Se assumirmos que o cliente do projecto é quem define os requisitos do projecto, então

podemos dizer que a gestão de projecto é a aplicação de conhecimentos, competências,

ferramentas e técnicas para responder às exigências ou às expectativas do cliente.

MÓDULO 2 - O QUE É A
GESTÃO DE PROJECTOS?
2.3 O ciclo de vida de um projecto: visão global

O ciclo de vida de um projecto é o processo de condução de um projecto, desde o seu

início à conclusão e envolve cinco conjuntos de processos que vamos conhecer em
detalhe nos módulos 4, 5, 6, 7 e 8:

 início
 planeamento
 implementação
 acompanhamento
 conclusão
Uma gestão de projectos com sucesso envolve:

• INFORMAÇÃO

Recolha de dados completa, rigorosa e atempada para o planeamento, monitorização do

desempenho e para a avaliação final do projecto.

• COMUNICAÇÃO

Partilha de informação clara, aberta e oportuna com os indivíduos e grupos adequados,

durante a duração do projecto.

• COMPROMISSO

Garantia por parte dos elementos da equipa para produzir os resultados.

MÓDULO 2 - O QUE É A
GESTÃO DE PROJECTOS?
2.4 Ideias-chave do Módulo 2

ANTERIORSEGUINTE

1. De acordo com o PMI, um projecto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo.

2. A Gestão de Projectos é a aplicação do conhecimento, das competências, ferramentas

e técnicas nas actividades de projecto de forma a responder adequadamente aos requisitos
do projecto.

3. O ciclo de vida de um projecto tem cinco fases: o início, o planeamento,

a implementação, o acompanhamento e a conclusão.
MÓDULO 3 - O(A) GESTOR(A)
DE PROJECTOS
3.1 As capacidades do(a) gestor(a) de projectos

ANTERIORSEGUINTE

Propomos-lhe que responda/pense nas respostas às seguintes questões, imaginando o

que acontece consigo na maioria das situações profissionais em que está envolvido(a):

1. Na maioria das vezes, estou mais preocupado(a) em ser amigo de todas as pessoas
ou em conseguir fazer bem o trabalho?

2. Na maioria das vezes, prefiro fazer o trabalho técnico ou gerir as outras pessoas que
fazem esse trabalho?

3. Na maioria das vezes, considero que a melhor maneira de fazer uma tarefa difícil é
fazê-lo sozinho(a).

4. Na maioria das vezes, prefiro o trabalho que seja previsível ou o que muda
constantemente?

5. Na maioria das vezes, prefiro gastar o meu tempo no desenvolvimento de ideias ou

de explicar essas ideias para outras pessoas as desenvolverem?

6. Na maioria das vezes, lido bem com as crises e com os conflitos?

7. Na maioria das vezes, prefiro trabalhar sozinho(a) ou com outras pessoas?

8. Na maioria das vezes, acho que não devo ter de monitorar os outros, quando estes
me prometeram que iriam fazer uma tarefa que lhes pedi.

9. Na maioria das vezes, acredito que as pessoas se devem auto-motivar para

desempenhar as suas funções.

10. Na maioria das vezes, sinto-me confortável em lidar com as pessoas de todos os
níveis hierárquicos.

Sugerimos que confronte as suas respostas com as situações que

acontecem frequentemente com os(as) gestores(as) de projecto; veja hipóteses de
resposta abaixo.
Cada equipa de projectos é um grupo de indivíduos que necessitam de
estimulação, motivação e coordenação.

A capacidade para planear o projecto é fundamental mas a capacidade para gerir a

mudança e para ajudar a equipa a ultrapassar os desafios com que se deparam no
decorrer do projecto são competências críticas para o sucesso de um gestor de projectos!

3.2 O perfil de competências de um(a) gestor(a) de

projectos(a)

ANTERIORSEGUINTE

As principais competências exigidas a um(a) gestor(a) podem dividir-se em

dois grandes grupos: as competências de gestão operacional e competências de gestão
de projectos.

Competências de gestão operacional

Uma das principais diferenças entre os projectos bem-sucedidos e os que falham é a

capacidade de liderança do(a) gestor(a) de projectos. Entre as
competências de liderança necessárias a uma gestão de projectos com sucesso, incluem-
se as que se seguem.

– Capacidade de comunicação.

– Gestão e motivação de equipas.

– Planeamento.

– Capacidade de concretização.

– Diplomacia.
3. 3 Ideias-chave do Módulo 3

ANTERIORSEGUINTE

1. Os(as) gestores(as) de projecto necessitam reunir as mesmas competências que os

gestores operacionais, como a capacidade de comunicação, gestão de equipas,
planeamento, execução e diplomacia.

2. Os(as) gestores(as) de projecto necessitam reunir um conjunto de

competências adicionais como estabelecer credibilidade, resolver
problemas de forma criativa, tolerância à ambiguidade, gestão flexível e
excelentes capacidades de relacionamento interpessoal.

4.1 As cinco fases do projecto

ANTERIORSEGUINTE

Os módulos que se seguem apresentam em detalhe as cinco fases de um projecto:

– Início

– Planeamento

– Implementação

– Acompanhamento

– Conclusão

Vamos analisar cada uma destas fases em pormenor. Comecemos com a primeira, a do
início.
4.2 O início: o quê?

ANTERIORSEGUINTE

Os projectos iniciam-se com uma ideia. Esta ideia pode ter surgido da
identificação de uma necessidade de um cliente ou clientes, da reorganização de uma
determinada área da empresa ou pela necessidade de criar uma nova oportunidade de
negócio.

Quando os projectos são de pequena amplitude, o processo de início pode ser

muito simples, bastando uma pequena conversa e um acordo verbal. Mas quando são
de maior dimensão é habitual que exista uma revisão formal e uma tomada de
decisão por parte dos elementos da gestão de topo e da administração da organização.
Nos processos de tomada de decisão é comum que se coloquem duas questões antes de
um projecto se iniciar:

• Devemos fazê-lo? Os benefícios esperados são superiores aos custos do projecto?

Existirão outras abordagens melhores para alcançar os resultados esperados?

• Podemos fazê-lo? É possível desenvolver o projecto tecnicamente? Os recursos

necessários estão disponíveis?
No caso de as respostas serem afirmativas (“SIM”), então procede-se à fase
de preparação e organização, durante a qual o projecto é desenvolvido.
4.3 A análise custo-benefício

ANTERIORSEGUINTE

Nesta fase inicial, é fundamental fazer uma análise dos custos-benefícios do projecto e
recolher toda a informação necessária junto dos decisores do projecto e das pessoas que
o vão desenvolver de forma a garantir que vale a pena concretizar o projecto.

Esta análise deve permitir:

• Decidir se o projecto deverá ser empreendido.

• Enquadrar os objectivos adequados ao projecto.

• Desenvolver uma medida adequada do sucesso do projecto (medidas pré e pós

projecto).

• Preparar a estimativa dos recursos necessários à execução do projecto.

Na análise custo-benefício é importante considerar o seguinte:

• Quais são os custos potenciais de não fazer o projecto?

• Quais são os custos potenciais se o projecto falhar?

• Quais são os custos de oportunidade do projecto ou, por outro lado, quais os potenciais
benefícios se o investimento fosse utilizado num projecto diferente?
Quando estamos a analisar a relação custos-benefícios, a estimativa dos
resultados esperados deve ser projectada no futuro. Podemos colocar duas questões-
chave nesta análise:

• Os benefícios identificados existem até quando?

• Qual a fundamentação desta análise?

Exemplo de resultado de uma análise custo-benefício:

Podemos identificar que a mudança de um novo sistema informático pode permitir uma
série de benefícios durante anos mas se esta mudança de tecnologia torna o sistema
obsoleto após um ano, o início deste projecto pode ficar comprometido!
4.4 Conceito VAL – Valor Actual Líquido

ANTERIORSEGUINTE

A relação positiva benefícios/custos calculada no valor de moeda actual é designada por

Valor Actual Líquido, ou método do valor actual.

O valor actual líquido (VAL) ou método do valor actual é a fórmula matemático-

financeira capaz de determinar o valor presente de pagamentos futuros, depois
de descontados a uma taxa de juros adequada, menos o custo do investimento inicial.

Basicamente, é o cálculo de quanto estariam a valer actualmente os futuros pagamentos

somados a um custo inicial.

Para compreender melhor este conceito, precisamos de definir o conceito de valor do

dinheiro no tempo.

Exemplo:

1 milhão de dólares hoje não valeriam 1 milhão daqui a um ano, porque se estivessem,
por exemplo, numa poupança a render juros, esse valor seria superior.
O valor actual líquido é baseado em duas premissas:

• Inflação:

O poder de compra da moeda será inferior a um ano a partir de agora do que é hoje. Se a
taxa de inflação é de 3% para os próximos 12
meses, $1 hoje vai valer apenas $0,97 daqui a 12 meses. Ou seja, daqui
a 12 meses vamos ter que pagar US $1 para comprar o que pagámos por
$0,97 hoje.

• Retorno sobre o investimento perdido:

Se gastarmos dinheiro para realizar o projecto que está a ser considerado, vamos perder
a oportunidade de ganhar os juros desse dinheiro se o tivéssemos a render no banco.
Por exemplo, se depositarmos $1 num banco e recebêssemos juros a uma taxa de 3%
anualmente, daqui a 12 meses teríamos $1,03 (a 0% de inflação).

Nos cálculos do VAL, devemos considerar o seguinte:

• A taxa de desconto: o factor que reflecte o valor futuro de $1, em dólares de hoje,
considerando tanto os efeitos da inflação como os do retorno sobre o investimento
perdido;

• O período de retorno permitido: o período de tempo para os benefícios previstos e

dos custos estimados.

ANTERIOR
4.5 Ideias-chave do Módulo 4

ANTERIORSEGUINTE

1 – As cinco fases do projecto são: início, planeamento, implementação,

acompanhamento e conclusão.

2 – A fase de início do projecto caracteriza-se pelo apuramento de uma relação positiva

entre os benefícios e os custos do projecto.

3 – A análise custo-benefício tem como objectivo identificar se os benefícios do

projecto superam os custos associados, considerando o seu valor líquido actual.

ANTERIOR

4.5 Ideias-chave do Módulo 4

ANTERIORSEGUINTE

1 – As cinco fases do projecto são: início, planeamento,

acompanhamento e conclusão.

2 – A fase de início do projecto caracteriza-se pelo apuramento de uma relação positiva

entre os benefícios e os custos do projecto.

3 – A análise custo-benefício tem como objectivo identificar se os benefícios do

projecto superam os custos associados, considerando o seu valor líquido actual.
5.1 O plano detalhado

ANTERIORSEGUINTE

Quando sabemos o que esperamos concretizar e acreditamos que é possível, precisamos

de um plano detalhado que descreva como o vamos fazer.

