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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Unidade 4
Gestão organizacional
por competências
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
ALESSANDRA FERREIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI

Márcia Valéria Marconi
AUTORIA
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em

Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas
áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos
e educação. Passei por empresas como a Esso Brasileira de
Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter,
Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e
adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão
no início de suas carreiras. Com isso fui convidada pela Editora
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes
e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito
estudo e trabalho. Conte comigo!
Unidade 4
4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:
ÍCONES
Para o início do
Houver necessidade
desenvolvimento
de apresentar um
de uma nova
novo conceito.
OBJETIVO competência. DEFINIÇÃO
Quando necessárias
As observações
observações ou
escritas tiveram que
complementações
ser priorizadas para
para o seu
NOTA IMPORTANTE você.
conhecimento.
Curiosidades e
Algo precisa ser indagações lúdicas
Unidade 4
melhor explicado ou sobre o tema em
EXPLICANDO detalhado. estudo, se forem
MELHOR VOCÊ SABIA?
necessárias.
Textos, referências Se for preciso acessar

bibliográficas um ou mais sites
e links para para fazer download,
aprofundamento do assistir vídeos, ler
SAIBA MAIS ACESSE
seu conhecimento. textos, ouvir podcast.
Se houver a
necessidade de Quando for preciso
chamar a atenção fazer um resumo
sobre algo a acumulativo das
REFLITA ser refletido ou RESUMINDO últimas abordagens.
discutido.
Quando alguma Quando uma

atividade de competência for
autoaprendizagem concluída e questões
ATIVIDADES for aplicada. TESTANDO forem explicadas.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 5

Aprendendo sobre gestão por competências e estratégia
organizacional............................................................................ 9
SUMÁRIO
Definição de gestão.............................................................................................. 9
Gestão Participativa........................................................................................... 11
Modelo de Gestão por Resultados ................................................................. 15
Conhecendo a gestão corporativa e o desenvolvimento das

competências............................................................................ 17
Desenvolvendo competências......................................................................... 17
Várias formas de dinâmica de grupo.............................................................. 18
Gestão Corporativa............................................................................................ 22
Gerenciamento de Conflitos................................................... 37
Unidade 4
Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho..................................... 37
Competitividade no ambiente de trabalho.................................................... 39
A imparcialidade e o profissionalismo nas decisões

estratégicas envolvendo pessoas........................................... 42
Criatividade e inovação ..................................................................................... 42

Você sabe qual é a principal os principais estudos da
gestão de recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá
APRESENTAÇÃO
os conteúdos mais procurados sobre gestão de negócios. Além
disso, será capaz de conhecer as competências de gestão
corporativa e compreender a importância do gerenciamento de
conflitos.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado

para tomar decisões sobre as práticas voltadas para a
competitividade no mercado de trabalho que se relaciona
com as mudanças na organização na empresa. Por essa razão,
abordar esse tema significa também compreender as decisões
estratégicas na organização, seu conceito, papel, informações
sistêmicas e que traga criatividade para alcançar o sucesso na
Unidade 4
organização. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai
mergulhar neste universo!

Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é
auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
OBJETIVOS
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Refletir junto com os alunos sobre os tipos de Gestão

Estratégica.
2. Apontar para a importância do desenvolvimento das

competências.
3. Apresentar a diferença entre desenvolvimento de pessoal

e treinamento na gestão corporativa.
4. Preparar o profissional para levantar e utilizar os dados

da gestão de risco e a imparcialidade do profissional na tomada
de decisão.
Unidade 4
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Ao trabalho!

Aprendendo sobre gestão por
competências e estratégia
organizacional
Ao término deste capítulo você será capaz
de entender os tipos de gestão estratégica.
A gestão de pessoas não é uma tarefa fácil! É
OBJETIVO necessário entender o papel que as pessoas
podem desenvolver para a conquista de melhores
resultados na organização. E então? Motivado
para desenvolver a forma de pensar sobre as suas
escolhas? Vamos lá!
O maior desafio da empresa é a satisfação das necessidades
Unidade 4
do indivíduo e da realização de seus sonhos. Veremos os
principais modelos de gestão de pessoas, sabendo que o modelo
adotado depende da empresa e de todos os fatores relativos a
cada um particularmente.
Definição de gestão
Não é fácil definir objetivos, planejar, colocar tudo em
prática e, principalmente, fazer com que as pessoas realizem suas
atividades e compartilhem os objetivos. São exercícios diários de
conhecimento, de estratégia e de relacionamento que conduzem
uma empresa ao desenvolvimento. Para identificar as melhores
ferramentas para conduzir as pessoas, de forma que deem o seu
melhor e que façam isso em equipe, as lideranças precisam de um
alto nível de conhecimento da cultura da empresa, do perfil dos
profissionais e dos recursos que possuem para essa finalidade. A
maneira da gestão das pessoas um modelo particular, de acordo
com a definição de cada empresa, pois cada uma tem sua cultura
individual. Ao definir a melhor maneira de realizar a gestão,
devemos:

Figura 1: Definição de gestão
Mapear a cultura
de empresa,
identificando seus
valores e estilos
e sua história,
entendendo como
aconteceu o
desenvolvimento,
e o que vale a pena
ou não na empresa.
Identificar os Conhecer o
negócios e o
objetivos, as metas mercado em que
e a visão de futuro atua a empresa,
da empresa, com seus desafios, o
base na seguinte perfil dos clientes,
Unidade 4
pergunta: Como a as oportunidades

empresa quer estar e, principalmente,
daqui 10 anos? o que o cliente
valoriza
Mapear o perfil
dos profissionais e
equipes que fazem
parte da empresa,
identificando o
cliclo evolutivo do
desemplnho, do
persil pessoal e
das expectativas e
sonhos de vida
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Para definir o modelo de gestão de pessoas de uma

empresa, estes fatores são fundamentais, porque a finalidade
essencial da gestão é encontrar a melhor forma de conduzir
as pessoas para seus resultados. Também precisamos dizer
que não existe um modelo específico, uma receita pronta. O

grande desafio dos gestores é tornar os interesses individuais
e coletivos próximos, fazendo com que esta união mova a
empresa em direção a um crescimento diferenciado, utilizando
suas habilidades e competências de liderança, através das
ferramentas da administração de pessoal.
A evolução de uma empresa é um processo

contínuo, portanto, é fundamental que seus
gestores pensem nessa evolução em curto, médio e
NOTA
longo prazos, de forma a viabilizar um crescimento
consistente e competitivo.
Gestão Participativa
Sendo desenvolvido de maneira mais marcante na década
Unidade 4
de 1980, este Modelo de Gestão Participativa está em uso há
algum tempo. A visão mecanicista para a humanista e sua
transição deste modelo, a globalização e a crescente necessidade
de desenvolvimento de um melhor nível de competitividade de
nossas empresas demandam novas formas de gestão, deixando
de lado a visão do ser humanista e aperfeiçoando a criatividade,
a motivação, o comprometimento e a efetiva participação dos
funcionários, nos resultados e nos rumos da empresa. No
entanto, a abertura de mercado impôs um novo ritmo às nossas
empresas e a seus gestores e os desafios estão se intensificando.
A existência humana, porque humana não pode
ser muda, silenciosa, nem tampouco pode nutrir-
se de falsas palavras, mas de palavras verdadeiras,
com que os homens transformam o mundo. Existir
humanamente é pronunciar o mundo, é modificá-
lo. O mundo pronunciado, por sua vez, volta-se
problematizado aos sujeitos pronunciantes, a exigir
deles novo pronunciar. (FREIRE, 1975, p. 93)

