Tomada de decisão

Prof. Gilber Terzi, Prof. Marcus Brauer

Descrição

Você vai aprofundar seu conhecimento sobre o processo decisório e

entender as estratégias e ferramentas que podem ser utilizadas para
melhorar suas decisões.

Propósito

Capacitar os futuros profissionais de gestão a tomarem decisões mais

racionais e menos enviesadas, de forma ética, criativa, ágil e lógica, para
desenvolverem bons hábitos e serem eficazes na resolução de
problemas.

Objetivos

Módulo 1

Fundamentos da tomada de decisão

Reconhecer as definições, os modelos e as ferramentas de tomada
de decisão.
Módulo 2

Formas alternativas para tomada de

decisão
Reconhecer formas diferentes na tomada de decisão pessoal.

Módulo 3

Melhorando a tomada de decisão

Reconhecer estratégias e técnicas para melhores decisões e
resolução de problemas.

meeting_room
Introdução
Estimativas publicadas no The Wall Street Journal afirmam que
uma pessoa toma em média 35 mil decisões diárias. Decisões
podem ser simples, como qual meia vestir, mas também
complexas, como qual pós-graduação cursar. A maioria de
nossas decisões é subconsciente, mas isso não significa que
elas não podem ser melhoradas.

Ao estudar o processo decisório, você ganhará uma

compreensão mais aprofundada não apenas das suas decisões,
mas também das decisões de outros. Neste contexto,
examinaremos obras de alguns dos autores mais influentes. Com
sólidos conhecimentos sobre hábitos, tomada de decisão, vieses,
e resolução de problemas, provavelmente suas decisões serão
mais rápidas, lógicas, éticas e criativas.

Vamos começar!
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1 - Fundamentos da tomada de decisão

Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer as definições, os
modelos e as ferramentas de tomada de decisão.

O que é tomada de decisão?

Assista ao vídeo e explore o conceito de tomada de decisão. Conheça
os tipos de tomada de decisão programada e não programada,
juntamente com suas respectivas características.
 Moneyball, livro escrito por Michael Lewis em 2003 e posteriormente
adaptado para o cinema em 2011, narra a trajetória de Billy Beane,
gerente geral do time Oakland Athletics. Beane revolucionou o beisebol
ao questionar o excesso de confiança na intuição dos profissionais do
esporte. Ao longo de quatro anos como líder da equipe, Beane conduziu
o Oakland Athletics do 11º para o 1º lugar entre os 14 times da liga em
2002, alcançando o segundo melhor recorde na Major League Baseball e
uma das duas melhores folhas de pagamento em toda a Liga
Americana.

Cartaz do filme Moneyball

Tal sucesso foi alcançado porque Beane, ajudado por Paul Pedrosa,
recém-formado em economia em Havard, percebeu que os executivos
do beisebol faziam suas avaliações utilizando uma intuição limitada e
sistematicamente enviesada, que afetava inclusive a administração de
pessoal, gerando enormes ineficiências. Os dirigentes
supergeneralizavam a partir de suas experiências pessoais, eram
extremamente influenciados pelo desempenho recente dos jogadores e
apenas pelo que viam com seus próprios olhos, embora houvesse
registros de vários anos dos atletas que forneciam dados muito
melhores.

Beane e Pedrosa provaram que as estatísticas superavam o

desempenho dos experts e, depois de mais de 100 anos prevalecendo a
intuição na tomada de decisão, finalmente as equipes passaram a
substituir seus experts por “nerds” que sabem lidar com equações de
regressão e análises estatísticas para melhorarem seus julgamentos.

O termo julgamento faz referência aos componentes requeridos durante

a tomada de decisões. Para compreendê-lo plenamente, é necessário
primeiramente reconhecer os elementos cognitivos envolvidos no
processo decisório. Considere as seguintes situações de decisão.
Vamos lá!

Você está terminando seu mestrado; e agora, o que fazer? Concurso

público, carreira acadêmica ou área privada? Essa situação até virou um
caso de ensino de título Terminei o mestrado. E agora?, escrito pela
renomada professora Lúcia Barbosa.

Se você é o diretor de uma empresa que presta serviços especializados

e precisa modernizar seus sistemas e implementar tecnologias de
informação e comunicação (TIC) para aumentar a eficiência e
competitividade no mercado, quais sistemas de TIC deveria
implementar?

Como proprietário de uma loja de varejo que vem fazendo muito

sucesso e com clientela crescente, você vê necessidade de expandir seu
negócio, comprando ou alugando lojas adjacentes, abrindo novas lojas
em outros locais ou construindo um novo andar em seu
estabelecimento atual. Qual opção de expansão seria a mais adequada?

Se você é funcionário público, juiz ou advogado, no Brasil, precisa tomar

decisões éticas e justas em conformidade jurídica no país.

O que essas situações têm em comum?

O que essas situações compartilham é o fato de que cada uma propõe

um problema a ser resolvido. Porém, cada problema geralmente possui
várias alternativas de solução. Se a solução para cada uma dessas
questões fosse única, você não teria alternativas para escolher, e, se não
tem alternativas, não tem uma decisão a tomar.

Entretanto, se há alternativas, o que frequentemente ocorre, sempre

haverá decisão a ser tomada. Portanto, toda decisão sempre envolverá a
escolha entre duas ou mais alternativas.

Veja algumas definições para tomada de decisão.

stars Decisão é a escolha que se faz entre

duas ou mais alternativas.
(Robbins; Judge e Sobral, 2010)

stars Tomada de decisão é a escolha de

uma alternativa entre várias
outras, e a solução de problemas
envolve encontrar a resposta para
uma pergunta.
(Griffin; Moorhead, 2016)

stars A tomada de decisão

organizacional é o processo de
responder a um problema
buscando e escolhendo uma
solução ou curso de ação que irá
criar mais valor para os
stakeholders organizacionais.
(Jones, 2010)

As decisões em organizações podem ser classificadas de acordo com a

frequência e condições em que são tomadas, e podem ser de dois tipos:
programada e não programada. Tais classificações levarão ao
entendimento de que todo problema requer uma decisão, mas nem toda
decisão requer a solução de problemas.

Tomada de decisão
programada
Envolve escolher os procedimentos operacionais mais eficazes,
geralmente os mais fáceis, repetitivos e rotineiros, para tratar das
atividades que, continuamente, ajudam a criar valor para a organização.
Em geral, essas atividades são rotinas e procedimentos que resultam
em formas de operação mais eficazes, e são previamente formalizadas
por meio de regras e procedimentos de operação padrão (POPs) de uma
organização que se refletem nos valores e normas de sua cultura.

Decisões programadas costumam ser altamente estruturadas, com

metas claras e bem conhecidas, procedimentos previamente
estabelecidos e testados, fontes e canais de informação definidos, que
se repetem com frequência até que as regras de decisão estejam bem
definidas.

Uma regra de decisão diz, a quem vai tomar a decisão, qual alternativa
escolher, uma vez que a pessoa tenha predeterminado as informações
sobre a situação da decisão. Essa regra de decisão adequada é
reutilizada sempre que a mesma situação ocorrer.

Comentário
As decisões programadas são mais comuns nos níveis organizacionais
mais baixos, nas decisões mais operacionais. São mais fáceis, pois
podem ser tomadas de acordo com regras e procedimentos
previamente testados.
Tomada de decisão não
programada
Envolve esforço para criar e implementar soluções mais eficazes,
geralmente novas, criativas e não estruturadas, para permitir que uma
organização se adapte a condições mutáveis e que envolvem incerteza.
Os tipos de problemas que envolvem esse tipo de decisão não
encontram soluções prévias em regras, rotinas ou POPs (Procedimento
operacional padrão) porque são únicos e/ou inesperados.

As decisões não programadas são pouco estruturadas porque as

informações são ambíguas, não existem procedimentos claros para
tomadas de decisão e os objetivos muitas vezes são vagos. Portanto,
diante de incertezas, tais decisões requerem um bom julgamento por
parte de seus tomadores de decisão.