Nesta fase devemos ter em atenção os seguintes aspectos.

– Registar os planos do projecto clarifica os detalhes e ajuda a recordar todos os

aspectos importantes do projecto. Os planos de um projecto de ampla dimensão podem
chegar a ter centenas de páginas mas um plano de projecto pequeno pode apenas
integrar algumas linhas de uma página de papel.

– O sucesso do projecto depende da clareza e da precisão do seu planeamento e sobre se

as pessoas acreditam que podem alcançá- lo. Considerar a experiência passada no plano
de projecto faz com que este se torne mais realista e envolver as pessoas no
desenvolvimento do plano encoraja o seu compromisso em alcançá-lo.
– Frequentemente, a pressão para obter resultados rapidamente faz com que as pessoas
passem à acção directamente e não se dediquem ao planeamento como seria desejável.
No entanto, planear cuidadosamente todos os detalhes do projecto evita que se cometam
erros, que podem comprometer o sucesso do projecto.

– É fundamental que, antes de começar, todos os intervenientes, clientes e apoiantes,

façam uma revisão do plano e o aprovem por escrito. Para um projecto pequeno, pode
apenas ser necessário um breve correio electrónico mas para um projecto maior, pode
ser necessário uma revisão formal e uma assinatura por parte de um ou mais níveis
de gestão da organização.
5.2 Motivos do projecto: a declaração de âmbito do
projecto

ANTERIORSEGUINTE

Os projectos são criados por uma determinada razão ou motivo, ou seja, para responder
a uma necessidade identificada.

A forma como o projecto aborda essa necessidade determina o seu sucesso

ou insucesso.

A declaração de âmbito do projecto é uma afirmação escrita dos resultados que o

projecto deve produzir e os termos e as condições em que vai ser realizado e gerido.
Todas as pessoas que solicitaram o projecto – os clientes – e a equipa de projecto devem
concordar com todos os termos desta declaração de âmbito, antes de se iniciarem as
actividades de realização do mesmo.
A declaração de âmbito deve incluir as seguintes informações:

• Justificação: qual a razão ou quais as razões da existência do projecto,

descrevendo as necessidades e oportunidades que o fundamentam.

Esta declaração também deve integrar a descrição sobre de que forma é que o projecto
pretende responder à necessidade da empresa, qual o âmbito do trabalho a ser executado
e como vai afectar e ser afectado por outras actividades relacionadas.
• Descrição do âmbito do produto: as características e funções dos produtos, serviços
e/ou dos resultados que o projecto pretende produzir.

• Critérios de aprovação do produto: o processo e os critérios de aceitação dos

produtos, serviços ou resultados (custos, prazos, níveis de qualidade, etc.)

• Restrições: as restrições que limitam o alcance dos resultados, como e

quando podem ser alcançados e quanto pode custar alcançá-los.
• Pressupostos: declarações sobre a forma de abordagem perante as
incertezas ao nível da concepção, planeamento e execução do projecto.

5.3 Resultados desejados

ANTERIORSEGUINTE

Os resultados do projecto podem ser produtos ou serviços desenvolvidos ou resultados

da utilização desses produtos e serviços.

Quanto mais clara for a definição dos objetivos do projecto, mais provável será a sua
concretização.
A descrição dos objectivos do projecto deve integrar

• Declaração: uma breve descrição do que o projecto pretende alcançar.

• Medidas: indicadores a utilizar para avaliar a sua concretização.

• As especificações de desempenho: o valor ou os valores de cada medida que define o

sucesso.
Definição dos objectivo do projecto: projectos SMART

Quando definimos o objectivo de um projecto, seja este de que tipo for, é fundamental
que o seu objectivo seja SMART:

S (SPECIFIC) – ESPECÍFICO
Um projecto deve ter um objectivo claro e detalhado, de forma a garantir uma
boa compreensão do que é proposto.
Perguntas a fazer para garantir que o objectivo é específico:

– Quem está envolvido?

– O que se pretende atingir exactamente?

– Este objectivo deve ser atingido onde?

– Qual o período de tempo em que este objectivo deve ser atingido?

– Quais são as exigências e os pedidos e que restrições existem à sua execução?

– Quais são os propósitos ou benefícios em atingir este objectivo?

Exemplo:

Em vez de definir, este projecto deverá aumentar as vendas em 10%, podemos definir:
este projecto deverá obter 10% do aumento das vendas nacionais, na área de negócio A
e B, pela equipa X, no próximo ano fiscal, sem redução da margem de lucro e mantendo
o nível de satisfação do cliente.

M (MEASURABLE) – MENSURÁVEL

Deve ser fácil medir se o objectivo é e como é atingido. Só podemos gerir o que é
mensurável. Um objectivo deve ser passível de medir e analisar, em termos de valores
ou volumes, para que todos os intervenientes e interessados possam identificar se ele é
ou não atingido.

Exemplo:

Melhorar a satisfação dos clientes em 20%, na loja A, em 3 meses,

é um objectivo específico mas é necessário garantir que a loja tem
um sistema adequado de medição da satisfação do cliente, e que
identifique em que medida essa satisfação deve ser garantida, ou
seja, que variáveis são consideradas determinantes da satisfação do cliente (tipo de
oferta disponível na loja, comportamentos manifestados pelo pessoal do atendimento,
serviços pós venda, etc.)
Perguntas a fazer para garantir que o objectivo é mensurável:

– Como se sabe que se o objectivo é atingido?

– Quais são os instrumentos de medida de concretização do objectivo?

A (ATTAINABLE) – ATINGÍVEL
É importante que os objectivos sejam desafiantes e alcançáveis. Um projecto bem-
sucedido tem necessariamente que conseguir ser concretizado e, por isso, deve ser
considerado o envolvimento de todos os que intervêm na sua concretização, em
particular se as pessoas que vão permitir a sua concretização têm as competências
necessárias para tal e se existe acordo e consentimento por parte de todos os
stakeholders.

Perguntas a fazer para garantir que o objectivo é atingível:

– Os recursos humanos afectos ao projecto têm as competências

necessárias para atingir os objectivos?

– Existe capacidade de resposta para contratar especialistas que

possuam essas competências?

– Que outros recursos são necessários para atingir o objectivo?

– Existe acordo de todos os envolvidos na sua concretização?

R (REALISTIC) – REALISTA
É importante que o objectivo seja capaz de obter o nível de mudança reflectido no
próprio objectivo, com os meios disponíveis e no contexto em que está a ser proposto.

Perguntas a fazer para garantir que o objectivo é realista:

– O objectivo está alinhado com a visão e missão da organização?

– Este objectivo é concordante com os princípios éticos em vigor?

– A equipa aceitará realizar este objectivo?

Exemplo:

Reduzir em 30% o gasto com planos de saúde é um objectivo que pode ser atingido
simplesmente mudando a categoria dos planos dos trabalhadores para um nível
inferior. No entanto, este não seria um objectivo irrealista numa organização que
sempre se preocupou com o bem-estar dos funcionários e que não passa por
nenhuma dificuldade financeira que justifique estes cortes.

T (TIME BOUND) – COM TEMPO LIMITE

Deve ser definido um limite temporal para a concretização dos objectivos.
Pergunta a fazer para garantir que o objectivo tem prazos estabelecidos:

– Qual a data limite para a concretização do objectivo?

Exemplo:

Aumentar uma quota de mercado em 15% na gama de produtos de

cosmética, vendida nas farmácias, para mulheres entre os 25 e os 40 anos, durante o
primeiro semestre do ano.

Os objectivos do projecto podem ser agrupados em:

• Produtos ou serviços físicos.

• Efeitos destes produtos ou serviços.

• Benefícios gerais para a organização que não os motivos iniciais do

projecto.

Exemplo:

Uma organização de tecnologias de informação está prestes a comprar e instalar um

novo software para pesquisa e análise de informação, para a base de dados do
inventário de peças da empresa.

Os objectivos deste projecto podem ser categorizados da seguinte forma:

• Produto físico ou serviço: a instalação e integração do novo software integrando a
base de dados das peças do inventário.

• O efeito do produto ou serviço: redução dos custos de armazenamento do inventário

relacionada com a sua mais fácil ordenação devido ao novo software.

• Um benefício geral para a organização: a utilização do novo software noutra base de

dados da empresa.

ANTERIORSEGUINTE
5.4 Os intervenientes do projecto

ANTERIORSEGUINTE

Os intervenientes do projecto são pessoas e organizações que estão

activamente envolvidos no projecto e cujos interesses são influenciados ou que
exercem influência (positiva ou negativamente) pelo projecto.

Os intervenientes podem ser agrupados em três tipos, de acordo com o seu papel no
projecto:

• Drivers ou clientes: todas as pessoas que têm algo a dizer na definição dos resultados
do projecto. O projecto é feito para os clientes.

• Apoiantes: todas as pessoas que colaboram na realização do projecto. São quem

autoriza ou fornece os recursos necessários, bem como os que realmente trabalham nele
– a equipa de projecto.

• Observadores: são as pessoas que estão interessadas nas actividades e resultados do

projecto mas que não estão activamente envolvidos, nem têm nenhum papel na sua
realização mas que podem ser influenciados pelos resultados do projecto.
Uma das boas práticas da gestão de projecto é identificar cada uma das
partes envolvidas, identificar e gerir potenciais áreas de conflito entre elas e adoptar a
melhor estratégia para antecipar ou gerir potenciais conflitos, garantindo a satisfação
das expectativas do cliente.

O planeamento deve ser feito de forma a considerar a identificação destes intervenientes

para evitar que se percam informações relevantes e que podem ter um papel crítico no
sucesso do projecto e garantir que todos se sentem respeitados e envolvidos para
facilitar a cooperação durante a sua concretização.

É nesta fase que devemos identificar o seu envolvimento, durante todas as etapas:
5.5 Limitações e necessidades do projecto

ANTERIORSEGUINTE

Definir as limitações do projecto permite fazer um planeamento realista e facilita o

esclarecimento sobre as expectativas que se têm do projecto.

Existem dois grandes tipos de limitações:

• Limitações: limitações que as outras pessoas identificam sobre os

resultados que o projecto pretende alcançar, prazos a cumprir, recursos
disponíveis e a forma como se vão realizar as tarefas.

• Necessidades: requisitos necessários para o sucesso do projecto.

As limitações do projecto podem influenciar o seu sucesso e a tomada de decisão sobre

o seu prosseguimento. É fundamental, por isso, consultar os clientes do projecto e os
seus apoiantes, no sentido de identificar todas as limitações possíveis o mais cedo
possível, com o objectivo de as integrar e encontrar soluções adequadas para as
contornar.

SABER MAIS
As limitações devem ser definidas de forma específica para se conseguir
encontrar soluções e formas adequadas para as gerir.
Realize esta actividade de escrita no seu caderno ou bloco de apontamentos, por favor.

