Liderança e

Desenvolvimento
de Equipes
Dayanna dos Santos Costa Maciel

Unidade 1

Livro Didático
Digital
 Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autor
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
 A AUTORA
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Olá! Meu nome é Dayanna dos Santos Costa Maciel. Sou formada
em Administração pela Universidade Federal de Campina Grande (UFCG),
com Mestrado acadêmico nessa mesma área de conhecimento, ênfase
em Estratégia e Inovação (pela Universidade Federal da Paraíba, em 2019).
Também possuo mestrado acadêmico em Gestão de Recursos Naturais
(UFCG, 2014), com ênfase de pesquisa em Estratégia Ambiental focada
em modelos e ferramentas de gestão nas empresas. Tenho experiência
técnico-profissional no ensino da Administração, ministrando disciplinas
como Marketing, Planejamento Estratégico, Cultura organizacional e
liderança, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais, entre
outras, em nível de graduação e de pós-graduação. Sou apaixonada
por Gestão de Atendimento ao Cliente, e lecionar esse conteúdo, para
mim, consiste em emergir junto com os discentes em um universo de
possibilidades de gestão, técnicas e práticas dentro do contexto de
atuação dos futuros profissionais em formação. Adoro transmitir meus
conhecimentos e minha experiência de vida àqueles que estão iniciando
em suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder
ajudá-lo nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
 ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:

INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;

NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
 SUMÁRIO
Introdução aos grupos e equipes: do conceito à formação......12
Conceito de grupos e equipes............................................................................................... 12

Formação dos grupos e equipes......................................................................................... 19

Fundamentos do comportamento de grupos..................................23

Desenvolvimento do grupo e um modelo alternativo para grupos
temporários..........................................................................................................................................23

Estrutura do grupo, elementos e variáveis...................................................................25

A tomada de decisão em grupo.......................................................................................... 30

Tipos de equipes...........................................................................................32
Tipos de grupos................................................................................................................................32

Tipos de equipes..............................................................................................................................34

Formação de equipes eficazes...............................................................44

Características das equipes eficazes.................................................................................44

Contexto ................................................................................................................................................45

Composição das equipes...........................................................................................................47

Processos da equipe ....................................................................................................................52

Tomada de decisão........................................................................................................................54
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 7

01
UNIDADE
8 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

INTRODUÇÃO
Você certamente já teve a oportunidade de desenvolver alguma
atividade em grupo ou em equipe, portanto pare um pouco e reflita: o que
é um grupo ou uma equipe? Como e por que são formados? Você é capaz
de discernir sobre os diversos tipos de grupos? Pois bem, na prática,
você já deve ter vivenciado o contexto de estruturação e de interação
existente dentro dos grupos, mas é necessário conhecer teoricamente e
objetivamente alguns conceitos que o nortearão em sua prática profissional
quando houver a necessidade de criar e de gerenciar grupos e equipes
de trabalho. Diante disso, esta unidade aborda os fundamentos de grupos
e de equipes, apresentando, para seu conhecimento, o conceito, tipos,
características, bem como a formação e o comportamento desses. Iremos
então desvendar como podemos fazer uso desses conhecimentos para
alcançar os objetivos para os quais o grupo ou equipe foi criado, fazendo
uso de mecanismos como a comunicação e o processo de tomada de
decisões. Então, ficou curioso(a)? Então prepare-se, pois, ao longo desta
unidade letiva, você vai mergulhar no universo dos grupos e das equipes,
desvendando suas origens e seu funcionamento!
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 9

OBJETIVOS
Olá! Já muito bem-vindo(a) à Unidade I. Nosso objetivo é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais, até
o término desta etapa de estudos:

1. Discernir sobre o conceito e as características de grupos e

equipes, bem como sua formação, comparando as definições dos
principais autores da área de gestão;.

2. Analisar o comportamento de um grupo, compreendendo seus

fundamentos;

3. Diferenciar os tipos de grupos e de equipes, considerando os

primários, secundários, formais, informais, multifatoriais ou multifuncionais,
virtuais, autogerenciados, temporários e as equipes de resolução de
problemas;

4. Formar equipes eficazes, observando seu contexto, composição,

projeto e processo de trabalho, comunicação e tomada de decisão.

Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Ao trabalho!
10 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Introdução aos grupos e equipes: do

conceito à formação
INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de discernir

sobre o conceito e as características de grupos e equipes,
bem como sobre sua formação. Nesse sentido, você
conhecerá algumas definições de grupo fornecidas por
autores da área de gestão, visto que o estudo dos grupos e
de suas características e formação é embasado na literatura
relacionada ao comportamento organizacional. Diante
do exposto, aqui você aprenderá a diferença conceitual
entre grupos, equipes e times. Ainda neste capítulo, você
entenderá o porquê das formações dos grupos e como
isso se dá por meio de estágios de desenvolvimento. Esse
entendimento irá norteá-lo quando for necessário, no
exercício de sua profissão, caracterizar um grupo para fins
de melhor gestão e/ou de o conduzir, estimular e intervir no
processo de formação de grupos. E então? Motivado para
desenvolver essa competência? Então, vamos lá. Avante!

Conceito de grupos e equipes

Vamos iniciar o estudo do conceito de grupos e equipes, refletindo
sobre o que, na prática, por meio de nossas experiências, conhecemos
como um grupo e/ou equipe. Portanto, antes de adentrarmos nas
definições e nos conceitos fornecidos por pesquisadores e estudiosos da
área, pare agora e faça as seguintes reflexões: para você, o que é um grupo
e/ou equipe? Grupo e equipe são a mesma coisa? Quais caraterísticas
você identifica nos grupos e/ou equipes dos quais você faz ou fez parte?

Então, tenho certeza de que você lembrou de momentos

compartilhados com pessoas, visto que essa é a primeira imagem que
surge em nossa mente quando ouvimos ou falamos as palavras grupos
e equipes. E esses grupos e/ou equipes que você recordou, remetem
a algum contexto? Para ajudar em sua reflexão, analise as Figuras 1 e 2,
dispostas a seguir, baseando-se no que dissemos anteriormente.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 11

Figura 1: Representação de um grupo religioso

Fonte: Pixabay

Figura 2: Representação de uma equipe de trabalho

Fonte: Pixabay

Então, tanto na Figura 1 como na 2 temos um conjunto de pessoas

compartilhando algo, certo? Mas quais diferenças você identifica entre
elas? Vejamos, na Figura 1, as pessoas estão reunidas, porém cada uma
está fazendo sua reflexão de modo isolado, em que não se verifica um
compartilhamento de objetivos, de opiniões, mas, sim, uma afinidade entre
os membros por simpatia ou sintonia. Já na Figura 2, podemos verificar na
expressão das pessoas uma interação que remete a uma reflexão coletiva,
que estão unidas por um objetivo, podendo elas ter afinidades ou não,
mas seguem refletindo para chegar a um ponto comum. Neste capítulo,
12 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

mais à frente, iremos, de forma conceitual e objetiva, abordar a diferença

entre grupos e equipes. Isso porque que não é tão simples definir o que
é um grupo ou uma equipe, visto que, à primeira vista, ambos partem do
princípio da existência de um conjunto de pessoas compartilhando algo,
sejam crenças (Figura 1) ou objetivos, planos e metas, voltadas para o
desempenho (Figura 2). Diante disso, é necessário que você tenha claro
em sua mente o que é um grupo ou uma equipe. Para tanto, os Quadros
1 e 2, respectivamente, apresentam de forma objetiva definições dos
termos “grupo” e “equipe”, fornecidas pelos principais autores da área de
gestão.
Quadro 1: Definições de grupo

AUTOR (ANO) DEFINIÇÃO

É uma pluralidade de pessoas

Grinberg (apud RODRIGUES, 1981)
que num determinado momento
estabelece uma interação precisa
e sistemática entre si. Isto significa
que, em todo agrupamento psi-
cológico, as pessoas se conhe-
cem e se identificam.

Conjunto de pessoas que com-

partilham valores, crenças, visões
CASADO (2002) semelhantes de mundo, possuem
identidade e podem ser conside-
radas um todo.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 13

Um grupo pode ser definido como

CHIAVENATO (2005)
um conjunto de duas ou mais
pessoas que trabalham juntas
para alcançar um ou mais objeti-
vos comuns [...] um grupo é muito
mais do que um simples conjunto
de pessoas, pois seus membros
consideram-se mutuamente de-
pendentes para alcançar seus
objetivos, e eles interagem uns
com os outros regularmente para
alcançar os objetivos no decorrer
do tempo.

Um grupo é definido como dois

ou mais indivíduos, interdepen-
ROBBINS (2006, p. 101); ROBBINS;
dentes e interativos, que se jun-
JUDGE; SOBRAL (2010)
tam visando à obtenção de um
determinado objetivo.