A tomada de decisão não programada obriga o gestor a confiar na

utilização de seu julgamento, intuição e criatividade para resolver os
problemas organizacionais, pois não pode se basear em regras e POPs
para fornecer soluções não programadas.

As decisões não programadas são mais comuns em níveis

organizacionais mais altos, nos quais as decisões são estratégicas e
tomadas pela alta gestão. São geralmente decisões mais difíceis, que
exigem discernimento e criatividade; não são programadas, nem
estruturadas, e determinam a eficácia organizacional a longo prazo.

Veja a seguir como são discriminadas as características que distinguem

as decisões programadas das decisões não programadas.
 Decisões Decisões não
Características
programadas programadas

Pouco
Tipo de decisão Bem estruturada
estruturada

Nova e
Frequência Repetição e rotina
incomum

Claros,
Objetivo Vagos
específicos

Facilmente Indisponíveis,
Informações
disponíveis canais incertos

Consequências Menores Maiores

Nível Níveis mais Níveis mais

organizacional baixos altos

Tempo para Relativamente

Curto
solução longo

Regras de
Fundamentos Discernimento
decisão, conjunto
para a solução e criatividade
de procedimentos

Tabela: Características das decisões programadas e não programadas.

Adaptado de Griffin, Moorhead, 2016.

Iremos tratar dos principais modelos de tomada de decisão, suas

características, vantagens e desvantagens, bem como da relação entre
eles.

Quais os modelos de tomada

de decisão?
Assista ao vídeo e conheça os modelos de tomada de decisão, suas
características e diferenças.
No passado, a tomada de decisão organizacional era retratada como um
processo racional, em que administradores oniscientes tomavam
decisões que permitiam às organizações se ajustarem perfeitamente ao
ambiente em que operavam. Atualmente, essa tomada de decisão é um
processo que envolve muitas incertezas inerentes. Por isso, existem
modelos mais indicados para cada espécie de decisão.

A tomada de decisão pode ser apresentada em alguns modelos

distintos de acordo com sua abordagem. Vamos conhecê-los!

Modelo racional
Aqui, a tomada de decisão é um processo simples, sistemático, que
pressupõe que os gestores responsáveis por ela façam escolhas
lógicas, de forma objetiva, por meio de informações completas,
considerando o que mais faça sentido economicamente, respeitando a
legislação vigente. Um esquema mais básico do modelo racional pode
ser representado por três fases. Confira!

1ª Fase

Identificar e definir o problema.

2ª Fase

Gerar soluções alternativas para o problema.

3ª Fase

Selecionar a melhor solução e implementá-la.

O modelo racional também pode ser desmembrado, com mais detalhes,

em outras etapas, veja!
Estabelecimento da meta situacional expand_more

O processo de tomada de decisão racional começa com

estabelecimento de uma meta para uma situação específica. Os
gestores definem os problemas que precisam ser resolvidos por
meio da análise de todos os aspectos dos ambientes específicos
e gerais de sua organização, identificando as condições que
exigem uma nova ação e estabelecendo essa meta relacionada.
Para conseguir um bom ajuste entre uma organização e seu
ambiente, eles precisam reconhecer as oportunidades ou
ameaças apresentadas.

Identificação do problema expand_more

A finalidade aqui é reunir informações que conduzam à meta. Se

houver discrepância entre a meta e a situação atual, poderá
haver necessidade de uma ação.

Determinação do tipo de decisão expand_more

Os responsáveis pela tomada de decisão determinam se o

problema representa uma decisão programada ou não
programada. Caso seja necessária uma decisão programada, a
regra de decisão apropriada é adotada, e o processo segue com
a escolha entre as alternativas.

Contudo, erros podem ocorrer, como a utilização de uma regra de

decisão incorreta ou a suposição de que um problema requer
uma decisão programada quando, na realidade, uma decisão não
programada é necessária. Isso pode resultar em desperdício de
tempo e recursos na busca de uma nova solução para um
problema antigo.

Geração de alternativas expand_more

Considerando que a decisão é não programada, a próxima etapa

de tomada de decisão é a geração de alternativas para resolver
os problemas identificados, estudando maneiras de aproveitar as
habilidades específicas da organização para responder às
oportunidades e ameaças. O processo racional pressupõe que
as pessoas que tomam decisões vão gerar todas as soluções
alternativas possíveis para o problema.

Avaliação das alternativas expand_more

Envolve examinar todas as alternativas possíveis quanto a

critérios de decisão predeterminados. O último critério para
decisão vem da seguinte pergunta, aplicada a cada uma das
alternativas: “Essa alternativa nos fará ficar mais próximos da
meta?”

O processo de avaliação geralmente inclui:

1. Descrição antecipada dos resultados (benefícios) de cada

alternativa.
2. Avaliação antecipada dos custos de cada alternativa.
3. Estimativa de incertezas e riscos associados a cada
alternativa.

Na maior parte das situações de decisão, o tomador de decisões

não tem informações perfeitas quanto aos resultados de todas
as alternativas.

Escolha da melhor alternativa expand_more

Consiste em selecionar a alternativa que ofereça maior retorno

possível, considerando benefícios, custos, riscos e incertezas.
Entretanto, dificuldades podem surgir ao se fazer a escolha:
quando duas ou mais alternativas têm retornos iguais, o
responsável pela decisão precisa obter mais informações ou
utilizar outros critérios de escolha; ou, se nenhuma das
alternativas alcançar o objetivo desejado, pode ser necessário
implementar uma combinação de duas ou três alternativas. Em
último caso, se nenhuma combinação de alternativas solucionar
o problema, o tomador de decisão terá de obter mais
informações ou alterar as metas preestabelecidas.

Uma parte importante da fase da escolha é considerar os planos

contingenciais durante a transição entre optar pela alternativa
preferida e implementá-la, ou seja, planejar ações alternativas
 que podem ser tomadas caso o curso principal de ação seja
inesperadamente interrompido ou considerado inadequado.

Implementação do plano expand_more

A decisão é colocada em prática e depende do

comprometimento e motivação daqueles que participaram do
processo de tomada de decisão. Para ser bem-sucedida, a
implementação requer a utilização apropriada de recursos e
boas habilidades sólidas de gerenciamento.

Controle: avaliação e adequação expand_more

Os resultados da decisão são avaliados e comparados à meta

desejada. Havendo qualquer discrepância, o tomador de decisão
pode reiniciar o processo, estabelecendo uma nova meta ou
reafirmando a existente. Se a pessoa que tomou a decisão
estiver insatisfeita com a decisão anterior, pode modificar o
processo subsequente para evitar repetir o erro. As alterações
podem ser feitas em qualquer parte do processo, que é
dinâmico, contínuo e de autocorreção.

Aqui temos as três principais críticas ao modelo racional. Tome nota!

filter_1 Suposição de que os tomadores de decisão têm

todas as informações de que precisam.

filter_2 Suposição de que os tomadores decisão tem a

capacidade intelectual e o tempo necessário para
tomar as melhores decisões.
 filter_3 Pressuposto de que os tomadores de decisão
possuem as mesmas preferências e valores,
concordam entre si e usam as mesmas regras para
decidirem sobre a melhor alternativa.

Confira o esquema desse modelo!

Abordagem racional da tomada de decisão.

Modelo Carnegie
Na tentativa de melhor descrever a realidade do processo decisório, os
pesquisadores introduziram um novo conjunto de pressupostos
chamado de modelo de tomada de decisão Carnegie, que reconhece os
efeitos da satisfação, da racionalidade limitada e das coalizões
organizacionais. Vejamos a seguir cada um desses aspectos.
Satisfação
Na tentativa de explicar como as organizações evitam o processo
trabalhoso e custoso de obtenção de informações, o modelo Carnegie
sugere que os gestores exerçam a satisfação, realizando buscas de
informação limitadas para identificar problemas e soluções.