Como diagnosticar as limitações do projecto:

– Consultar o público-alvo do projecto: verificar junto dos clientes do

projecto as limitações identificadas face aos resultados desejados;
verificar com os apoiantes do projecto as limitações relativas ao
desempenho da actividade e às limitações de recursos.

– Rever todos os materiais escritos relevantes. Estes materiais podem

incluir planos de longo prazo, os orçamentos anuais e os planos de
verbas disponíveis, a análise de custos-benefícios, os estudos de
viabilidade, relatórios de projectos relacionados, actas de reuniões e os
objectivos de desempenho individuais.

– Quando se identifica uma limitação, deve confirmar-se a sua fonte. Confirmar

diferentes fontes sobre uma determinada limitação aumenta a confiança na sua
existência real. É fundamental que se esclareçam o mais cedo possível todas as opiniões
opostas sobre a existência de uma determinada limitação.

Todas as limitações identificadas devem constar na declaração do âmbito de projecto.

No caso de existir necessidade de alterar o planeamento, identificar as limitações facilita
a definição de alternativas possíveis.
Gestão das necessidades

É fundamental que se identifiquem quais são as situações ou condições necessárias para

o sucesso do projecto. A maioria destas necessidades está relacionada com os recursos
do projecto.

Exemplos de necessidades relacionadas com recursos:

Recursos humanos – vai ser necessário ter um engenheiro de sistemas, durante 40 horas,
em Outubro.

Orçamento – vão ser necessários 100.000 Kz para adquirir periféricos de computador;

Outros recursos – vai ser necessário ter acesso ao laboratório de

testes em Novembro.

É muito frequente que a lista de necessidades aumente à medida que se vai construindo
o planeamento, de forma a ir ao encontro das expectativas do cliente.

Nestas situações, é fundamental que se confirme junto dos apoiantes do projecto de que
forma é que estas necessidades podem ser satisfeitas e quais os respectivos custos.

Justificando-se, é indispensável identificar junto do cliente quais os custos adicionais e

alterar a documentação do projecto para que esta espelhe qualquer alteração feita aos
resultados, às actividades, aos cronogramas ou aos recursos planeados.

ANTERIORSEGUINTE
5.6 Pressupostos do projecto

ANTERIORSEGUINTE

Durante a fase de planeamento é possível que se identifiquem problemas ou questões

que podem influenciar o sucesso do projecto.

Para cada problema identificado, podemos formular os pressupostos associados às suas

potenciais soluções. O planeamento deve reflectir estes pressupostos.

Exemplos:

ANTERIORSEGUINTE
5.7 Gestão dos riscos e incertezas

ANTERIORSEGUINTE

Os potenciais riscos do projecto devem ser identificados desde o início (na altura em que
estamos a decidir se vamos ou não avançar com o projecto) e, na fase de planeamento,
devemos assinalar quando e que estratégias podemos adoptar para os gerir.

É fundamental identificar e avaliar o impacto dos riscos do projecto e explorar todas as

estratégias para minimizar as suas consequências.
Um risco é qualquer possibilidade de podermos não alcançar os objectivos do produto, do
cronograma ou de comprometer qualquer aspecto relacionado com os recursos. Os riscos
ocorrem porque ocorre algo imprevisto ou porque não acontece alguma coisa que foi planeada.

Todos os projectos têm algum grau de risco porque prever o futuro com certezas é praticamente
impossível. No entanto, o risco do projecto é maior:

• quanto mais tempo dura o projecto;

• quando o tempo entre a preparação do plano de projecto e o início dos trabalhos é extenso;

• quanto menor é a experiência do gestor de projectos, da organização ou dos elementos da

equipa com projectos semelhantes;

• quanto mais recente for a tecnologia do projecto.

A gestão de riscos é o processo de identificação de possíveis riscos, da avaliação das suas
potenciais consequências e do desenvolvimento e implementação de planos para minimizar os
seus efeitos negativos.

A gestão de riscos pode não conseguir eliminar

completamente a ocorrência dos riscos mas permite termos mais hipóteses de realizar o projecto
com sucesso, mesmo num contexto de incertezas e
de ambientes mutáveis.

Como podemos gerir os riscos do projecto?

1. Identificar os riscos.
Determinar quais os aspectos (produtos, cronograma e recursos) que podem mudar durante o
planeamento e execução do projecto.

2. Avaliar os potenciais efeitos desses riscos no projecto.

Considerar todas as consequências (probabilidades de ocorrência e respectivos níveis de
impacto) no caso de estes aspectos sofrerem alterações.

3. Desenvolver planos para minimizar os efeitos dos riscos.

Identificar de que forma se pode salvaguardar o projecto das consequências destes riscos
(evitamento, delegação e minimização dos riscos).

4. Monitorizar o estado dos riscos do projecto ao longo da sua realização.

Determinar se os riscos existentes estão presentes e se a probabilidade da sua ocorrência está a
aumentar ou a diminuir e se estão a surgir novos riscos.

5. Informar os principais interessados de todos os riscos possíveis.

Explicar a situação e os potenciais efeitos de todos os riscos do projecto, desde o início até à
conclusão do projecto.
SABER MAIS
Plano para a gestão de riscos
Um plano de gestão de riscos estabelece estratégias para minimizar os efeitos negativos que os
imprevistos possam ter no projecto. Após o desenvolvimento do plano de gestão de riscos, na
fase de planeamento, este deve ser revisto e actualizado ao longo da execução do projecto.

O plano de gestão de riscos deve incluir:

• os factores do risco;

• os riscos associados;

• a avaliação de probabilidade de ocorrência do risco e respectivas

consequências;

• o plano de gestão de riscos seleccionados;

• o plano para manter as pessoas informadas sobre os riscos.

Exemplo:
5.8 Trabalhos e actividades necessárias

ANTERIORSEGUINTE
Na fase de planeamento é fundamental adoptar uma estratégia de organização, identificando
todos os trabalhos que vão ser necessários realizar. Esta organização consiste na subdivisão dos
produtos finais e intermédios em níveis de detalhe e especificidade necessários à sua produção.

Para podermos determinar quanto tempo e quantas actividades são necessárias realizar para a
conclusão de um projecto podemos dividir o produto do projecto nas suas componentes, ou seja,
fazer a sua decomposição.

Quanto maior for o detalhe da decomposição de um projecto, menor é a

probabilidade de negligenciarmos alguma coisa que seja significativa e facilita a definição das
estimativas sobre o tempo e os recursos necessários para concretizar o projecto.

A decomposição do projecto
Apresentamos, de seguida, duas orientações para a decomposição do projecto:

• Regra dos 100% – esta regra estabelece que as componentes de um projecto incluem 100% do
trabalho e todas as entregas exigidas pelo âmbito do projecto não incluem qualquer trabalho ou
produto fora deste âmbito. Ou seja, devemos evitar qualquer lacuna e identificar todos as
componentes do produto.

• Evitar quaisquer sobreposições, ou seja, não incluir o mesmo subproduto na decomposição de

dois ou mais resultados.

Técnica WBS (Work Breakdown Structure ) ou EAP (Estrutura Analítica do Projecto): estruturar a
divisão dos trabalhos
Pensar “nos detalhes” é fundamental quando se está a planear o projecto, embora seja
igualmente importante considerar toda a visão global do projecto.

Os diferentes níveis da EAP assumem muitos nomes diferentes.

O elemento principal é normalmente designado por projecto e o que tem o menor nível de
detalhe é normalmente chamado de “pacote de trabalho”. Os níveis intermediários designam-se
por fases, subprojectos, atribuições de trabalho, tarefas e subtarefas e entregas.

Os “pacotes de trabalho” são constituídos por acções que devem ser executadas para produzir a
entrega esperada.
Exemplo:

O triângulo maior (de Nível 1) é o projecto, os de nível mais baixo de detalhe (de Nível “n”) são
os pacotes de trabalho e os elementos entre estes são componentes de Nível 2, Nível 3, etc. Um
pacote de trabalho é constituído por actividades que devem ser realizadas para produzir a
respectiva entrega.

O projecto global pode ser subdividido em componentes de Nível 2 e alguns ou todos os

componentes de Nível 2 podem ser subdivididos em componentes de Nível 3, e assim por
diante. Podemos ir subdividindo todos os componentes até chegar ao momento em que
considerarmos que os componentes definidos são suficientemente detalhados para o seu
planeamento e gestão.

ANTERIORSEGUINTE
5.9 Atribuição de papéis

ANTERIORSEGUINTE
As equipas de projecto são normalmente constituídas por pessoas com
diferentes competências e estilos operacionais, que trabalham em funções e em departamentos
diferentes na organização.

Este contexto exige que a equipa e o gestor do projecto assumam um acordo sobre a forma
de trabalhar, maximizando as contribuições de cada um e minimizando todos os desperdícios
de tempo e potenciais erros ou riscos.

Assim, a distribuição de papéis requer uma abordagem que facilite a criação de confiança por
parte de todos os elementos da equipa sobre os compromissos assumidos, para que todos se
sintam confortáveis com os papéis que vão desempenhar.

Na atribuição de papéis aos elementos da equipa, o gestor de projecto deve considerar os

diferentes graus de envolvimento de cada elemento da equipa nos vários pacotes de trabalho a
realizar, estabelecer compromissos-chave, incentivar as pessoas a cumprir os seus
compromissos, e apresentar o quadro geral das funções e das responsabilidades de cada um.

Tipicamente, um projecto envolve executar tarefas, tomar decisões e coordenar as actividades

dos outros.
Para realizar o projecto dentro dos prazos estabelecidos e com o menor número de recursos
possível, cada actividade deve ser feita na ordem adequada e cada pessoa tem de trabalhar com
a maior eficiência possível, garantindo que não se repetem ou duplicam trabalhos
desnecessariamente.

Tipos de papéis a atribuir: autonomia, responsabilidade e prestação de contas

Existem três tipos de papéis diferentes que podem ser atribuídos aos vários elementos da equipa
de projecto:

Autonomia
A competência de tomar decisões vinculativas sobre os produtos do projecto, cronograma,
recursos e actividades.

Exemplos:

Capacidade para assinar ordens de compra que não excedam um valor pré-determinado e a
capacidade para alterar a data prevista num período determinado de tempo.

Responsabilidade
O compromisso de alcançar resultados específicos.
Exemplo:

Ter um projecto de relatório pronto até uma data específica.

Prestação de contas
Atribuir consequências em resposta ao desempenho das pessoas, quer este seja negativo, como,
por exemplo “pagar o que estragar”, quer seja positivo, recompensado por fazer um bom
trabalho. Este reforço positivo é muito mais eficaz do que o reforço negativo para incentivar
resultados de elevada qualidade.

Assim, vamos ver de seguida em que consiste uma delegação eficaz.

