HBR.

ORG JANEIRO DE 2006

REIMPRESSÃO R0601K

BEST OF HBR

As armadilhas
ocultas da
tomada de
decisão
Ao tomar decisões, você pode estar à
mercê dos estranhos mecanismos da sua
mente. Veja como entender as armadilhas
do pensamento antes que elas se tornem
desastres de julgamento.
por John S. Hammond, Ralph L. Keeney
e Howard Raiffa
 TOMADA DE DECISÃO > > BEST OF HBR
P O R J O H N S . H A M M O N D , R A L P H L . K E E N E Y E H O WA R D R A I F FA

Antes de decidir sobre um curso de ação, a prudência determina que os gestores avaliem a
situação que enfrentam. Infelizmente, alguns são cautelosos até demais e tomam medidas
contra resultados improváveis que podem custar caro. Já outros, sofrem de excesso de
confiança e subestimam a variedade de possíveis resultados. Enquanto outros, ainda,
se deixam impressionar com extrema facilidade e permitem que eventos marcantes do
passado delimitem sua visão do que pode ocorrer agora.
Essas são apenas três das armadilhas psicológicas bem documentadas que afetam a
maioria dos gerentes em algum momento, afirmam os autores John S. Hammond, Ralph L.
Keeney e Howard Raiffa, em seu artigo de 1998. Além dessas, outras armadilhas distorcem
a capacidade de raciocínio ou servem aos nossos próprios vieses. Como exemplos do
último caso, temos a tendência de manter o status quo, de procurar evidências que
confirmem nossas preferências e de comprometer-se ainda mais para corrigir uma decisão
ruim porque é difícil admitir um erro.
Há técnicas para superar cada um desses problemas. Por exemplo, tendo em vista que a
forma como um problema é apresentado pode influenciar nosso modo de pensar sobre
ele, tente reformular a pergunta de várias maneiras e pergunte a si próprio como você
poderia mudar seu raciocínio para cada versão. Mesmo que não consigamos erradicar as
distorções enraizadas no modo como nossas mentes funcionam, podemos criar testes
como esse em nossos processos de tomada de decisão para melhorar a qualidade das
escolhas que fazemos.

AS ARMADILHAS
OCULTAS
DA TOMADA
DE DECISÃO
Ao tomar decisões, você
pode estar à mercê dos
estranhos mecanismos
da sua mente. Veja como
entender as armadilhas
do pensamento antes
que elas se tornem
desastres de julgamento.
T
OMAR DECISÕES é a função
mais importante de qualquer
executivo. É também o mais difícil e o
mais arriscado. Decisões equivocadas
podem prejudicar uma empresa e
uma carreira, às vezes de maneira
irreparável. Então, de onde vêm as
decisões ruins? Em muitos casos,
elas podem estar associadas à forma
como as decisões foram tomadas: não
houve definição clara das alternativas,
acesso às informações corretas ou
ponderação dos custos e benefícios.
Por vezes, entretanto, a culpa não
reside no processo decisório, mas na
mente do responsável pela decisão. O
funcionamento do cérebro humano
pode sabotar nossas decisões.
Há meio século, os pesquisadores
vêm estudando o modo como nossa
mente funciona na tomada de
decisões. Essa pesquisa, no laboratório
e no campo, tem revelado que usamos
rotinas inconscientes para lidar com