Neste modelo de gestão participativa em que os
empregados participam do processo decisório da empresa,
participando efetivamente dos rumos da organização, não
apenas contribuindo com ideias.
Esse modelo que apresenta técnicas, conceitos,

experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico
doutrinário, é um modelo complexo de ser implantado, pelo fato
de que a participação não é natural nos modelos convencionais
de administração e porque ainda temos alguns paradigmas
que mantêm o funcionário à margem da organização de seu
trabalho, onde o papel de gestão está apenas com o gestor e os
empregados ficam a margem da tomada de decisão.
Considerando que esse modelo seja implementado,

Unidade 4
podemos estender a participação aos clientes. Um exemplo

dessa extensão são os Conselhos de Clientes criados por uma
empresa para desenvolver uma gestão compartilhada com os
fornecedores, formadores de opinião e sociedade, dependendo
da atividade e do grau de importância da ampliação dos níveis
decisórios para a conquista dos resultados. Uma prática muito
comum, hoje, nas organizações, em relação ao Modelo de Gestão
Participativa, é o estabelecimento de equipes auto gerenciáveis,
as quais podem estar inseridas no processo operacional ou na
realização de projetos, e são uma ferramenta de desenvolvimento
organizacional muito significativa e com grandes resultados. Nas
equipes auto gerenciáveis, observamos que:

Figura 2: Equipes auto gerenciáveis
As funções Há
Há A equipe
de apoio a autonomia
intercâmbio tem total para todos
Objetivos Todos operações
condição os tipos de
compartilham de papéis estão questões
Claros de suportar
objetivos - multifun- (estratégicas
embutidas
cionalidade o processo e
no próprio operacionais)
decisório
grupo
Unidade 4
Quanto à autonomia para todos os tipos de questões –
estratégicas e operacionais. Operacionalmente, o Modelo de
Gestão Participativa tem um nível complexo de implantação,
principalmente em relação à operacionalização do processo
decisório em grandes empresas.
Com isso, podemos concluir que:
a) As pessoas têm maior interesse em participar, quando

encontram afinidades entre os interesses do indivíduo e do
grupo;
b) Pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema

sempre geram resultados melhores;
c) Na gestão participativa, é fundamental a mensuração de

resultados a curto prazo, de modo a estabelecer credibilidade
quanto à viabilidade do processo;
d) Quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados;

e) Quanto maior o grupo, mais difícil a implantação do
processo participativo.
Como vantagens do Modelo de Gestão Participativa,

podemos destacar:
• Os resultados para a organização são maiores: há

um desenvolvimento significativo das pessoas e,
consequentemente, da organização;
• Efetiva participação das pessoas na realização dos

objetivos da empresa e na consolidação de seu futuro;
• Potencializa o desenvolvimento das pessoas, melhora

o clima organizacional e possibilita uma melhor
distribuição de responsabilidades.
Unidade 4
• Sólido e consistente processo decisório;
• Estabelecimento de uma maior competitividade da

empresa, principalmente por proporcionar às pessoas
um senso de pertencimento;
• Respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade

das decisões e de ações desenvolvidas na empresa.
A implantação desse modelo depende um trabalho de

ajuste da organização em três dimensões:
Comportamental: substituição de estilos tradicionais por

um processo de cooperação mútua, liderança, autonomia e
responsabilidade. Perguntar, envolver, delegar, consultar, informar
em vez de simplesmente mandar;
Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de trabalho e

da estrutura como um todo, para que a participação não dependa
somente das atitudes e da disposição das pessoas, mas, também,
do sistema de normas e procedimentos. A estrutura tem que
estimular e favorecer a participação;

Interfaces: a gestão é compartilhada em diferentes
interfaces e não apenas entre os funcionários. Clientes,
fornecedores e distribuidores são consultados em algumas
decisões. Projetos são desenvolvidos de forma compartilhada,
caracterizando uma organização participativa interna e
externamente;
Se os valores relacionados à participação, não forem

claramente identificados, é preciso abrir mão desse modelo, pelo
menos a curto prazo, pois será necessário preparar a empresa
para essa nova forma de ver e operacionalizar a gestão.
Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios

proporcionais à quantidade de desafios que o mercado apresenta.
Vale entender essa dinâmica e encontrar a melhor maneira
Unidade 4
de gerir as pessoas, considerando que o Modelo Participativo
beneficia a empresa e seus profissionais.
Modelo de Gestão por Resultados

Este modelo, tem como objetivo gerir pessoas, tendo
como base de desenvolvimento e avaliação metas mensuráveis
de maneira quantitativa e qualitativa. Foca no resultado e não
necessariamente no processo realizado para atingi-lo. Promove,
aparentemente, maior liberdade na realização e com isso, pode
ser mais rígido à medida que avalia as pessoas pelos resultados
que alcançam, podendo, muitas vezes, esconder necessidades
de desenvolvimento, imprevistos ou qualquer evento que
mude o curso dos resultados. Cabe aos gestores promover um
acompanhamento mais criterioso da evolução dos resultados,
com a finalidade de monitorar possíveis mudanças e reavaliar
metas, uma gestão mais sistêmica e adotando uma maior
flexibilidade.

Através deste modelo de gestão por resultado parte de
objetivos, metas e resultados para o negócio, que se desdobram
em resultados por área as quais, por sua vez, desdobram-se
em resultados por funcionários. Sendo utilizados indicadores
quantitativos e qualitativos, de forma a mensurar ao longo do
tempo a efetiva geração de resultados.
Este modelo, ultimamente utilizado e considerado por

relevantes instituições de ensino como um dos mais influentes
conceitos de gestão dos últimos 75 anos, pode ser desenvolvido
por meio de um sistema de gestão chamado Balanced Scorecard
– BSC. Esse sistema foi desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton, na década de 1990, e se expandiu após a publicação,
em 1996, do livro Translating Strategy into Action – The Balanced
Unidade 4
Scorecard.
Neste tópico, vimos que existem tendências

da gestão estratégica do conhecimento e que
qualquer modelo de gestão traz benefícios e
RESUMINDO desafios para as organizações. Aprendemos que
precisamos entender que existem vários tipos de
gestão e encontrar entre elas a melhor maneira de
gerir pessoas.