A fim de poupar tempo e dinheiro, em vez de buscar todas as soluções

possíveis para um problema, os gestores selecionam um conjunto de
critérios ou medidas específicas ao problema para desenvolverem
várias soluções alternativas, escolhendo aquela que melhor satisfaz os
critérios previamente escolhidos. Assim, a satisfação envolve uma
busca de informações muito menos onerosa, trazendo menos desgaste
para os gestores do que no modelo racional.

Racionalidade limitada
O modelo de Carnegie considera que os gestores possuem
racionalidade limitada, ou seja, têm capacidade intelectual limitada para
processar informações sobre as alternativas, diferentemente do modelo
racional que pressupõe que os gestores são intelectualmente
capacitados para avaliar todas as alternativas possíveis.

Contudo, embora tenham uma capacidade limitada para o

processamento de informações, os gestores são capazes de melhorar
sua tomada de decisão com a apuração de sua capacidade analítica,
por meio do uso de tecnologias, como computadores e softwares, para
melhorar sua capacidade de tomada de decisão.

A racionalidade limitada não implica de forma alguma em falta de

capacidade ou motivação. O modelo de Carnegie reconhece que a
tomada de decisão é um processo subjetivo e que sua qualidade
depende da experiência anterior, do conhecimento, das crenças e da
intuição dos gestores.

Coalizões organizacionais
Diferentemente do modelo racional, o modelo de Carnegie reconhece
explicitamente que os gestores possuem preferências e valores
distintos e que inevitavelmente ocorrem divergências e conflitos entre
eles. A organização é enxergada como uma coalizão de interesses
variados, em que a tomada de decisão ocorre por meio de acordos,
negociações e acomodação entre gestores de diferentes funções e
setores da organização.

Toda solução escolhida deve passar por aprovação da coalizão

dominante, o grupo de gestores e stakeholders que possuem o poder de
decidir a solução escolhida e viabilizar os recursos para sua
implementação. À medida que os interesses e preferências dos
gestores vão mudando com o tempo, muda também a composição da
coalizão dominante e, portanto, a tomada de decisão.

O modelo de Carnegie reconhece que a tomada de decisão não é um

processo racional neutro, regido por regras de decisão objetivas, mas
sim um processo subjetivo em que os gestores formulam regras de
decisão que lhes permitam alcançar seus objetivos e interesses
pessoais.

Abordagem comportamental
para a tomada de decisão
Assista ao vídeo e explore o conceito da abordagem comportamental na
tomada de decisão, compreendendo suas características e
contrastando-as com outras abordagens.

Diferentemente da abordagem lógica do modelo racional, a abordagem

comportamental reconhece o papel e a importância do comportamento
humano no processo de tomada de decisão, nem sempre guiada apenas
pela racionalidade e lógica. O vencedor do Prêmio Nobel de Economia,
Hebert A. Simon, criou uma visão para tomada de decisão chamada de
modelo administrativo, que descreve como os gestores, na verdade,
tomam suas decisões.

Hebert A. Simon, Prêmio Nobel de Economia.

Esse modelo tem como premissa que os gestores usam muito mais a
racionalidade limitada do que a racionalidade perfeita assumida pela
abordagem racional. Entende-se por racionalidade limitada o
pressuposto de que os gestores não possuem capacidade suficiente
para processar todas as informações relacionadas ao problema, gerar
todas as soluções possíveis e então escolher uma única e melhor
solução; por isso, acabam aceitando soluções menos ideais, por meio
de um processo menos racional e exaustivo.

Por exemplo, um estudo constatou que, quando gestores estão sob

pressão de prazos, geralmente eliminam todas as alternativas, deixando
apenas as duas mais favoráveis para, então, as processarem mais
detalhadamente. Os tomadores de decisão que operam mais com
racionalidade limitada acabam controlando as entradas do processo e
tomam decisões com base na lógica e no discernimento, mas também
em preconceitos pessoais.

O que caracteriza o modelo administrativo?

 filter_1 Utilização de procedimentos e
regras gerais
Basear-se em procedimentos e regras ajuda a
reduzir a incerteza na tomada de decisão.

filter_2 Subotimização
Aceitar, de forma consciente, menos do que um
resultado possivelmente melhor, seja por restrições
organizacionais ou para evitar qualquer outro efeito
negativo na organização.

filter_3 Heurística
Encerra-se a busca por uma solução superior assim
que se encontra, dentre as alternativas avaliadas,
uma que atenda aos requisitos mínimos aceitáveis.

No modelo administrativo, regras e procedimentos gerais irão guiar um

processo sequencial na busca por alternativas, com base em problemas
similares e experiências passadas, até que seja encontrada uma
solução minimamente aceitável, que pode não ser a melhor, mas irá
reduzir a discrepância entre os estados desejado e real. Assim,
conforme o processo é repetido, melhorias adicionais vão diminuindo
essa discrepância, fazendo os dois estados convergirem cada vez mais.

Existem outras forças comportamentais que interferem na tomada de

decisão, veja!
Forças políticas

Forças de grupos com interesses próprios para que se tome

determinada decisão.

Intuição

Crença inata sobre algo não considerado de modo consciente,

baseada na experiência, prática e no conhecimento tácito.

Escalada do comprometimento

O quanto uma pessoa pode se apegar e se comprometer com

uma decisão que tenha tomado.

Probabilidade de risco

O quanto um tomador de decisão está disposto a arriscar ao

apostar numa decisão.
 Ética

A crença de uma pessoa sobre o que é certo ou errado,

baseada no cumprimento de normas sociais geralmente
aceitas.

Teoria da probabilidade

Trata das decisões sob condições de risco, em que são mais

influenciadas pelo valor potencial dos ganhos ou perdas do que
pelos próprios resultados.

Daniel Kahneman, psicólogo ganhador do Prêmio Nobel de Economia, é

amplamente reconhecido no campo da economia comportamental
pelos estudos sobre ruídos e vieses. Na visão de Kahneman, o ser
humano tem suas avaliações e o julgamento racional prejudicados
porque é suscetível a vieses e ruídos. Os vieses estão ligados a
preconceitos, atalhos do cérebro e vícios das decisões intuitivas, como
a discriminação de grupos ou o excesso de otimismo, e os ruídos estão
associados à inconsistência e imprevisibilidade de um erro.

Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Dentre as alternativas a seguir, qual delas melhor define o modelo

racional de tomada de decisões quanto às suas principais
características, objetivo, etapas, papel da racionalidade e
limitações?

É um processo de decisões baseadas na avaliação

aleatória de alternativas, por meio da identificação
do problema, pesquisa, análise e escolha de
A alternativas diversas, visando alcançar a melhor
solução possível, de forma objetiva, sem levar em
conta as emoções e intuições dos tomadores de
decisão.

É um processo de decisões baseadas na avaliação

sistemática de alternativas, por meio da
identificação do problema, pesquisa, análise e
B escolha de alternativas diversas, visando alcançar a
melhor solução possível, de forma objetiva, mas
levando em conta as emoções e intuições dos
tomadores de decisão.

É um processo de decisões baseadas na avaliação

sistemática de alternativas, por meio da
identificação do problema, pesquisa, análise e
C escolha de alternativas diversas, visando alcançar a
melhor solução possível, de forma objetiva, sem
levar em conta as emoções e intuições dos
tomadores de decisão.
 É um processo de decisões baseadas na avaliação
sistemática de alternativas, por meio da
identificação do problema, pesquisa, análise e
D escolha de alternativas diversas, visando alcançar a
melhor solução possível, de forma subjetiva, sem
levar em conta as emoções e intuições dos
tomadores de decisão.

É um processo de decisões baseadas na avaliação

sistemática de alternativas, por meio da
identificação do problema, pesquisa, análise e
E escolha de alternativas diversas, visando alcançar
várias soluções possíveis, de forma objetiva, sem
levar em conta as emoções e intuições dos
tomadores de decisão.

Parabéns! A alternativa C está correta.

