GUIA DO GESTOR DE PROJETO

Marcos Almeida

Itumbiara-GO/2023
 Sumário

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................... 3

1.1. O que é um projeto? ......................................................................... 3

1.2. Ser gerente de projetos ..................................................................... 3

1.2.1. Negociação ................................................................................... 3

1.3. Fases do projeto ............................................................................... 4

1.4. Áreas críticas .................................................................................... 5

1.5. EAP – Estrutura Analítica de Projeto ................................................. 6

1.6. Reuniões de KickOff ......................................................................... 7

1.6.1. Soft Skills ....................................................................................... 7

1.7. Riscos ............................................................................................... 8

1.7.1. Respostas aos riscos de ameaça (riscos ruins) ............................ 9

2. GESTÃO DE PROJETOS ÁGEIS .......................................................... 10

2.1. Scrum .............................................................................................. 10

3. GETTING THIS DONE (GTD) ............................................................... 12

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1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1. O que é um projeto?

Projeto é tudo aquilo que requer um esforço temporário para produzir algo. Ou
seja, tudo aquilo que precisa ser feito de forma elaborada e coordenada para que os
esforços sejam direcionados de maneira correta e otimizada.

1.2. Ser gerente de projetos

Um gerente de projeto precisa também ser líder, possuir o espírito de liderança.

Isso significa que precisa possuir um conjunto de habilidades essenciais para a boa
atuação frente à sua equipe. Algumas das habilidades que um líder precisa ter ou
desenvolver são:
➢ Saber motivar a equipe;
➢ Agilidade na tomada de decisões;
➢ Identificação e antecipação de possíveis problemas;
➢ Rapidez na solução de contratempos;
➢ Pressão na medida certa;
➢ Saber exigir da equipe sem perder a linha;
➢ Estar sempre presente e a disposição.
Outra característica que um líder e gestor de projetos precisa dominar é a
comunicação. Não basta apenas falar com palavras bonitas, mas saber expressar
suas ideias de forma clara e objetiva para que não reste dúvidas sobre as tarefas a
serem desenvolvidas. Saber usar o tom correto, a linguagem adequada para cada
pessoa, saber conquistar e persuadir através da fala.

1.2.1. Negociação

No quesito liderança, um dos atributos necessários é o poder da negociação.

Um bom líder e gestor sabe negociar, isso não se trata apenas de acordos com
transações financeiras, mas também de negociações de ideias e persuasão. Negociar
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não é derrotar a outra parte sempre, uma negociação perfeita é uma combinação de
argumentos com concessões estratégicas.
Assim como boa parte das áreas de gestão, negociar também possui etapas
para que tudo ocorra como desejado.
➢ Planejamento
➢ Rapport (empatia)
➢ Exploração
➢ Proatividade na negociação
Nenhuma boa negociação ocorre de forma aleatória e despreparada, para ter
sucesso com isso é necessário um planejamento mínimo do que será dito, quais seus
pontos de desejo e quais suas possíveis concessões. Além disso, é importante
conhecer o outro lado, quem é? Quais seus pontos fortes e fracos? Quais suas
possíveis solicitações? Pensando nisso, quando estiver diante da situação, nenhuma
surpresa será capaz de tirar seu foco e sua postura.
É preciso também se lembrar que do outro lado existe um ser humano
desejando realizar seus anseios e conseguir atingir seus objetivos, assim como você.
Sabendo disso, pratique a empatia, inicie falando sobre assuntos que não se referem
a negociação, pergunte sobre o tempo, sobre o jogo de futebol do dia anterior. Isso
mostrará que você não está desesperado e nem preocupado demais com o que
ocorrerá depois, além de criar o rapport.
Vale explorar as oportunidades diferentes das que haviam sido planejadas, em
alguns casos, as negociações tomam um rumo melhor ou pior do que se havia
planejado, aliás o planejamento é uma segurança do que fazer e não uma previsão,
então saiba explorar isso.
A proatividade na negociação é uma das habilidades mais importantes pois,
quem inicia determina o ritmo e o caminho que tomará a reunião. Sempre inicie,
converse primeiro, faça as perguntas assertivas e claras, você verá que tem maior
poder e controle sobre a negociação, não de forma absoluta, mas o suficiente para se
sentir confortável para negociar.

