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Tomada de decisões

Parte II

Tomada de decisões

Capítulo 4 Tomada de decisões

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Tomada de decisões

Índice

4. Tomada de decisão .................................................................................................................... 4


4.1 Processo de tomada de decisões .......................................................................................... 4
4.2 Decisões de rotina e não rotina ........................................................................................... 6
4.4 Métodos auxiliares de tomada de decisões.......................................................................... 7
4.4.1 Métodos auxiliares de tomada de decisões: matriz de resultados esperados ................ 8
4.4.1 Métodos auxiliares de tomada de decisões: matriz de resultados esperados ................ 8
4.4.2 Métodos auxiliares de tomada de decisões: árvore de decisões ................................... 9
4.5 Factores condicionantes da tomada de decisão ................................................................. 10
4.6 Tomada de decisão em grupo ............................................................................................ 11
4.6.2 Tomada de decisão em grupo: grupo nominal ........................................................... 13
4.6.2 Tomada de decisão em grupo: método Delphi ........................................................... 14
4.6.3 Tomada de decisão em grupo: reuniões electrónicas ................................................. 15

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Tomada de decisões

Objectivos
1. Descrever o processo de tomada de decisões de forma racional e
analisar a sua importância na gestão das organizações.

2. Caracterizar as decisões empresariais quanto à rotina, grau de


incerteza e risco e analisar a sua importância relativa conforme os
diversos níveis de gestão.

3. Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisões


destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a
incerteza e o risco.

4. Identificar os principais factores que podem contribuir para a


redução da eficácia das decisões empresariais com vista à sua
ultrapassagem.

5. Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das


principais técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas
da organização na tomada de decisões.

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Tomada de decisões

4. Tomada de decisão

O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões


necessárias à sua implementação.

O processo de tomada de decisão consiste em gerar e avaliar


alternativas, cuja escolha conduza a um curso de acção.

A tomada de decisão é uma constante no dia-a-dia dos gestores, os


quais são avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas
decisões.

4.1 Processo de tomada de decisões

1. Identificação do problema;

2. Desenvolvimento de alternativas;

3. Escolha da melhor alternativa;

4. Implementação da melhor alternativa; e

5. Feedback.

Implemen-
Desenvolvi- Escolha da
Identifica-ção taçao da
mento de melhor
do problema melhor
alternativas alternativa
alternativa

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Tomada de decisões

1. A identificação do problema é a primeira etapa e, em última análise, a razão


de ser de um processo de tomada de decisão. Por esse motivo, muitas vezes
se chama resolução de problemas à tomada de decisões. De modo geral, os
problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens emanadas dos
gestores de nível superior, de situações originadas pela actividade dos
subordinados ou da sua própria actividade normal como gestores.

2. O desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das várias formas


possíveis de resolver um problema que foi identificado e que requer
solução. De facto, raramente um problema de gestão tem uma só solução
possível, embora naturalmente umas sejam melhores do que outras e no
final do processo de decisão vai ser escolhida a que for considerada a
melhor.

3. A escolha da melhor alternativa pode ser feita de várias formas. Uma das
mais aconselháveis consiste em três passos:

i. primeiro, listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa ;


ii. segundo, calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos efeitos
potenciais;
iii. finalmente, comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas
respectivas probabilidades.

4. A implementação da melhor alternativa é então a fase seguinte e


corresponde à passagem à acção. Os gestores devem estabelecer orçamentos
e cronogramas para as acções que decidiram e pelas quais são responsáveis.

5. O processo de decisão só se considera completo quando se estabelecerem


mecanismos de controlo da evolução das acções correspondentes, isto é,
quando é possível obter o feedback sobre a resolução do problema que
esteve na sua origem. Para os gestores, a tomada de decisões é um processo
contínuo e também um contínuo desafio.

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4.2 Decisões de rotina e não rotina

As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são todas do
mesmo tipo.

Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas, ao maior ou menor


envolvimento de toda ou de uma parte da organização, a função ou funções que estão
em causa, etc.

Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decisões:

1. decisões de rotina; e
2. decisões de não rotina.

Decisões de rotina são decisões repetitivas, programadas e estruturadas. Os


problemas são semelhantes e solucionados da forma habitual, já que a própria
organização desenvolveu processos específicos de actuação e controlo.