O modelo relacional de tomada de decisões não leva em conta as

emoções e intuições dos tomadores de decisão, enfatizando a
análise lógica e a busca pela alternativa mais racional. Essa
abordagem é útil em contextos em que a emoção e a intuição
podem comprometer a qualidade das decisões, mas também
apresenta limitações quando a realidade é mais complexa do que
as simplificações racionais sugerem.

Questão 2

A Islândia foi o primeiro país a ter uma presidenta. Além disso, na

crise financeira de 2008, sua economia resistiu principalmente
porque mulheres lideravam o Banco Central e os principais bancos.
O filme O invasor americano, de Michael Moore, traz esse caso com
detalhes, mostrando a importância da prudência na tomada de
decisões. Assinale a alternativa que indica o estudo de
comportamentos menos arriscados e mais éticos em relação à
tomada de decisão:

A Racionalidade limitada
 B Heurística

C Modelo Carnegie

D Abordagem racional

E Abordagem comportamental

Parabéns! A alternativa E está correta.

A abordagem comportamental estuda a importância e influência do

comportamento humano na tomada de decisões. Apesar de
parecer que empresas e governos tomam decisões racionais, os
responsáveis são pessoas que podem ter comportamentos bem
diferentes em relação a um mesmo fato, por exemplo, na queda nas
bolsas de valores asiáticas.

2 - Formas alternativas para tomada de decisão

Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer formas diferentes na
tomada de decisão pessoal.
Hábitos e decisões
Assista ao vídeo para compreender a tomada de decisão baseada em
hábitos. Confira temas como motivação, adoção de hábitos saudáveis e
características humanas que podem influenciar o processo decisório.

A NBA (National Basketball Association) é a melhor liga de basquete em

todo o mundo. Entrar nessa liga é algo difícil, mas ganhar o título de
MVP (Most valuable player ou jogador mais valioso) e também ganhar o
campeonato é para pouquíssimos. Em junho de 2023, o servo Nikola
Jokic, jogador do time Denver Nuggets, ganhou esses dois títulos. Seus
números foram impressionantes: Jokic foi líder da história da NBA em
pontos, assistências e rebotes da pós-temporada da NBA nesse ano,
superando inclusive o lendário Michael Jordan.

Mas o sucesso de Jokic não foi da noite para o dia. Nikolas disse que
tomava três litros de refrigerante por dia, mas conseguiu perder 20
quilos graças ao amigo brasileiro Felipe Eichenberger, preparador físico
do Denver Nuggets e também amigo pessoal de Jokic. Em 2022, Felipe
ganhou o mais renomado prêmio de melhor preparador de toda a NBA
em sua categoria. Ele ensinou novos hábitos para Jokic (e também um
pouco de português!).

Motivação é o que faz

você começar. Hábito é
o que faz você
continuar.
(Rohn apud Erold, 2016)
O sucesso geralmente está mais relacionado com pequenos hábitos do
que com uma grande ideia ou uma ou outra decisão acertada ou uma
supermotivação passageira. No pain, no gain ou “sem dor, sem ganho” é
uma frase comum nos Estados Unidos, indicando que o sacrifício e o
esforço são essenciais para alcançar a vitória. Hoje é comum muitos
jovens desejarem ficar ricos e terem uma vida confortável, mesmo com
maus hábitos e sem se esforçar nos estudos ou trabalho. Porém, o
sucesso só vem antes do trabalho no dicionário!

Veja o que diz Sauer sobre as escolhas diárias!

Segundo estimativas publicadas

pelo The Wall Street Journal,
tomamos em média 35 mil decisões
por dia, desde as escolhas mais
simples, como qual roupa vestir ou o
que comer no café da manhã, até as
mais complexas, como qual
faculdade fazer ou escolhas e
decisões no âmbito profissional.

(Sauer, 2022)

O best-seller O poder do hábito, de Charles Duhigg, comprovou que o

principal insumo para o sucesso é entender como os hábitos funcionam
- e como podemos mudar tais hábitos. Depois desse livro, vários outros
nessa temática vieram, destacando-se Hábitos Atômicos, no qual o autor
James Clear faz uma excelente argumentação em torno dos pequenos
hábitos e seus resultados impressionantes. Ambos as obras defendem
que devemos identificar nossos hábitos, avaliá-los e trocar os ruins
pelos bons. Mas nenhum caso é mais impressionante do que a
mudança de hábitos na vida de David Goggins!

Goggins, dentre mais de 8 bilhões de pessoas, é considerado a pessoa

mais resistente do mundo, tanto fisicamente quanto mentalmente. Ele
teve uma infância difícil e bem pobre, além de problemas familiares,
bullying e déficit de aprendizagem. Aos 22 anos pesava cerca de 130
quilos e não tinha grandes esperanças.

No meio da desmotivação, assistiu a um programa de televisão sobre o

treinamento dos Navy Seals, a elite militar dos EUA e, para muitos, os
militares mais bem treinados do mundo. Ele acreditou que poderia
mudar, começou uma dieta e um treinamento. Seu livro Nada pode me
ferir conta os detalhes impressionantes desse processo de superação e
mudança de hábitos.

Goggins conta que, mentalmente, ele conseguiu continuar o treinamento

e entrou para essa tropa de elite militar. Além disso, é o único ser
humano a ter passado pelas três topas de elite americanas e ganhar
várias ultramaratonas e eventos de resistência. Ele afirma que podemos
alcançar mais coisas do que geralmente acreditamos que somos
capazes.

Algumas pessoas pensam assim: “Eu não consigo!” “Eu sou uma
fraude!” “Ok, consegui ganhar, mas foi pura sorte!” “Não tenho dons nem
habilidades!” “Os outros são melhores do que eu!” Essas são frases
típicas de quem sofre da síndrome do impostor.

Não é raro pessoas que têm a síndrome do impostor ou passam por

momentos nos quais subestimam suas próprias capacidades.
Praticamente, todos têm dons e talentos. Inteligência não é apenas Q.I.
(quociente de inteligência), existem várias formas de inteligência
(Gardner, 2009).
Mapa de inteligências múltiplas.

Cuidado também com o oposto da síndrome do impostor, que é o efeito

Dunning-Kruger, no qual pessoas com baixa habilidade em uma tarefa
se julgam super-habilidosas. Não é raro vermos pessoas orgulhosas e
arrogantes, sabichões, que sabem tudo e são boas em tudo. É legal
trabalhar com pessoas assim? Pois é... não!

Pessoas que “sabem tudo” estão com a mente bloqueada para aprender
coisas novas, para pensar de forma diferente, para melhorarem. Tim
Keller, escritor renomado que faleceu em maio de 2023, deixou um
livreto chamado Ego em que discute a teoria e a prática de um coração
humilde.

No clássico livro de gestão Feitas para Durar, Jim Collins, renomado

professor de Stanford, identificou uma característica em comum nos
melhores líderes: humildade! Líderes humildes ouvem outros pontos de
vista antes de tomarem uma decisão. Os planos fracassam por falta de
conselho, mas são bem-sucedidos quando há muitos conselheiros.

Às vezes, precisamos de pessoas que pensam diferente, que sejam até

contra nossas ideias, para lapidar nossas decisões. Esse processo de
levantar ideias opostas é chamado de “advogado do diabo”, e é útil para
testar argumentos. Nessa mesma linha, podemos destacar o processo
de gestão de riscos, importante para levantar riscos, avaliar riscos e
tratar riscos.

Riscos podem ser positivos ou negativos, e mensurados pela

probabilidade e impacto. Se o risco negativo for avaliado com alta
probabilidade e alto impacto, deve ser tratado (mitigação de risco e ou
probabilidade, transferência de risco etc.). Ou seja, quanto melhores as
informações, melhor a decisão. Só ter informações favoráveis, ou só
ouvir quem pensa parecido, não é uma boa estratégia para tomada de
decisão.

Intuição, princípios e
espiritualidade na decisão
Assista ao vídeo e entenda a tomada de decisão baseada na intuição,
princípios, valores e espiritualidade.

