Psicologia

do Trabalho
Unidade IV
Cultura, Liderança e
Comunicação no Trabalho
 Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
IARA CHAVES
 AUTORIA
Iara Chaves
Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração
de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, Mestre em
Economia e Doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência
em docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área
corporativa tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e
Negócios em mais de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na
área de varejo de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais
no ramo de alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada
pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que
estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte
comigo!
 ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:

OBJETIVO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;

NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
 SUMÁRIO
Cultura organizacional e a gestão de pessoas...................................10
Cultura Organizacional: Conceitos...........................................................10
Características da cultura organizacional................................................... 13

Gestão de pessoas.......................................................................................................................... 14

Quebrando resistências a mudanças culturais.................................. 19

Processo de mudança organizacional.............................................................................. 19

Clima organizacional...................................................................................................................... 22

Gestão por competências..........................................................................................................24

Tendências da gestão de pessoas......................................................................................25

Liderança para promover mudanças culturais..................................29

Conceito de liderança...................................................................................................................29

Estilos de liderança........................................................................................................................ 30

Liderança Transformacional.................................................................................. 31

Cultura Organizacional e Liderança...................................................................................33

Papéis da liderança na mudança da cultura organizacional...........................33

Coaching e liderança..................................................................................................................... 36

Feedback, comunicação não-violenta e ética nas relações.......38

Avaliação de Desempenho...................................................................................................... 38

Conceito de feedback................................................................................................................. 39

Os tipos de feedback................................................................................................................... 40

Conceito de comunicação........................................................................................................42

Comunicação não violenta........................................................................................................43

Ética nas relações............................................................................................................................45

 Psicologia 7

04
UNIDADE
8 Psicologia

INTRODUÇÃO
Você sabia que a cultura organizacional é um fator determinante
na rotatividade das pessoas, no seu engajamento, na produtividade e
na busca de competitividade nas organizações? Compreender como as
pessoas se portam, quais seus valores como efetivar um feedback com
qualidade e respeito são essenciais no mundo corporativo. Atualmente
as relações indivíduo-sociedade ou indivíduo-empresa passam por um
momento de grande reflexão, porque nunca se debateu tanto sobre ética
e caráter. Podemos dizer que tudo o que fazemos se reflete na cultura
da empresa, e por que não, de um povo, e por isso nos apropriarmos de
conhecimento e colocá-lo em prática depende de cada um de nós. Para
que estes assuntos sejam de sua compreensão a gestão de pessoas é
fundamental, e é isto que veremos nesta unidade. Conto com você para
mais este aprendizado!
 Psicologia 9

OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vinda (o). Nosso propósito é auxiliar você no
desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o término
desta etapa de estudos:

1. Compreender os aspectos culturais da organização e sua influência

na gestão de pessoas.

2. Orientar a organização sobre técnicas e ferramentas que contribuam

com a quebra de resistência das pessoas às mudanças culturais.

3. Entender a importância da liderança para promover mudanças

culturais, aplicando técnicas e ferramentas para o seu
desenvolvimento nas pessoas.

4. Discernir sobre as várias formas da comunicação, adequando-as

à cultura da organização e à promoção das boas relações e ética
entre as pessoas.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Ao trabalho!
10 Psicologia

Cultura organizacional e a gestão de

pessoas

OBJETIVO:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender

como funciona o amplo e complexo mecanismo da
cultura organizacional, e de que forma este conhecimento
pode auxiliar na gestão de pessoas, propiciando um
clima harmonioso de entendimento e engajamento dos
colaboradores. Isto será fundamental para o exercício de
sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Então vamos lá. Avante!

Figura 1 - Cultura Organizacional

Fonte: Pixabay

Cultura Organizacional: Conceitos

A hegemonia oriental japonesa sobre os países do ocidente, ou
em termos mais diretos, sobre os Estados Unidos da América (EUA); nas
décadas passadas tornou-se a base dos estudos relativos à estrutura de
valores e de crenças dentro das organizações. As características culturais
e o entendimento da conduta das pessoas são essenciais nas empresas,
 Psicologia 11

estes qualificavam o sucesso e ascensão do desenvolvimento japonês.

Ergue-se, a partir de então, o conceito relativo à cultura organizacional,
envolvido nas predominâncias antropológicas e sociais formadoras da
cultura da empresa: os valores, as crenças, os ritos e mitos, as normas e
a comunicação, caracterizando especificamente as organizações. (TARIFA
et al., 2011).

Para Chiavenato (2012) cultura é o sistema de crenças e valores

repartidos que se desenvolve dentro de uma organização ou dentro de
uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de seus membros.

Fleury e Fischer (1989, p. 117) propõem que:

[...] a cultura é concebida como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos,
que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
construir a identidade organizacional, tanto age como
elemento de comunicação e consenso, como oculta e
instrumentaliza as relações de dominação.

Em concordância com Zago (2000), a cultura é marcada pelos

modelos mentais coletivos que foram consolidados através da experiência
e convivência comum dos membros de um grupo social em sua área
específica, e que dão forma para a sua interpretação e representação de
personalidade, e então é demonstrada pelas atitudes e comportamentos
destes, levando ao entendimento de que o comportamento social de um
grupo ou comunidade é manifestação da sua cultura.

Uma das características da cultura é ser uma forma contínua de

construção social da realidade e um fenômeno ativo e vivo, em que
os indivíduos criam e recriam o lugar em que vivem. (MORGAN, 1996;
MATURANA, 1998).

Schein (1992) a cultura organizacional fragmenta-se em três

níveis: o nível dos artefatos visíveis, o nível dos valores que regem o
comportamento dos indivíduos e o nível das suposições irrefletidas.
Cada qual com suas características específicas, em relação a padrões de
comportamento, sentimento e maneira de pensar; todos relacionados às
interpretações das informações relevantes ao processo de identificação
da cultura da empresa.
12 Psicologia

Cultura organizacional é a soma de hábitos, crenças, valores,

tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada
organização. Representa a forma conhecida e o hábito de pensar e fazer as
coisas e que é repassada pela totalidade dos integrantes da organização.
Todavia, a cultura nem sempre se mostra aberta inteiramente. Como em
um iceberg, a cultura tem seu ponto de vista formal e abertos, abaixo de
questões informais e ocultos (CHIAVENATO, 2012).

Continua ainda Chiavenato, (2012, p. 364) resumindo o entendimento

sobre cultura organizacional:
Em outras palavras, a cultura organizacional representa
as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros da organização no dia
a dia e que direcionam suas ações para a realização
dos objetivos organizacionais. Da mesma forma como
cada país tem a sua própria cultura, as organizações se
caracterizam por culturas próprias e específicas.

A cultura pode ser expressa através do código de ética, declaração

da visão, missão e dos valores da organização, e finalizando, através
do comportamento da empresa e de seus colaboradores, salientando
a influência do meio sociocultural em que a organização está inserida.
(LUZ, 2003).

Paz e Tamayo (2004) descrevem sobre uma soma de motivos

a serem pesquisados, mensurados e avaliados; apontados como
particularidade de grande importância à compreensão do que seja a
cultura organizacional. Esses fatores são elencados abaixo:

I. Valores Organizacionais: são fenômenos que guiam a vida da

organização e possibilitam a orientação do comportamento
de seus funcionários. Luz (2003) complementa que, os valores
podem ser compreendidos como balizadores das prioridades que
uma organização procura desenvolver para atingir seus objetivos.

II. Poder Organizacional: é a capacidade de determinar os resultados

a serem alcançados dentro da organização.

III. Jogos Políticos: são comportamentos onde determinados

colaboradores tentam influenciar as decisões por meio de sistemas
 Psicologia 13

de poder para atingir os objetivos pessoais em primeira instância

sobre os da organização.

IV. Ritos: são atividades que demonstram na prática como os valores

organizacionais foram absorvidos. Para Luz (2003) são atividades
“rotineiras” que uma organização realiza, para atingir um fim.
Exemplo: admissões.

V. Mitos: são acontecimentos que por meio das ações, percepções,

sentimentos e pensamentos, são manifestos em forma de histórias.

A análise de tais fatores possibilita à organização orientar os

indivíduos de uma determinada cultura sobre como estes devem agir,
pensar e a tomar suas decisões. “Os valores pessoais arraigados, o sistema
de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são
repassados aos empregados como formas consideradas certas de sentir,
pensar e agir.” (SILVA e ZANELLI, 2004, p. 425).

Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez

e conservadorismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis.
As organizações devem adotar esse segundo tipo para obter maior
eficiência e eficácia de membros participantes e alcançar a inovação
necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo
contemporâneo. (CHIAVENATO, 2012).

Características da cultura organizacional

As organizações embora empreendam na mesma área de negócio
possuem características diferentes, assim como cada indivíduo da raça
humana, isto é, as características são únicas. “Da mesma forma como cada
país tem a sua própria cultura, as organizações se caracterizam por culturas
organizacionais próprias e específicas.” (CHIAVENATO, 2004, p. 121).

Para Matos, (2007, pág. 256) cultura organizacional tem pontos

distintos em relação ao que se percebe e ao que fica obscuro como segue:
Diversas questões da cultura organizacional são
observadas facilmente e são chamadas de aspectos
formais e abertos, ao passo que outros são de difícil
percepção e são nomeados aspectos informais e ocultos.
14 Psicologia

Tal como em um iceberg, os aspectos formais ficam na

parte visível e envolvem políticas e diretrizes, métodos
e ferramentas, objetivos, estrutura organizacional e
tecnologia adotada. As questões informais ficam ocultas
na parte inferior do iceberg e envolvem percepções,
sentimentos, atitudes, valores, interações informais e
normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis
de compreender e interpretar, como também de mudar ou
sofrer transformações.

A cultura da organização não é permanente, e sofre alterações com

o tempo, em conformidade com as condições internas ou externas. Certas
organizações conseguem renovar constantemente sua cultura, mantendo
sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma
cultura amarrada a padrões antigos e já ultrapassados. Mudar apenas a
estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A
única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura,
isto é, as normas de relacionamentos dentro dos quais as pessoas ficam e
trabalham. “Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver,
para que exista a renovação e a revitalização, deve-se modificar a cultura
organizacional”. (CHIAVENATO, 2012, p. 365).

As características culturais da organização, por serem alteradas

pelos seus componentes internos e externos, e podem provocar no seu
interior o desenvolvimento de subculturas. A descrição sobre subcultura é
desenvolvida por Johann (2004), quando este descreve que a organização
possui culturas diversificadas coexistentes com seus valores, esta
subcultura é disseminada pelas práticas unitárias da organização.

Tais agrupamentos são desenvolvidos quando conseguimos

identificar as características próprias entre os departamentos: “Em síntese
as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar
de valores, mas que não são consistentes com os valores dominantes na
organização”. (SILVA e ZANELLI 2004, p. 419).

Gestão de pessoas
Tonelli et al. (2002, p. 63) afirmam que o sólido desenvolvimento
econômico e tecnológico, as experiências e princípios humanistas
 Psicologia 15

(do início do século XX), o antagonismo das relações de trabalho e o

reformismo que surge para apaziguá-las, bem como a grande evolução
das ciências comportamentais, são algumas das influências mais
importantes para as transformações da área. O desenvolvimento do
mercantilismo e da industrialização, a organização científica do trabalho,
o desenvolvimento da teoria organizacional e as novas configurações
organizacionais que se estruturam de diferentes maneiras, demarcam
importantes fases históricas do século XX, gerando aspectos cruciais para
a sua autoafirmação.

A partir da década de sessenta, a área de Administração de Recursos

Humanos começa então a substituir as denominações de Administração
de Pessoal e Relações Industriais (sabendo que ainda hoje coexistem
em muitas organizações), expandindo suas ações e intervenções em
subsistemas. Contemporaneamente, outras denominações surgem:
Gestão de Talentos, Gestão de Capital Humano, Gestão de Pessoas,
preocupando-se agora com a orientação dos “modos de lidar com as
pessoas nas organizações”. (PEDRO, 2006, pág. 82).

Em concordância a Chiavenato (1992, p.133), os propósitos

fundamentais da área de Administração de Recursos Humanos são:

1. Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos

com habilidade e motivação para realizar os objetivos da
organização.

2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de

aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos
humanos, e alcance dos objetivos individuais.

3. Alcançar a eficiência e eficácia através dos recursos humanos

disponíveis.

Toledo (1986, p.8) define Recursos Humanos como a função que

norteia:
Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que
visa contribuir para a atração, manutenção, motivação,
treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano
de qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou
organização, pequeno ou grande, seja privado ou público,
16 Psicologia

desempenhe ele atividades de trabalho, de lazer, ação

política ou religiosa.

Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse

conjunto de interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas
relações organizacionais pode ser considerado como um componente do
modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas como
uma função institucional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação
das expectativas entre a organização e indivíduos e, posteriormente, a
materialização dessas expectativas. (FISCHER, 2002).

A gestão de pessoas é uma relação intrínseca entre pessoas e

organizações. Ela é surpreendentemente contingencial e situacional, já
que necessita de vários tópicos, como a cultura que se encontra em cada
organização da estrutura organizacional empregada, das características
do cenário ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada,
dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma imensidão
de outras variáveis relevantes. (CHIAVENATO, 2010).

A administração de Recursos Humanos é a parcela especializada

da Ciência da Administração a qual envolve todas as ações que têm como
objetivo a integração do trabalhador no cenário corporativo e o aumento
de sua eficiência. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de
pessoal. (GIL, 2001).

Alinhado com as responsabilidades baseadas nos subsistemas de

Recursos Humanos e desenvolvidos por Chiavenato (1992) seguem:

I. Suprimento ou agregação: preocupa-se com identificação das

necessidades de pessoal, pesquisa de mercado de recursos
humanos, recrutamento e seleção. Este subsistema cuida da
proposição e elaboração de critérios e instrumentos para o
recrutamento, seleção e adequação das pessoas à dinâmica
empresarial.

II. Aplicação: realiza a análise e descrição de cargos, planejamento

e alocação interna de recursos humanos. Este subsistema avalia
cargos e funções, visando identificar os requisitos que devem
 Psicologia 17

possuir seus ocupantes, bem como os níveis compatíveis de

remuneração. Elabora também projetos de treinamento e
desenvolvimento das pessoas a partir de diagnósticos, procurando
recomendar estratégias adequadas para o aumento dos níveis de
interesse, satisfação e motivação das pessoas.

III. Compensação ou manutenção: prioriza salários, benefícios,

carreiras, higiene e segurança no trabalho, e relações sindicais.
Este complexo subsistema articulado ao subsistema de aplicação
lida não só com a remuneração direta, mas também indireta; além
disso apoia e estimula o desenvolvimento pessoal e profissional
dos trabalhadores e da organização, cuida da higiene e da saúde
ocupacional dos trabalhadores e das condições de trabalho,
atuando também no processo direto e do assessoramento das
negociações com funcionários, clientes e organizações sindicais.

IV. Controle ou monitoração: cuida da avaliação de desempenho,

banco de dados, sistemas de informações gerenciais, e auditoria
em recursos humanos.

Este subsistema acompanha e gerencia as informações da área

de Recursos Humanos através da definição de padrões e elaboração de
instrumentos para a avaliação das pessoas. Outro fator importante dentro
de gestão de pessoas é a rotatividade, pois esta impacta em vários custos
e perdas para as organizações, isto pode ser evitado com o processo de
recrutamento e seleção eficaz.

Chiavenato (2010) destaca vários custos que envolvem o processo

de recrutamento e seleção nas organizações como segue:

• Custos de recrutamento: processamento da requisição de

empregado, divulgação, visitas a escolas e faculdades, atendimento
aos candidatos, tempo dos recrutadores, pesquisas de mercado,
formulários e custos do processamento.

• Custos de seleção: entrevistas, aplicação e análise de provas

de conhecimento, aplicação e análise de testes, tempo dos
selecionadores, checagem de referências, exames médicos.
18 Psicologia

• Custos de treinamento: programas de integração, orientação,

custos diretos de treinamento (apostila, canetas, etc), tempo dos
instrutores, e baixa produtividade durante o treinamento.

• Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de

direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.),
pagamento de benefícios, entrevista de desligamento, custos de
recolocação do funcionário no mercado de trabalho de acordo
com os procedimentos da empresa, e vacância do cargo até a
substituição.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu

mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de
que você realmente entendeu o tema de estudo deste
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter
aprendido que a cultura organizacional possui pontos que
são abertos a todos na organização e de conhecimento
comum, enquanto outros são informais e ocultos e poucos
observáveis o que leva ao gestor um pouco mais de tempo
e adestramento para que seja possível a observação.
Também percebemos que a melhor forma de disseminar
a cultura da empresa é através da missão e valores
organizacionais que deve ser de conhecimento de todos
das organizações. Em relação a gestão de pessoas, esta é
complexa e precisamos de análise profunda dos desejos e
necessidades da organização com os interesses e desejos
da organização. A administração de Recursos Humanos é a
parcela especializada da Ciência da Administração a qual
envolve todas as ações que têm como objetivo a integração
do trabalhador no cenário corporativo e o aumento de sua
eficiência, reduzindo custos de recrutamento e seleção e
rotatividade.
 Psicologia 19

Quebrando resistências a mudanças culturais

OBJETIVO:

Um dos grandes problemas enfrentado pelo mundo

corporativo é a resistência a mudanças, o homem com o
passar do tempo procura e encontra sua área de conforto,
e com isto dificulta toda e qualquer alteração em seu
status quo. Assim sendo, veremos agora a importância do
processo de mudança cultural e suas resistências.

Figura 2 - Mudanças

Fonte: Pixabay

Processo de mudança organizacional

Anderson e Anderson (2001) declaram que os sistemas de mudança
são ferramentas de convicções consciente, focadas para a ação e para
os resultados. Através do gerenciamento das práticas de transformação,
serão obtidos os resultados pretendidos ao longo do tempo.

SMEDS (1994) recomenda que a metodologia de mudança ocorra

por meio de fases, e o início aconteça com o entendimento da conveniência
da mudança. Uma vez reconhecida à conveniência, faz-se indispensável:
20 Psicologia

I) a execução das etapas de análise e modelagem da situação corrente.

II) Visualização da situação corrente e identificação de problemas e
oportunidades. III) Definição da situação futura. IV) Implementação da
mudança. V) Estabilização do novo processo.

Chiavenato (2012) afirma que para modificar a cultura e o clima

organizacional, a instituição necessita de inteligência inovadora, ou seja:

a. Adaptabilidade: significa a competência para solucionar

dificuldades e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis
e instáveis do meio corporativo. Para ser adaptável, a organização
deve ser flexível, para que seja possível adequar e compor novas
atividades; e ser aberta a novas ideias, sejam elas internas ou
externas à organização.

b. Juízo de identidade: significa o entendimento e a compreensão do

ontem e do hoje da organização, e o entendimento e a partilha dos
seus propósitos por todos os colaboradores. No Desenvolvimento
Organizacional (D.O.), não há lugar para o desinteresse do
colaborador, mas para o engajamento do integrante.

c. Entendimento preciso do meio ambiente: significa o entendimento

pragmático e a capacidade de pesquisar, identificar e interpretar o
meio organizacional.

d. Integração entre os componentes: para que a organização seja

capaz de se posicionar como um todo orgânico e conciso. A
tarefa primordial do D.O é mudar a cultura e melhorar o clima da
organização.

Mudar significa deslocar-se de um determinado ponto para um

novo ponto. É importante que uma organização saiba em que posição
se está e, especialmente, para onde quer se deslocar. Mudança é um
processo de passar do velho para o novo, quer dizer, abandonar atitudes,
comportamentos, e maneiras de se fazer um trabalho; e estabelecer
novas atitudes, novos comportamentos e procedimentos de trabalho que
alcancem os resultados esperados dos negócios. (BORTOLOTTI, 2010).
 Psicologia 21

Silva e Vergara (2003) apontam que a grande dificuldade encontrada

por gestores em processos de mudança está na participação dos
colaboradores no que confere a comunicação, compreensão, assimilação
e execução dos objetivos apresentado pela organização. Perante essa
falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura torna-se uma
grande adversidade, uma vez que não existe por parte dos envolvidos a
adequação no que é falado e no que feito.

A resistência à mudança está presente inclusive em organizações

que estão dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso,
mas simplesmente porque as pessoas não querem mudar.
As pessoas resistem à mudança quando consideram que
suas consequências são negativas. Embora as pessoas
sejam diferentes em termos de sua disposição em antever
consequências negativas, e mesmo quando suas razões
pareçam lógicas ou até equivocadas a quem está de fora,
as pessoas não resistem automaticamente às mudanças.
As pessoas resistem às mudanças por alguma razão
e a tarefa do gerente é tentar identificar essas razões e,
quando possível, planejar a mudança de modo a reduzir
ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções
errôneas. (COHEN & FINK, 2003, p. 350).

Muito tem-se empenhado em procurar meios para suplantar a

resistência. Normalmente os indivíduos resistem à mudança porque esta
traz perdas a elas; e as lesam não somente por questões psicológicas
de medo e incerteza, mas por algumas razões distintas, a maioria das
iniciativas de gerenciamento da mudança traz pelo menos para alguns,
mais trabalho, menos salário ou demissão. Se isso não fosse verdade,
provavelmente não haveria resistência. Trata-se de um fenômeno
multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que haja
resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com
ela. (GREY, 2004).

Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO, et al, 2005, p. 442) indicam

seis estratégias para contornar a resistência à mudança:
Comunicação e educação: A resistência à mudança pode
ser superada ou reduzida por meio da prévia comunicação
às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a
necessidade da mudança. [...] Participação e envolvimento:
22 Psicologia

Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar

inseridas no processo. [...] Facilitação e apoio: A resistência
potencial pode ser contornada, concedendo facilitação
e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem
à mudança. [...] Negociação e acordo: Outra maneira de
lidar com a resistência é oferecer algo de valor em troca
da mudança. [...] Manipulação e cooptação: Em muitas
situações, pode-se lançar mão de tentativas secretas
para influenciar as pessoas. [...] Coerção: Finalmente, a
resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio
da ameaça explícita ou implícita (como perda do cargo ou
da promoção), demissão ou transferência de pessoas.

Clima organizacional
O clima simboliza o ambiente psicológico e social que se
encontra em uma organização e que caracteriza o comportamento da
equipe. O moral alto conduz a um clima acolhedor, amigável, quente e
agradável, enquanto o moral baixo quase sempre gera clima negativo,
adverso, frio e desagradável. O clima organizacional significa também o
universo psicológico existente na organização em decorrência do estado
motivacional das pessoas. (CHIAVENATO, 2012).

Maximiano (2009) afirma que o Clima Organizacional em seu

fundamento é uma grandeza de como as pessoas se sentem em relação
a corporação e seus dirigentes, tendo a sua conceituação evoluído no
sentido de bem-estar no trabalho.

Para Bowditch e Buono (1997) o Clima Organizacional é um

entendimento simplificado do ambiente e do clima da empresa, trazendo
consequências na performance, nos padrões de interação entre os
indivíduos, contentamento com o trabalho e a organização, e nos
comportamentos que fomentam absenteísmo e rotatividade.

O clima organizacional demonstra de forma abrangente a

importância de como está a motivação no ambiente organizacional. O clima
organizacional é o atributo ou peculiaridade do ambiente organizacional
que é captada ou conhecida pelos membros da organização e que
interfere em suas atitudes. O ambiente organizacional apresenta certas
 Psicologia 23

especificidades que podem provocar motivação para determinadas

atitudes. Assim, as dimensões do clima organizacional são:

1. Estrutura organizacional: pode impor limites ou liberdade de

ação para as pessoas, por meio de ordem, restrições e limitações
impostas na situação de trabalho; como regras, normas,
procedimentos, autoridade, especialização, etc. Quanto mais
liberdade, melhor o clima organizacional.

2. Responsabilidade: pode coibir ou incentivar a conduta dos

indivíduos por meio de dependência do superior, negação da
iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais, etc. De
maneira que quanto maior incentivo, melhor o clima organizacional.

3. Riscos: a situação de labuta pode ser essencialmente protetora

para evitar riscos ou ser capaz de impulsionar no sentido de aceitar
desafios novos e instigantes. Quanto mais impulsionadora, melhor
o clima organizacional.