Delegação eficaz
A delegação da autonomia deve ser feita pelas seguintes razões:

• Para quem delega poder libertar-se para fazer outras tarefas.

• Para que a pessoa mais qualificada possa tomar as decisões adequadas.

• Para obter a perspectiva de outra pessoa qualificada sobre a resolução de um problema.

• Para desenvolver a capacidade de outra pessoa lidar com tarefas adicionais de forma cuidadosa
e bem-sucedida.
Embora existam vários benefícios na delegação, nem todas as tarefas podem ou devem ser
delegadas e é fundamental considerar o desempenho das pessoas em quem se pretende delegar
algumas tarefas.

De facto, a delegação deve ser feita mediante alguns critérios:

• A delegação deve ser efectuada a pessoas que mostrem ter um desempenho melhor do que
o do próprio ou se for equivalente,
que tenha um custo menor.

• A delegação deve ser feita em tarefas que não comprometam outras tarefas críticas ao sucesso
do projecto.

• A delegação só deve ser efectuada em tarefas claras e específicas.

A delegação não tem que ser total. Existem seis graus de delegação:

1. Recolha de informação
Mostrar a situação ao elemento da equipa e pedir-lhe que recolha a informação relevante para o
gestor decidir.

2. Mostrar como faria

Com base nas informações que o gestor mostra, sugerir ao elemento da equipa, ao qual está a
delegar, que identifique ações alternativas para tomar uma decisão.

3. Preparar-se para fazer

Preparar o elemento da equipa para poder vir a tomar uma ou mais das acções que propôs,
apenas na altura que o gestor determinar.

4. Fazer até ter instruções contrárias

Pedir ao elemento da equipa que identifique o que se propõe a fazer, quando o vai fazer e que as
faça, a não ser que o gestor diga o contrário.

5. Como fez?
O elemento da equipa analisa a situação, desenvolve um plano de acção, executa-o e informa o
gestor de projecto sobre os resultados.
6. Pode fazer à vontade
Identificar a situação/tarefa a desempenhar e atribuí-la, delegando toda a autonomia nas
decisões a tomar.

Como delegar eficazmente?

A delegação pode envolver alguns riscos porque as decisões tomadas podem não ser as mais
adequadas e, neste caso, a responsabilidade é de quem delegou.

No entanto, existem alguns aspectos críticos que podem ser tomados em

consideração para uma delegação mais eficaz.

• Esclarecer o que se pretende delegar – descrever de forma clara e

inequívoca a actividade que se pretende que a outra pessoa realize e
os resultados que deve conseguir obter. Se necessário, também se deve
explicar o que não se pretende que a pessoa faça.

• Escolher a pessoa com as competências necessárias à execução da tarefa. Identificar os

conhecimentos e competências necessários ao sucesso da execução da tarefa.

• Fazer a delegação correctamente, isto é, explicar a actividade a ser realizada, o esforço

esperado e a data em que deve ter a actividade concluída. Registar esta informação, para maior
clareza e referência futura.

• Mostrar disponibilidade para responder a qualquer questão ou dúvida que exista. Manter o
contacto enquanto a pessoa executa a tarefa permite assegurar que quaisquer ambiguidades e
situações inesperadas sejam resolvidas em tempo útil. Além disso, transmite à pessoa a
importância da tarefa.

• Monitorizar o desempenho: definir momentos de controlo e em que seja possível monitorizar o

desempenho da pessoa.

• Resolver os problemas que surgirem. Caso o desempenho não esteja a ser o adequado,
partilhar as preocupações e desenvolver medidas que
permitam tornar o seu desempenho adequado.

ANTERIORSEGUINTE
5.10 Planeamento detalhado

ANTERIORSEGUINTE

No planeamento de um projecto, um dos objectivos críticos para o seu sucesso é ter uma
estimativa realista de quanto tempo vai demorar o projecto e definir quanto tempo é que
as actividades devem ter, em que horários e como se podem cumprir os prazos.

Para facilitar esta tarefa, o gestor de projectos utiliza diagramas de rede.

Para determinar quanto tempo é necessário à realização de qualquer projecto, é

fundamental determinar:

• a sequência: a ordem pela qual as actividades se devem realizar;

• a duração: quanto tempo cada actividade demora a ser efectuada.

Dependendo da possibilidade de realizar as actividades em simultâneo

ou sequencialmente e do tempo que cada uma demora, assim a duração do
projecto pode ser maior ou menor.

ANTERIORSEGUINTE
5.10.1 Diagrama de rede: desenho, análise e
interpretação

ANTERIORSEGUINTE
Um diagrama de rede é um fluxograma que ilustra a ordem pela qual as actividades do projecto
são realizadas. É um laboratório de ensaio do projecto que permite experimentar diferentes
estratégias antes de realizar o trabalho.

O diagrama de rede é constituído por três elementos: milestones (marcos crítico), actividades e
durações.

Milestone
Uma milestone, por vezes designada por evento, é um acontecimento significativo na vida de
um projecto. Estas marcas não levam tempo, nem consomem recursos; ocorrem
instantaneamente. São como que sinais que significam um ponto da viagem. Marcam o início ou
o fim de uma ou mais actividades.

Exemplos de milestones:
Relatório de projecto aprovado; projecto iniciado.

Actividade

Uma actividade é uma componente do trabalho realizado durante a realização de um projecto.

As actividades demoram tempo e consomem recursos. Descrevem-se as

actividades, utilizando verbos de acção.
Exemplos:
Conceber o relatório de projecto.
Realizar um inquérito.

Devemos garantir que a definição das actividades é clara e precisa, de forma a estimar, com
maior rigor, o tempo e os recursos necessários para realizá-las e assim facilitando a atribuição
destas actividades aos elementos da equipa e obtendo maior rigor no relatório de
acompanhamento do cronograma do projecto.

Duração

A duração é o número total de períodos de trabalho que leva para completar uma actividade. Os
factores que influenciam a duração de uma determinada actividade são:

• a quantidade de esforço de trabalho necessário para completar a actividade;

• a disponibilidade das pessoas que a efectuam;

• o facto de poderem trabalhar na actividade ao mesmo tempo;

• a capacidade dos recursos físicos (por ex.º: a velocidade de processamento de um computador

e o nº de páginas por minuto que uma impressora pode imprimir);

• a disponibilidade dos recursos físicos.

Além destes factores, o atraso de uma actividade pode incrementar a duração de uma outra.

Compreender como se estima uma determinada duração permite descobrir maneiras de reduzi-
la.

Exemplo:

Se estimarmos que testar um software demora 24 horas num

computador e se este só pode ser utilizado 6 horas em cada dia, a
duração total do teste de software é de quatro dias. Nesta situação,
duplicar o número de elementos a alocar ao teste de software não
irá reduzir a duração para dois dias mas se conseguirmos aprovação para utilizar o
computador durante 12 horas por dia, reduz o tempo para dois dias.

As unidades de tempo descrevem duas características da actividade que estão relacionadas mas
que são diferentes:

• A duração é o número de períodos de trabalho necessários para executar uma actividade.

• Esforço de trabalho é a quantidade de tempo que uma pessoa precisa para trabalhar a tempo
inteiro na actividade para completá-la.

Exemplo:
Se quatro pessoas têm de trabalhar em tempo integral, em conjunto, durante cinco dias para
completar uma actividade, a duração da actividade é de cinco dias mas o esforço de trabalho é
de 20 pessoas por dia, 4 pessoas X 5 dias).

Desenho de um diagrama de rede

Determinar a data de conclusão do seu projecto exige determinar as datas em que cada
actividade do projecto começa e termina e as datas em que cada milestone é atingida.

Podemos determinar estas datas com a ajuda de um diagrama de rede.

O método de diagrama de precedência é um método que serve para desenhar um diagrama de

rede e utiliza os três seguintes símbolos para descrever três elementos do diagrama.

Caixas – representam actividades e milestones.

• se a duração é “0” é uma milestone;

• se a duração é “> 0”, é uma actividade. Por vezes, as milestones são

desenhadas com um contorno duplo ou com maior realce.

Letras – a letra” t” representa a duração.

Setas – as setas representam a direcção do fluxograma de uma actividade ou milestone para

outra. Assim que se completa uma actividade ou atinge uma milestone, pode prosseguir-se para
uma nova milestone ou actividade, de acordo com o que a seta indica.

Diagrama 1: exemplo de um diagrama de rede simples, utilizando o método de precedência.

Diagrama1 – quando se atinge a Milestone A, pode realizar-se a Actividade 1, que se estima que
demore duas semanas a completar. Assim que se completar a Actividade 1, atinge-se a
Milestone B.

Analisar um diagrama de rede

Existem duas regras para desenhar e interpretar um diagrama de rede.

Regra 1: depois de terminar uma actividade ou atingir uma milestone, podemos prosseguir para
a próxima actividade ou etapa, conforme indicado pela(s) seta(s).

Regra 2: antes de começar uma actividade ou atingir uma milestone, devemos completar todas
as actividades e chegar a todas as milestones com setas que apontam para a actividade que
queremos iniciar ou para a milestone que desejamos alcançar.
Diagrama 2: exemplo de um diagrama de rede.

De acordo com a Regra 1, desde o Início podemos trabalhar em qualquer uma das Actividades 1
ou 3, ou seja, podemos fazer a Actividade 1 ou a Actividade 3, uma de cada vez ou ambas as
Actividades 1 e 3 simultaneamente. Por outras palavras, estas duas actividades são
independentes uma da outra.

De acordo com a Regra 2, podemos começar a trabalhar na Actividade 2, assim que

completarmos a Actividade 1 porque a seta da Actividade 1 é o único indicador para a
Actividade 2.

Se existissem setas de três actividades que conduzissem à Actividade 2, teríamos que completar
todas as três actividades antes de começar a Actividade 2.

Interpretação de um diagrama de rede

Podemos utilizar o diagrama de rede para identificar quando devemos começar e finalizar as
actividades e quando vamos terminar o projecto todo, se executarmos as actividades desta
forma. Para definirmos o cronograma do projecto, precisamos reunir as informações que se
seguem.
• O caminho crítico: qual a sequência de actividades que leva mais tempo a completar.

• O caminho não crítico: qual a sequência de actividades em podemos

atrasar a realização das actividades e ainda terminar o projecto no menor tempo possível.

• O tempo de folga: o total máximo de tempo que podemos adiar uma

actividade sem comprometer a conclusão do projecto, no menor tempo
possível.

• Data mais cedo de início (DCI): a data mais cedo em que podemos iniciar uma actividade.

• Data mais cedo de término/fim (DCT): a data mais cedo que podemos terminar uma
actividade.

• Data mais tarde de início (DTI ): a data mais tarde que podemos iniciar uma actividade.

• Última data de término/fim (DTT ): a data mais tardia que podemos terminar uma actividade
e sem comprometer a conclusão do projecto no menor tempo possível.