Decisões de não rotina são decisões não programadas, novas, mal estruturadas,
relacionadas com problemas que não se apresentam habitualmente, pelo contrário,
podem surgir apenas uma vez, isoladamente.

Decisões de rotina são típicas dos gestores de nível inferior, enquanto as


decisões de não rotina são sobretudo tomadas pelos gestores de topo. Muitas vezes, na
prática, as decisões enquadram-se em situações intermédias com um peso mais
acentuado de rotina ou não.

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4.3 Certeza, incerteza e risco associados às decisões

A generalidade das decisões tem sempre um certo grau, maior ou menor, de


incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre
algum grau de dificuldade. Pode dizer-se que, de modo geral, as decisões tomadas por
qualquer gestor se situam sempre num ponto dum intervalo contínuo entre a certeza e a
incerteza.

1. Situação de certeza é aquela em que o gestor teria todas as informações


precisas, mensuráveis e fiáveis sobre os resultados das várias alternativas
que estão a ser consideradas.

2. Situação de incerteza - Exemplo a hipótese de um investimento num país


estrangeiro em que as informações disponíveis são mais reduzidas ou pouco
fiáveis, desconhece-se em pormenor a legislação, se a situação política é
instável.

3. Situação de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relação ao


resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para
prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser
atingido.

Como já se referiu, as decisões que os gestores levam a cabo nas suas empresas
são caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza e, por conseguinte,
envolvem sempre algum risco, maior ou menor.

4.4 Métodos auxiliares de tomada de decisões

A maior parte dos gestores toma as suas decisões principalmente com base na
intuição (ou feeling) desenvolvida ao longo de vários anos de experiência de gestão.

A intuição é de facto um aspecto muito importante na tomada de decisões, sendo


certo que os gestores intuitivos, isto é, os que tem esta capacidade bastante apurada, tem
grandes vantagens sobre os demais.

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Contudo, muitos gestores têm vindo a atribuir cada vez maior importância aos
métodos auxiliares da tomada de decisões como a programação linear, as filas de
espera, a teoria dos jogos, a análise do risco (resultados esperados), árvores de decisões,
curvas de preferência, etc.

4.4.1 Métodos auxiliares de tomada de decisões: matriz de resultados


esperados

Um gestor está em vias de decidir abrir uma nova dependência comercial, para o
que admite três hipóteses de localização: a cidade A, a cidade B e a cidade C. Em
circunstâncias ideais de mercado prevê lucros da ordem dos 500 000, 400 000 e 300 000
meticais conforme se decida pela cidade A, B, ou C, respectivamente.

Contudo, a probabilidade de que ocorram as condições ideais de mercado são,


respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em relação a cada uma das referidas cidades. Então os
valores esperados dos resultados em cada uma das 3 hipóteses e, conforme a matriz dos
resultados esperados é de, 100 000, 160 000 e 240 000 meticais.

De acordo com esta análise, a decisão aconselhável era abrir a dependência na


cidade C, uma vez que, nesse caso, os resultados esperados seriam mais elevados.

4.4.1 Métodos auxiliares de tomada de decisões: matriz de resultados


esperados

Alternativas Resultado Probabilidade Valor esperado dos


(Cidades) potencial de ocorrência resultados
(1) (2) (=1 x 2)

A 500 000 0,2 100 000


B 400 000 0,4 160 000
C 300 000 0,8 240 000
Rp x Po = VE

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4.4.2 Métodos auxiliares de tomada de decisões: árvore de decisões

O nosso gestor recebeu um pedido dum cliente para antecipar uma semana na
entrega de uma encomenda. Para o fazer poderá incorrer em custos adicionais, mas se o
fizer terá hipóteses de aumentar as vendas no próximo ano. Se o não fizer poderá
também aumentar as vendas, mas em valor mais reduzido e com menor probabilidade.
Em qualquer dos casos também admite a hipótese de redução das vendas, mas com
maior probabilidade se não satisfizer o pedido do cliente.

Hipóteses e probabilidades

Alternativas Valor provável nas vendas

Hip. optimista Hip. pessimista Probabilidade


Aceitar + 1 700 000 0,7
- 1 000 000 0,3
Recusar + 1 400 000 0,3
- 800 000 0,7

A árvore de decisões é um gráfico que representa cada alternativa como se fosse


um ramo de uma árvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribuídos pelas
probabilidades de ocorrência e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada
alternativa da figura anterior.

