E-Book - Unidade 2

Análise de Viabilidade
Econômica e Financeira
de Projetos
Unidade 2
Gestão estratégica de
informação e de projetos
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
DANIEL CAMPELO
AUTORIA
Daniel Campelo
Olá. Meu nome é Daniel Campelo. Sou economista, mestre em Gestão
do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista em Metodologia do
Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-profissional na área de
economia, gestão e mercado de mais de 15 anos. Há 10 anos atuo na
docência do ensino superior nos cursos de graduação e pós-graduação,
sendo os últimos 5 anos dedicados ao ensino a distância. Por acreditar
que a educação é transformadora e um excelente caminho para uma
sociedade mais justa passei a me dedicar transmitindo minha experiência
profissional e de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões.
Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase
de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:
INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Gestão estratégica de projetos..................................................................10
Gestão estratégica: a história nas organizações....................................10
Gestão: conceitos e definições.............................................................................................. 15
A gestão estratégica de projetos nas organizações.............................................. 16
Avaliação e seleção de projetos................................................................ 21

O que é avaliação e seleção de projetos?..................................................................... 21
A seleção estratégica de projetos.......................................................................................25
Gestão da informação para projetos.......................................................28

A gestão da informação nas organizações...................................................................28
A gestão estratégica da informação............................................................... 31
Sistema de Gerenciamento de Informações...............................................................33
Conhecendo as principais estruturas de gestão da informação e

de projetos............................................................................................................36
Estrutura de gerenciamento de informações (IMBOK)....................................... 36
Estrutura de gerenciamento de projetos (PMBOK)................................................ 39

Análise de Viabilidade Econômica e Financeira de Projetos 7
02
UNIDADE
8 Análise de Viabilidade Econômica e Financeira de Projetos
INTRODUÇÃO
Já entendemos o que é um projeto e a importância de uma boa
gestão de projetos. Acredito que tenha ficado claro também o quão
relevante é para o sucesso de um projeto o desempenho do gerente de
projetos. Mas você sabia que é possível fazer uma gestão de projetos
ainda mais eficiente? É o que estudaremos nesta unidade. O foco inicial
será a gestão estratégica de projetos. Vamos entender o que é essa
gestão estratégica de projetos, a importância da avaliação e seleção de
projetos, focaremos em seguida na gestão da informação para projetos e
finalizamos a unidade com algumas estruturas de gestão de informação e
gestão de projetos. Estas temáticas serão bastante úteis para compreensão
da disciplina e nos dará uma base ainda melhor para os assuntos futuros.
Motivados? Vamos em frente!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o
término desta etapa de estudos:
1. Discernir sobre a importância da gestão estratégica de projetos.
2. Aplicar as técnicas de avaliação e seleção de projetos.
3. Utilizar as técnicas de gestão da informação para projetos.
4. Compreender as principais estruturas de gestão da informação e

de projetos.
Então, vamos em frente? Estarei com vocês caminhando por todas

estas temáticas e ajudando a construir novos conhecimentos. Vamos lá!
Gestão estratégica de projetos

INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você compreenderá a importância

sobre a história da gestão estratégica de projetos, desde
os primeiros conceitos de gestão estratégica até a gestão
estratégica de projetos nas empresas modernas. Você irá
entender como a gestão estratégica começou a permear
as organizações, tomando como base a gestão científica
através dos ensinamentos de Taylor e Ford. Estudaremos
sobre importância de Michael Porter e seus ensinamentos
sobre a gestão estratégica. A partir daí iremos reforçar o
conceito de gestão e, por fim, vamos nos aprofundar sobre
a gestão estratégica de projetos. Iremos estudar estas
temáticas, utilizando alguns exemplos práticos para um
melhor entendimento. É o que estudaremos neste capítulo
a partir de agora. Vamos em frente! Avante!
Gestão estratégica: a história nas organizações

A gestão estratégica de projetos é uma temática bastante relevante,
que dará ao gestor uma capacidade ainda maior de gerenciar os projetos
com eficiência e eficácia.
Mas a gestão estratégica não é um modelo recente que permeia as

organizações. Bem antes disto a temática “gestão estratégica” esteve em
evidência e mostrou sua importância.
Um gerente de projetos que possui o entendimento sobre gestão

estratégica realizará seu trabalho com muito mais excelência. Então, antes
de estudarmos a gestão estratégica de projetos, vamos entender como
surge a gestão estratégica nas organizações!
Você sabia que os principais conflitos e eventos militares moldaram

o entendimento do gerenciamento estratégico? De fato, a palavra
estratégia tem suas raízes na guerra. O verbo grego estrategos significa
“líder do exército” e a ideia de estratego refere-se a derrotar um inimigo
usando efetivamente os recursos disponíveis.
As demandas de gestão hoje não organizações são comportas

por tarefas demais para um diretor executivo (o principal líder de uma
empresa) lidar sozinho. Muitas tarefas importantes são confiadas a vice-
presidentes e outros executivos.
A gestão estratégica tem sido importante ao longo da história, mas a

evolução dela em um campo de estudo ocorreu principalmente no último
século. Alguns dos principais eventos acadêmicos e de negócios que
ajudaram o campo a se desenvolver veremos de agora em diante. Vamos lá!
O antigo estrategista chinês Sun Tzu deixou claro que o

gerenciamento estratégico é parte da arte. Mas também faz parte da
ciência. Os principais passos para o desenvolvimento do aspecto científico
da gestão estratégica foram dados no início do século XX por Frederick
W. Taylor.
Figura 1 Frederick Taylor
Fonte: wikimedia commons
Em 1911, Taylor publicou um livro que foi baseado em suas

observações, e nelas afirmava que a maioria das tarefas dentro das
organizações era organizada aleatoriamente. Taylor acreditava que as
empresas seriam muito mais eficientes se os princípios de gerenciamento
fossem derivados por meio de investigação científica.
Neste livro, Taylor enfatizou como as organizações podem se tornar mais

eficientes identificando a “melhor maneira” de executar tarefas importantes.
Hoje, acredita-se que a implementação dos princípios de Taylor salvou as
empresas ferroviárias americanas de centenas de milhões de dólares.
Embora muitos trabalhos posteriores tenham contestado o mérito

de tentar encontrar o “melhor caminho”, a ênfase de Taylor na maximização
do desempenho organizacional tornou-se a principal preocupação da
gestão estratégica à medida que as instituições se desenvolviam.
Também no início do século XX, o fabricante de automóveis Henry

Ford emergiu como um dos pioneiros da gestão estratégica entre os
líderes industriais. Na época, os carros pareciam ser um item de luxo
para pessoas ricas. Ford adotou uma perspectiva estratégica única e
ousadamente ofereceu a visão de que ele faria carros que a família média
poderia pagar.
NOTA:
Com base em ideias sobre eficiência de Taylor e outros,

