CAPÍTULO 4

DECISÕES
OPERACIONAIS E
RESPONSABILIDADE
SÓCIOAMBIENTAIS
Prof Samara Pedroso
sim outro lado
vida
nada liberdade
estudo
mudança
tomada de decisões
trabalho
tudo
solidão
não
aprendizagem
um lado
 Assim como nós, as empresas também se
deparam com situações que exigem que
seus gestores decidam sobre algo com
base em algumas (ou muitas)
alternativas.
 Geralmente essas decisões precisam ser
rápidas, incidindo em maiores riscos para
os negócios da empresa.
  Decisões estratégicas, táticas e
operacionais fazem parte do mundo
corporativo e envolvem inúmeras
responsabilidades, inclusive de cunho
socioambiental.
  Qual o tipo de decisão
 Envolve aquela situação em particular?
 De que situação estamos falando?
Algumas  O que considerar ao tomar uma decisão sobre
aquela situação?
perguntas são
levantadas:  Quais são as alternativas?
 Quais as vantagens e desvantagens de escolher uma
alternativa em detrimento da outra?
 Quais são os riscos envolvidos?
 Como minimizá-los?
  Decisão: pode ser compreendida como a escolha da melhor
solução para um dado problema. Tal escolha é feita mediante a
análise e julgamento das opções de resolução existentes para
aquele problema.
 A definição constante do dicionário ajuda a clarear esse
conceito:
 1 ato ou efeito de decidir; determinação
Conceitos  2 resolução tomada após julgamento; juízo, sentença
 3 Derivação: por extensão de sentido. Qualquer espécie de
resolução sobre algum assunto; deliberação
 4 capacidade de resolver sem hesitação; coragem, firmeza
HOUAISS (2009)
 De modo geral, o termo decisão envolve a escolha entre
duas ou mais variáveis. Tais variáveis podem apresentar
direções a seguir (direita ou esquerda), opções de
pagamento (à vista, a prazo em 2 vezes, em 3 vezes
etc.), opções de curso (administração, engenharia,
medicina etc.), entre tantas outras que existem.

 Decisões não se referem somente a escolha entre

variáveis como também dizem respeito à capacidade de
resolução com base em julgamentos ou raciocínios
sistematizados sobre fatos e percepções em relação a
tais variáveis.
 As decisões podem ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional. Os
elementos que determinam tal classificação são o grau de complexidade e o
nível de detalhamento da decisão. Quanto maior a complexidade percebida,
mais estratégica é a decisão, e quanto maior o detalhamento necessário, mais
operacional é a decisão.
 As principais características associadas a cada um desses níveis são
apresentadas no Quadro 4.1
  Decisões de nível estratégico envolvem questões de cunho
corporativo, exigindo uma visão mais holística por parte de
seus responsáveis, no caso a alta administração da empresa.

 As decisões têm um caráter mais específico, envolvendo

tarefas do dia a dia da empresa, que não exigem decisões
Resuminho complexas.

 As decisões táticas relacionam-se, essencialmente, à

estrutura de recursos e aos objetivos táticos para cada
unidade específica (produção, finanças, marketing, recursos
humanos etc.), as quais devem ser elaboradas de tal modo
que os objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados.
  Mintzberg, Raisinghani e Théorêt (1976) afirmam que o processo
de decisão contempla um conjunto de ações e fatores dinâmicos,
inicia-se a partir da identificação de um estímulo para uma ação e
é finalizado com o compromisso específico da ação.

Segundo:  Montana e Charnov (2010), por sua vez, apresentam uma

definição mais completa do processo de tomada de decisão:
Sequência de eventos empreendida pela administração para
solucionar algum problema gerencial, um processo sistêmico que
segue uma sequência de identificação de problemas, geração de
soluções alternativas, análise das consequências, seleção e
implementação da solução, avaliação e feedback. (MONTANA;
CHARNOV, 2010, p. 87)
  Primeira ação a ser realizada é analisar esse
problema/oportunidade em todas as suas nuances, considerando
todas as informações associadas.

 Segunda ação envolve a definição de padrões de desempenho,

Passo a ou seja, estabelecer o padrão considerado ideal para assumir que

a meta da empresa foi atingida.

passo  A geração de alternativas é a terceira ação do processo decisório.

 Na quarta ação cada alternativa (solução) gerada é avaliada em

relação às possíveis consequências decorrentes de sua
implementação.
Montana e Charnov (2010) sugerem buscar resposta para
ao menos três questões:
 (1) a meta é atingida?
 (2) é possível aceitar os efeitos colaterais da alternativa?
 (3) é possível bancar essa alternativa?
  Após a avaliação das consequências parte-se para a
quinta etapa, na qual a alternativa escolhida é testada
para fins de verificar se de fato é a melhor opção para o
caso.