Neste exemplo simples, a hipótese aconselhada seria aceitar o pedido de


antecipação feito pelo cliente, pois tem mais probabilidades de conseguir um maior
volume de vendas no próximo ano.

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4.5 Factores condicionantes da tomada de decisão

O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um conjunto


de factores além dos relativos ao tipo de decisões em causa - de rotina ou não rotina - ou
ao grau de incerteza e risco, merecendo destaque os seguintes.

1. O tempo disponível para decidir e implementar a decisão, o que implica que


muitas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as
informações que desejariam, e às vezes sob pressão;

2. A natureza crítica do trabalho, que se traduz na importância que


determinada função desempenhada por determinado gestor representa o
sucesso da decisão a tomar (quantas vezes envolvendo a saúde das pessoas
ou a própria vida, como pode ser o caso de decisões em hospitais ou
clínicas).

3. A existência, ou não, de regulamentos escritos que se traduz normalmente


num diferente grau de complexidade do processo decisório;

4. As atitudes da empresa em relação ao processo de decisão, que pode


traduzir-se num maior encorajamento para a tomada de decisão
sistematizada, com recurso a técnicas ou métodos evoluídos, ou, pelo

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contrário, na tradição de uma certa forma informal de encarar o processo


decisório;

5. A quantidade de informação disponível, o que implica a necessidade


permanente de actualização dos dados relevantes que o gestor deve obter e
gerir;

6. A capacidade do gestor como decisor, que por sua vez tem que ver com a
sua intuição, já atrás referida, mas também com a sua aptidão para aprender
com a experiência e obedecer a um apropriado processo de preparação,
decisão e implementação;

7. A criatividade e inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias


que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se
trata de decisões que não são de rotina.

4.6 Tomada de decisão em grupo

Temos vindo a falar de tomada de decisões como se estas fossem tomadas


individualmente por um gestor. Contudo, as organizações que definimos anteriormente
como um conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prossecução de objectivos
comuns são formadas por vários grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem
relações de vários tipos.

É pois natural e até vantajoso que grande parte das decisões seja tomada, ou pelo
menos preparada, com a intervenção do maior número de pessoas que irão estar
envolvidas na sua implementação. As decisões em grupo, que naturalmente têm
características diferentes das decisões individuais, tem vantagens, podendo no entanto
ter alguns inconvenientes.

Dentre as possíveis vantagens das decisões em grupo devem destacar-se:

Vantagens

1. Maior precisão nas deliberações;


2. Transmissão e partilha da informação;
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3. Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no


problema;
4. Maior e melhor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão
tomada uma vez que as pessoas envolvidas têm menos dúvidas sobre a sua
implementação e estão mais motivadas para a colaboração, nomeadamente
interdepartamental.

Desvantagens ou inconvenientes

1. O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos


significativos para a empresa;
2. A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno
a uma maioria que seja significativa e indiciadora de ausência de problemas
futuros na execução;
3. A tendência para a pulverização das responsabilidades, com consequências
negativas para a posição das chefias.

Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos
atenuar, os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre superiores a estes. Há
várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo. Vamos referir
especificamente o brainstorming, o grupo nominal, o método Delphi e as reuniões
electrónicas.

4. 6. 1 Tomada de decisão em grupo: brainstorming

É uma técnica de gerar ideias para a solução de um problema que consiste na


apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica.

Numa sessão típica de brainstorming, um grupo de 6 a 12 pessoas senta-se à


volta de uma mesa.

O líder do grupo expõe o problema de forma clara para que seja perfeitamente
entendido por todos os participantes. Em seguida, os membros do grupo,

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espontaneamente, sem qualquer regra prévia, apresentam tantas alternativas quantas


puderem durante o período de tempo previsto para a sessão. Nesta fase, nenhuma crítica
é permitida, sendo todas as alternativas registadas para posterior análise e discussão.
Pode ser utilizado em qualquer fase do processo de decisão, mas é mais eficaz quando
se usa no início, logo que surge o problema.

4.6.2 Tomada de decisão em grupo: grupo nominal

É uma técnica de tomada de decisão em grupo que se traduz fundamentalmente


numa reunião de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a
face, mas numa forma sistemática e independente.