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TOMADA DE DECISÃO
a complexidade inerente à maioria das
decisões. Essas rotinas, conhecidas como
heurística, servem-nos bem na maioria das
situações. Ao avaliar a distância, por exemplo,
nossas mentes frequentemente recorrem a
uma heurística que equipara a nitidez com
a proximidade. Quanto mais nítido for o
objeto, mais próximo julgamos que ele esteja.
Quanto mais turvo ele parecer, mais longe
presumimos que ele esteja. Esse simples
atalho mental nos ajuda a fazer as constantes
avaliações sobre a distância necessária para
nos deslocarmos no mundo.
No entanto, como a maioria das heurísticas,
ela não é infalível. Em dias mais nebulosos do
que o normal, nossos olhos tendem a induzir
nossas mentes a pensar que as coisas estão
mais distantes do que realmente estão. Como
essa distorção representa pouco perigo para
a maioria de nós, podemos ignorá-la com
segurança. No entanto, para os pilotos de
companhias aéreas, a distorção pode ser fatal.
É por isso que os pilotos são treinados para
usar medições objetivas de distância, além da
sua própria visão.
Os pesquisadores identificaram uma
série de falhas semelhantes na forma como
pensamos ao tomar decisões. Algumas,
como a heurística da nitidez, são percepções
sensoriais equivocadas. Outras, tomam a
forma de vieses. Outras, ainda, aparecem
como meras anomalias irracionais em
nosso raciocínio. O grande perigo de todas
essas armadilhas é que elas são invisíveis.
Como elas estão arraigadas ao nosso
processo cognitivo, não as reconhecemos,
mesmo quando caímos nelas.
Para os executivos, cujo sucesso depende
das muitas decisões diárias que tomam
ou aprovam, as armadilhas psicológicas
representam perigo ainda maior. Elas podem
minar tudo, desde o desenvolvimento de
novos produtos, até a estratégia de aquisição
e alienação de bens ou até mesmo o
planejamento da sucessão. Embora ninguém
possa livrar sua própria mente dessas falhas
já radicadas, todos nós podemos seguir o
exemplo dos pilotos de aviões e aprender a
reconhecer as armadilhas e compensá-las.
Neste artigo, abordamos diversas
armadilhas psicológicas bem documentadas
que podem facilmente minar as decisões
John S. Hammond é consultor de tomada de decisão e ex-professor da Harvard Business School em Boston. Ralph L. Keeney é
professor da Fuqua School of Business da Duke University em Durham, Carolina do Norte. Howard Raiffa é professor (emérito) de
Economia Gerencial na Frank Plumpton da Harvard Business School. Eles são os autores de Smart Choices: A Practical Guide to
Making Better Decisions (Harvard Business School Press, 1998).
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nas empresas. Além de analisar as causas
e as manifestações dessas armadilhas,
apresentamos algumas proteções específicas
que os gestores podem usar contra elas. É
importante lembrar, contudo, que a melhor
defesa sempre é estar ciente. Os executivos
que buscam melhor compreensão dessas
armadilhas e das formas que elas assumem
terão melhores condições de tomar decisões
mais bem fundamentadas e de garantir que
as sugestões propostas por sua equipe ou
colegas sejam confiáveis.
A armadilha da ancoragem
Qual é sua resposta às perguntas abaixo?
A população da Turquia é superior a 35
milhões de habitantes?
Qual é sua melhor estimativa sobre a
população turca?
Se você é como a maioria das pessoas,
o número de 35 milhões mencionado na
primeira pergunta (um número escolhido
de forma arbitrária) influenciou sua
resposta à segunda pergunta. Ao longo
dos anos, fizemos as mesmas perguntas a
muitos grupos de pessoas. Em metade dos
casos, utilizamos 35 milhões na primeira
Os responsáveis pelas decisões demonstram uma forte
predisposição em favor de alternativas que perpetuem
o status quo.
pergunta; na outra metade, usamos 100
milhões. Invariavelmente, as respostas à
segunda pergunta aumentam em muitos
milhões quando usamos o número maior
na primeira. Esse teste simples ilustra o
fenômeno mental comum e, quase sempre,
pernicioso conhecido como ancoragem. Ao
refletir sobre uma decisão, a mente atribui
um peso desproporcional às primeiras
informações que recebe. As impressões, as
estimativas e os dados iniciais ancoram os
pensamentos e julgamentos que se seguem.
As âncoras têm diversos disfarces. Podem
ser tão simples e aparentemente inofensivas
como um comentário feito por um colega
ou uma estatística publicada no jornal da
manhã. Podem ser tão insidiosas quanto um
estereótipo sobre a cor da pele, o sotaque ou
as roupas de uma pessoa. Nas empresas, um
dos tipos mais comuns de âncora é um evento
anterior ou tendência. Um profissional de
marketing que tenta projetar as vendas de
um produto para o próximo ano costuma
começar por avaliar os volumes de vendas dos
anos anteriores. Os números antigos tornam-
se âncoras, que o profissional ajusta de acordo
com outros fatores. Essa abordagem, embora
possa levar a uma estimativa razoavelmente
precisa, tende a dar demasiada importância
aos acontecimentos do passado e conferir
peso insuficiente a outros fatores. Em
situações marcadas por mudanças rápidas no
mercado, as âncoras históricas podem levar a
projeções imprecisas que, por sua vez, levam
a escolhas equivocadas.
Como as âncoras podem definir os
termos em que uma decisão será tomada,
elas geralmente são usadas como tática de
barganha por negociadores experientes.
Veja o que houve em uma grande empresa
de consultoria em busca de um novo local
para seu escritório em São Francisco. Com
um corretor de imóveis comerciais, os sócios
da empresa encontraram um prédio que
atendia a todos os seus critérios e marcaram
uma reunião com os proprietários.
Os proprietários abriram a reunião
apresentando os termos de uma proposta de
contrato: locação de dez anos; preço mensal
inicial de US$ 27 por metro quadrado;
reajustes anuais dos preços à taxa de inflação
prevalente; todas as benfeitorias internas
de responsabilidade do inquilino; opção de
extensão do contrato por mais dez anos nas
mesmas condições. Embora o preço estivesse
entre os mais altos do mercado à época, os
consultores fizeram uma contraproposta
relativamente modesta. Propuseram um
preço inicial na faixa intermediária dos
valores de mercado e solicitaram aos
proprietários que compartilhassem as
despesas de reformas, mas aceitaram todas as
outras condições. Os consultores poderiam
ter feito uma contraproposta muito mais
agressiva e criativa: redução do valor inicial
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para o piso do mercado, reajustes a cada dois

