AULA 6

NEUROCIÊNCIA APLICADA
A GESTÃO DE CONFLITOS,
NEGOCIAÇÃO E MUDANÇA

Prof. Julio Cesar Luchmann

INTRODUÇÃO

Técnicas de tomada de decisão

Todos os dias tomamos inúmeras decisões sem perceber. O tempo todo

somos estimulados a decidir e a fazer escolhas que podem não ter nenhum
impacto, e outras que podem mudar uma vida para sempre.
Melhorar nossa capacidade de compreender os problemas que nos
circundam e atuar sobre eles, gerando tomadas de decisão mais eficientes e
eficazes, não apenas gera melhores decisões, mas diminui riscos e otimiza nosso
tempo de maneira significativa.
Nesta aula você será apresentado a algumas das técnicas mais usadas no
mundo em termos de tomada de decisão, e será capaz de identificar e avaliar
problemas, aplicando sobre eles técnicas como análise de cenários, diagrama de
Ishikawa, análise de Pareto e as neurotáticas.
Tenha um ótimo curso!

TEMA 1 – TOMADA DE DECISÃO

O processo de tomada de decisão é muito antigo na humanidade, e é

possivelmente um dos elementos que nos permitiram evoluir como seres, pois a
decisão é a base da mudança, e a mudança é o estímulo que tornou o cérebro
tão adaptável às diversas situações decorrentes.
Como objeto de estudo, a decisão também encontra raízes antigas, desde
a civilização egípcia, grega e depois romana, principalmente entre os filósofos.
Seu estudo como ciência, no entanto, é bem recente, datando do século XX
(Chiavenato, 2015), e compõe o campo do planejamento dentro da administração.
Por definição, “decisões são escolhas baseadas em propósitos, que podem
envolver ações orientadas a objetivos” (Corrêa, 2011, p. 3), o que requer do
cérebro a capacidade de coordenar estímulos e informações variadas, a fim de
escolher a opção que traz mais ganhos, além de evitar as que oferecem riscos ou
prejuízos.
Apesar de as pessoas acharem que o componente racional/consciente seja
essencial para a tomada de decisão, toda decisão contém em si a participação de
mecanismos inconscientes e automáticos, como ansiedade, medo, memória e

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atenção. É exatamente por isso que a tomada de decisão precisa ser vista e
entendida para muito além da lógica e da razão.
Assim, é comum entre os autores da área a ideia de que o tomador de
decisão deva lidar tanto com os critérios lógico-racionais quanto valores subjetivos
coordenados pelo inconsciente. Assim, a tomada de decisão não pode ser
convertida em critérios universais, pois depende não apenas da racionalidade,
mas de elementos muito pessoais (Lehnhart, 2016).
Outro fator preponderante é que vivemos na Quarta Revolução Industrial,
também chamada de Sociedade 4.0, na qual não apenas a globalização de
produtos está presente, mas a informação está muito facilitada, o que de um lado
agiliza a vida do tomador de decisões, mas por outro a torna muito mais complexa,
já que terá muito mais informações para filtrar (Préve; Moritz; Pereira, 2010).
Essas condições prévias de entendimento sobre a tomada de decisão, por
si sós, indicam que essas técnicas são essenciais, tanto para definir critérios como
organizar todo o processo.
Entendamos quais elementos são necessários para uma boa tomada de
decisão. Para que ela seja possível, é necessário definir o problema. Sem o
problema, a decisão corre o risco de ser imprecisa, e até sem sentido. Por isso,
antes mesmo de falar das técnicas propriamente ditas, é preciso conhecer bem o
problema (Lehnhart, 2016), o qual deve seguir sempre a regra básica de ser
formulado como pergunta, algo como: “Que prejuízos teremos se não comprarmos
agora essa empresa?”, “Compramos os insumos agora ou esperamos mais algum
tempo?”
Outra regra básica na formulação do problema é a possibilidade de que se
tenha uma solução. Então, se perguntamos algo como “Deus realmente existe?”,
Corremos o risco de não encontrar a solução. Problemas como “Qual a opção
mais vantajosa numa negociação?” ou “Quais as consequências de não tomarmos
uma decisão agora?” são muito mais plausíveis e verificáveis.
Delimitar o problema é outra condição preponderante a ser pensada pelo
tomador de decisão. Seguindo a premissa de Descartes, deve-se reduzir um
problema a tantas partes quantas forem possíveis, para serem examinadas uma
a uma e, com elas, deduzir a hipótese maior.
Identifique todos os envolvidos no problema e os descreva por ordem de
importância, não apenas para saber quais são, mas para entender quem faz o que

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e para que seja possível, à medida que se analisa o problema, delegar partes da
solução.
Por último, crie um espaço para elencar todas as informações adicionais
que julgar importante e que forem surgindo ao longo do processo. A qualidade da
informação, sua fonte e quem a gerou devem ser registradas também.