Conjunto de dois ou mais indiví-

SOBRAL; PECI (2008) duos que interagem a fim de al-
cançar objetivos em comum.

Fonte: Elaborado pela autora, 2021.

Em linhas gerais, as definições atribuídas a um grupo envolvem os

seguintes termos: conjunto de pessoas; interação; compartilhamento de
valores, crenças; identidade; objetivos comuns. Nesse sentido, podemos
assim definir grupo: conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes
e interativos que se juntam visando à obtenção de um determinado
objetivo, possuindo identidade (originada do compartilhamento de
14 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

valores, crenças) e cujo desempenho é igual à somatória das contribuições

individuais.

DEFINIÇÃO:

Grupo é um o conjunto de dois ou mais indivíduos

interdependentes e interativos que se juntam visando
à obtenção de um determinado objetivo, possuindo
identidade (originada do compartilhamento de valores,
crenças) e cujo desempenho é igual à somatória das
contribuições individuais (ROBBINS, 2005).

Quadro 2: Definições de equipe

AUTOR (ANO) DEFINIÇÃO

Equipe é um grupo que compreende seus

objetivos e está engajado em alcançá-los
MOSCOVICI (1994)
de forma compartilhada. A equipe é um
grupo com funcionamento qualificado.

“[...] uma equipe verdadeira é um núme-

ro pequeno de pessoas com habilidades
KATZENBACH (2001, p. complementares, comprometidas com
231) objetivos, metas de desempenho e abor-
dagens comuns pelos quais se consideram
mutuamente responsáveis”.

“É o conjunto de pessoas que buscam um

objetivo comum, clara e explicitamente
formulado. O foco da definição de equipe é
CASADO (2002, p. 240)
a responsabilidade pelo cumprimento das
atribuições que elevarão à consecução dos
objetivos comuns”.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 15

“Uma unidade de duas ou mais pessoas

DAFT (2005, p. 449) que interagem e coordenam o seu trabalho
para realizar uma meta específica”.

Conjunto de pessoas que atuam com res-

ponsabilidade mútua e têm habilidades
complementares. Uma equipe gera siner-
ROBBINS (2005) gia positiva por meio do esforço coordena-
do. Nesse caso, os esforços coletivos resul-
tam em um nível de desempenho maior do
que a soma das contribuições individuais

Fonte: Elaborado pela autora, 2021.

Quanto à definição de equipes, para fins deste material, determinamos

que são o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mútua
e têm habilidades complementares. Isso porque essa definição, de forma
objetiva, remete à soma de habilidades que geram um resultado sinérgico,
e, ao longo deste material, vamos entender como isso é importante para a
geração de equipes eficazes. Uma equipe gera sinergia positiva por meio
do esforço coordenado das habilidades de seus membros. Nesse caso,
os esforços coletivos resultam em um nível de desempenho maior do que
a soma das contribuições individuais.

Analisando as definições de grupo e de equipe dispostas

acima, podemos concluir que, embora sejam definições parecidas,
conceitualmente há uma distinção entre o que é um grupo ou uma
equipe. Nesse sentido, não se esqueça: grupo não é a mesma coisa que
equipe! Mas, então, qual a diferença? No contexto das organizações, a
diferença entre grupos e equipes remete à existência ou não do trabalho
coletivo engajado. A esse respeito, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 299)
afirmam que:

Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para

compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada
membro em seu desempenho na área de responsabilidade. Os
16 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade

de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço
conjunto. Assim, seu desempenho é apenas o somatório das
contribuições individuais de seus membros. Não existe uma
sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho
maior do que a soma das contribuições individuais. Uma
equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva por
meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam
em um nível de desempenho maior do que a soma de suas
contribuições individuais.

DEFINIÇÃO:

Equipe é o conjunto de pessoas que atuam com respon-

sabilidade mútua e têm habilidades complementares, que
geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado,
e os esforços individuais resultam em um nível de desem-
penho maior do que a soma das contribuições individuais.

Para facilitar o nosso entendimento da comparação entre as

definições de grupo e equipe, a Figura 4 apresenta uma representação
básica dessas diferenças.
Figura 3: Comparação entre grupos e equipes

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300).

 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 17

No contexto de grupos e equipes, a sinergia significa cooperação,

referindo-se ao esforço para realizar algo muito complexo e ter êxito no
final, ou seja, é quando o trabalho conjunto acaba sendo maior que a
soma dos trabalhos individuais.

Além dos grupos e das equipes, podemos verificar na literatura

outro termo que remete ao conjunto de pessoas: o time. Conforme
assevera Casado (2002, p. 240), há diferenças nítidas entre os conceitos
de grupo, equipe e time:

Os três conceitos apresentam nítidas diferenças entre si: o gru-

po enfoca prioritariamente as ligações efetivas entre os com-
ponentes, enquanto a equipe volta-se principalmente para o
resultado. Já o time reúne os aspectos emocionais presentes
no conceito de grupo com a noção de responsabilidade pelo
resultado presente no conceito de equipe.

DEFINIÇÃO:

Time é conjunto de pessoas com habilidades e potenciais

peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas compar-
tilham valores, buscam resultados comuns e contam com
alto grau de comprometimento, o que faz se responsabili-
zarem por mais do que a simples realização de suas tarefas
e contribuições individuais (ROBBINS, 2005).

Agora que você já é capaz de discernir sobre os conceitos de grupo,

equipe e time, a seguir vamos conhecer como eles se desenvolvem e
quais são os elementos que os caracterizam e os estruturam.

Formação dos grupos e equipes

Você já parou para pensar como surgem os grupos e as equipes,
como se desenvolvem e quais são os elementos que estruturam e dão
características a eles? Se não pensou, chegou o momento de aprender
a esse respeito. Na literatura sobre comportamento organizacional,
encontramos alguns modelos que buscam elucidar o desenvolvimento dos
grupos, e dentre eles destacamos, para fins de aprendizado, o modelo de
cinco estágios, representado na Figura 4, e descritos os estágios no Quadro 3.
18 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Figura 5: Estágios de desenvolvimento do grupo

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).

Os estágios de desenvolvimento de grupos e equipes possui

peculiaridades e, além disso, é importante destacar que não
necessariamente todos os grupos devem passar pelas cinco fases
destacadas na Figura 5 e descritas, a seguir, no Quadro 3; grupos passam
de forma mais clara por um estágio ou outro.
Quadro 3: O modelo de cinco estágios do desenvolvimento do grupo

ESTÁGIO DESCRIÇÃO

Caracterizado por uma grande dose de in-

certeza sobre os propósitos do grupo, sua
estrutura e liderança. Os membros estão
“reconhecendo o terreno” para descobrir
1.FORMAÇÃO
quais comportamentos são aceitáveis no
grupo. Esse estágio estará concluído quan-
do os membros começarem a pensar em
si mesmos como parte do grupo

O estágio da tormenta é aquele dos confli-

tos dentro do grupo. Os membros aceitam
a existência do grupo, mas resistem aos
limites impostos à individualidade. Além
2.TORMENTA
disso, existe um conflito sobre quem con-
trolará o grupo. Quando esse estágio es-
tiver concluído, haverá uma hierarquia de
liderança relativamente clara.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 19

O terceiro estágio é aquele em que se de-

senvolvem os relacionamentos mais próxi-
mos e o grupo passa a demonstrar coesão.
Existe agora um forte sentido de identida-
de coletiva e de camaradagem. Esse está-
3.NORMATIZAÇÃO
gio de normatização se completa quando
a estrutura do grupo se solidifica e assimila
um conjunto de expectativas comuns que
definem qual deve ser o comportamento
correto de seus membros.

O quarto estágio é o do desempenho. A

estrutura, neste momento, é totalmente
funcional e aceita. A energia do grupo
4.DESEMPENHO transferiu-se do esforço voltado ao co-
nhecimento e à compreensão mútuos de
seus membros para o desempenho da
tarefa que deve ser realizada.

Estágio final do desenvolvimento para os

grupos temporários, caracterizado por
5.INTERRUPÇÃO uma preocupação maior com a conclu-
são das atividades do que com o desem-
penho para realizar a tarefa.

Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).

Com base no exposto no Quadro 3, vemos que os grupos têm

peculiaridades na sua formação que lhe concedem características
distintas e comportamentos.

Por fim, ao término deste capítulo, você não pode esquecer que
grupos e equipes possuem definições diferentes, embora na prática
pareçam ser a mesma coisa. Nesse sentido, diferenciar grupos e equipes
no dia a dia requer a observação de como os membros de comportam,
20 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

interagem e produzem resultados. Os fundamentos do comportamento

de um grupo será o foco do capítulo seguinte.