 Se o resultado não for o esperado, retoma-se e ajusta-se

Ultimo passo a alternativa inicial ou então parte-se para uma nova
(5º passo) alternativa. Novos testes são realizados até que se
decida pela implementação total da alternativa
considerada.

 A partir desse momento, passa-se a realizar contínuas

avaliações a fim de verificar se as metas e os resultados
estão sendo alcançados.
 Principais decisões
operacionais envolvidas em
gestão de materiais e suas
implicações
  Quando falamos em decisões operacionais,
estamos essencialmente nos referindo àquelas
Conceito que envolvem a estrutura e a infraestrutura
necessárias às operações da empresa e ao
atingimento de suas metas.
  A esse respeito, citamos a visão de Wheelwright e Hayes (1985)
para quem as áreas de decisão podem ser divididas em dois
conjuntos: estrutural e infraestrutural.
 O primeiro conjunto engloba áreas onde as decisões tendem a
ser mais arriscadas e a incorrer em custos mais altos, prazos
mais amplos e maior dificuldade em reverter a situação.
(estrutural)
Decisões:
estrutural e  Por exemplo, uma empresa importou uma grande quantidade de
um determinado produto confiando em conversas informais no
infraestrutural sentido de que aquele produto contará com uma alta demanda
no próximo ano. Como ela não pesquisou sobre o produto e
sobre as necessidades do mercado, ela não percebeu que esse
produto não é utilizado no Brasil. Essa decisão da empresa
resultou, portanto, em alguns problemas como custos de
importação, alto custo de armazenagem decorrente da
possibilidade do item ficar encalhado no estoque, sem contar a
impossibilidade de reaver esses custos face o produto ser
importado e não ser comercializado em território brasileiro.
  Já o segundo conjunto, infraestrutural, tende a ser de
mais fácil solução e reversão. Esse grupo engloba
decisões que incorrem em custos que podem ser
reversíveis com maior facilidade e geram menor impacto
Decisões: nas operações da empresa, embora sejam necessárias.
estrutural e
infraestrutural  É o caso, por exemplo, da contratação de um funcionário
para uma determinada área somente para suprir férias
de um outro já existente. Essa contratação gerou
aumento nos custos de pessoal que poderiam ter sido
evitados, pois a empresa possivelmente demitirá o
funcionário substituto quando terminar as férias do que
está sendo substituído. Uma solução plausível seria
realocar o contratado em outra área
Os conjuntos estruturais e infraestruturais subdividem-
se em quatro áreas cada um (WHEELWRIGHT; HAYES,
1985). Cada área aborda um segmento diferente na
empresa que precisa ser observado em caso de qualquer
mudança. O Quadro 4.2 apresenta os aspectos conceituais
de cada uma dessas áreas.
  Diversos problemas e oportunidades podem emergir em cada uma das
áreas, fazendo com que você precise decidir entre duas ou mais
alternativas. Especificamente em relação à gestão de materiais, cinco
decisões despontam como fundamentais:
 Make or buy: a função compras deve ser verticalizada ou
horizontalizada?
 A horizontalização prevê que a empresa comprará de terceiros o máximo
possível dos componentes do produto final ou dos serviços de que
Aprofundando necessita, enquanto a verticalização prevê que a empresa produzirá
internamente tudo o que puder (Gonçalves, 2007).
conhecimento  Trata-se de uma decisão centrada em fabricar ou comprar (make or buy),
que deverá considerar aspectos relacionados aos tipos de produtos, aos
objetivos almejados e às vantagens e desvantagens associadas a cada item.
 Veja o caso da fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen, localizada
em Resende/RJ. A empresa decidiu pela horizontalização. Escolheu envidar
todos os seus esforços no desenvolvimento e na coordenação do projeto e
no controle da qualidade dos produtos, tornando todo o processo de
montagem dos caminhões e ônibus de responsabilidade dos seus
fornecedores.
 Volume de ressuprimento: quanto pedir cada vez que
um pedido de ressuprimento/ reabastecimento é
colocado?
 Para tomar essa decisão deve-se ponderar o
equilíbrio entre os custos de manutenção de estoques
e os custos de colocação de pedidos em relação ao
item cujo estoque será reabastecido.
 Também é preciso considerar como o estoque
daquele determinado item tem se comportado ao
longo do tempo em termos de volume de entrada e
saída. Alguns mecanismos que poderão ajudar a
tomada de decisão de quanto pedir são o lote
econômico de compra (LEC) e o lote econômico de
fabricação (LEF)
 Tempo: quando pedir que seja realizado o
ressuprimento de estoques?
 Considerando a inexistência de previsibilidade
na demanda e prazo de entrega pelo
fornecedor, decidir quando colocar o pedido de
ressuprimento não é uma tarefa fácil. Tal
decisão envolve calcular e analisar o lead time
de fornecimento e o nível do estoque de
segurança. O estoque de segurança tende a
diferir entre os produtos em razão de suas
peculiaridades, por isso é necessário revisar seu
nível continua ou periodicamente.
 Controle e análise de estoque: como controlar
o sistema de planejamento e controle de
estoque?
 Ferramentas e mecanismos estão à disposição
das empresas para fins de controlar e analisar
os estoques. A mais usual é a classificação ABC
que, além de ser de fácil implementação, é
aplicável a todo e qualquer produto. O estoque
de cada item é calculado com base em seu
valor total e em seguida classificado adotando
as premissas da classificação.
 Fornecedor único ou vários fornecedores – Devo
recorrer a um único fornecedor ou a vários fornecedores
para comprar o item?
 Essa é uma decisão centrada muito mais em aspectos
qualitativos do que quantitativos, pois depende do nível
de relacionamento existente entre a empresa compradora
e o fornecedor do item. Ao optar por uma única fonte de
abastecimento, a empresa pode ser agraciada com
vantagens como maior qualidade, comprometimento e
esforço, mas pode ficar mais vulnerável a problemas caso
o fornecedor falhe no abastecimento.
 Ao decidir por múltiplos fornecedores, a empresa pode
ter mais condição para negociar valores e trocar de
fornecedor caso haja problemas no abastecimento. Em
contrapartida, comprometimento e qualidade emergem
como desvantagens.
 Coordenação do fluxo de produtos – devo adotar uma
produção puxada ou uma produção empurrada?
 Na produção empurrada (push system), o início do
processo produtivo é determinado pela própria
empresa, até mesmo sem que haja uma demanda pelo
produto. Implica em estoque de matérias-primas, de
material intermediário e de produto final.
 Na produção puxada (pull system), a produção tem
início a partir do sinal da demanda, quando o cliente
indica a necessidade e coloca o pedido. Implica em
controle do fluxo de materiais e na ausência de estoque
em processo. Se produz o suficiente para atender a
demanda e cobrir o estoque
 Política de produção: devo produzir para
estoque ou produzir contra pedido?
 O principal elemento a ser considerado aqui é
com base no que a empresa produzirá. Ao
produzir para estoque, todo o processo de
compra e transformação da matéria-prima e
insumos em produto acabado ocorrerá em
antecipação à demanda futura.
 Ao produzir contra pedido, os processos de
compra e transformação serão postergados,
somente ocorrendo após a colocação do
pedido pelo cliente.
 Alocação de estoques: devo escolher entre a
centralização ou a descentralização dos estoques?
 Se a empresa optar pela centralização dos
estoques, os produtos somente serão
movimentados após a colocação do pedido pelo
cliente. Caso a empresa decida pela
descentralização dos estoques, ela antecipará a
movimentação dos produtos em função de uma
demanda futura.
 É importante salientar que essa decisão deverá
estar pautada na análise das características do
produto e da demanda, bem como na
coordenação do fluxo de produto.
  Se todas as nossas escolhas e todas as
nossas decisões geram impactos
positivos ou negativos em nossas vidas,
por que nas decisões corporativas isso
Reflexão não ocorreria?