1.3. Fases do projeto

As fases de um projeto orientam o trajeto a ser seguido e um líder precisa

onhece-las como a palma de sua mão:
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1. Definição
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento
A fase da definição consiste nas decisões vindas do cliente e complementadas
pelo gestor de projeto (muitas vezes, será a mesma pessoa). Se trata da definição de
datas, lugares, modulação, em geral, o escopo do projeto.
No planejamento é onde serão traçados os objetivos, definidas as tarefas e
delegadas as funções. É o momento de pensar bastante e resolver previamente todos
os empecilhos prováveis desse projeto. As etapas 1 e 2 são as que mais devem
despender o seu tempo pois, lembre-se, se você tiver 1h para cortar uma árvore, gaste
os primeiros 45min amolando o machado. Mais vale investir tempo planejando para
que menos erros ocorram.
A etapa de execução também merece atenção, mas será facilitada se o
planejamento for assertivo e se houver uma boa atuação do líder durante a execução,
isso garantirá que todos saibam quais as tarefas a serem desenvolvidas e o modo.

1.4. Áreas críticas

O gestor precisa conhecer também as principais áreas a serem geridas. Seus

olhos devem estar atentos a estas áreas e sua mente deve onhece-las décor pois,
dominando-as você terá o controle de todos os processos que envolvem o projeto.
São elas:
• Escopo: é o trabalho necessário para que seu objetivo seja
atingido, é a fase de determinação e de escolhas;
• Cronograma: é a organização e materialização do tempo das
atividades e do projeto em geral;
• Custos: sem dúvida, essa é uma das maiores preocupações dos
clientes e de quem gerencia os recursos. O monitoramento e determinação dos
custos de cada processo devem ser previstos nos orçamentos;
• Riscos: são as incertezas, e podem ser evitados através da
antecipação e da proatividade. Existem dois tipos de riscos – riscos de ameaça
e riscos de oportunidade;
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• StakeHolders: são as partes interessadas do projeto

(patrocinadores, clientes, usuários e envolvidos);
• Qualidade: gestão dos métodos e ferramentas para garantir a
qualidade;
• Recursos: estes precisam ser geridos, recursos financeiros,
humanos e materiais;
• Comunicação: padronização da comunicação;
• Aquisições: relacionamento com terceirizados e decisões;
• Integração: a habilidade de relacionar todas as áreas.
A tripla ação é o envolvimento de três dessas áreas críticas (escopo, custo e
cronograma) acontecendo simultaneamente. Mas podem existir também o
envolvimento de mais de três áreas críticas. O estudo das ações múltiplas é
importante, uma vez que, a alteração em uma área pode interferir diretamente em
outra.

1.5. EAP – Estrutura Analítica de Projeto

EAP do projeto se trata do fluxograma do projeto, definições iniciais que serão

subdivididas até que se tornem tarefas a serem cumpridas, como por exemplo:

Figura 1- Exemplo de EAP

Fonte: Artia – artigo sobre EAP (2022)

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A imagem acima demonstra um modelo de EAP onde os objetivos estão

divididos e poderiam estar ainda mais subdivididos para facilitar o entendimento e
visão do projeto, porém, quanto mais divisões mais áreas a serem geridas, o que nem
sempre é prático. E para montar uma boa EAP é preciso saber definir precisamente
qual o objetivo do projeto. Uma técnica eficiente e muito utilizada é a SMART:
• Specific – saber especificar bem o objetivo;
• Measurable – algo mensurável, objetivos que sejam atingíveis;
• Achievable – objetivo realista, coisas possíveis de serem realizadas;
• Relevant – objetivos que sejam relevantes para o projeto e realmente
deem um norte.
• Time-bound – restrição de tempo.
Após serem definidos os objetivos de projeto, parte-se para a etapa das
justificativas e envolvimento das partes interessadas. (Verificar exemplo no
documento complementar).