Ford organizou linhas de montagem para a criação de
automóveis que reduziram drasticamente os custos. Apesar
de sua sabedoria, Ford também cometeu erros. Em relação
ao principal produto de sua empresa, o Modelo T, Ford
declarou: “Qualquer cliente pode pintar um carro da cor
que quiser, desde que seja preto.” Quando as montadoras
rivais forneceram aos clientes uma variedade de opções de
cores, a Ford não tinha escolha, mas fazer o mesmo.
Em 1912, a Universidade de Harvard se tornou a primeira instituição

de ensino superior a oferecer um curso focado em como os executivos
de negócios poderiam levar suas organizações a um maior sucesso. A
abordagem para maximizar o desempenho neste curso de “política de
negócios” era consistente com as ideias de Taylor.
Especificamente, o objetivo do curso de política de negócios

era identificar a melhor resposta para qualquer problema que uma
organização enfrentasse e, ao encontrar e buscar essa solução ideal, a
organização teria as melhores chances de obter sucesso.
Na década de 1920, a A&W Root Beer se tornou a primeira rede

de restaurantes franqueados. Uma franquia envolve uma organização
(denominada franqueador) que concede o direito de usar seu nome de
marca, produtos e processos a outras organizações (conhecidas como
franqueados) em troca de um pagamento adiantado (taxa de franquia)

e uma porcentagem da receita dos franqueados (uma taxa de royalties).
Figura 2 As franquias surgiram a partir de gestões estratégicas de negócios
Fonte: freepik
Esse modelo de negócios simples e poderoso, baseado na proposta de

gestão estratégica de um negócio, permite que os franqueadores aumentem
suas marcas rapidamente e fornece aos franqueados a segurança de um
formato comercial comprovado. Dentro de algumas décadas, o modelo
de negócios de franquia proporcionaria sucessos incríveis para muitos
franqueadores e franqueados em uma variedade de setores.
IMPORTANTE:
Observe que conhecimento na área de finanças e gestão

estão na base fundamental das ideias para entender e
resolver problemas complexos. Então, dar para perceber
como gestor de projetos pode ser um ator importante para
a gestão estratégica de uma organização.
Em 1962, ocorreram eventos acadêmicos e de negócios que

pareciam menores na época, mas que mais tarde dariam origem a grandes
mudanças. Com base no conhecimento de negócios que ganhou como
franqueado, Sam Walton abriu o primeiro Walmart em Rogers, Arkansas.
Baseando-se em uma estratégia que enfatizava preços baixos e altos

níveis de serviço ao cliente, o Walmart cresceu para 882 lojas. Uma década
depois, possuía 3.000 lojas e, em 2010 tornou-se foi a maior empresa do
mundo. Nos últimos anos, o Walmart subestimou o atendimento ao cliente

em favor da redução de custos. O tempo dirá se o desvio do posicionamento
estratégico original de Sam Walton prejudicará a empresa.
Também em 1962, o professor de Harvard Alfred Chandler publicou

Estratégia e Estrutura: Capítulos na História da Empresa Industrial. Este
livro descreve como a estratégia e a estrutura organizacional precisam
ser consistentes entre si para garantir um grande desempenho firme, uma
lição que Moisés parece ter dominado durante o êxodo dos hebreus do
Egito.
Muitas pessoas que trabalham no campo da gestão estratégica

consideram o livro de Chandler o primeiro trabalho de pesquisa em
gestão estratégica.
Em 1980, dois eventos cruciais que estabeleceram firmemente a

gestão estratégica como campo de estudo. Um foi a criação do Strategic
Management Journal. A introdução da revista ofereceu um fórum para
pesquisadores interessados
em construir conhecimento sobre gestão
estratégica.
Assim como novas descobertas médicas importantes aparecem

no Journal of American Medical Association e no New England Journal
of Medicine, o Strategic Management Journal publica ideias inovadoras
sobre gerenciamento estratégico.
O segundo evento crucial em 1980 foi a publicação de “Estratégia

competitiva: técnicas para analisar indústrias e concorrentes”, pelo
professor de Harvard, Michael Porter. Este livro oferece conceitos como
análise de cinco forças e estratégias genéricas que continuam a influenciar
fortemente como os executivos escolhem estratégias mais de trinta anos
após a publicação do livro.
ACESSE:
Sobre as cinco forças de Porter de forma prática nas empresas,

recomendo a leitura deste artigo de Novo e Padilha, publicado
em 2017 nos anais do 2º Seminário de Gestão e Tecnologia:
Competências para Inovar, Clique aqui.
Agora que já sabemos a história da gestão estratégica e como ela

surge nas organizações, vamos avançar nosso estudo e entender agora
os principais conceitos de gestão e gestão estratégica de projetos. Isto irá
nos ajudar a aprofundarmos ainda mais nessa temática. Vamos lá!
Gestão: conceitos e definições

É muito natural no mercado profissional ouvirmos falar de gestão:
gestão de projetos, gestão corporativa, gestão de RH, gestão patrimonial,
gestão de suprimentos etc. As empresas estão sempre em busca de
resultados, conquistar objetivos e atingir metas. Mas quais os passos que
devem ser dados isso? Afinal, qual é melhor caminho para se chegar a um
destino desejado?
A resposta, ou melhor, as respostas, vem sendo escritas ao longo

dos anos, de diversas maneiras, através dos vários conceitos sobre esse
caminho complexo chamado gestão. Os detalhes desse percurso tão
importante são percebidos de uma melhor maneira quando entendemos
que gestão é:
O conjunto de ações, métodos e processos de direção,

organização, assimilação de recursos, controle, planejamento,
ativação e animação de uma empresa ou unidade de trabalho.
(HERMEL,1990, p.56)
Figura 3 A gestão de uma organização é uma combinação de
muitos componentes de liderança dentro de uma empresa
Fonte: freepik
A estrutura real da empresa é utilizada para coletar informações

para analisá-las. Essa análise é então usada para desenvolver estratégias
que são implementadas e executadas por meio de reuniões, treinamento
e promoção. Toda empresa utiliza a gestão organizacional de uma maneira
diferente, dependendo das necessidades exclusivas da empresa.
EXPLICANDO MELHOR:
Depois que um planejamento é implementado, a gestão

organizacional deve monitorar e ajustar as atividades,
dependendo dos resultados. Se uma empresa não é ágil para
mudar com base no feedback, sua gestão organizacional
não está completa. Deve haver um ciclo completo de
feedback que defina as estratégias fluidas definidas do topo
e delegadas as estruturas mais operacionais da empresa,
onde os resultados de desempenho devem informar à
liderança se as estratégias estão tendo sucesso.
Observe que os termos gestão e estratégia são utilizados quase

sempre de forma associada. A gestão é mais simplista, a gestão
estratégica é mais densa e complexa. Vamos então estudar efetivamente
o que é gestão estratégica e gestão estratégica de projetos a partir de
agora. Preparados? Vamos em frente!
A gestão estratégica de projetos nas

organizações
O planejamento estratégico foi uma invenção plausível e recebeu
uma recepção entusiasmada da comunidade empresarial. Porém, a
experiência subsequente com o planejamento estratégico levou a
resultados contraditórios.
Em uma minoria de empresas, o planejamento estratégico restaurou

sua lucratividade e se tornou uma parte estabelecida do processo
de gerenciamento. No entanto, uma maioria substancial encontrou
um fenômeno, chamado “paralisia pela análise”: planos estratégicos
foram feitos, mas não foram implementados, e os lucros/crescimento
continuaram estagnados.
Ansoff e vários de seus colegas da Universidade Vanderbilt

realizaram uma pesquisa de quatro anos para determinar quando a
paralisia pela análise era superada. Sua lógica era impressionantemente
simples: ou o planejamento estratégico era uma má ideia ou fazia parte
de um conceito mais amplo que não estava totalmente desenvolvido e
precisava ser aprimorado para tornar o planejamento estratégico eficaz.
Em 1972, Ansoff publicou o conceito sob o nome de gestão

estratégica através de um artigo pioneiro intitulado “O conceito de
gerenciamento estratégico”, que acabou por lhe render o título de pai do
gerenciamento estratégico.
O documento afirmou a importância do planejamento estratégico

como um dos principais pilares da gestão estratégica, mas acrescentou um
segundo pilar - a capacidade de uma empresa de converter planos escritos
em realidade de mercado. O terceiro pilar - a habilidade em gerenciar a
resistência à mudança - seria acrescentado na década de 1980.
O conceito completo de gerenciamento estratégico abrange uma

combinação de planejamento estratégico, planejamento da capacidade
organizacional e gerenciamento eficaz da resistência à mudança,
geralmente causada pelo planejamento estratégico.
Figura 4 A gestão estratégica visa fornecer às pessoas de todos os níveis as
ferramentas e o suporte necessários para gerenciar mudanças estratégicas
Fonte: freepik
Seu foco não é mais principalmente externo, mas igualmente interno:

Como a organização pode aproveitar e manter vantagem estratégica
usando os esforços combinados das pessoas que nela trabalham?
Na década de 1980, havia um interesse renovado em descobrir

maneiras de lidar com um ambiente cada vez mais complexo e em
mudança. Foi durante esse período que a prática da estratégia começou
a se mover em direção a uma aplicação metafórica de uma ideia antiga.
Por muitos anos, os teóricos da administração tomaram emprestado

as ideias de uma teoria econômica comumente referida como “teoria
do equilíbrio” ou “teoria dos sistemas de equilíbrio”, como base para o
desenvolvimento da teoria da administração.
Basicamente, o conceito foi desenvolvido em torno da ideia de

linearidade (e, em certa medida, simplicidade). As teorias de estratégia
que se auto confirmam exigem que o estrategista possa assumir que o
que a empresa fez no passado será feito no futuro. De fato, os executivos
“confirmam” que a estratégia passada foi apropriada, adotando-a
repetidamente ao longo do tempo.
Estas teorias que se auto confirmam podem ser reconhecidas

por seu quadro histórico-simples e modelos mentais. Tais teorias usam
termos como “missão”, “competências essenciais”, “vantagem competitiva”
e “vantagem competitiva sustentável”.
Estas teorias são fundamentadas, por exemplo, na teoria da

vantagem comparativa desenvolvida pelos economistas David Ricardo e
Adam Smith. A teoria da vantagem comparativa, que sugere que alguns
países têm ativos únicos, tornou-se a base da estratégia contemporânea.
Os estrategistas modificaram a ideia e a chamaram de “vantagem
competitiva”.
Se optar por usar essa abordagem, uma empresa precisa identificar

suas principais competências, vantagem competitiva e depois converter
essa identificação em uma missão. Em princípio, o objetivo da declaração
de missão é manter a empresa focada em sua área exclusiva de vantagem
competitiva.
Milhares de artigos e livros foram escritos sobre o desenvolvimento

da estratégia baseada no equilíbrio. O modelo estratégico baseado no
equilíbrio envolve uma sucessão de etapas projetadas para manter a
empresa focada em suas competências históricas.
Fora desse conceito, foram desenvolvidas ideias como a análise

SWOT e a análise das “cinco forças” (que estudamos no tópico anterior).
Este último é tratado no livro de Michael Porter, 1985, Competitive Strategy.
Na maioria dos casos, a diferença entre um dos principais

pensadores e outro é menor, na melhor das hipóteses, mas Porter é talvez
o mais conhecido de todos os teóricos da estratégia. Ele geralmente tem
sido mais abrangente que o resto. Porter foi responsável pela redação de
vários livros e artigos que foram amplamente aceitos no campo da gestão
estratégica.
As organizações modernas estão começando a ver a importância

do gerenciamento estratégico de projetos, não como uma resposta
operacional às atividades cotidianas, mas como uma forma de previsão
e gerenciamento estratégico, com suas habilidades multidisciplinares
e demanda específica para impulsionar a mudança por meio de uma
liderança eficaz.
Os gerentes precisam ser estratégicos na maneira como abordam e

orientam a entrega geral em suas áreas de responsabilidade e trabalham
para permitir a mudança através dos recursos e relacionamentos que têm
à sua disposição.
DEFINIÇÃO:
O gerenciamento estratégico de projetos analisa o

panorama geral e como o projeto pode beneficiar a
eficiência e a competitividade da empresa como um todo.
O gerenciamento estratégico de projetos utiliza técnicas
de gerenciamento de negócios e projetos para ajudar a
empresa a avançar.
Esse gerenciamento estratégico de projetos acontece por meio

de brainstorming e solução de problemas, para que um projeto não seja
apenas concluído com êxito, mas de maneira mais rápida e eficiente.
Na gestão estratégica de projetos, os gestores precisam

desenvolver técnicas, habilidades e percepções estratégicas essenciais
que os executivos e os patrocinadores de projetos de hoje exigem em
busca do sucesso organizacional e efetivamente pôr em prática sua
intenção estratégica.
Na gestão estratégica de projetos, o gestor irá definir suas metas

e objetivos finais enquanto se concentra na entrega real (gerenciar,
monitorar e executar durante todo o ciclo de vida de um projeto) por meio
de uma liderança eficaz.
RESUMINDO:
Para Lima (2007) a gestão é a capacidade de fazer o que

precisa ser feito, ou seja, gestão é a solução para resolução
dos diversos tipos de problemas. Na gestão estratégica de
projetos surge o conceito de liderança, atribuído ao gerente
do projeto.
Avaliação e seleção de projetos

INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como

funciona a avaliação e seleção de projetos. Iremos entender
seus principais conceitos; e a importância da avaliação e
seleção de projetos para as organizações. Conheceremos
detalhadamente dois elementos importantes para seleção
de projetos: benefícios e viabilidade. Estudaremos também
quais são os três componentes que devem estar envolvidos
na avaliação e seleção de projetos. Após entendermos sobre
a avaliação e seleção de projetos vamos nos aprofundar
estudando a seleção estratégica de projetos. E é para isso
que estamos aqui! Iremos te dar todos estes elementos
para que você continue avançando em seu conhecimento.
Vamos em frente!
O que é avaliação e seleção de projetos?

O processo de seleção de projetos evoluiu consideravelmente
nos últimos 20 anos por vários motivos. Alguns desses fatores incluem
a disponibilidade de grandes quantidades de novos dados de seleção,
o desenvolvimento de aplicativos e ferramentas avançadas de software
para analisar dados de seleção, o grande crescimento econômico, a
expansão corporativa durante esse período e a globalização geral das
empresas.
Como resultado, tornou o processo de seleção de projetos mais

complicado e mais difícil a capacidade da empresa de encontrar a
localização ideal para projetos industriais, por exemplo, como centros de
fabricação e distribuição.
Também complicou a busca por locais de funções corporativas,

como sede, engenharia de software, centros de serviços compartilhados,
call centers, centros de dados e sites de varejo.
Mas afinal, o que é avaliação e seleção de projeto?

