Chapter 5 Decision Making

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CAPÍTULO 5
Tomando uma decisão
Se você identificar corretamente o problema e responder conforme a situação exige,

você não está tomando uma decisão. Você só está tomando uma decisão quando
a escassez de dados garante que você tenha uma boa chance de estar errado;
racionalmente, você deve buscar todas as oportunidades para evitar tomar uma decisão.
Portanto, você deve gastar muita energia determinando as características
do problema, os ambientes físicos, burocráticos, econômicos e políticos
em que ele existe e o nível de desempenho necessário para que a
resposta alcance uma resolução aceitável. Por meio desse mecanismo,
você evita tomar uma decisão e, em vez disso, apenas executa uma
resposta racional à situação conhecida. Fazer o contrário é arriscar sua
vida profissional - e às vezes mais.
—Capitão John R. Paron, piloto de caça da Marinha dos EUA (aposentado)
suas decisões têm impacto limitado, principalmente dentro de suas organizações.

Os administradores
Mas outras públicos enfrentam
podem afetar inúmeras
a vida responsabilidades
de milhares de pessoase(ou
escolhas.
mais) Alguns
diariamente, e são decisões que parecem cascatear umas sobre as outras. Imagine
a situação enfrentada pelos funcionários do transporte no Corredor Nordeste
quando descobriram que um grande trecho da Interestadual 95 (I-95) entre
Filadélfia e Wilmington, Delaware, havia sido minado e que os reparos exigiriam
o fechamento completo de um trecho de 16 quilômetros. trecho da rodovia por
vários meses. A decisão de fazer isso foi em si uma grande mudança, afetando
não apenas o volume incrivelmente alto de tráfego entre Nova York e Washington,
DC (e entre Nova York e Baltimore, Maryland), mas também aqueles que viajam
de Wilmington para Filadélfia para trabalhar todos os dias. dia. E pense nas
decisões que decorrem disso. Como eles redirecionam o tráfego? Ao fazê-lo, que impacto terá a ação nas empresas
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112——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS
e bairros residenciais adjacentes ao desvio? Como eles podem minimizar a dificuldade? Eles
podem encorajar modos alternativos de transporte, talvez trabalhando com a Amtrak para
adicionar trens suburbanos adicionais? O que eles fazem com os carros que as pessoas agora
gostariam de estacionar na estação de trem? E depois de tudo isso, eles descobrem que o
estacionamento mais próximo da estação acaba de ser convertido apenas para estacionamento
de longa duração.
É claro que nem todas as decisões são, ou deveriam ser, tratadas da mesma forma. Alguns
exigem ação rápida, enquanto outros permitem mais tempo para decidir. Imagine a diferença no
exemplo da I-95 se, em vez de planejar vários meses para o fechamento, os funcionários do
transporte fossem acordados no meio da noite para saber que a rodovia foi fechada por uma
explosão repentina de gás e precisava ser fechada para baixo imediatamente e para os próximos
meses. É claro que, como vimos no Capítulo 4, adicionar pressões de tempo a situações já
difíceis as torna ainda mais difíceis. E como sabemos, em um mundo cada vez mais complexo
com sistemas de informação de alta velocidade, os tomadores de decisão devem responder a
eventos de enorme complexidade em minutos ou mesmo segundos. Seja qual for o tamanho e
a forma da decisão exigida, é ingênuo pensar que sempre há tempo disponível para que a tomada
de decisão passe por um processo calculado. Da mesma forma, também é um erro pensar na
tomada de decisão simplesmente como um processo aleatório (Hall, 1999).
Vamos começar definindo a tomada de decisão organizacional como ocorrendo quando uma
pessoa em posição de autoridade identifica uma questão importante e realiza um processo para
fazer uma escolha que produz resultados com consequências (Nutt, 2005). Pesquisas anteriores
descobriram que o processo se desdobra em uma sequência de ações que inclui coleta de
inteligência, definição de direção, regeneração de alternativas, seleção de uma solução e
implementação da solução (Witte, 1972; Mintzberg, Raisinghani, & Theoret, 1976; Bryson, Broiley,
& Jung, 1990; Eisenhardt & Zbaracki, 1992).
Existem várias formas de pensar sobre os diferentes tipos de decisões que os administradores
públicos devem tomar. Alguns pesquisadores dividiram as decisões em dois tipos: (1) decisões
programadas (que são repetitivas e rotineiras e para as quais um procedimento ou regra de
decisão foi estabelecido ou pode ser facilmente especificado) e (2) decisões não programadas
(que ocorrem com pouca frequência e são mal estruturado). Para decisões não programadas,
não há regra de decisão aparente, e os administradores são obrigados a se envolver na solução
de problemas difíceis (Simon, 1977).
Curiosamente, esses diferentes tipos de decisões são encontrados com mais frequência em
diferentes níveis da organização, levando a uma outra forma de caracterizar as decisões.
As decisões que ocorrem no topo da organização normalmente são rotuladas como decisões
estratégicas ou de alto risco. As decisões estratégicas podem envolver a coleta de informações,
o estabelecimento de direções, a descoberta de alternativas, a avaliação dessas alternativas para
escolher um plano de ação ou a implementação do plano (Eisenhardt & Zbaracki, 1992; Harrison
& Phillips, 1991; March, 1994). Em uma organização pública ou sem fins lucrativos, essas
decisões podem envolver o início de um novo programa (por exemplo, policiamento comunitário)
ou um novo serviço (por exemplo, um programa de imunização). Altos níveis de incerteza e até
mesmo a possibilidade de conflito geralmente caracterizam essas decisões, e as escolhas
geralmente são moldadas por eventos externos.
Tomada de decisão——113
Por outro lado, decisões de baixo risco envolvem menos incerteza e ocasionalmente
permitem um certo grau de delegação. Por exemplo, imagine que uma mudança no pacote
de benefícios de uma organização pareça vantajosa. Essa mudança pode ocorrer solicitando
ao departamento de recursos humanos que pesquise os benefícios disponíveis e forneça uma
recomendação para ser aprovada pela alta administração. Ou pode até haver mais delegação.
O departamento de recursos humanos pode coletar informações de representantes de vários
grupos de partes interessadas (incluindo funcionários) convidados a servir em um “comitê de
benefícios”. A recomendação final pode até ser deixada para o consenso alcançado pelo
comitê. A Figura 5.1 mostra os tipos de decisões que podemos esperar que sejam tomadas
em diferentes níveis da organização. A partir dessa figura, podemos concluir que quanto mais
incertas as condições em torno da decisão necessária, mais alto na organização a tomada de
decisão provavelmente ocorrerá. Ou, em outras palavras, as decisões não programadas são
mais prováveis de serem encontradas nos níveis mais altos da organização, e as decisões
programadas são mais prováveis de serem encontradas nos níveis mais baixos.
Outra questão é a relação entre tomada de decisão e resolução de problemas.

Como fomos lembrados pela citação do capitão Paron no início deste capítulo, as decisões
muitas vezes podem ser evitadas se os problemas forem resolvidos. Em apoio ao ponto de
Paron, Starling (1993) forneceu a seguinte ilustração:
Os tomadores de decisão eficazes sabem que muito poucos problemas ou eventos são
únicos. A maioria são manifestações de problemas subjacentes. Portanto, antes de tentar
uma solução rápida nos problemas A, B, C e D, eles tentarão encontrar o problema básico, E.
Depois que E for resolvido, A, B, C, D e quaisquer problemas futuros decorrentes de E serão
eliminado. Assim, tomadores de decisão eficazes tomam poucas decisões (p. 245). De fato,
Starling indicou que os administradores geralmente tomam mais decisões do que precisam.
Como as causas subjacentes dos problemas nem sempre são óbvias, os problemas são tratados como
Gestão de topo
Decisões não
programadas e incertas
Administração média
Decisões não
programadas e programadas;
decisões arriscadas e certas
Gerência Inferior
Decisões
programadas e certas
Figura 5.1 Tipos de decisões tomadas em diferentes níveis de organizações
FONTE: De The Management of Organizations, de JB Barney e RW Griffin, 1992, Boston: Houghton Mifflin.
Copyright © 1992 da Houghton Mifflin Company. Usado com permissão.
exclusivo. Isso resulta em administradores tratando os sintomas em vez de identificar e tratar as

causas básicas (Morehead & Griffin, 1992). É importante lembrar que todos os problemas exigem
decisões, mas nem todas as decisões exigirão a resolução de problemas.
Finalmente, devemos observar que os gestores públicos enfrentam uma dificuldade particular,
pois suas decisões muitas vezes são (necessariamente) tomadas à vista do público. Certamente,
a perspectiva de escrutínio aumenta à medida que a tomada de decisão passa de organizações
privadas para públicas (Millett, 1966; Stahl, 1971; Nutt, 1999a). Leis “brilhantes” muitas vezes
forçam a conduta dos negócios do público a público, exigindo que essas organizações tomem
decisões diante de grupos de interesse, partes interessadas e a mídia. “Mesmo quando as leis
suntuosas não se aplicam, os mecanismos de responsabilidade e supervisão tornam todas as
ações em organizações públicas, mesmo planos de contingência ou cenários hipotéticos, sujeitos
à revisão e interpretação por pessoas de fora” (Nutt, 1999a, p. 313). Blumenthal (1983) usou o
termo “gestão do aquário” para se referir à maneira pela qual as organizações públicas devem
tomar decisões estratégicas.
O trabalho de Nutt (2001) aumenta nossa compreensão da questão da tomada de decisão ao
introduzir o conceito do que ele chama de desastres de decisão, decisões que dão tão errado
que são relatadas pela mídia. Na verdade, ele acha que metade de todas as decisões falham
(Nutt 1997, 1999b, 2002). Nem todas as decisões fracassadas chamam a atenção da mídia, mas
três elementos comuns são encontrados em desastres e decisões fracassadas: práticas decisórias
incorretas, compromissos prematuros e má alocação ou recursos (como tempo e dinheiro gastos
em análises para justificar o problema errado). Nutt também descobriu que o contexto tem
menos influência na seleção de práticas de tomada de decisão do que se pensava anteriormente.
Em outras palavras, as melhores práticas podem ser seguidas independentemente da decisão a
ser tomada e das circunstâncias que a cercam. As perspectivas de sucesso também melhoram
quando os gerentes trabalham para descobrir preocupações ocultas, tomam medidas para
gerenciar as forças sociais e políticas, identificam resultados, incentivam a inovação e estimam o risco (Nutt, 2001).
Por onde começamos?

Gerando Alternativas
Pense em uma situação que você está vivenciando no trabalho, em casa ou na escola. Ou
apenas use o exemplo a seguir. Você recebeu uma oferta de trabalho de entrada de dados em
um banco local. O trabalho paga bem; na verdade, pode pagar melhor do que o trabalho de
serviço social que você planejou nos últimos 3 anos. Você tem trabalhado arduamente para
concluir sua graduação, a fim de seguir uma carreira em serviços sociais. Ir trabalhar no banco
significaria pelo menos adiar a formatura.
Por que uma escolha é necessária? A necessidade de escolher implica que existe uma lacuna
entre o que está acontecendo e o que você gostaria que ocorresse. Que alternativas existem na
situação que você está vivenciando? As variações para a lacuna de decisão podem ser algo
como isto:
Algo está errado e precisa ser corrigido.
Algo está ameaçando e precisa ser evitado.

