situação). Essas unidades baseiam-se na capacidade de autoconvocação para discutir um
problema e buscar soluções. Segundo a revista, Quinn atreve-se a repensar a empresa como uma adhocracia — conceito de
sua autoria, associado à nova economia, na qual qualquer estrutura cede lugar ao caos criador.49 Gostaria de fazer um reparo
à assertiva da revista, pois, como consignado no item 4.4 deste livro, o autor do termo adhocracia é Alvin Toffler.
Lipman-Blumen & Leavitt descrevem, a seguir, um quarto e novíssimo tipo de equipe: o hot group, grupo temporário e
34
altamente criativo que tem um pouco de "unidade ad hoc", um pouco de "equipe de verdade". Segundo eles, embora seja difícil
de controlar, esse grupo age como um estimulante que acelera o metabolismo das empresas, para resolver problemas ou para
inovar.50
Finalmente, encerrando o dossiê, uma reportagem da revista CIO mostra que as equipes começam a levar em
consideração algo até há pouco tempo desprezado: as emoções. A intensidade emocional da equipe retratada provou que
pode ser responsável por incríveis façanhas de renúncia em benefício dos outros, tornando-a mais produtiva e capaz de
51
resolver os conflitos que sempre desafiam sua viabilidade.
Como vimos, há consenso de que as organizações de alto desempenho devem trabalhar com equipes, mas não há um
modelo único para que essa opção seja implementada nas organizações que buscam atingir esse patamar de desempenho.
Em seu livro, de grande sucesso, O Guia dos gurus, Joseph e Jimmie Boyett esclarecem que a melhor abordagem para uma
organização adotar esse novo design deve passar pela observância dos seguintes pontos críticos:
1. "Que tipos de equipes serão usados e como devem se dar a coordenação técnica e a tomada de decisões?
2. Quais serão os papéis e as responsabilidades de gerentes, supervisores, líderes de equipes e membros da equipe?
3. Que novas habilidades os gerentes, supervisores, líderes de equipe e funcionários precisarão para funcionar efetivamente
52
na nova organização?"
Segundo os citados autores, as equipes, na opinião dos gurus, são o alicerce da organização de alto desempenho,
sendo impossível chegar ao alto desempenho sem elas. Assim, ganha importância na arquitetura da nova organização a
decisão do número e tipo de equipes que deverão existir na nova organização. Dentro as inúmeras equipes listadas na obra
em estudo, destacamos as seguintes equipes:53
equipes de trabalho: são os que devem projetar, fabricar e oferecer um produto ou um serviço a um cliente externo ou
interno;
equipes de melhoria: são as que fazem recomendações de mudanças na organização, processos e/ou tecnologia, a fim de
melhorar a qualidade, o custo e/ou o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos e a realização dos serviços; são
equipes temporárias, criadas para lidar com problemas ou projetos específicos e depois são dissolvidas;
equipes de integração: são as responsáveis pela coordenação do trabalho em toda a organização. São usadas como
vínculos entre as equipes de trabalho e/ou as equipes de melhoria. As equipes gerenciais representam uma forma especial
de equipe de integração, sendo responsáveis pela formulação estratégica e avaliação do desempenho das outras equipes.
As equipes de trabalho e as equipes de melhoria podem ser de natureza funcional ou interfuncional. As funcionais são
semelhantes aos departamentos das organizações tradicionais e as interfuncionais são estruturadas com profissionais de
54
diversas disciplinas diferentes.
Finalmente, os autores demonstram como uma empresa prestadora de ser- viços ao setor bélico — projetando sistemas
de navegação — substituiu a estrutura tradicional, funcional, retratada na Figura 8.16, por uma arquitetura organizacional de
alto desempenho, ilustrada pela Figura 8.17. Como se infere da análise dos esquemas referidos, os departamentos funcionais
de engenharia elétrica e de engenharia mecânica foram extintos e criados em seus lugares dois grupos de desenvolvimento de
software, transformados em equipes de trabalho interfuncionais, formadas por engenheiros de software, elétricos e mecânicos.
O grupo de integração de sistemas foi substituído por uma equipe interfuncional de integração de sistemas, igualmente
55
integrada por engenheiros de software, elétricos e mecânicos.

