SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Profª Dayse Mendes

DISCIPLINA:

AULA 3
Aluno: Roberta Josefa de Oliveira
Email: roberta.joliveira@hotmail.com
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Aluno: Roberta Josefa de Oliveira

CONVERSA INICIAL
Caros alunos: tem-se como objetivo, nesta aula, compreender um dos
processos mais importantes que ocorrem em uma organização: o processo
decisório. A todo momento estamos tomando decisões, seja em nossa vida
pessoal seja em nosso trabalho. A importância desse processo é tão grande que,
conforme Guerreiro Ramos (1983, p. 13), pode-se entender que decisão e
gestão são sinônimos, pois “é a decisão que, neutralizando a entropia, constitui
um enclave de ordem e estabilidade relativas no meio do caos” existente em
qualquer organização. Uma das características de uma organização como um
sistema é a de que, ao longo do tempo, ela perde energia (recursos) – é a
entropia agindo no sistema. Esse é um aspecto natural de qualquer sistema. Se
não é alimentado, ele se desorganiza e vai ficando cada vez mais caótico, até
chegar ao fim de seu ciclo de vida, se extinguir. Cabe ao gestor agir no sentido
de impedir essa degradação, por meio de uma série de decisões. Essa é uma
das funções mais relevantes de um gestor, em uma organização. Desde as
situações mais simples e operacionais até as mais complexas e estratégicas,
todas passam por algum tipo de tomada de decisão. Tendo esse fato tal
importância, é necessário conhecer o que é a decisão, o que é um processo
decisório e como a decisão ocorre na rotina de uma organização. Vamos lá!

TEMA 1 – O QUE É DECISÃO

Utiliza-se com grande frequência a palavra decisão na rotina
organizacional. No entanto, quando se tenta defini-la, percebe-se uma grande
dificuldade. De modo bem simples, se pode alegar que decisão é uma escolha,
uma escolha entre várias possíveis alternativas à disposição de quem toma a
decisão naquele momento. Para Andrade (2015, p. 2), “uma decisão é um curso
de ação escolhido pela pessoa, como o meio mais efetivo à sua disposição, para
alcançar os objetivos pretendidos, ou seja, para resolver o problema que a
incomoda”.
Assim como para uma pessoa, para as organizações também há escolhas
a serem avaliadas, de forma a se definir a melhor solução para uma determinada
situação-problema. Assim, pode-se dizer que decisão organizacional é uma
escolha/ação que modela o curso seguido por uma organização.

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A diferença entre uma decisão pessoal e uma decisão organizacional está

no impacto e no alcance de cada uma delas. Decisões organizacionais tendem
a afetar mais pessoas, a utilizar-se de mais recursos, a ser mais complexas.
Importante explicar que uma situação-problema não é necessariamente
um problema, uma situação ruim. Entende-se por situação-problema uma
situação a ser resolvida, uma situação em que se tem de tomar uma decisão.
Há diferentes tipos de decisão. Um modo de classificá-los pode ser feito
com base nos conceitos de decisão programada e decisão não programada. De
acordo com Simon (1979), uma decisão programada caracteriza-se por ser
aquela decisão repetitiva e rotineira, em que se resolvem situações-problema
que são bem compreendidas, altamente estruturadas (não há incerteza) e que,
portanto, se prestam a procedimentos e regras padronizados. Já as decisões
não programadas destinam-se às situações-problema que não são bem
compreendidas, não são estruturadas, tendem a ser singulares (únicas), não se
prestam a procedimentos rotineiros e acarretam importantes consequências.
Essa classificação leva à possibilidade de se atribuir a níveis hierárquicos
distintos a possibilidade da tomada de decisão. Decisões programadas serão
tomadas em níveis operacionais. Decisões não programadas serão tomadas em
níveis estratégicos da organização. Quanto mais se sobe na hierarquia
organizacional, mais complexas são as decisões a serem tomadas.
Há uma outra classificação importante acerca de decisão e que está
relacionada a quem toma as decisões. Essa classificação diz respeito às
decisões individuais e às decisões em grupo. Para se escolher se a decisão deve
ser individual ou em grupo é possível observar algumas vantagens de cada
situação. Robbins e Decenzo (2004, p. 90) afirmam que as decisões em grupo
“proporcionam informações mais completas que as individuais”, pois um grupo
“traz para o processo decisório uma diversidade de experiências e perspectivas
que um indivíduo sozinho não consegue”. Por conta dessa maior quantidade de
informações disponíveis, será possível gerar mais alternativas e assim há a
possibilidade de se chegar a um resultado melhor. Outra vantagem, conforme os
autores, diz respeito ao aumento do grau de aceitação de uma solução. E,
finalmente, uma última vantagem da decisão em grupo está relacionada à sua
legitimidade. “O fato de o tomador de decisões individual ter total poder e os
outros não serem consultados pode criar uma percepção de que a decisão
ocorreu de forma autocrática e arbitrária” (Robbins; Decenzo, 2004, p. 91).