ANTERIORSEGUINTE
5.10.2 Método do caminho crítico

ANTERIORSEGUINTE

O Método do Caminho Crítico (MCP) é utilizado para determinar estas informações e

construir o cronograma geral do projecto.

A duração do caminho crítico do projecto indicado no diagrama de rede define

a duração do projecto. Se quisermos terminar o projecto em menos tempo,
devemos considerar a forma de reduzir a duração do caminho crítico.

É fundamental monitorizar as actividades do caminho crítico durante a execução do

projecto porque qualquer atraso nestas actividades vai atrasar a sua conclusão. As
actividades que estão perto do caminho crítico, também devem ser acompanhadas para
não comprometer a conclusão do projecto.

O projecto pode ter dois ou mais caminhos críticos simultaneamente. Na verdade, todos
os caminhos no projecto podem ser críticos se tiverem a mesma duração. No entanto,
quando todos os caminhos são críticos temos uma situação de elevado risco: um atraso
em qualquer uma das actividades provoca, imediatamente, um atraso na conclusão
do projecto!

SABER MAIS
Para uma maior organização, podemos escrever as datas mais cedo de início e
de término/fim (DCI, DCT) e as datas mais tarde de início e de término/fim (DTI,
DTT), no topo de cada actividade ou milestone, no diagrama de rede do projecto:
Determinar os tempos de folga

Depois de definirmos todas as datas, mais cedo e mais tarde, de início e de fim para as
actividades e milestones, podemos determinar os tempos de folga para cada actividade
ou milestone. Podemos determinar o tempo de folga em qualquer uma das seguintes
formas:

• subtrair a data mais cedo de início possível (DCI) à data mais tarde de início (DTI)
permitida (DTI – DCI);

• subtrair a data mais cedo de término (DCT) à data mais tarde de término permitida
(DTT – DCT).

Desta forma, podemos determinar que as Actividades 2, 3 e 4 têm tempos de folga de

uma semana, enquanto as actividades 1 e 5 não têm tempo de folga.

No caso do tempo de folga de uma actividade ser zero é porque a Actividade está num
caminho crítico.
Embora o tempo de folga seja definido como a quantidade de tempo que uma actividade
ou milestone possa ser adiada sem atrasar o tempo de conclusão do projecto, o tempo de
folga é associado a uma sequência de actividades e não com uma actividade individual.

De acordo com o diagrama 3, as Actividades 3 e 4 estão no mesmo caminho e têm

ambas tempos de folga de uma semana. No entanto, se a Actividade 2 for adiada uma
semana, a Actividade 3 terá zero de tempo de folga.

Existem dois tipos de folga:

1. Folga total
A quantidade total de tempo que uma actividade do cronograma pode
ser atrasada sem comprometer a data de término do projecto.
2. Folga livre
A quantidade de tempo que uma actividade do cronograma pode
ser adiada sem atrasar a data mais cedo de qualquer uma das
actividades imediatamente seguintes do cronograma.

Precedências

O precedente de uma actividade (por ex.º: a Actividade A) é uma actividade

ou milestone que determina quando pode iniciar a actividade A.

Existem quatro relações que podem existir entre um precedente e actividade

ou milestone que vem imediatamente após o seu sucessor:

• Do Fim para o Início: o precedente deve terminar antes que o sucessor pode começar.

• Do Fim para o Fim: o antecessor deve terminar antes que o sucessor possa terminar.

• Do Início para o início: o antecessor deve começar antes do seu sucessor poder
começar.

• Do Início para o Fim: o antecessor deve começar antes de o sucessor acabar.

SABER MAIS
Como determinar precedências imediatas

Podemos escolher as actividades precedentes de duas formas:

1. Do início para o fim

Iniciam-se as actividades que podem ser executadas assim que o projecto começar e
concluem-se até ao fim. Para utilizar este método, podemos seguir estes passos:
1.º – Seleccionam-se a primeira ou as primeiras actividades a realizar, assim que o
projecto começa.

2.º – Decide-se qual a actividade ou actividades que podemos realizar quando se

terminarem as primeiras.

3.º – Continua-se desta forma até que se tenham considerado todas as actividades do
projecto.

2. Do fim para o início

Escolhem-se a actividade ou actividades que serão feitas em último lugar e segue-se do

fim em direcção ao início. Para utilizar este método, podemos seguir estes passos:

1.º – Identificam-se a última ou últimas actividades do projecto que vamos realizar.

2.º – Decide-se qual a actividade ou quais as actividades que devemos completar antes
de se iniciarem as últimas actividades.

3.º – Continua-se desta forma até que se tenham considerado todas as actividades do
projecto.
Faça o exercício no seu caderno ou bloco de apontamentos e confira depois as soluções
carregando no botão abaixo – Ver resultado.

Ver resultados
Faça os exercícios no seu caderno ou bloco de apontamentos e confira depois as
soluções carregando no botão abaixo – Ver resultado.

Ver resultados
ANTERIORSEGUINTE
5.10.3 Desenvolver o cronograma de projecto

ANTERIORSEGUINTE

O cronograma de projecto deve considerar a combinação de actividades, recursos e as

sequências de desempenho de actividades que permitem ir ao encontro das expectativas
do cliente, com o menor risco possível.

1. Identificar os precedentes imediatos para todas as actividades. Os

precedentes imediatos definem a estrutura do diagrama de rede.

2. Determinar os recursos humanos e não humanos necessários a todas as actividades. O

tipo, a quantidade e a disponibilidade dos recursos afecta a quantidade de tempo
necessário à realização de cada actividade.

3. Estimar a duração de cada actividade.

4. Identificar todas as datas intermédias e finais que devem ser cumpridas. Estas datas
definem os critérios que a agenda do projecto deve respeitar.

5. Identificar todas as actividades ou milestones fora do projecto que afectam

as actividades de seu projecto. Assim, é possível determinar as dependências adequadas
entre elas e as actividades e milestones do projecto.

SABER MAIS
6. Desenhar o diagrama de rede do projecto. Utilizar o diagrama de rede para determinar
quais os prazos que o projecto pode cumprir.

7. Analisar o diagrama de rede do projecto para identificar todos os caminhos críticos e

a sua duração e identificar os momentos de folga de caminhos não-críticos.
SABER MAIS

Se a data de conclusão for aceite pelo cliente do projecto, o cronograma está completo.
Caso contrário, se o cliente quiser que o projecto termine mais rápido será necessário
uma análise mais profunda.
SABER MAIS
Estimar com precisão a duração pode ser quase impossível para algumas
actividades, nomeadamente para as que nunca foram feitas antes. Nestes casos, devemos
procurar:

• fazer a melhor estimativa possível;

• acompanhar as actividades durante a sua realização, verificando se

o tempo que estão a demorar pode de alguma forma
comprometer a estimativa de duração total do projecto;

• reflectir todas as mudanças no cronograma do projecto,

assim que se aperceber delas.

ANTERIORSEGUINTE
5.10.4 Apresentação do cronograma de projecto

ANTERIORSEGUINTE

O diagrama de rede não especifica o horário exacto, a não ser que todas as actividades
estejam num caminho crítico. O diagrama de rede apenas fornece informações para
serem consideradas no desenvolvimento do planeamento.

Após identificar e seleccionar as datas reais, podemos escolher um dos

seguintes formatos para apresentar o cronograma:

• Lista de milestones: uma tabela que lista as milestones e as datas em que se pretende
alcançá-las.

• Lista de actividades: uma tabela que lista as actividades e as datas em que se

pretende iniciar e terminá-las.

• Lista combinada de milestones/actividades: uma tabela que inclui as datas para

alcançar as milestones e para iniciar e terminar as actividade.

• Gráfico de Gantt: uma linha de tempo (timeline) que mostra quando cada actividade
começa, quanto tempo esta demora a realizar e quando termina.

• Gráfico combinado de milestone e de gráfico de Gantt: uma linha do tempo que

mostra quando as actividades começam, quanto tempo demoram a ser realizadas,
quando terminam e de quando as milestones seleccionadas são alcançadas.

Cada um destes formatos pode ser mais eficaz, dependendo das situações
que pretendemos representar:

• as listas de milestones e as listas de actividade são mais eficazes para a

indicação específica de datas;

• o gráfico de Gantt fornece uma imagem mais clara das durações de cada actividade e
dos momentos em que elas se sobrepõem;

• o gráfico de Gantt fornece uma melhor visão geral de um projecto.

Exemplo de lista de milestones/actividades:

Exemplo de gráfico de Gantt:
ANTERIORSEGUINTE
5.11 Recursos humanos, não humanos e orçamentos

ANTERIORSEGUINTE

Temos feito tanto, com tão pouco,

que agora esperam que façamos tudo sem nada.

Expressão típica dos gestores de projecto.

Num projecto, é expectável que se entreguem os resultados esperados pelo cliente mas,
na maioria das vezes, com poucos recursos e pouco tempo.

Planear cuidadosamente que recursos são necessários para a execução do projecto

incrementa a probabilidade de garantir o sucesso do projecto, permitindo:

• garantir que são alocadas a cada tarefa, as pessoas mais qualificadas e que estas estão
disponíveis;

• explicar da forma mais eficaz aos elementos da equipa o que se espera deles e da sua
contribuição para o projecto;

• desenvolver cronogramas precisos e realistas;

• monitorizar os gastos de recursos para identificar e resolver possíveis excessos ou

deficits.

ANTERIORSEGUINTE
5.11.1 Recursos humanos

ANTERIORSEGUINTE
Para decidir quais as competências e conhecimentos que os recursos humanos a alocar ao
projecto devem possuir, é indispensável ter uma lista completa de todas as actividades do
projecto. As actividades do projecto são decompostas em todas as tarefas para identificar quais
as acções individuais necessárias para concretizá-las.

Para a maioria das situações, são necessárias dois elementos de informação da tarefa com o
objectivo de determinar quais as qualificações que uma pessoa deve reunir para desempenhá-la:

• os níveis necessários de proficiência nas competências e conhecimentos necessários;

• quando é que a atribuição da tarefa implica trabalhar sob a orientação de outra pessoa ou
quando implica ter autonomia para aplicar as competências ou conhecimentos ou mesmo gerir
os outros que estão a aplicar as competências ou conhecimentos.
Exemplo:

Esquema que descreve os dois aspectos do que é a exigência de uma competência ou

conhecimento

• X é o nível de proficiência na competência ou conhecimento e tem os seguintes valores:

– 1 = Requer um nível básico de proficiência.
– 2 = Requer um nível intermédio de proficiência.
– 3 = Requer um nível avançado de proficiência.

• Y é a relação de trabalho necessária na aplicação da competência ou conhecimento e tem os

seguintes valores:
– a = não implica gestão de outros na aplicação das competências ou conhecimento.
– b = implica a gestão de outros na aplicação das competências ou conhecimento.