4. Retribuições: a organização é capaz de enfatizar críticas e punições

ou é capaz de estimular gratificações e incentivos pelo alcance
de resultados, deixando o método de trabalho a critério de cada
pessoa. Quanto mais estímulo a recompensas e incentivos, melhor
o clima organizacional.

5. Calor e apoio: a organização é capaz de manter um clima frio e

negativo de trabalho ou criar calor humano, boa camaradagem e
apoio à iniciativa pessoal e grupal. Quanto mais calorosa, melhor o
clima organizacional.

6. Conflito: a organização pode estabelecer regras e procedimentos

para evitar choques de opiniões ou pode incentivar diferentes
pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da
confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista,
melhor o clima organizacional. (CHIAVENATO, 2012).
24 Psicologia

Gestão por competências

O conceito de competência, como é entendido nas organizações
hoje em dia, teve grande influência e contribuição de Prahalad e Hamel
com o artigo The core competence of the corporation, publicado na Harvard
Business Review em 1990. Para eles o conceito seria: “o aprendizado
coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas
habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias”.
(PRAHALAD; HAMEL, apud CARBONE et al., 2005, p. 34).

Gestão por competências para Fleury e Fleury, (2011, p. 28):

Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes
que justificam um alto desempenho, na medida em
que há também um pressuposto de que os melhores
desempenhos estão fundamentados na Inteligência e na
personalidade das pessoas, nessa abordagem considera-
se a competência, portanto, como um estoque de recursos
que o indivíduo detém. A avaliação dessa competência
individual é feita, no entanto em relação ao conjunto de
tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa.

De acordo com Fleury e Fleury (2011), existem quatro níveis de

competências organizacionais, estes denominados: competências
essenciais, competências distintivas, competências organizacionais e
competências individuais. Destes, três são referentes a empresa e uma
está relacionada ao indivíduo.

Hodiernamente a definição bastante usada para competências é

baseado no CHA definido como um agrupamento de conhecimentos (C),
habilidades (H) e atitudes (A) com o propósito de evolução das atribuições
e responsabilidades do indivíduo. (CARVALHO et al., 2008).

Prahalad e Hamel (1990), competência no nível organizacional, são

um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a
organização.

Ainda sobre competência organizacional.

Ao definir a sua estratégia competitiva, a empresa identifica
as competências essenciais do negócio e as competências
 Psicologia 25

necessárias a cada função. Por outro lado, a existência

dessas competências possibilita as escolhas estratégicas
feitas pela empresa. (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 24).
Figura 3 - Níveis de competências organizacionais

Competências
Competências
Competências individuais
distintivas
essenciais
Saber agir
Competências Competências
Competências responsável e
e atividades organizacionais
e atividades reconhecido, que
que os clientes implica mobilizar,
mais elevadas, Competências
reconhecem integrar, transferir
no nível coletivas
como conhecimentos,
corporativo, que associadas às
diferenciadores recursos,
são chave para atividades-meios
de seus habilidades ,
a sobrevivência e as atividades-
concorrentes que agreguem
da empresa e fim
e que provêm valor social ao
centrais para sua
vantagens econômico à
estratégia
competitivas organização e
valor social ao
indivíduo.

Fonte: Fleury e Fleury, (2011, p. 34)

Tendências da gestão de pessoas

A economia da nova Era do Conhecimento estabelece por
premissa singulares, fontes de riqueza que são a informação, o
conhecimento e a comunicação, não mais os recursos naturais ou o
trabalho físico. Essa nova Era está surgindo em meio a uma grande
revolução, fruto de forças poderosas e incontroláveis, as forças da
globalização. (BITTENCOURT, 2000).

A percepção é que não é o bastante apenas ter uma competência

técnica. A abertura de mercado trouxe, atrelada a ela, um aumento
significativo de concorrentes que, ao lado da propagação da tecnologia
de informação e das redes, contribuiu para a destruição de parcela
significativa do emprego, tal como o conhecemos na Era Industrial.
(MORENO, 2002 p.35).

Segundo Chanlat (1992), o ser humano é uno, enquanto espécie;

e genérico, enquanto pessoa. É através de seus atos que ele constrói a
realidade social. É um ser de desejos e de relação, pois é pela relação com
26 Psicologia

a outra pessoa que se constrói. Desta forma a gestão de pessoas precisa

vencer desafios e ficar atento às novas tendências. Entre elas destacamos:

I. Desafios e tendências: passaram a exigir do RH um enfoque mais

centrado na subjetividade humana. Isto requer redescobrir a
gestão de pessoas focada em fatores intangíveis característicos
do ser humano: emoção, sentimentos, prazer, satisfação, sonhos,
criatividade e a intuição. Para Moreno, (2002 pág. 35), no plano do
aumento da importância do RH nas empresas, podemos identificar
como fatores principais a maior mobilidade no trabalho e as novas
tecnologias. Devido à escassez de talentos no mercado de trabalho,
o sucesso empresarial se baseia cada vez mais no recrutamento,
na formação e na retenção dos melhores profissionais. Por sua
vez, a constante mudança tecnológica origina uma contínua
alteração dos processos de negócio e respectivos conhecimentos
especializados

II. Globalização e competição: está consolidada como um processo

inflexível de globalização da economia, produtos e serviços,
informação, profissionais e talentos, tendo constituído um
ambiente de extrema e dura competição que se dá num campo
de proporção e amplitude universais, este desafio de competição
globalizada impõe organizações que necessitam movimentar
talentos, ideias e informação no mundo todo, gerando produtos
e serviços competitivos, bem como considerando a diversidade
e a especificidade local, o que demanda competências como
flexibilidade e agilidade na atuação das organizações;

III. Tecnologia e inovação: o fomentar de novas tecnologias aceleram

os vetores de mudança ambiental, nos âmbitos do próprio
desenvolvimento do ser humano. A tecnologia é o incentivo das
grandes transformações da sociedade, quebrando paradigmas
das ciências e da aprendizagem do homem e, assim, promovendo
o crescimento e a evolução humana. Com a chegada de novas
tecnologias, a execução do trabalho está sendo transformada:
trabalho em casa, em lugares dispersos, no trânsito, com o cliente
 Psicologia 27

ou em outro lugar, mas sempre em link à empresa por meio da

telecomunicação;

IV. emprego e relação de trabalho: Uma discussão acirrada e atual

é a própria definição daquilo que se define como emprego,
em razão da emergência de novos modelos e estruturas de
organização (redes de empresas, empresas virtuais, terceirização,
condomínios de empresas, etc). Aliado a isso, impõe o aumento
do desemprego em nível mundial (exclusão crescente de pessoas
por questões tecnológicas e educacionais), o que tem levado
ao aumento de atividades consideradas como trabalho (sem
vínculos empregatícios), acarretando um acréscimo no número
de trabalhadores autônomos (prestadores de serviço, trabalho
temporário, subcontratados e indivíduos que abrem seu negócio
próprio). Impondo uma redução de benefícios que o trabalhador
formal teria;

V. Implicações estratégicas: Toda esta mudança global, advinda de

inexorável e surpreendente transformações no ambiente externo
e interno das corporações, tem causado grande repercussão no
ambiente empresarial, exigindo, entre outras coisas, um extremo
(se não, pleno) exercício de criatividade, inovação, rapidez
na tomada de decisão e da maximização de seus serviços e
competências. Esta dinâmica competitiva obriga cada vez mais
os recursos humanos a ser um diferencial de competição e de
sucesso no mercado, na forma de capital intelectual, tecnologia,
e prestação de serviços, que na sua essência tem origem e
fundamento nas pessoas. (MORENO, 2002 p. 35).
28 Psicologia

RESUMINDO:

Agora, vamos resumir tudo o que vimos. O processo de

mudança não é algo fácil nas organizações, principalmente
porque depende e muito dos indivíduos, tanto quanto
das organizações. Que toda alteração do que estamos
habituados pode gerar mudança de clima organizacional
com impactos positivos ou negativos. Precisamos
aprender é como conciliar as competências do indivíduo
com as competências organizacionais e fazer disto uma
fortaleza competitiva. Mas isto somente será possível se
soubermos identificar quais são as competências que nos
trarão o diferencial competitivo para sairmos vencedores. O
RH é o caminho pois este deixou de ser operacional para
se tornar estratégico e seu grande desafio é conseguir
juntar a inovação e a tecnologia e as pessoas e fazer isso
dar certo. Sendo assim é importante salientar as tendências
da gestão de pessoas que são: RH focado na subjetividade
humana, emoção, sentimentos, prazer, satisfação, sonhos,
criatividade e a intuição, na globalização e competitividade,
na tecnologia e inovação, na nova relação de emprego
totalmente diferenciada do que conhecemos até então e
por último, o estratégico que traz consigo, o exercício de
criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da
maximização de seus serviços e competências.
 Psicologia 29

Liderança para promover mudanças culturais

OBJETIVO:

A mudança de cultura dentro das organizações somente

será alcançada com o auxílio das diversas lideranças, sejam
elas alta gerência, média gerência ou baixa gerencia, se
encontrarmos resistências das lideranças, o tempo para
que ocorra as mudanças desejadas se tornam cada vez
menores e ainda com a possibilidade de que a mudança
não ocorra.