Quadro 1 – Definição do problema

Problema em Delimitação Descrição dos Possíveis Informações

forma de em partes envolvidos soluções importantes
pergunta
Ex. É possível Ex. Qual o Gestores, Comprar com Dólar em
comprar o custo? analistas, recursos baixa, empresa
concorrente? Que impacto advogados, próprios, usar concorrente
terá para a contador. fundo de passando por
empresa? investimento, dificuldades,
Quais os financiar, não possibilidade
riscos? comprar. de dominar o
Temos mercado.
recursos
suficientes?

Perceba que, se tivermos cada uma dessas perguntas respondidas, fica

muito mais fácil compreender o cenário para uma tomada de decisão muito mais
precisa e consistente. Com esses elementos básicos, já temos condições de
passar ao próximo passo, que é a análise de cenários.

TEMA 2 – ANÁLISE DE CENÁRIOS

Tomadas de decisão exigem que nosso sistema nervoso seja capaz não
apenas de captar, mas também de analisar as variáveis envolvidas numa
situação-problema, a fim de maximizar os ganhos e minimizar as perdas. Tomar
decisões é um mecanismo adaptativo que nos permitiu superar as adversidades
e sobreviver mas, na condição de mecanismo adaptativo, não é exclusivo do ser
humano, pois os animais também são capazes disso (Corrêa, 2011).
Esse mecanismo adaptativo se baseia na regularidade com que um
estímulo ambiental nos aparece, de tal forma que os organismos desenvolvem

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processos comportamentais antecipatórios, que dão a esses organismos uma
melhor chance de sobrevivência. Incrivelmente, com os seres humanos acontece
algo a mais: além de sermos providos desses mecanismos naturais, temos
também uma capacidade inata de flexibilizar e nos adaptar a uma gama muito
grande de situações não conhecidas. Isso possivelmente nos possibilitou povoar
todos os cantos da Terra.
Para facilitar a tomada de decisão, veremos agora uma técnica de análise
de cenários que irá recrutar em nosso cérebro a capacidade de previsão e preparo
– recursos naturais – mais a capacidade de análise, que requer o uso das
estruturas mais recentes e flexíveis do cérebro (Préve; Moritz; Pereira, 2010).
Depois de termos o problema descrito e analisado em suas dimensões
básicas, é hora de projetar os cenários possíveis de solução. O conhecido autor
Michel Porter (1996) descreve cinco forças que devem ser consideradas na
análise de cenários: rivalidade entre competidores; ameaça de novos
competidores; poder de negociação de compradores; poder de barganha dos
fornecedores; e ameaça de novos produtos.

Figura 1 – Cinco forças na análise de cenários

Ameaça de novos
competidores
Poder de barganha dos Rivalidade entre Poder de negociação
fornecedores competidores dos compradores
Ameaça de novos
produtos

A construção de cenários para a tomada de decisão, segundo Porter, tem

alguns passos críticos a serem observados, sendo o primeiro deles a
identificação de incertezas, que geralmente segue a regra de “incertos”,
“improváveis” e “previsíveis”, de tal forma que esse critério serve de base para
avaliar cada uma das cinco forças (Porter, 1999).
O segundo passo crítico é a determinação de fatores causais, ou seja,
se determinamos que uma coisa é previsível ou imprevisível, precisamos saber
quais são as causas que levam a essa conclusão, pois do contrário essas
informações estariam comprometidas e poderiam levar a falsas conclusões.

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 O terceiro passo crítico é a escolha das variáveis de cenário, em que se
ordenam as variáveis de maior risco para a tomada de decisão, a fim de facilitar a
compreensão das que teriam maior impacto.
Com base na relevância das variáveis, é possível construir e avaliar
cenários consistentes, ou seja, será possível combinar uma série de variáveis
para entender melhor o comportamento de cada uma delas e saber quais decisões
seriam mais ou menos viáveis (Porter, 1999).
Para facilitar a criação, o ideal é usar um espaço amplo, como um quadro,
para compor os cenários. Normalmente essa montagem é feita de maneira não
definitiva, ou seja, usamos post-its ou escrevemos com uma caneta de quadro-
branco, para que possamos apagar depois. O intuito maior de usar essas
ferramentas é poder alterar cenários conforme necessário.