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Figura 1 – A decisão em grupo

Fonte: Hanss/Shutterstock.

Por sua vez, há também vantagens nas decisões tomadas por um só

indivíduo na organização. Por exemplo, decisões individuais são mais rápidas,
na medida em que não há necessidade de se buscar a opinião de várias
pessoas. Outra vantagem diz respeito à questão da responsabilização acerca da
tomada de decisão que é naturalmente mais clara individualmente do que em
grupo. Se a decisão foi tomada de forma individual é possível definir com
exatidão de quem é a responsabilidade sobre os seus resultados. Ainda como
vantagem da tomada de decisão individual, pode-se observar que são
transmitidos valores consistentes, pois não haverá opiniões diferentes sobre a
situação-problema e a sua resolução.
Robbins e Decenzo (2004) comentam que há a possibilidade de equilibrar
prós e contras das decisões individuais e de grupo, observando qual a
necessidade do momento de uma tomada de decisão. É necessária uma maior
velocidade na escolha, os prazos para decisão são curtos: decisão individual. A
decisão precisa ter uma qualidade mais acurada, precisa de maior precisão:
decisão em grupo. É necessário ter qualidade com prazos curtos: busca-se um
equilíbrio, reunindo, por exemplo, um pequeno grupo de especialistas sobre o
tema a ser decidido.
Se até para tomar decisões é necessário decidir quem as tomará, fica
evidente que, mais do que uma simples escolha, a decisão envolve uma série
de questões importantes para o processo de gestão. Na verdade, ela mesma (a
decisão) é um processo, em que várias etapas são cumpridas para se chegar a
um resultado final. Assim, é relevante conhecer essas etapas.

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TEMA 2 – O PROCESSO DECISÓRIO

Mais do que uma escolha, a decisão é um processo. Pode-se afirmar isso
pois algumas características de um processo são facilmente identificáveis nas
tomadas de decisão. Conforme Andrade (2015, p. 3), essas características são:

 É sequencial: mesmo quando parece ser tomada por impulso, a

decisão é consequência de uma série de fatos anteriores que criaram
suas bases. Deste modo, tem ou segue uma determinada ordem;
 É complexo: além do fato de que quase sempre a informação
relativa ao problema é insuficiente, o processo decisório consiste de
um inter-relacionamento entre pessoas, responsabilidades,
comunicação, valores, enfim, uma série de variáveis.
 Envolve valores subjetivos: a escolha, os valores de julgamento, são
pessoais.
 Acontece em ambiente institucional: o jeito próprio da organização
(sua cultura) influencia no modo de decidir acerca de uma situação
problema.

Ao buscar tornar o processo de tomada de decisão um processo racional,

em que se maximizem os resultados, o gestor estará inevitavelmente seguindo
um conjunto de etapas distintas. Independentemente do tipo de decisão, seja
uma decisão programada ou não programada, estratégica ou operacional, com
alcance de curto ou de longo prazo, o processo decisório sempre será
constituído por essas etapas. Robbins et al. (2014) descrevem essas etapas de
acordo com a Figura 2.

Figura 2 – Etapas do processo decisório

Fonte: Elaborado com base em Robbins et al., 2014, p. 178.

A primeira etapa do processo decisório é a identificação do problema.

Pode parecer algo simples, mas, na rotina atribulada do gestor, nem sempre é

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fácil observar quais as reais situações-problema que precisam ser resolvidas. De