A seleção de projeto é um processo para avaliar cada ideia de

projeto e selecionar aqueles que possuem maior prioridade.
Num primeiro momento, os projetos ainda são apenas sugestões

e, assim, a seleção geralmente é feita com base apenas em breves
descrições. Como alguns projetos serão apenas ideias, talvez seja
necessário escrever uma breve descrição de cada projeto antes de
conduzir o processo de seleção.
Para fazer uma seleção de projetos o gestor pode se basear em

dois elementos importantes: benefícios e viabilidade. Vamos ver cada um
deles a seguir:
• Benefícios: Uma medida dos resultados positivos do projeto. Estes

são frequentemente descritos como “as razões pelas quais você
está realizando o projeto”. Os tipos de benefícios dos projetos, por
exemplo, incluem fatores, como:
• Econômico.
• Social.
• Cultural.
• Cumprimento de compromissos assumidos como parte de planos

e acordos nacionais, regionais ou internacionais.
• Viabilidade: Uma medida da probabilidade de o projeto ser um

sucesso, ou seja, alcançar seus objetivos, pois projetos variam
muito em complexidade e risco. Ao considerar a viabilidade ao
selecionar projetos, significa que os projetos mais fáceis com os
maiores benefícios têm prioridade.
Dada a relevância da viabilidade econômica e financeira dos

projetos, trataremos deste tema específico na próxima unidade.
VOCÊ SABIA?
Você sabia que muitas vezes não há recursos para executar

todos os projetos propostos? É por isso que fazer uma
avaliação e seleção dos projetos é tão importante.
Frequentemente, um gestor terá vários projetos sugeridos, mas não

há recursos, dinheiro ou tempo suficientes para realizar todos os projetos.
As ideias para projetos podem ter vindo de várias fontes, incluindo:
comunidade, financiadores, governos locais e nacionais; e organizações
não-governamentais (ONGs).
Figura 5: Avaliar e selecionar os projetos conforme a prioridade é essencial.
Fonte: freepik
Portanto, você precisará de uma maneira de decidir sobre um

pedido prioritário e escolher um projeto. Para saber como faremos isto,
estudaremos no próximo tópico sobre a gestão estratégica de projetos.
Se a organização tem experiência limitada na condução de projetos,

é recomendável se concentrar em um pequeno número, idealmente
um projeto por vez, até que as pessoas na organização desenvolvam as
habilidades e a experiência.
A empresa pode aumentar a capacidade e desenvolver vários

projetos ao mesmo tempo, executando os projetos fáceis primeiro. A
organização deve priorizar depois os projetos mais difíceis e gratificantes,
usando os projetos fáceis para ajudar a responder perguntas e resolver
problemas dos projetos mais difíceis. Por fim, a empresa deve utilizar as
melhores oportunidades para aprender.
Observe que o gestor pode ter uma mistura de projetos simples e

difíceis e não saber por onde começar. O estágio de seleção do projeto
o ajudará, fornecendo um processo para comparar a importância dos
projetos e selecionar o projeto mais adequado a ser realizado.
Ao seguir o estágio de seleção do projeto, o gestor terá um método

objetivo passo a passo para priorizar projetos. Isso pode ser usado para
explicar às partes interessadas o motivo por que você selecionou um
projeto específico.
Ao concluir a seleção do projeto alguns benefícios são claramente

observados como, por exemplo, um registro transparente e documentado
de por que um projeto específico foi selecionado; e uma ordem prioritária
para os projetos, que leva em consideração sua importância e quão
realizável o projeto é.
NOTA:
Se você tiver apenas um projeto, ainda poderá ser útil

classificá-lo com base em um conjunto de critérios para
identificar os pontos fortes e fracos do projeto. Os resultados
podem ser úteis posteriormente na fase de estudo de
viabilidade.
Três componentes importantes devem estar envolvidos na avaliação

e seleção dos projetos. São eles:
1. Os gerentes da organização:
Defina critérios de seleção para garantir que o processo de seleção

esteja alinhado às estratégias da organização.
Os processos de seleção geralmente são executados como uma

iniciativa de gerenciamento antes da atribuição do gerente de projeto.
2. As partes Interessadas:
A participação das partes interessadas no início de um projeto cria

forte participação e apoio, aumentando as chances de um resultado bem-
sucedido.
A contribuição das partes interessadas deve ser incluída na fase

de ideias. Consulte sempre a parte interessada enquanto você está
desenvolvendo as ideias para projetos, pois ela será a fonte de muitas das
melhores ideias para o projeto.
As partes interessadas devem ser informadas do resultado da etapa

de seleção do projeto.
3. O gestor de projeto:
Envolver o gerente de projeto no processo de avaliação e seleção

ajudará a criar propriedade no projeto e será fundamental um projeto
bem-sucedido a longo prazo.
A seleção estratégica de projetos

Como profissionais de gerenciamento de projetos, gastamos muito
tempo aprimorando nossas ferramentas de gerenciamento de projetos
e dominando as técnicas necessárias para lidar com todos os tipos de
projetos.
Esse mesmo nível de estrutura e consideração também pode ser

aplicado à seleção de projetos para organizações. Nem todo projeto
é uma boa ideia. Na melhor das hipóteses, podemos ter vários bons
projetos para selecionar. Ao aplicar uma abordagem estruturada à
seleção de projetos, os gerentes de projetos podem aumentar as chances
de selecionar projetos potencialmente bem-sucedidos com os impactos
organizacionais mais positivos.
Todas as organizações operam sob limitações. Em uma situação

ideal, a liderança organizacional pode iniciar um número ilimitado de
projetos, a fim de criar uma infinidade de benefícios.
Infelizmente, os recursos são limitados: tempo, financiamento,

recursos humanos, material e habilidades são apenas alguns dos itens
principais de uma longa lista de recursos organizacionais restritos.
As restrições da organização impõem escolhas em todas as áreas

de operação, incluindo a seleção do projeto. Simplesmente não há o
suficiente para realizar todos os projetos em potencial.
Devido a essas limitações, a seleção de projetos precisa ser

abordada de maneira estruturada e estratégica. O objetivo deve ser
selecionar projetos com o maior benefício para a organização e a maior
eficiência para os recursos utilizados.
Figura 6: Os projetos devem ser selecionados

para que a organização alcance seus objetivos
Fonte: freepik
Isso significa que o critério da seleção será diferente para cada

organização. Pode até mudar dentro da mesma organização, dependendo
de uma determinada situação. Ao dispor de várias ferramentas e técnicas
de seleção diferentes, estaremos em uma posição melhor para selecionar
os melhores projetos a serem empreendidos.
Os projetos podem ser uma ferramenta poderosa para alcançar

os objetivos estratégicos de uma organização. Quando uma organização
define claramente objetivos estratégicos, os projetos devem ser
selecionados para ajudar ainda mais ou aprofundar essa estratégia.
Ao fazer isso, os projetos devem ser selecionados com base em sua

capacidade de apoiar a estratégia organizacional.
Por exemplo, se uma organização declarou que sua missão é

fornecer um melhor atendimento ao cliente, projetos que aprimoram
o atendimento ao cliente devem ser projetados e selecionados. Se
uma organização está focada na inovação como fonte de vantagem
competitiva, os projetos de pesquisa e desenvolvimento podem ser as
melhores opções a serem escolhidas.
RESUMINDO:
Estudamos neste capítulo acercado processo de avaliação

e seleção de projetos. Em sua empresa, você deve estar
atento para o papel do gestor de projetos. Embora simples,
é uma atividade que exige conhecimento e dedicação, a
fim de que os projetos aceitos sejam executáveis e tragam
benefícios para toda a empresa.
Gestão da informação para projetos