TEMA 3 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Informações, sejam quais forem, devem ser traduzidas em impulsos

elétricos para serem processadas pelo cérebro, e somente assim serão
reconhecidas. Essa conversão é conhecida pela neurociência como transdução,
e deve acontecer com a menor interferência possível para auxiliar numa precisa
tomada de decisão (Corrêa, 2011).
Esses processos biofiológicos são tão importantes quanto a própria
informação em si, pois sem elas não haveria transdução (ou ela seria prejudicada),
impedindo uma tomada de decisão consistente. Assim, tão importante quanto
cuidar bem do estímulo que leva à informação é cuidar de dimensões como a
biológica, a psicológica e a social (Krebs; Weinberg; Akesson, 2013).
Todas as vezes em que acontece a transdução, o potencial de ação gerado
será capaz de afetar nossos registros de memória, estados motivacionais e
também emocionais. Por isso o tomador de decisões deve cuidar sempre do todo
e não apenas da parte, ou seja, deve cuidar de todos os fatores que interferem na
tomada de decisão.
Decisões difíceis acabam afetando algumas funções cognitivas, como
atenção, emoção, controle, foco, entre outras. Se essa situação se mantiver por
muito tempo, começa a afetar sistemas como o imunológico, hormonal e de
controle homeostático (Krebs; Weinberg; Akesson, 2013). Dessa forma, técnicas
que auxiliam a compreender melhor o problema a ser resolvido permitem uma
abordagem mais tranquila e menos danosa ao corpo.

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 Uma técnica de tomada de decisão que nos ajuda a buscar as raízes de
um problema foi criada por Kaoru Ishikawa, ficando conhecida como diagrama de
Ishikawa, ou simplesmente diagrama de causa e efeito. Com ele é possível
compreender como os problemas são criados, identificar suas causas, definir os
níveis de importância de cada uma, melhorar os processos e, é claro, tomar
decisões mais eficientes e eficazes (Seleme; Stadler, 2010).
Inicialmente, definimos o problema; depois o subdividimos em frações
menores e analisamos cada uma delas. Vejamos o exemplo a seguir:

Quadro 2 – Exemplo de diagrama de Ishikawa

Sem Fora de prazo Falta de opções

Reincidência Errado Produto errado
Assistência Quebrado Falta de produto
Pós-venda Processo de Processo de Reclamação
entrega compra do cliente
Atendimento Demora Produto caro
Troca Atendimento Produto estragado
Substituição Assistência Produto feio

Veja que o problema que se quer resolver é o excesso de reclamações dos

clientes, por isso o problema vai à frente no diagrama, seguido das possíveis
causas, cada uma delas com subcausas ao lado.
O preenchimento das partes menores do problema e das causas nem
sempre é lógico e objetivo. Não raro surgem de um brainstorming (tempestade de
ideias) ou de uma reunião feita com várias pessoas, inclusive de setores bem
diferentes. Por isso o diagrama de Ishikawa é um modelo inicialmente móvel e
flexível mas, a partir do momento que se tem um número suficiente de
informações, é necessário um trabalho mais organizado para definir as prioridades
(Seleme; Stadler, 2010).
Definidas as prioridades por critérios de importância, teremos um modelo
visualmente compreensível e consistente para fundamentar uma tomada de
decisão de forma muito mais precisa e consistente.