A maior parte dos conhecimentos sobre decisões está relacionada às

decisões racionais. É muito importante o estudo da lógica e do
raciocínio lógico, pois cada vez mais os gestores precisam analisar
dados e casos para tomar decisões importantes em pouco tempo. Não
é raro ver profissionais de recrutamento e seleção criticarem jovens
candidatos que não conseguem se expressar de forma lógica, que não
conseguem apresentar um pensamento lógico e/ou crítico.

A razão e a lógica estão em alta atualmente, pois ciência de dados e

inteligência artificial são tópicos em ascensão no meio corporativo. No
passado, processamento de dados e análise de dados eram assuntos
de profissionais de informática. Hoje, profissionais de diversas áreas,
inclusive gestão, devem ter habilidades em programação, ciência de
dados e visualização de dados, habilidades que necessitam de lógica
como pré-requisito. Lembrando que lógica é uma subárea da filosofia.
Como atualmente existe uma abundância de dados, o diferencial agora
é utilizar bem esses dados, considerados como o “novo petróleo”. Mas
muitos desses dados e informações estão enviesados e, por isso,
também é necessário um pensamento crítico. Não devemos ser
inocentes e acreditar que o que está nos jornais ou na internet são
conteúdos neutros.

Geralmente, existe um currículo oculto em cursos, bem como uma

agenda oculta nas notícias. Somos bombardeados dia e noite por
propagandas, fake news e por isso precisamos de habilidades em
raciocínio crítico nessa era de informação (Chatfield, 2022). Jornais
extrapolam informações, escondem outras, e praticamente já decidem
para o leitor. Antes, bons jornais colocavam dois pontos de vista e
deixavam o leitor decidir. Grupos poderosos tem domínio da mídia e não
são raros casos de doutrinação, que é a perversão do ensino. Vergara e
Brauer já apontavam esse problema.

Nessa era de
competitividade, na
qual se depende menos
da tecnologia e mais de
pessoas para se
obterem resultados
satisfatórios e na qual
as informações estão
 disponíveis a baixo
custo, o importante é o
desenvolvimento do
conhecimento numa
abordagem que
favoreça a crítica.
(Vergara; Brauer, 2005, p. 190)

Entretanto, existem também decisões que são baseadas não no

raciocínio lógico, mas na intuição, no inconsciente. Segundo o
renomado pesquisador Leonard Mlodinow, escritor dos livros O andar do
bêbado e Subliminar, apesar de imperceptível, o inconsciente influencia e
muito as decisões.

O comportamento
humano é produto de
um interminável fluxo
de percepções,
sentimentos e
pensamentos, tanto no
plano consciente
quanto no
inconsciente. A noção
de que não estamos
cientes da causa de boa
parte de nosso
comportamento pode
ser difícil de aceitar.
 (Mlodinow, 2013, p. 22)

Os economistas tradicionais não aceitam muito bem essa grande

influência do inconsciente. Entretanto, economistas modernos ou
comportamentais estão se saindo bem na explicação da tomada de
decisão e, por isso, vários conseguiram o tão disputado prêmio Nobel.

Ao falar do inconsciente na tomada de decisões, não podemos esquecer

da procrastinação. A procrastinação, ou seja, o adiamento voluntário de
tarefas, é geralmente uma decisão inconsciente ou uma decisão
racional afetada pelo inconsciente. A decisão de adiar uma tarefa mais
complexa para a próxima semana pode até ter traços de racionalidade, e
desculpas plausíveis, mas na próxima semana geralmente estaremos
tão aptos para a tarefa quanto hoje.

Procrastinação não significa preguiça, mas consiste mais em uma troca

de atividades, geralmente adiando uma tarefa importante para fazer
agora por uma menos importante. Timothy Pychyl (2013),
provavelmente o maior especialista em procrastinação, afirma que boa
parte do comportamento de procrastinar tem causas emocionais, de
autorregulação, de medo, de emoções negativas. O autor sugere várias
estratégias para que o racional supere o irracional nesses casos, e uma
delas é começar, começar logo, mesmo que seja por um pouco tempo.
O medo do desconhecido geralmente vai diminuindo com a execução,
com a prática. Diminuir distrações e mensurar o custo do atraso ou do
não cumprimento da tarefa são outras estratégias recomendadas.

Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 171) consideram que “apesar de a

intuição não ser racional, isso não significa que seja errada, nem que
funcione necessariamente como uma alternativa ao método racional.
Na verdade, eles podem ser complementares”. Para tal autor, o segredo
é utilizar a intuição, não confiar totalmente nela e complementá-la com
evidências e bom senso. A intuição melhora com a experiência. Ao
tomar decisões baseadas na intuição a partir de sua experiência, é bom
avaliar os resultados da decisão e ir melhorando a performance com as
lições aprendidas.

Raramente ou nunca temos todas as informações necessárias para uma

decisão ótima. Às vezes temos bem poucas informações. Mas para
facilitar as decisões muitas pessoas utilizam seus valores. Princípios,
crenças, valores, podem ser genéricos, mas ajudam desde simples até
grandes decisões. Assim como as organizações possuem valores,
missão e visão, as pessoas também podem ter valores (princípios),
missão (razão de ser) e visão (objetivo desafiador e prazo) escritos e
visíveis. Ao confrontado com uma decisão, que tal olhar e refletir nesses
princípios?

Se um dos valores da pessoa é a família, ao receber uma proposta de

empresa em outra cidade provavelmente vai conversar com a família, vai
avaliar os prós e contras não apenas para ele, mas para sua família. Se
um dos valores da pessoa é a honestidade, ao receber um suborno,
rapidamente ele vai negar: não e ponto final! Essa negativa é uma
decisão pré-tomada ou regra, também chamada de heurística. As
heurísticas são mecanismos cognitivos adaptativos que reduzem o
tempo e os esforços nos julgamentos (Tonetto et al. 2006). O sinal de
trânsito fica amarelo: qual sua regra preestabelecida? Pisar no
acelerador ou frear?
Infelizmente, os valores das pessoas podem não ser os mais corretos
no ponto de vista moral. Quando o assunto é corrupção ou fraude, as
decisões são explicadas por 5 aspectos segundo Renato Almeida dos
Santos (2016), sendo um deles a racionalização, que é uma forma de
razão ou explicação plausível para cometer o crime. Confira a tabela!

Ano Conceito Criador

Triângulo da fraude:
Década de • Oportunidade Donald R.
1940 • Pressão Cressey
• Racionalização

Diamante da fraude: David T. Wolfe

2004 • Adicionou-se a Dara R.
capacidade Hermanson

Pentágono da fraude:
Renato Almeida
2016 • Adicionou-se a
dos Santos
“disposição ao risco"

Tabela: Decisões sobre fraude.

Ramos, 2021.
Por exemplo, um cidadão X fraudou um documento para conseguir
dinheiro para comprar um carro mais seguro, visto que tem 3 filhos e o
carro atual tem risco maior de acidentes, ou roubou um celular para
tomar uma cerveja. Para se ter um comportamento ético e tomar
decisões éticas é importante ter bons princípios, mas também conhecer
as principais causas de fraudes. Para Santos, predizer é mais eficaz que
prevenir fraude nas organizações.

psychology Racionalização
Indivíduos encontram dentro de si formas de
racionalizar essa decisão.

lightbulb_outline Oportunidade
Envolvimento das pessoas em situações que têm
risco de fraude.

query_builder Pressão
Força que, de algum modo, é exercida sobre os
indivíduos e pode levá-los a se corromper.

menu_book Capacidade
Saber operar o sistema.

warning Disposição ao risco

Apetite do indivíduo para correr o risco.
Ainda falando de princípios e valores, podemos destacar a
espiritualidade e a religião como norteadores de comportamentos e
decisões. Na pesquisa Datafolha (2020), mais de 85% da população
brasileira tem uma religião e no Censo 2010 o número foi um pouco
maior. Outros brasileiros têm espiritualidade (crença ou fé em um ser
superior ou crença em que o mundo não é apenas o material, o “aqui e
agora” visível) sem ter ou seguir uma religião. Daniel Martins de Barros,
médico psiquiatra que possui um canal que explica de forma fácil a
psiquiatria, afirma que a influência da espiritualidade na saúde mental é
muito grande, independente da fé.