Matriz de competências

A matriz de competências é uma tabela que mostra a proficiência das pessoas nas
competências e conhecimentos específicos, bem como o seu interesse em trabalhar em tarefas
que utilizam estas competências e conhecimentos.

A coluna da esquerda identifica áreas de competência e de conhecimentos e a linha superior a

lista dos nomes das pessoas. No cruzamento das linhas e colunas, podemos identificar o nível de
determinadas competências, conhecimentos e interesses de cada pessoa.
A proficiência é expressa como X,Y, em que:

– X é o nível de competência ou conhecimento;

– Y é o nível de responsabilidade aplicando a competência ou conhecimento.

Assim, de acordo com o exemplo, a Ana tem um nível avançado de proficiência em escrita
técnica e pode trabalhar de forma independente, com pouca ou nenhuma supervisão.

Além disso, ela está interessada em trabalhar em tarefas de escrita e técnicas. O João tem um
nível avançado de proficiência na área de pesquisa jurídica e é capaz de gerir os outros quando
envolvidos em actividades de investigação jurídica.

No entanto, prefere não trabalhar em tarefas de pesquisa jurídica. Em vez disso, gostaria de
trabalhar em actividades de projecto do questionário mas actualmente não tem competências ou
conhecimentos nesta área.

SABER MAIS
Matriz de recursos humanos: o esforço de trabalho, quanto tempo demora para realizar uma
actividade?
A matriz de recursos humanos caracteriza as pessoas designadas para cada actividade do
projecto e o esforço de trabalho que cada pessoa necessita para concretizar as tarefas atribuídas.

O esforço de trabalho ou esforço pessoal é o tempo real que uma pessoa gasta a realizar uma
actividade. O esforço de trabalho pode ser expresso em unidades de pessoa/horas, pessoa/dia,
pessoa/semana, etc.
O conceito de esforço de trabalho está relacionado mas é diferente do conceito de duração. O
esforço de trabalho é uma medida para a utilização dos recursos, enquanto a duração é uma
medida de passagem do tempo.

Exemplo de matriz de recursos humanos

Considerando a actividade Design do questionário, o esforço de trabalho de J. Silva é de 32

pessoa/hora e o esforço de trabalho do Analista não identificado é de 24 pessoa/hora.

Contudo, conhecer o esforço de trabalho necessário para concluir uma única tarefa não diz a
duração da concretização da tarefa. Por exemplo, se ambas as pessoas forem atribuídas à
actividade Design do questionário podem fazer o trabalho ao mesmo tempo, se forem alocados
100% do tempo ao projecto e se não houver outros aspectos da tarefa que levem mais tempo, a
actividade pode ser concluída dentro de quatro dias.

No entanto, se qualquer destas pessoas estiver disponível menos de 100% do tempo ou se uma
ou ambas as pessoas tiverem que fazer horas extraordinárias ou se uma pessoa tiver que acabar
o seu trabalho para que a outra o possa começar, então a duração da tarefa não será de quatro
dias.

Estimativa do esforço de trabalho

Para estimar o esforço de trabalho de uma actividade, é necessário
registar, pormenorizadamente, todos os trabalhos relacionados de forma directa e indirecta à sua
realização. Para tal devemos:
1. Considerar a experiência passada. A experiência passada não garante o sucesso do
desempenho no futuro, mas fornece uma orientação para o que é possível.

2. Envolver a pessoa que realmente vai fazer o trabalho na identificação da quantidade de

esforço de trabalho que será necessária. O envolvimento da pessoa nesta estimativa permite:

• uma melhor compreensão da actividade;

• as estimativas baseiam-se nas suas competências específicas, no seu conhecimento e

experiência anterior, o que as torna mais precisas;

• o compromisso para fazer o trabalho no nível de esforço de trabalho estimado aumenta.

Estimativa do esforço de trabalho

Para estimar o esforço de trabalho de uma actividade, é necessário

registar, pormenorizadamente, todos os trabalhos relacionados de forma directa e indirecta à sua
realização. Para tal devemos:

1. Considerar a experiência passada. A experiência passada não garante o sucesso do

desempenho no futuro, mas fornece uma orientação para o que é possível.

2. Envolver a pessoa que realmente vai fazer o trabalho na identificação da quantidade de

esforço de trabalho que será necessária. O envolvimento da pessoa nesta estimativa permite:

• uma melhor compreensão da actividade;

• as estimativas baseiam-se nas suas competências específicas, no seu conhecimento e

experiência anterior, o que as torna mais precisas;

• o compromisso para fazer o trabalho no nível de esforço de trabalho estimado aumenta.

3. Consultar especialistas familiarizados com o tipo de trabalho necessário para optimizar a

precisão da estimativa.

SABER MAIS
5.11.2 Recursos não humanos

ANTERIORSEGUINTE
Uma parte fundamental da gestão de projectos eficaz é garantir que os recursos não humanos
estão disponíveis durante todo o projecto, quando e onde é que são necessários e que
correspondam às especificações necessárias.

Como podemos identificar e estimar as necessidades de recursos não humanos?

A identificação das necessidades de recursos não humanos deve ser feita no planeamento,
desenvolvendo:
• uma matriz de recursos não humanos;
• gráficos e tabelas com os níveis de utilização dos recursos não humanos.

A matriz de recursos não humanos exibe as seguintes informações para cada actividade:

• Os recursos não humanos necessários à sua realização (por ex.º:

computadores, impressoras e a utilização de um laboratório de testes).

• A quantidade necessária de cada recurso (por ex.º: 40 horas de computador, 32 horas de

utilização do laboratório de testes, etc.).

Exemplo de matriz de recursos não humanos:

Para estimar a quantidade de cada recurso necessária, é indispensável examinar a natureza da

tarefa e a capacidade do recurso. Por exemplo, para determinar a quantidade de tempo
necessária na utilização de uma fotocopiadora para reproduzir um relatório seria necessário
fazer o seguinte:

1. Estimar o número de cópias do relatório.

2. Estimar o número de páginas, por exemplar.

3. Especificar a capacidade da fotocopiadora, em páginas por unidade de

tempo.

4. Multiplicar os dois primeiros números e dividir o resultado pelo terceiro número, com o
objectivo de determinar a quantidade de tempo necessária para reproduzir relatórios.

Garantir que os recursos não humanos estão disponíveis quando são necessários exige
especificar os momentos em que vão ser necessários.
Podemos exibir estas informações, através de gráficos que expressem a sua utilização
individual.

Exemplo de uma tabela para a utilização de um computador, que mostra a quantidade de tempo
que cada tarefa exige na sua utilização, durante cada semana do projecto.

A tabela indica que a tarefa “Apresentação” exige seis horas de tempo para a utilização do
computador na semana 1, quatro horas na semana 2, seis horas na semana 3 e oito horas nas
semanas 4 e 5.
Após identificarmos a quantidade de tempo de utilização de cada recurso não humano durante
todo o projecto, podemos identificar a quantidade total de cada recurso não humano necessário
durante cada semana do projecto numa tabela resumo:
5.11.3 Desenvolvimento do orçamento (budget)

ANTERIORSEGUINTE
Um planeamento eficaz tem que garantir um orçamento viável e que garanta os recursos
necessários. Todas as decisões importantes do projecto, inclusive a decisão sobre se deve ou não
avançar, são apoiadas nos custos do projecto.

Como desenvolver o orçamento do projecto?

Estimar os custos de um projecto é fundamental por várias razões:

• permite identificar a relação entre os benefícios previstos e os custos associados no sentido de

identificar a viabilidade do projecto, isto é, se o projecto faz sentido;

• permite identificar se o budget (orçamento) necessário está disponível para apoiar o projecto;

• serve como guia de orientação para ajudar a garantir que existe dinheiro suficiente para
concluir o projecto.

Diferentes tipos de custos de projecto

O orçamento do projecto é uma estimativa detalhada de todos os custos com os recursos
necessários à sua realização.

Geralmente desenvolve-se um orçamento pelas várias etapas do projecto, da estimativa inicial

até à detalhada para a aprovação do orçamento para a sua conclusão.

O orçamento do projecto inclui tanto os custos directos como os indirectos.

Os custos directos são os custos da utilização dos recursos exclusivamente alocados ao projecto.
Incluem o seguinte:

• remuneração dos elementos da equipa de projecto;

• materiais específicos, provisões e equipamentos necessários ao projecto;

• deslocações para executar os trabalhos;

• subcontratações para o apoio exclusivo ao projecto.

Os custos indirectos são os custos da utilização dos recursos que apoiam mais do que um
projecto, mas que não são facilmente identificáveis como sendo necessários a qualquer um dos
projectos individualmente.

Os custos indirectos podem ser classificados em duas categorias:

• Custos indirectos: os gastos com produtos e serviços do projecto que são difíceis de subdividir
e alocar directamente.

(Exemplos: benefícios dos colaboradores, aluguer do escritório ou do espaço de trabalho,

provisões em geral e os custos de mobiliário, utensílios e equipamentos.).

• Despesas gerais e administrativas: as despesas que mantêm a organização operacional do

projecto.

(Exemplos: salários do departamento de compras, do departamento financeiro e da gestão de

topo, bem como as taxas de contabilidade geral e dos serviços jurídicos).
As três fases do orçamento de projecto

– Estimativa aproximada à ordem de grandeza: é uma estimativa inicial de custos com base
e no sentido geral do trabalho do projecto. É efectuada sem dados detalhados. Dependendo da
natureza do projecto, o orçamento final pode acabar em 100%, ou mais do que esta estimativa
inicial.

Prepare uma estimativa desde género implica considerar os custos de

projectos semelhantes (ou de actividades similares que farão parte do
projecto) que já foram feitos, o custo aplicável e rácios de produtividade e outros métodos de
aproximação.

Esta estimativa, por vezes, expressa o que alguém quer gastar em vez
do que o projecto realmente deve custar. Estas estimativas podem mudar
significativamente à medida que os gestores de projecto planeiam o
projecto com maior detalhe.

– Estimativa de orçamento detalhado: é uma estimativa que implica uma divisão entre os
custos estimados para cada actividade do projecto. Esta estimativa prepara-se através da
decomposição das actividades, estimando os custos de todas as tarefas elementares.
– Orçamento aprovado da conclusão do projecto: esta etapa final é um orçamento detalhado
do projecto que os decisores aprovam e concordam apoiar.

Determinar os custos dos projectos para calcular o orçamento detalhado

Para efectuar a estimativa de orçamento detalhado, pode utilizar-se uma combinação das
seguintes técnicas:

• Bottom-up: desenvolver estimativas de custo detalhadas para cada “pacote de trabalho” e

calcular o total dessas estimativas para obter a estimativa do orçamento global do projecto.

• Top-down: definir o orçamento para o projecto total e distribuir este orçamento entre todos os
“pacote de trabalho” a desenvolver.