Algo é convidativo e precisa ser aceito.
Algo está faltando e precisa ser providenciado.
Você foi capaz de criar uma ação que fecharia a lacuna? Por exemplo, você foi capaz de
justificar aceitar ou não o emprego? Por meio desse processo, podemos dizer que o processo
de tomada de decisão começa com a percepção de uma lacuna e termina com a ação que
fechará ou estreitará a lacuna (adaptado de Arnold, 1978).
O caso de preparação de cavalos
A cidade de Rochester criou recentemente uma unidade policial montada dentro do

departamento de polícia da cidade. A polícia montada deveria ser usada para patrulhar
grandes aglomerações, principalmente nas áreas centrais. A cidade comprou os cavalos,
treinou os policiais para patrulhar os cavalos e alugou os estábulos para manter os três
animais recém-adquiridos. Uma questão permaneceu - como preparar os cavalos.
Andrea Alvarez, analista de gestão do escritório de orçamento do departamento de polícia,
foi instada a investigar a situação. Ela não tinha ideia do tipo de cuidado que os cavalos
precisavam e sabia que deveria começar aprendendo o que era necessário. Ela visitou
estábulos onde os cavalos eram guardados e conversou com seus donos, que a encaminharam
para os tratadores de cavalos. Os cavalos requerem cuidados diários, com vários benefícios
(incluindo a saúde dos cavalos). Preferencialmente, a tosa ocorreria nos estábulos onde os
cavalos estavam alojados. Andrea descobriu que os tratadores de cavalos podiam ser
contratados em período integral, meio período ou por hora, dependendo das necessidades da cidade.
O chefe de polícia, chefe Lewis, pediu a Andrea uma recomendação para ajudá-lo a tomar
a decisão de contratação. Ele estava preocupado com o custo desses cavalos e não queria
aumentar, mas ao mesmo tempo entendia a necessidade de cuidar dos animais. Depois de
entrevistar membros da polícia montada, proprietários de cavalos e tratadores de cavalos,
conhecer os custos e benefícios da preparação de cavalos e analisar as necessidades dos
cavalos na cidade, Andrea determinou que havia quatro opções disponíveis:
1. Contrate um tratador de cavalos em tempo integral para cuidar dos cavalos. Essa pessoa seria
totalmente treinada para atender às necessidades de cuidados dos cavalos e também seria capaz de
identificar as necessidades de saúde quando elas surgissem. Obviamente, isso envolveria o custo
mais alto, pois essa pessoa seria um funcionário municipal em tempo integral com benefícios municipais.
2. Contrate um tratador de cavalos em meio período para cuidar dos cavalos. Atualmente,
havia apenas três cavalos na força. O tratador de cavalos poderia ser contratado por
4 horas por dia para entrar e cuidar dos três cavalos. A higiene adicional precisaria
ser feita pelos policiais, que também seriam responsáveis por identificar as
necessidades de saúde. O custo de um tratador de cavalos em meio período seria
menor, mas os oficiais poderiam ser retirados da patrulha para cuidar dos cavalos.
3. Contratar um tratador de cavalos por hora para cuidar apenas dos cavalos da cidade.
Essa pessoa exigiria uma taxa horária, mas não receberia benefícios da cidade.
A disponibilidade do tratador de cavalos teria que ser negociada no momento da
negociação do contrato.
4. Os cavalos estavam em estábulos alugados com tosadores disponíveis, e os tosadores podiam ser
adicionados ao aluguel dos estábulos. Como alguns dos outros proprietários de cavalos que
usavam os estábulos tinham experiência com os tratadores, a qualidade do trabalho dos tratadores
podia ser verificada. Espera-se que o custo seja menor do que o de usar um tratador de cavalos
contratado separadamente, porque essas pessoas já estavam nos estábulos.
Você é o analista de gestão que precisa fazer recomendações sobre as alternativas ao chefe de polícia.
Com base no seu conhecimento, qual opção você recomendaria? Por que?
Maneiras de pensar
Um gestor público eficaz é aquele que consegue identificar quais problemas estão no escopo da tomada
de decisão gerencial e, então, tomar uma decisão efetiva e responsável. Uma boa decisão em termos de
eficácia é aquela de alta qualidade, oportuna e compreensível e aceitável para aqueles cujo apoio é
necessário para a implementação (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1994).
Uma boa decisão em termos de responsabilidade é aquela que é consistente com o interesse público e
oferece o maior valor para o dinheiro público. No setor público, uma boa tomada de decisão deve atender
a ambos os critérios. O tempo deve ser gasto no início do processo de tomada de decisão para descobrir
preocupações ocultas ou éticas (Nutt, 2002).
Os dilemas éticos podem passar despercebidos enquanto as decisões são tomadas e vir à tona mais tarde.
Isso pode ser evitado se o tomador de decisão tomar medidas para permitir que a exploração de questões
éticas sobre uma decisão seja expressa à medida que o esforço de tomada de decisão se desenrola (Nutt,
2001).
Como gestor público ou sem fins lucrativos, você deve estar ciente de duas etapas iniciais no processo
de tomada de decisão. Primeiro, você deve identificar o problema e seus elementos. Na fase de identificação
do problema, você pode fazer perguntas como as seguintes. O problema é fácil de lidar? O problema pode
se resolver sozinho? É esta a sua decisão a tomar? Este é um problema solucionável dentro do contexto
da organização? Nesse processo, você provavelmente desejará ter em mente alguns modelos apropriados
de tomada de decisão. Em segundo lugar, você precisará gerenciar o envolvimento de outras pessoas no
processo de tomada de decisão, levando em consideração as compensações entre qualidade e velocidade.
Se a qualidade é o mais importante e você está buscando uma decisão precisa, criativa e com probabilidade
de ser aceita por outras pessoas, provavelmente desejará envolver vários indivíduos e grupos no processo
de tomada de decisão. Dessa forma, você poderá ter mais pessoas contribuindo com ideias, poderá dividir
tarefas complexas, poderá fazer uma busca mais aprofundada por alternativas e provavelmente poderá
gerar mais alternativas e estimular um maior interesse. Mas se a eficiência é fundamental e definida em
termos da rapidez com que a decisão é tomada, provavelmente você terá que tomar a decisão por conta
própria. Nas subseções seguintes, examinamos três aspectos do processo de decisão: modelos de tomada
de decisão, quem deve estar envolvido e quais técnicas estão disponíveis.
Modelos de Tomada de Decisão

Em 1971, Graham Allison publicou The Essence of Decision, no qual analisava a crise dos
mísseis cubanos que o presidente Kennedy enfrentou durante o início dos anos 1960. Embora
o exemplo específico de Allison hoje seja um tanto antiquado, as categorias que ele
desenvolveu para entender o processo de decisão nesse caso permanecem extremamente
úteis e podem ser aplicadas a outras situações. Essencialmente, Allison sugeriu que existem
três perspectivas que podem ser usadas para analisar uma importante decisão governamental:
o modelo racional, o modelo de processo organizacional e o modelo de política governamental.
(Eles às vezes são identificados como Modelo I, Modelo II e Modelo III, respectivamente.) O
argumento básico de Allison era que, dependendo de qual modelo ou perspectiva você
emprega para entender o processo de decisão, você vê coisas diferentes.
Como ilustração, Allison descreveu alguém assistindo a uma partida de xadrez. Inicialmente,
a maioria dos observadores presumiria que os enxadristas estão movendo as peças de forma
estratégica em direção ao objetivo de vencer a partida. Essa forma de entender a situação –
focando no objetivo, bem como nas estratégias e táticas para alcançá-lo – é consistente com o
modelo racional. Mas outra pessoa pode olhar para a mesma partida e concluir que os jogadores
não eram indivíduos individuais e que, em vez disso, o jogo estava sendo realizado por uma
aliança frouxa de “organizações” semi-independentes, cada uma movendo suas peças (por
exemplo, torres, bispos, peões) de acordo com alguns procedimentos operacionais padrão.
Essa visão seria consistente com as suposições do modelo de processo organizacional.
Finalmente, outro observador pode observar a partida de xadrez e assumir que o jogo foi o
resultado de vários jogadores distintos, com objetivos separados, mas com poder compartilhado
sobre as peças individuais, operando por meio de um processo de barganha colegiada (Allison,
1971, pág. 7).
Essa visão seria consistente com o modelo de política governamental. De qualquer forma,
Allison descreveu os três modelos como lentes conceituais que ampliam, realçam e revelam,
mas também distorcem ou embaçam nossa visão. Ele pediu maior consciência de nossas
escolhas entre as três abordagens.
Nas subseções seguintes, organizamos nossa discussão em torno dessas três perspectivas
de tomada de decisão: o modelo racional, o modelo de processo organizacional e o modelo de
política governamental. Em cada caso, examinamos as premissas básicas da abordagem de
Allison, bem como alguns dos pensamentos anteriores que levaram à formulação de Allison.
Em seguida, observamos algumas interpretações mais recentes da tomada de decisão que,
pelo menos vagamente, correspondem aos três modelos de Allison.
O Modelo Racional
Começamos com uma descrição geral e familiar de como ocorre a tomada de decisão, seja
em organizações ou para indivíduos. Dentro do contexto organizacional, a tomada de decisão é
o processo pelo qual “os cursos de ação são escolhidos (entre alternativas) em busca dos
objetivos organizacionais” (Murray, 1986, p. 10). De uma perspectiva individual, a tomada de
decisão pode ser expressa como um curso de ação escolhido entre alternativas em busca de
objetivos pessoais. Basicamente, quando pensamos
da tomada de decisão, tendemos a pensar em um processo envolvendo as cinco fases a seguir