A Academy of Management, maior e mais respeitada instituição sobre

pesquisa em administração e negócios tem várias divisões, como
Marketing, Finanças, Recursos Humanos e também Management,
spirituality and religion (Administração, espiritualidade e religião), pois
são várias as pesquisas que mostram a influência da espiritualidade nas
decisões de negócios. Kevin DeYoung, teólogo renomado, autor do livro
Faça alguma coisa, explica que muitas pessoas ficam com medo de
tomar decisões, mas que isso não deve ser assim. Para tomarmos
decisões é importante termos princípios, boas informações e coragem.

Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Ao ser assaltado após sair da universidade, o professor Dênis não

reagiu e rapidamente entregou seus pertences aos bandidos. Sua
decisão foi rápida, pois antes de ocorrer o fato ele já tinha uma
decisão pré-tomada. O nome correto desse tipo de decisão tomada
antecipadamente é

A intuição.

B predição.

C heurística.
 D bom senso.

E aversão.

Parabéns! A alternativa C está correta.

A heurística é uma forma de decisão programada, ou seja, tomada

antecipadamente, antes do fato ocorrer. É como um princípio, um
algoritmo, e uma das vantagens da heurística é diminuir o tempo de
decisão e o esforço para tomá-la.

Questão 2

Geraldo é um gestor experiente, pois são mais de 20 anos de

liderança em diversos setores. Geralmente, quanto maior o cargo
hierárquico, mais complexas e importantes são as decisões. Mas
as decisões de Geraldo na maioria das vezes são acertadas, pois às
vezes ele não pode contar somente com as informações recebidas,
mas também com seu/sua

A intuição.

B predição.

C heurística.

D bom senso.

E tato.

Parabéns! A alternativa A está correta.

A intuição está na esfera do subconsciente, ou seja, não é algo

racional e sistemáticos. Entretanto, com a experiência a intuição
 pode melhorar e confiar não somente na intuição, mas também na
intuição, é algo comum entre gestores.

3 - Melhorando a tomada de decisão

Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer estratégias e técnicas
para melhores decisões e resolução de problemas.

Como se preparar para

decidir e solucionar
problemas?
Problema pode ser entendido como a distância entre o esperado e o que
ocorreu. Não raramente tem várias causas e consequências. Por
exemplo, você esperava que o carro estivesse funcionando ao ligar, mas
ele não ligou. O problema pode ser pequeno (bateria do carro arriou,
basta uma “chupeta” e voltará a funcionar) ou grande (problema no
sistema de injeção, causado por combustível adulterado). As
consequências podem ser desde atraso para ir ao trabalho até risco de
vida se o carro não funcionar em uma avenida perigosa. Problemas
sempre existiram, e a habilidade em resolvê-los é cada vez mais
importante.

Curso básico de resolver problemas (Problem Solving 101: A Simple Book

for Smart People) é um bestseller internacional que, de forma lúdica e
simples, ajudou (e ajuda) milhares de pessoas em todo o mundo a
decidirem melhor. Seu autor, Ken Watanabe, é ex-consultor da McKinsey,
estudou em Yale e Harvard, mas não esperava tanto sucesso ao
desenvolver a crítica em crianças japonesas.

Seus personagens tomam decisões de diversas formas, observe!

person_pin_circle Dona Suspiro

Acha que não é capaz e desiste sempre ao se
deparar com simples problemas. Desiste antes de
tentar.

person_pin_circle Sr. Cri-cri

Crítico profissional, gosta de apontar defeitos nos
planos dos outros e dizer “eu bem que avisei”, mas
é incapaz de colocar em prática alguma ideia
própria.

person_pin_circle Senhorita Sonhadora

Com a “cabeça nas nuvens”, adora ter ideias
audaciosas, mas não as coloca em prática.
person_pin_circle Dr. Apressadinho
Apesar de pró-ativo, não planeja nem reflete antes
de entrar em ação. Acredita que mais empenho
pode resolver qualquer problema, mas não pensa
em soluções alternativas. Para ele, parar para
pensar é perda de tempo.

person_pin_circle Solucionadores de problemas

Diagnosticam as causas dos problemas, equilibram
raciocínio e ação, monitoram seu progresso,
adaptam o plano à medida que surgem novos
problemas, amam aprender tanto com acertos
quanto com fracassos.
Você se identificou com algum desses personagens? Consegue
classificar os membros de sua equipe nesses cinco tipos de tomadores
de decisão?

Para decisões mais complexas, um livreto como esse, apesar de

interessante, não será suficiente. Nos melhores programas de MBAs,
como o da Harvard, os alunos analisam e decidem cerca de dois mil
casos de ensino. Esses casos geralmente são reais e o foco não é a
transmissão de conhecimentos, mas sim o desenvolvimento de
competências para a tomada de decisão. O importante não é apenas
tomar a decisão correta, mas a forma de se comunicar tal decisão.

Para que um tomador de decisões solucione

problemas de forma eficaz, é fundamental realizar uma
preparação individual para estudo de casos.

Os casos a serem resolvidos se apresentam de formas diversas,

trazendo problemas pequenos, de fácil resolução, até problemas bem
complexos, com grande quantidade de informações, ou com escassez
de informações necessárias, ou com informações que o tomador de
decisões não domina. Para que o tomador de decisões consiga resolver
tais problemas, é vital que faça sua preparação individual, dentro da sua
limitação de tempo, para chegar a soluções eficazes.

Os casos, muitas vezes, virão em forma de texto e imagens, o que

demandará leitura e entendimento das problemáticas envolvidas, o que
deve ser feito por meio de um processo estruturado em etapas que
permitem um maior aprendizado, levando à otimização de decisões.

Aprendizado de estudos de
caso

Atribuições no caso
Uma das premissas do estudo de caso, para que o tomador de decisões
a quem foi atribuído o caso se torne um solucionador de problemas, é
necessário que ele não o análise apenas como espectador ou
comentarista, mas sim que se coloque no lugar de quem está envolvido
no problema e pergunte a si mesmo: "O que eu faria neste caso?",
assumindo o papel focal.

Uma habilidade a ser desenvolvida para a resolução de problemas com

altos retornos é ir além das perguntas do problema que lhe foram
atribuídas, não focando somente nas questões específicas, mas em
implicações além delas. Por exemplo, problemas de produção podem
estar relacionados e causar reflexos no setor de compras ou marketing,
e vice-versa.

Processo de ciclo curto

O aprendizado de estudo de casos pode começar de forma mais
simples, menos complexa. No entanto, não basta apenas ler e reler
repetidamente os textos envolvidos, sob o risco de apenas perder tempo
desnecessariamente. Há uma forma bem melhor e estruturada para a
preparação individual nesse caso chamada de processo de ciclo curto.

Esse é um processo que geralmente não excede 15 minutos,

independentemente da complexidade do caso, e serve aos seguintes
propósitos, veja!

check_circle Impulsionar o leitor rapidamente para dentro do

caso.

check_circle Permitir avaliar a dificuldade do caso e o tempo

necessário para concluir a tarefa.

check_circle Ajudar a determinar se você precisa ou não de

ajuda extra, seja para examinar a teoria, aprimorar
algumas ferramentas analíticas ou fazer as leituras
antes de abordar a análise declarada do caso.
 check_circle Economizar tempo provendo foco e direção para a
leitura e análise detalhada subsequente.

O processo de ciclo curto é estruturado com seis etapas. Vamos

conhecê-las!

Etapa 1 expand_more

Ler de um a três parágrafos iniciais do caso e os finais, parando

para refletir.

Etapa 2 expand_more

Responder a si mesmo, de preferência de forma resumida, as

cinco perguntas a seguir:

Quem é o tomador de decisão no caso com qual devo me

identificar e que cargo, função e responsabilidades ocupo?

Qual parece ser a minha questão (preocupação, problema,

desafio ou oportunidade) e sua importância para a organização?