 98
  Criação de uma barraquinha de coxinha e comidas
típicas:

 Qual o nome?
 Qual a logo?

Atividade  Qual o slogan?

 Como será?
de fixação  Quais as cores?
 Qual o cardápio?
 Quais os preços?
 Como será a produção?
 Quantas pessoas vão trabalhar na empresa?
 Como será embalado?
 Que tipo de materiais serão usados?
 Importância da
responsabilidade
socioambiental
 Um dos temas mais debatidos na atualidade, especialmente
em reuniões corporativas, envolve questões sociais e
ambientais e a responsabilidade que as empresas têm sobre
elas.
 Aqui não estamos falando de ajuda monetária, mas sim de
atendimento às expectativas da sociedade em relação a essas
questões.
 Decisões corporativas devem considerar a responsabilidade
socioambiental e as empresas são cobradas pela sociedade em
relação a isso.
 Por exemplo, a instalação da empresa em um dado local
poderá ser facilitada pela geração de empregos que ela
proporcionará aos que vivem naquele local, assim como o
cuidado com o meio ambiente que existe em seu entorno
proporcionará a ela o apoio dos moradores da região
 Responsabilidade social empresarial
(RSE) na visão de Carrol (1991)
 A RSE sugere que cada uma dessas dimensões deve
ocorrer de forma concomitante. Isso quer dizer que
uma empresa considerada responsável socialmente
deve, ao mesmo tempo, ser lucrativa, obedecer às leis,
atender as expectativas da sociedade e ser boa cidadã
(BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009).
 Desenvolvimento Sustentável: um novo
conceito:

 Com o passar dos anos, o conceito de RSE

proposto por Carrol foi sofrendo algumas
modificações e ganhando novos elementos. O
resultado foi a emergência de um novo
conceito, denominado desenvolvimento
sustentável, que contempla basicamente três
dimensões: econômica, social e ambiental. Veja
a Figura 4.7.
Atividade