(Elbing, 1970; Harrison, 1975; Murray, 1986; Pressman, 1973):
Fase de pré-análise: Situações são definidas.
Fase analítica: as situações que afetam os objetivos são percebidas e as informações sobre
elas são coletadas.
Fase de projeto: As opções são cristalizadas para lidar com a situação.
Fase de escolha: As alternativas são avaliadas e a escolha ideal é selecionada.
Fase de implementação: A alternativa escolhida para atender a situação específica é

implementada.
No modelo racional, essas fases de tomada de decisão são realizadas de forma deliberada
e consciente, contando com a racionalidade dos pensamentos e comportamentos do decisor.
Allison (1971) propôs o modelo racional como a orientação clássica e dominante para a tomada
de decisão. Esse modelo assume “a finalidade humana tanto no comportamento individual
quanto nas questões de escopo mais amplo, como a política externa” (p. 30). Além disso,
assume que indivíduos e grupos se comportam racionalmente na tomada de decisões e quando
realizam outras ações. E comportar-se racionalmente geralmente é entendido como significando
que as pessoas tentam maximizar o valor que recebem em qualquer situação. Ou seja, eles
fazem escolhas que maximizam o valor.
Na verdade, existem diversas variações sobre o tema da racionalidade. O clássico
argumento do “homem econômico” sugere que as pessoas considerem todas as alternativas
disponíveis e então façam escolhas que maximizem os valores que recebem. Por exemplo, se
você está comprando um carro, obtém informações completas sobre todos os carros que
atendem a determinados critérios mínimos e, em seguida, faz a escolha que oferece o melhor
valor - a melhor combinação de preço, recursos e qualidade que você deseja. Mas Herbert
Simon, em seu clássico Comportamento Administrativo, argumentou que as pessoas reais não
conseguem lidar com todas as informações disponíveis e que não têm a capacidade de tomada
de decisão necessária para se adequar às suposições do homem econômico (Simon, 1976).
Em vez disso, Simon sugeriu que, como humanos, temos limites cognitivos. Como não
podemos lidar com todos os aspectos possíveis de um problema ou processar todas as
informações que possam estar disponíveis, fazemos a próxima melhor opção; optamos por lidar
com subconjuntos significativos e tomar decisões que podem não maximizar o valor, mas são
pelo menos satisfatórias. Como disse Simon, nós “satisfazemos”. No exemplo da compra de
um carro, em vez de pesquisar todas as informações disponíveis e tomar uma decisão
puramente racional, é mais provável que você olhe para diferentes carros até encontrar um que
atenda aos seus critérios mínimos. Então você compra aquele carro. Mas observe que você
ainda está buscando uma decisão racional; você apenas está limitado em sua capacidade de
alcançar tal decisão em todos os casos. Embora o que Simon chamou de “homem administrativo”
não possa atingir o mesmo grau de racionalidade que o homem econômico, o homem
administrativo faz o melhor com o que tem.
Allison também equacionou o “homem racional” com o homem econômico clássico ou, pelo
menos, com sua variante, o homem administrativo. Em ambos os casos, nosso objetivo é fazer
escolhas maximizadoras de valor na medida do possível. Também incluído no modelo racional
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são as suposições de que as decisões são ordenadas (não desordenadas), intencionais (não
involuntárias), propositais (não aleatórias), deliberadas (não caóticas), consistentes (não inconsistentes),
responsáveis (não irresponsáveis), responsáveis (não irresponsáveis), explicáveis ( não inexplicável) e
racional (não irracional). O resultado é um modelo de decisão caracterizado pelo cálculo racional dos
custos e benefícios de várias alternativas. Tanto Allison quanto Lindblom forneceram interpretações
semelhantes do modelo de tomada de decisão racional. Allison (1971, pp. 29-30) via o processo como
tendo as quatro etapas a seguir:
1. Traduzir metas e objetivos em recompensas e utilidade.
2. Escolha entre as alternativas.
3. Considere as consequências.
4. Selecione a alternativa cujas consequências tenham maior utilidade.
Da mesma forma, Lindblom (1959, 1979) sugeriu que o processo de tomada de decisão racional
envolve o seguinte:
1. Todos os valores relacionados são priorizados (por exemplo, pleno emprego, crianças saudáveis,
adultos com seguro de saúde).
2. Em seguida, todos os possíveis resultados de políticas são classificados como mais ou menos eficientes na
consecução desses objetivos.
3. Todas as alternativas possíveis são delineadas e requerem uma comparação sistemática para
determinar qual delas resultaria no maior valor.
4. A escolha que maximiza os valores é escolhida.
Independentemente de as suposições do modelo racional serem realmente realizadas na prática, o

modelo é atraente como forma de pensar os problemas. Na verdade, por ser tão útil para explicar e
prever o comportamento, é o modelo mais familiar para nós. Allison e Zelikow (1999) ilustraram a
difusão do modelo pedindo aos indivíduos que reagissem ao comportamento inesperado de outra
nação. Eles especificaram três ocasiões: a expansão na Europa Oriental por Hitler, a transferência de
mísseis para Cuba pela União Soviética e a invasão do Kuwait pelo Iraque. A resposta esmagadora dos
questionados foi dar sentido ao que aconteceu, desenvolver razões e motivações, explorar as intenções
de vários atores e assumir um cálculo cuidadoso e deliberado das consequências de vários resultados.
Em outras palavras, eles tentaram encaixar essas situações agressivas e arriscadas no modelo racional
e assumiram que a ação do governo era principalmente o resultado de um único ator se comportando
sob as premissas do comportamento racional. Portanto, mesmo quando outros modelos podem ser
mais apropriados para explicação e previsão, tendemos a confiar no modelo racional para dar sentido
às decisões. Em um estudo recente de quase 400 decisões organizacionais não rotineiras, Nutt (2005)
descobriu que “uma abordagem racional e direcionada a objetivos era a maneira mais eficaz de buscar”
soluções para problemas. O estabelecimento de metas elimina a ambigüidade e aumenta a chance de
os tomadores de decisão
sucesso. Por outro lado, “as buscas direcionadas ao problema raramente eram bem-sucedidas,
independentemente do protocolo usado para descobrir uma solução” (p. 870).
Os modelos modernos de escolha racional introduzem o elemento de interesse próprio, que busca
explicar as inconsistências entre o objetivo racional da organização e os interesses individuais do ator
(Glaser, Aristigueta, & Payton, 2000). A noção de interesse próprio reconhece que a racionalidade é
apenas uma das muitas influências potenciais no processo de tomada de decisão. Pense na eleição
presidencial de 2000. Uma disputa muito acirrada deixou a contagem final de votos no estado da Flórida
crítica para a eleição de Al Gore ou George W. Bush como presidente dos Estados Unidos. As primeiras
acusações de interesse próprio foram feitas tanto pelos democratas quanto pelos republicanos.
Os democratas culparam a secretária de Estado republicana, Katherine Harris, por agir por interesse
próprio ao certificar a eleição antes que todas as vias fossem contestadas. Os republicanos culparam
os democratas por não quererem encerrar a eleição, o que consideraram ser do melhor interesse do
povo americano (neste caso, também seria a favor do candidato republicano). A secretária de Estado,
ao impor prazos e exigências nos municípios, acreditou estar agindo racionalmente ao determinar que
os votos poderiam ser certificados. A secretária de Estado estava agindo por interesse próprio ou estava
sendo racional? Ou deveríamos dizer que racionalidade e interesse próprio coexistem?
Exemplos de outros desastres de decisão pública incluem o British Millennium Dome e a Euro
Disney. O Dome, inaugurado em 1º de janeiro de 2000, foi considerado um projeto futurista, chamativo
e de alta tecnologia para inaugurar o novo milênio. Poucas semanas depois de inaugurado, o projeto
tornou-se um embaraço nacional com altas taxas de admissão e frequência abaixo do previsto. Os
políticos discutiram sobre quem era o culpado. O governo investiu 785 milhões de libras no projeto e
mais 175 milhões para mantê-lo funcionando. Agora, os licitantes planejam demolir o prédio e usar sua
localização pitoresca no rio Tâmisa para construir outra coisa (Nutt, 2001).
A Euro Disney é outro exemplo de falha de decisão resultante da construção do parque Disney na
França sem, entre outras coisas, levar em consideração a cultura. Um parque americano nos Estados
Unidos tornou “Americana” acessível aos europeus; ainda na Europa era menos atraente. A Disney
aplicou suas velhas fórmulas, repletas de pressupostos históricos e culturais. Ele limitou seu risco de
custo negativo, mas não considerou como se adaptar à cultura europeia para garantir que as receitas
cobririam os custos. Os sinais de alerta foram ignorados, embora expressos na conferência de imprensa.
As estimativas de uso de parques e hotéis foram excessivamente otimistas, o que suprimiu o verdadeiro
risco do projeto (Nutt, 2001).
Como acontecem os debates decisórios? Eles são evitáveis? Os riscos e a magnitude das perdas
podem ser previstos? Um desastre pode ser evitado com uma correção no meio do caminho? Que
lições podemos aprender com as experiências?
Há uma onda crescente de críticas ao modelo racional. Uma parte dessa crítica é o reconhecimento
de que valores e sentimentos também desempenham um papel importante na tomada de decisões
(Etzioni, 1988). Além disso, hábitos, sentimentos morais e valores que nada têm a ver com a
racionalidade podem guiar nosso comportamento (Camic, 1985). Finalmente, Janis e Mann (1977)
criticaram a abordagem racional por desconsiderar uma imagem holística da natureza humana, que
para nós incluiria a cultura. Assumindo consistência, intencionalidade, intencionalidade e racionalidade
por parte dos indivíduos
invariavelmente leva a mal-entendidos e possivelmente a falsas suposições. Escolher outros

modelos como lentes conceituais alternativas evita essa armadilha e pode oferecer diferentes
percepções ao destacar diferentes aspectos do processo de decisão.
O Modelo de Processo Organizacional
Uma alternativa ao modelo racional vê o governo como composto de muitas organizações

vagamente aliadas, cada uma com seu próprio conjunto de líderes. Um líder individual raramente
pode controlar o comportamento de tantas organizações diferentes. Para realizar as tarefas
complexas necessárias, o comportamento de um grande número de indivíduos deve ser coordenado
(Allison & Zelikow, 1999). De acordo com Allison e Zelikow, o Modelo I (o modelo racional) “examina
a lógica das consequências”, enquanto o Modelo II (o modelo de comportamento organizacional)
“explica a lógica da ação” (p. 146). Este último modelo inclui a possibilidade de múltiplos agentes no
processo de tomada de decisão. Mas sob esse modelo, os tomadores de decisão são limitados por
procedimentos operacionais padrão que tendem a tornar os resultados das decisões previsíveis.
Podemos pensar em uma organização como o padrão de comunicação e relacionamento em

um grupo que fornece a cada membro informações e suposições, objetivos e atitudes que entram
em suas decisões. Esses padrões significam que os membros individuais desenvolvem maneiras
padronizadas de reagir às situações que enfrentam.
“Um gerente de vendas reage como um gerente de vendas porque ocupa uma posição
organizacional específica, recebe tipos específicos de comunicações, é responsável por subobjetivos
específicos e sofre tipos específicos de pressão” (Simon, 1976, p. xix). De modo mais geral, a
influência de uma organização na tomada de decisões é exercida por (a) divisão de tarefas entre
seus membros, (b) estabelecimento de práticas padrão, (c) transmissão de objetivos por toda a
organização, (d) fornecimento de canais de comunicação que funcionam em todas as direções, e
(e) treinar e doutrinar seus membros com o conhecimento, habilidades e valores da organização
(Beach, 1990).
Allison e Zelikow (1999, p. 145) delinearam cinco características da organização.
modelo de comportamento organizacional:
1. Os indivíduos devem ser organizados de forma estruturada para alcançar um objetivo.
2. As organizações criam capacidades para realizar tarefas que de outra forma seriam
ser impossível.
3. As organizações e programas existentes restringem o comportamento.
4. Surge uma cultura organizacional que molda o comportamento dos indivíduos dentro das
organizações.
5. As organizações formam uma espécie de tecnologia na qual grupos de indivíduos trabalham

juntos no desenvolvimento de procedimentos para concluir tarefas designadas.
O incrementalismo, uma alternativa ao modelo racional oferecido por Lindblom, é a chave do