Numa reunião deste tipo, todos os membros do grupo estão presentes como
numa reunião tradicional, mas aqui cada membro actua de forma totalmente
independente. Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do
processo é a seguinte:

1. Apresentação do problema

2. Geração de ideias

3. Apresentação individual e registo de cada ideia

4. Clarificação e discussão das ideias apresentadas

5. Ordenação e classificação individual das ideias apresentadas

6. Classificação global

1. Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma
independente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema;

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2. Depois deste período de silêncio, segue-se a apresentação por cada membro


do grupo da sua ideia; cada um, na sua vez, seguindo à volta da mesa,
apresenta uma única ideia, sendo todas as ideias registadas (normalmente
num quadro). Mas não há lugar ainda para qualquer discussão;

3. Concluída a fase anterior, o grupo inicia agora a discussão das ideias para
clarificação e avaliação das mesmas;

4. Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento do grupo,


silenciosamente e de forma independente, procede à sua ordenação
atribuindo-lhes uma classificação.

A decisão final é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuação global,
resultante da soma da pontuação de cada membro.

4.6.2 Tomada de decisão em grupo: método Delphi

O método Delphi é semelhante ao grupo nominal, excepção feita à presença


física dos membros do grupo. De facto, o método Delphi não permite nunca o encontro
face a face dos elementos que constituem o grupo. Este método caracteriza-se pelas
seguintes fases:

1. Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do


grupo;
2. Resposta ao questionário, de forma anónima e independente;
3. Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo
acompanhadas do questionário revisto;
4. Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na segunda fase,
isto é, anónima e independente;
5. Repetição da terceira e quarta fases até se atingir uma solução de consenso.

Tal como o método do grupo nominal, o método Delphi isola cada elemento da
influência dos demais.

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Como não se verifica a presença física dos participantes numa reunião, esta
técnica pode ser usada para tomar decisões quando um grupo é constituído por
elementos que se encontram geograficamente distantes uns dos outros (como acontece,
por exemplo, com algumas empresas multinacionais). Evitam-se assim os custos
inerentes às suas deslocações.

Contudo, pode ter também alguns inconvenientes. Uma vez que se consome
muito mais tempo para se tomar uma decisão, pode não ser razoável utilizá-la quando se
pretende uma decisão rápida. Além disso, este método não beneficia, obviamente, das
eventuais vantagens resultantes do intercâmbio pessoal de ideias que outros métodos
permitem.

1. Identificação do problema e envio de questionário

2. Resposta ao questionário

3. Resposta ao questionário revisto

4. Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário

5. Consenso e decisão final

4.6.3 Tomada de decisão em grupo: reuniões electrónicas

A reunião electrónica é um dos métodos mais recentes no que se refere a


decisões em grupo e resulta da aplicação da tecnologia dos computadores aos grupos
nominais.

Desde que se tenha acesso à tecnologia, o conceito é simples.

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Um grupo de até 50 pessoas senta-se à volta de uma grande mesa em U que


dispõe apenas de uma série de terminais de computador, um para cada membro do
grupo, e de um ecrã de grande formato no topo da sala.

À medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes digitam as suas
respostas e comentários no seu terminal, as quais, além de aparecerem naturalmente no
seu monitor, são também projectadas no ecrã gigante.

As maiores vantagens das reuniões electrónicas são:

1. o anonimato;
2. a honestidade; e
3. a rapidez.

Os participantes anonimamente apresentam as respostas sem qualquer restrição,


podem ser brutalmente honestos sem serem penalizados, e a dispersão da discussão do
tema fundamental é evitada.

Os especialistas afirmam que estas reuniões podem ser 55% mais rápidas do que
as reuniões tradicionais.

Alguns inconvenientes no entanto podem surgir:

1. Não se tira partido da discussão das ideias face a face;


2. Os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais persuasivos,
podem ser ultrapassados pelos mais rápidos embora mais limitados em
ideias brilhantes.
3. As pessoas com mais crédito pessoal não se impõem como tal, face ao
carácter anónimo das sugestões.

Como esta tecnologia ainda está na sua infância, é bem possível que o seu
desenvolvimento venha a trazer importantes melhorias nos métodos da decisão em
grupo.

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