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TEMA 4 – ANÁLISE DE PARETO

Alguns autores afirmam que é impossível chegar a uma decisão perfeita,

porque é impossível avaliar todas as alternativas. Algumas delas podem nem ser
percebidas, e alguns elementos podem não ser totalmente previstos ou
controlados (Lehnhart, 2016).
Herbert Simon, Nobel de economia, propõe que as tomadas de decisão não
sejam baseadas puramente em processos racionais lógicos e matemáticos, nem
mesmo na pura intuição emocional, mas que seja o que ele chama de
racionalidade limitada, uma espécie de meio-termo entre a razão e a emoção
(Lehnhart, 2016).
O modelo de tomada de decisão proposto por Simon é geralmente dividido
em três partes: inteligência, projeto e escolha. Na fase de inteligência, faz-se
um trabalho intenso de coleta de dados, definição do problema, classificação do
problema em sua gravidade, para que alguns sejam resolvidos antes que outros,
e por último é feita a declaração do problema, para que todos os envolvidos
estejam cientes dele (Lehnhart, 2016).
Num segundo momento, é feito um projeto para planejar e enfrentar o
problema. Nessa fase está presente a formulação de modelos práticos, com seus
possíveis desdobramentos, escolhendo-se os critérios de escolha e de aceitação
das alternativas.
Na última fase, encontramos a escolha propriamente dita, ou seja, a
tomada de decisão. Aqui é feita a análise de todas as alternativas, a fim de
escolher a que mais se adapta à situação. Na fase de escolha, são desenvolvidos
também os mecanismos de implementação e controle (Lehnhart, 2016).
Para Simon, essas etapas devem ser sempre alimentadas por um
feedback, para que não apenas sejam levantadas novas informações que se
tornam relevantes, mas para que se possa confirmar (ou não) as que já se tem
(Lehnhart, 2016).
Mas como saber qual é o problema mais importante a ser resolvido?
Vilfredo Pareto, um importante pensador da administração, desenvolveu uma
teoria que ficou conhecida como princípio de Pareto, ou princípio 80/20, e mais
tarde, por mão de outros autores, constitui a famosa análise de Pareto (Seleme;
Stadler, 2010).

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 Pareto explica que nem todo problema, por mais urgente que seja, de fato
merece nossa atenção. Segundo ele, 20% dos problemas geram 80% das
consequências mais graves, e geralmente 20% dos produtos ou clientes geram
80% do lucro. Esse modelo não é exato, mas traz uma verdade importante: é
preciso focar mais alguns problemas do que outros.
Para auxiliar na composição da análise de Pareto, primeiro identifique todas
a situações-problema que requerem uma tomada de decisão e as elenque numa
lista decrescente, colocando ao lado o número de ocorrências num determinado
tempo. Veja a Tabela 1.

Tabela 1 – Exemplo do princípio de Pareto

Problemas Recorrência
1 X 25
2 Y 20
3 Z 10

A seguir, acrescentamos o índice que cada ocorrência representa no todo

e também o percentual acumulado de um para outro, para encontrarmos o 80%
do princípio de Pareto:

Tabela 2 – Encontrando 80% do princípio de Pareto

Problema Recorrência Percentual Acumulado

1 Defeito no produto 30 48,3% 48,3%
2 Demora na entrega 21 33,8% 82,1%
3 Atendimento ruim 8 12,9% 95,2%
4 Preço 3 4,8% 100%

Assim fica bem fácil perceber quais são os problemas a serem resolvidos
primeiro – os defeitos no produto, e depois a demora na entrega. Aplicando sobre
esses problemas o diagrama de Ishikawa, será possível chegar à causa-raiz de
cada problema e, assim, tomar decisões que levem a um desfecho positivo para
todos.

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TEMA 5 – NEUROTÁTICAS

Em 2017, o pesquisador Newton Rodrigues Lima escreveu um livro

chamado Negociações de alto impacto com técnicas de neuromarketing, no qual
descreve algumas técnicas de tomada de decisão a que atribui o nome de
neurotáticas – técnicas que auxiliam o tomador de decisão a ter uma visão mais
ampla do processo, assim como um domínio maior sobre os elementos
envolvidos. De forma bem simples, poderíamos dizer que as neurotáticas são
cuidados que o tomador de decisão deve sempre ter em mente para não cometer
erros, ou no mínimo diminuir a chance de eles acontecerem.
A seguir, veremos as cinco neurotáticas elencadas pelo autor.

5.1 Neurotática 1

Sempre relativize suas decisões: sob pressão o cérebro humano sempre

vai buscar soluções com o intuito de diminuir a dor e aumentar o prazer (Krebs;
Weinberg; Akesson, 2013). Quando isso acontece, nos apegamos de tal forma a
soluções que parecem plausíveis que nosso centro operacional recebe uma
descarga de dopamina que causa prazer e alívio, mas ao mesmo tempo podemos
deixar passar elementos importantes. Assim, sempre relativize suas escolhas,
comparando-as com outras ou mudando o contexto, para que não corra o risco
de deixar passar elementos importantes.