acordo com Robbins et al. (2014, p. 178), a identificação é o momento em que
se percebe que há “uma discrepância entre o estado atual e o estado desejado
das coisas”. A questão é que nem sempre os problemas são óbvios. Nem
sempre o que se identifica como o problema é a situação-problema real; em
algumas das vezes, são sintomas do problema real. Além disso, é comum o
gestor preferir resolver problemas dos quais já tenha conhecimento, deixando de
lado problemas com os quais não tenha familiaridade. Assim, mais importante
do que somente identificar o problema, é identificar corretamente o verdadeiro
problema que exige solução num dado momento.
A segunda etapa diz respeito à coleta das informações relevantes.
Nessa etapa se buscam fontes fidedignas, de forma a se ter uma informação que
possa auxiliar em entender melhor a situação-problema.
A terceira etapa é a de desenvolvimento de alternativas. Com base nas
informações levantadas na segunda etapa, deve-se criar o máximo possível de
diferentes alternativas, mesmo que num primeiro momento essas alternativas
não pareçam factíveis. Robbins et al. (2014, p. 179) alertam que “nenhuma
alternativa, não importa quão incomum ou não convencional, deve ser
descartada nesse ponto”. Esse alerta é importante, pois nessa etapa também é
possível que o gestor queira se utilizar de alternativas já conhecidas. Isso diminui
a qualidade da resolução da situação-problema.
Na quarta etapa se realiza a avaliação de cada alternativa desenvolvida
na etapa anterior. Nesse momento se observam pontos fortes e pontos fracos
de cada alternativa gerada na etapa anterior, inclusive se estabelecendo critérios
para tanto. Uma forma possível de se proceder é conferir uma pontuação para
cada uma das alternativas, de modo a facilitar a priorização entre elas. Robbins
et al. (2014, p. 180) comentam que nessa etapa é importante evitar vieses. A
ideia é não “favorecer prematuramente alguns resultados sobre os outros e, em
seguida, influenciar sua análise da mesma forma” (Robbins et al., 2014, p. 180).
A seleção da melhor alternativa é a quinta etapa do processo. Nela se
observa toda a análise feita anteriormente e se opta por aquela que parece
oferecer a melhor solução para um dado momento.
Na sexta etapa se concretiza a implementação da decisão para se
resolver a situação-problema. Nesse momento, se atribuem responsabilidades,

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se alocam recursos, se estabelecem prazos e se busca comprometer a todos os

envolvidos para que se alcance o resultado desejado.
Finalmente, com a decisão implementada, há a necessidade de
acompanhar e avaliar os resultados da decisão, podendo-se corrigir eventuais
problemas que surjam após a implementação e que não tenham sido previstos
nas etapas anteriores. Pode-se inclusive iniciar um novo ciclo de processo
decisório com base no resultado dessa avaliação.
Isso acontece porque, por mais que se tente ser totalmente racional ao
longo de todo o processo, haverá um limite a essa racionalidade.

TEMA 3 – RACIONALIDADE LIMITADA

Uma das questões que precisa ser discutida quando se está analisando
um processo decisório é o fato de que se busca, nesse processo, que ele se
apresente racional, ou seja, se acredita que os gestores façam escolhas que irão
maximizar os resultados da organização. Mas, na prática, o que acontece é que
não temos uma racionalidade plena. Conforme Simon (1979), nossa
racionalidade é limitada. E essa situação nos leva a não poder alcançar o
máximo resultado, normalmente desejado em um processo decisório.
Assim, cabe entender como a racionalidade limitada afeta a tomada de
decisão. Por isso, é importante se conceituar racionalidade, num primeiro
momento, para depois se entender o que é racionalidade limitada e como ela
afeta o processo decisório.
Racionalidade é a qualidade daquele que é racional. Ser racional, de um
modo geral, implica se utilizar de razão para fazer suas escolhas. Sem entrar no
mérito filosófico da questão, pode-se conceituar razão como a capacidade da
mente humana para explicar causa e efeito. É uma faculdade orientadora em
que se usa de espírito crítico e se busca deixar de lado emoções, superstições,
intuições, fé, de forma a reduzir o caráter arbitrário de uma determinada escolha.
Mas, sabemos que escolhas dependem dos valores do indivíduo que as está
fazendo. E valores estão relacionados a questões culturais. Assim, o que parece
racional a um determinado indivíduo pode ser totalmente irracional para outro. O
fator cultural e os valores a ele atrelados justificam porque decisões corriqueiras
podem resultar em escolhas diferentes para diferentes pessoas.

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Há também o fato de que, para que se pudesse ser totalmente racional,

haveria a necessidade de se conhecer todos os aspectos de uma determinada
situação-problema, todas as alternativas e todas as consequências da escolha
definida como a melhor solução para aquela situação. Simon (1979, p. 98, grifos
do original) alerta que:

Aqui a palavra todas é usada deliberadamente. É impossível,

evidentemente, que o indivíduo conheça todas as alternativas de que
dispõe ou todas as suas consequências. Essa impossibilidade
representa uma discrepância fundamental do comportamento real em
relação ao modelo da racionalidade objetiva [...]. O comportamento real
não alcança racionalidade objetiva pelo menos em três aspectos
diferentes:
 A racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado
das consequências resultantes de cada opção. Na prática, porém, o
conhecimento dessas consequências é sempre fragmentário.
 Considerando que essas consequências pertencem ao futuro, a
imaginação deve suprir a falta de experiência em atribuir-lhes valores,
embora estes só possam ser antecipados de maneira imperfeita.
 A racionalidade pressupõe uma opção entre todos os possíveis
comportamentos alternativos. No comportamento real, porém, apenas
uma fração de todas estas possíveis alternativas é levada em
consideração.