anos e não anuais, teto para os reajustes,
diferentes condições para a extensão do
contrato e assim por diante. Contudo, o
raciocínio deles foi guiado pela proposta
inicial do proprietário. Os consultores
caíram na armadilha da ancoragem e, como
resultado, acabaram pagando muito mais
pelo espaço do que deveriam.
√√ O que podemos fazer a esse
respeito? O efeito das âncoras na tomada
de decisões foi documentado em milhares
de experiências. As âncoras influenciam
as decisões, não apenas de gestores, mas
também de contadores e engenheiros,
banqueiros e advogados, consultores e
analistas do mercado financeiro. Ninguém
pode evitar sua influência; elas estão muito
disseminadas. Entretanto, os gerentes
que estão cientes dos perigos das âncoras
podem reduzir seu impacto por meio das
seguintes técnicas:
• Sempre analisar os problemas sob
diferentes perspectivas. Tentar usar pontos
de partida e abordagens alternativos em
vez de prender-se à primeira linha de
pensamento que lhe ocorre. responsáveis pelas decisões demonstram, por à crítica e ao arrependimento. Não
• Pensar no problema por conta própria exemplo, uma forte predisposição em favor é de surpreender que busquemos
antes de consultar os outros para evitar de alternativas que perpetuem o status quo. naturalmente razões para não fazer nada.
ficar ancorado às ideias deles. Em grande escala, notamos essa tendência Manter o status quo representa, na maioria
• Ter a mente aberta. Buscar informações sempre que um produto totalmente novo é dos casos, o caminho mais seguro porque
e opiniões de diferentes pessoas para lançado. Os primeiros automóveis, chamados nos coloca em risco psicológico menor.
ampliar seu horizonte de referências e levar de forma sintomática de “carruagens sem Muitas experiências demonstram a
sua mente a novas direções. cavalos”, eram muito semelhantes às carroças atração magnética do status quo. Em uma
• Ter cuidado para evitar ancorar seus que eles substituíram. Os primeiros “jornais dessas experiências, um grupo de pessoas
orientadores, consultores e outros a quem eletrônicos” que surgiram na Internet recebeu, aleatoriamente, dois presentes,
você solicitar informações e assessoria. pareciam-se muito com seus precursores de os dois de valores muito similares:
Relatar a eles o mínimo possível sobre papel. metade recebeu uma caneca e a outra
suas próprias ideias, estimativas e decisões Em um nível mais pessoal, é possível que metade, uma barra de chocolate suíço.
provisórias. Se você revelar demais, seus você tenha sucumbido a esse viés em suas Em seguida, receberam a informação
próprios vieses podem simplesmente decisões financeiras pessoais. Por exemplo, de que poderiam trocar, sem problema,
voltar-se contra você. as pessoas, às vezes, herdam ações que elas o presente que receberam pelo outro.
• Ter especial cautela com as âncoras nunca teriam comprado. Embora fosse uma Embora possamos imaginar que cerca
nas negociações. Refletir sobre sua posição solução simples e barata vender essas ações da metade teria desejado fazer a troca,
antes do início de qualquer negociação para e colocar o dinheiro em um investimento apenas um em cada dez realmente o fez. O
evitar ser ancorado pela proposta inicial da diferente, um número surpreendente de status quo exerceu seu poder mesmo que
outra parte. Ao mesmo tempo, procurar pessoas não as vende. Elas consideram tivesse sido arbitrariamente estabelecido
oportunidades para usar âncoras em seu o status quo confortável e evitam tomar apenas alguns minutos antes.
próprio benefício – se você for o vendedor, medidas que possam prejudicá-lo. “Talvez Outros experimentos demonstram
por exemplo, sugira um preço elevado, eu repense mais tarde”, dizem. Contudo, que quanto mais opções recebemos,
embora defensável, como estratégia inicial. “mais tarde” nunca chega. maior será a influência do status quo.
A origem da armadilha do status quo Mais pessoas, por exemplo, optarão
A armadilha do status quo está profundamente enraizada em nossa pelo status quo quando houver duas
Todos nós queremos acreditar que tomamos mente, no nosso desejo de proteger nosso alternativas em vez de uma: A e B, em
TOM GAULD

decisões de forma racional e objetiva. O fato, ego contra danos. Quebrar o status quo vez de apenas A. Por quê? Escolher entre
porém, é que todos nós temos vieses que significa agir, e quando agimos, assumimos A e B requer mais esforço; manter o
influenciam as escolhas que fazemos. Os a responsabilidade, expondo-nos, assim, status quo evita esse esforço.