Conhecendo a gestão
corporativa e o desenvolvimento
das competências
Ao término deste capítulo você será capaz
de entender e destacar a importância do
desenvolvimento das competências. E então?
OBJETIVO Motivado para desenvolver a forma de pensar
sobre as suas escolhas? Então vamos lá!
Desenvolvendo competências
A palavra competência é conhecida como aquela que
integra as diversas dimensões humanas para o desenvolvimento
Unidade 4
das atividades, as ações humanas estabelecem a criação de
conhecimentos e habilidades, em que as crenças e os valores
do indivíduo determinam sua identidade, a forma como age
e se comporta perante as diferentes situações da vida. Ela
é a identidade que determina a motivação para a atitude. A
competência define-se, portanto, como o modo singular com que
uma habilidade é colocada em prática – por isso são fundamentais
a autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar
os diferentes graus de competência. A competência engloba os
conhecimentos, os modos singulares presentes na realização
humana e as habilidades.
Figura 3: Modelos de Gestão por competências
Competência Competências Competências

de Negócio das Áreas Profissionais

As competências do negócio
Envolvem tudo o que a empresa precisa desenvolver e

conquistar organiza seus objetivos para ser mais competitiva.
Contudo, é necessário mapear como cada área da organização
vai contribuir para a realização dessas competências.
As competências das áreas
É necessário definir as competências necessárias para cada

membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das
competências no negócio e das áreas, principalmente.
As competências dos profissionais
Todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos

Unidade 4
e atitudes que devem ser praticadas na organização, de maneira

focada, fazendo com que a área e o profissional realizem suas
atividades e aplicando suas melhores competências e sempre
com os mesmos objetivos.
No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e as

competências do negócio estejam bem claras, que envolvem uma
atenção significativa para não comprometerem os resultados
objetivados e identificando-se o que é essencial ao negócio e
atendendo às críticas.
Várias formas de dinâmica de

grupo
Segundo Cartwright & Zander (1975) existem três formas
de conceituar de dinâmica de grupo:
• A primeira forma trata a dinâmica de grupo como um

sistema de ideias políticas, presente nas maneiras de
coordenação e na direção de grupos, frisando assim, a

influência da liderança democrática, a comunicação dos
membros nas decisões e as vantagens das atividades
cooperativas em grupos, tanto para a coletividade
como para os indivíduos;
• A segunda forma representa o respeito a um conjunto

de recursos, tais como técnicas de atuação de papéis,
de debates, de observação e de feedback de processos
coletivos;
• A terceira forma refere-se a um espaço de pesquisa

destinado a alcançar a informação sobre a condição do
grupo, das regras que ajustam seu desenvolvimento
e de suas inter-relações com os indivíduos, ou seja,
outros grupos dedicados a produzir a informação
Unidade 4
acerca da natureza de vida.
Mas o que significa um grupo? Vários autores,

como Michener (1990) e McDavid & Harari (1980),
indicam que para existir um grupo deve haver
VOCÊ SABIA? comunicação entre seus membros e objetivos
comuns, sendo assim, para existir um grupo é
necessária a interação entre duas ou mais pessoas,
essa comunicação se dá através das necessidades
e tende a produção de suas satisfações. A forma
de produção do grupo se atinge em função
de seus objetivos, que são diferentes dos
objetivos individuais, que se comprometem,
necessariamente, na ajuda entre seus membros.
Segundo Pichon-Riviére (1980), os grupos são considerados

conjuntos reservados de indivíduos unidos em progressão de
tempo e espaço, pronunciados por suas recíprocas exibições
internas, que se orientam de maneira clara ou oculta à prática de
um trabalho, a qual compõe sua meta, interagindo por meio de
complexas estruturas e assunção de papéis.

As dinâmicas de grupos são utilizadas no campo da gestão
de pessoas, na extensão de treinamento, desenvolvimento e
de habilidades em relações humanas etc. Tal prática se torna
interessante porque o indivíduo é sociável por natureza e apenas
vive, ou sobrevive, em função de seus inter-relacionamentos grupais.
Desde o nascimento, a pessoa participa de diferentes grupos, em
uma estável exposição entre a procura de sua identidade particular,
coletiva e social (ZIMERMAN & OSORIO, 1997).
As características dos grupos baseiam-se na natureza do

convívio que integram os indivíduos que o compõe: informação
direta, tomada de conhecimento de uma intenção comum
e preparação de uma organização para que o projeto tenha
resultado. É por meio dessas qualidades que um grupo pode
Unidade 4
ser identificado, se esses elementos forem perdidos de vista, o

grupo sumirá (AMADO & GUITTET1978).
Nas atividades dos grupos cada indivíduo é diferente

dos demais, em benefício, motivações, princípios, atitudes
etc., que são projetadas sobre os diferentes membros e sobre
o grupo inteiro. Cada membro colabora com forças assertivas
e negativas, explícitas e ocultas. No método de convívio entre
o grupo despertam novas forças, que apesar de serem do
indivíduo, acontecem simplesmente devido à interação com os
outros membros (MAILHIOT, 1991).
A forma de perceber, segundo ICESP – Recursos Humanos

(V.1, N.3, 2015):
[...] as dinâmicas de grupo do qual o integrante faz
parte auxilia a compreender muitas de suas ações e
reações (MOSCOVICI, 1999). Conhecimentos, ideias,
opiniões, ações, sentimentos, atitudes, valores de
cada integrante do grupo compõe os elementos no
método de interação grupal. A influência de cada

indivíduo inescapável, ninguém foge da interação
com os outros componentes do grupo. O clima e a
cultura do grupo, que se desfecha da relação entre
seus integrantes, manifestam o ambiente psicossocial
interno e a imagem grupal. Auxiliam a caracterizar
as fases de comportamento e do desempenho do
grupo no seu período existencial. Para compreender
um grupo e seus funcionamentos e ter a percepção
de seus eventos, as formas de interação e suas
consequências, é importante identificar os elementos
que convertem as forças em ações e que definem o
desenvolvimento do grupo (MOSCOVICI, 1998)”.
Para Moscovici (1998) existem estilos principais de liderança,

como ICESP – Recursos Humanos (V.1, N.3, 2015):
Unidade 4
• Liderança diretiva ou autoritária: na qual os liderados
recebem as ordens e realizam as tarefas sem dar sua
opinião.
• Liderança de apoio: O líder se preocupa com os

liderados, e procura se aproximar do grupo.
• Liderança participativa: O líder aceita sugestões dos

liderados, mas ele toma a decisão final.
• Liderança orientada para a realização: O líder estabelece

objetivos e demonstra aos liderados que eles têm
capacidade de atingir com um bom desempenho.