RESUMINDO:

E agora? Você se sente capaz de discernir sobre o conceito e

as características de grupos e equipes, bem como sobre sua
formação? Para garantirmos uma resposta positiva, vamos
recordar, objetivamente, o conhecimento obtido neste
capítulo. Aqui você aprendeu conceitualmente que grupo,
equipe e time não são a mesma coisa. Por definição, o grupo
é um conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes
e interativos que se juntam visando à obtenção de um
determinado objetivo, possuindo identidade (originada do
compartilhamento de valores, crenças) e cujo desempenho
é igual à somatória das contribuições individuais. Já a equipe
é o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade
mútua e têm habilidades complementares, que geram
sinergia positiva por meio do esforço coordenado e os
esforços individuais resultam em um nível de desempenho
maior do que a soma das contribuições individuais. Quanto
a um time, ele é o conjunto de pessoas com habilidades
e potenciais peculiares a serviço de um objetivo comum.
Elas compartilham valores, buscam resultados comuns
e contam com alto grau de comprometimento, o que faz
com que se responsabilizem por mais do que a simples
realização de suas tarefas e contribuições individuais. Ainda,
neste capítulo, você estudou que a formação de um grupo
passa por cinco estágios de desenvolvimento: formação,
tormenta, normatização, desempenho e interrupção. E, por
fim, você pôde concluir que os grupos têm peculiaridades
na sua formação, o que lhes concede características
distintas e comportamentos, dos quais os fundamentos
serão o foco do capítulo seguinte.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 21

Fundamentos do comportamento de
grupos
INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de analisar

o comportamento de um grupo e compreender seus
fundamentos. Isso mesmo! Neste capítulo, você vai
aprender que o comportamento de um grupo é resultado
do seu desenvolvimento, estruturação e mecanismos de
tomada de decisão. Esse conhecimento irá norteá-lo na sua
atuação profissional quando você necessitar, na posição
de gestor ou líder de um grupo, incentivar ou inibir certos
comportamentos presentes nele, visto que cada grupo se
comporta de forma diferente. E então? Motivado(a) para
desenvolver essa competência? Então vamos lá. Avante!

Desenvolvimento do grupo e um modelo

alternativo para grupos temporários
Você já parou para pensar como grupos são criados e, ao longo do
tempo, se desenvolvem? Bem, vimos anteriormente que os grupos são
criados quando as pessoas se unem por alguma afinidade ou objetivo
comum. Uma vez formados, eles passam por estágios que envolvem
desde o surgimento de conflitos até a estruturação e a conclusão das
atividades.

• Na literatura sobre comportamento organizacional, encontramos

alguns modelos que buscam elucidar o desenvolvimento dos
grupos, e dentre eles tem-se o modelo de cinco estágios: formação,
tormenta, normatização, desempenho e interrupção, contudo,
existe um outro modelo que descreve de forma alternativa o
desenvolvimento dos grupos quando eles se caracterizam como
temporários. Isso porque esses grupos, na prática, aparentam não
seguir o modelo dos cinco estágios.
22 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

DEFINIÇÃO:

Um grupo temporário é aquele formado para a execução

de tarefas com prazos definidos, tendo, portanto, um prazo
de existência rigidamente definido (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010). Mas se os grupos temporários não seguem
o modelo de cinco estágios, como podemos explicar seu
comportamento de formação e de desenvolvimento?
O desenvolvimento dos grupos temporários pode ser
entendido por meio do modelo de equilíbrio pontuado, o
qual é representado pela Figura 5.

Figura 5: Modelo de equilíbrio pontuado

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).

Agora que você já sabe o que é um grupo temporário e que ele

pode ser entendido pelo modelo de equilíbrio pontuado, é importante
compreender, basicamente, em que ele consiste. A respeito desse
modelo, asseveram Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 267):

Os grupos temporários, formados para a execução de tarefas

com prazos definidos, não parecem seguir o modelo descrito
anteriormente. Os estudos indicam que eles possuem uma
sequência de ações (ou inações) própria:

(1) o primeiro encontro serve para determinar a direção do

grupo;

(2) segue-se uma primeira fase de inércia;

 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 23

(3) uma transição acontece no final desta fase, exatamente

quando o grupo já gastou mais da metade do tempo alocado
para seu funcionamento; (4) a transição inicia mudanças
importantes;

(5) uma segunda fase de inércia segue-se à transição e

(6) o último encontro do grupo é caracterizado por atividades

marcadamente aceleradas. Esse padrão é chamado modelo
de equilíbrio pontuado.

Diante do exposto, a primeira coisa que você precisa saber para

analisar o comportamento de um grupo é como ele foi desenvolvido. Isso
porque grupos formados sem tempo de existência definido previamente
se desenvolvem de forma diferente dos que possuem esse prazo
rigidamente determinado, de modo que isso refletirá no comportamento
de seus membros ante os elementos de estruturação de um grupo.
Vejamos a seguir quais são esses elementos de estrutura de um grupo e
como eles influem no comportamento de seus membros.

Estrutura do grupo, elementos e variáveis

Além de permanentes ou temporários, os grupos também podem
ser dos seguintes tipos: formais, informais, de referência, de trabalho, de
comando, de tarefa, de interesse e de amizade. Embora possam ser de
diferentes tipos, os grupos apresentam elementos estruturantes comuns,
que podem se apresentar de várias formas, concedendo a eles suas
diferenças.

Independentemente de como se desenvolveram e do seu tipo,

os grupos apresentam elementos estruturantes comuns. Isso porque
já aprendemos até aqui que os grupos são conjuntos de pessoas
organizadas, ordenadas. A respeito da estrutura dos grupos e desses
elementos/variáveis, asseveram Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268):

Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas. Eles

possuem uma estrutura que modela o comportamento de
seus membros e ajuda a explicar e prever o comportamento
deles, bem como o desempenho do grupo em si. Entre essas
24 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

variáveis estruturais estão os papéis, as normas, o status, o

tamanho do grupo e sua coesão.

Nesse sentido, para que você seja capaz de compreender um grupo

com finalidade de melhor geri-lo, é necessário entender exatamente no
que consiste cada uma dessas características/variáveis. Para facilitar o
seu entendimento, o Quadro 4 dispõe de forma objetiva cada um desses
elementos que caracterizam os grupos.
Quadro 4: Elementos que estruturam e caracterizam os grupos
Elemento

DESCRIÇÃO Variáveis relacionadas

Percepção do Visão que temos sobre como deve-

papel mos agir em determinada situação.
Conjunto de
padrões com-
Expectativas Visão que os outros têm de como de-
portamentais
do papel vemos agir em determinada situação.
esperados,
Papel

atribuídos a
Acordo tácito entre empregados e
alguém que Contrato
empregadores, o qual estabelece o que
ocupa determi- psicológico
estes esperam daqueles e vice-versa.
nada posição
em uma unida-
Situação em que uma pessoa é con-
de social. Conflito de
frontada por diferentes expectativas
papéis
associadas a seus papéis.

Grupos importantes aos quais as pes-

Grupos de
soas pertencem ou gostariam de per-
Padrões acei- referência
tencer e com cujas normas concordam.
táveis

de comporta- Ajuste do comportamento para que um

Conformidade
Normas

mento compar- indivíduo se alinhe às normas do grupo.

tilhados pelos
membros do Desvios de
Comportamento voluntário que viola
grupo. comporta-
importantes normas organizacionais e,
mento no
dessa forma, ameaça o bem-estar da
ambiente de
organização ou de seus membros.
trabalho
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 25

Por provavelmente controlarem os

O poder que
recursos do grupo, as pessoas que
uma pessoa
controlam seus resultados tendem a
exerce sobre
ser vistas como possuidoras de um
as outras
alto status.

A capacidade
As pessoas cujas contribuições são
de contri-
importantes para o sucesso do grupo
buição para
tendem a ser detentoras de um alto
as metas do
status.
Posição social grupo
definida ou
atribuída pelas Alguém cujas características pessoais
pessoas a um são valorizadas positivamente pelo
grupo ou a Características
grupo (boa aparência, inteligência,
seus membros. pessoais do
dinheiro ou simpatia) em geral terá um
indivíduo
status mais elevado do que quem não
Status

De acordo com
possui tais características.
a teoria de
características
do status, Os indivíduos de maior status cos-
tumam ter mais liberdade para se
esse tende a desviar das normas do que os demais.
derivar de três Status e
Essas pessoas também demonstram
fontes (poder, normas
mais resistência às pressões para a
capacidade e conformidade do que seus colegas
características). com status menores.

Status e inte- As pessoas com alto status tendem a

ração coletiva ser membros mais assertivos do grupo.

É importante que os membros do grupo

percebam a hierarquia de status como
Inequidade do
justa. Quando é percebida como injusta,
status
gera-se um desequilíbrio que inspira vá-
rios tipos de comportamento corretivo.