Ainda há que se considerar as questões neurológicas relacionadas ao

funcionamento do cérebro humano. Santi, Carneiro e Kist (2012) comentam que
o cérebro humano é um objeto extremamente complexo:

Composto por mais de 100 bilhões de neurônios, que podem formar

100 trilhões de conexões, caso necessitasse de energia elétrica para
seu funcionamento ele consumiria algo em torno de 60 milhões de
watts por hora, de acordo com uma estimativa de cientistas da
Universidade Stanford, o que corresponderia a quatro usinas de Itaipu
trabalhando simultaneamente. Mas os autores afirmam que
o cérebro humano gasta pouquíssima energia – 20 watts, menos que
uma lâmpada. E mesmo assim consegue fazer coisas extremamente
sofisticadas, de que nenhum computador é capaz. Só que isso tem um
preço. O seu cérebro não consegue analisar as situações de forma
completamente racional, avaliando todas as variáveis envolvidas em
cada caso. Para fazer isso, ele precisaria de ainda mais circuitos – e
muito mais energia. Mas, ao longo da evolução, a natureza encontrou
uma solução: o cérebro pode mentir para seu dono. Sim, mentir.
Descartar informações, manipular raciocínios e até inventar coisas que
não existem. Dessa forma, é possível simplificar a realidade – e reduzir
drasticamente o nível de processamento exigido dos neurônios. (Santi;
Carneiro; Kist, 2012)

Os autores continuam esclarecendo que o cérebro tem dois tipos de

pensamento. Um deles é rápido e intuitivo e confia na experiência, na memória
e nos sentimentos para tomar decisões. O outro é lento e analítico. O uso de um
ou outro tipo de pensamento tem, segundo Santi, Carneiro e Kist (2012),
explicação na evolução do funcionamento do cérebro ao longo do

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desenvolvimento humano. Para os autores, “o córtex pré-frontal, região do

cérebro responsável pelo processamento lógico, surgiu relativamente tarde na
evolução da espécie humana”, diferentemente dos instintos, que surgiram muito
mais cedo na evolução do homem. “Por isso elas são tão fortes e nos influenciam
tanto [...] apenas em certas circunstâncias e à custa de muito esforço
conseguimos ser racionais” (Santi; Carneiro; Kist, 2012).
Outra situação que leva a tomada de decisão a ser menos racional do que
gostaria o gestor, de acordo com Simon (1979, p. 105), é o fato de que muitas
decisões organizacionais são tomadas em grupo.

A situação aumenta de complexidade sempre que existe mais de um

indivíduo envolvido, porque, neste caso, as decisões dos outros terão
que ser incluídas entre as diversas condições que cada um deles deve
considerar ao tomar suas decisões. Em outras palavras, cada indivíduo
deve saber quais serão as ações dos demais, a fim de determinar de
maneira adequada as consequências de suas próprias ações.

Quanto mais pessoas forem envolvidas na tomada de decisão, mais

valores distintos estarão envolvidos no processo e mais difícil se tornará manter
a racionalidade do processo.
Assim, o que Simon (1979) alerta é de que, independentemente do grau
de complexidade da decisão, o processo decisório nunca será totalmente
racional. Robbins e Decenzo (2004) complementam essa ideia afirmando que o
grau de certeza exigido numa decisão totalmente racional é impossível de se
alcançar, pois é impraticável garantir um conhecimento claro e seguro de todas
as variáveis envolvidas no processo decisório.
Os autores ainda afirmam que a maioria dos gestores precisa trabalhar
com o fator-risco quando está tomando uma decisão. O risco diz respeito às
condições de incerteza nas quais o gestor não tem pleno conhecimento do
problema ou das consequências das alternativas escolhidas, tomando suas
decisões com base em informações incompletas. Para Robbins e Decenzo
(2004, p. 83), a maioria dos gestores reduz a situação-problema a algo mais
simples, que se possa entender.
Outra questão levantada por Robbins et al. (2014) diz respeito a alguns
erros normalmente cometidos pelos gestores, em seu processo decisório,
quando simplificam a situação-problema. Os autores se referem a heurísticas.
Uma heurística é um atalho de julgamento, que faz com que o processo decisório
seja acelerado. Ao optar por uma heurística, o gestor pode não se atentar a
detalhes importantes do processo e criar preconceitos de julgamento.
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Conforme Robbins et al. (2014, p. 188), há dois tipos de heurística: a