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TOMADA DE DECISÃO
Nos negócios, onde os pecados da
intromissão (fazer algo) tendem a ser
punidos com mais rigor do que os pecados
de omissão (não fazer nada), o status quo tem
uma atração ainda mais forte. Muitas fusões,
por exemplo, sucumbem porque a empresa
adquirente evita tomar medidas rápidas
para impor à empresa adquirida uma nova
estrutura de gestão mais adequada. “Não
vamos criar problemas agora” é o raciocínio
típico. “Vamos esperar até que a situação
se estabilize”. Porém, à medida que o
tempo passa, a estrutura existente fica mais
cristalizada e alterá-la torna-se mais difícil,
não mais fácil. Por não ter aproveitado a
oportunidade em que a mudança seria
esperada, a gerência fica presa ao status quo.
√√ O que podemos fazer a esse
respeito? Primeiro, lembre-se de que, em
qualquer decisão, manter o status quo
pode realmente ser a melhor opção, mas
você não quer fazer essa escolha apenas
porque é confortável. Depois de conhecer
a armadilha do status quo, você pode usar
essas técnicas para diminuir sua influência:
• Lembre-se sempre de seus objetivos e
avalie de que forma o status quo os serviria.
Você pode descobrir que alguns elementos
da situação atual atuam como obstáculos às
suas metas.
• Nunca pense no status quo como sua
única alternativa. Identifique outras opções
e use-as como contrapesos, avalie com
atenção todas as vantagens e desvantagens.
• Pergunte a si mesmo se você escolheria
a alternativa do status quo se, na verdade,
ela não fosse o status quo.
• Evite exagerar o esforço ou custo
envolvido na mudança do status quo.
• Lembre-se de que a conveniência do
status quo mudará ao longo do tempo. Ao
comparar alternativas, avalie-as sempre em
relação ao futuro, assim como ao presente.
• Se você dispõe de várias alternativas
que são superiores ao status quo, não
opte por ele apenas porque você está
com dificuldade em escolher a melhor
alternativa. Obrigue-se a escolher.
A armadilha dos custos
irrecuperáveis
Outra de nossas predisposições profundas é
fazer escolhas de uma forma que justifique
escolhas anteriores, mesmo quando as
escolhas passadas já não parecem válidas. A
maioria de nós cai nessa armadilha. Podemos
ter recusado, por exemplo, vender uma ação
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ou um fundo mútuo com prejuízo e, com
isso, abrir mão de outros investimentos mais
atrativos. Ou podemos ter feito enormes
esforços para melhorar o desempenho de um
funcionário que sabíamos que não deveríamos
nem ter contratado. Nossas decisões passadas
tornam-se o que os economistas chamam de
custos irrecuperáveis – antigos investimentos
de tempo ou dinheiro que agora estão
perdidos. Sabemos, racionalmente, que os
custos irrecuperáveis são irrelevantes para
a presente decisão, mas, no entanto, eles
capturam nossas mentes, levando-nos a
tomar decisões inadequadas.
Por que as pessoas não desapegam das
decisões anteriores? Em geral, porque
elas não estão dispostas, conscientemente
Nossa tendência inconsciente é decidir o que queremos
fazer antes de entender por que queremos fazê-lo.
ou não, a admitir um erro. Reconhecer
uma má decisão na vida pessoal pode ser
meramente uma questão privada, que
envolve apenas a autoestima, mas nos
negócios, uma decisão errada costuma ser
uma questão pública, sujeita a comentários
críticos de colegas ou chefes. Se você demite
um funcionário com baixo desempenho
que contratou, faz uma confissão pública de
sua má avaliação. Parece psicologicamente
mais seguro deixá-lo ficar, mesmo que essa
escolha apenas reforce o erro.
A predisposição para custos
irrecuperáveis aparece com frequência
alarmante nas atividades bancárias, onde
pode ter consequências terríveis. Quando
os negócios de um mutuário apresentam
problemas, o mutuante frequentemente
adianta fundos adicionais, na esperança de
fornecer à empresa algum fôlego para que se
recupere. Se a empresa tem boas chances de
recuperação, é um investimento inteligente.
Caso contrário, é apenas mais desperdício de
dinheiro.
Um membro da nossa equipe ajudou um
grande banco dos EUA a recuperar-se depois
de ter concedido muitos maus empréstimos
a empresas estrangeiras. Constatamos que
os banqueiros responsáveis por originar os
empréstimos problemáticos eram muito
mais propensos a adiantamentos adicionais
– várias vezes, em muitos casos – do que os
banqueiros que assumiram as contas depois
de os empréstimos iniciais terem sido feitos.
Com demasiada frequência, a estratégia dos
banqueiros originais – e os empréstimos –
terminaram em fracasso. Tendo caído na
armadilha de um compromisso cada vez
maior, eles haviam tentado, consciente ou
inconscientemente, proteger as decisões
equivocadas que tomaram antes. Haviam
se tornado vítimas do viés dos custos
irrecuperáveis. Por fim, o banco resolveu o
problema por meio uma política que exigia
que um empréstimo fosse imediatamente
transferido para outro banqueiro assim que
surgissem problemas. O novo banqueiro
podia adotar uma visão nova e imparcial
acerca das vantagens de oferecer mais
recursos.
Às vezes, a própria cultura da empresa
reforça a armadilha dos custos irrecuperáveis.
Se as penalidades por tomar uma decisão
que leve a um resultado desfavorável forem
muito severas, os gerentes serão motivados
a deixar os projetos fracassados arrastarem-
se indefinidamente, na esperança vã de que,
de alguma forma, conseguirão transformá-los
em êxitos. Os executivos precisam reconhecer
que, em um mundo de incertezas, no qual
eventos imprevisíveis são comuns, as boas
decisões podem, às vezes, produzir resultados
ruins. Ao reconhecerem que algumas boas
ideias acabarão em fracasso, os executivos
incentivarão as pessoas a reduzir as perdas
em vez de deixá-las se acumular.
√√ O que podemos fazer a esse
respeito? Para todas as decisões que
tenham um histórico, você precisará fazer
um esforço consciente para deixar de lado
quaisquer custos irrecuperáveis – sejam eles
psicológicos ou econômicos – que poderão
turvar seu pensamento acerca da escolha
em questão. Tente estas técnicas:
• Procure e ouça atentamente as
opiniões de pessoas que não estavam
envolvidas nas decisões anteriores e que,
portanto, é provável que não estejam
comprometidas com elas.
• Reflita sobre a razão da sua angústia para
admitir que cometeu um erro. Se o problema
for sua autoestima ferida, enfrente-o.
Lembre-se de que mesmo as escolhas
inteligentes podem ter consequências ruins,
sem culpa do responsável pela decisão, e que
nem mesmo os melhores e mais experientes
gestores estão imunes a erros de julgamento.
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Não se esqueça das sábias palavras de Warren

Buffett: “Quando estiver em um buraco, a
melhor coisa que pode fazer é parar de cavar”.
• Atente-se à influência do viés dos
custos irrecuperáveis nas decisões e
sugestões de seus subordinados. Redistribua
as responsabilidades quando necessário.
• Não fomente uma cultura de temor
aos erros, que pode levar à perpetuação
dos erros dos funcionários. Ao recompensar
as pessoas, avalie a qualidade do processo
de tomada de decisão que elas usam (leve
em conta que tipo de informações a pessoa
tinha à época), não apenas os resultados.