Figura 4: Estilos de liderança
Liderança Autoritária
Liderança de Apoio
Liderança Participativa
Liderança Orientada
Fonte: Elaborada pela Autora (2020).
Podemos entender com isso que o líder deve ser coerente

Unidade 4
nas suas palavras e ações para conduzir a equipe para o melhor

caminho.
As dinâmicas de grupos podem ser utilizadas como uma

estratégia para a socialização, treino de relações humanas ou
ainda mudança de comportamento do indivíduo.
Podemos concluir que a importância da dinâmica de grupo

como um instrumento de aprendizagem dentro de um ambiente
organizacional, traz como base de que forma esse processo irá
incorporar conhecimento e atitudes diferenciadas do sujeito
em relação ao objetivo proposto em grupo e a identidade nele
encontrada.
Gestão Corporativa
Qual a importância de desenvolvermos pessoas? Antes
de responder a essa questão, leia e reflita sobre este provérbio
chinês: “Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres
colher em dez anos, planta uma árvore; mas, se queres colher
para sempre, desenvolve o homem”.

Com base nisto, podemos afirmar que desenvolver
pessoas é garantir a sustentabilidade tanto da empresa como do
indivíduo e mais do que isto, é assegurar a empregabilidade e a
competitividade.
Marras (2009, p. 146) refere-se a treinamento como “[...]

um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua
otimização no trabalho”.
Nesse sentido, Chiavenato (2009, p. 362) acrescenta que “[...]

desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que
elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas
e se tornem mais eficientes naquilo que fazem”. Desenvolver é,
Unidade 4
acima de tudo, um “enriquecimento da personalidade humana”.
O desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual

pressupõe uma progressão gradativa na organização. E o
Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de
mudança organizacional fundamentada na pesquisa e ação,
na alteração das atitudes dos trabalhadores e também na
modificação da direção a ser seguida pela empresa.
E ainda, o Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza

algumas técnicas: treinamento da sensitividade, Análise
Transacional (AT), desenvolvimento de equipes, consultoria de
procedimentos, reunião de confrontação e retroação de dados
(feedback).
Assim, conforme Chiavenato (2009), há três estratos de

processos para o desenvolvimento de pessoas: treinamento,
desenvolvimento de pessoas e Desenvolvimento Organizacional
(DO).

Antigamente, o treinamento era visto como um instrumento
de ajustamento da pessoa ao cargo. Mas, recentemente, ele é
entendido como uma forma de fazer crescer as competências
dos indivíduos nas organizações.
Nesse sentido, Marras (2009, p. 145) confere ao treinamento

uma característica de “[...] estado de mudança no conjunto
de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada
trabalhador”.
Chiavenato (2009) salienta que, quando a pessoa é

preparada para desempenhar de forma adequada as suas
funções, o treinamento torna-se uma fonte de lucratividade,
possibilitando aos empregados colaborarem efetivamente com
os resultados do negócio, ao mesmo tempo em que engrandece
Unidade 4
o seu capital intelectual.
Assim, nas organizações, o treinamento deve ser instituído

como um esforço contínuo e ininterrupto, voltado para a
melhoria dos atributos dos ocupantes dos cargos, mesmo que
já apresentem uma excelente performance, como também
direcionado a um upgrade na sua produtividade.
Vinculado a isso, Marras (2009) dispõe uma lista de objetivos

relacionados ao treinamento:
• Específicos: formação profissional (grau ideal de

capacidade laboral para determinada profissão),
especialização (conhecimento ou prática específica) e
reciclagem (atualização de conceitos, conhecimentos
ou práticas de trabalho);
• Genéricos: aumento direto da produtividade (propicia a

possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas),
aumento direto da qualidade (fornece o conhecimento
ao trabalhador sobre aquilo que é bem-feito), incentivo

motivacional (estimular o funcionário a ser mais
eficaz e eficiente), otimização pessoal e organizacional
(crescimento profissional, projeção social, alavancagem
de melhoria econômica), atendimento de exigências das
mudanças (transformações tecnológicas, de processos,
comportamentais etc.).
Para atingirmos os objetivos de um treinamento, é crucial

fazer um planejamento das suas ações, e na Figura a seguir
destacamos alguns aspectos.
Figura 5 – Programa de Treinamento
Quem deve ser treinado Treinado ou instruendos
Métodos de treinamento
Unidade 4
Como treinar
ou recursos instrucionais
Assunto conteúdo do
Em que treinar
treinamento
Por quem Instrutor o treinador
Onde treinar Local de treinamento
Época ou o horário do
Quando treinar
treinamento
Para que treinar Objetivos do treinamento
Fonte: Chiavenato (2009, p. 376).
Identificados os ingredientes da programação de

treinamento, é hora de estruturá-lo. Para isso, Chiavenato (2009,
p. 368) enuncia quatro etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades

ou carências de treinamento a serem atendidas ou

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas,
presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do projeto ou programa

de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas.
3. Implementação: é a execução e condução do programa

de treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com o

treinamento.
Marras (2009) afirma que a primeira etapa é que dá subsídio

ao plano de treinamento, pois nela podemos identificar quem
deve ser treinado e o que deve ser aprendido.
Unidade 4
Entretanto, para que seja eficaz, Marras (2009) atesta que

a segunda etapa deve ser desmembrada em oito fases, como
mostra o abaixo.
Figura 6 – Fases do Treinamento
Fonte: Marras (2009, p. 156).