Conceito de liderança
De acordo com Fonseca (2007), não existe um conceito universal
de liderança, mas sim abordagens que podem ou não ser aplicadas
conforme o contexto.
“[...] liderança é a atividade de influenciar pessoas
fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos
de grupo”. A definição de líder está compulsoriamente
ligada à capacidade de as pessoas motivarem as outras,
não absolutamente influência hierárquica exercida por um
superior. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 103).

Segundo Gruber (2001, p. 32):

Liderança é considerada a influência exercida pelo líder
sobre os indivíduos, visando o direcionamento de seu
comportamento para o alcance de objetivos. Esta influência
é aceita pelos seguidores, que lhe dão legitimidade.
Habilidade: é o conhecimento ou capacidade adquiridos
ou desenvolvidos através da prática. Característica: é a
qualidade inerente à pessoa, que determina sua conduta.
São atributos pessoais que determinam a forma como irá
desenvolver a liderança.

Motta (1999, p. 118), a liderança deve ser compreendida “[...] menos

como um fenômeno individual e mais como um processo social–grupal e
interativo”, pois atua por meio das pessoas.
30 Psicologia

Segundo Hersey e Blachard (1986), o que caracteriza uma

organização bem-sucedida de uma malsucedida é a característica da
liderança, que deve ser dinâmica e eficaz.

Estilos de liderança
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que durante anos a pesquisa
sobre liderança baseou-se obrigatoriamente na abordagem dos traços de
liderança, como fatores, força física ou amabilidade, e que as qualidades
pessoais eram intransferíveis de uma pessoa para outra, como por
exemplo, a inteligência. Somente quem a tinha era considerado líder em
potencial. Os estudiosos acreditavam que o líder nascia feito.

A teoria dos traços foi o início sobre os estudos de liderança, onde o

destaque é dado para as características pessoais do líder.
Os líderes deveriam possuir certas características de
personalidade especiais que seriam basicamente as
principais facilitadoras no desempenho do papel de
liderança. Assim, os líderes passaram a ser entendidos
como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de
possuírem alguns traços de personalidade considerados
como profundos, responsáveis não só por fazê-los emergir
como tal como também por mantê-los em suas posições
[...]. Isso permite concluir que os líderes já nascem como tal,
não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ posteriormente
por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.
(BERGAMINI, 1994, p. 28).

A seguir tem-se uma ideia das principais características de cada um

desses estilos de liderança

I. O autocrático: Segundo Maximiano (2012, p. 291) “Muitas formas do

comportamento autocrático abrangem prerrogativas da gerência,
como as decisões que independem de participação ou aceitação”.
Corroborando, Davis (1992, p. 161) afirma que “Eles estruturam
totalmente a situação de trabalho para os seus subordinados
dos quais espera que façam aquilo que ele lhes disse para fazer”.
Prontamente, conforme as ordens são estabelecidas de “cima para
baixo”, estas devem ter suas consequências de responsabilidade e
autoridade atribuídas ao gestor ou líder.
 Psicologia 31

II. O Democrático: Segundo Maximiano (2012, p. 292) “Os

comportamentos democráticos envolvem alguma espécie de
influência ou participação dos liderados no processo de decisão
ou de uso da autoridade por parte do gerente”. Em concordância,
Davis (1992, p. 161) evidencia que “As decisões participativas não
são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem
da consulta aos subordinados, bem como de sua participação”. A
importância do capital humano e o reconhecimento da capacidade
de propor soluções e resolver problemas é a ordem que rege a
democracia nas organizações.

III. O liberal (laissez-faire): Segundo Davis (1992, p. 162) “Eles

dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus
próprios objetivos e resolução de seus próprios problemas”.

Davis (1992, p. 161) “Um líder usa todos os três tipos de estilos
durante um período de tempo, mas um dele tende a ser dominante”.
O uso da autoridade tende a ser uma habilidade do líder e cabe a este
demonstrar aquela que mais o caracteriza.

Liderança Transformacional
Dentro os vários conceitos de liderança apresentaremos o recorte
da liderança transformacional por atender melhor o objetivo deste capítulo
que é a liderança para promover mudança cultural.

Hersey e Blanchard (1986) definem os processos de liderança como

sendo a influência do líder na execução de alguma atividade de indivíduos
ou grupos para atingir um objetivo. A liderança envolve a realização de
objetivos com/e a partir das pessoas. Em vista desta definição o líder deve
preocupar-se com tarefas e relações humanas.

A liderança transformacional determina o engajamento dos

indivíduos em busca de vínculos que aumentem o nível de motivação de
líder e liderado. (MASOOD et al., 2006).

Nessa relação, os superiores tornam-se orientadores, padrão de

comportamento e líderes em função de sentirem obrigação pessoal de
ajudar seus asseclas em relação a suas necessidades de desenvolvimento.
(BASS e AVOLIO, 1993).
32 Psicologia

A apreensão com o crescimento dos colaboradores evidencia uma

atitude de liderança orientada para o futuro, em que o foco está mais na
potencialidade do que na realidade presente. Essa visão de futuro torna o
líder mais responsável em relação a sua equipe, faz com que ele procure
resultados sustentáveis procurando evitar consequências negativas de
longo prazo. (KENT, CROTTS e AZIZ; 2001).

Os líderes transformacionais possuem como características quatro

tendências (BASS e AVOLIO, 1993):

I. Influência idealizada: também é conhecido como influência

carismática, uma vez que o líder carismático desenvolve múltiplos
cenários para o amanhã pelo estudo de diferentes motivos
circunstanciais para representar a ameaça de possíveis condições
futuras. Nessa característica, as pessoas sentem-se especiais e o
líder faz com que os outros sigam sua visão.

II. Motivação inspiracional: baseada na comunicação para elevar

o sentido de equipe e despertar o entusiasmo, desenvolvendo
também o comprometimento. O líder inspiracional deve encontrar
o equilíbrio entre a visão inspiracional e os planos concretos
distintos. Esse equilíbrio permite que seguidores sejam inspirados
pela visão e ao mesmo tempo acreditem que seja exequível.

III. Incentivo intelectual: fomentem novas ideias em seus liderados.

Há incentivo por parte dos líderes para que seus liderados
estimulem as próprias crenças e valores, assim como os de seus
líderes e da organização.

IV. Consideração individualizada: refere-se ao desenvolvimento

e à orientação de seus liderados, o que requer delegação e
empoderamento. O líder desenvolve habilidades nos subordinados
e melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No princípio,
as orientações podem levar mais tempo que o cumprimento da
tarefa, porém esse processo é produtivo no longo prazo, uma vez
que há aumento da qualificação e da motivação do empregado,
bem como a diminuição do tempo de supervisão do líder.
 Psicologia 33

Cultura Organizacional e Liderança

Schumpeter define a qualidade primordial do líder como a
capacidade de lutar contra a resistência da mudança organizacional.
No peito daquele que quer fazer algo novo, as forças
do hábito se levantam e atestam contra o projeto por
nascer. Um novo e diferente tipo de força e de vontade
são necessários para se lutar, em meio ao trabalho
e as demandas do dia a dia, contra tudo. A criação e a
implantação da nova combinação é assim, para fazer
com que os outros olhem para a nova ideia como
uma possibilidade real e não apenas como um sonhar
acordado. Esse tipo de liberdade mental pressupõe a
presença de imensa força sobre as exigências do dia
a dia e é em sair algo peculiar e, por natureza, raro.
(SCHUMPETER, 1984, p.86)

Schein (1992), evidencia a função das lideranças na inter-relação e

na consolidação da cultura, o protagonismo dos mentores e a definição
de lideranças como mecanismos pertinentes para sua sustentação. Ele
lista mecanismos primários nos quais os líderes sustentam princípios da
cultura, tais como atenção, reação às dificuldades, modelagem de papéis,
alocação de gratificação, critérios para selecionar e demitir. Também
fala dos mecanismos secundários, como representação da estrutura da
organização, representação de estratégias e procedimentos, histórias-
lendas-mitos, definições institucionais. (valores, missão etc.).