Quantidades
Tamanho

Tendência que as pessoas têm de se

de pessoas
Folga social esforçar menos ao trabalhar em grupo do
que fazem par-
que se estivessem trabalhando sozinhas.
te do grupo.

Grau em que
Se as normas de desempenho para
os membros
qualidade e cooperação com indiví-
Coesão

são atraídos
Produtividade duos de fora do grupo, por exemplo,
entre si e
do grupo forem exigentes, um grupo coeso será
motivados a
mais produtivo do que um menos
permanecer
coeso.
como grupo.

Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268).

26 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Analisando as variáveis dispostas no Quadro 4, podemos concluir que

o comportamento de um grupo é reflexo da combinação dessas variáveis
que correspondem aos elementos da sua estrutura. Nesse sentido, devemos
ter em mente as seguintes premissas a respeito do comportamento de um
grupo com base nas seguintes variáveis dispostas no quadro anterior, a saber:
papel, normas, status, tamanho e coesão, e a relação entre elas.

• As exigências do papel dos membros mudam em diferentes si-

tuações: as pessoas necessitam desempenhar vários papéis di-
ferentes, tanto no trabalho como fora dele, e, em consequência
disso, um dos aspectos da compreensão do comportamento de
um grupo é perceber qual é o papel que uma pessoa que dele faz
parte está desempenhando naquele dado momento.

• Normas e status exercem influência sobre o comportamento indi-

vidual de cada membro do grupo: conforme o exposto por Rob-
bins (2005), as normas e o status direcionam o comportamento
do indivíduo e, consequentemente, o do grupo. As pessoas cujas
contribuições são importantes para o sucesso do grupo tendem
a ser detentoras de um alto status. Os indivíduos de maior status
costumam ter mais liberdade para se desviar das normas do que
os demais. Essas pessoas também demonstram mais resistên-
cia às pressões para a conformidade do que seus colegas com
status menores. Ainda, as pessoas com alto status tendem a ser
membros mais assertivos do grupo. Elas se expressam com mais
frequência, fazem mais críticas, dão mais ordens e costumam in-
terromper os demais membros mais vezes.

• O tamanho do grupo afeta seu desempenho: “As evidências indi-

cam que os grupos menores são mais rápidos na realização de
tarefas e que os indivíduos trabalham melhor em grupos menores
do que nos maiores” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 278). En-
tretanto, quando é observada a relação existente entre tamanho
do grupo e a capacidade de resolver problemas, os grupos maio-
res se destacam nesse sentido.

• O comportamento de coesão revela aspectos comportamentais

de um grupo: a esse respeito, destacam Robbins, Judge e Sobral
(2010, p. 279) que: “Alguns grupos de trabalho são coesos porque
seus membros passam a maior parte do tempo juntos, ou porque
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 27

seu tamanho reduzido facilita a interação, ou porque ameaças ex-

ternas resultaram na aproximação de seus membros entre si”. Se,
por exemplo, a coesão for grande e as normas de desempenho
forem fracas, a produtividade será baixa. Se a coesão for pequena
e as normas estabelecerem níveis elevados, a produtividade será
mais alta, mas menor do que em um grupo coeso com normas
exigentes. Quando tanto a coesão como as normas de desempen-
ho são fracas, a produtividade fica entre baixa e moderada.

É importante salientar que a coesão de um grupo possui vantagens

de desvantagens. Como exemplo das vantagens da coesão em grupos,
temos: maior cooperação; comunicação mais ampla e fácil; menor
absentismo e baixa tolerância com os preguiçosos. Já como desvantagens
podemos listar: restrição a novas ideias; resistência a mudanças, por
respeitar as práticas existentes; entre outras. Nesse sentido cabe aos
gestores da organização definirem até que ponto estimular a coesão por
meio de normas, porque a coesão influencia diretamente na produtividade
de um grupo, conforme ilustra a Figura 6.
Figura 6: Relação entre coesão, normas de desempenho e produtividade do grupo

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 279).

Se você chegou até aqui nos estudos já sabe que para analisar
o comportamento de um grupo deve verificar o seu percurso de
desenvolvimento e os elementos de sua estrutura, contudo soma-se a
esses itens a forma como os grupos gerenciam e tomam suas decisões.
28 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

A tomada de decisão em grupo

Você, ao longo da sua vida, já tomou decisões como membro de
um grupo? Ou melhor, já se deparou com uma situação em que teve que
gerenciar opiniões discordantes dos membros de um grupo a respeito
de uma decisão a ser tomada? Bem, acredito que em algum momento
de sua vida você deve ter passado por situações que respondem a esse
questionamento. No contexto das organizações, as decisões em grupo
são muito valorizadas, mas quais são as vantagens (pontos fortes) e
desvantagens (pontos fracos) de se tomar decisões gerenciais em grupo?
A Figura 7 lista algumas dessas vantagens e desvantagens.
Figura 7: Vantagens de desvantagens das decisões em grupos

Vantagens Desvantagens
Pontos fortes Pontos fracos

Geração de informações
Consomem muito tempo para
e conhecimentos mais
chegada de consenso.
abrangentes.

Maior diversidade de pontos de Existência de pressões para a

vista. conformidade.

Aceitação - membros de um
grupo que participam da tomada
de uma decisão tendem a apoiar
a solução escolhida e a estimular
os demais a aceitá-la.
Podem ser dominadas por
um indivíduo ou um pequeno
subgrupo.

Decisões em grupo sofrem

de certa ambiguidade sobre a
responsabilidade. No processo
decisório individual, é óbvia a
responsabilidade pelo resultado.
No processo em grupo, a
responsabilidade de um membro
fica diluída.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 29

Analisando o conteúdo da figura anterior, podemos concluir que o

comportamento de um grupo pode ser analisado pela forma como as
decisões são tomadas por seus membros. Grupos podem ir de encontro
às mudanças organizacionais caso não participem das decisões a esse
respeito. Pode-se ainda verificar o perfil de responsabilidade de unidade
de grupo quando se observa se seus membros se responsabilizam por
igual a respeito dos resultados das decisões.

RESUMINDO:

Se você fosse convocado para analisar o comportamento

de um grupo, por onde você iria começar sua missão? A
resposta dessa questão foi conteúdo de aprendizado deste
capítulo. Nesse sentido, você deve saber que uma análise
desse tipo deve se pautar pelos seguintes fundamentos
dos grupos: estágios de desenvolvimento, estrutura e
variáveis e tomada de decisão. Quanto aos estágios de
desenvolvimento, eles indicam se um grupo é permanente
ou temporário. No que tange à estrutura, temos que um
grupo se estrutura e se caracteriza por meio da variação
dos seguintes elementos: papéis, normas, status tamanho e
coesão, cabendo, nesse caso, no contexto das organizações
e dos grupos de trabalho, aos gestores analisarem cada
uma das variáveis relacionadas a esses elementos de modo
a incentivar ou inibir certos comportamentos presentes no
grupo. Por último, quanto às decisões em grupo, podemos
concluir que o comportamento de um grupo pode ser
analisado pela forma como as decisões são tomadas por
seus membros.
30 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Tipos de equipes
INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você será capaz de diferenciar

os tipos de grupos e de equipes, considerando os
primários, secundários, formais, informais, multifatoriais ou
multifuncionais, virtuais, autogerenciados, temporários e
as equipes de resolução de problemas. Isso porque neste
capítulo você aprenderá os tipos de equipes, bem como as
suas características e suas implicações para a dinâmica e o
desempenho. Esse conhecimento será útil na sua profissão
quando você necessitar criar e gerenciar equipes, aliando
os objetivos que almeja conseguir com o desenvolvimento
da equipe ao tipo de equipe mais adequado ao contexto. E
então? Pronto(a) para desenvolver essa habilidade? Então
vamos lá. Avante!

Tipos de grupos
Grupo é um o conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes
e interativos que se juntam visando à obtenção de um determinado
objetivo, possuindo identidade (originada do compartilhamento de
valores, crenças) e cujo desempenho é igual à somatória das contribuições
individuais.

Agora que relembrou o que é um grupo, é importante saber que

grupos podem ser classificados, de um modo geral, em dois tipos: formais
e informais, conforme asseveram Sobral e Perci (2008, p. 206):

Os grupos podem ser formais e informais. O grupo formal

se estrutura em torno de tarefas específicas, com base em
determinada distribuição de autoridades e responsabilidade.
[...] Por sua vez, os grupos informais surgem naturalmente
no âmbito das organizações por razões diferentes das
instrumentais, tais como convívio social, amizades, afetos
e interesses. [...] Os grupos informais podem trabalhar para
promover os objetivos e interesses da organização, como
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 31

encontros causais que estimulem os laços dos funcionários

com a organização, mas também podem se construir em torno
dos interesses contrários à organização, uma busca natural
de preservação das identidades individuais no processo de
controle organizacional.

VOCÊ SABIA?