Somente após a demarcação de todos os elementos do
desenho do treinamento é que iniciamos a aplicação prática. Por
último, fazemos aferição dos resultados alcançados comparados
àqueles que foram traçados e esperados pela empresa.
Marras (2009) lista algumas das inúmeras técnicas que são

comumente empregadas pelas corporações no treinamento:
• Aula expositiva: o instrutor fala a um grupo sobre os

conhecimentos necessários;
• Estudo de caso: o instrutor solicita aos treinandos a

análise escrita de um case (termo do inglês que significa
caso-problema);
• Dramatização: o treinando representa um papel, como
Unidade 4
um ator, orientado pelo seu instrutor;
• Workshop: exploram-se em grupo soluções de

problemas práticos rotineiros;
• Brainstorming (termo do inglês que significa

tempestade de ideias): estimula a criatividade e a
rapidez de raciocínio dos treinandos;
• Simulação: instrumento utilizado para treinar

operações técnicas específicas, a exemplo de máquinas,
equipamentos, veículos (automóveis, aviões etc.). Por
meio dessa técnica, é possível verificar a habilidade
motora e/ou visual dos treinandos e suas reações às
situações propostas;
• Painel: especialistas em determinado assunto

apresentam e discutem um tema para os treinandos;
• Simpósio: é uma técnica com mesmo formato do

painel, mas apresentada mais formalmente. Além

disso, os expositores se apresentam individualmente, e
cada qual apresenta um viés do tema central;
• Palestra: um especialista apresenta aos treinandos a

sua opinião ou o seu conhecimento acerca do tema de
sua especialidade ou para o qual ele foi convidado a
falar. Permite aos treinandos conhecer e debater com
o palestrante detalhes do tema;
• Conferência: é como a palestra, com a diferença de ser

mais formal.
Chiavenato (2009) faz um agrupamento dessas técnicas

em forma de classificação quanto ao uso, ao tempo (época) e ao
local, conforme podemos visualizar na figura a seguir.
Unidade 4

Figura 7 – Classificação das técnicas de treinamento
Leitura, instrução
Orientadas programada, instrução
para o assistida por computador.
conteúdo
Dramatização,
treinamento da
Orientadas sensitividade,
Quanto para o desenvolvimento de
ao uso processo grupos
Estudo de casos,
Mistas jogos simulações,
(conteúdo e conferência e várias
processo) técnicas on-the-job
Técnicas de Antes do Programa de indução ou

treinamento ingresso na integração à empresa
empresa
Unidade 4
Quanto
ao tempo
(época) Treinamento no local
Após o (em serviço) ou fora do
ingresso na local de trabalho
empresa (fora de serviço)
Treinamento de tarefas,
No local de rodízio de cargos,
trabalho enriquecimento de
Quanto cargos.
ao local
Aulas, filmes, painéis,
Fora do local casos, dramatização,
de trabalho debates, simulações,
jogos.
As organizações investem cada vez mais no aprendizado

de seus colaboradores. Com isto, vem despontando a educação
corporativa que, conforme Chiavenato (2009, p. 388), “[...] é
um modelo diferente do treinamento tradicional”, pois faz
uso das tecnologias da informação, colocando em evidência o

desenvolvimento das pessoas. Sobre esse assunto, trataremos
no tópico a seguir.
Para saber mais sobre educação corporativa, leia

“Educação corporativa: uma nova abordagem de
treinamento e desenvolvimento”, disponível aqui.
SAIBA MAIS
Chiavenato (2009) diz que existe uma diferença entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ele explica que,
enquanto o treinamento se atém ao presente, o desenvolvimento
mira no futuro, ou seja, o treinamento é orientado ao cargo
atual buscando melhorar o desempenho imediato. Já o
desenvolvimento é dirigido aos cargos a serem ocupados
Unidade 4
futuramente. Ambos constituem processo de aprendizagem e

visam à modificação do comportamento das pessoas por meio
da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos,
competências e destrezas (CHIAVENATO, 2009).
Diante disto, podemos afirmar que o desenvolvimento visa

à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa
na organização.
Com base em Chiavenato (2009, p. 415), citamos, a seguir,

as principais ferramentas empregadas pelas empresas para o
desenvolvimento de carreira.
• Centros de avaliação: proporcionam retroação sobre

as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão
de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver
objetivos e planos de carreiras adequados e realísticos;
• Testes psicológicos: servem para ajudar os

colaboradores a compreender melhor seus interesses,
competências e habilidades.

• Avaliação do desempenho: é outra fonte de
informação valiosa para o desenvolvimento de carreira;
• Projeções de promoções: são julgamentos feitos

pelos gerentes quanto ao avanço potencial de
seus colaboradores. Essas projeções ajudam os
colaboradores a melhorar seus conhecimentos e
experiências;
• Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das

pessoas para preencher posições mais complexas na
medida em que se tornam vagas. Os colaboradores
recebem novos encargos para prepará-los para assumir
crescentes responsabilidades.
Um dos modos de desenvolvimento de carreira que mais
Unidade 4
vem sendo praticado pelas corporações bem-sucedidas são
os programas de trainees. Chiavenato (2009, p. 418) aponta-
os como “[...] uma espécie de curto-circuito dos antigos
programas de carreira profissional, uma vez que os treinandos
são posicionados, após a sua formação e desenvolvimento,
em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da
empresa”.
Saiba que os participantes de um programa de trainee

fazem um estágio planejado, recebem treinamento de altos
executivos da empresa, participam ativamente de várias
atividades e são rigorosamente monitorados e avaliados quanto
ao seu desempenho. Esses programas, além de capacitarem as
pessoas para exercer funções estratégicas, tornam-nas membros
aptos para encararem possíveis mudanças organizacionais. Mas
esse é o assunto que abordaremos na seção seguinte.
O Desenvolvimento Organizacional (DO), para Chiavenato

(2009, p. 419), “[...] é uma abordagem de mudança organizacional”
com base na pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos

trabalhadores e na modificação da direção a ser seguida pela
empresa.
O DO faz uso de um processo dinâmico, o qual é apresentado

na figura a seguir.
Figura 8 – Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional.
Processos de DO
Diagnóstico Intervenção Reforço
Obter e analisar Buscar ação Acompanhamento

dados sobre a corporativa para para apoiar e
situação e definir implementar reforçar a
a mudança mudança
objetivos de
mudança desejada
Unidade 4
Descongelamento Mudança Recongelamento
Processo de mudança
Podemos perceber na figura, que o DO é um ciclo,

em que há o reconhecimento da necessidade de mudança
(descongelamento), a mudança em si e o recongelamento, que
corresponde à estabilização da nova situação.
Para tanto, o DO adota uma variedade de técnicas e, dentre

elas, Chiavenato (2009) indica:
• Treinamento da sensitividade: é o mesmo que

sensibilização e consiste em aumentar a sensibilidade
das pessoas em relação às suas habilidades e às
dificuldades de relacionamento interpessoal por meio
de grupos de treinamento;

• Análise Transacional (AT): corresponde ao
autodiagnóstico das relações interpessoais por meio
de qualquer forma de comunicação, mensagem ou de
relação com os demais;
• Desenvolvimento de equipes: é a mudança de

comportamento por meio da crítica mútua entre várias
pessoas de diferentes níveis, procurando um ponto de
encontro em que a cooperação seja mais proveitosa;
• Consultoria de procedimentos: a equipe é coordenada

por um consultor que auxilia no desenvolvimento do
senso de unidade entre os membros;
• Reunião de confrontação: o consultor interno ou

externo ajuda os grupos antagônicos em conflito por
Unidade 4
meio da autoavaliação e da própria avaliação;
• Retroação de dados (feedback): atividades e processos

que refletem e espelham a maneira pela qual uma
pessoa é percebida ou visualizada pelas outras.
Para finalizar, ressaltamos que, embora cada organização

empregue a técnica que lhe convém, na verdade, qualquer união de
esforços para modificar a empresa como um todo por intermédio
da mudança de mentalidade das pessoas pode ser considerada
Desenvolvimento Organizacional (DO).
O primeiro passo para aplicação dos indivíduos na

organização é o direcionamento, que é o caminho a ser seguido
dentro da empresa.
Conforme Chiavenato (2009), a orientação das pessoas

corresponde a posicioná-las em suas atividades e esclarecê-las
do papel que cada uma deve desempenhar, enfatizando a sua
importância e contribuição para os objetivos organizacionais.