INTRODUÇÃO:
Você sabia que a boa gestão da informação é fundamental

para uma boa gestão de projetos? Ao término deste
capítulo você será capaz de entender o que significa gestão
da informação e gestão estratégica da informação. Além
disso, você estudará sobre uma importante ferramenta de
gestão da informação e sobre os sistemas de gestão da
informação (SGI). Os gerentes de projetos que atuam nas
organizações sabem da importância de uma gestão da
informação eficiente. Além de facilitar o trabalho do gerente,
as informações nos quais ele possivelmente irá necessitar
tendem a ser muito mais confiáveis. Quanto melhor for a
gestão da informação, quanto mais as empresas estiverem
preparadas para fazer uma boa gestão da informação,
mais condizentes com a realidade serão as informações
disponíveis aos gerentes de projetos. E então? Motivado
para desenvolver este novo conhecimento? Então vamos
lá. Avante!
A gestão da informação nas organizações

Para que um gerente de projetos tenha sucesso é preciso realizar
uma boa gestão da informação. Estas informações serão úteis desde a
primeira fase do projeto (iniciação) até a última fase (encerramento). E
diante desta importância, iremos abordar agora esta temática.
Você deve imaginar que a gestão da informação nas organizações

não seja algo tão recente. Por outro lado, é impossível imaginar que
este gerenciamento tenha começado há várias décadas, uma vez que
era preciso algumas questões prévias para que a gestão da informação
começasse a existir.
O gerenciamento da informação começou a surgir na década de

1970, emergindo do gerenciamento de dados, quando a mídia virtual
começou a ultrapassar a mídia física (cartões, fitas magnéticas, papel, etc.).
Quando os computadores de mesa começaram a substituir

os computadores de grande porte como a principal plataforma de
computação nos anos 80, e quando os sistemas em rede ganharam
destaque nos anos 90. Foi justamente nestas três décadas que o
gerenciamento de informações ganhou força.
A gestão da informação pode abranger um ciclo de atividades

organizacionais: coleta de dados, análise, categorização, contextualização
e arquivamento (e, em alguns casos, exclusão), para atender às
necessidades de uma empresa.
Figura 7: A gestão da informação é importante para entender as necessidades da empresa
Fonte: freepik
Observe que, por definição, o gerenciamento de informações traz

diversos elementos importantíssimos para a gestão de projetos. Daí esta
relação tão importante!
A definição de gerenciamento de informações está em constante

evolução à medida que as necessidades de tecnologia, ideias e negócios
mudam. Isso significa que dados e informações têm um ciclo de vida, ou
seja, é útil por um tempo, mas em algum momento não é mais valioso.
Como qualquer outra prática comercial, a gestão da informação

incorpora conceitos gerais de gerenciamento, como planejamento
(temática abordada no início desta unidade), controle e execução.
O gerenciamento de informações também inclui o gerenciamento

de dados e suas atividades associadas. Gerenciamento de dados é
o desenvolvimento e implementação de ferramentas e políticas que
permitem que os dados avancem de estágio para estágio durante seu

ciclo de vida.
O gerenciamento de informações tem quatro componentes

principais:
Pessoas: não apenas os envolvidos na gestão da

informação, mas também os criadores e usuários
de dados e informações.
Políticas e processos: as regras que determinam

quem tem acesso a quê, as etapas para
armazenar e proteger informações devem ser
armazenadas e protegidas, e os prazos para
arquivamento ou exclusão.
Tecnologia: os itens físicos (computadores,

arquivos etc.) que armazenam dados e
informações e qualquer software usado.
Dados e informações: o que o restante dos

componentes usa.
A gestão da informação geralmente é confundida com

gerenciamento de conteúdo ou gerenciamento de conhecimento. Embora
estes três elementos estejam relacionados e haja alguma sobreposição,
eles têm algumas diferenças.
O gerenciamento de conteúdo lida com dados (blocos de texto,

imagens, vídeos e muito mais) que um site usa e os elementos para
organizar e exibir os dados (por exemplo, tags XML ou codificação HTML).
A gestão do conhecimento é semelhante à biblioteconomia e lida

com informações para treinamento e educação, bem como transferência
de conhecimento e experiência, além de transmitir as lições aprendidas.
ACESSE:
Para saber melhor sobre a diferença entre a gestão da

informação e gestão do conhecimento, recomendo que
assistam o vídeo que está disponível aqui. O vídeo tem a
duração de 3 minutos e 46 segundos. Assistam!
Observe que para um gestor de projetos, saber acerca da gestão

do conhecimento é um bom diferencial. Mas diante de tantos dados e
informações, de inúmeras áreas (contábil administrativa, financeira etc.)
como fazer uma melhor gestão disso tudo? É neste momento que entra a
importância da gestão estratégica da informação.
É o que estudaremos agora!
A gestão estratégica da informação

Assim como a gestão estratégica de projetos é um passo adiante da
gestão de projetos, podemos dizer que a gestão estratégica da informação
é um passo adiante na gestão estratégica de uma empresa.
Quando os gestores são estratégicos, analisam a realidade e as

prioridades dos negócios, pode-se garantir que a empresa não fará parte
de 65% das empresas que não cumprem os padrões de melhores práticas
para trabalhar com os dados.
O gerenciamento estratégico da informação trata ativamente do

gerenciamento da informação na organização e faz trocas apropriadas
com os aspectos operacionais em caso de conflito, a fim de maximizar
lucros.
Ao trabalhar em uma empresa você precisa entender que o

gerenciamento estratégico de informações é utilizado pata apoiar as
empresas e organizações a categorizar e processar as informações
que eles criam e recebem, assim como podem ajudar as empresas a
reconhecer oportunidades para melhorar as operações através da análise
do uso de dados.
Esse gerenciamento estratégico das informações vai apoiar

sobremaneira o trabalho cotidiano do gestor de projetos. ter estas
informações disponíveis e acessíveis irá fazer grande diferença na
qualidade da execução dos projetos.
Figura 8: O gerenciamento estratégico da informação trata
ativamente do gerenciamento da informação na organização
Fonte: freepik
De forma geral, estas estratégias de gerenciamento de informações

são planos que orientam uma empresa a manter suas práticas de
gerenciamento da informação sincronizadas, melhoram seus processos
e se preparam para o futuro.
Os projetos estratégicos de uma organização podem incluir as

seguintes informações:
• Status atual;
• Metas para o futuro;
• Etapas concretas para alcançar esses objetivos;
• Planejamento para adquirir novos recursos;
• Processos e políticas para interagir com os departamentos de

negócios.
VOCÊ SABIA?
Você sabia que há diversas ferramentas que podem

ser utilizadas nas organizações que ajudam a realizar o
gerenciamento da informação?
Agora que estudamos a gestão da informação e a gestão estratégica

da informação vamos estudar sobre os sistemas de gestão da informação.
Vamos lá!
Sistema de Gerenciamento de Informações