1.6. Reuniões de KickOff

As reuniões são eventos importantes em qualquer empresa que preze

organização e clareza. Reunião de KickOff é o momento em que são reunidos todos
os membros que têm relevância para o projeto, aqui deve ser apresentado o projeto
como um todo, passando por todas as etapas e tarefas a serem realizadas. As dúvidas
devem ser tiradas aqui, nem um mal-entendido pode restar para que a execução do
ocorra perfeitamente e sem interrupções. Sanar inquietações nessa reunião
contribuirá para economia de tempo e eliminação de erros futuros.
É preciso saber envolver toda a equipe nesse momento, cada um em sua área
entendendo exatamente o que deve ser executado e para qual rumo esse projeto
caminhará. Estado tudo devidamente claro para todos, menos erros acontecerão.

1.6.1. Soft Skills

As soft skills são, por tradução “habilidades leves”. De forma enxuta, se trata
de habilidades secundárias e indiretas, mas que fazem total diferença em um perfil
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líder. Algumas dessas habilidades são: saber liderar; se comunicar; negociar;

persuadir e resolver conflitos.
Essas habilidades vão além da sua formação e nem sempre são adquiridas
através de estudo em livros, mas da prática no dia a dia e na observação de grandes
líderes.

1.7. Riscos
Riscos surgem da incerteza, existem riscos ruins e riscos bons. Os riscos ruins
são chamados de riscos de ameaça, enquanto os riscos bons são chamados de riscos
de oportunidade.
A gestão de riscos acontece na etapa de planejamento, a identificação dos
riscos aos quais seu projeto está exposto pode ser feita através da EAP, a partir daí
será montada a EAR (Estrutura Analítica de Riscos). No processo de identificação é
necessário reconhecer o risco e defini-lo através de causa e efeito. Se existe um risco
iminente, qual o motivo de acontecer? Que efeitos esse risco terá sobre o projeto?
Além disso, o monitoramento do risco deve ser através do gatilho e não do risco
em si, como por exemplo: você está reformando sua cozinha com ajuda de seu irmão
e estão iniciando a fase de pintura, se você delegar a ele a função de comprar as
tintas, existe o risco que ele compre as tintas em um tom diferente da que você deseja,
isso vai gerar perda de dinheiro ou dor de cabeça ao ter que voltar na loja para trocar
as tintas.
Veja que aqui colocamos uma situação em que determinamos o projeto
(reforma da cozinha), o motivo do risco (compra de tintas em tons diferentes) e o
impacto desse risco no projeto (atraso no prazo do término, perda de dinheiro e dor
de cabeça). Mas qual seria então o gatilho a ser observado para que esse erro seja
monitorado e evitado? Nesse caso, o gatilho seria a má interpretação de seu irmão a
respeito dos tons de tinta. Duas formas de evitar que esse erro aconteça seria ir com
ele às compras ou explicar detalhadamente a diferença de tons de tinta antes de sua
saída.
Saber avaliar um risco te dá segurança ou a liberdade de não prosseguir com
o projeto se achar que o risco não vale o resultado. Algumas formas de evitar riscos
são reuniões, comunicação e alertas por e-mail, envolver a equipe de análise de riscos
e os stakeholders. Gaste o tempo que for necessário para analisar os riscos, não será
tempo perdido, e sim uma forma de economizar tempo evitando problemas futuros.
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1.7.1. Respostas aos riscos de ameaça (riscos ruins)

➢ Evitar;
➢ Mitigar (diminuir seu impacto);
➢ Transferir a responsabilidade (contratando terceiros para resolver, por
exemplo);
➢ Aceitar (as vezes nada por ser feito, ou pode ser feito apenas quando o
risco acontecer).

1.7.2. Respostas aos riscos de oportunidade (riscos bons)

➢ Explorar;
➢ Melhorar (não há nada tão bom que não possa melhorar);
➢ Compartilhar (dividir os lucros com participantes, por exemplo);
➢ Aceitar.