Quando as pessoas ingressam na empresa, precisam
saber para onde devem conduzir as suas atividades e esforços.
Chiavenato (2009, p. 172) reporta que “[...] imprimir rumos e
direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e
resultados a cumprir são algumas providências orientadoras que
a organização deve oferecer aos seus funcionários”.
Após vencer o processo seletivo, os novos empregados são

admitidos e passam a ocupar os cargos. Contudo, antes que eles
comecem a executar suas tarefas, é imprescindível integrá-los
ao contexto de trabalho, esclarecendo a filosofia do ambiente e
repassando as suas práticas, por meio de uma socialização.
Existem inúmeras formas de integrar os novos

colaboradores às empresas. Aprenda mais sobre
Unidade 4
o assunto e amplie o seu conhecimento sobre

SAIBA MAIS “Estratégias de socialização: a forma mais eficaz
para integração entre indivíduo e organização”.1
A socialização, como destaca Chiavenato (2009, p. 181), é

“[...] o modo pelo qual a organização procura marcar no novo
participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os
ditames da organização”.
Chiavenato (2009) indica que os métodos de socialização

mais utilizados são:
• Processo seletivo: quando as entrevistas contam com

a participação dos futuros colegas de trabalho e são
exibidas todas as informações relativas à empresa, de
forma que o próprio indivíduo veja com seus olhos como
ela funciona e como os membros que nela convivem se
comportam.
• Conteúdo do cargo: quando o novo participante

recebe tarefas capazes de proporcionar-lhe sucesso

no início de sua carreira para, depois, receber outras
gradativamente mais complicadas e crescentemente
desafiadoras.
• Supervisor como tutor: quando o novo colaborador se

liga a um tutor capaz de cuidar de sua integração na
empresa, acompanhando-o e orientando-o durante o
período inicial na empresa.
• Equipe de trabalho: quando a integração do novo

colaborador é atribuída a um grupo de pessoas da
empresa com a finalidade de exercer influência sobre
o comportamento do indivíduo, incluindo-o em um
ambiente social.
• Programa de integração: chamado também de
Unidade 4
programa de indução. Tem por finalidade fazer com
que o novo participante aprenda e incorpore os valores,
normas e padrões de comportamento que a empresa
considera imprescindíveis para um bom desempenho
em seus quadros.
• Dentre os métodos citados, o programa de integração

é o mais aplicado por ser formal e intensivo e também
porque visa a familiarizar os novos colaboradores com
a linguagem usual da empresa e com a modelagem do
trabalho.
Recíproco: Que se verifica ou se realiza entre os elementos

referentes a dois lados (duas pessoas, dois lados, dois grupos
etc.); (ação recíproca); bilateral.1
1 Disponível aqui.

Neste tópico, vimos a importância da definição das
competências para desenvolvimento e conquista
dos objetivos, que pode tornar a organização mais
RESUMINDO competitiva. Aprendemos que existem estilos
principais de liderança, que podem ser utilizadas
pelo mesmo líder em situações distintas.
Unidade 4

Gerenciamento de Conflitos
Ao término deste capítulo você será capaz de
entender a diferença entre desenvolvimento de
pessoal e treinamento na gestão corporativa.
OBJETIVO O mundo em que vivemos se encontra em
constante transformação! E então? Motivado para
desenvolver a forma de pensar sobre as suas
escolhas? Então vamos lá!
A primeira mudança significativa que vem ocorrendo em

escala global é o surgimento de uma sociedade baseada na
informação, que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento
tecnológico; a segunda é o processo de globalização, que
quebra barreiras geográficas, removendo obstáculos para a
Unidade 4
comercialização de bens e serviços (VERGARA, 2009).
Mudanças e os impactos no
ambiente de trabalho
O mundo se transforma constantemente e o ambiente
corporativo também! Existem casos de sucesso de organizações
em todas as partes do mundo e aprendemos a aplicar em nossas
empresas tecnologias vindas de outros países, porque temos um
enorme volume de informação neste mundo globalizado.
Podemos, por exemplo, comprar produtos da China, Japão

e EUA, com a mesma facilidade que os adquirimos em nossas
cidades, devido as novas tecnologias. Hoje os concorrentes
podem estar em locais geograficamente diferentes, não são
somente a vizinhança do bairro.
Aquelas empresas que não estiverem prontas para a

mudança, ficarem estagnadas e presas aos processos e políticas
antigas, serão atropeladas e correm o risco de quebrar. Desta

forma, é preciso que as empresas tenham estratégias bem
definidas e envolvam todos para que possam ser executadas na
prática. Com isso, percebemos que a comunicação é de extrema
importância para que a empresa continue competitiva, pois
todos devem estar unidos no propósito da empresa e alinhados
na missão, visão e valores. Portanto, para que os colaboradores
possam cumprir com os objetivos da empresa com qualidade,
devem estar qualificados profissionalmente, sempre buscando o
lucro. Para isso, ele deve se sentir como o “dono” da empresa, ser
ouvido e participar das decisões, desde simples sugestões para
redução de custos até grandes planejamentos, de acordo com o
cargo que ocupa.
Os produtos e/ou serviços oferecidos, tem enorme valor

Unidade 4
agregado, uma vez que o valor percebido pelo cliente/consumidor,

considerando preço versus benefício em comparação com a
concorrência. O valor agregado não representa o preço do
produto ou serviço, e sim um diferencial, que, na visão do cliente,
comprova a escolha de determinado produto/serviço, em vez de
outros similares ofertados no mercado. Exemplos de atributos
que agregam valor e geram marcas renomadas são: entrega com
agilidade, o atendimento personificado, a garantia estendida, os
serviços de pós-venda.
A empresa deve estar em constante atualização, para que

a empresa seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e
serviços, dando atenção para o desenvolvimento dos processos
e das pessoas e, principalmente, buscando sempre o melhor e
mais adequado modelo de gestão, que geram transformações
que impactam diretamente nas organizações.