Um sistema de gerenciamento de informações (SGI) é um conjunto
de hardware e software que armazena, organiza e acessa dados
armazenados em um banco de dados. Ele também fornece ferramentas
que permitem a criação de relatórios padronizados.
Em algumas organizações, os gerentes de projetos têm acesso a

estes sistemas. São neles que estes gestores irão buscar as informações
que precisam para execução dos projetos.
Você sabia que existem diversos tipos de sistemas e cada um deles

com funções específicas?
Os SGIs podem executar funções distintas, incluindo os seguintes

exemplos:
• Sistema de inteligência de negócios: As operações usam um

sistema de inteligência de negócios para tomar decisões de
negócios com base na coleta, integração e análise dos dados e
informações coletados;
• Sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente:

armazena informações importantes sobre os clientes, incluindo
vendas anteriores, informações de contato e oportunidades de
vendas.
As equipes de marketing, atendimento ao cliente, vendas e

desenvolvimento de negócios costumam usar este sistema.
• Sistema de automação da força de vendas: Um componente

especializado de um sistema que automatiza muitas tarefas
executadas pelas equipes de vendas. Pode incluir gerenciamento
de contatos, rastreamento e geração de leads e gerenciamento
de pedidos;
• Sistema de processamento de transações: um SGI que conclui

uma venda e gerência detalhes relacionados. Em um nível básico,
pode ser um sistema de ponto de venda ou um sistema que
permita que um viajante procure um hotel e inclua opções de
quarto, como faixa de preço, tipo e número de camas ou uma
piscina, selecione e reserve;
• Sistema de gerenciamento do conhecimento: o atendimento ao

cliente pode usar um sistema de gerenciamento do conhecimento
para responder a perguntas e solucionar problemas.
Muitas vezes, você vê que o processo deve se adaptar às

ferramentas, quando o processo deve orientar e informar a ferramenta.
Idealmente, as ferramentas devem ser subservientes aos processos.
Figura 9: Um sistema de informação é composto de processos e ferramentas
Fonte: freepik
Você sabia que, de forma geral, não é um problema uma empresa

copiar o SGI de outra empresa?
Porém, é preciso estar atento, pois cada empresa tem suas

particularidades que precisam ser respeitadas. Copiar um SGI na íntegra
porque deu certo em uma empresa não é garantia de sucesso. Isto pode
ser ter até o efeito contrário, uma empresa falir por estar utilizando um
sistema que não atende suas demandas.
RESUMINDO:
Neste capítulo estudamos a importância das informações

na gestão estratégica da informação e de projetos. O
gerenciamento estratégico de informações tenta identificar
e lidar com como os dados são e devem ser tratados de
maneira proativa. Em suma, o gerenciamento estratégico
da informação planeja como usar as informações para ter o
maior impacto positivo nos lucros.
Conhecendo as principais estruturas de

gestão da informação e de projetos
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você conhecerá as principais

estruturas de gestão da informação e gestão de projetos.
Você irá conhecer detalhadamente o IMBOK, os principais
conceitos, as principais fonte de dados a importância desta
estrutura para a gestão da informação. Em seguida, iremos
dar continuidade a estrutura para gestão de projetos: o
PMBOK. Para tanto, iremos conhecer inicialmente o Project
Management Institute (PMI). Em seguida, iremos estudar
três motivos que mostram o quão vantajoso é utilizar
o PMBOK e, por fim, iremos estudar os cinco principais
grupos de processos do PMBOK. Conhecer bem esta
temática é peça-chave no seu conhecimento e em sua
profissão. E então? Motivado para desenvolver este novo
conhecimento? Então vamos lá. Avante!
Estrutura de gerenciamento de
informações (IMBOK)
Antes de falarmos das estruturas de gerenciamentos de projetos
vamos focar na estrutura de gerenciamento de informação e conhecer
IMBOK. Vamos lá!
Da mesma forma que uma empresa produz algo como mesas e

cadeiras, um departamento da empresa (como TI) pode produzir dados
que outros departamentos (como finanças ou marketing) ou outra
empresa tratam como um produto ou serviço.
Mas de onde vêm estes dados e as informações? As palavras dados

e informações são frequentemente usadas como se fossem a mesma
coisa, mas não é. Há uma distinção importante, especialmente no mundo
do gerenciamento de informações.
Dados são fatos brutos. Informações são dados que foram

processados, estruturados, interpretados e organizados, para que possam
informar decisões e planos.
Informação são dados dotados de relevância e propósito, dentro de

um contexto útil e significativo.
As empresas podem obter dados de várias fontes, incluindo as

seguintes:
1. Sistemas herdados: usados para

dados acumulados há muito
tempo. Os sistemas herdados de uma empresa (por exemplo,
gerenciamento de aprendizado, registros de funcionários, histórico
financeiro) contêm dados úteis que podem ser utilizados;
2. Criação de dados: cria-se dados a partir de transações, fabricação,

pagamentos, compras e análises de funcionários (para citar
alguns).
Para um varejista, os dados podem ser quantas mesas vendidas

foram monitoradas pelo sistema de ponto de venda. Para um fabricante,
pode ser o número de televisores que foram fabricados. Para uma
empresa de entrega, pode ser o momento em que um pacote é entregue
em um local específico.
3. Coleta de dados: dados provenientes de fontes externas,

como tendências climáticas, notícias, avisos de fechamento de
estradas, etc. Este tipo de dados pode ser comprado ou coletado
gratuitamente.
Como já vimos, os dados se tornam informações por interpretação,

análise, contextualização, processamento e outras atividades da gestão
da informação.
O registro de um motorista de quantos litros de gasolina eles

utilizam são dados. O motorista que calcula sua quilometragem torna
esse dado em informação (consumo de litro por quilômetro – l/km). Se
eles registram sua quilometragem por condições climáticas ou cidade por
estrada utilizada, são informações mais ricas.
Olhando do ponto de vista mais comercial, o número de pares de

sapatos vendidos e o preço pago por par de sapato são dados. Traçar um
gráfico de vendas por loja, comparar números de vendas com o período
anterior ou rastrear quantos clientes usaram um determinado cupom de
desconto, são informações.
Entendido estes elementos, observe que os gestores de projetos

dependem de dados e informações em sua vida profissional, mas os
problemas associados ao “gerenciamento de informações” (que inclui
tecnologia, sistemas e muitas outras coisas) são muitos e se estendem da
compreensão das tecnologias básicas que são usados, até questões de
estratégia de negócios. Unir todos os pontos não é fácil.
Uma estrutura que tenta encontrar as conexões entre a tecnologia,

os sistemas de informação e que atenda às necessidades dos gerentes
de projetos e os objetivos estratégicos dos negócios, é o IMBOK.
Figura 10: O IMBOK é utilizado para a gestão da informação
Fonte: freepik
O IMBOK fornece uma estrutura de fácil compreensão que relaciona

as oportunidades de tecnologia da informação às estratégias de negócios
de maneira útil e faseada. Ele posiciona e isola os problemas e permite
que as ideias passem mais facilmente da consideração de tecnologias
brutas até as questões da estratégia de negócios.
O gestor de projetos está ocupado com seu próprio trabalho e

espera que seu departamento de TI tenha tudo sob controle. Você acha
que eles fazem? É complicado, não é?
IMPORTANTE:
O IMBOK revela um fato importante: não é possível “alinhar

suas estratégias de TI e de negócios” de maneira simples.
Existem nada menos que quatro junções críticas em que
as coisas podem dar terrivelmente errado e, por isso, é
extremamente importante que o gestor do projeto faça sua
própria gestão da informação.
Agora que que estudamos uma estrutura de gestão da informação,

vamos agora abordar uma estrutura de gestão de projetos: o PMBOK.
Estrutura de gerenciamento de projetos