No contexto das organizações, os grupos formais recebem

várias denominações, por exemplo: comissão, comitê, con-
selho, entre outros. Em suma, esses grupos são de nature-
za mais permanente, criados para lidar com problemas e
decisões do dia a dia das organizações.

Dentro dessa classificação de grupo formal e informal se enquadram

os grupos de comando e os de referência. Além desses tipos de grupos,
na literatura pertinente podemos listar outros, os quais são apresentados,
de forma resumida, no Quadro 5 a seguir.
Quadro 5: Tipos de grupos

Tipo de grupo DEFINIÇÃO

Grupo que interage, basicamente,

para compartilhar informações e
Grupo de trabalho tomar decisões para ajudar cada
membro em seu desempenho na
área de responsabilidade.

Grupo composto por indivíduos

Grupo de comando que se reportam diretamente a
um superior hierárquico.

Grupos de pessoas que

Grupos de tarefa se reúnem para executar
determinada tarefa.
32 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Grupo de pessoas que

trabalham em conjunto para
Grupo de interesse atingir um objetivo comum,
relacionado com cada uma
delas.

Grupos de pessoas que se

Grupos de amizade uniram por compartilharem uma
ou mais características.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).

Note que no quatro 5 temos seis tipos de grupos, é importante que

você tenha claro que o grupos formais são os de trabalho, comando e tarefa,
já os grupos de interesse e de amizade são grupos informais. Então, qual
a importância de você saber a classificação dos grupos? Vou responder
a você, isso é importante para que em sua prática profissional você
possa gerenciar cada grupo, respeitando suas características peculiares.
Por exemplo, se o foco do grupo de trabalho é o compartilhamento de
informações e a tomada de decisão, você deve fortalecer os mecanismos
de compartilhamento e gerir a tomada de decisão em equipe em vez de
dar prioridade às características das pessoas, que seria o caso se o grupo
fosse de amizade. Uma vez que já conhece os tipos de grupos, vamos
agora conhecer os tipos de equipes.

Tipos de equipes
Vamos começar relembrando que equipes são diferentes de
grupos, embora mais à frente iremos estudar que as características
básicas das equipes são as mesmas da estrutura dos grupos. Conforme
vimos anteriormente, uma equipe é o conjunto de pessoas que atuam
com responsabilidade mútua e têm habilidades complementares, que
geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado, e os esforços
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma
das contribuições individuais. Com essa definição, podemos apontar as
seguintes diferenças entre grupos e equipes, dispostas na Figura 8.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 33

Figura 8: Diferenças entre grupos e equipes.

Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 450).

Como consequência da diferença entre grupos e equipes, temos

que os tipos de equipes também são diferentes dos tipos de grupos.
Os grupos, como estudamos no início deste material, podem ser dos
seguintes tipos: formais, informais, de referência, de trabalho, de comando,
de tarefa, de interesse e de amizade. Já as equipes são tipificadas em
quatro tipos, conforme ilustra a Figura 9.
Figura 9: Os quatro tipos de equipes.

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300).

Analisando a figura anterior, quais as diferenças que você identifica

em cada tipo de equipe em termos estruturais? Vou responder a você:
cada tipo tem uma forma diferente de interação entre os membros. Para
facilitar, veja os exemplos dispostos do Quadro 6.
34 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Quadro 6: Tipos de equipes, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010)

TIPO Exemplo

Nas chamadas equipes de resolução de

problemas, os membros trocam ideias ou oferecem
sugestões sobre processos e métodos de trabalho
que podem ser melhorados. No banco norte-
americano Merril Lynch, por exemplo, foi criada uma
equipe de resolução de problemas para descobrir
maneiras de reduzir o tempo necessário para a
Equipes de realização de alguns processos de administração
resolução de contábil. Ao sugerir cortes em etapas do processo
problemas de 46 para 36, a equipe reduziu o prazo médio dos
procedimentos de 15 para 8 dias. Da mesma forma,
na Tupy Fundições, de Joinville, em Santa Catarina,
os funcionários formam equipes de cinco a dez
integrantes que percorrem as instalações industriais
para propor sugestões a problemas relacionados
ao desperdício e às falhas na segurança dos
trabalhadores.

Um grupo de funcionários realiza trabalhos muito

relacionados ou interdependentes e assumem
Equipes auto- muitas das responsabilidades que antes eram
gerenciadas de seus antigos supervisores para desenvolver
uma solução em forma de produto a uma nova
necessidade dos clientes da empresa.

A Boeing criou uma equipe composta por

funcionários das áreas de produção, planejamento,
qualidade, ferramentaria, engenharia de projeto
Equipes multi- e sistemas de informação para automatizar o
funcionais programa de fabricação da aeronave de transporte
C-17. As sugestões dadas por esse grupo resultaram
em uma grande redução de custos e de tempo dos
processos, além da melhoria da qualidade.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300-302).

No Quadro 6, você viu exemplos de todos os tipos de equipes, com

exceção das equipes virtuais e globais. Isso porque essas equipes merecem
um destaque devido a remeterem à interação dos membros por meio
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 35

tecnologia da informação. Nesse sentido, vejamos no Quadro 7 como se deu

o surgimento dessas equipes e o seu comportamento. Leia com atenção o
quadro, buscando identificar quais são as caraterísticas dessas equipes.
Quadro 7: Equipes virtuais e globais

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

Equipes virtuais globais
Há muitos anos, antes mesmo do e-mail, das mensagens instantâneas ou
das videoconferências, os membros das equipes de trabalho costumavam
se reunir no mesmo local, com provavelmente um ou dois membros que
vinham para o trabalho de trem ou avião. Hoje, no entanto, as corporações
operam em muitos países, daí a necessidade de as equipes trabalharem
em conjunto por meio de linhas internacionais. As multinacionais usam
equipes virtuais globais para atrair uma vantagem competitiva.
As equipes virtuais globais têm prós e contras. Do lado positivo,
por virem de países diferentes, com conhecimentos e pontos de
vista diversos, podem desenvolver ideias criativas e soluções para
problemas que funcionem para várias culturas. Do lado negativo,
essas equipes enfrentam mais desafios que as equipes tradicionais. Os
membros que não aceitam indivíduos de diferentes culturas podem
hesitar em compartilhar abertamente as informações, o que pode gerar
problemas de confiança.
Outro desafio é que os membros das equipes virtuais globais podem ter
ideias diferentes sobre como devem interagir. Um estudo de equipes
belgas, indianas e norte-americanas revelou que as belgas e indianas
tendiam a valorizar o respeito em suas interações virtuais. Faz sentido,
visto que a Bélgica e a Índia possuem alto grau de distância do poder, o
que significa que as pessoas estão mais ligadas em diferenças de status,
hierarquia e poder.
Para criar e implementar equipes virtuais globais eficazes, os gestores têm de
selecionar cuidadosamente os membros que eles acreditam que venham
a prosperar em tal ambiente. Os empregados devem se sentir confortáveis
ao se comunicar eletronicamente e estarem abertos a diferentes ideias.
Pode ser necessário saber falar outras línguas. Além disso, os membros das
equipes devem perceber que os valores que possuem podem ser muito
diferentes dos de seus companheiros de equipe.
Apesar de as equipes virtuais globais enfrentarem muitos desafios,
as empresas que as implementam de maneira eficaz podem gerar
recompensas enormes por meio do grande conhecimento que adquirem.

Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 302).

36 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Então, conseguiu identificar no texto disposto no quadro anterior

quais são as caraterísticas que diferem as equipes virtuais e globais
das demais? Vamos lá. Diferentemente dos outros tipos de equipes,
obrigatoriamente interagem sem a presença física dos membros, e sim
por meio de equipamentos e de tecnologia de informação. Isso possui
pontos positivos e negativos. Como ponto positivo tem-se a possibilidade
de formar grupos com membros de vários países sem a preocupação
de fluxo de pessoas e custos com viagens, por exemplo; já um ponto
negativo, ou seja, um desafio, é manter a coesão da equipe diante a
diversidade cultural dos membros.

Além dessa classificação de equipes apresentada anteriormente,

podemos, segundo de Daft (2005), dividir as equipes em formal,
autogerenciada, de solução de problemas, virtual e global. Perceba que,
no Quadro 8, cada tipo apresenta subtipos, por exemplo, as equipes
formais podem ser verticais, horizontais, comitê ou equipes de propósitos
especiais. Essa distinção é importante para que você, em sua prática
profissional, apropriando-se desse conhecimento, possa incentivar a
criação de equipes ante a necessidade da existência delas. Por exemplo,
em uma situação em que as tarefas diárias e repetitivas precisam de
constante revisão e supervisão permanente, você deve incentivar a
criação de um comitê.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 37

Quadro 8: Tipos de equipes, segundo Daft (2005)

TIPO DESCRIÇÃO

Equipe formal,
composta por um
gerente e os seus
Equipe vertical subordinados,
na cadeia formal
de comando da
organização.