heurística da disponibilidade e a heurística da representatividade. A heurística
da disponibilidade diz respeito à “tendência das pessoas em basear seus
julgamentos sobre a informação que está facilmente disponível para elas”.
Assim, tomam-se decisões não porque são mais lógicas ou eficazes, mas sim
porque já se conhece os efeitos que a escolha irá provocar. E a heurística da
representatividade diz respeito à “tendência das pessoas para corresponder à
probabilidade de uma ocorrência com alguma coisa que elas estão
familiarizadas”, mesmo que seja improvável que um evento aconteça da mesma
forma que ocorreu anteriormente. As pessoas tendem a acreditar que, uma vez
tomada uma decisão, nas próximas vezes em que o mesmo tipo de decisão for
tomado as consequências serão as mesmas e isso não é verdadeiro, pois as
variáveis mudam, o contexto muda.
Dessa forma, se faz necessário buscar outros modos de dar suporte às
decisões do gestor. Um deles é a criatividade. Para Simon e Decenzo (2004, p.
81), a criatividade é “a habilidade de produzir ideias novas e úteis”. Ela permite,
segundo os autores, que se reflita sobre a situação-problema de maneira mais
plena, auxiliando em obter alternativas que, de modo tradicional, não seriam
consideradas no processo. Assim, seria parte do trabalho do gestor fomentar um
ambiente propício à criatividade, de forma a garantir o uso do potencial criativo
dos seus subordinados.
Mais uma forma de buscar melhorar a racionalidade do processo decisório
e diminuir os riscos a ele associados diz respeito ao uso de métodos qualitativos
e quantitativos de análise que auxiliem nas escolhas do gestor.

TEMA 4 – MÉTODOS DE AUXÍLIO À TOMADA DE DECISÃO

Embora não seja possível garantir uma total racionalidade às escolhas
feitas em uma organização, pode-se melhorar esse processo se utilizando de
métodos que apoiem o processo decisório. Há uma gama de ferramentas
disponíveis, tanto quantitativas quanto qualitativas, para se obter essa melhoria
do processo decisório. Seu uso depende do tipo de situação-problema
enfrentada por uma organização. Alguns exemplos desses métodos são
explicados a seguir.

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 Análise do ponto de equilíbrio: esse indicador financeiro enfatiza a

relação existente entre receita, custos e lucros e ajuda os tomadores de
decisão a definir se um determinado volume de vendas resultará em lucro
ou prejuízo. A análise do ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão
conheça o preço da unidade de produto vendida, o custo variável por
unidade e os custos fixos totais.
 Retorno sobre investimento: esse indicador mede a produtividade dos
recursos ou lucros como uma porcentagem do capital investido e viabiliza
comparações entre empresas de ramos iguais ou diferentes.
 Análise marginal: a análise marginal ajuda os tomadores de decisão a
otimizar lucros ou minimizar custos, observando o custo adicional de uma
determinada decisão.
 Teoria dos jogos (árvores de decisão): utilizada para ajudar os
tomadores de decisão, por meio do emprego de modelos matemáticos para
analisar consequências de decisões. O tomador de decisão esboça
especificamente como serão tomadas as decisões e atribui probabilidades a
todos os resultados possíveis. A análise se concentra em prever se será
alcançado um acordo e, caso ocorra, qual será sua natureza específica.
 Programação linear: essa é uma técnica em que se observa o uso de
recursos escassos para se atingir um determinado objetivo como, por
exemplo, maximizar o lucro de uma empresa que fabrica produtos distintos,
com o uso dos mesmos recursos. Com o uso de métodos como o simplex, é
possível calcular o quanto se deve produzir de cada produto, usando ao
máximo os recursos e obtendo, assim, a maximização do lucro.
 Teoria da fila: essa técnica é usada para balancear o custo de ter uma
fila de espera contra o custo do serviço para manter essa fila. A teoria das
filas pode ajudar a maximizar o serviço e minimizar o custo.
 Simulação: montar um modelo que represente o sistema (ou situação-
problema) real e fazer manipulações até achar a melhor solução.

Os exemplos dados até o momento são de métodos quantitativos. Como

exemplos de métodos qualitativos, tem-se os que seguem.

 Brainstorming: procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o

máximo de ideias no menor tempo possível. O seu propósito é criar e
detalhar ideias sob um determinado enfoque. O brainstorming não determina

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uma solução, mas propõe muitas, isto é, sua ênfase está na quantidade de
ideias geradas no processo.
 Diagrama de causa e efeito: conhecido também como diagrama espinha
de peixe ou diagrama de Ishikawa, essa é uma ferramenta cuja
representação gráfica busca relacionar os problemas com suas causas
potenciais. É utilizado para estabelecer relacionamento entre eventos
passados, presentes e futuros e seus potenciais fatores causais.
 Benchmarking: método de comparação sistemática que busca analisar
como a organização está se comportando em relação aos concorrentes e
em relação a organizações não concorrentes que tenham boas práticas em
seu setor de atuação. Desse modo, é possível se estabelecer prioridades e
alvos que propiciem melhoria no processo da própria organização,
incorporando-lhe práticas de sucesso.