modelo de processo organizacional. Lindblom rejeitou a noção de que a maioria das decisões são
tomadas por processos racionais. Em vez disso, ele descobriu que as decisões dependem de
pequenas escolhas incrementais feitas em resposta a condições de curto prazo.
Sua teoria sugere que a tomada de decisão é “infinitamente mais controlada por eventos e
circunstâncias do que pela vontade daqueles em posições de formulação de
políticas” (conforme citado em Shafritz & Russell, 2000, p. 52). De acordo com Lindblom, o
processo de barganha característico do governo produz uma “confusão” incremental que é
bem diferente das escolhas abrangentes de uma autoridade centralizada agindo de acordo
com os ditames da racionalidade. Inevitavelmente, a análise de alternativas de ação e a
escolha de valores e objetivos que informam a decisão tornam-se tão interligados que se
tornam indistinguíveis.
As críticas ao modelo de processo organizacional incluem o fato de que os tomadores
de decisão são impedidos de prever o futuro e agir com base em uma visão pré-
determinada. Os tomadores de decisão são forçados a fazer mudanças incrementais com
base em procedimentos operacionais padrão. Os críticos também apontam que as
organizações criam sua própria racionalidade institucionalizada (Fligstein, 1992). Um estudo
de hospitais e seu uso de cesáreas ilustra esse ponto. Em um estudo empírico, Goodrich e
Salancik (1996) descobriram que as taxas de cesarianas para parto em hospitais não
estavam relacionadas à melhor prática médica, mas sim baseadas em padrões
organizacionais de procedimento. Este caso fornece uma ilustração vívida das preocupações
apresentadas pelo uso de procedimentos operacionais padrão em vez do que é melhor
para a saúde da mãe.
Um modelo relacionado enfatiza os aspectos legais da tomada de decisão. Em sua
forma mais simples e direta, o direito se preocupa com a conduta dos indivíduos no contexto
da ordem social, política e econômica (Murray, 1986). O modelo jurídico consiste na soma
total de princípios e procedimentos que uma sociedade adotou e dos quais depende para
funcionar adequadamente. Ao usar esse modelo de tomada de decisão, a lei é usada como
um princípio orientador, exigindo decisões fundamentadas e justiça fundamental. Os
modelos jurídicos são vistos como ferramentas administrativas no sentido de que “eles
auxiliam na tomada de decisões, aumentam a eficiência, reduzem a arbitrariedade,
melhoram o moral e fornecem defesas quando as ações das agências são
contestadas” (Cooper, 1996, p. 134). O modelo legal olha para a Constituição, leis, tribunais
e obrigações contratuais para a especificidade dos procedimentos, requisitos e
responsabilidades. Nesse modelo, a lei é um dispositivo essencial para o cumprimento das
responsabilidades confiadas aos administradores públicos e sem fins lucrativos.
O Modelo de Política Governamental
Esse modelo reconhece que as decisões no governo (e em outras instituições) são

tomadas por meio de um processo colaborativo que, na realidade, tem pouca semelhança
com um único executivo fazendo uma escolha racional. Sob o modelo de política
governamental, as decisões são esforços de grupo que envolvem barganhas entre atores
com interesses diferentes e concorrentes. De acordo com Allison (1971), “Para explicar por
que um determinado processo governamental formal foi feito, ou por que um padrão de
comportamento governamental emergiu, é necessário identificar os jogos e os jogadores;
para exibir as coalizões, barganhas e compromissos; e para transmitir alguma sensação
para a confusão” (p. 146). Da mesma forma, Wilson (1989) enfatizou o importante papel
que os constituintes desempenham no governo, referindo-se a eles como “a principal fonte de poder” (p. 204).
O modelo de política governamental é mais prontamente compreendido definindo o que não

é. Primeiro, não é um modelo com um único tomador de decisão unitário; ao contrário, envolve
uma série de atores com suas próprias agendas, prioridades e cronogramas. Em segundo lugar,
este modelo não se concentra em questões estratégicas únicas em jogo em uma decisão, mas
sim reconhece questões complexas de vários níveis sendo consideradas por grupos de atores
com múltiplos interesses e agendas e operando em diferentes esferas sociais simultaneamente.
Por exemplo, um secretário de gabinete em um departamento de estado é responsável perante
o governador, funcionários do departamento, os vários interesses atendidos pelo departamento,
o público e a própria profissão e carreira do secretário. As decisões que o secretário tomar
afetarão e serão afetadas por várias partes interessadas, assim como as ações subsequentes
tomadas. Em terceiro lugar, este modelo não descreve uma única escolha racional; em vez
disso, oferece “o puxar e arrastar que é a política” (Allison, 1971, p. 144). A barganha, na
verdade, é uma coleção de decisões que geralmente é montada de maneira mais aleatória do
que lógica. A maioria das questões – por exemplo, o colapso econômico da Ásia, a proliferação
de armas nucleares ou o comércio com a China – surgem aos poucos ao longo do tempo, uma
protuberância em um contexto, uma segunda em outro (Allison & Zelikow, 1999). Centenas de
questões competem pela atenção dos jogadores todos os dias. Cada jogador é forçado a
resolver os problemas relevantes daquele dia, lidar com cada um em seus próprios termos e correr para o próximo.
Assim, o caráter das questões emergentes e o ritmo do jogo convergem para produzir “decisões”
e “ações” governamentais como colagens (p. 257).
Segundo Nutt (2005), as explicações políticas têm três premissas. Em primeiro lugar, acredita-
se que decisões importantes resultam de compromissos feitos por uma coalizão.
A racionalidade limitada é substituída pelo conflito de interesses. Além disso, ao se sentirem
pressionados por stakeholders com interesses conflitantes, “os tomadores de decisão alegam
buscar uma escolha politicamente segura e ajustar suas preferências de acordo” (p. 872). Em
um estudo de 343 decisões, Nutt constatou que apenas 14% envolviam delegação da escolha
a uma coalizão, sugerindo que esse não é o meio dominante de tomada de decisão nas
organizações.
A maior contribuição do modelo de política governamental é que ele coloca o ator dentro de
um contexto. Cada pessoa é influenciada por sua posição, percepções, práticas e prioridades.
Como os problemas são definidos e como as agendas são definidas são considerações críticas
para explicar as decisões e seus resultados. As questões se originam de uma variedade de
fontes, variando de considerações pragmáticas a objetivos e valores estratégicos. Por exemplo,
um aumento potencial nas mensalidades de uma universidade estadual envolve vários atores –
o conselho de regentes, legisladores estaduais e talvez até o governador.
A forma como o aumento potencial é recebido varia entre os muitos atores afetados por ele – os
pais ou alunos que pagam as mensalidades, os empregadores que cobrem as despesas
educacionais dos funcionários, o corpo docente e a administração da universidade. Qual seria a
reação desses atores? Você consegue pensar em atores adicionais tanto na tomada de decisão
quanto na recepção do processo de decisão?
Outra abordagem popular para a tomada de decisão que tem alguma semelhança com o
modelo de política governamental é o que tem sido chamado de “modelo da lata de lixo”. O
modelo da lata de lixo foi desenvolvido por Cohen, March e Olsen (1972), cujo trabalho original
enfocou as universidades como uma forma de “anarquia organizada”. “Essas organizações
poderiam então ser vistas como tendo uma coleção de oportunidades de escolha,
soluções em busca de problemas e participantes em busca de trabalho” (Takahashi, 1997, p.

92). Oportunidades de escolha são ocasiões em que se espera que as organizações produzam
decisões. Por exemplo, no ambiente universitário, um programa universitário pode ser
solicitado pela administração para decidir se gostaria de implementar um doutorado. programa
da Escola de Administração Pública. Os participantes são caracterizados em termos da
energia que têm disponível para a resolução de problemas. O diretor da escola determinaria
quais membros do corpo docente estariam disponíveis para trabalhar no assunto e interessados
em fazê-lo. Os membros do corpo docente seriam convidados a participar do processo de
tomada de decisão. Os problemas são caracterizados por quanta energia será necessária
para fazer uma escolha. Depois de selecionar os membros do corpo docente, um presidente
de comissão seria designado. O comitê decidiria sobre as questões que deveriam ser
abordadas, como currículo, corpo docente adicional, recrutamento de alunos e a energia
necessária para supervisionar os alunos de doutorado. As soluções reconhecem a energia
potencial necessária para resolver um problema. A comissão então tomaria uma decisão,
entregue ao chefe do departamento, sobre a inclusão ou não de um programa de doutorado
com base nos recursos disponíveis.
Sob este modelo, os processos de decisão são afetados pelo tempo de problemas,
soluções, participantes e oportunidades de escolha, todos os quais são considerados
independentes. A oportunidade de escolha é vista como a lata de lixo na qual problemas,
soluções e energia são despejados pelos participantes. Uma vez que a lixeira esteja cheia, ou
esgotadas todas as alternativas a ela associadas, ela é retirada do processo de tomada de
decisão. Cada um dos três cenários a seguir levaria a uma lata de lixo cheia em que uma
decisão poderia ser tomada (Takahashi, 1997, p. 92).
Tomada de decisão por resolução. A escolha resolve problemas depois de algum tempo
trabalhando neles. No exemplo da universidade que acabamos de citar, poderíamos dizer que
a decisão foi tomada por resolução. O comitê redigiu um plano de ação para abordar a
proposta para o doutorado. programa.
Tomada de decisão em voo. Quando a escolha não resolve nenhum problema após algum
tempo trabalhando neles, a decisão pode ser tomada se os problemas deixarem a oportunidade
de escolha. A decisão poderia ter sido tomada se o comitê não tivesse conseguido chegar a
um consenso sobre a necessidade ou interesse de um Ph.D. programa em administração
pública.
Tomada de decisão por supervisão. Se houver energia efetiva disponível para tomar a nova
decisão antes que os problemas sejam ativados, a decisão será tomada com o mínimo de
energia. Por outro lado, a decisão poderia ter sido tomada por acaso se o diretor da escola,
após consultar o corpo docente, tivesse decidido que era do interesse da escola desenvolver
uma proposta para um doutorado. programa e assumiu a responsabilidade de fazê-lo.
A pesquisa empírica de Takahashi revelou que “a tomada de decisão por fuga é uma
característica regular dos processos de decisão usuais dos trabalhadores de colarinho branco
nas empresas japonesas” (1997, p. 106). Takahashi descobriu que um aumento na carga de
trabalho aumenta o uso de voo quando uma organização tem um alto grau de anarquia. Ele não era
surpreso com suas descobertas e não achou que a alta taxa de fuga significasse falha em uma
organização com trabalhadores organizacionais competentes. “Na verdade, são diretamente [os]
gerentes responsáveis pela eficiência que têm a alta taxa de fuga em comparação com os outros
nas empresas japonesas” (p. 106). Isso é atribuído à racionalidade limitada, onde a pesada
carga de trabalho torna difícil para a organização operar de forma suave e satisfatória (March &
Simon, 1958; Simon, 1976).
Além disso, os críticos observaram que, como nesse modelo os gerentes tomam decisões
em pequenos incrementos que fazem sentido para eles, eles podem simplesmente gerar ações
que os farão parecer bons (Starbuck, 1983) ou protegê-los de parecerem ruins. De fato, uma
análise da tomada de decisão durante a crise dos mísseis cubanos levou à conclusão de que as
decisões foram tomadas para evitar o fracasso e não para alcançar o sucesso (Anderson, 1983).
Talvez uma declaração semelhante pudesse ser feita sobre as decisões políticas durante a
guerra do Vietnã.
Finalmente, como as pessoas realmente escolhem entre alternativas foi estudado por
Mintzberg et al. (1976), que desenvolveu uma análise de conteúdo de 25 decisões estratégicas.
Eles descobriram que as abordagens de julgamento, negociação e análise foram usadas para
avaliar alternativas. O julgamento foi evidenciado pelos tomadores de decisão ao aplicar sua
intuição para selecionar entre os cursos de ação sem explicar o raciocínio ou a lógica. Dizia-se
que a barganha ocorria quando as partes da decisão negociavam para chegar a um acordo. A
análise foi usada para produzir uma avaliação factual. Mintzberg e seus colegas descobriram que
o julgamento era o método usado com mais frequência e que a análise era o método aplicado
com menos frequência. A barganha era usada quando surgia a oposição.
Quem deve estar envolvido?