Equipe formal,
composta por
funcionários
Equipe aproximadamente
horizontal do mesmo nível
Equipe hierárquico, mas de
criada pela áreas diferentes de
organização conhecimento.
Equipes
como parte
formais
da sua Uma equipe
estrutura duradoura, às
formal. vezes permanente,
na estrutura da
Comitê organização,
criada para lidar
com as tarefas
que se repetem
regularmente.

Uma equipe criada

fora da organização
Equipe para
formal para assumir
propósitos
um projeto de
especiais
importância ou de
criatividade especial.

Equipe que consiste de cinco a 20 trabalhadores com

Equipe múltiplas qualificações e que se revezam nas tarefas para
autodirigida produzir um produto ou serviço completo, e a qual, muitas
vezes, é supervisionada por um membro eleito.
38 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Equipe de Tipicamente de cinco a 12 funcionários horistas do mesmo

solução de departamento que se reúnem para discutir maneiras de
problemas melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.

Equipe que usa tecnologias avançadas de telecomunicação

Equipe e de informação para que os membros geograficamente
virtual distantes possam colaborar nos projetos e chegar às metas
comum.

Equipes de trabalho composta por membros de

Equipes nacionalidades diferentes cujas atividades englobam
globais múltiplos países; podem operar como uma equipe virtual ou
se reunir pessoalmente.

Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 451- 455).

VOCÊ SABIA?

No mundo dos negócios, com a amadurecimento da

empresa, as equipes de solução de problemas podem se
transformar em equipes direcionadas.

Ainda sobre os tipos de equipes, Katzenbach e Smith (apud

Moscovic, 1994) classificam em: pseudoequipe; equipe potencial, equipe
real e equipe de elevado desempenho. O Quadro 9 permite que você
entenda em que consiste cada tipo de equipe e, em sua prática profissional,
saiba fazer essa distinção, incentivando os comportamentos desejados
pelos membros das equipes. Por exemplo, uma pseudoequipe deve ser
gerenciada para que seus membros despertem sobre a importância do
trabalho coletivo. Nesse sentido, você, como profissional, pode buscar
incentivar a interação entre os membros, visando que essa equipe deixe
de ser uma pseudoequipe e passe a ser uma equipe real.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 39

Quadro 9: Tipos de equipes, segundo Katzenbach e Smith (apud Moscovic, 1994)

Grupo que pode definir um trabalho a fazer, mas

não busca nem se preocupa com o desempenho
Pseudoequipe coletivo. As interações entre os participantes inibem
o desempenho individual e não produzem ganho
oriundo do esforço coletivo.

Modalidade de equipe na qual há disposição para

Equipe produzir algo em conjunto. Seus membros, contudo,
potencial precisam de maior entendimento sobre a finalidade,
os objetivos e mesmo sobre a tarefa.

Equipe em que há comprometimento dos membros

Equipe real com os resultados, atuação responsável e
confiança, direcionados por objetivos comuns.

Equipe de ele- Nessa modalidade, existe a legítima e produtiva

preocupação e o comprometimento com o
vado desem-
crescimento pessoal e o sucesso de cada um dos
penho membros.
Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (apud Moscovic, 1994).

Agora que você já conhece os tipos de grupos e equipes, quais

abordagens teóricas continuem para o entendimento desses e seus
membros, para que se se pudesse hoje identificar os tipos que aqui
aprendemos. Segundo Casado (2002), as principais abordagens sobre
grupos que tem contribuído nesse sentido são as teorias destacadas no
Quadro 10.
40 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Quadro 10: Teorias ou abordagens que conduziram ao entendimento dos grupos

• TEORIA DE CAMPO DE KUR LEWIN: Lewin afirma que o comportamento

é produto de um campo de determinantes independentes cujas
características estruturais são representadas por conceitos da topologia
e da teoria dos conjuntos e cujas características dinâmicas são
representadas por meio de forças e conceitos psicológicos e sociais.
• TEORIA DA INTERAÇÃO: nessa abordagem, o grupo ou equipe é
concebido como um sistema de indivíduos em interação. Os conceitos
básicos trazidos por essa vertente são atividade, interação e sentimento.
• TEORIA DE SISTEMAS NO ESTUDO DO GRUPO: Concebe que as
atitudes dos indivíduos estão fortemente arraigadas nos grupos de
que fazem parte e que a influência do grupo sobre as atitudes de um
indivíduo depende da natureza da relação entre eles.
• ORIENTAÇÃO SOCIOMÉTRICA DE MORENO: o criador do
psicodrama vê o grupo em termos de tabulação e de análise de
escolhas interpessoais. As dinâmicas que envolvem os vários papéis
desempenhados pelos integrantes do grupo são identificadas pelo
levantamento das relações preferenciais para as tarefas desenvolvidas.
• ABORDAGEM COGNITIVA: dá importância à forma como os indivíduos
recebem e integram as informações sobre o mundo social e como essa
informação influi em seu comportamento individual e reflete no grupo.
• ORIENTAÇÃO EMPÍRICO-ESTATÍSTICA: busca nos processos de
grupo as relações e os entendimentos aprendidos com o uso de
processos estatísticos. Nessa visão, procuram-se os aspectos da
dinâmica grupal pelo uso de metodologias estatísticas, de correlação
e de interação entre as variáveis, e não conceitos construídos ou
selecionados, a priori, por um teórico.

Fonte: Casado (2002, p. 241).

Prontinho! Se você chegou até aqui, já estudou o suficiente para

entender que cada tipo de equipe remete a objetivos diferentes e a uma
dinâmica de interação distinta entre seus membros. Nesse sentido, não se
esqueça que no contexto das organizações as equipes são criadas para
colaborarem para o crescimento e o desenvolvimento da organização,
de modo que as equipes nela existentes devem ser do tipo que contribui
para tal fim, cabendo ao profissional responsável zelar e incentivar a
manutenção dessas equipes, observando suas peculiaridades.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 41

RESUMINDO:

Opa! Gostou de diferenciar os tipos de grupos e equipes?

Motivado(a) para criar equipes ou participar delas em
sua vivência social? Para que você não se esqueça os
diferentes tipos de equipes, vamos recordar o que vimos
neste capítulo. Aqui você aprendeu que as equipes podem
ser formais, de solução de problemas, autogerenciadas,
multifuncionais, virtuais e globais. Equipes formais são
criadas pela organização como parte da sua estrutura
formal. Já as equipes de solução de problemas se
caracterizam por serem compostas tipicamente por cinco
a 12 funcionários horistas do mesmo departamento que se
reúnem para discutir maneiras de melhorar a qualidade,
a eficiência e o ambiente de trabalho. No que tange às
equipes autogerenciadas, elas consistem em cinco a
20 trabalhadores com múltiplas qualificações e que se
revezam nas tarefas para produzir um produto ou serviço
completo, e, muitas vezes, são supervisionadas por um
membro eleito. Por outro lado, as equipes multifuncionais
de destacam por consistirem em um grupo de funcionários
do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da
empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Por fim,
as equipes virtuais têm como principal característica o uso
de tecnologias para propiciar o desenvolvimento de suas
atividades.
42 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Formação de equipes eficazes

INTRODUÇÃO:

Ao término deste capítulo, você compreenderá como

formar equipes eficazes, observando seu contexto,
composição, projeto e processo de trabalho, comunicação
e tomada de decisão. A seguir, você irá apreender que
equipes eficazes são de alto desempenho, elogiadas
por sua capacidade de alcançar resultados. Também vai
entender quais são as principais características dessas
equipes. Nesse sentido, esse conhecimento irá ajudar você
em sua prática profissional a desenvolver equipes de alto
desempenho que, no mundo dos negócios, colaborem
para o atendimento dos objetivos organizacionais. E então?
Pronto(a) para desenvolver essa habilidade? Então vamos
lá. Avante!

Características das equipes eficazes

Muitas pesquisas buscam elucidar quais são as principais
características de equipes concebidas como eficazes. A esse respeito,
elucidam Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 304):

Podemos organizar os componentes básicos das equipes

eficazes em três categorias. A primeira delas se refere aos
recursos e outras influências contextuais. A segunda diz
respeito à composição da equipe. Por fim, as variáveis do
processo refletem o que acontece na equipe de modo a
influenciar sua eficácia. O que significa a eficácia da equipe
nesse modelo? Em geral, ela engloba medidas objetivas da
produtividade da equipe, a avaliação dos executivos com
relação ao desempenho da equipe e medidas agregadas da
satisfação de seus membros.

Diante do exposto anteriormente, temos, na Figura 10, um modelo

que busca explicar de forma objetiva as características das equipes
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 43

eficazes. Os elementos desse modelo (contexto, composição e processo)

serão detalhados nos tópicos seguintes.
Figura 10: Modelo de eficácia da equipe

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 303).