Schein (2009) ressalta que a formação da cultura organizacional

é uma das principais funções da liderança de uma organização e que
é resultante do aprendizado pela experiência comum de um grupo,
existindo várias culturas diferentes em uma mesma organização.

Papéis da liderança na mudança da

cultura organizacional
A busca do entendimento dos distintos papéis exercidos pelos
líderes na mudança da cultura organizacional, estão em atrair liderados
para uni-los ou rearranjar elementos da cultura antiga com novos. No
primeiro e segundo caso, suas qualidades pessoais (como autoconfiança,
34 Psicologia

convicção, capacidade de comunicação etc.) mas utiliza os ritos de

integração apenas para o caso de uni-los; no segundo, apoia-se em
protocolos de degradação, demitindo ou mudando gestores, por exemplo.
(BEYER e TRICE, 1987).

Block (2003), previne que a distância organizacional (entre líderes

e liderados, como consequência da multiplicação de níveis hierárquicos)
enfraquece a influência da liderança sobre a cultura.

Vale notar que as formas como os líderes reagem diante de

problemas, resolvem crises, recompensam e punem seguidores são
todas relevantes para uma cultura organizacional, bem como a maneira
pela qual o líder é visto tanto internamente pelos seguidores quanto
externamente pelos clientes. (BASS e AVOLIO, 1993).

Levando em conta que, a partir das décadas de 1970 e 80, as

organizações têm se confrontado com mudanças e pressões de múltiplas
naturezas: sociais, econômicas e políticas, estas têm passado a revisar
seus modelos de gestão e a lidar com mudanças não apenas lineares
e incrementais, mas muito mais abrangentes, multidimensionais, e que
atingem diversos espaços e processos da organização. (PAGES, 2003).

Desta forma, para que essas mudanças organizacionais sejam bem

orientadas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo presente
em crenças, valores, pressuposições, rituais e cerimoniais consolidado
na cultura, que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização.
Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar aspectos-chave da
cultura, quando isso for possível, para que se ajustem às novas direções
desejadas pela liderança e pelo conjunto de membros da organização.
(BASS e AVOLIO, 1993).

Com o propósito de compreender o sistema complexo da relação

entre liderança e cultura, os autores identificaram que o estilo da
liderança exerce preponderância sobre a cultura e que ela influencia a
performance da organização. Essas relações são, no entanto, catalisadas
em sua movimentação e intensidade pelas pressões do ambiente interno
e externo da organização. (OGBONNA e HARRIS, 2000).
 Psicologia 35

Krishnan (2001) crê que a obtenção da alta performance seja

possível apenas através da liderança transformacional, em que o líder
incentive seus colaboradores para resultados crescentes. Para o autor, o
alto desempenho pode ser alcançado transformando os valores, atitudes
e motivos de seus subordinados.

Pode-se afirmar que ocorre uma correlação entre cultura e liderança.

Líderes criam sistemas para o desenvolvimento cultural e o reforço das
normas e atitudes externados dentro das fronteiras da cultura. Normas
culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes debruçam
suas atenções, de como reagem a dificuldades, de quais sejam seus
modelos de atitudes, e de quem eles atraem para suas organizações. E
então, as características e particularidade de uma cultura organizacional
são passadas pelas suas lideranças e provavelmente adotadas por seus
colaboradores. (BASS; AVOLIO, 1993).

Portanto, para que essas mudanças organizacionais sejam bem

conduzidas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo refletido
nas crenças, valores, pressuposições, rituais, e cerimoniais impregnados
na cultura que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização.
(BARRETO et al. pág.35). Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar
aspectos chave da cultura, quando isto for possível, para que se ajustem
às novas direções desejadas pela liderança e conjunto de membros da
organização. (BASS; AVOLIO, 1993 apud. BARRETO et al. pág.35).

Os autores, participantes do estudo GLOBE (Global Leadership

and Organizational Behavior Effectiveness), definem liderança como “a
habilidade de uma pessoa influenciar, motivar e capacitar os outros a
contribuírem com a eficácia e sucesso da organização a qual pertencem”.
(HOUSE et al., 2004, p. 5).

Para a análise comparativa, transcultural, basearam-se nas

seguintes dimensões culturais: evitação da incerteza, distância do poder,
coletivismo social, coletivismo no grupo, igualdade entre gêneros,
assertividade, orientação para o futuro, orientação para o desempenho,
orientação humanista. Esse estudo permitiu analisar, em distintas culturas,
as “teorias implícitas de liderança”: atributos e comportamentos percebidos
pelas pessoas como sendo de líderes. Como resultado, obtiveram um
36 Psicologia

conjunto de seis dimensões de liderança universalmente compartilhadas,

chamadas de “dimensões de liderança endossadas pelas culturas”. Elas
são influenciadas pelas dimensões da cultura (social e organizacional)
e implicam na aceitação e subsequente eficácia do líder. (HOUSE et al.,
2004).

Coaching e liderança
O coaching despontou sob influência da Teoria comportamental.
Visto que uma das modalidades de coaching mais popular e acolhida pelas
instituições, principalmente no segmento dirigido para organizações são:
o executive coaching, profissional coaching, team coaching, são coaching
comportamental ou behavioral coaching. (BENTO; RIBEIRO, 2013).

A maior dificuldade em acolher um coaching analítico-comportamental

acredita-se ser o conflito em querer produzir mudanças comportamentais,
incluindo não só habilidades, mas também pensamentos e sentimentos,
sem reconhecer que todo comportamento resulta da história de interação
entre o indivíduo e o ambiente. (BORGES, 2015).

O coaching é um instrumento de desenvolvimento próprio,

objetivando atuar como um acelerador junto aos coachees (indivíduos que
passam pelo processo de coaching) a fim de alçar seu intento identificado
logo no início do processo, sendo estes definidos individualmente e pelo
próprio coachee. Para tanto, esta ferramenta consiste em questionamentos
precisos que oferecem apoio na tomada de decisão, na elaboração de um
plano de ação com etapas definidas. (SGARBOSSA; ROMAN, 2017).
 Psicologia 37

RESUMINDO:

A liderança tem papel fundamental da mudança

organizacional, é ela quem orienta e sustenta toda e
qualquer mudança, que a organização acredite ser
importante e sustenta sua perenidade. Os três estilos
clássicos de lideranças atuam hoje como atuaram ontem
dentro das organizações: Autocrática, Democrática e
Liberal (ou Laissez-faire). A liderança transformacional
continua a influenciar e motivar os colaboradores através da
motivação inspiracional e o conhecimento intelectual para
que a organização atinja seus objetivos e modele o padrão
de comportamento de seus liderados. A liderança também
exerce importante papel em relação ao levantamento de
necessidades de desenvolvimento de seus liderados, sem
desenvolvimento não pode haver mudança, empresas que
não se atualizam acabam por fechar suas portas, e pessoas
é através de pessoas que as organizações crescem e se
fortalecem. Nestes últimos tempos temos visto o termo
coaching pulular em por todos os lugares e ela se tornou
uma ferramenta importante no desenvolvimento dos
colaboradores por tratar individualmente o colaborador e
traçar metas que serão alinhadas com as necessidades da
organização.
38 Psicologia

Feedback, comunicação não-violenta e

ética nas relações

OBJETIVO:

O cenário organizacional vigente se mostra grandemente

competitivo e exige que as empresas tenham uma
maior atenção com seu capital humano, investindo em
uma comunicação eficiente entre líderes e liderados,
proporcionando aprimoramento e crescimento profissional
de ambos. Para as relações dentro das empresas, se faz
necessária a existência de uma ferramenta (feedback) que
aperfeiçoe os relacionamentos, a satisfação do funcionário
e principalmente a sua performance. Porém, nem todos os
líderes estão preparados ou são conhecedores das técnicas
e estratégias para conceder um feedback construtivo e
assertivo, assim como, nem todo liderado está pronto para
receber feedback. (LEITE, NASCIMENTO e MATTEU, 2018,
p. 1). Assim sendo, segue informações para sua reflexão e
análise.