Uma segunda área importante de tomada de decisão aborda a questão de quem deve estar
envolvido no processo de decisão. A este respeito, existem três métodos básicos de tomada de
decisão. Decisões autoritárias são aquelas tomadas por um indivíduo sozinho ou em nome do
grupo. Decisões consultivas também são decisões tomadas por um indivíduo, mas, neste caso,
são feitas depois de buscar informações ou consultar membros do grupo. As decisões em grupo
são aquelas tomadas por todos os membros do grupo, idealmente por consenso. Naturalmente,
há vantagens e desvantagens em cada abordagem. Como observamos anteriormente, envolver
muitas pessoas no processo pode resultar em uma decisão melhor porque muitos terão a
oportunidade de pensar nos prós e contras e, portanto, estarão mais propensos a apoiar uma
decisão na qual estiveram envolvidos. Por outro lado, envolver muitos também pode sacrificar a
eficiência, visto que quanto mais pessoas estiverem envolvidas, mais demorado se torna o
processo de tomada de decisão. Na tomada de decisão em grupo, o processo é mais lento do
que se um indivíduo tomasse a decisão. Nutt (2005) descobriu que na tomada de decisão em
grupo, a definição de metas era mais importante do que a seleção dos membros da equipe ou
do protocolo de solução a ser usado. Isso tem implicações para as equipes e será discutido mais
adiante no Capítulo 10.
Além disso, existe a possibilidade de “pensamento de grupo”, um modo de pensar que ocorre
quando as pessoas estão profundamente envolvidas em um grupo coeso e seu desejo de
unanimidade compensa sua motivação para avaliar cursos de ação alternativos. Janis (1971) escreveu,
“Minha crença é que podemos entender melhor os vários sintomas do pensamento de

grupo como um esforço mental entre os membros do grupo para manter. . .
equanimidade emocional ao fornecer apoio social uns aos outros” (p. 174). Por
exemplo, imagine uma sala de aula da faculdade perto do final do período. Alguns
alunos ainda têm dúvidas, mas, ao olharem ao redor da sala, veem seus colegas
fazendo as malas para ir embora. Em vez de fazer suas perguntas, eles se conformam
com o padrão da classe e se dirigem para a porta. O objetivo do aprendizado foi
deslocado pelo poder do grupo. A Figura 5.2 fornece uma receita para a prevenção
do pensamento de grupo. Essa prescrição requer pensamento crítico por parte de
indivíduos e grupos para evitar a contaminação do processo ou o deslocamento de
metas. A contaminação do processo ou deslocamento da meta ocorre quando a
coesão do grupo supera o processo de tomada de decisão ou a meta da tarefa.
Uma formulação extremamente detalhada da questão da participação foi
apresentada por Vroom e Yetton (1973) e posteriormente desenvolvida por Vroom e
Jago (1988). O modelo Vroom-Yetton enfoca a questão de quando ou em que
circunstâncias os gerentes devem envolver outras pessoas na tomada de decisões.
Nesse modelo, a questão da participação é vista como mais complexa do que
simplesmente ter subordinados participando ou não. Em vez disso, existem cinco
níveis diferentes de participação incluídos no modelo e listados na Figura 5.3. Isso
leva à pergunta: qual desses níveis de participação é apropriado em qualquer
situação? (Observe que, para algumas situações, é provável que dois ou mais níveis
de participação produzam decisões que levem a resultados bem-sucedidos.)
Líder
Atribua a todos o papel de avaliador crítico.

Seja imparcial; não declare preferências.
Atribua o papel de advogado do diabo a pelo menos um dos membros do grupo.
Organização
Crie vários grupos independentes para estudar o mesmo assunto.

Treine gerentes e líderes de grupo em técnicas de prevenção de pensamento de grupo.
Individual
Seja um pensador crítico

Discuta as deliberações do grupo com um estranho confiável; relatório de volta para o grupo.
Processo
Periodicamente divida o grupo em subgrupos para discutir as questões.

Reserve um tempo para estudar os fatores externos.
Faça reuniões de segunda chance para repensar as questões antes de assumir um
compromisso.
Figura 5.2 Prescrições para Prevenção do Pensamento de Grupo
FONTE: De Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (2ª ed.), por IL Janis, 1982,
Boston: Houghton Mifflin. Copyright 1982 da Houghton Mifflin Company.
Adaptado com permissão.
Definição de símbolo
IA Você resolve o problema ou toma a decisão usando as informações

disponíveis no momento.
AII Você obtém todas as informações necessárias dos subordinados e, em seguida,

decide você mesmo sobre uma solução para o problema. Você pode ou não dizer
aos subordinados o propósito de suas perguntas ou dar informações sobre
o problema ou decisão em que está trabalhando. A entrada fornecida por eles é
claramente uma resposta ao seu pedido de informações específicas. Eles não
desempenham um papel na definição do problema ou na geração ou avaliação
de soluções alternativas.
CI Você compartilha o problema com os subordinados relevantes individualmente,

obtendo suas ideias e sugestões sem reuni-los como um grupo. Então você toma
a decisão. A decisão pode ou não refletir a influência de seus subordinados.
CII Você compartilha o problema com seus subordinados em uma reunião de grupo.
Nesta reunião, você obtém suas idéias e sugestões. Então você toma a
decisão, que pode ou não refletir a influência de seus subordinados.
GII Você compartilha o problema com seus subordinados como um grupo. Juntos,
vocês geram e avaliam alternativas e tentam chegar a um acordo
(consenso) sobre uma solução. Seu papel é muito parecido com o de um
presidente — coordenando a discussão, mantendo-a focada no problema e
certificando-se de que as questões críticas sejam discutidas.
Você pode então fornecer ao grupo as informações ou ideias que você tem.
Mas você não tenta “pressionar” os membros do grupo a adotar “suas” soluções
e está disposto a aceitar e implementar qualquer solução que tenha o apoio de
todo o grupo.
Figura 5.3 Níveis de Participação na Tomada de Decisões
FONTE: Reimpresso de Leadership and Decision Making, por VH Vroom e PW Yetton, 1973, Pittsburgh, PA:
University of Pittsburgh Press. © 1973. Reproduzido com permissão da University of Pittsburgh Press.
Para responder a essa pergunta, o líder é aconselhado a trabalhar com a árvore de decisão
apresentada na Figura 5.4. A árvore de decisão inicialmente parece complexa, mas, na verdade,
é fácil de usar. A pessoa começa no Ponto A fazendo a Pergunta A. (Todas as perguntas devem
ser respondidas com sim ou não. Nenhuma resposta de talvez ou às vezes é permitida.)
Dependendo da resposta, procede-se à pergunta B (para uma resposta sim à pergunta A) ou à
pergunta D (para uma resposta negativa à pergunta A). Continua-se respondendo às questões
indicadas na árvore de decisão até chegar a um ponto final.
Cada endpoint é numerado e é seguido por um conjunto listado de níveis de participação.
(Eles se referem aos níveis de participação listados na Figura 5.3.) Este é um “conjunto viável”, o
que significa que cada um dos níveis listados no conjunto provavelmente resultará em um sucesso
resultado.
A. O problema possui um requisito de qualidade?

B. Você tem informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade?
C. O problema é estruturado?
D. A aceitação da decisão pelos subordinados é importante para uma implementação eficaz?
E. Se você tomasse a decisão sozinho, é razoavelmente certo que seria
aceito por seus subordinados?
F. Os subordinados compartilham as metas organizacionais a serem alcançadas na solução do problema?
G. É provável que haja conflito entre os subordinados sobre as soluções preferidas?
ABCDEFG
Não
1: AI, AII, CI, CII, GII

Sim Não
2: GII
Sim
Não
Não Sim 3: AI, AII, CI, CII, GII
Sim 4: AI, AII, CI, CII

Não
Declare o
Sim Sim
Sim
Problema
Não 5: GII
Não Sim
Sim
Não Sim Não
6A: CII
Não
Sim
Não
6B: CI, CII
Sim 7: AII, CI, CII
Não Não
8: AII, CI, CII, GII
Não 9: CII
Não
Sim Sim 10: CII, GII
Sim
Sim
11: GII
Não
Não 12: CII
Figura 5.4 Árvore de Decisão para Determinar Níveis de Participação
FONTE: Reimpresso de Leadership and Decision Making, por VH Vroom e PW Yetton, 1973, Pittsburgh, PA:
University of Pittsburgh Press. © 1973. Reproduzido com permissão da University of Pittsburgh Press.
Mas isso não significa que não haja razão para escolher um estilo em detrimento de outro
dentro do conjunto, pois os estilos são ordenados em termos do tempo que levará para chegar a
uma decisão. A abordagem mais rápida é listada primeiro, depois a próxima mais rápida é listada
em segundo e assim por diante. Novamente, o modelo leva em consideração o tipo de decisão que
está sendo tomada (um processo auxiliado pela árvore de decisão) e então oferece um nível de
participação com maior probabilidade de sucesso.
Há mais uma questão a considerar ao revisar quem deve estar envolvido: as decisões que
estamos tomando são representativas da demografia das partes interessadas? Vamos examinar
por que a diversidade deve ser considerada na tomada de decisões.
Diversidade e Tomada de Decisões
O foco na diversidade no local de trabalho resulta em parte das mudanças demográficas de

minorias raciais e étnicas, mulheres e trabalhadores mais velhos na força de trabalho doméstica,
e as pressões da globalização (Wentling & Palma-Rivas, 2000); mas mais importante, é crucial
para uma democracia representativa. Como Mosher (1968) argumentou, “a representatividade
diz respeito à origem dos indivíduos e ao grau em que, coletivamente, eles espelham toda a
sociedade” (p. 15). Mosher via a diversidade como sendo crucial para a tomada de decisões
e políticas: “pessoas oriundas de diversos grupos . . . trará para decisões e atividades
diferentes perspectivas, conhecimentos, valores e habilidades.
E os produtos de sua interação muito provavelmente serão diferentes dos produtos em que
são todos de um único gênero” (p. 16). Isso melhora a organização, pois um ambiente de
trabalho diversificado proporciona uma maior consciência das oportunidades globais, uma
abordagem mais convincente para a identificação e solução de problemas e uma verificação
dos efeitos insidiosos do pensamento de grupo (Esser, 1998; Larkey, 1996; Milliken & Martins ,
1996; Morehead, Neck, & West, 1998; Watson, Johnson, & Merritt, 1998; Dunphy, 2004).
A gestão da diversidade pode ser vista como um novo paradigma organizacional onde as
diferenças são reconhecidas, valorizadas e engajadas (Gilbert, Stead, & Ivancevich, 1999;
Pless & Maak, 2004). O objetivo da gestão da diversidade é aumentar a conscientização
sobre questões éticas relacionadas à diferença no local de trabalho e ajudar os gerentes a
dialogar para resolver questões morais complexas (Kujala & Pietilainen, 2007). O gerenciamento
eficaz da diversidade aumenta a criatividade na tomada de decisões, reduz os conflitos
relacionados à diversidade, melhora a compreensão intercultural e fornece uma interpretação
mais funcional das diferenças pluralísticas (Combs & Luthans, 2007; Cox, 2000; Cox & Beale,
1997; Dass & Parker, 1996). Europeus, africanos, nativos americanos, asiáticos e outros
grupos raciais possuem normas e valores culturais únicos que afetam suas decisões (White &
Rice, 2005).
Quais técnicas estão disponíveis para ajudá-lo?