35

Capítulos 7 e 8 - Organização e Métodos - Uma Visão Holística

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Capítulos 7 e 8 - Organização e Métodos - Uma Visão Holística

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Antonio Cury - Organização e Métodos – Uma Visão Holística, Editora Atlas.

Capítulo 7 - Departamentalização e Descentralização ................................................................................................................... 2

7.1 Introdução ............................................................................................................................................................................ 2

Capítulo 8 – Estruturas Organizacionais ...................................................................................................................................... 15

8.1 Considerações Gerais........................................................................................................................................................ 15

Personalização e Edição: Helvio Pimentel 1

CAPÍTULO 7 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

7.2 FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

7.2.1 Fatores a considerar na área formal

Personalização e Edição: Helvio Pimentel 2

7.2.2 Fatores a considerar na área informal

7.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR DIVISÃO DO TRABALHO

Figura 7.1 Departamentalização básica: macroestrutura de uma organização.

Figura 7.2 A integração exercida pelo diretor de área.

Personalização e Edição: Helvio Pimentel 4

7.4 DEPARTAMENTALIZAÃO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGÊNEAS

Personalização e Edição: Helvio Pimentel 5

Personalização e Edição: Helvio Pimentel 6

Figura 7.5 Criação do nível de solução de conflitos: um exemplo.

Personalização e Edição: Helvio Pimentel 7

7.5 PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DE URWICK

7.6 TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE GULICK

1. Propósito dominante (ou função principal):

Personalização e Edição: Helvio Pimentel 8

Gulick aponta as seguintes desvantagens na organização departamentalizada por processo dominante:

DEPARTAMENTOS HORIZONTAIS E VERTICAIS

Figura 7.7 Departamentos horizontais e verticais.

Personalização e Edição: Helvio Pimentel 9

7.7 OUTROS CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Figura 7.8 Departamentalização por função.

Figura 7.9 Departamentalização por produto.

Figura 7.10 Departamentalização por quantidade.

5. Maior ou menor usuário:

Personalização e Edição: Helvio Pimentel

Figura 7.11 Departamentalização por usuário.

7.8 DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO

Personalização e Edição: Helvio Pimentel

Personalização e Edição: Helvio Pimentel

CAPÍTULO 8 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

8.2 MODELO DE ANÁLISE DE ESTRUTURA DE DRUCKER

8.3 REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DA ESTRUTURA 8.3.1 Organograma

Para a construção do organograma, deve-se observar o seguinte:

Personalização e Edição: Helvio Pimentel

8.4 PROCESSO PRÁTICO PARA PROJETAR ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Personalização e Edição: Helvio Pimentel

8.5 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS EM FUNÇÃO DOS ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS:

Personalização e Edição: Helvio Pimentel

8.6 ESTRUTURAS TRADICIONAIS

Figura 8.2 Estrutura linear ou militar.

8.6.1 Estrutura linear ou militar

8.6.2 Estrutura funcional

Personalização e Edição: Helvio Pimentel

Figura 8.3 Estrutura tipo funcional

Características da estrutura funcional:

A estrutura funcional apresenta como vantagens:

8.6.3 Estrutura staff-and-line

Figura 8.4 Estrutura tipo staff-and-line.

De outra sorte, são as seguinte suas desvantagens:

8.6.4 Estrutura tipo comissão ou colegiada

Figura 8.5 Estrutura tipo colegiada ou comissão.

São vantagens da estrutura colegiada:

Como desvantagens, podemos apontar:

8.7 CONCEPÇÕES ESTRUTURAIS DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS E CONTEMPORÂNEAS