Competitividade no ambiente de
trabalho
Figura 9: Competitividade
Unidade 4
Fonte: Freepik
Devido à concorrência global, estão sendo preocupantes os

níveis de competitividade. Desta forma as organizações devem
se tornar mais flexíveis, adaptáveis e ágeis em dar respostas aos
problemas e inovações nos processos e estruturas para a rápida
reorganização e adaptação ao mercado atual.
Nesse sentido, precisamos ter ciência de que as empresas

estão passando por transformações que nem sempre são
iniciadas internamente, mas que são forçadas pela necessidade
de se manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente
(NERI, 1999).
Para permanecerem competitivas, muitas organizações

estão realizando parcerias, cooperações, enfim, alianças que

configuram novas relações com concorrentes e fornecedores,
em busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou
por necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009).
Falando nas mudanças no ambiente de trabalho, quais são

elas?
As transformações pelas quais as empresas vêm passando

podem ser divididas em três áreas principais. A evolução
tecnológica introduz processos que muitas vezes dispensam a
presença do colaborador, possibilita maior rapidez e volume no
fluxo de informações e permite a criação da organização virtual
ou teletrabalho (VERGARA, 2009).
A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho

Unidade 4
remoto são as atividades realizadas fora do

ambiente organizacional. Essa é uma prática
REFLITA comum em algumas áreas, como publicidade
e marketing, possível graças à internet, aos
notebooks e a maiores opções de controle de
resultados.
O segundo tipo de transformação é a organizacional, que se

refere a novas estruturas, caracterizadas pela redução de níveis
hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase
em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau
de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas;
compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos
os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 2009).
Por último, existem as mudanças no comportamento

humano, que estão ligadas ao relacionamento interpessoal, as
responsabilidades do colaborador na organização, a ética e o
papel da organização na construção e no desenvolvimento da
carreira dos colaboradores, entre outros.

A descentralização na tomada de decisão, o
compartilhamento das responsabilidades e a busca por auto
realização das pessoas pessoal e profissional, e não apenas bons
salários, são casos de transformações que afetam diretamente
as pessoas.
Neste tópico, vimos que devido aos níveis

de competividade é muito importante o
gerenciamento de conflitos. Aprendemos que é
RESUMINDO fundamental que a empresa esteja em constante
atualização para acompanhar as transformações
que traz impactos internos e externos.
Unidade 4

A imparcialidade e o
profissionalismo nas decisões
estratégicas envolvendo
pessoas
Ao término deste capítulo você será capaz de
entender que a inovação e o pensamento criativo,
para as organizações contemporâneas, são a
OBJETIVO base para a garantia da competitividade e do
sucesso organizacional, além de serem elementos
diferenciais para gerar qualidade. É necessário
entendermos a importância da criação, em um
ambiente inovador. E então? Motivado para
desenvolver a forma de pensar sobre as suas
Unidade 4
escolhas? Vamos lá!
Criatividade e inovação
Figura 10: Inovação e criatividade
Fonte: Freepik
Veremos como podemos abordar nosso cenário

organizacional e gerenciar pessoas, a fim de garantir uma rotina

inovadora e criativa. Assim, gestão da inovação que surgiu nos
Estados Unidos foi idealizada pelo professor e economista
Joseph Schumpeter. Ele quem criou o paradigma da inovação, o
qual representa uma mudança impulsionadora no crescimento
da economia das empresas. Precisamos considerar que,
atualmente, o crescimento e desenvolvimento das empresas
dependem de importantes variáveis: tecnologia, inovação e
pessoas. Nesse sentido, a gestão da inovação está concentrada
no gerenciamento do conhecimento, com o propósito de gerar
novos produtos e serviços. Assim, temos a formação de um
conceito, o de inovação. Vejamos:
• A performance organizacional efetiva é determinada

pelo ajuste entre a estrutura social da organização e o
ambiente, sendo que as organizações de sucesso são
Unidade 4
aquelas em que o grau de diferenciação e os meios de
integração coincidem com as demandas do ambiente.
• Diferentes graus de incerteza = graus de diferenciação.
• Ambientes mais estáveis e departamentos mais

formalizados.
• Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus

pouca incerteza (orientados a tarefas).
• Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os

resultados.
• Departamentos diferem em termos de orientações

para as metas.
Depois de entendermos que as organizações inovadoras

tendem a ser mais lucrativas, temos outro aspecto a considerar:
as empresas modernas possuem novas exigências de mercado,
e uma delas é a diversidade. Atender à diversidade do mundo
atual é saber estreitar as fronteiras entre as empresas. É aí que

entra o conhecimento, o qual permeia a ação do indivíduo e é
considerado o elemento básico da mudança e da inovação. Na
complexidade das empresas, o conhecimento é um recurso
transformador e representa um estímulo para o desenvolvimento
e para o alcance de novas conquistas. Seu gerenciamento uma
estrutura organizacional aberta que possibilita novas tecnologias.
Em conformidade com Chiavenato (2004), a estrutura

organizacional aberta consiste em um sistema que interage
com o ambiente, por intermédio de múltiplas entradas e saídas.
Dos estudos pautados na Gestão do Conhecimento, o que mais
teve destaque foi a adaptação dos cenários que envolvem o
compartilhamento do conhecimento, no cenário organizacional,
elaborada pelos autores japoneses Nonaka e Takeuchi (1997,
Unidade 4
p. 34), os quais descrevem três tipos de conhecimento: tático

(individual), social (socializado pelo grupo) e organizacional
(conhecimento que está de posse da organização).
Já no site da Revista Você RH, é possível encontrar um

artigo esclarecedor sobre a Gestão do Conhecimento. Nesse
viés, podemos considerar que a Gestão do Conhecimento é
a aprendizagem organizacional (AO), que, por sua vez, não é
meramente a somatória do conhecimento dos indivíduos, visto
que ela vai além dos indivíduos, embora dependa deles. A AO
é a passagem do conhecimento tácito para o conhecimento
explícito e acontece do indivíduo para o grupo e vice-versa.
Observe a figura e correlacione com seu entendimento sobre AO.
A aprendizagem organizacional, ou AO, consiste em um processo
técnico e social de mudança, caracterizada por diversos autores.
Assim, as organizações inovadoras possuem diferenças

significativas em suas rotinas e competências. Isso pode conduzir
ao surgimento de novas populações organizacionais, com novas
formas de se atuar e organizar.