Há uma variedade de técnicas para ajudá-lo em vários aspectos do processo de tomada
de decisão. Nesta seção, examinamos duas técnicas populares para obter mais informações
e, em seguida, discutimos várias outras para escolher entre as alternativas.
Grupos de foco
Grupos focais são um método popular para receber informações de um grande número de
indivíduos, servindo como “entrevistas em grupo” (Morgan, 1997, p. 1). Um típico grupo focal
consiste em 10 a 12 pessoas reunidas para discutir um determinado tópico, geralmente com
a ajuda de um facilitador treinado. Grupos focais podem ser usados para identificação,
planejamento, implementação ou avaliação de problemas. Os dados coletados nessas
reuniões são usados pelos gerentes para tomar decisões.
Os grupos focais requerem um planejamento cuidadoso. De fato, Morgan (1998)
recomendou que o planejamento ocorresse ao longo de todo o projeto. Ele descreveu o
processo do grupo focal como consistindo em quatro etapas básicas:
Planejamento: Esta etapa requer a antecipação das principais decisões que precisarão ser
tomadas.
Recrutamento: Ter participantes bem direcionados é tão importante quanto fazer boas
perguntas ou usar um facilitador qualificado. “Problemas com recrutamento são a razão
mais comum pela qual as coisas dão errado em projetos de grupos focais” (p. 4).
Moderação: Recrutamento eficaz e boas perguntas ajudarão muito o facilitador ou

moderador no empreendimento do grupo focal.
Análise e relato: As informações coletadas durante o grupo focal são finalmente analisadas
e relatadas para que possam ser usadas no processo de tomada de decisão.
Grupos focais podem ser usados de várias maneiras. Por exemplo, uma agência federal
queria saber por que sua campanha nacional de promoção da saúde estava tendo pouco
efeito. Os grupos focais indicaram que a mensagem na publicidade existente era muito
complexa e então consideraram formas mais simples de expressar as mesmas ideias. Uma
grande organização sem fins lucrativos queria aumentar suas atividades na comunidade afro-
americana. Por meio de uma série nacional de grupos focais, a organização descobriu que
era praticamente desconhecida, apesar de uma campanha publicitária que pensava ser
voltada para os afro-americanos. Uma agência estatal que enfrentava grandes cortes queria
fornecer um programa de aconselhamento de emprego que fosse de uso prático para seus
ex-funcionários. Os grupos focais revelaram a necessidade de programas diferentes para
aqueles que desejam empregos semelhantes aos anteriores, em oposição aos que desejam seguir novas carreiras.
Debate
Originalmente desenvolvido durante a década de 1930 na indústria de publicidade, o
brainstorming é um método de gerar um grande número de ideias em um curto período de
tempo (Rawlinson, 1981). Mais especificamente, o brainstorming normalmente é usado para
criar ideias e gerar alternativas. O brainstorming é uma das técnicas mais amplamente
utilizadas e, infelizmente, mal utilizadas para estimular a criatividade. O conceito-chave por
trás do brainstorming é aumentar o pensamento criativo e a geração de soluções, proibindo a
crítica. Seu uso indevido geralmente ocorre quando os participantes falham em entender ou
aderir às suas regras básicas. O brainstorming funciona melhor quando as seguintes
diretrizes são seguidas:
1. Exponha o problema de forma clara e neutra. Pode ser útil reafirmar o problema
usando a frase “Como posso/nós. . . ?” Poste o problema declarado onde ele possa
ser facilmente visto.
2. Gere ideias usando estas regras básicas: Não há julgamento sobre as ideias conforme
elas estão sendo geradas, o objetivo é gerar a maior quantidade (não qualidade) de
ideias, todas as ideias (mesmo as selvagens) são bem-vindas e é é apropriado para
embelezar, ou “pegar carona”, em ideias.
Sessões de brainstorming em grupo tendem a funcionar melhor quando alguém assume

o papel de facilitador. O facilitador lembra ao grupo as regras básicas e ajuda o grupo a aplicá-
las, por exemplo, interrompendo os participantes que podem começar a avaliar as ideias de
outras pessoas. Rawlinson (1981) sugeriu que essas regras básicas são tão importantes para
o sucesso do brainstorming que sempre devem ser apresentadas durante a sessão de
brainstorming. Wycoff (1995, p. 130) sugeriu várias maneiras adicionais de aprimorar as
sessões de brainstorming em grupo:
1. Dê tempo para a geração de ideias individuais. Permita de 3 a 5 minutos de brainstorming

individual silencioso antes de iniciar a sessão de brainstorming em grupo.
Isso pode reduzir a ansiedade e evitar um pensamento do tipo “siga o líder”.
processo.
2. Alterne entre pequenos grupos e grandes grupos. Grupos de três ou quatro podem facilitar a
participação de pessoas muito tímidas ou reticentes em grupos maiores. Grupos maiores
podem proporcionar maior diversidade e gerar mais risadas, o que pode servir como um
catalisador para a criatividade.
3. Realinhar os grupos com frequência. Isso pode ajudar os grupos a igualar a participação e
evitar o desenvolvimento de papéis rígidos.
4. Use atividades e humor. Movimento, participação e humor podem ajudar a

derrubar barreiras à comunicação e à criatividade.
Quando usado adequadamente, o brainstorming pode ser uma técnica altamente útil para gerar
um grande volume de ideias e desencadear soluções criativas para problemas.
O brainstorming também pode ser usado de forma eficaz em conjunto com outras técnicas, como
grupos focais.
Análise de Custo-Benefício e Custo-Efetividade
Depois de reunir fatos e sugestões, o tomador de decisão deve começar a avaliar as várias
alternativas. Uma variedade de ferramentas analíticas está disponível para decisões que exigem
esse nível de análise. Como o custo dos programas públicos geralmente é uma questão de grande
preocupação para o administrador público, aqui fornecemos uma rápida visão geral das técnicas de
custo-benefício e custo-efetividade.
Análise de custo-benefício. Essa técnica é usada por agências governamentais para planejar
programas, alocar recursos, avaliar resultados e avaliar a eficiência dos processos organizacionais.
“A abordagem geral é identificar e quantificar os impactos negativos (custos) e impactos positivos
(benefícios) de um projeto proposto e então subtrair um do outro para determinar o benefício
líquido” (Sylvia, Sylvia & Gunn, 1997, pág. 145). Todos os custos e benefícios devem ser expressos
em termos monetários, portanto esta técnica é útil se estivermos interessados na eficiência de um
programa. No entanto, também podemos considerar itens tangíveis e intangíveis, bem como
benefícios e custos diretos e indiretos.
Estes às vezes são confusos, exigindo que o analista faça um julgamento. Starling (1993)
forneceu um exemplo de custo indireto: “Um custo indireto frequente em programas governamentais
são os custos de conformidade ou simplesmente a burocracia. Por exemplo, uma nova lei federal
destinada a proteger os direitos previdenciários dos empregados pode fazer com que as pequenas
empresas rescindam seus planos devido a requisitos burocráticos” (p. 253). Um exemplo de benefício
intangível é o prestígio que um bairro pode ganhar com a adição de um novo parque municipal. Para
medir a eficácia de um programa que inclui itens não monetários, o analista deve usar a análise de
custo-efetividade.
Análise de custo-efetividade. Essa técnica é usada para comparar a saída do programa com os custos
encontrados. Os custos consistem em gastos de dinheiro e outros recursos (por exemplo, pessoal,
instalações, equipamentos) para manter um programa. (Novamente, algumas das medidas de “custo”
podem ser qualitativas.) Os custos são então comparados com a forma como o programa está atingindo
as metas e objetivos que foram estabelecidos. As etapas para a análise de custo-efetividade incluem o
seguinte (Hatry, Blair, Fisk e Kimmell, 1987, p. 94):
1. Identificar os objetivos da atividade de trabalho e os critérios correspondentes para

avaliar se os objetivos estão sendo alcançados.
2. Examine o custo atual e o nível de qualidade da atividade de serviço.
3. Com base nessas evidências e nas observações da maneira como a atividade atual é realizada,
identifique maneiras alternativas de fazer a atividade. Considere maneiras de eliminar tarefas
desnecessárias e novos procedimentos.
4. Avalie os efeitos de custo e qualidade de serviço de cada alternativa.
Técnica de grupo nominal
Essa técnica foi desenvolvida para garantir que todos os membros do grupo tenham participação
igual no processo (Guzzo, 1982, pp. 95-126). O processo para a técnica de grupo nominal é o seguinte.
Primeiro, cada participante, trabalhando sozinho, escreve suas ideias sobre o problema a ser discutido.
Essas ideias geralmente são sugestões para uma solução. Em segundo lugar, o grupo realiza um rodízio
no qual cada membro do grupo apresenta suas ideias ao grupo. As ideias são anotadas em um quadro-
negro para que todos os participantes vejam. Nenhuma discussão sobre as ideias ocorre até que as
ideias de cada pessoa tenham sido apresentadas e anotadas para visualização geral. Em terceiro
lugar, depois de todas as ideias terem sido apresentadas, há uma discussão aberta das ideias apenas
para fins de esclarecimento; comentários avaliativos não são permitidos. Esta parte da discussão tende
a ser espontânea e não estruturada. Em quarto lugar, após a discussão, é realizada uma votação secreta
na qual cada membro do grupo vota nas soluções preferidas.
Isso resulta em uma ordem de classificação das alternativas em termos de prioridade. Conforme
desejado, a terceira e a quarta etapas podem ser repetidas para adicionar mais esclarecimentos ao processo.
Modelos Lógicos
Cada vez mais, os chamados “modelos lógicos” estão sendo construídos e usados para explicar a
lógica do programa e auxiliar na avaliação e na tomada de decisões. Os modelos lógicos requerem
pensamento sistemático, mas permitem aos tomadores de decisão a flexibilidade de percorrer muitas
alternativas possíveis antes de determinar o que é melhor. O modelo lógico mais básico é uma imagem
de como se espera que o programa funcione desde as entradas iniciais até os resultados finais.
Normalmente consiste em entradas e atividades, resultados intermediários e resultados finais. Hatry