Contexto
O contexto é o resultado da combinação de fatores que influenciam
o desempenho das equipes. Podemos destacar, nesse sentido, quatro
fatores que compõem o contexto das equipes eficazes: recursos
adequados, liderança e estrutura, clima de confiança e sistema de
avaliação e recompensas. O Quadro 11 resume os principais aspectos
relacionados a cada um desses fatores.
44 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Quadro 11: Fatores que compõem o contexto das equipes eficazes

• Recursos adequados: as equipes são parte de um sistema organizacional maior.

Dessa forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para
sua sustentação. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade da equipe
desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seus objetivos. Como concluiu
um estudo que analisou 13 fatores potencialmente relacionados ao desempenho dos
grupos, “[...] talvez uma das características mais importantes de um grupo de trabalho
eficaz seja o apoio que ele recebe da organização” (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL,
2010) Isso inclui recursos como: disponibilização de informações em tempo hábil,
tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.

• Liderança e estrutura: as equipes não funcionam se seus membros não entrarem

em acordo sobre quem faz o que e assegurar que todos contribuam igualmente
nesse arranjo. O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas
devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança
e estrutura para a equipe, seja da parte dos gestores, seja dos seus próprios
membros. É certo que, nas equipes autogerenciadas, os membros assumem
muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos chefes. No entanto, a função
de um gestor, nesse caso, consiste em administrar as relações da equipe com
pessoas de fora dela (e não o trabalho realizado internamente pelos membros). A
liderança é particularmente necessária em sistemas de equipes múltiplas, nos quais
diferentes equipes coordenam seus esforços para produzir o resultado desejado.
Aqui os líderes precisam outorgar poderes a suas equipes por meio da delegação
de responsabilidade e fazer o papel de facilitadores, assegurando que as equipes
trabalharão em conjunto, e não em um ambiente conflituoso.

• Clima de confiança: os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros. Eles
também demonstram confiança em seus líderes. A confiança interpessoal entre os
membros da equipe facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento
dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que
nenhuma delas tentará tirar proveito da outra. Os membros da equipe apresentam
mais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade quando acreditam
que podem confiar nos outros membros.

• Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as avaliações individuais

de desempenho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes
de alto desempenho. Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individuais
pela contribuição de cada funcionário, os dirigentes precisam modificar o sistema
tradicional de avaliação, baseado nas recompensas individuais, para refletir o
desempenho da equipe. As avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos
resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema
podem reforçar o empenho e o comprometimento das equipes.

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 304-305).

 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 45

Bem, você já parou para pensar como os fatores listados no Quadro

11 podem ser identificados nas equipes das quais você faz parte? Pense:
essas equipes, com base nesses fatores, podem ser classificas como
eficazes? Independentemente de sua resposta, tenha sempre na cabeça
que existe um contexto que permite que equipes eficazes se desenvolvam,
e ele, com base no exposto no quadro anterior, é caracterizado por:
disponibilidade de recursos, existência de liderança, organização e clareza
na distribuição dos papéis dos membros, confiança entre os membros e
existência de avaliação e recompensa de desempenho. Nesse sentido,
se sua resposta foi negativa a respeito da eficácia das equipes das quais
você faz parte, você pode mudar essa resposta para positiva a partir do
momento em que conseguir dispor de recursos, exercer a liderança,
promover a confiança etc.

Composição das equipes

De certo que as equipes, assim como os grupos, são compostas por
pessoas, contudo, a composição de uma equipe de forma mais detalhada
envolve as variáveis relacionadas com quem deve integrá-la, habilidades e
personalidades de seus membros, alocação de papéis e diversidade, tamanho
da equipe e preferências dos membros pelo trabalho em equipe. De forma
objetiva, nesse sentido podemos listar como componentes de uma equipe:
capacidade dos membros, personalidade dos membros, alocação de papéis,
diversidade dos membros, tamanho das equipes e preferência dos membros.
No que tange à capacidade dos membros, asseveram Robbins, Judge e
Sobral (2010, p. 305) que:

Parte do desempenho de uma equipe depende dos

conhecimentos, das habilidades e das capacidades individuais
de seus membros. É verdade que, ocasionalmente, lemos a
respeito de equipes esportivas compostas de atletas medíocres,
mas que, graças a um técnico excelente, à determinação do
grupo e à precisão do trabalho em equipe, vencem um grupo
de atletas muito mais talentosos. Mas tais casos ficam famosos
exatamente porque são exceções. O desempenho de uma
equipe não é apenas o somatório das capacidades individuais
46 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

de seus membros. Contudo, essas capacidades determinam

parâmetros do que os membros podem fazer e do quão
eficientes serão dentro da equipe.

Com base nas colocações acima, podemos concluir que as

capacidades dos membros de uma equipe determinam a eficiência dela.
Mas que capacidades são essas? Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010),
as equipes precisam de três tipos de capacidades, as quais se encontram
dispostas na Figura 11.
Figura 11: Capacidades dos membros de uma equipe

Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 306).

Quanto à personalidade dos membros, ela influencia no

comportamento do indivíduo e do grupo. Por exemplo, uma pessoa cujo
traço de personalidade é a simpatia pode ajudar a motivar os membros
dos grupos a desenvolverem as atividades por meio do convencimento.
A exemplo disso, destacam Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 307) que:

As pessoas conscienciosas têm um grande valor nas equipes,

pois são boas em dar apoio a outros membros e também em
sentir quando esse apoio é necessário. Os membros mais
abertos a experiências comunicam-se melhor com os outros e
lançam mais ideias, o que faz com que as equipes compostas
de pessoas abertas a experiências sejam mais criativas e
inovadoras.

Em relação aos papéis, sabemos que as equipes possuem vários

objetivos e/ou necessidades, e, em consequência disso, os membros
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 47

dos grupos devem desempenhar papéis que atendam a todas essas

demandas. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), é possível identificar de
forma genérica nove papéis que geralmente são distribuídos entre os
membros de uma equipe, conforme ilustra a Figura 12.
Figura 12: Papéis básicos de uma equipe

Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 308).

Outra distribuição dos papéis dos membros das equipes é proposta

por Daft (2005). Segundo ele, em equipes bem-sucedidas são verificados
dois tipos de papéis: de especialista em tarefas e de socioemocional. Nesse
sentido, os membros de uma equipe podem desempenhar um papel
individual (especialista ou socioemocional), um papel duplo (contribuindo
tanto para a tarefa em equipe como ao apoio às necessidades emocionais
dos membros), ou ainda o papel de não participador. A Figura 13 ilustra os
papéis dos membros de equipes, conforme a visão de Daft (2005).

Quando um membro do grupo desempenha o papel de não

participar, ele contribui pouco para a tarefa e para as necessidades
socioemocionais dos membros. Identificar esses membros é importante,
pois, caso eles estejam comprometendo o desempenho da equipe, é
48 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

necessário intervir com uma orientação ou até mesmo com a substituição

desse membro.
Figura 13: Papéis dos membros de equipes
ALTO
Papel do especialista em Papel duplo.
tarefas.
COMPORTAMENTO DE TAREFA DO MEMBRO

Foca nas tarefas e nas

Foca na realização da tarefa pessoas.
acima das necessidades
humanas. Pode ser um líder.

Papel importante, mas se for Papel importante, porém,

por todos, as necessidades não essencial se os membros
sociais da equipe não serão adotarem os papeis de
satisfeitas. especialistas em tarefas e
socioemocional.

Papel do não participador. Papel socioemocional.

Contribui pouco para as Foca nas necessidades das

necessidades da tarefa ou pessoas da equipe acima da
das pessoas da equipe. tarefa.

Não é um papel importante Papel importante, porém,

– se adotado por muitos se for adotado por todos, as
membros, a equipe de tarefas da equipe não serão
BAIXO dissolverá. desempenhadas.
BAIXO ALTO
COMPORTAMENTO SOCIAL DO MEMBRO
Fonte: Daft (2005, p. 457).

Quanto à diversidade, à preferência dos membros e ao tamanho

das equipes, o Quadro 12 resume os principais aspectos relacionados à
composição de equipes. Note, com base no conteúdo do quadro a seguir,
que a diversidade dos membros, o tamanho da equipe e a preferência
entre os membros influenciam diretamente no desempenho do grupo.
Por exemplo, em equipes com diversidade, os diferentes pontos de vista
dos membros podem contribuir para o surgimento de soluções criativas e
rápidas para os problemas da organização. Sendo assim, o grupo é visto
como de alto desempenho pela rapidez com que a solução foi gerada.
Por outro lado, se a adversidade gerar conflitos por falta dos diferentes
pontos de vista, isso pode comprometer a produtividade da equipe.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 49

Quadro 12: Diversidade, preferência dos membros e tamanho das equipes

Componentes Aspectos importantes

-Heterogêneas podem se beneficiar de diferentes

perspectivas e se saírem melhor.
- Diversidade demográfica não tem essencialmente
alguma relação com o desempenho geral de uma
Diversidade
equipe.
dos membros
-Diversidade de funções e de conhecimentos está
positivamente relacionada ao desempenho dos
grupos, mas seu efeito é mínimo e depende da
situação.