A armadilha da evidência
comprobatória
Imagine que você seja o presidente de uma
bem-sucedida empresa norte-americana
de porte médio do ramo de manufatura
que avalia se deve ou não desistir de
uma expansão planejada da fábrica. Há
algum tempo você está preocupado que
sua empresa não conseguirá manter o
ritmo acelerado de crescimento das suas
exportações. Você teme que o preço do dólar
americano aumente nos próximos meses, o
que elevaria o preço de sua mercadoria para
os consumidores estrangeiros e reduziria a
demanda. Entretanto, antes frear a expansão
da fábrica, você decide consultar uma
conhecida, a presidente de uma empresa
semelhante que recentemente desativou
uma nova fábrica, para entender a linha
de raciocínio dela. Ela apresenta um forte
argumento de que outras moedas estão
prestes a se desvalorizar significativamente
em relação ao dólar. O que você faz?
Não permita que essa conversa sirva como
argumento final; é provável que você tenha
se tornado a mais nova vítima do viés da
evidência comprobatória. Esse viés nos leva
a buscar informações que respaldam nossa
intuição ou ponto de vista e, ao mesmo
tempo, evitar informações divergentes. Afinal
de contas, você esperava que sua conhecida
fosse dar qualquer argumento que não fosse
a favor da decisão que ela mesma tomou? O
viés da evidência comprobatória não afeta
apenas onde buscamos essas comprovações,
mas também a forma como as interpretamos
quando temos acesso a elas: damos
importância demais às informações que nos
respaldam e de menos às contrárias.
Num estudo psicológico deste fenômeno,
dois grupos – um contra e outro a favor da
pena de morte – leram dois relatórios de
uma pesquisa meticulosa sobre a eficácia
da pena de morte na redução do crime.
Um dos relatórios concluiu que a pena de
morte era eficaz; o outro, que não. Apesar
de expostos a informações científicas sólidas
que respaldavam argumentos contrários, os
membros dos dois grupos ficaram ainda mais
convencidos da validade das suas próprias
posições após a leitura dos dois relatórios. De
forma automática, aceitaram as informações
de apoio e descartaram as divergentes.
Aqui, há duas forças psicológicas
fundamentais em ação. A primeira é nossa
tendência inconsciente de decidir o que
queremos fazer antes de entender por que
queremos fazê-lo. A segunda: somos mais
influenciados por coisas de que gostamos
do que por aquelas que não gostamos,
uma tendência sobre a qual há muitos
registros, mesmo em bebês. Naturalmente,
então, somos atraídos por informações que
respaldam nossas tendências subconscientes.
√√ O que podemos fazer a esse respeito?
Não quer dizer que você não deva fazer a
escolha para a qual tende seu subconsciente.
Significa apenas que você quer ter certeza de
que fez a escolha inteligente. Você precisa
colocá-la à prova. Saiba como:
• Avalie todas as evidências com
igual rigor. Evite a tendência de aceitar
evidências que confirmam sua opinião sem
questioná-las.
• Peça a alguém que você respeite
para fazer o papel de advogado do diabo
e argumentar contra a decisão que você
pensa em tomar. Melhor ainda, elabore
você mesmo os contra-argumentos. Qual é a
razão mais forte para fazer algo diferente? A
segunda razão mais forte? A terceira? Reflita
sobre a situação com a mente aberta.
• Seja honesto consigo mesmo quanto
aos seus motivos. Você está, de fato,
reunindo informações para ajudá-lo a fazer
uma escolha inteligente ou está apenas
procurando evidências que confirmem
aquilo que você acha que gostaria de fazer?
• Quando pedir conselhos a outras
pessoas, não faça perguntas tendenciosas
que levem à confirmação de evidências.
Se achar que uma pessoa parece sempre
apoiar seu ponto de vista, procure a opinião
de outra pessoa. Não se cerque de pessoas
que sempre dizem sim.
A armadilha da estruturação
O primeiro passo para tomar uma decisão
é estruturar a situação. É também uma das
etapas mais perigosas. A forma como um