Técnica Bottom-up
1. Para cada “pacote de trabalho”, determinar os custos salariais directos
através da multiplicação do número de horas que cada pessoa irá trabalhar nele, pela
remuneração hora da pessoa.

A estimativa dos custos salariais directo pode ser baseada numa das seguintes duas definições:

• o salário real de cada pessoa no projecto;

• o salário médio das pessoas com determinadas valências, num determinado departamento.

Exemplo:

É necessário alocar ao projecto um designer gráfico. A chefia do

departamento gráfico calcula que a pessoa vai gastar 100 pessoas/
hora no projecto. No caso de termos a pessoa identificada e sabemos que custa 5000 Kz p/
hora, calculamos que os custos de alocação desta pessoa serão na ordem dos 500.000 Kz. No
entanto, se não soubermos quem irá ser alocado, podemos utilizar a tabela salarial que existe
na organização.

1. Calcular, para cada “pacote de trabalho”, os custos directos com os materiais, equipamentos,
viagens, serviços contratuais e outros recursos não humanos e, a seguir, consultar o
departamento de compras para determinar os custos desses recursos.

2. Determinar os custos indirectos associados à tarefa.

A estimativa dos custos indirectos pode ser calculada através da fracção dos custos de trabalho
directos planeados para o “pacote de trabalho”.

Geralmente, o departamento financeiro da organização determina essa fracção

anualmente, fazendo o seguinte:

• estima os custos salariais directos da organização para o ano seguinte;

• estima os custos indirectos da organização para o ano seguinte

• divide os custos indirectos estimados pelos custos directos do trabalho.

Técnica Top-down

Esta técnica consiste no cálculo de quanto se pretende investir no orçamento total do projecto e,
em seguida, divide-se esta parcela pela percentagem adequada a atribuir aos vários “pacotes de
trabalho”.

Exemplo:

No desenvolvimento de uma nova peça para um equipamento,

o budget aprovado é de 1.000.000 Kz.
De acordo com esta técnica, as estimativas dos custos para as várias actividades necessárias
podem ser:
• 600.000 Kz (60% do valor total) para o design;
• 150.000 Kz (15% do valor total) para o desenvolvimento;
• 50.000 Kz (5% do valor total) para os testes;
• 100.000 Kz (10% do valor total) para a produção.

ANTERIORSEGUINTE
.12 Plano de comunicação

ANTERIORSEGUINTE

Uma comunicação eficaz, a partilha das informações adequadas de forma

adequada e em tempo útil é a chave do sucesso para projectos bem-sucedidos.

Os planos de comunicações devem apoiar-se nos seguintes aspectos:

• Garantir o apoio contínuo dos públicos-alvo e dos elementos da equipa.

• Identificar os problemas e tomadas de decisão de forma imediata.

• Garantir o foco no projecto, de forma clara.

• Reconhecer continuamente as concretizações efectuadas.

• Garantir a existência de relações de trabalho produtivas entre os elementos da equipa.

A comunicação é a transmissão de informações de um emissor para um receptor.

Sempre que se comunicar, durante o ciclo de vida de um projecto, ou em qualquer outro
momento, o objectivo é garantir que a pessoa certa recebe correctamente a mensagem,
em tempo útil.

Comunicação unilateral e bilateral

Existem dois tipos de comunicação: unilateral e bilateral. A sua adequação ao contexto
depende de qual é o objectivo da comunicação.

Comunicação unilateral

É a forma de comunicação que vai do emissor para o receptor, sem ter oportunidade
para o esclarecimento ou confirmação de que o receptor entendeu adequadamente a
mensagem pretendida. Este tipo de comunicação pode ser eficaz para a apresentação de
factos, na confirmação de acções tomadas e na partilha de informações.

Podem ter dois tipos de objectivos:

• Dar informação: quando são distribuídas informações a determinadas pessoas. (Por

ex.º: agendas, relatórios, cartas, faxes e e-mails)

• Recolher informação: quando as pessoas querem aceder a informações para si

próprias. (Por ex.º: sites da Internet e da intranet, repositórios de conhecimento,
repositórios)

Comunicação bidireccional

É a comunicação que vai do emissor ao receptor e que deste volta ao emissor,

para garantir que a mensagem pretendida foi correctamente recebida e interpretada.
(Por ex.º: discussões cara-a-cara, telefonemas, reuniões de grupo presenciais
e interactivas, teleconferências, videoconferências e mensagens online).

A comunicação bidireccional é eficaz para garantir que o conteúdo mais complexo é

recebido correctamente e para a transmissão de crenças e sentimentos do emissor sobre
a mensagem.

Escolher as formas de comunicação adequadas

A escolha do meio apropriado nos processos de comunicação durante o projecto permite

garantir que as pessoas têm a informação necessária, na altura que necessitam dela.

As comunicações do projecto podem ser feitas através de duas formas:

• Formais
As comunicações formais são pré-planeadas e são conduzidas num formato padrão,
de acordo com o cronograma estabelecido. (Por
ex.º: reuniões de equipa semanais e relatórios mensais).
É na fase de preparação que este plano deve ser desenhado, mesmo que deva ser
actualizado, conforme for necessário durante a realização dos trabalhos.

• Público-alvo: as pessoas que vão necessitar da informação.

• As necessidades de informação: que informação é que o público alvo pretende e/ou

necessita.

• O meio de comunicação: o meio específico para a partilha de informações para o

público-alvo (relatórios escritos, apresentações e reuniões, por exemplo).

• Conteúdo: os dados específicos da comunicação a partilhar.

• Frequência: quando ocorre a comunicação (pode ser programada para ocorrer

regularmente ou ocasionalmente).

• Recolha de dados: como e quando são recolhidos os dados para o relatório.

5.13 Ideias-chave do Módulo 5

ANTERIORSEGUINTE

O planeamento de um projecto integral engloba:

• A visão global dos motivos do projecto, ou seja, qual a razão da sua

existência.

• A descrição detalhada dos resultados desejados.

• A identificação do público-alvo e de todos os envolvidos no projecto.

• A lista de todas as limitações.

• A lista de todos os pressupostos.

• A lista de todos os trabalhos necessários.

• A atribuição dos papéis da equipa.

• A programação detalhada do projecto.

• As necessidades de pessoal, de capitais e de recursos não humanos

(equipamentos, materiais, instalações e informação).

• A descrição de como se pretende gerir os riscos e as incertezas significativas.

• Os planos de comunicações do projecto.

ANTERIORSEGUINTE
6.1 Fase de implementação de um projecto

ANTERIORSEGUINTE

A fase de implementação é o momento da execução do plano. Esta fase subdivide-se em

duas etapas: a preparação da implementação e a de realização.

A fase de preparação envolve as seguintes tarefas:

• Atribuir as funções do projecto aos elementos da equipa de projecto, confirmar e

negociar os seus objectivos e garantir que estão disponíveis para integrar a equipa.

• Apresentar o projecto aos elementos da equipa, e estes uns aos outros, ajudando-os a
estabelecer e desenvolver relações interpessoais e a identificar de que forma se podem
apoiar e analisar o objectivo geral do projecto.

• Atribuir e explicar as tarefas a todos os elementos da equipa, identificando as suas

responsabilidades na sua produção e de que forma podem coordenar os seus esforços.

• Definir como é que a equipa irá realizar as suas tarefas mais importantes. É importante
determinar a forma como a equipa pode lidar com as comunicações de rotina, como irá
tomar as diferentes decisões no decorrer do projecto e como resolver potenciais
conflitos. Estabelecer todos os procedimentos necessários para orientar a realização
destas tarefas.

• Estabelecer os sistemas de monitorização e controlo necessários. Identificar qual o

sistema que vai ser utilizado para monitorizar os horários, o esforço de trabalho e as
despesas.

• Divulgar o projecto à organização, ou seja, garantir que os intervenientes do projecto

sabem da sua existência, o que vai produzir e quando vai iniciar e terminar.
No caso de integrar a equipa de projecto apenas nesta fase, a primeira tarefa a realizar-
se é identificar de que forma é que foi decidido que a realização do projecto iria
acontecer. No caso de não terem sido criadas todas estas tarefas de preparação é
fundamental criá-las nessa altura.

Quando se faz a pesquisa do que foi efectuado convém verificar todas as actas de
reunião, agendas, cartas, e-mails e relatórios técnicos. De seguida, devem consultar-se
todas as pessoas envolvidas nas decisões iniciais do projecto.

A fase de realização deve contemplar as seguintes actividades:

• Executar o trabalho que está previsto no plano.

• Garantir a qualidade, ou seja, confirmar de forma sistemática que o trabalho e os seus

resultados estão em conformidade com os requisitos e normas e orientações aplicáveis.

• Gestão da equipa, ou seja, atribuir tarefas, analisar os resultados e resolver problemas.

• Desenvolver a equipa, ou seja dar a formação necessária e a orientação

para optimizar as competências dos elementos da equipa.
• Partilhar a informação, distribuindo todas as informações adequadas a
cada grupo sobre o projecto.

ANTERIORSEGUINTE

6.2 Ideias-chave do Módulo 6

ANTERIORSEGUINTE

1. A fase de implementação é o momento de pôr em prática todas as

actividades planeadas.

2. Na sua preparação, atribuem-se as funções e respectivas responsabilidades aos

elementos da equipa, clarificam-se objectivos, prazos de concretização e estratégias de
actuação quer na execução das actividades, quer na sua monitorização e controlo.

3. Na fase de realização, executam-se as actividades planeadas, gerindo a equipa e a

qualidade dos resultados alcançados
7.1 Processos de monitorização e controlo

ANTERIORSEGUINTE

À medida que o projecto avança, é necessário garantir que os planos estão a

ser cumpridos e que os resultados desejados estão a ser alcançados.

Os processos de monitorização e controlo incluem as seguintes tarefas:

• Comparar as actividades realizadas com as planeadas, ou seja, recolher

toda a informação sobre os resultados, sobre os sucessos planeados e
gastos efectuados. Identificar os desvios ao planeamento e desenvolver
acções correctivas sempre que necessário.

• Resolver os problemas que surgirem, tais como mudança de tarefas, cronograma ou

recursos para recuperar o planeamento efectuado ou rever as alterações necessárias no
próprio planeamento.

• Manter todos informados, ou seja, garantir que todos os elementos envolvidos no

projecto conhecem as conquistas efectuadas pela equipa, os problemas existentes e as
revisões efectuadas ao planeamento inicial.

ANTERIORSEGUINTE
7.2 Gestão da qualidade

ANTERIORSEGUINTE

O processo de gestão da qualidade consiste num conjunto de actividades planeadas e

sistemáticas que são necessárias para garantir que o projecto está efectivamente a ser
capaz de produzir os produtos e serviços com a qualidade desejada e de dar feedback à
equipa do projecto sobre a sua capacidade de atingir e manter a qualidade desejada,
dentro do orçamento previsto.