5.2 Neurotática 2

Lei do décimo homem: princípio que nasceu no meio militar mas acabou
ganhando o mundo empresarial. Esse princípio postula que, se 10 pessoas
estiverem reunidas para tomar uma decisão e 9 delas concordarem, é obrigação
do décimo discordar e encontrar razões que o sustentem. Como na neutotática 1,
o cérebro começa a reconhecer um padrão na concordância das pessoas e, por
conta disso, é fácil perder a capacidade de olhar o todo. Então, para evitar erros,
é importante que alguém contrarie o que parece ser o melhor caminho.

5.3 Neurotática 3

Imagens são muito poderosas. Sabemos hoje que o processamento visual

ocupa cerca de 33% de toda a energia produzida no cérebro (Lima, 2017), o que

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torna esse processamento muito significativo. Antes de tomar uma decisão,
procure ter à sua frente uma quantidade significativa de imagens sobre o problema
a ser resolvido – gráficos, vídeos, esquemas, representações visuais das
alternativas, imagens de pessoas envolvidas etc. Esse efeito visual o ajudará a
despertar muitas áreas do cérebro e promoverá também a ação de centros
importantes à tomada de decisão. Um cuidado que se deve ter em relação a esse
procedimento é ter as coisas organizadas, que não estejam em números muito
excessivos a ponto de causar confusão ou fazer perder o foco do que se quer –
tomar uma decisão aceitável (Kahnelman, 2012).

5.4 Neurotática 4

O simples é mais eficiente: ainda que nosso cérebro represente um

percentual de apenas 2% do peso corporal, ele é responsável pelo consumo de
cerca de 20% de todos os recursos gerados pelo corpo, sendo proporcionalmente
o órgão que mais consome energia (Krebs; Weinberg; Akesson, 2013). Quando
pensamos, criamos ou produzimos coisas complexas, estamos também em
estado de consumo máximo de energia, o que não se sustenta por muito tempo,
pois nosso cérebro tenderá a passar a um estado de economia de energia,
fazendo-nos sentir cansaço e nos afastar do que o gerou. Quanto mais simples a
tomada de decisão, menos energia o cérebro gasta, e mais tempo poderemos
dedicar a outras decisões (Lima, 2017).

5.5 Neurotática 5

Apresente sempre uma razão para o que está fazendo: alguns estudos
demonstram que, quando precisamos tomar uma decisão, e para isso são
requeridas razões, cerca de 60% das pessoas desistem de tomá-la. Contudo, se
oferecermos uma razão para que a pessoa decida, então o índice se inverte
substancialmente: cerca de 90% das pessoas aceitam. Pense num exemplo
simples: você está numa fila enorme e precisa entrar na frente de alguém. Se não
apresentar razões para tal, quase todas as pessoas ficarão indignadas e reagirão
contra você, mas, se apresentar uma razão para tal, e essa razão for razoável,
geralmente as pessoas não se negarão a decidir pela sua entrada na fila (Lima,
2017).

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FINALIZANDO

Decisões são como portais que nos conectam a outras dimensões: se

usarmos técnicas consistentes, abriremos essa dimensão para o sucesso, para a
lucratividade e para os resultados positivos, seja nas empresas, seja na vida.
Decidir não é apenas apertar um botão. É necessário saber qual botão apertar e
quando isso deve ser feito. Por isso, a tomada de decisão é uma competência
humana que precisa ser desenvolvida e aprimorada tanto quanto possível.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em

administração. 3. ed. São Paulo: Manole, 2015.

CORRÊA, C. M. C. Fatores que participam da tomada de decisão em

humanos. 63 p. 2011. Dissertação (Mestrado em Neurociência e
Comportamento) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2011.

KREBS, C.; WEINBERG, J.; AKESSON, E. J. Neurociências: ilustrada. Porto

Alegre: Artmed, 2013.

LEHNHART, E. R. Tomada de decisão em contextos específicos: uma análise

das relações entre os métodos multicritérios de apoio à decisão e as estratégias
de decisão humana. 267 p. 2016. Tese (Doutorado em Administração) –
Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2016.

LIMA, N. R. Negociações de alto impacto com técnicas de neuromarketing.

São Paulo: Brasport, 2017.

PRÉVE, A. D.; MORITZ, G. O.; PEREIRA, M. F. Organização, processos e

tomada de decisão. Brasília, DF: MEC, 2010.

PORTER, M. E. Vantagem competitive: criando e sustentando um desempenho

superior. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 1996.

_____. Competição: estratégias competitivas essenciais. 7. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.

SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais.

Curitiba: Ibepex, 2010.

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