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TOMADA DE DECISÃO
problema é estruturado pode ter influência
profunda nas escolhas que fazemos. Em um
caso que envolvia seguro de automóveis, por
exemplo, a estruturação fez uma diferença
de US$ 200 milhões. Para reduzir os custos
do seguro, dois estados vizinhos, Nova
Jersey e Pensilvânia, fizeram alterações
semelhantes em suas leis. Cada estado deu
aos motoristas uma nova opção: ao aceitar
um direito limitado de processar, as franquias
poderiam ficar menores. Mas os dois estados
estruturaram a escolha de formas muito
diferentes: em Nova Jersey, o segurado
tinha automaticamente o direito limitado
de processar, a menos que especificasse de
outra forma; na Pensilvânia, o segurado
tinha o direito ilimitado de processar, a
menos que especificasse de outra forma. As
diferentes estruturas estabeleceram status
quo distintos e, não surpreendentemente,
a maioria dos segurados optou pelo status
quo. Assim, em Nova Jersey, cerca de 80% dos
motoristas escolheram o direito limitado de
processar, enquanto na Pensilvânia apenas
25% assim o fizeram. Devido à forma como
estruturou a escolha, a Pensilvânia deixou
de arrecadar aproximadamente US$ 200
milhões em seguros e na economia com
processos judiciais que esperava.
A armadilha da estruturação pode assumir
muitas formas e, como demonstra o exemplo
do seguro, em geral, ela tem muita relação
com as outras armadilhas psicológicas.
Uma estrutura pode estabelecer o status
quo ou servir de âncora. Pode destacar
custos irrecuperáveis ou nos levar a buscar
evidências comprobatórias. As pesquisas
em relação a decisões registram dois tipos
de estruturação que distorcem a tomada de
decisão com particular frequência:
Estruturar como ganhos x perdas.
Em um estudo padronizado após um
experimento clássico de autoria dos
pesquisadores de decisões Daniel Kahneman
e Amos Tversky, um membro de nossa
equipe expôs o seguinte problema para um
grupo de profissionais da área de seguros:
Você é um perito de sinistros de
embarcações da marinha mercante
encarregado de minimizar a perda de carga
em três barcaças seguradas que afundaram
ontem na costa do Alasca. A carga de cada
barcaça soma um total de US$ 200.000
e será perdida se não for salva em 72
horas. O proprietário de uma empresa de
salvamento marítimo local oferece a você
duas opções com o mesmo custo:
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Plano A: Este plano salvará a carga
de uma das três barcaças, no valor de
US$ 200.000.
Plano B: Este plano tem um terço de
probabilidade de salvar a carga de todas as
três barcaças, no valor de US$ 600.000, mas
tem dois terços de probabilidade de não
salvar nada.
Qual plano você escolheria?
Se você for como 71% dos entrevistados
do estudo, escolheu o Plano A, “menos
arriscado”, que salvará uma barcaça
com certeza. Pedimos a outro grupo do
estudo, no entanto, para escolher entre as
alternativas C e D:
Plano C: Este plano resultará na perda de
duas das três cargas, que valem US$ 400.000.
Plano D: Este plano tem dois terços de
probabilidade de resultar na perda de todas
as três cargas e do total de US$ 600.000,
mas tem um terço de probabilidade de não
perder nenhuma carga.
Diante dessa escolha, 80% desses
entrevistados preferiram o Plano D.
Os pares de alternativas são, obviamente,
exatamente equivalentes – o Plano A é igual
ao Plano C, e o Plano B é igual ao Plano D –
eles apenas foram estruturados de diferentes
maneiras. As respostas surpreendentemente
diferentes revelam que as pessoas são
avessas ao risco quando um problema é
apresentado em termos de ganhos (barcaças
salvas), mas se arriscam mais quando se
apresenta um problema em termos de
evitar perdas (barcaças perdidas). Além
disso, tendem a adotar a estrutura tal como
lhes é apresentada, em vez de reformular o
problema da sua própria maneira.
Estruturação com diferentes pontos
de referência. O mesmo problema também
pode dar margem a respostas muito
diferentes quando as estruturas usam
diferentes pontos de referência. Digamos
que você tenha US$ 2.000 em sua conta
bancária e lhe fazem a seguinte pergunta:
Você aceitaria uma chance de 50% de
perder US$ 300 ou ganhar US$ 500?
Um evento dramático ou
traumático em sua própria
vida também pode distorcer
seu modo de pensar.
Você aceitaria? E se lhe tivessem feito
esta pergunta:
Você prefere manter o saldo da sua
conta em US$ 2.000 ou aceitar uma chance
de 50% de ter US$ 1.700 ou US$ 2.500 na
conta?
Mais uma vez, as duas perguntas
mostram o mesmo problema. Embora as
suas respostas a ambas as perguntas devam,
racionalmente falando, ser as mesmas,
estudos demonstraram que muitas pessoas
recusariam as oportunidades de 50% na
primeira pergunta, mas aceitariam na
segunda. As diferentes reações são resultado
dos diferentes pontos de referência
apresentados nas duas estruturas. A primeira
estrutura, com seu ponto de referência zero,
enfatiza ganhos e perdas incrementais e a
ideia de perder desencadeia uma resposta
conservadora na mente de muitas pessoas.
A segunda estrutura, com seu ponto de
referência de US$ 2.000, coloca as coisas
em perspectiva enfatizando o real impacto
financeiro da decisão.
√√ O que podemos fazer a esse
respeito? Um problema mal estruturado
pode prejudicar até mesmo a decisão mais
bem ponderada. Contudo, qualquer efeito
adverso da estruturação pode ser limitado
com as seguintes precauções:
• Não aceitar automaticamente a
estrutura inicial, seja ela formulada por
você ou por outra pessoa. Tentar sempre
reformular o problema de várias maneiras.
Procurar distorções causadas pelas estruturas.
• Tentar expor os problemas de forma
neutra e redundante que combine ganhos
e perdas ou adote diferentes pontos de
referência. Por exemplo: Você aceitaria
uma chance de 50% de perder US$ 300, que
resultasse em um saldo bancário de US$ 1.700,
ou de ganhar US$ 500, que resultasse em um
saldo bancário de US$ 2.500?
• Reflita muito no decorrer de todo o
processo de tomada de decisão a respeito
da estruturação do problema. Em alguns
pontos ao longo do processo, de preferência
próximo do final, pergunte a si mesmo
como sua maneira de pensar poderia
mudar se a estruturação mudasse.
• Quando outros recomendam decisões,
examine a forma como eles estruturaram
o problema. Desafie-os com estruturas
diferentes.
A armadilha da estimativa e da
previsão
A maioria de nós temos habilidade para
estimar tempo, distância, peso e volume.
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 As armadilhas ocultas da tomada de decisão > > BEST OF HBR

