Técnico Superior de Segurança no Trabalho

A2 | Gestão das Organizações

Formador: António Pinto

CAPITULO 4 | A TOMADA DE DECISÃO

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CAPITULO 4 | A TOMADA DE DECISÃO

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4.1. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

4.2. DECISÕES DE ROTINA E NÃO ROTINA

4.3. CERTEZA, INCERTEZA E RISCO ASSOCIADOS ÀS DECISÕES

4.4. MÉTODOS AUXILIARES DE TOMADA DE DECISÕES

4.5. FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÃO

4.6. A TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

OBJETIVOS

 Descrever o processo de tomada de decisões de forma racional e analisar a sua

importância na gestão das organizações.
 Caracterizar as decisões empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e
analisar a sua importância relativa conforme os diversos níveis de gestão.
 Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisões destinados a
aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.
 Identificar os principais fatores que podem contribuir para a redução da eficácia das
decisões empresariais com vista a sua ultrapassagem.
 Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das principais técnicas
que permitam o envolvimento das várias pessoas da organização na tomada de
decisões.
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INTRODUÇÃO
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O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias à sua
implementação. De contrário, trata-se de um conjunto de estudos e análises,
eventualmente bem elaborados, mas sem interesse prático. De facto, qual o interesse em
efetuar análises complexas, construir cenários de desenvolvimento, matrizes,
orçamentos, planos de ação, programas, se depois não se passa à ação? O processo de
tomada de decisões consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha
conduza a um curso de ação. A tomada de decisões é uma constante no dia-a-dia dos
gestores, os quais são avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas
decisões.

4.1. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES

O processo de tomada de decisões de forma racional envolve quatro etapas: identificação

do problema, desenvolvimento de alternativas de solução, avaliação das alternativas
selecionando a melhor, e implementação da alternativa escolhida. Como se vê na Figura 4.1
onde o processo se apresenta esquematicamente, este só se considera completo com o
necessário feedback sobre a resolução ou não do problema identificado.

A identificação do problema é a primeira etapa e, em última análise, a razão de ser dum

processo de tomada de decisões. Por esse motivo, muitas vezes se chama resolução de
problemas à tomada de decisões. De modo geral, os problemas que os gestores
enfrentam resultam de ordens emanadas dos gestores de nível superior, de situações
originadas pela atividade dos subordinados ou da sua própria atividade normal como
gestores.

Deve ter-se sempre presente que um problema geralmente tem várias causas ou
depende de várias circunstâncias que exigem análise objetiva. A ligeireza na avaliação
do problema e das suas causas pode conduzir a soluções menos eficazes.
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Além disso, é fundamental não confundir problemas com oportunidades. Muitas vezes,
o que à primeira vista nos parece um problema pode ser encarado como uma
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oportunidade para a empresa; e por isso alguns autores chamam a esta fase identificação
do problema ou da oportunidade. Não raro, identificar um problema ou uma oportunidade
implica trabalho de equipa; por exemplo, um problema de qualidade pode resultar de
fraca manutenção e, por conseguinte, a sua solução necessitar do envolvimento de
pessoal das vendas, da produção e da manutenção.

O desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das várias formas possíveis de

resolver um problema que foi identificado e requer solução. De facto, raramente um
problema de gestão tem uma só solução possível, embora naturalmente umas sejam
melhores do que outras e no final do processo de decisão vai ser escolhida a que for
considerada a melhor. No entanto, nesta fase do processo, é necessário que todas as
hipóteses possíveis de solução sejam analisadas. Quantas vezes as decisões tomadas
não são as mais acertadas porque não foram previamente analisadas todas as
alternativas possíveis! Como é evidente, o número de alternativas é limitado quer pelo
tempo disponível para se tomar a decisão quer pela importância da própria decisão. A
quantidade de informação relevante disponível, bem como a tendência para tomar
decisões baseadas em fatores subconscientes (por vezes relacionados com aspetos
emocionais - cólera, inveja, temor), também pode contribuir, na prática, para a redução
do leque das alternativas.

A escolha da melhor alternativa pode ser feita de várias formas. Uma das mais aconse-
lháveis consiste em três passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da cada
alternativa (como se a alternativa em análise tivesse sido escolhida e fosse
implementada); segundo, calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos efeitos
potenciais; e, finalmente, tendo em conta os objetivos da organização, comparar os
efeitos esperados de cada alternativa e as suas respetivas probabilidades. A alternativa
que se mostrar mais vantajosa para a organização será a escolhida para ser
implementada.
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A implementação da melhor alternativa é então a fase seguinte e corresponde à

passagem à ação. Mas implementar uma decisão envolve mais do que dar as ordens
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adequadas. Os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as ações
que decidiram e pelas quais são responsáveis.