Além das ferramentas que são usadas diretamente para o auxílio na

tomada de decisão, também é importante se refletir sobre o estilo de tomada de
decisão do gestor, pois ele conduz a diferentes resultados. Robbins et al. (2014,
p. 185-186) analisam que o modo de pensar de cada pessoa, sua personalidade
e suas experiências vão influenciar em sua tomada de decisão. Assim, as
“pessoas diferem em duas dimensões. A primeira é seu modo de pensar [...]. A
outra dimensão aborda a tolerância de uma pessoa à ambiguidade”. Com essas
duas dimensões formam-se quatro estilos diferentes de tomada de decisão.
Pode-se observá-los na Figura 3.

Figura 3 − Estilos de decisão

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Fonte: Robbins; Decenzo, 2004, p. 90.

Conforme Robbins et al. (2014, p. 186), os diferentes estilos de decisão

podem ser explicados da seguinte forma:

Diretivo: pessoas que utilizam o estilo diretivo têm baixa tolerância à

ambiguidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicas. Suas
preocupações de eficiência podem resultar em tomadas de decisões
com o mínimo de informação e depois avaliar poucas alternativas.
Pessoas diretivas toma decisões rapidamente e se concentram no
curto prazo.
Analítico: pessoas do tipo analítico têm uma tolerância muito maior à
ambiguidade do que as pessoas diretivas. Isso leva ao desejo de obter
mais informação e à consideração de mais alternativas do que é
necessário para as diretivas. Gestores analíticos seriam melhor
definidos como tomadores de decisão cuidados e com a capacidade
para se adaptar ou lidar com situações novas.
Conceitual: indivíduos com estilo conceitual tendem ao modo de
pensar mais amplo e consideram muitas alternativas. Seu foco é de
longo alcance, e eles são muito bons em encontrar soluções criativas
para os problemas.
Comportamental: o estilo comportamental caracteriza tomadores de
decisão que trabalham bem com outros. Eles estão preocupados com
a realização de seus funcionários. São receptivos a sugestões de
outros e confiam pesadamente em reuniões para comunicação. Este
tipo de tomador de decisão tenta evitar o conflito e busca aceitação.

Independente do estilo de decisão e das ferramentas utilizadas no

processo decisório, cabe ao gestor se atentar a alguns temas relacionados ao
processo decisório rotineiro na organização, de forma a tomar a melhor decisão
possível para aquele momento. Entre os itens a serem observados pelo gestor
é necessário realizar uma análise preliminar da situação-problema. Muitas vezes
o gestor, preocupado em resolver as situações-problema que se apresentam em
sua rotina diária, não consegue mais observar novas situações que surgem.
Além disso, pode acontecer de o gestor preferir tomar uma decisão ao invés de
outra por já conhecer o processo ou porque a situação é mais simples de
resolver. Cabe ao gestor observar se aquilo que está sendo decidido tem
importância naquele momento.
Outro tema com o qual o gestor deve se preocupar é com estar atento a
conceitos preconcebidos. É muito natural que, ao desenvolver alternativas ou
fazer escolhas, o gestor tenha vieses de interpretação da situação. Em vez de
elaborar novas formas de tomar uma decisão, o gestor acaba recorrendo às
fórmulas utilizadas anteriormente, sem observar que não é comum que uma
situação-problema se repita de forma exatamente igual à ocorrida anteriormente.
Como nossa decisão nunca é racional, uma forma de melhorar essa
situação é o próximo tema que o gestor deve observar. A sugestão é combinar

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análise racional com intuição. Deve-se salientar que intuição não é algo místico.
A intuição é, segundo Robbins et al. (2014), um processo inconsciente que
acontece devido a vivências anteriores do tomador de gestão. É com base na
sua experiência empírica que o gestor tem uma percepção, um sentimento em
relação à situação-problema. Essa percepção deve ser levada em conta,
suportada por outros métodos, na hora de se fazer escolhas.
Ajustar o estilo de decisão ao trabalho é mais um dos itens a ser analisado
pelo tomador de decisão. Conforme Robbins et al. (2014), não há um estilo de
decisão que convenha para todas as ocasiões em que se toma uma decisão.
Cabe ao gestor observar qual é o seu estilo e adequá-lo a cada situação-
problema por ele enfrentada. Assim, é possível ao gestor melhorar a eficácia dos
resultados de suas escolhas, já que estará usando de um estilo mais adequado
à situação que estará enfrentando no momento.
Ainda é preciso observar a ética corporativa, de forma a manter o
processo decisório conforme os limites impostos pela organização.