(1999) sugeriu que os usuários de modelos lógicos deveriam considerar começar do resultado desejado
e trabalhar para trás, algo que ele
acredita que irá expandir a criatividade e o pensamento inovador dos tomadores de decisão. Hatry
sugeriu que ir na outra direção – começando com as atividades existentes e identificando os
resultados que fluem dessas atividades – pode limitar o usuário às atividades existentes.
Para ilustrar como um modelo lógico pode ser usado na tomada de decisões, considere o
problema do acesso das crianças aos cuidados de saúde, com o resultado final de crianças saudáveis.
Resultados intermediários podem incluir imunização de crianças, tratamento médico quando
necessário e educação para um estilo de vida mais saudável. As atividades podem incluir garantir
que as crianças tenham acesso a seguro saúde, centros de saúde e educação em saúde. Um
modelo lógico para esse problema é ilustrado na Figura 5.5. Alternativas adicionais para abordar
o mesmo problema podem ser geradas e representadas por meio de uma extensão desse modelo
ou por meio do desenvolvimento de modelos alternativos. Uma vez que o problema é retratado
dessa forma, os tomadores de decisão podem ter uma visão mais clara da relação entre os vários
elementos do problema e ser capazes de chegar a uma posição mais bem pensada.
Discrição na Tomada de Decisões
Há momentos em que você será solicitado a agir sem ferramentas especiais de tomada de
decisão ou procedimentos operacionais normais. Essas situações exigirão razoabilidade na
aplicação da discricionariedade administrativa. A discrição faz parte do amplo continuum dos
processos de tomada de decisão que envolvem o ato de fazer escolhas; essas escolhas podem
ser feitas por burocratas no nível da rua ou por gerentes que exercem a discricionariedade
administrativa (Vaughn & Otenyo, 2007). A discrição administrativa é “julgar sobre valores
concorrentes, escolher a melhor solução possível e
Atividade Intermediário Fim

Saídas Resultados Resultados
imunização de
crianças
Assistência médica crianças

Tratamento médico quando
programa saudáveis
necessário
Educação
para estilos de
vida saudáveis
Figura 5.5 Um modelo lógico

sendo livre para estender os direitos e deveres do cargo” (Vaughn & Otenyo, p. xii). Essa definição
nos leva além do nível da rua e inclui a discricionariedade em todos os níveis de governo envolvidos
na gestão da organização pública, ou o que será denominado neste capítulo discricionariedade
gerencial.
A tomada de decisão por discrição requer cautela e a inclusão de valores administrativos
essenciais, como representatividade, economia, eficiência, eficácia, equidade, justiça e
transparência. Uma decisão eticamente sólida exigirá avaliação sobre se é certa e justa (Burke,
1996). Quando a discrição está em desacordo com a responsabilidade política, a governança
democrática, especialmente o estado de direito, fica comprometida.
Anteriormente, falamos sobre liderança de nível de rua (Vinzant & Crothers, 1998). Relacionados
a essa ideia estão os burocratas de nível de rua, um termo cunhado por Lipsky em 1980. Quer
sejam chamados de líderes ou burocratas, essas pessoas são chamadas a tomar decisões
enquanto implementam políticas. Um estudo de Maynard-Moody e Musheno (2003) reiterou a
importância dos burocratas de nível de rua no processo político, afirmando que os trabalhadores
de nível de rua “realmente fazem escolhas políticas em vez de simplesmente implementar as
decisões de funcionários eleitos” (p. 3). . Eles também afirmam, com base em um estudo de 48
funcionários estaduais de nível de rua em dois estados, que “as crenças dos trabalhadores sobre
as pessoas com quem eles interagem continuamente se chocam contra políticas e regras” e que
os preconceitos dos burocratas de nível de rua influenciam seu tratamento. das partes interessadas (pág. 3).
Dillman (2002) afirma que a discrição é muitas vezes necessária para que as coisas sejam
feitas em situações de emergência que exigem eficiência e eficácia. Na gestão de desastres, a
prevenção de perda de vidas, recuperação de vidas e propriedades, segurança, segurança pública,
socorro e reconstrução, para citar alguns, tornam-se primordiais no processo de tomada de
decisão, e adesão desnecessária a políticas federais e estaduais pode desacelere a resposta, uma
crítica encontrada pela governadora da Louisiana em sua resposta ao furacão Katrina em 2005
que devastou a costa do Golfo. Os governadores de vários estados afetados foram vistos como
mais proativos, usando discrição gerencial para preparar e implementar os serviços de socorro e
evacuação de seus estados. No Tennessee, o governador emitiu uma ordem executiva para
suspender certas leis e regras a fim de fornecer socorro às vítimas do furacão Katrina como parte
do Plano de Gerenciamento de Emergências do estado. De acordo com a lei estadual do
Tennessee, o governador está autorizado a “suspender as provisões de qualquer lei, ordem,
regra ou regulamento que prescreva os procedimentos para a condução dos negócios do estado
ou as ordens ou regras de qualquer agência estadual, se o cumprimento estrito do disposições de
qualquer lei, ordem, regra ou regulamento impediriam, dificultariam ou atrasariam as ações
necessárias para lidar com a emergência” (Vaughn & Otenyo, 2007, p. 67). Isso incluía
farmacêuticos auxiliando os evacuados e certos tipos de veículos restritos autorizados a usar
rodovias interestaduais. Outros exemplos de governadores que usam discrição gerencial incluem
o Alabama, onde o governador estabeleceu um pool de assistência não remunerado que permitiu
aos funcionários do estado flexibilidade regulatória na prestação de assistência médica aos
evacuados do Katrina. No Arkansas, o governador emitiu uma ordem de estado de emergência
em jurisdições específicas que permitia que ônibus escolares e municipais fossem transferidos
para as áreas de desastre. Um Fundo de Recuperação de Furacões foi estabelecido pelo
governador do Mississippi para servir como central de compensação do estado para corporações,
organizações e indivíduos que fazem doações para residentes que estavam se recuperando e se
preparando para reconstruir (Vaughn & Otenyo, 2007).
Resumo
Para resumir, podemos pensar em termos de blocos de construção para uma tomada de
decisão eficaz (Arnold, 1978). O bloco de construção nº 1 é eliminar o problema. Pergunte a
si mesmo por que uma decisão é necessária. Reconhecer e definir um problema é um
primeiro passo importante na solução de problemas e na tomada de decisões. A resposta a
esta primeira etapa não apenas fornece uma definição para o problema em questão, mas
também esclarece se realmente existe um problema. Se houver um problema, continue
perguntando por que até que todos os problemas tenham sido resolvidos. É possível se
enganar com respostas superficiais. Perguntando repetidamente o porquê e verificando as
respostas, você consegue expor o problema real, o que ajudará na tomada de decisão correta.
Qual é ou não é o problema? Essa pergunta ajuda a definir o problema com a maior
precisão possível, separando os meros sintomas da causa raiz. Perguntar qual não é o
problema, através do processo de eliminação, pode ajudar a descobrir uma verdade ou
eliminar barreiras para um problema. Por exemplo, Bryson (2004), ao revisar mandatos para
organizações públicas e sem fins lucrativos, recomendou que o planejador estratégico
considere o que não é limitado pelos mandatos. Às vezes acreditamos que as amarras são
maiores do que realmente são.
O que está, deveria estar ou poderia estar acontecendo? Esta pergunta é um complemento
ou pode substituir o que é ou não o problema. Perguntar o que é, o que deveria ser ou o que
poderia ser exige que examinemos as diferenças entre realidade, expectativa e desejo ou
concebibilidade.
O Building Block No. 2 é para declarar seu propósito. A declaração de propósito é a etapa
mais crítica no processo de tomada de decisão, mas é uma etapa que muitas vezes é
negligenciada. A negligência vem de não querer perder tempo examinando o propósito
quando o tempo poderia ser gasto em soluções. Declarações de propósito não examinadas
freqüentemente mascaram os problemas reais. Por exemplo, um novo professor assistente
em uma instituição de pesquisa pode gostar tanto de ensinar que negligencia suas exigências
de contribuir para o conhecimento por meio de pesquisa e publicação. Examinando seu
propósito nessas instituições, ela pode aprender não apenas que a pesquisa é um requisito
do cargo, mas também melhoraria seu ensino.
O bloco de construção nº 3 é definir seus critérios. A definição de critérios requer respostas
às três perguntas a seguir, que serão usadas para julgar possíveis soluções: O que você
deseja alcançar com qualquer decisão que tomar? O que você quer preservar com qualquer
decisão que tomar? O que você quer evitar com qualquer decisão que tomar? Para ilustrar
o ponto usando o exemplo discutido no parágrafo anterior, poderíamos dizer que o professor
assistente deseja alcançar o seguinte: fornecer a melhor educação possível aos alunos,
contribuir com o conhecimento para atender aos requisitos de estabilidade e promoção, e
prestar serviço à comunidade. Ela quer preservar um emprego em uma universidade de que
gosta muito e permanecer em uma área para a qual se preparou. E ela quer evitar ter que
procurar outro emprego.
O Building Block No. 4 é estabelecer suas prioridades. Esta etapa requer que você refine
seus critérios definindo suas prioridades. Na maioria das decisões, nem todos os critérios são
de igual importância. Começando com a lista de coisas que você deseja alcançar, preservar
e evitar, você começa separando os itens em categorias de importância relativa (por exemplo,
muito alta, alta, média e baixa). Isso ajudará você a decidir quais
quais são requisitos absolutos e quais são objetivos desejáveis. Atribuir os valores aos
critérios não é fácil. Alguns dos critérios podem não ser tão importantes para você quanto
você pensava originalmente, ou você pode descobrir que não os declarou correta ou
completamente. Agora é a hora de reafirmar, refinar e reavaliar os critérios. Ao reafirmar os
critérios, seja o mais específico possível.
O Building Block No. 5 é buscar soluções. Depois de determinar seu propósito e definir
seus critérios e prioridades, você começa sua busca por soluções fazendo as seguintes
perguntas: Como você pode atender aos critérios que definiu? Quais são os possíveis cursos
de ação? Responder a essas perguntas requer brainstorming.
Você não quer se limitar às alternativas óbvias. Deixe seus critérios gerarem suas
alternativas; isso facilitará novas soluções e fornecerá várias alternativas. As alternativas
podem então precisar ser combinadas ou modificadas para atender aos seus critérios e
prioridades.
O Building Block No. 6 é testar as alternativas. Testar as alternativas requer responder à
pergunta: quão bem as alternativas atendem a cada critério? Cada alternativa é comparada
com os critérios e uma escolha é feita.
O bloco de construção nº 7 é solucionar sua decisão. Este bloco de construção final é
talvez o mais crítico e o menos praticado. Esta etapa ajuda você a tomar medidas para
prevenir, minimizar ou superar as possíveis consequências adversas, fazendo a pergunta: o
que poderia dar errado com a solução que escolhi? Faça uma lista de todos os problemas
possíveis e, em seguida, faça um cálculo aproximado da probabilidade de ocorrência de cada
problema e do provável impacto caso ocorra. Finalmente, tome medidas preventivas para
lidar com cada problema potencial.
Formas de Atuar
Neste capítulo, aprendemos que existem diferentes tipos de decisões com as quais nos
depararemos no local de trabalho e que diferentes decisões exigem diferentes estratégias e
atores. Também discutimos a diferença entre tomada de decisão e resolução de problemas
e aprendemos que há momentos em que podemos confiar em padrões anteriores para
tomada de decisão e outros momentos em que o problema requer soluções novas e talvez
inovadoras. Além disso, aprendemos vários modelos que podem ser usados para nos ajudar
a enquadrar os problemas, desenvolver alternativas e, finalmente, formular soluções.
Também examinamos a questão de quem deveria estar envolvido nas decisões
organizacionais. Finalmente, discutimos as técnicas que estão disponíveis para o tomador
de decisão ao examinar alternativas. As seguintes diretrizes comportamentais podem ajudar
na implementação correta desses vários métodos.
1. Defina e verifique o problema de forma completa e precisa. Você deve superar a