Perante a ocorrência de situações inesperadas, o gestor de projectos deve actuar para

reajustar as actividades e manter o projecto no caminho certo.

Etapas do processo de controlo da qualidade do projecto

1. Reconfirmar o plano

No início de cada período de trabalho, é importante reconfirmar com os elementos da

equipa os seguintes aspectos:

• actividades com as quais concordaram realizar;

• datas com as quais concordaram que vão começar e terminar essas actividades;

• a quantidade de esforço pessoa/hora com a qual concordaram que é necessária para

realizar estas actividades.
2. Avaliação de desempenho

Durante o período de implementação do plano, os elementos da equipa devem registar

informações sobre o seguinte:

• resultados concluídos, intermédios e finais;

• datas em que atingiram as milestones;

• datas em que iniciaram e terminaram as actividades;

• número de horas que trabalharam em cada actividade;

• a quantidade de recursos não humanos que utilizaram para cada actividade;

• despesas efectuadas em cada actividade.

No final de cada período, deve comparar-se esta informação com a que estava descrita
no planeamento inicial e identificar as razões das diferenças encontradas.

3. Efectuar acções correctivas

Se necessário, tomar medidas para retomar o planeamento inicial do desempenho do

projecto ou, se tal não for possível, mudar os planos de modo que expressem as novas
expectativas.

4. Manter as pessoas informadas

Partilhar as concretizações, os problemas e os planos para o futuro com o público do

projecto.
As datas de monitorização do projecto devem ser determinadas na fase de planeamento,
considerando a duração total do projecto, o risco de ocorrências inesperadas e a sua
proximidade com as principais milestones.

SABER MAIS
Gestão da qualidade: controlar os processos

Idealmente, a monitorização do desempenho do projecto deve permitir antecipar os

problemas antes que ocorram. No início do projecto, devem ser estabelecidos todos os
procedimentos possíveis que impeçam exceder os orçamentos previstos, sem
autorização prévia.
Formalizar o processo de controlo

Para orientar o projecto ao longo do seu desenvolvimento, os procedimentos para

recolher informação e registar os dados dos progressos necessários devem ser
estabelecidos para se poder avaliar o trabalho e os resultados e tomar acções correctivas
quando necessário, e mantendo os intervenientes informados sobre o estado do projecto.

No decorrer do ciclo de vida do projecto, podemos fazer seguinte:

1. No início de um período de desempenho, confirmar com as pessoas os

seus compromissos e as suas expectativas.

2. Durante o período de implementação e execução, devemos garantir que as pessoas

registam os dados do seu desempenho relativamente às datas de início e de fim, ao
esforço de trabalho e a quaisquer aquisições e pedidos de compra emitidos.
3. Durante ou no final do período de realização do projecto, os elementos da equipa
devem apresentar os seus dados sobre o desempenho da actividade, os dados de gastos e
de esforço de trabalho.

4. No final de cada período de desempenho do projecto, inserir os dados recolhidos,

comparar o desempenho real com o desempenho planeado, identificar problemas,
formular e executar acções correctivas e manter as pessoas informadas.

5. Em cada período de acompanhamento estabelecido, realizar novamente todos estes

passos.

Causas potenciais para atrasos e variações

Depois de confirmar que existe um problema, é necessário compreender quais foram as

causas para desenvolver acções adequadas.

Entre outras, apresentamos alguns aspectos que podem causar atrasos no cronograma:

• Durante o período de execução, as pessoas gastam mais tempo com

a actividade do que o previsto.

• A actividade exige mais esforço de trabalho do que o planeado.

• As pessoas estão a ampliar o âmbito da actividade, sem as revisões

e aprovações necessárias.

• A realização da actividade exige mais passos que não foram identificados no plano
inicial.

• Os elementos que estão a trabalhar na actividade têm menos experiência com

actividades semelhantes do que seria expectável.

Algumas situações que podem causar maior esforço de trabalho do que o previsto são:

• A pessoa é mais ou menos produtiva do que foi assumido na altura em que o

planeamento foi efectuado.

• O tempo permitido para a pessoa se familiarizar com a actividade foi

insuficiente.
• A pessoa é mais ou menos eficiente do que foi considerada inicialmente.

• A actividade requer mais ou menos trabalho do que era esperado.

Os custos podem ser maiores ou menores, de acordo com os seguintes aspectos:

• As contas dos bens ou serviços adquiridos são recebidas mais tarde do

que o planeado, de modo que são pagos mais tarde do que o previsto.

• Fazem-se pré-pagamentos para determinados itens para receber descontos especiais.

• Existem bens ou serviços que não são necessários e que foram

orçamentados inicialmente.

• Existe a necessidade de bens ou serviços que não foram orçamentados

inicialmente.

Processo para a tomada de acções correctivas (quando necessárias)

Quando o desempenho do projecto se desvia do plano inicial, primeiro

podemos empreender as acções necessárias para que volte a ficar em conformidade
com o plano inicial. De seguida, se necessário, devemos investigar as opções
para mudar formalmente alguns dos compromissos e criar um novo plano.

Para identificar as acções necessárias para corrigir o desvio do planeamento inicial,

podemos considerar os seguintes aspectos:

• Se a diferença resultou de uma ocorrência única, há que identificar se vai desaparecer

por si só.

Exemplo:

Imaginemos que planeámos gastar 40 pessoas/hora na pesquisa e compra de uma peça

de equipamento, mas apenas gastámos 10 pessoa/hora porque se encontrou
exactamente o que se queria na primeira loja. Neste caso, não é necessário mudar
imediatamente o plano para realocar as 30 pessoas/horas que nos sobraram
nessa actividade. Muito provavelmente, vamos acabar por gastar mais pessoas/hora
noutras actividades.

• Se a diferença encontrada sugere uma situação que pode levar a outras

diferenças semelhantes no futuro, então podemos pensar em mudar
o plano para evitar essas futuras diferenças.
Exemplo:

Imaginemos que um elemento da equipa requer o dobro do esforço

de trabalho alocado para concluir os seus objectivos, porque é menos experiente do
que foi previsto. Se sua falta de experiência fará com que seja menos produtivo em
situações futuras, tornar-se-á importante rever o plano para gastar menos esforço
nessas atribuições.

ANTERIORSEGUINTE
8.1 Conclusão do projecto

ANTERIORSEGUINTE
Concluir as tarefas atribuídas é apenas uma parte de terminar o projecto. Além disso, a
conclusão do projecto deve contemplar as seguintes actividades:

• Obter as aprovações dos resultados finais, por parte dos clientes do

projecto.

• Fechar todas as contas do projecto.

• Ajudar os elementos da equipa a passar para os seus próximos trabalhos.

• Realizar uma avaliação do projecto com a equipa envolvida, com o

objectivo de reconhecer e celebrar os sucessos alcançados e identificar
os aspectos que podem ser melhorados no próximo projecto e registar de que forma se podem
optimizar no futuro.

Uma das características que distingue um projecto de outros tipos de trabalho é a forma gloriosa
com que se celebra a sua conclusão e a concretização dos seus resultados.

É fundamental fechar o projecto com sucesso, terminando todo o trabalho adicional e

executando as tarefas administrativas, facilitando o processo de reintegração dos elementos
da equipa nas suas actividades habituais.
Neste momento dever-se-á fazer uma avaliação final sobre o que correu bem e o que se pode
melhorar em projectos semelhantes, no futuro.

Plano para a conclusão do projecto

O planeamento do encerramento do projecto deve ser feito no momento do planeamento inicial,

para evitar que se perca o momento, fazendo o seguinte:
• Descrever os objectivos do projecto de forma clara e identificar todas as medidas e
especificações pertinentes. Se um dos objectivos do projecto é mudar uma situação existente,
descrever a situação actual antes de começar para que se tenha uma base comparativa na
avaliação final do projecto.

• Preparar uma lista de tudo o que se deve fazer antes de fechar oficialmente o projecto.
Exemplos de itens de conclusão a incluir nessa lista:

– completar todas as actividades inacabadas do projecto;

– completar todas as entregas necessárias;

– obter todas as aceitações e aprovações necessárias dos resultados

do projecto, incluindo as do cliente;

– avaliar o grau em que os resultados do projecto foram ao encontro das

expectativas;

– executar todas as tarefas administrativas necessárias;

– encerrar todos os contractos relacionados com bens e serviços;

– facilitar a transição dos elementos da equipa para suas novas funções;

– garantir que toda a documentação do projecto e respectivos resultados

são arquivados nos locais de armazenamento adequados.

Para cada item da lista de conclusão do projecto, especificar quem vai realizar o quê, quando e
que recursos serão necessários.

• Incluir estas actividades no plano do projecto. Especificar todas as

actividades que o gestor de projectos terá que executar para fechar
o projecto e planear o tempo e recursos suficientes para realizá-las.

Para reforçar o foco da equipa e o interesse manifestado, o gestor de projecto pode fazer o
seguinte:
• Reconhecer o valor e a importância dos resultados finais do projecto
e a contribuição da equipa para o alcance destes resultados.

Assinalar os benefícios para a organização bem como os benefícios individuais dos próprios
elementos da equipa. As pessoas ficam mais propensas a trabalhar arduamente para concluir
com êxito um projecto quando percebem os benefícios que vão conseguir com isso.

• Monitorizar as actividades finais e dar feedback frequente sobre o desempenho de cada

elemento da equipa. Determinar milestones frequentes e momentos de relatórios sobre o
progresso com os elementos da equipa permite garantir que estão perto da conclusão final e,
assim, a oportunidade para identificar e gerir quaisquer questões e problemas que possam surgir
durante esta fase.

ANTERIORSEGUINTE
8.2 A avaliação pós-projecto

ANTERIORSEGUINTE

Esta avaliação permite estabelecer os fundamentos para projectar no futuro a

experiência passada.

A avaliação pós-projecto é uma avaliação dos resultados do projecto, actividades e

processos que permite;

• reconhecer os sucessos do projecto e o trabalho das pessoas;

• identificar técnicas e abordagens realizadas e elaborar medidas para assegurar que

sejam utilizadas no futuro;

• identificar técnicas e abordagens que não funcionaram e elaborar medidas para

garantir que não sejam utilizados novamente no futuro.

ANTERIORSEGUINTE
8.3 Ideias-chave do Módulo 8

ANTERIORSEGUINTE

A conclusão do projecto consiste no término de todas as actividades do projecto, na

obtenção das aprovações necessárias dos resultados do projecto, na avaliação do grau
em que os resultados do projecto foram ao encontro das expectativas, na execução de
todas as tarefas administrativas necessárias, no encerramento de todos os contractos
relacionados com bens e serviços, na transição dos elementos da equipa para suas novas
funções e no arquivo de toda a documentação associada ao projecto.