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Voc sabe tomar deciso?

Executivos costumam se definir como tomadores de deciso. Veja como eles falham e por qu.
Trecho extrado da reportagem de David Cohen, EXAME
Em pouqussimas atividades as pessoas tm tanta experincia quanto na tomada de decises. Tomamos
dezenas, talvez centenas de decises por dia. (Alguns segundos atrs, por exemplo, voc decidiu comear a
ler esta reportagem, e a qualquer momento pode decidir parar). Dado o bombardeio de informaes e a
quantidade de solicitaes no mundo atual, praticamente todo ser humano pode se orgulhar de ser um
especialista em decises. De fato, pouqussima gente considera que tenha o que aprender nesse campo.
Infelizmente, nem sempre nossa opinio sobre ns mesmos condiz com a realidade. A experincia ensina
muito, mas m professora: custa caro e nos inculca maus hbitos junto com os bons.

Executivos, em especial, creem ser decisores decididos e decisivos. Afinal de contas, no o mundo
empresarial um campo de decises por excelncia, e decises postas prova pelo mercado? O que gesto,
seno analisar situaes, estudar possibilidades, fazer escolhas e implement-las? O que a empresa, seno
um local onde impera a racionalidade, em prol da produo de bens e da prestao de servios? Sob essa
perspectiva, os processos de deciso no mundo corporativo deveriam ser simples, objetivos, eficientes. Mais
uma vez: infelizmente, nem sempre os mitos em que acreditamos condizem com a realidade. o que
indicam vrios estudos sobre processos de deciso, como os exemplos a seguir:
Metade das decises tomadas nas empresas fracassa. Este o resultado de duas dcadas de pesquisas do
professor Paul Nutt, do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio. Nutt estudou mais de 400
decises de executivos dos Estados Unidos e do Canad sobre lanamento de produtos, compra de
equipamentos, contrataes, poltica de preos, atendimento etc. As concluses dele so uma pedrada na
imagem dos executivos como grandes decisores. Nutt percebeu que as melhores tticas de tomada de
deciso so as menos usadas. Alm disso, constatou que o processo formal de tomada de decises
raramente seguido. Os administradores costumam pular direto para as concluses e tentar implement-
las. Isso os faz limitar a pesquisa de dados, considerar poucas alternativas (na maioria das vezes, uma s) e
prestar pouca ateno nas pessoas afetadas por suas decises.
Os executivos no enxergam o problema, eles propem uma soluo. Tanto na observao da rotina de
executivos quanto em experincias em que lhes apresentava casos para resolver, o professor Michel Fiol, da
HEC, uma das mais renomadas escolas de administrao da Frana, observou que os executivos raciocinam
primeiramente em termos de soluo e s ento que tratam de encontrar um "problema" em que ela se
encaixe. "Os executivos diagnosticam o problema. Mas, quando fazem isso, porque j tm a soluo", diz
Fiol. exatamente o caminho inverso do que dita a teoria clssica de tomada de decises.
Cada um dos estudos citados representa um baque no mito de que as empresas seguem um modelo racional
e criterioso para escolher seus caminhos. Isso no significa que o processo de deciso esteja condenado
desde o incio a uma tomada de posio intuitiva. "Certamente a intuio tem suas vantagens", diz o
professor de anlise de decises Paul Thagard, do departamento de filosofia da Universidade de Waterloo,
em Ontrio, no Canad. "Uma delas, bvia, a velocidade. Outra que as decises levam em conta o que
realmente importa para voc. Uma terceira vantagem: a deciso assim tomada leva diretamente ao."


Mas confiar na intuio problemtico. "Uma opo pode parecer atraente porque no consideramos
outras. Podemos sentir uma atrao irresistvel por uma opo que nos viciou - e nos impede de satisfazer
outros desejos. A deciso intuitiva pode se basear em informaes no acuradas ou irrelevantes.
Finalmente, ela se torna um problema em situaes de grupo: como justific-la?", diz Thagard. Ainda mais
do que isso: decises baseadas na intuio podem ser incoerentes.
A intuio pura est de um lado do espectro do processo de tomada de decises. Do outro lado est a
anlise absolutamente racional das alternativas, a comparao com critrios previamente estabelecidos e a
escolha da decorrente. Os dois opostos tm uma caracterstica em comum: no existem na vida real.
Mesmo a mais pura das intuies tem de se basear em informaes racionais - por menos explcito que seja
o conhecimento do decisor.
Em vez de considerar todas as alternativas, os decisores tipicamente consideram apenas algumas, e no as
analisam simultaneamente, mas uma de cada vez. Na prtica, no calculam a "melhor ao possvel", e sim
uma ao que seja "boa o bastante".
Para lidar com todas as armadilhas no processo de tomada de deciso, no h outro meio a no ser ficar
atento e tentar compensar a tendncia a incorrer em vcios de pensamento. A comear, talvez, pela sua
personalidade. "Cada pessoa inicia o processo de deciso por um ponto diferente", diz Joo Mendes de
Almeida, da consultoria de recursos humanos DBM.
O professor March, da Universidade Stanford, afirma: Durante o processo de tomada de decises, os
executivos desenvolvem e comunicam sentido no apenas sobre a deciso, mas tambm sobre verdades,
moral e comportamentos aceitveis. Eles elaboram uma linguagem e descrevem como as aes podem ser
explicadas e justificadas. Eles designam e definem os valores individuais. Assim, o processo afeta os
princpios e a autoestima dos indivduos e da organizao. Ele ajuda a moldar e a sustentar a ordem social".
Ou seja, uma deciso nunca apenas uma deciso. Mais que isso, qualquer processo de deciso carrega em
si uma contradio: para tomar boas decises, preciso ter mais conhecimento. O problema que o
conhecimento um processo que costuma gerar dvidas a um ritmo mais rpido do que fornece respostas.
de sua natureza enxergar cada vez mais complexidade nas situaes. Tomar decises, ao contrrio, requer
clareza, foco e confiana. Achar o ponto timo entre conhecimento e ao uma espcie de gesto do
prprio processo de deciso. Voc quer dar conta da realidade da melhor maneira possvel, mas no a ponto
de paralisar o processo.
Em algum momento, preciso pr um ponto final.


Trechos extrados e adaptados do artigo de David Cohen:
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0746/noticias/voce-
sabe-tomar-decisao-m0047648