Avaliação de Desempenho
Dessler (2005, p. 180 apud. Leite, Nascimento e Matteu, 2018, p.1),
Uma avaliação geralmente culmina em uma entrevista na
qual o líder e o liderado revisitam a avaliação e planejam
remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho.
A entrevista pode ser incômoda porque poucas pessoas
gostam de receber ou dar feedback negativo. A preparação
adequada e a implementação efetiva são, portanto,
essenciais.

O ato de avaliar requer planejamento e estratégias que estimulem

o funcionário a refletir e a fazer proposições para alcançar melhores
resultados, já que sua utilização prática deve levar à melhoria do
desempenho do colaborador e alinhamento aos fins institucionais. (KUHN,
BERWIG e PINTO, 2015 p. 3).
 Psicologia 39

Para Dutra (2002), o desempenho dos indivíduos é dividido em

três aspectos (desenvolvimento, esforço e comportamento), as quais
devem ser tratadas de forma diferente. De acordo o autor, as companhias
confundem essas três dimensões e acabam dando destaque ao
esforço e comportamento, quando na verdade deveriam estimular o
desenvolvimento. Estimular o desenvolvimento significa incentivar o
aprimoramento e qualificação constante do colaborador, possibilitando
benefícios mútuos.

Em conformidade com Chiavenato (2001), a avaliação do

desempenho é uma observação contínua da performance de cada
indivíduo em função das tarefas que ela realiza, das metas e resultados
a serem conquistados, e de sua capacidade de desenvolvimento. É
uma metodologia utilizada para julgar ou aferir o valor, a excelência e as
qualidades de um indivíduo e, acima de tudo, estabelecer e averiguar a
sua contribuição para o negócio da organização.

Nascimento e Bernardim (2008, p. 4) afirmam que:

A Avaliação de Desempenho entra em cena com o objetivo
de verificar se os trabalhadores estão atendendo às
expectativas da organização no que se refere à eficiência
e o consequente aumento da produtividade. Os padrões
de desempenho esperados eram detalhadamente
registrados em manuais, fazendo com que o serviço
pudesse ser acompanhado e controlado.

Conceito de feedback
Segundo Míssel (2012), o feedback é um mecanismo que consiste
em efetivar retornos constantes por meio dos quais dirigentes podem
ajudar seus empregados a tornarem-se conhecedores de seus próprios
desempenhos, sendo eles, desfavorável ou positivos.

De acordo com Míssel (2012), a arte de dar e receber retorno sobre

as atitudes e as tarefas executadas, tanto nas relações pessoais como
profissionais, é indiscutivelmente o método mais eficaz para alcançar o
resultado e o sucesso.
40 Psicologia

Karkoulian, Assaker e Hallak (2016, p. 2), acreditam que o Feedback

360º possibilita uma avaliação inclusiva e imparcial do desempenho dos
colaboradores e que:
A Avaliação 360º minimiza o preconceito e apresenta uma
técnica de avaliação que melhor transmite o desempenho
de um funcionário ao permitir que os indivíduos mais
próximos ao funcionário apresentem uma reflexão precisa
de seus esforços e desempenho no trabalho. Além disso,
a Avaliação 360º desencadeia resultados positivos em
termos de comportamento, abertura e confiança dos
funcionários (tradução livre)

Em conformidade Pontes (2010), o feedback é um processo

importante nas organizações, uma vez que, por meio desta ação é possível
atingir incontáveis objetivos tais como: I) definir um canal de conversação
clara e objetiva entre líder e liderado, em que ambos consigam expressar-
se francamente sobre assuntos relacionados ao trabalho. II) é uma chance
de o colaborador compreender os verdadeiros desejos da organização
perante seu desempenho e se eles estão sendo alcançados. III) permitir
ao empregado aperfeiçoamento em suas funções. IV) limitar stress e
inseguranças por parte do funcionário.

Os tipos de feedback
Há diversas conjecturas sobre os tipos mais pertinente de feedback
e as suas identificações são diversas.

Para Williams (2005), os tipos de feedback são: a) Positivo: Tem por

propósito fortalecer um comportamento que visamos a repetição. Deve
ser aplicado perenemente, mesmo que as pessoas tenham atitudes
e ações que expectamos. Isso fará com que elas estejam sempre
motivadas a agir adequadamente. b) Corretivo: Tem a função de modificar
um comportamento, ou seja, quando uma pessoa apresenta atitudes
negativas ou não, está agindo de forma conveniente, deve-se concedê-la
um feedback, mas sendo cuidadoso para não ofender o receptor. É um
desafio para o emissor saber fazer essa distinção, c) Insignificante: Esse é
um tipo de feedback vazio, que não se específica, sem propósito e causa
confusões na compreensão do receptor. Não gera a reação esperada, d)
 Psicologia 41

Ofensivo: É um feedback não construtivo e não permite ensinamentos.

Além disso, desmotiva e geralmente causa conflitos.

De acordo com Novo et al. (2008), a técnica do feedback é baseada

nos princípios da ética e da motivação. Sendo assim, descrevem quatro
padrões frequentes de feedback. São eles:

1. Verdade/Afeto: É o binômio mais eficiente, porém pouco

empregado. O conteúdo do feedback é legítimo, bem planejado,
claro e objetivo; tendo em vista o desenvolvimento do receptor.

2. Verdade/Desafeto: É um dos tipos de feedback mais habituais.

Neste caso, mesmo o feedback sendo verídico, resulta em
danificar relações, pois é instigado pela crítica ao desempenho do
outro de uma forma agressiva.

3. Mentira/Afeto: A eliminação de informações é uma das

características dessa forma de feedback, pois há o receio de ferir
o receptor. O afeto cancela a veracidade da mensagem.

4. Mentira/Desafeto: Além de caracterizar-se pela agressividade,

também apresenta mentiras e distorções, com a finalidade de
afligir o ouvinte. As relações assentadas neste tipo de feedback
acabam se rompendo. Esse é considerado o pior binômio.

A partir dessas descrições, fica claro que todo feedback deve ser
objetivo, construtivo, legítimo e transmitido com respeito e afeto pelo
próximo, devendo ser dito com solidez, sem omissões e hostilidade.

Aconselha Turci (2013, p. 3):

Evitar dar feedbacks em público é muito importante,
a análise de dados, provas e fatos complementam a
utilização desta técnica, com isso a logística na hora de dar
feedback tem que ser bem elaborada: procurar sempre
um local reservado, falar individualmente sem expor a
pessoa em público e programar o tempo necessário para
a conversa que pretende ter.
42 Psicologia

Conceito de comunicação
A comunicação dentro da organização deve estar em primeiro
lugar, pois, esta é a melhor forma de expor, manifestar e demonstrar o
pensamento ou opinião, assim como também ouvir o que o outro tem a
dizer ou que está sentindo.

Em conformidade com Rego (1986), o processo de comunicação

desempenha admirável poder no equilíbrio, no desenvolvimento e no
crescimento das empresas e das instituições. É ela quem permite a
integração e, em consequência, a disposição ordenada das partes de
uma organização. Constitui-se, dessa maneira, elemento fundamental de
um ambiente de trabalho e é, portanto, merecedora de atenção.

Conforme Silva (2006), um dos aspectos relacionados à

comunicação é a tentativa de compreender e de se fazer compreendido.
Dentre as finalidades básicas do processo está o relacionamento com o
outro.

Segundo Chiavenato (2000, p. 142), “comunicação é a troca de

informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou
informação”.

A comunicação possui quatro funções dentro de uma equipe ou

empresa, são elas:

I. Controle: a comunicação funciona para controlar o comportamento

dos membros de um grupo.

II. Motivação: a comunicação constrói motivação quando elucida a

quem ouve o que deve ser feito, como estão indo; reforça atitude
desejável, estimula a motivação.

III. Expressão emocional: a comunicação possibilita liberação para

a expressão emocional dos sentimentos e para satisfação de
necessidades sociais.