Isso porque sempre fazemos julgamentos

sobre essas variáveis e sempre recebemos
feedback sobre a precisão desses
julgamentos. Por meio da prática diária,
nossas mentes tornam-se apuradas.
Entretanto, fazer estimativas ou previsões
sobre eventos incertos é outra questão.
Embora os gerentes costumem fazer essas
estimativas e previsões, eles raramente
recebem feedback claro sobre sua precisão.
Se você estimar, por exemplo, que existe
uma probabilidade de 40% de o preço do
petróleo cair para menos de US$ 15 por
barril em um ano e o preço realmente
cair para esse nível, não se pode afirmar
que você estava certo ou errado quanto à
probabilidade que estimou. A única forma
de avaliar sua precisão seria acompanhar
numerosas estimativas semelhantes para
ver se, após o fato, os eventos que você
pensou que tinham 40% de chance de
ocorrer, realmente ocorreram em 40% do
tempo. Isso exigiria o acompanhamento
cuidadoso de muitos dados, por um
período longo. Os meteorologistas e os
agentes de apostas têm as oportunidades
e os incentivos para manter esses registros,
mas o restante de nós, não. Como resultado, para o limite inferior do intervalo, foram grandes riscos, costumamos ajustar nossas
nossas mentes nunca são preparadas para instruídas a escolher uma estimativa para a estimativas e projeções “só para ter uma
fazer estimativas diante da incerteza. qual considerassem que haveria apenas 1% margem de segurança”. Há muitos anos, por
Todas as armadilhas que discutimos de chance de o valor final ser mais baixo. exemplo, um dos três maiores fabricantes
até agora podem influenciar a forma Se essas pessoas fossem boas em avaliar de automóveis norte-americanos precisava
como tomamos decisões quando nos a precisão de suas previsões, poderíamos decidir quantas unidades de um novo modelo
deparamos com a incerteza. Mas há um esperar que os participantes errassem produzir com antecedência à temporada
outro conjunto de armadilhas que pode ter apenas em cerca de 2% do tempo. Contudo, de vendas mais altas. O departamento de
um efeito bastante distorcivo em situações centenas de testes mostraram que as planejamento de mercado, responsável pela
de incerteza porque elas turvam nossa médias reais da Dow Jones estavam fora dos decisão, pediu para outros departamentos
capacidade de avaliar as probabilidades. intervalos estimados em 20-30% do tempo. apresentarem previsões sobre importantes
Analisemos três das armadilhas mais Como confiam demais na precisão de suas variáveis, como vendas previstas, estoque
comuns que a incerteza pode trazer: projeções, a maioria das pessoas define um dos distribuidores, ações da concorrência e
A armadilha do excesso de confiança. leque muito restrito de possibilidades. custos. Ciente da finalidade das estimativas,
Embora não sejamos tão bons em fazer Agora, imagine as consequências disso cada departamento direcionou sua previsão
estimativas ou projeções, tendemos a confiar para as decisões da empresa, em que grandes em favor da fabricação de mais carros, “para
demais em nossa precisão. Esse excesso de iniciativas e investimentos dependem ter uma margem de segurança”. A área
confiança pode causar erros de julgamento de intervalos estimados. Se os gestores de planejamento de mercado, contudo,
e, por sua vez, decisões ruins. Em uma série subestimarem o teto ou superestimarem considerou o valor nominal das previsões e
de testes, as pessoas foram solicitadas a o piso de uma variável crucial, podem fez o próprio ajuste de “segurança”. Não é de
prever o valor de fechamento da Dow Jones perder oportunidades atrativas ou correr admirar que o número de carros produzidos
Industrial Average da semana seguinte. Para riscos maiores do que imaginam. Muito foi muito maior do que a demanda e a
levar em conta a incerteza, pediram que as dinheiro foi desperdiçado em malfadados empresa levou seis meses para vender o
pessoas estimassem um intervalo dentro do projetos de desenvolvimento de produtos excedente, recorrendo, no final das contas, a
qual o provável valor do fechamento estaria. porque os gerentes não levaram em conta a preços promocionais.
Ao escolher o número mais alto desse possibilidade de falência do mercado. Os responsáveis pela política foram tão
intervalo, elas foram solicitadas a optar A armadilha da prudência. Outra longe que chegaram a registrar o excesso
por uma estimativa que considerassem ter armadilha para quem precisa fazer previsões de cautela nos procedimentos formais de
apenas 1% de chance de ser ultrapassada é o excesso de cautela ou prudência. Quando tomada de decisão. Um exemplo extremo é
pelo valor do fechamento. Da mesma forma, nos deparamos com decisões que envolvem a metodologia de “análise de pior caso”, que