Por que meu problema surgiu e por que estou envolvido agora?

Quando devo decidir resolver, agir, ou descartar essa questão?

Há alguma urgência?

Como avalio esse caso em dimensões conceituais e analíticas?

Etapa 3 expand_more

Se houver, verifique os anexos do caso, leia os títulos e examine

rapidamente o conteúdo para impressões iniciais. Por exemplo,
demonstrações financeiras, organogramas e fluxogramas podem
fornecer informações relevantes.
 Etapa 4 expand_more

Reveja rapidamente os subtítulos que aparecem ao longo do

corpo do caso para impressões iniciais, aproveitando para
verificar se o caso está organizado ou localizar cada uma das
informações.

Etapa 5 expand_more

Percorra rapidamente o corpo do caso, talvez lendo as primeiras

e últimas sentenças de cada parágrafo.

Etapa 6 expand_more

Leia as perguntas da tarefa e reflita sobre o caso.

Ao final desse processo, o tomador de decisões terá uma visão mais

sólida e maior senso de direcionamento para buscar uma análise mais
detalhada do caso.

Processo de ciclo longo

Depois de um processo de ciclo curto, uma abordagem mais detalhada
para estudo de caso e resolução de problemas é o Processo de ciclo
longo. É basicamente dividido em duas partes, a leitura do caso e a
aplicação do processo de resolução, que é subdividida em sete etapas.
Vamos conferir!

Parte 1: Leitura detalhada do caso

Por meio de uma leitura cuidadosa e ponderada do caso, fazemos
anotações a fim de resumir ideias e levantar questões e conceitos
específicos, ou qualquer outra observação relevante. Todo caso
apresenta fatos, os quais devemos aceitar como são, mas também
 apresenta opiniões, que, por sua vez, podem ser questionadas ou
desafiadas.

Essa leitura não é um processo de ritmo uniforme, com a mesma ênfase

para todas as palavras e imagens, pois muitos casos podem ser
elaborados de forma não uniforme. Portanto, o Esboço de caso normal
(imagem a seguir), apesar de criado para quem deseja descrever um
caso a ser resolvido, também pode ajudar a definir a maior parte do seu
tempo de leitura.

Esboço de caso normal.

Parágrafo de abertura

Esse parágrafo identifica para o leitor informações como o nome e a

localização do tomador de decisão, qual a decisão ou questão do
problema, e quando ele ocorre.

Seção de plano de fundo da organização

As próximas partes de um caso geralmente lidam com o plano de fundo

da organização como um todo, uma variedade volumosa de
informações básicas, mas nem todas relevantes, que fornecem um
contexto para o assunto específico, ajudando a situar o problema
circunstancialmente, pois não há um padrão de soluções universais para
diferentes problemas. No geral, essas informações básicas podem ser
lidas mais rapidamente do que as outras partes do caso.

Área específica de interesse

Em seguida, vem uma descrição mais detalhada da área ou
departamento específico da organização na qual o tomador de decisão
está envolvido e em que se pode encontrar mais informações sobre seu
cargo, autoridade, responsabilidades ou até informações pessoais. No
entanto, ainda são informações de fundo, que podem ser lidas
rapidamente.

Problema ou decisão específica e alternativas possíveis

Após todas as informações contextuais anteriores, os casos entram em

um maior detalhamento acerca do assunto citado no parágrafo de
abertura. O leitor deve desacelerar a sua leitura, pois ali estão as
informações mais importantes e relevantes, com as quais o tomador de
decisão terá que lidar. Alternativas ao caso podem ser fornecidas na
sequência e, também, exigem leitura cuidadosa.

Parágrafo final

Geralmente, o caso possui um ou dois parágrafos de conclusão que

podem reforçar o tempo limite para a pessoa que está trabalhando e
para reafirmar a tarefa, definindo a urgência do caso. Em geral, a parte
final do caso fecha um ciclo, levando o leitor novamente ao parágrafo de
abertura. É recomendável a leitura minuciosa dos anexos do caso, que
ajudarão a entender seu conteúdo e contexto.

Parte 2: Analisando o caso

Essa parte apresenta sete etapas, confira!

done_all Etapa 1
Definir o assunto.

done_all Etapa 2
Analisar os dados do caso com foco nas causas e
efeitos, bem como nas restrições e oportunidades.
 done_all Etapa 3
Gerar alternativas.

done_all Etapa 4
Selecionar critérios de decisão.

done_all Etapa 5
Analisar e avaliar alternativas.

done_all Etapa 6
Selecionar a alternativa preferida.

done_all Etapa 7
Desenvolver um plano de ação e implementação.

Vamos conhecer melhor o processo de preparação individual.

video_library
Preparação individual para
solução de problemas
Assista ao vídeo e conheça os tipos de processos e suas etapas para a
solução de problemas.

Erros e vieses mais comuns

na tomada de decisão
Assista ao vídeo e conheça os erros e vieses no contexto do processo
de tomada de decisão.

Um grande número de estudos indica que tomadores de decisão têm

seus julgamentos influenciados por erros e vieses sistemáticos. A fim
de reduzir o esforço e evitar dilemas, as pessoas tendem a se valer
excessivamente da própria experiência, instintos, impulsos e regras de
senso comum mais convenientes ao momento. Em alguns casos, esses
atalhos podem até ser válidos, porém, em outros, podem gerar sérias
distorções na realidade. Vamos analisá-los!

Excesso de confiança expand_more

Existe uma máxima que afirma que "nenhum problema de

julgamento e tomadas de decisão é mais comum e
potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança"
(Robbins; Judge; Sobral, 2010). Quando as pessoas são
perguntadas sobre assuntos concretos e se pede que elas
avaliem a probabilidade de acerto de suas respostas, elas
costumam ser excessivamente otimistas. Por exemplo, quando
dizem estar 60% a 70% certas quanto à correção de suas
respostas, na verdade seu índice de acerto é de apenas 50%,
assim como, quando dizem ter 100% de certeza, o índice de
acerto está, na verdade, entre 70% a 85%. Como outro exemplo,
um experimento conduzido com profissionais do mercado
financeiro brasileiro também exemplifica o viés de excesso de
confiança. Foi pedido a esses profissionais que determinassem
um intervalo, com 80% de precisão, para o valor do índice
Ibovespa em um horizonte de uma semana. Apesar de poderem
escolher valores que quisessem entre 0 e 100 mil pontos, o grau
de acerto foi de cerca de 62%. O que indica um excesso de
confiança médio de 18%.

Ancoragem expand_more

É a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto

de partida e a dificuldade de nos ajustarmos diante de
informações posteriores, ou seja, é a ancoragem do julgamento
em uma informação inicial. O motivo disso é que a nossa mente
tende a dar uma ênfase desproporcional a primeira informação
que recebe. Inclusive, as âncoras são estrategicamente
utilizadas por profissionais como publicitários, administradores
políticos, corretora de imóveis e advogados, pois nessas áreas
as habilidades de negociação e persuasão são importantes. Em
toda negociação ocorre a ancoragem, principalmente quando
alguém estabelece algum número, pois sua capacidade de
ignorá-lo posteriormente fica comprometida. Por exemplo,
quando uma empresa negocia o preço mínimo de um produto, os
valores acertados por vendedor e comprador servirão de base
(âncora) para suas negociações futuras com outras empresas do
setor. Assim como quando um potencial empregador pergunta a
você qual era o seu salário anterior, pois sua resposta servirá a
ele como âncora da oferta de salário a você.

Evidência confirmadora expand_more

Apesar do processo de tomada de decisões racionais pressupor

que levantemos informações de maneira auditiva, isto não
acontece, porque tendemos a levantar as informações de forma
seletiva. Portanto, o viés da evidência confirmadora representa
um tipo específico de percepção seletiva na qual buscamos
informações que corroborem nossas escolhas anteriores e
desprezamos aquelas que as contestam. Também tendemos a
rapidamente aceitar aquelas informações que confirmam os
nossos próprios pontos de vista, porém somos críticos ou
céticos em relação àquelas que os contrariam. Portanto, as
informações que levantamos carregam o viés da confirmação de
informações que já possuíamos, inclusive tendemos a buscar
fontes que nos darão informações que desejamos ouvir.