tentação como grupo ou indivíduo de tentar definir o problema muito rapidamente.
A definição do problema é difícil. Os problemas nem sempre são claros. Por exemplo,
você pode inicialmente atribuir a rotatividade no local de trabalho à falta de
oportunidade de promoção. Entrevistas com aqueles que deixaram a organização e
com aqueles que permaneceram podem sugerir, ao contrário, que a rotatividade se
deve à falta de recursos disponíveis para concluir o trabalho necessário.
2. Use o problema para gerar soluções. Você pode descobrir que problemas bem definidos
têm soluções implícitas. Por exemplo, se o problema for a insatisfação no local de trabalho
e incluir instalações inadequadas, as soluções alternativas começarão com a melhoria das
instalações inadequadas.
3. Evite avaliações prematuras de soluções. Continue o brainstorming até que todas as

alternativas possíveis tenham sido geradas. Quando as alternativas são avaliadas, a
geração de ideias para possíveis soluções geralmente cessa.
4. Forneça um clima que valorize o desacordo. Como veremos no Capítulo 11, o conflito
saudável é útil para gerar ideias. Certifique-se de buscar informações daqueles que
discordam de você, bem como daqueles que concordam com você.
Considere todas as alternativas igualmente.
5. Proporcionar um clima que valorize a diversidade. A criatividade na tomada de decisões será

aprimorada e o pensamento de grupo será desviado para ambientes diversificados
valorizados e bem administrados.
6. Sempre que possível, obtenha o consenso de todos os afetados, evitando a formação

prematura de um consenso. As soluções terão muito mais probabilidade de serem aceitas
se todos os afetados estiverem envolvidos no processo de tomada de decisão. Por exemplo,
você pode descobrir que a solução para o problema das instalações exige a mudança para
um novo local. Os funcionários ficarão mais satisfeitos com a mudança se forem mantidos
informados sobre as opções e contribuírem para a decisão.
Pensando em Ação
Uma Estrutura de Tomada de Decisão
Usando um projeto de serviço comunitário, um estágio ou uma experiência de trabalho, use a

seguinte estrutura adaptada de Philip (1985, pp. 84–91) para analisar o processo de tomada de
decisão.
1. Esclareça seus objetivos.
– Descreva a situação na qual você está trabalhando. Indique o seu preciso

objetivo.
2. Considere os fatores que influenciarão sua escolha de ação.
– Liste os fatores que são importantes para você e para os afetados pela decisão.
– Estender os fatores em declarações que especificam os resultados esperados,
recursos disponíveis ou restrições que possam existir.
– Classifique as declarações que deverão ser consideradas essenciais.
– Avalie a importância dos demais fatores e liste-os em ordem descendente
ordem de importância.
– Gerar as opções que podem ser comparadas com suas especificações.
Não se esqueça de incluir o status quo e a inação como opções.
– Compare suas opções com seus fatores essenciais.
3. Colete informações com relação aos benefícios e fatores de risco para as opções
restantes e avalie o grau de satisfação que cada opção oferece.
– Identifique a área de benefício-risco para cada opção a ser considerada.

– Descreva a sua escolha mais equilibrada.
Nova Escola Charter
Jannell Adami é a nova diretora de uma escola charter inaugurada recentemente. Ela tem
muitos desafios pela frente, pois trabalha em uma comunidade com muitas necessidades.
Seu conselho lhe deu uma série de prioridades para implementar durante seu primeiro ano, e
ela prometeu fazer a diferença na vida do maior número possível de crianças. Sua primeira
prioridade é atender às necessidades educacionais das crianças de sua comunidade, mas
ela reconhece que não pode atender às necessidades educacionais sem conhecer melhor a
comunidade. Como ela tem recursos limitados, ela gostaria de maximizar seus recursos
determinando as necessidades mais críticas e prevalentes que afetam as crianças desta
comunidade. Antes do início do ano letivo, ela irá à comunidade e perguntará quais são as
necessidades críticas antes de tomar decisões sobre os programas a serem implementados.
Através de uma variedade de fontes, ela consegue identificar 20 indivíduos que serviriam de
ponto de partida para a discussão. Ela gosta da ideia de usar grupos focais para gerar ideias
com os grupos comunitários. Ela pediu-lhe conselhos. Que recomendações você daria a ela
na criação dos grupos focais?
Usando a Árvore de Decisão para Níveis de Participação
Max Herbert chefia uma unidade do departamento de transporte estadual encarregada de

desenvolver um novo projeto de fluxo de tráfego para o cruzamento mais movimentado da
maior cidade do estado. Max obteve um MPA e teve vários anos de experiência no escritório
de orçamento do estado antes de se mudar para o departamento de transporte, onde
trabalhou por um ano e meio. Sua equipe consiste principalmente de engenheiros de tráfego
e planejadores, muitos dos quais são consideravelmente mais velhos que Max e têm muito
mais experiência em transporte do que ele. Max reconhece sua expertise, embora acredite
que seus funcionários tenham se tornado um pouco tradicionais, tendendo a soluções
“seguras” para problemas de trânsito. Ele reconhece que é provável que diferentes membros
da equipe tenham abordagens diferentes para resolver o problema que enfrentam, embora
também acredite que, no final, eles chegarão a um acordo aceitável e provavelmente “seguro”.
Atrasos e estrangulamentos causados pelo atual padrão de tráfego tornaram a questão

de um novo projeto um problema bastante importante, então Max está preocupado com o
fato de seu grupo produzir um produto de alta qualidade, que seja tecnicamente sólido e
politicamente correto. aceitável. Embora não seja engenheiro de trânsito, Max fez o dever de
casa e aprendeu muito sobre questões de transporte durante sua passagem pelo departamento.
Após uma recente conferência em Londres, Max fez uma viagem de estudos a várias cidades
europeias, durante a qual desenvolveu algumas ideias que considera prospectivas e
certamente viáveis nesta cidade em particular. Embora ele não esteja preparado
para fazer os detalhes técnicos e desenhos necessários para sustentar sua ideia, ele
tem um conceito em mente que acha que vai funcionar. Ao mesmo tempo, ele teme
que, se impor sua ideia à equipe, eles se “rebelem” e não façam um trabalho tão bom
quanto poderiam fazer ao concluir os detalhes e desenhos posteriores.
Usando o diagrama de Vroom-Yetton na Figura 5.4, discuta como Max deve abordar
a questão de desenvolver o conceito geral para o novo padrão de tráfego da cidade.

Chapter 5 Decision Making

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05-Denhardt-45596.

qxd 21/05/2008 15:04 Página 111

Tomando uma decisão

Se você identificar corretamente o problema e responder conforme a situação exige,

—Capitão John R. Paron, piloto de caça da Marinha dos EUA (aposentado)

suas decisões têm impacto limitado, principalmente dentro de suas organizações.

112——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

Outra questão é a relação entre tomada de decisão e resolução de problemas.

Figura 5.1 Tipos de decisões tomadas em diferentes níveis de organizações

114——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

exclusivo. Isso resulta em administradores tratando os sintomas em vez de identificar e tratar as

Por onde começamos?

Algo está errado e precisa ser corrigido.

Algo está ameaçando e precisa ser evitado.

Algo é convidativo e precisa ser aceito.

Algo está faltando e precisa ser providenciado.

O caso de preparação de cavalos

A cidade de Rochester criou recentemente uma unidade policial montada dentro do

116——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

Modelos de Tomada de Decisão

118——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

da tomada de decisão, tendemos a pensar em um processo envolvendo as cinco fases a seguir

Fase de pré-análise: Situações são definidas.

Fase de projeto: As opções são cristalizadas para lidar com a situação.

Fase de escolha: As alternativas são avaliadas e a escolha ideal é selecionada.

Fase de implementação: A alternativa escolhida para atender a situação específica é

1. Traduzir metas e objetivos em recompensas e utilidade.

2. Escolha entre as alternativas.

4. Selecione a alternativa cujas consequências tenham maior utilidade.

consecução desses objetivos.

4. A escolha que maximiza os valores é escolhida.

Independentemente de as suposições do modelo racional serem realmente realizadas na prática, o

120——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

invariavelmente leva a mal-entendidos e possivelmente a falsas suposições. Escolher outros

O Modelo de Processo Organizacional

Uma alternativa ao modelo racional vê o governo como composto de muitas organizações

Podemos pensar em uma organização como o padrão de comunicação e relacionamento em

1. Os indivíduos devem ser organizados de forma estruturada para alcançar um objetivo.

3. As organizações e programas existentes restringem o comportamento.

5. As organizações formam uma espécie de tecnologia na qual grupos de indivíduos trabalham

O incrementalismo, uma alternativa ao modelo racional oferecido por Lindblom, é a chave do

122——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

O Modelo de Política Governamental

Esse modelo reconhece que as decisões no governo (e em outras instituições) são

O modelo de política governamental é mais prontamente compreendido definindo o que não

124——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

soluções em busca de problemas e participantes em busca de trabalho” (Takahashi, 1997, p.

Quem deve estar envolvido?

126——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

“Minha crença é que podemos entender melhor os vários sintomas do pensamento de

Atribua a todos o papel de avaliador crítico.

Crie vários grupos independentes para estudar o mesmo assunto.

Seja um pensador crítico

Periodicamente divida o grupo em subgrupos para discutir as questões.

Figura 5.2 Prescrições para Prevenção do Pensamento de Grupo

IA Você resolve o problema ou toma a decisão usando as informações

AII Você obtém todas as informações necessárias dos subordinados e, em seguida,

CI Você compartilha o problema com os subordinados relevantes individualmente,

Figura 5.3 Níveis de Participação na Tomada de Decisões

128——GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SEM FINS LUCRATIVOS

A. O problema possui um requisito de qualidade?

1: AI, AII, CI, CII, GII

Não Sim 3: AI, AII, CI, CII, GII