O processo de decisão só se considera completo quando se estabelecerem mecanismos

de controlo da evolução das ações correspondentes, isto é, quando é possível obter o
feedback sobre a resolução do problema que esteve na sua origem. Para os gestores, a
tomada de decisões é um processo contínuo e também um contínuo desafio.

Desenvolvime Escolha da Implementaçã

Identificação
nto de melhor o da melhor
do problema
alternativas alternativa alternativa

Figura 4.1 – Modelo de tomada de decisões

Feedback
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4.2. DECISÕES DE ROTINA E NÃO ROTINA

As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são todas do mesmo
tipo. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas, ao maior ou menor
envolvimento de toda ou de uma parte da organização, à função ou funções que estão
em causa, etc.

Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decisões: decisões
de rotina, que são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, isto é, decisões que
têm que ver com a rotina das operações - de uma secção fabril ou de um escritório -,
assentam no hábito (os problemas são semelhantes e solucionados da forma habitual), já
que a própria organização desenvolveu processos específicos de atuação e controlo; e
decisões de não rotina, que são decisões não programadas, novas, mal estruturadas,
relacionadas com problemas que não se apresentam habitualmente, pelo contrário,
podem surgir apenas uma vez, isoladamente.

As decisões de rotina são típicas dos gestores de nível inferior, enquanto as decisões de não
rotina são sobretudo tomadas pelos gestores de topo, como mostra o esquema da Figura 4.2.
Como a própria figura também mostra, muitas vezes, na prática, as decisões enquadram-se
em situações intermédias com um peso mais acentuado de rotina ou não.

Figura 4.2 - Decisões de rotina e não rotina

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4.3. CERTEZA, INCERTEZA E RISCO ASSOCIADOS Às DECISÕES

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A generalidade das decisões tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois
envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau de dificul-
dade. Pode dizer-se que, de modo geral, as decisões tomadas por qualquer gestor se situam
sempre num ponto dum intervalo contínuo entre a certeza e a incerteza.

Uma situação de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informações precisas,
mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão a ser
consideradas. Um exemplo de uma decisão baseada numa situação de incerteza seria a
hipótese dum investimento num país estrangeiro em que as informações disponíveis são
mais reduzidas ou pouco fiáveis, desconhece-se em pormenor a legislação, a situação
política é instável, etc. Uma situação de risco ocorre quando existe um grau de incerteza
em relação ao resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para
prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido. Como já
se referiu, as decisões que os gestores levam a cabo nas suas empresas são caracterizadas
por uma dose maior ou menor de incerteza e, por conseguinte, envolvem sempre algum
risco, maior ou menor.

4.4. MÉTODOS AUXILIARES DE TOMADA DE DECISÕES

A maior parte dos gestores toma as suas decisões principalmente com base na intuição (ou
feeling) desenvolvida ao longo de vários anos de experiência de gestão. A intuição é de facto
um aspeto muito importante na tomada de decisões, sendo certo que os gestores intuitivos,
isto é, os que têm esta capacidade bastante apurada, têm grandes vantagens sobre os
demais. Contudo, muitos gestores têm vindo a atribuir cada vez maior importância aos
métodos auxiliares da tomada de decisões como a programação linear, as filas de espera,
a teoria dos jogos, a análise do risco (resultados esperados), árvores
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de decisões, curvas de preferência, etc. Vejamos sinteticamente dois exemplos simples, um

de uma matriz de resultados esperados e outro de uma árvore de decisões.
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MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS

Um gestor está em vias de decidir abrir uma nova dependência comercial, para o que
admite três hipóteses de localização: a cidade A, a cidade B e a cidade C. Em circunstâncias
ideais de mercado prevê lucros da ordem dos 90 000, 75 000 e 60 000 contos conforme
se decida pela cidade A, B, ou C, respetivamente. Contudo, a probabilidade de que ocorram
as condições ideais de mercado são, respetivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em relação a cada uma
das referidas cidades. Então os valores esperados dos resultados em cada uma das 3
hipóteses são, conforme a matriz dos resultados esperados, 18 000, 30 000 e 48 000 contos
(Figura 4.3). De acordo com esta análise, a decisão aconselhável era abrir a dependência
na cidade C, uma vez que, nesse caso, os resultados esperados seriam mais elevados.

ÁRVORE DE DECISÕES

O nosso gestor recebeu um pedido dum cliente para antecipar uma semana na entrega
de uma encomenda. Para o fazer poderá incorrer em custos adicionais, mas se o fizer terá
hipóteses de aumentar as vendas no próximo ano. Se o não fizer poderá também
aumentar as vendas, mas em valor mais reduzido e com menor probabilidade. Em qualquer
dos casos também admite a hipótese de redução das vendas, mas com maior proba-
bilidade se não satisfizer o pedido do cliente (Figura 4.4).
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Alternativas Resultado Probabilidade de Valor esperado

(Cidades) potencial ocorrência dos resultados
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A 90 000 0,2 18 000

B 75 000 0,4 30 000

C 60 000 0,8 48 000

R x p = V.E.