- Equipes mais eficazes são compostas por cinco a

dez elementos.
- Quando a equipe tem excesso de componentes,
seus membros têm dificuldades de desenvolver a
coesão e o comprometimento, e há aumento da
folga social, além do fato de que um número maior
Tamanho das
de pessoas diminui a comunicação.
equipes
- Membros de equipes grandes têm problemas em
coordenarem-se com os outros, principalmente
quando estão sob pressão de tempo. Se uma
estação de trabalho que surgiu naturalmente for
maior e você deseja um esforço de equipe, pense
em dividir esse grupo em equipes menores.

- Quando as pessoas que preferem trabalhar

sozinhas são requisitadas para o trabalho em
equipe, há uma ameaça direta ao moral do grupo e
à satisfação individual de seus membros.
- Ao selecionar os membros da equipe, os gestores
Preferências
devem considerar as preferências individuais
dos membros
juntamente com as habilidades, personalidades e
capacidades.
- Equipes com excelente desempenho em geral
são compostas por pessoas que preferem trabalhar
em grupo.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 307-309).
50 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

A composição de uma equipe, considerando os componentes que

você aprendeu aqui, é primordial para que ela seja considerada uma
equipe eficaz.

Processos da equipe
Essa categoria envolve as características das equipes eficazes,
listadas e descritas a seguir.

• Plano e propósito comuns: as equipes eficazes iniciam seus

trabalhos analisando a missão, definindo os objetivos para
atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso. São equipes
que estabelecem um sentido claro do que precisa ser feito e
como apresentar um desempenho consistentemente superior.
Os membros das equipes bem-sucedidas dedicam bastante
esforço e tempo para configurar um propósito, tanto em termos
individuais como coletivos. As equipes eficazes também mostram
reflexibilidade, ou seja, refletem sobre seu plano principal e o
ajustam quando necessário. Uma equipe deve ter um bom plano,
mas também tem de estar disposta a se adaptar quando as
condições requerem que isso aconteça.

• Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduzem seu pro-

pósito comum em metas de desempenho específicas, mensuráveis
e realistas. Essas metas ajudam a tornar a comunicação mais clara e
também ajudam a equipe a manter seu foco na obtenção de resul-
tados. Coerentemente com as pesquisas sobre metas individuais, as
metas das equipes também devem ser desafiadoras. As metas difíceis
elevam o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram
estabelecidas. Dessa forma, metas para aumentar o volume de produ-
ção levam ao aumento da produção, metas para aumentar a rapidez
aceleram a velocidade, metas para a exatidão aumentam a exatidão,
e assim por diante.

• Autoconfiança da equipe: as equipes eficazes têm confiança em

si mesmas, pois acreditam que terão sucesso. Chamamos isso de
autoconfiança da equipe. As equipes bem-sucedidas aumentam
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 51

a convicção sobre seus sucessos futuros, que, por sua vez,

motivam-nas a trabalhar mais arduamente.

• Níveis de conflito: o conflito dentro de uma equipe não é

necessariamente uma coisa negativa. As equipes totalmente isentas
de conflitos tendem a se tornar apáticas e estagnadas. Assim, os
conflitos (mas não de todos os tipos) podem, na verdade, melhorar
a efetividade das equipes. Os conflitos de relacionamento —
aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais, tensões e
animosidade entre as pessoas — quase sempre são disfuncionais.
No desempenho de tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo
entre os membros sobre o conteúdo da tarefa (chamado conflito
de tarefa) estimula a discussão, promove a avaliação crítica de
problemas e opções e pode conduzir a melhores decisões da
equipe.

• Folga social: os indivíduos podem se entregar à folga social e

se aproveitarem do esforço do grupo, já que as contribuições
individuais não podem ser identificadas. As equipes eficazes
não correm esse risco quando responsabilizam seus membros,
individual e conjuntamente, pelos propósitos, pelas metas e pela
abordagem da equipe. Portanto, seus membros devem deixar
claro quais são suas responsabilidades individuais e quais são
aquelas do grupo como um todo.
Fonte: Adaptado Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 310-311).

Uma vez que você se apropriou do conteúdo acima será capaz de

identificar uma equipe eficaz pelo comportamento de seus membros. Isso
porque equipes eficazes possuem claros seus propósitos (planos e metas),
os membros confiam uns nos outros, tiram benefícios dos conflitos internos e
os membros delas reconhecem quais são suas responsabilidades individuais
e quais são aquelas do grupo como um todo. Não se esqueça disso: sempre
que em sua prática profissional for avaliar uma equipe, considere esses
elementos destacados no referido quadro anterior.
52 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Tomada de decisão
Conforme estudamos anteriormente, o comportamento de um
grupo pode ser analisado pela forma como as decisões são tomadas por
seus membros. Grupos podem ir de encontro às mudanças organizacionais
caso não participem das decisões a esse respeito. Pode-se ainda verificar
o perfil de responsabilidade de unidade de grupo, quando se observa se
seus membros se responsabilizam por igual a respeito dos resultados das
decisões. Mas como as decisões são tomadas no contexto das equipes
eficazes? No contexto delas, a tomada de decisão em equipe se dá por meio
da aplicação de técnicas de tomada de decisão em grupo.

São algumas das técnicas de tomada de decisão em grupo

aplicadas em equipes eficazes: grupos de interação, brainstorming,
técnica de grupo nominal. O Quadro 13 define cada uma dessas técnicas
e a Figura 14 mostra a eficácia de cada uma delas com base em alguns
critérios.
Quadro 13: Técnicas de tomada de decisão em grupo.

TÉCNICA DEFINIÇÃO

Grupos de Grupos típicos nos quais os membros

interação interagem entre si, face a face.

Processo de geração de ideias que estimula

Brainstor- as pessoas a expressarem toda e qualquer
ming alternativa ao mesmo tempo em que impede
críticas a elas.

Método de tomada de decisões em grupo em

Técnica de
que os membros se reúnem para escolher
grupo nomi-
uma solução de maneira sistemática, porém
nal
independente.

Reunião na qual os participantes interagem

Reunião ele- por meio de computadores, permitindo o
trônica anonimato dos comentários e da votação de
cada um.
Fonte: Adaptado Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 285).
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 53

No Quadro 13 você conheceu essas técnicas, mas como escolher qual

utilizar? Bem, você deve focar no que almeja conseguir com a aplicação da
técnica. Por exemplo, se você quer evitar relações interpessoais no grupo
e orientar os membros à tarefa, você pode escolher aplicar a técnica de
brainstorming porque ela tem um baixo potencial de gerar conflitos e alta
orientação para a tarefa. Para tomar decisões como essa, é necessário
que você se aproprie, portanto, das informações dispostas na Figura 14.
Figura 14: Avaliação de eficácia das técnicas no grupo

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 285).

A respeito das técnicas de tomada de decisão em grupo, podemos

concluir que cada uma possui pontos positivos e negativos, cabendo aos
gestores das organizações definirem qual técnica é mais adequada para
cada contexto.
54 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

RESUMINDO:

Chegamos ao fim desta unidade, e nesse finalzinho você

adquiriu conhecimento suficiente para formar equipes
eficazes, observando seu contexto, composição, projeto e
processo de trabalho, comunicação e tomada de decisão.
Neste capítulo, você estudou que podemos organizar
os componentes básicos das equipes eficazes em três
categorias. A primeira delas se refere aos recursos e a
outras influências contextuais. A segunda diz respeito
à composição da equipe. E, na terceira, as variáveis do
processo refletem o que acontece na equipe de modo
a influenciar sua eficácia. Além dessas categorias, você
aprendeu que, para criar equipes eficazes, é necessário
saber conduzir a tomada de decisão em grupo, isso porque,
no contexto dessas equipes, a tomada de decisão em
equipe se dá por meio da aplicação de técnicas de tomada
de decisão em grupo. São algumas das técnicas de tomada
de decisão em grupo aplicadas a equipes eficazes: grupos
de interação, brainstorming e técnica de grupo nominal.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 55

REFERÊNCIAS
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DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. Rio de Janeiro: Pioneira

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KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance – the

discipline of teams: conceitos, princípios e técnicas para potencializar o
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto

brasileiro. Rio de Janeiro: Pearson Prentice Hall, 2008.
Liderança e Desenvolvimento
de Equipes
Dayanna dos Santos Costa Maciel