Acesse o Portal dos Profissionais de Recursos
Humanos e procure pelo texto Aprendizagem
Organizacional: a mão única da educação
REFLITA corporativa, do autor Orlando Barbosa Rodrigues
(2007).
É preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de

suporte e condições ambientais, para haver inovação. A inovação
tecnológica pode causar mudanças nas organizações e nas
populações e melhorar as competências de alguns participantes
do processo organizacional, fazendo com que surjam novas
competências individuais e coletivas.
Com o avanço do desenvolvimento social e com o

compartilhamento do conhecimento, o capital humano necessita
Unidade 4
entender a gestão do conhecimento como uma ferramenta, a
qual fomenta as competências agregadas, adquiridas por meio
dos três níveis do conhecimento, com o intuito de garantir
a manutenção dos indivíduos para o alcance dos objetivos
definidos e fortalecendo a estratégia empresarial.
É preciso um investimento na estratégia de gestão de

pessoas, muito mais do que fortalecer os indivíduos que
interagem por intermédio do conhecimento. Essas estratégias
tornam-se atrativas porque procuram encontrar e manter seus
talentos, além de desenvolvê-los nas perspectivas teóricas e
práticas. O fato é que as empresas estão transformando seu
cenário ao se voltarem para a educação organizacional.
O grande impacto da parceria é estabelecer uma Gestão de

Pessoas justa e composta por gestores que valorizam o capital
humano como um grande parceiro da organização. As práticas
pessoais e empresariais envolvidas permite-nos trabalhar
em conjunto, transferindo e compartilhando informações,
experiências e cultura.

Neste tópico, vimos que o mundo corporativo tem
passado por diversas transformações, em que a
inovação e o pensamento criativo, traz a garantia
RESUMINDO da competitividade e do sucesso organizacional. Por
isso, o administrador precisa saber como conhecer e
analisar os riscos e custo-benefício do negócio. Para
poder estar alinhado ao mercado e ser um diferencial
frente aos concorrentes analisar a gestão de risco
junto as mudanças e competitividade no ambiente
do trabalho.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o
que vimos. Você deve ter aprendido que a modelo de gestão por
Unidade 4
competências e suas particularidades.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns!

Nela, você aprendeu análise sobre avaliação de desempenho
de cargos. Para complementar seu aprendizado, não deixe de
realizar as atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!

AMADO, G.; GUITTET, A. A Dinâmica da Comunicação nos
grupos. Ed. Jorge Zahar. 1978.
REFERÊNCIAS
CARTWRIGHT, D.; ZANDER, A. (org). Dinâmica de grupo: pesquisa
e teoria. São Paulo: Pedagógica e Universitária, 1975.
CHIAVENATO, Idalberto: Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
HIPÓLITO, José Antônio Monteiro, Administração Salarial – A
remuneração por competência como diferencial competitivo – São
Paulo: Atlas, 2001.
LEWIN, K. Problemas de dinâmica de grupo. 3. Ed. São Paulo:
Cultrix, 1948.
LEWIN, K. Princípios da psicologia topológica. São Paulo: Cultrix.
1973.
Unidade 4
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: uma abordagem
sistêmica. São Paulo: LTR, 1997.
CASCIO, Wayne e BOUDREAU, John. Investimento em Pessoas.
Porto Alegre: Bookman. 2010.
MAILHIOT, Gerald. Dinâmica e gênese dos Grupos. Coleção
Psicologia e Grupos: São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1991.
MINTZBERG, Henry, et al. Management Não é o que Você Pensa.
Porto Alegre: Bookman. 2011.
MOSCOVICI, F. H. Laboratório de sensibilidade. Rio de Janeiro:
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MOSCOVICI, F. H. Desenvolvimento interpessoal, 2. Ed. Rio de
Janeiro: J. Olympio, 1980.
MOSCOVICI, F. H. A organização por trás do espelho. Rio de
Janeiro: José Olympio, 2001.
MOSCOVICI, F. H. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro:
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MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento
humano. 5 Ed. Rio de Janeiro: J Olympio, 1999.
PICHÓN- RIVIÈRE E. História dos grupos operacionais técnica.
Tema de psicologia social. Vol.3. Buenos Aires:1980.
ICESP – Recursos Humanos. Um estudo sobre a importância
da dinâmica de grupo no processo de aprendizagem de
professores. Revista eletrônica ICESP – Recursos Humanos, V.1,
N.3, jan.2015.
ULRICH, Dave e ULRICH, Wendy. Por que trabalhamos? Porto
Alegre: Bookman. 2010.
ULRICH, Dave; et al. RH de Dentro para Fora. Porto Alegre:
Bookman. 2013.
WEBBER, Antonio Celso M. Afinal, Onde Estão os Líderes? Porto
Unidade 4
Alegre: Bookman. 2010.

ZIMERMAN. DE, Osório L. C. Como trabalhamos com grupos.
Porto Alegre: Artmed; 1997.

4 Ekc 3 Puehhb 2 NN 86 J 2 T 3 TT 6 Orp

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GESTÃO DE RECURSOS

DAVID LIRA STEPHEN BARROS

MÁRCIA VALÉRIA MARCONI

Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em

4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Textos, referências Se for preciso acessar

Quando alguma Quando uma

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 5

Modelo de Gestão por Resultados ................................................................. 15

Conhecendo a gestão corporativa e o desenvolvimento das

Várias formas de dinâmica de grupo.............................................................. 18

Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho..................................... 37

Competitividade no ambiente de trabalho.................................................... 39

A imparcialidade e o profissionalismo nas decisões

6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 7

profissionais até o término desta etapa de estudos:

1. Refletir junto com os alunos sobre os tipos de Gestão

2. Apontar para a importância do desenvolvimento das

3. Apresentar a diferença entre desenvolvimento de pessoal

4. Preparar o profissional para levantar e utilizar os dados

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

8 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O maior desafio da empresa é a satisfação das necessidades

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 9

pergunta: Como a as oportunidades

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

Para definir o modelo de gestão de pessoas de uma

10 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A evolução de uma empresa é um processo

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 11

Esse modelo que apresenta técnicas, conceitos,

Considerando que esse modelo seja implementado,

podemos estender a participação aos clientes. Um exemplo

12 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

Com isso, podemos concluir que:

a) As pessoas têm maior interesse em participar, quando

b) Pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema

c) Na gestão participativa, é fundamental a mensuração de

d) Quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados;

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 13

Como vantagens do Modelo de Gestão Participativa,

• Os resultados para a organização são maiores: há

• Efetiva participação das pessoas na realização dos

• Potencializa o desenvolvimento das pessoas, melhora

• Sólido e consistente processo decisório;

• Estabelecimento de uma maior competitividade da

• Respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade

A implantação desse modelo depende um trabalho de

Comportamental: substituição de estilos tradicionais por

Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de trabalho e

14 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Se os valores relacionados à participação, não forem

Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios

Modelo de Gestão por Resultados

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 15

Este modelo, ultimamente utilizado e considerado por

Neste tópico, vimos que existem tendências

16 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Figura 3: Modelos de Gestão por competências

Competência Competências Competências