TEMA 5 – A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO

Ao gestor cabe o papel de analisar como transcorrem os processos
decisórios de uma organização. Nesse sentido, o uso da ética é fundamental
para manter as decisões nos limites saudáveis e aceitos pelas partes
interessadas em relação à organização. Cabe assim entender o que significa
ética e como ela deve ser aplicada em uma situação de decisão organizacional.
De acordo com Robbins et al. (2014, p. 60), a ética se refere às regras ou aos
princípios que definem condutas adequadas ou não. Para os autores:

Pessoas que não tem um forte caráter moral são muito menos
propensas a fazer coisas erradas se forem restringidas por regras,
políticas, descrições ou normas culturais rígidas que reprovam
comportamentos inadequados. No entanto, pessoas muito moralistas
podem ser corrompidas por uma organização e uma cultura que
permita ou encoraje praticas antiéticas. (Robbins et al., 2014, p. 60)

A ética em si pode ser entendida como uma reflexão acerca do

comportamento humano. Portanto, está ancorada nos costumes praticados e
aceitos por uma determinada sociedade, nas normas às quais essa sociedade
está submetida. Sendo assim, para cada tomada de decisão, que estará pautada
nos valores de quem a está tomando, haverá uma ética sustentando essa
decisão.
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Figura 4 – A ética na tomada de decisão

Fonte: Fred Ho/Shutterstock.

Conforme Robbins et al. (2014, p. 199), existem três posições ou visões,

éticas diferentes que conduzem os tomadores de decisão a escolhas diferentes,
de acordo com cada uma dessas visões. São elas a visão utilitarista, a visão de
direitos e a visão de justiça.

Visão utilitarista: visão em que as decisões são tomadas

exclusivamente com base em seus resultados ou consequências. O
objetivo do utilitarismo é o de proporcionar o maior bem para o maior
número de pessoas. Essa visão tende a dominar a tomada de decisões
de negócios. Por quê? Porque é consistente com metas como
eficiência, produtividade e lucros elevados. Ao maximizar os lucros, por
exemplo, um gestor pode argumentar que ele garante o maior bem
para o maior número de pessoas.
Visão de direitos: visão que leva indivíduos a tomarem decisões
consistentes com as liberdades e privilégios fundamentais
estabelecidos em documentos como a Declaração de Direitos. A visão
dos direitos de ética está preocupada com o respeito e a proteção dos
direitos básicos dos indivíduos, por exemplo, o direito à privacidade,
liberdade de expressão, e devido processo legal. Essa posição protege
os funcionários que relatam, à imprensa ou ao governo, práticas ilegais
ou antiéticas cometidas por sua organização, em razão de seu direito
à liberdade de expressão.
Visão de justiça: visão que exige que os indivíduos imponham regras
de forma justa e imparcial para que haja uma justa distribuição dos
benefícios e custos. Essa visão justifica pagar aos funcionários o
mesmo salário para determinado trabalho, independentemente das
diferenças de desempenho, e usa o tempo de serviço e a experiência
como critério na tomada de decisões de demissões. (Robbins et al.,
2014, p. 199)

Tendo em vista o caráter organizacional das decisões aqui estudadas,

pode-se observar uma tendência ao uso da visão utilitarista, posto que, nas
organizações, há a exigência da busca de excelência, eficácia, produtividade.
Esses atributos serão obtidos por meio do utilitarismo, mesmo que todas as
demais perspectivas tenham seus pontos fortes.
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Aluno: Roberta Josefa de Oliveira

É importante salientar também que uma decisão organizacional será

baseada em ética corporativa e em ética profissional, normalmente formalizadas
em códigos disponibilizados pelas organizações à sua força de trabalho.
Conforme Cherman e Tomei (2005, p. 117), a tomada de decisão em uma
organização estaria orientada pelos seus valores éticos. Assim, decisões éticas
poderiam ser observadas “apenas naquelas organizações em que os valores do
código foram construídos coletivamente com os funcionários e/ou disseminados
por meio de Programas de Ética consistentes e permanentes”, ou seja, não
adianta somente possuir um código de ética formal, desconhecido pela força de
trabalho. As decisões organizacionais seguirão o comportamento ético
disponível na cultura organizacional. Tentar forçar uma ética distinta da cultura
organizacional ou acreditar que um documento de ética fará com que os
tomadores de decisão tenham uma determinada postura ao longo do processo
decisório não levará ao resultado desejado. Ainda segundo as autoras, a
“organização que possui como intenção real o comprometimento de seus
membros em torno de valores éticos deve ter a capacidade de aprender e
transformar-se” (Cherman; Tomei, 2005, p. 117), com o diálogo sobre a questão
ética corporativa esperada por acionistas, gestores e força de trabalho.
Robbins et al. (2014, p. 200) propõem alguns questionamentos para
balizar as ações de um gestor, de forma que ele possa perceber se sua conduta,
no momento de uma escolha, está coerente com a ética proposta pela
organização:

1. Como este problema ocorreu a primeira vez?

2. Você definiria o problema de modo diferente se estivesse do outro
lado do muro?
3. Para quem e para o que você concede sua lealdade como pessoa e
como membro de sua organização?
4. Qual a sua intenção ao tomar esta decisão?
5. Como sua intenção se compara com o resultado provável?
6. A quem sua decisão poderia ferir?
7. Antes de tomar a decisão, você pode discutir o problema com as
partes que serão afetadas?
8. Você tem confiança de que sua posição será por muito tempo tão
válida quanto parece agora?
9. Você poderia revelar sua decisão para o seu chefe ou seus
familiares mais próximos?
10. Como você se sentiria se sua decisão fosse descrita, em detalhes,
na primeira página de um jornal? (Robbins et al., 2014, p. 200)

Ao observar essas questões, torna-se claro que nem sempre o gestor

ficará satisfeito, em termos morais, com suas decisões. Mas é sua função fazer

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escolhas que se enquadrem naquilo que são os valores corporativos, mesmo

que, às vezes, ele não concorde com certo posicionamento da organização.

FINALIZANDO
Em nosso cotidiano, a todo momento tomamos decisões e cumprimos,
sem perceber, uma série de etapas, desde o momento da detecção de uma
situação-problema até o momento do início da ação para sua resolução. Nas
organizações não é diferente. É necessário observar essas etapas do processo
decisório e buscar o apoio das mais diversas ferramentas quantitativas e
qualitativas para melhorar a eficácia do processo. Porém, você pode observar
que, embora se busque ser racional ao longo de um processo decisório, nossas
decisões têm racionalidade limitada. Esse é um conceito muito importante, que
você deve guardar. Nunca saberemos com 100% de certeza qual será o
resultado de nossas decisões, já que nunca teremos acesso à informação sobre
todas as variáveis que influenciarão no resultado de nossas escolhas. É
importante saber isso para que estejamos preparados para um possível
insucesso, buscando novas soluções de forma mais rápida do que se tivermos
a expectativa de sucesso sempre. Outro detalhe a se ressaltar diz respeito aos
tipos de decisão. Saber que existe decisão programada e decisão não
programada ajuda o gestor a estabelecer melhor os processos decisórios da
organização. Ele pode atribuir aos níveis mais operacionais as decisões
programadas, tomando para si ou para os níveis mais estratégicos as decisões
não programadas. Esse tipo de atribuição melhora a organização do tempo do
gestor, que normalmente é escasso. Há outros pontos importantes, tais como
usar de criatividade, de intuição e saber que tipo de estilo de decisão é
necessário para melhorar a tomada de decisão. Finalmente, ainda há a
preocupação com a questão ética envolvida no processo decisório. Cabe ao
tomador de decisão conhecer a ética corporativa e seguir os valores
organizacionais a cada nova situação-problema que demande uma escolha.
Resumindo, o processo decisório é composto por um lado mais técnico, em que
se usam modelos e ferramentas predeterminadas; mas, também tem um lado
mais humano, que diz respeito ao comportamento e à cultura. Aliar esses dois
aspectos é função do gestor, de forma a obter resultados eficazes a cada nova
decisão.

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REFERÊNCIAS
ANDRADE, E. L. Introdução à pesquisa operacional: métodos e modelos para
análise de decisões. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.

CHERMAN, A.; TOMEI, P. A. Códigos de ética corporativa e a tomada de

decisão ética: instrumentos de gestão e orientação de valores organizacionais?
RAC, v. 9, n. 3, jul./set. 2005.

RAMOS, A. G. Administração e contexto brasileiro: elementos de uma

sociologia especial da administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV,
1983.

ROBBINS, S. et al. A nova administração. São Paulo: Saraiva, 2014.

ROBBINS, S.; DECENZO, D. A. Fundamentos de administração: conceitos

essenciais e aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

SANTI, A.; CARNEIRO, B.; KIST, C. Descubra as mentiras que o seu cérebro
conta para você. Superinteressante, jun. 2012. Disponível em:
<http://super.abril.com.br/ciencia/descubra-mentiras-seu-cerebro-conta-voce-
690379.shtml>. Acesso em: 29 jun. 2018.

SIMON, H. Comportamento administrativo. 3. ed. São Paulo: Editora da FGV,

1979.

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