Resumindo, deve-se primeiramente identificar os riscos, avaliar, planejar

respostas e monitorá-los.
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2. GESTÃO DE PROJETOS ÁGEIS

2.1. Scrum
Os métodos ágeis são métodos de planejamento diferentes dos tradicionais. A
discussão sobre qual dos métodos é melhor não é tão relevante visto que as duas
metodologias são importantes e atingem objetivos, o que deve de fato ser analisado
é qual delas se encaixa melhor em seu tipo de projeto, além disso, existe a
possibilidade da união presentes nas duas formas de planejar.
O método tradicional é um planejamento com cronograma completo do início
ao fim, gera muitas documentações, as mudanças durante a execução do projeto não
são bem-vindas e geram retrabalho com gastos adicionais, e, o resultado como
produto só é disponibilizado ao fim.
O método ágil é dirigido por valores e não apenas por metas e cronogramas
(a experiência e qualidade do produto valem mais), considerações de técnicas de
Kaizen com a noção de melhora continua, as mudanças solicitadas são respondidas
de forma ágil, os indivíduos e as interações com trocas de ideias são mais importantes,
existe colaboração maior do cliente e o projeto é planejado em blocos.

Figura 2- Esquema de Scrum

Fonte: Metodologia Ágil – Scrum (2022)

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O fluxo do método Scrum ocorre da maneira mostrada na imagem acima. É

criada uma visão geral do produto, depois vem o backlog do projeto (união de tarefas
e definições gerais do projeto, como se fosse a definição do escopo no método
tradicional). Posteriormente vem o Sprint (interação com o cliente) e o backlog do
sprint (são as solicitações e organizações das tarefas especificas a serem realizadas
para entregar para o cliente).
Explicando de forma mais fluida seria assim: Existe o primeiro contato onde são
apresentadas as vontades do cliente e as indicações do gerente de projetos, ao criar
a união desses requisitos acordados com o cliente, cria-se o backlog do produto. A
partir daí é necessário criar o backlog do sprint, que seria a definição das tarefas mais
importantes a serem realizadas primeiro.
Como foi dito anteriormente, a organização no método Scrum é feita em blocos,
geralmente tem duração de 2 a 4 semanas, dentro desse período (sprint) são
desenvolvidas as atividades para que no final de cada sprint sejam apresentados
resultados do produto desenvolvido. Dessa forma, o cliente se sente mais participativo
e recebe grande responsabilidade no resultado de seu próprio projeto, uma vez que
as mudanças são feitas ao seu gosto ainda durante o processo de execução. Com
isso, é necessário fazer reuniões diárias entre os executores para se alinharem e
acompanharem o processo de produção e evolução de cada área do projeto.
Depois de todo esse trajeto, a chance do cliente se satisfazer com o resultado
logo de cara é muito grande pois, todas as questões que seriam um problema na
entrega do projeto já foram previamente resolvidas durante a execução. Existem
também softwares e sites que ajudam a criar uma organização e cronograma em
blocos para gestão desse método de planejamento.
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3. GETTING THIS DONE (GTD)

O GTD é uma ferramenta de produtividade que consiste em manter a mente
limpa. O seu cérebro fica sobrecarregado ao gastar espaço e energia guardando
informações. Deixe sua mente livre apenas para produzir uma coisa de cada vez e
passe a anotar, a mão ou em apps, as coisas das quais você precisa se lembrar
depois, sejam ideias ou datas.
Esse método possui um passo a passo que se sequencia assim:
1. Coletar – anotar tudo, 24h, qualquer coisa que vier a sua mente, e depois
de anotar a esvazie.
2. Processar – saiba organizar e classificar suas tarefas e ideias. Se você
tem algum item que leva menos de 2 min para ser resolvido, resolva imediatamente.
3. Organize suas ideias. Existe um método de classificação de atividades
por prioridade e complexidade, vale considerar.
4. Planejar – Após organizar e definir a importâncias de suas atividades e
ideias, planeje aquelas que são prolongadas.
5. Executar – autoexplicativo.
Depois de tudo isso, anote em sua agenda os horários e datas que foram
definidos para resolução dos itens, no método GTD, tudo acaba no calendário. Faça
isso e se sentirá mais confiável e responsável.