Viés de disponibilidade expand_more

É a tendência que as pessoas possuem de julgar as coisas com

base nas informações mais recentes ou mais facilmente
disponíveis. Eventos vividos por nós que despertam nossas
emoções ou que ocorreram há pouco tempo tendem estar mais
disponíveis em nossa memória, nos levando a superestimar
eventos improváveis. Um exemplo de invés de disponibilidade
ocorre quando os executivos fazem suas avaliações anuais e
dão mais peso aos comportamentos mais recentes de seus
funcionários do que àqueles diversos meses anteriores. Outro
exemplo é o fato de, em virtude de uma maior ênfase da mídia
aos acidentes com aviões, pessoas acharem que viajar de avião
seja algo mais perigoso do que viajar de carro, apesar das
estatísticas mostrarem o contrário.

Escalada do comprometimento expand_more

É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que

ela foi um erro. As pessoas tendem aumentar seu compromisso
com ações malsucedidas quando se veem como responsáveis
pelo fracasso, então elas desperdiçam muita energia para
recuperar o prejuízo, na tentativa de demonstrar que sua decisão
Inicial não estava errada, para não terem que admitir que
cometeram um erro. Organizações acabam tendo prejuízos só
porque um executivo resolve provar que sua decisão original está
correta, e assim continua insistindo nela e colocando recursos
em sua causa perdida, até que chegue a algum resultado
desastroso.

Erro de aleatoriedade expand_more

É a tendência individual de acreditar que se pode prever o

resultado de eventos aleatórios. Pois as pessoas possuem
 dificuldade para lidar com o acaso e preferem acreditar que tem
algum controle sobre o mundo e sobre o próprio destino. Assim,
quando tentamos criar um sentido para eventos aleatórios, o
processo decisões fica prejudicado, principalmente quando
transformamos padrões imaginários em superstições, que
atrapalham nosso julgamento cotidiano ou distorcem uma
decisão importante. Exemplo: “Eu nunca tomo decisões
importantes nas sextas-feiras 13” ou “Fulano vem sempre com a
mesma cueca às competições para dar sorte”.

Aversão ao risco expand_more

É a tendência de se preferir um ganho certo de uma quantidade

moderada a um resultado mais arriscado, mesmo que este tenha
uma compensação mais alta.

Compreensão tardia expand_more

É a tendência de achar que sabíamos antecipadamente do

resultado de um evento depois que ele ocorre, isto é, ter a falsa
impressão de que já sabíamos o que iria ocorrer. Quando temos
uma informação precisa de um resultado, acaba parecendo claro
de que este resultado era óbvio.

Viés de autoconveniência expand_more

Refere-se à tendência de indivíduos atribuírem o próprio sucesso

a fatores internos, como esforço, competência, experiência, e de
colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como uma
falta de sorte.

Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Um processo de ciclo longo para o aprendizado de solução de

casos que envolvem problemas é dividido em duas partes: a leitura
detalhada do caso e sua análise, que envolve uma série de etapas
sequenciais. Assinale a única alternativa que apresenta as etapas
desse processo na sequência correta.

Analisar os dados do caso; definir o assunto; gerar

alternativas; selecionar critérios de decisão; analisar
A e avaliar alternativas; selecionar a alternativa
preferida; e desenvolver um plano de ação e
implementação.

Definir o assunto; analisar os dados do caso; gerar

alternativas; selecionar critérios de decisão; analisar
B e avaliar alternativas; selecionar a alternativa
preferida; e desenvolver um plano de ação e
implementação.

Definir o assunto; analisar os dados do caso; gerar

alternativas; analisar e avaliar alternativas;
C selecionar critérios de decisão; selecionar a
alternativa preferida; e desenvolver um plano de
ação e implementação.

Definir o assunto; analisar os dados do caso; gerar

alternativas; selecionar critérios de decisão; analisar
D e avaliar alternativas; desenvolver um plano de ação
e implementação; e selecionar a alternativa
preferida.

Definir o assunto; gerar alternativas; selecionar

critérios de decisão; analisar e avaliar alternativas;
E selecionar a alternativa preferida; analisar os dados
do caso; e desenvolver um plano de ação e
implementação.
Parabéns! A alternativa B está correta.

A ordem lógica das etapas do Processo de ciclo longo é

fundamental para garantir uma análise estruturada e eficaz de
casos complexos, permitindo a tomada de decisões informadas.

Questão 2

Paulinho, também conhecido no departamento como “Senhor

Apressadinho”, era muito rápido em tomar suas decisões. Por ter
tido boas notas na universidade, confiava que suas decisões seriam
muito boas, apesar de sua pouco experiência profissional. Seu
otimismo era contagiante, mas, com o tempo, suas entregas foram
bem aquém de seu nível de otimismo. Esse erro comum na tomada
de decisões é chamado de

A ancoragem.

B viés de autoconveniência.

C compreensão tardia.

D excesso de confiança.

E aversão ao risco.

Parabéns! A alternativa D está correta.

O excesso de confiança é talvez o principal erro ou viés na tomada

de decisão. Apesar da experiência aumentar os acertos na tomada
de decisão pela intuição, é importante ter humildade para ouvir
outros pontos de vista, outras alternativas e riscos de cada decisão,
bem como buscar o máximo de evidências para a tomada de
decisão ser cada vez mais racional.
Considerações finais
Vimos algumas definições de tomada de decisão, processo que envolve
a escolha de uma melhor alternativa entre várias outras disponíveis, no
intuito de solucionar algum problema. A decisão pode ser programada
ou não, utilizando intuição, princípios e modelos. São várias as formas
para a tomada de decisão. Dependendo do caso, uma forma geralmente
se mostra melhor do que a outra.

Abordamos os hábitos, como funcionam e como podem ser

substituídos. O inconsciente é responsável pela maioria de nossas
decisões. Neste momento, como tomador de decisões, você está mais
apto a compreender o processo decisório e a preparação individual para
a resolução de problemas.

Observe as pessoas ao seu redor, veja como elas decidem, e tente

refletir sobre suas decisões: qual modelo estão utilizando? Quais
princípios? Estão decidindo com base em evidências ou em intuição?

Bons estudos e boas decisões!

Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!

Leia o livro Processo Decisório, de Max Bazerman, professor de

Harvard. O texto é de fácil compreensão e explica o processo
decisório em níveis básicos e intermediários, bem com apresenta
dicas práticas para tomar uma boa decisão.

Leia também o clássico A construção do argumento, de Anthony

Weston, e Critical Thinking: Your Guide to Effective Argument,
Successful Analysis and Independent Study, de Tom Chatfield, são
livros práticos para melhorar sua sua argumentação e seu
pensamento crítico.

Pesquise por Critical Thinking by Tom Chatfield e você encontrará

vídeos sobre cada capítulo do livro.
 Busque pelas obras Faça alguma coisa, de Kevin DeYoung, e
Tomando decisões segundo a vontade de Deus, de Heber Campos
Jr. Esses livros explicam a decisão pelo ponto de vista espiritual e
oferecem conteúdos práticos para dilemas e decisões difíceis.

Vale ainda a leitura de Mindware: ferramentas para uma

pensamento mais eficaz, do renomado psicólogo Richard E.
Nisbett, que ensina como raciocinar e fazer inferências válidas.
Além do raciocínio lógico, muito presente no pensamento ocidental,
o autor também ensina o raciocínio dialético, mais presente no
pensamento oriental.

Referências
CHATFIELD, T. Critical Thinking: Your Guide to Effective Argument,
Successful Analysis and Independent Study. 2. ed. Sage: Thousands
Oaks-CA, 2022.

GARDNER, H. A arte e a ciência de mudar nossas ideias e as dos outros.

Porto Alegre: Artmed/Bookman, 2009.

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