(PMBOK)
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um
documento que contém terminologia padrão, melhores práticas e
diretrizes de processo em torno do gerenciamento de projetos, organizado
pelo Project Management Institute (PMI).
Atualmente em sua sexta edição, o PMBOK foi criado para evoluir

ao longo do tempo e é reconhecido internacionalmente como um recurso
essencial para os gerentes de projeto.
Mas, antes de estudarmos sobre o PMBOK, vamos entender melhor

o que é o PMI. Vamos lá!
PMI é a sigla de Project Management Institute e é uma organização

associativa que visa fornecer aos membros as ferramentas e a rede
necessárias para fazer a diferença como gerentes de projeto e ter sucesso
em suas carreiras.
O PMI se autodenomina “a principal associação profissional sem fins

lucrativos do mundo para a profissão em gerenciamento de projetos”.
Foi criado em 1969 por um pequeno grupo de gerentes de projetos

dedicados que queriam fazer algo para aproximar as pessoas de sua
disciplina emergente. Ele defende os gerentes de projeto e possui um
próspero programa educacional que oferece aulas de gerenciamento de
projetos nas escolas, entre outras coisas. Também patrocina estudantes

do ensino superior para pesquisas acadêmicas.
Para o gerente de projeto no trabalho, o PMI oferece uma série de

publicações e eventos profissionais para ajudá-lo a construir sua rede e
melhorar suas habilidades.
Figura 11: O PMBOK administra uma série de qualificações
Fonte: freepik
Os relatórios anuais oferecem uma visão aprofundada de vários

aspectos do gerenciamento de projetos, desde a avaliação do valor do
que os gerentes de projeto fazem até o custo das más comunicações.
O PMI também gerencia um código de ética para os gerentes de

projeto. Por fim, administra uma série de qualificações.
Além disso, o PMI oferece várias credenciais de gerenciamento

de projetos e há algo para todos. Por exemplo, se você está apenas
começando em sua carreira, o Certified Associate in Project Management
(CAPM) é uma excelente qualificação de nível de entrada. Se você tiver mais
experiência, poderá obter a certificação principal Project Management
Professional (PMP).
O PMBOK foi usado como o padrão pelo qual a certificação PMP

é obtida. A certificação PMP é baseada em uma pesquisa das melhores
práticas de muitas empresas.
As vantagens de usar os gerentes de projeto e os membros da

equipe certificados pelo PMP é que eles já foram treinados. O PMBOK é
valioso para empresas e funcionários por diversos motivos. Aqui estão três
destes motivos:
1. O PMBOK é valioso e permite que as empresas padronizem

práticas entre departamentos. Isso significa que as pessoas em
desenvolvimento gerenciam projetos da mesma maneira;
2. O PMBOK pode ajudar os gerentes de projeto a trabalhar com

um sistema padronizado nas empresas. Alguém que trabalha
na Empresa A e depois se muda para a Empresa B pode usar as
mesmas práticas;
3. O PMBOK discute o que funciona. Os métodos documentados na

comunidade de gerenciamento de projetos podem ajudar aqueles
que não têm certeza de como realizar o gerenciamento de riscos.
O PMBOK também discute o que não funciona. Isso evita falhas
de projetos.
Por fim, os gerentes de projeto familiarizados com os padrões do

PMBOK podem personalizar seu processo de gerenciamento de projetos
para melhor atender às necessidades de sua empresa.
Há um ditado antigo que diz: “Para quebrar as regras, primeiro você

precisa conhecê-las”. Quando os gerentes de projeto investem tempo em
aprender as regras, eles também investem tempo em aprender como e
onde as regras podem ser violadas.
Já vimos anteriormente que o gerenciamento de projetos como

prática está crescendo rapidamente e se espalhando por todo o mundo,
e agora é visto globalmente como uma competência estratégica e
reconhecida, uma carreira e um assunto para treinamento e educação.
A estrutura do PMBOK consiste em cinco grupos de processos, dez

áreas de conhecimento e 47 processos de gerenciamento de projetos
(PM). As áreas de conhecimento agrupam os processos por conteúdo de
gerenciamento de projetos.
Os 5 grupos de processos do PMBOK:
1. Iniciação:
O grupo de processos de iniciação do PMBOK envolve os processos,

atividades e habilidades necessárias para definir efetivamente o início de
um projeto.
Definir todas as permissões, autorizações e ordens de serviço

iniciais para garantir uma progressão lógica e eficaz das atividades iniciais
do projeto prepara o terreno para o sucesso subsequente em todas as
fases do projeto.
Definir fases claras para o trabalho a ser concluído, inicializar

equipes e ter o orçamento em vigor antes do início do trabalho são vitais
para um início sólido de qualquer projeto no setor.
Segundo o PMI, o processo de iniciação ajuda a definir a visão do

que deve ser realizado. É aqui que o projeto é formalmente autorizado
pelo patrocinador, pelo escopo inicial definido e pelas partes interessadas
identificadas.
A identificação das partes interessadas é crucial aqui porque a

identificação correta (e o gerenciamento e controle subsequentes) das
partes interessadas podem literalmente criar ou interromper o projeto.
Esse grupo de processos é realizado para que projetos e programas

não sejam apenas sancionados por uma entidade patrocinadora, mas
também para que os projetos estejam alinhados com os objetivos
estratégicos da organização.
Onde isso não é realizado, os projetos podem ser iniciados e

executados ao acaso, sem nenhuma meta ou objetivo declarado. Deve-
se notar também que o gerenciamento escolhe e autoriza o gerente de
projetos no início desta fase.
É crucial autorizar e estabelecer o gerente de projeto o mais

cedo possível, pois eles geralmente têm responsabilidade, mas pouca
autoridade.
2. Planejamento:
O grupo de processos de planejamento do PMBOK estabelece

os processos necessários para definir o escopo do projeto, estabelecer
planos estratégicos para maximizar o fluxo de trabalho e começar a reunir
a lista de prioridades; e planejar as necessidades da equipe.
Esse grupo de processos também aborda um esclarecimento

mais restrito de todas as metas e expectativas do projeto e implementa
a infraestrutura do projeto necessária para atingir essas metas de acordo
com o cronograma e as restrições orçamentárias.
Um elemento crucial do planejamento é estabelecer o escopo

total do projeto. Embora possa parecer que isso foi realizado no início, o
escopo (junto com riscos, marcos, resumo e orçamento) deve ser definido
em um nível superior.
No grupo de planejamento, em um processo de planejamento

interativo e mais específico, denominado elaboração progressiva, os
documentos do projeto são desenvolvidos em um nível muito mais
detalhado.
3. Execução:
O grupo de processos de execução do PMBOK envolve o

gerenciamento eficaz das equipes, ao mesmo tempo em que orquestra
as expectativas da linha do tempo e atinge as metas de referência.
Lembre-se que estudamos a importância do trabalho em equipe

na unidade anterior. Se você ainda tem dúvidas quanto ao trabalho em
equipe. Recomendo que volte a ler este tópico.
Os gerentes de projeto que utilizam esse conjunto de habilidades

demonstrarão um alto grau de organização e capacidade de comunicação
enquanto abordam as preocupações da equipe ou outras situações
complexas associadas à realização do trabalho dentro do prazo e do
orçamento.
O gerente de projeto precisa adquirir e gerenciar a equipe e

desenvolvê-la executando exercícios de formação de equipe. O gerente
de projetos não deve apenas gerenciar as comunicações, mas também o
engajamento das partes interessadas, garantindo a qualidade do projeto