Figura 4.3 - Matriz de resultados esperados

Variação provável nas vendas

Alternativas
Hip. Otimista Hip. Pessimista Probabilidade
+1 700 000 0,7
Aceitar
- 1 000 000 0,3
+1 400 000 0,3
Recusar
- 800 000 0,7
Figura 4.4-Hipóteses e probabilidades

A árvore de decisões é um gráfico que representa cada alternativa como se fosse um ramo de
uma árvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribuídos pelas probabilidades de
ocorrência e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa (Figura 4.5).
Neste exemplo simples, a hipótese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipação
feito pelo cliente, pois terá mais probabilidades de conseguir um maior volume de
vendas no próximo ano.
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4.5. FATORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÕES

O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um conjunto de

fatores além dos relativos ao tipo de decisões em causa - de rotina ou não rotina - ou ao
grau de incerteza e risco, merecendo destaque os seguintes.

O tempo disponível para decidir e implementar a decisão, o que implica que muitas vezes os
gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informações que desejariam, e
às vezes sob pressão;

A natureza crítica do trabalho, que se traduz na importância que determinada função desem-
penhada por determinado gestor representa no sucesso da decisão a tomar (quantas vezes
envolvendo a saúde das pessoas ou a própria vida, como pode ser o caso de decisões em
hospitais ou clínicas).

A existência, ou não, de regulamentos escritos que se traduz normalmente num diferente grau
de complexidade do processo decisório;
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As atitudes da empresa em relação ao processo de decisão, que pode traduzir-se num

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maior encorajamento para a tomada de decisões sistematizadas, com recurso a técnicas
ou métodos evoluídos, ou, pelo contrário, na tradição de uma certa forma informal de
encarar o processo decisório;

A quantidade de informação disponível, o que implica a necessidade permanente de

atualização dos dados relevantes que o gestor deve obter e gerir;

A capacidade do gestor como decisor, que por sua vez tem que ver com a sua intuição,
já atrás referida, mas também com a sua aptidão para aprender com a experiência e
obedecer a um apropriado processo de preparação, decisão e implementação;

A criatividade e inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simul-
taneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de decisões que não são
de rotina.

4.6. A TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

Temos vindo a falar de tomada de decisões como se estas fossem tomadas

individualmente por um gestor. Contudo, as organizações que definimos
anteriormente como um conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prosse-
cução de objetivos comuns são formadas por vários grupos, formais ou informais, que
entre si estabelecem relações de vários tipos. É pois natural e até vantajoso que grande
parte das decisões seja tomada, ou pelo menos preparada, com a intervenção do maior
número de pessoas que irão estar envolvidas na sua implementação.

As decisões em grupo, que naturalmente têm características diferentes das decisões

individuais, têm vantagens, podendo no entanto ter alguns inconvenientes.
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Dentre as possíveis vantagens das decisões em grupo deve destacar-se:

• Maior precisão nas deliberações (se "duas cabeças pensam melhor que uma",
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várias cabeças pensarão ainda melhor);
• Transmissão e partilha das informações, o que é particularmente importante
quando se trata de uma decisão que envolve uma grande quantidade e
diversidade de informação, sendo difícil, ou impossível, ser detida por uma só
pessoa;
• Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no
problema;
• Maior e melhor coordenação e controlo das ações subsequentes à decisão tomada,
uma vez que as pessoas envolvidas têm menos dúvidas sobre a sua implementação
e estão mais motivadas para a colaboração, nomeadamente interdepartamental.

Como principais inconvenientes das decisões em grupo podem apontar-se:

• O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos

significativos
para a empresa;

• A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a

uma maioria que seja significativa e indiciadora de ausência de problemas futuros
na execução;
• A tendência para a pulverização das responsabilidades, com consequências
negativas para a posição das chefias;
• Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos
atenuar, os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre superiores a estes;
• Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo. Vamos
referir especificamente o brainstorming, o grupo nominal, o método Delphi e as
reuniões eletrónicas.
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BRAINSTORMING

O brainstorming é uma técnica de gerar ideias para a solução dum problema que consiste
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na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica
(mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação prática).

Numa sessão típica de brainstorming, um grupo de 6 a 12 pessoas senta-se à volta de

uma mesa. O líder do grupo expõe o problema de forma clara para que seja
perfeitamente entendido por todos os participantes. Em seguida, os membros do grupo,
espontaneamente, sem qualquer regra prévia, apresentam tantas alternativas quantas
puderem durante o período de tempo previsto para a sessão. Nesta fase, nenhuma
crítica é permitida, sendo todas as alternativas registadas para posterior análise e
discussão.

O brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisão, mas é mais
eficaz quando se usa no início, logo que surge o problema.

GRUPO NOMINAL

Grupo nominal é uma técnica de decisões em grupo que fundamentalmente se traduz

numa reunião de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face,
mas numa forma sistemática e independente.
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Numa reunião deste tipo, todos os membros do grupo estão presentes como numa
reunião tradicional, mas aqui cada membro atua de forma totalmente independente.
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Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a seguinte:

• Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma inde-
pendente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema;
• Depois deste período de silêncio, segue-se a apresentação por cada membro do
grupo da sua ideia; cada um, na sua vez, seguindo à volta da mesa, apresenta uma única
ideia, sendo todas as ideias registadas (normalmente num quadro). Não há lugar
ainda para qualquer discussão;
• Concluída a fase anterior, o grupo inicia agora a discussão das ideias para
clarificação e avaliação das mesmas;
• Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento do grupo,
silenciosamente e de forma independente, procede à sua ordenação atribuindo-
lhes uma classificação.

A decisão final é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuação global, resultante
da soma da pontuação de cada membro.

As fases da decisão em grupo nominal apresentam-se esquematicamente na Figura 4.6.

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MÉTODO DELPHI

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O método Delphi é semelhante ao grupo nominal, exceção feita à presença física dos
membros do grupo. De facto, o método Delphi não permite nunca o encontro face a
face dos elementos que constituem o grupo. Este método caracteriza-se pelas
seguintes fases:

Apresentação do problema

Geração de ideias

Apresentação individual e registo de cada ideia

Clarificação e discussão das ideias apresentadas

Ordenação e classificação individual das ideias

Classificação global

Figura 4.6 – Decisão em grupo nominal

• Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do

grupo;
• Resposta ao questionário, de forma anónima e independente;
• Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo
acompanhadas de questionário revisto;
• Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na segunda fase
(anónima e independente);
• Repetição das terceira e quarta fase até se atingir uma solução de consenso.
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O funcionamento esquemático deste método de decisões em grupo apresenta-se na

Figura 4.7. 15

Identificação do problema e envio de

questionário

Resposta ao questionário

Resposta ao questionário revisto

Compilação e distribuição das respostas e revisão

do questionário

Consenso e decisão final

Figura 4.7 – Fase do Método Delphi

Tal como o método do grupo nominal, o método Delphi isola cada elemento da
influência dos demais. Como não se verifica a presença física dos participantes numa
reunião, esta técnica pode ser usada para tomar decisões quando um grupo é
constituído por elementos que se encontram geograficamente distantes uns dos outros
(como acontece, por exemplo, com algumas empresas multinacionais). Evitam-se assim os
custos inerentes às suas deslocações. Contudo, pode ter também alguns inconvenientes.
Uma vez que se consome muito mais tempo para se tomar uma decisão, pode não ser razoável
utilizá-la quando se pretende uma decisão rápida. Além disso, este método não beneficia,
obviamente, das eventuais vantagens resultantes do intercâmbio pessoal de ideias que
outros métodos permitem.
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REUNIÕES ELETRÓNICAS

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A reunião eletrónica é um dos métodos mais recentes no que se refere a decisões em grupo
e resulta da aplicação da tecnologia dos computadores aos grupos nominais.

Desde que se tenha acesso à tecnologia, o conceito é simples. Um grupo de até 50 pessoas
senta-se à volta de uma grande mesa em U que dispõe apenas de uma série de terminais de
computador, um para cada membro do grupo, e de um ecrã de grande formato no topo da
sala. À medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes digitam as suas
respostas e comentários no seu terminal, as quais, além de aparecerem naturalmente no seu
monitor, são também projetadas no ecrã gigante.

As maiores vantagens das reuniões eletrónicas são o anonimato, a honestidade e a rapidez.

Os participantes anonimamente apresentam as respostas sem qualquer restrição, podem
ser brutalmente honestos sem serem penalizados, e a dispersão da discussão do tema
fundamental é evitada.

Os especialistas afirmam que estas reuniões podem ser 55% mais rápidas do que as
reuniões tradicionais. Alguns inconvenientes no entanto podem surgir. Tal como no
método Delphi, embora agora menos atenuado, não se tira partido da discussão das ideias
face a face, e os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem
ser ultrapassados pelos mais rápidos embora mais limitados em ideias brilhantes. Do mesmo
modo, as pessoas com mais crédito pessoal não se impõem como tal, face ao carácter
anónimo das sugestões.

Como esta tecnologia ainda está na sua infância, é bem possível que o seu desenvolvimento
venha a trazer importantes melhoramentos nos métodos da decisão em grupo.