IV. Informação: a função final que a comunicação desempenha

relaciona-se ao seu papel de contribuir na tomada de decisão,
ela fornece informação de que indivíduos e equipes precisam
 Psicologia 43

tomar decisões divulgando dados para identificar e analisar as

possibilidades de escolha. (ROBBINS, 1999).

Conforme Paschoalin (1996, p. 27):

[...] dentro de uma mesma sociedade, as pessoas são
diferentes entre si. Há diferenças individuais e sociais que
revelam variedade de temperamento, preferências, idade,
sexo, profissão, posição econômica e cultural, grau de
escolaridade, local em que reside etc. No ato da fala essas
diferenças são evidenciadas

Comunicação não violenta

Na década de 1960 o psicólogo Marshall B. Rosenberg, elaborou
um processo de comunicação cujo método ocorria com a análise de
como aconteciam as falhas de comunicação entre as pessoas nos mais
diversos meios familiares e sociais, o qual chamou de comunicação não
violenta (CNV).

Conforme Rosenberg (2006, pág. 21) “a comunicação não-violenta

se fundamenta em habilidades de linguagem e de comunicação que
fortalecem a capacidade de continuarmos humanos, mesmo em
condições adversas”.

Resumidamente, o processo denominado CNV se compõe a partir

de determinados critérios que devem ser observados, tanto no processo
de falar quanto no processo de ouvir. No ato de falar é necessário
eliminar da própria expressão o que foram denominadas “comunicações
alienantes da vida”. O termo “comunicação alienante” refere-se o autor
a “algumas formas específicas de comunicação que contribuem para o
nosso comportamento violento em relação aos outros e a nós mesmos”.
Um tipo de comunicação alienante que nos aprisiona em conceitos de
certo e errado é o uso de “julgamentos moralizadores”. (Rosenberg 2006,
pág. 37).

Vejamos então segundo Rosenberg (2006):

a. Os julgamentos moralizadores, os quais subentendem uma

natureza errada ou maligna em pessoas que não agem conforme
44 Psicologia

os valores do emissor da mensagem. Exemplos: “Você é muito

desatento”.

b. As comparações, pois também são formas de julgamento.

Exemplo: “O novo funcionário tem sido mais eficiente que você”.

c. As negações de responsabilidade, que ocorrem quando não se

assume a responsabilidade pelos próprios comportamentos,
pensamentos e sentimentos. Exemplo: “Menti para o cliente
porque o chefe me mandou fazer isso”.

d. As exigências, isto é, espécies de “pedidos” que, se não atendidos,

geram retaliações. Exemplo: “Faça como quero ou te darei uma
advertência formal”.

e. As ideias de merecimento de recompensa ou punição, pois

também são julgamentos. Exemplo: “Aquele colega mereceu ser
demitido, pelo que fez”.

Após eliminar da própria fala as comunicações alienantes da

vida, é necessário expressar-se a partir de um desejo mútuo de nos
entregarmos de coração na relação com as outras pessoas na vida,
envolve concentrarmos e direcionarmos a luz da consciência em quatro
aspectos na seguinte ordem: Observação dos fatos sem julgamento
ou avaliação. Identificação dos sentimentos em relação aos fatos
observados. Reconhecimento das necessidades ligadas aos sentimentos
identificados. pedido.

Rosenberg (2006, p. 122, apud SILVA; POZZOBON, 2013, pág.5):

O objetivo da CNV é estabelecer um relacionamento
baseado na sinceridade e na empatia. Quando os outros
confiam que nosso compromisso maior é com a qualidade
do relacionamento, e que esperamos que esse processo
satisfaça às necessidades de todos, então eles podem
confiar que nossas solicitações são verdadeiramente
pedidas, e não exigências camufladas.
 Psicologia 45

Ética nas relações

Um dos assuntos mais interessantes dentro e fora do mundo
corporativo é a ética nas relações, sejam elas de trabalho ou na vida
social, e com ela o significado de caráter que está intimamente ligada ao
indivíduo que é ator principal. Pensando nisso apresentaremos algumas
reflexões a seguir sobre caráter e ética nas organizações.

Na direção para a conversa da ética no mundo empresarial, surge a

indagação de haver ou não possibilidade do debate da ética no interior do
capitalismo, a julgar que o acúmulo de capital, tão cultuado na última era,
não trouxe um refrigério nem respostas para os conflitos interiores das
pessoas, nem da sociedade de modo geral, além da própria atividade de
ganhar dinheiro sempre ter tido uma aliança meio desconfortável com o
senso particular de moralidade das pessoas. (NASH, 1993).

Para o autor, caráter “[...] é o valor ético que atribuímos aos nossos
próprios desejos e às nossas relações com os outros. Horácio escreve que
o caráter de alguém depende de suas relações com o mundo”. (SENNETT,
1999, p. 10). E continua o autor:
[..] “caráter‟ é um termo mais abrangente que seu rebento
moderno “personalidade‟, pois este se refere a desejos e
sentimentos que podem apostemar por dentro, sem que
ninguém veja. O termo caráter concentra-se sobretudo no
aspecto a longo prazo de nossa existência emocional. É
expresso pela lealdade e o pelo compromisso mútuo, pela
busca de metas de longo prazo, ou pela prática de adiar
a satisfação em troca de um fim futuro. Da confusão de
sentimentos em que todos estamos em algum momento
em particular, procuramos salvar e manter alguns; esses
sentimentos sustentáveis servirão a nossos caracteres.
Caráter são traços pessoais a que damos valor em nós
mesmos, e pelos quais buscamos que os outros nos
valorizem. (SENNETT, 1999, p.10).

Se a moral é a união de princípios normativos suscetíveis de

alterações e adaptações, é possível deduzir que algo como ação ou
reflexão, viabiliza essas transformações. É no terreno dessas reflexões
que se realiza a ética.
46 Psicologia

A ética depara com uma experiência histórico social no

terreno da moral, ou seja, com uma série de práticas
morais já em vigor e, partindo delas, procura determinar
a essência da moral, sua origem, as condições objetivas
e subjetivas do ato moral, as fontes da avaliação moral,
a natureza e a função dos juízos morais, os critérios de
justificação destes juízos e o princípio que rege a mudança
e a sucessão de diferentes sistemas morais. (VAZQUEZ,
2000, p.22).

A atuação ética em cada pessoa, a qual, irá orientar suas ações, pode
se manifestar por duas especificidades de ética: a das convicções ou a
das responsabilidades. Na ética das convicções, o apego a determinados
valores e normas predominam, os quais são assumidos como universais
e valem para qualquer contexto, sociedade, cultura e organização.
(CHANLAT, 1992).

A ética e responsabilidade social provocam repercussão positiva no

resultado das organizações, porque os clientes fazem juízos éticos que
motivam suas compras, assim como os stakeholders também requerem
clareza porque entendem que as empresas mais éticas asseguram melhor
os seus recursos. (CASTRO; AVILA, 2013).

A ética institucional pode ser compreendida como sendo o

somatório de comportamentos explicitados pelas organizações quando
agem em concordância com os princípios, valores e padrões éticos que
são exigidos e vistos como corretos pela sociedade. (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2009).
 Psicologia 47

RESUMINDO:

Uma das formas de verificarmos a nossa eficiência

empresarial é medindo a eficácia de nossa força de
trabalho. Uma das formas de verificarmos esta eficácia
é com o uso da avaliação de desempenho. A avaliação
geralmente culmina em uma entrevista na qual o líder e
o liderado revisitam a avaliação e planejam remediar as
deficiências e reforçar o bom desempenho. A entrevista
pode ser incômoda porque poucas pessoas gostam de
receber ou dar feedback negativo. Como vimos o feedback
é um mecanismo que consiste em efetivar retornos
constantes por meio dos quais dirigentes podem ajudar
seus empregados a tornarem-se conhecedores de seus
próprios desempenhos. Ouvir sobre nossos pontos fortes e
o que devemos permanecer como hábito é muito bom, mas
ouvir sobre nossos pontos fracos nem sempre é alguma
coisa muito boa, por isso a comunicação não violenta vem
nos auxiliar a estabelecer um relacionamento baseado na
sinceridade e na empatia, com uso da ética em nossa fala,
tendo como consequência um bem-estar fundo a nossos
colaboradores e produtividade para organização.
48 Psicologia

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