e do produto
Na fase de execução do PMBOK, a maior parte do orçamento será

gasta e as entregas do projeto serão produzidas. E é provável que aqui
onde começaremos a ver solicitações de mudança de partes interessadas.
Embora a equipe do projeto possa implementar alterações aprovadas,
apenas o conselho de controle de alterações pode aprovar ou rejeitar
essas alterações.
4. Monitoramento e controle:
O processamento de requisições de mudança, a consideração

de considerações orçamentárias em andamento e a mitigação de
circunstâncias imprevistas que podem afetar a capacidade de uma
equipe de atender às expectativas iniciais do projeto fazem parte das
habilidades e competências essenciais envolvidas no grupo de processos
de monitoramento do PMBOK.
Os gerentes mais experientes mantêm o ritmo do avanço e

protegem o projeto contra a paralisação, monitorando ativamente o
progresso e usando a previsão e a resposta rápida para enfrentar os
desafios do projeto.
Enquanto os outros grupos de processos ocorrem sequencialmente,

o monitoramento e o controle atuam sobre o projeto inteiro e, assim,
acontecem ao longo de todo projeto.
É preciso identificar as áreas nas quais são necessárias alterações

no plano. Assim, deve-se fazer as alterações correspondentes.
O gerente de projetos não pode garantir que sempre permanecerá

fiel ao planejamento. Na verdade, é provável que não seja assim.
Nesse grupo, o gestor geralmente precisa colocar o projeto de

volta aos trilhos, quando compara o planejamento com a realidade, mede
a variação e toma as ações corretivas.
5. Encerramento:
O maior desafio do grupo de processos de encerramento do

PMBOK é encerrar o projeto com sucesso, o que significa concluí-lo no
prazo e dentro do orçamento alocado.
O ponto principal é que, embora esses grupos de processos não

sejam necessariamente fáceis de implementar, isso não significa que a
equipe não possa obter todos os benefícios de seus projetos altamente
estratégicos.
O gerente de projetos não apenas fecha formalmente o projeto,

mas também obtém aprovação e aceitação do cliente.
O gerente de projeto deve formalmente encerrar o projeto

arquivando registros, realizando uma sessão de lições aprendidas,
fazendo pagamentos finais, fechando contratos e celebrando e liberando
a equipe. As lições aprendidas, juntamente com outras informações
históricas, devem ser arquivadas centralmente para serem usadas como
entrada em projetos futuros para evitar retrabalho.
RESUMINDO:
Estudamos as principais estruturas para gestão de

projetos. Em organizações modernas, estes elementos são
fundamentais para o bom desenvolvimento do trabalho.
REFERÊNCIAS
DARNALL Russel; PRESTON John. Project Management from
Simple to Complex. University of Minnesota Libraries Publishing, 2016.
HERMEL, Philippe. La gestión participativa. Barcelona: Gestion, 1990.
IMBOK. Information Management Body of Knowledge. Disponível

em: <https://www.imbok.info/>. Acesso em: 02 dez. 2019.
LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelência em Gestão Pública: a

trajetória e a estratégia da gespública. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark
Editora, 2007.
MENEZES, Luis Cesar de Moura. Gestão de Projetos, Atlas, 3. ed.

2009
PMBOK. Project Management Body of Knowledge. Disponível em:

<https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/>. Acesso em: 02 dez.
2019.
PMI. Project Management Institute. Disponível em:

<https://www. https://www.pmi.org/ >. Acesso em: 02 dez. 2019.
SANTOS, B.S. Produzir para viver: os caminhos da produção não-

capitalista, Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2.ed. 2005.
VELOSO, Renato. Tecnologias da informação e da comunicação:

desafios e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2011.

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Análise de Viabilidade

Gestão: conceitos e definições.............................................................................................. 15

A gestão estratégica de projetos nas organizações.............................................. 16

Avaliação e seleção de projetos................................................................ 21

A seleção estratégica de projetos.......................................................................................25

Gestão da informação para projetos.......................................................28

A gestão estratégica da informação............................................................... 31

Sistema de Gerenciamento de Informações...............................................................33

Conhecendo as principais estruturas de gestão da informação e

Estrutura de gerenciamento de projetos (PMBOK)................................................ 39

1. Discernir sobre a importância da gestão estratégica de projetos.

2. Aplicar as técnicas de avaliação e seleção de projetos.

3. Utilizar as técnicas de gestão da informação para projetos.

4. Compreender as principais estruturas de gestão da informação e

Então, vamos em frente? Estarei com vocês caminhando por todas

Gestão estratégica de projetos

Ao término deste capítulo você compreenderá a importância

Gestão estratégica: a história nas organizações

Mas a gestão estratégica não é um modelo recente que permeia as

Um gerente de projetos que possui o entendimento sobre gestão

Você sabia que os principais conflitos e eventos militares moldaram

As demandas de gestão hoje não organizações são comportas

A gestão estratégica tem sido importante ao longo da história, mas a

O antigo estrategista chinês Sun Tzu deixou claro que o

Fonte: wikimedia commons

Em 1911, Taylor publicou um livro que foi baseado em suas

Neste livro, Taylor enfatizou como as organizações podem se tornar mais

Embora muitos trabalhos posteriores tenham contestado o mérito

Também no início do século XX, o fabricante de automóveis Henry

Com base em ideias sobre eficiência de Taylor e outros,

Em 1912, a Universidade de Harvard se tornou a primeira instituição

Especificamente, o objetivo do curso de política de negócios

Na década de 1920, a A&W Root Beer se tornou a primeira rede

franqueados) em troca de um pagamento adiantado (taxa de franquia)

Esse modelo de negócios simples e poderoso, baseado na proposta de

Observe que conhecimento na área de finanças e gestão

Em 1962, ocorreram eventos acadêmicos e de negócios que

Baseando-se em uma estratégia que enfatizava preços baixos e altos

mundo. Nos últimos anos, o Walmart subestimou o atendimento ao cliente

Também em 1962, o professor de Harvard Alfred Chandler publicou

Muitas pessoas que trabalham no campo da gestão estratégica

Em 1980, dois eventos cruciais que estabeleceram firmemente a

Assim como novas descobertas médicas importantes aparecem

O segundo evento crucial em 1980 foi a publicação de “Estratégia

Sobre as cinco forças de Porter de forma prática nas empresas,

Agora que já sabemos a história da gestão estratégica e como ela

Gestão: conceitos e definições

A resposta, ou melhor, as respostas, vem sendo escritas ao longo

O conjunto de ações, métodos e processos de direção,

A estrutura real da empresa é utilizada para coletar informações

Depois que um planejamento é implementado, a gestão

Observe que os termos gestão e estratégia são utilizados quase

A gestão estratégica de projetos nas

Em uma minoria de empresas, o planejamento estratégico restaurou

Ansoff e vários de seus colegas da Universidade Vanderbilt

Em 1972, Ansoff publicou o conceito sob o nome de gestão

O documento afirmou a importância do planejamento estratégico

O conceito completo de gerenciamento estratégico abrange uma

Seu foco não é mais principalmente externo, mas igualmente interno:

Na década de 1980, havia um interesse renovado em descobrir

Por muitos anos, os teóricos da administração tomaram emprestado

Basicamente, o conceito foi desenvolvido em torno da ideia de

Estas teorias que se auto confirmam podem ser reconhecidas