JANEIRO DE 2006 9
TOMADA DE DECISÃO
foi muito utilizada no projeto de sistemas de
armas e ainda é usada em certos ambientes
de engenharia e de regulamentação. Com
essa abordagem, os engenheiros projetavam
armas para operar na pior combinação
de circunstâncias possível, mesmo que as
chances de essas circunstâncias realmente
acontecerem fossem ínfimas. A análise de pior
caso agregou custos enormes sem qualquer
benefício prático (na verdade, muitas vezes,
teve efeito negativo, desencadeando uma
corrida armamentista), demonstrando que o
excesso de prudência pode, às vezes, ser tão
perigoso quanto a falta dela.
A armadilha da recordação Mesmo
que não soframos de excesso de confiança
ou de prudência, há outra armadilha em
que podemos cair ao fazer estimativas
ou projeções. Como as previsões sobre o
futuro costumam ter como base a nossa
memória dos eventos do passado, podemos
sofrer grande influência dos eventos
traumáticos, aqueles que marcam muito
nossa memória. Todos nós, por exemplo,
exageramos a probabilidade de ocorrências
raras, porém catastróficas, como desastres
de avião, porque elas recebem uma atenção
desproporcional da mídia. Um evento
dramático ou traumático em sua própria
vida também pode distorcer seu modo de
pensar. Você verá maior probabilidade de
haver acidentes de trânsito se tiver sofrido
um a caminho do trabalho, ou pode crer que
tem mais chances de falecer de câncer se um
amigo próximo morreu por causa da doença.
Com efeito, qualquer coisa que distorça
sua capacidade de recordar eventos de forma
equilibrada pode prejudicar suas avaliações
de probabilidade. Em um experimento,
listas de nomes de homens e mulheres
famosos foram lidas para diferentes grupos
de pessoas. Os participantes não sabiam,
mas cada lista trazia o mesmo número de
homens e mulheres, porém, em algumas,
os homens eram mais famosos dos que as
mulheres e, em outras, as mulheres eram
mais famosas. Depois disso, pediram que os
participantes estimassem as porcentagens
de homens e mulheres em cada lista.
Aqueles que tinham ouvido a lista com
mais homens famosos acharam que havia
um número maior de homens na lista,
enquanto aqueles que tinham ouvido a
lista com mais mulheres famosas pensaram
que houvesse mais mulheres.
Os advogados empresariais muitas vezes
caem na armadilha da recordação quando
10
defendem ações de danos. Em geral, eles
decidem sobre fazer um acordo ou levar a
ação adiante com base nas avaliação dos
possíveis vereditos. Como os meios de
comunicação tendem a dar muito destaque
às grandes indenizações por danos (e
ignoram outros resultados muito mais
comuns), os advogados podem superestimar
a probabilidade de uma grande indenização
para o autor da ação. Assim, acabam cedendo
a acordos muito maiores do que o que, de
fato, seria concedido.
√√ O que podemos fazer a esse
respeito? A melhor forma de evitar as
armadilhas de estimativa e projeção é adotar
uma abordagem muito disciplinada para
fazer previsões e avaliar probabilidades. Para
cada uma das três armadilhas, é possível
tomar algumas precauções adicionais:
• Para reduzir os efeitos da confiança
excessiva na elaboração de estimativas,
comece sempre por avaliar os extremos,
as extremidades inferiores e superiores do
possível intervalo de valores. Isso o protege
da âncora de uma estimativa inicial. Em
seguida, questione os extremos de sua
estimativa. Tente imaginar circunstâncias
em que o número real ficaria abaixo do
seu limite inferior ou acima do seu limite
superior e ajuste o intervalo de acordo com
isso. Não deixe de questionar, também,
as estimativas apresentadas por seus
subordinados ou pessoas a quem pediu
ajuda. Eles também podem sofrer de
excesso de confiança.
• Para evitar a armadilha de prudência,
sempre declare suas estimativas
honestamente e explique a quem vai utilizá-
las que elas não foram ajustadas. Quando
pedir que qualquer pessoa lhe apresente
estimativas, enfatize que precisa de opiniões
honestas. Teste as estimativas em um
intervalo razoável para avaliar seu impacto.
Reavalie as estimativas mais sensatas.
• Para minimizar a distorção causada
pela armadilha da recordação, analise todas
as suas suposições para que elas não tenham
a influência desnecessária de sua memória.
Consiga estatísticas reais sempre que possível.
Tente não ser guiado por impressões.
Uma pessoa prevenida vale por
duas
Quase nunca é fácil tomar uma decisão
profissional. Nossas mentes estão sempre
em ação e, ás vezes, infelizmente, de
maneiras que mais nos prejudicam do
que nos ajudam. Em cada estágio do
processo de tomada de decisão, percepções
equivocadas, preconceitos e outros truques
da mente podem influenciar as escolhas que
fazemos. Decisões altamente complexas
e importantes são as mais propensas
à distorção porque tendem a envolver
a maioria das premissas, a maioria das
estimativas e a maioria das contribuições
da maior parte das pessoas. Quanto maior o
risco, maior a possibilidade de cair em uma
armadilha psicológica.
As armadilhas que discutimos podem
funcionar isoladamente. Mas, o que é ainda
mais perigoso, podem trabalhar juntas e
potencializar uma à outra. Uma primeira
impressão dramática pode ancorar nosso
pensamento, e então podemos buscar
seletivamente evidências para justificar
nossa inclinação inicial. Tomamos
uma decisão precipitada e essa decisão
estabelece um novo status quo. À medida
que nossos custos irrecuperáveis crescem,
ficamos presos, incapazes de encontrar
um momento propício para procurar um
caminho novo e possivelmente melhor. Os
erros psicológicos disseminam-se, tornando
cada vez mais difícil decidir com sabedoria.
Como dissemos no início, a melhor
proteção contra todas as armadilhas
psicológicas – isoladamente ou combinadas
– é a conscientização. Uma pessoa prevenida
vale por duas. Mesmo que você não consiga
erradicar as distorções enraizadas no modo
como sua mente funciona, você pode
incluir testes e hábitos no seu processo
de tomada de decisão que possam revelar
erros no raciocínio antes que eles se
tornem erros de avaliação. E tomar medidas
para compreender e evitar armadilhas
psicológicas pode ter o benefício adicional
de aumentar sua confiança nas escolhas
que você faz.
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