VALUE-FOCUSED THINKING

Comandante Marcos dos Santos, Prof. Dr.

 REFERÊNCIA

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INTRODUÇÃO: LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS TRADICIONAIS

De acordo como Clímaco et al. (2004), no fim da década de 60, os métodos quantitativos
da PO hard não foram capazes de resolver vários problemas, isoladamente. Isso devido à
crescente complexidade do ambiente econômico e social e à carência da adoção de
procedimentos de planejamento e gestão da inovação.

A abordagem soft permite reconhecer as percepções dos atores, estruturando o

problema da melhor forma possível, dando forma às diferentes maneiras que os atores
envolvidos se utilizam para refletir as futuras decisões a serem tomadas e sugerir opções
de resolução para problemas considerados complexos, para decisões em um ambiente
de incerteza ou conflito.

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INTRODUÇÃO: LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS TRADICIONAIS

De acordo com Mingers e Rosenhead

(2004), problemas não estruturados são

caracterizados pela existência de múltiplos

atores, múltiplas perspectivas, interesses de

difícil mensuração e/ou conflituosos.

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INTRODUÇÃO: LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS TRADICIONAIS

***Identificar “oportunidades de melhoria”.

Prof. Dr. Marcos Santos

INTRODUÇÃO: LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS TRADICIONAIS

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INTRODUÇÃO: LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS TRADICIONAIS

Durante as últimas duas decadas, quatro métodos de estruturação de problemas têm-se

tornado particularmente conhecidos:

➢ Strategic Options Development and Analysis (SODA);

➢ Soft Systems Methodology (SSM);

➢ Strategic Choice Approach (SCA); e

➢ Value-Focused Thinking (VFT).

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A tomada de decisão geralmente se concentra na escolha entre alternativas.
De fato, é comum caracterizar um problema de decisão pelas alternativas
disponíveis.

Parece que as alternativas se apresentam e o problema de decisão começa

quando pelo menos duas alternativas aparecem.

***Descritivamente, acho que isso representa quase todas as situações de

decisão. Prescritivamente, deve ser possível fazer muito melhor.

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 PENSANDO SOBRE VALORES
Os valores são mais fundamentais para um problema de decisão do que as alternativas.

A abordagem é prescritiva: diz respeito a como os valores devem ser usados para
melhorar a tomada de decisão.

A premissa é que focar profundamente em valores ao enfrentar problemas difíceis levará

a consequências mais desejáveis e até a problemas mais atraentes do que os que
enfrentamos atualmente.

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 DIFERENÇA ENTRE VFT e AFT

O VFT consiste essencialmente em duas atividades:

✓ Primeiro decidir o que você quer;
✓ Depois descobrir como obtê-lo.

Na abordagem mais usual, a que me refiro como AFT, também consiste em duas
atividades:
✓ Primeiro descobre quais alternativas estão disponíveis;
✓ Depois escolhe a melhor.

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 ALTERNATIVE-FOCUSED THINKING
“Pervasiveness”
A maneira mais fácil de resolver um problema de decisão é focar estritamente em
alternativas óbvias e selecionar uma. Isso "resolve" o problema, mas um preço deve ser
pago posteriormente, quando as conseqüências ocorrerem.

Esse é um pensamento focado na alternativa. O pensamento focado no valor é mais difícil

e deve ser penetrante. Existem custos mentais e tempo associados ao exercício, mas os
benefícios devem recompensar o esforço à medida que as consequências se desdobram.

- Preguiça de pensar o problema em profundidade;

- Ansiedade dos tomadores de decisão;
- Decisões políticas.

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 O QUE SÃO VALORES?

Valores são princípios usados para avaliação. Nós os usamos para avaliar as
conseqüências reais ou potenciais da ação ou da inação.

Para tornar os julgamentos de valor úteis para a tomada de decisões, precisamos ser
precisos quanto ao seu significado. Podemos articular esse significado qualitativamente,
declarando objetivos, e, se possível, podemos complementá-lo com julgamentos
quantitativos de valor.

Objetivos Estratégicos do Decisor;

Objetivos meio.

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 OBJETIVOS
O contexto de decisão mais amplo para o decisor é o contexto de decisão estratégica. Os
objetivos estratégicos são os objetivos maiores do decisor, ou seja, os objetivos
fundamentais, que são os seus objetivos finais. Todos os objetivos de um contexto de
decisão que qualquer que não esteja num contexto de decisão estratégica, devem ser
meios para o decisor atingir os objetivos estratégicos.

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 IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS
1. Elabore uma lista O que você quer? O que você deveria querer?
de desejos (Wish list)
2. Identifique Qual é a alternativa perfeita, a alternativa terrível, razoável? O que é bom ou mau em
alternativas cada uma?
3. Considere os O que está errado ou certo com sua organização? O que necessita de ajustes?
problemas e
fraquezas
4. Prever O que já ocorreu que foi bom ou ruim? O que pode ocorrer que te preocupa?
conseqüências
5. Identificar Metas, Quais são suas aspirações? Quais limitações estão em você?
restrições e
direcionamentos
6. Considere O que torna seus concorrentes ou seus eleitores preocupados? Daqui a algum tempo no
diferentes futuro, o que te preocupa?
perspectivas
7. Determine Quais são seus objetivos mais atuais? Quais são os seus valores que são
objetivos absolutamente fundamentais?
estratégicos
8. Determine Quais objetivos você tem para seus clientes, empregados, para você mesmo? Quais
objetivos genéricos objetivos ambientais, sociais, econômicos ou de saúde e segurança são importantes?
9. Objetivos Siga as relações Meio-Fim: Porque aquele objetivo é importante? Como você pode
Estruturais alcançá-lo? Seja específico: O que você quer dizer com este objetivo?
10. Quantifique os Como você mede o atendimento de um objetivo? Porque o objetivo A é três vezes mais
objetivos importante do que o objetivo B?
 VALORES
Ética, traços desejados, características que importam, diretrizes para ação, prioridades,
trocas de valores e atitudes em relação ao risco, todos indicam valores. Considere os
seguintes exemplos:

Ética: Não explore a desgraça dos outros.

Características: Qualquer política nacional de energia proposta deve ser avaliada em
termos de segurança nacional, custo econômico, impactos ambientais e segurança.
Diretrizes: É melhor tentar e falhar do que não tentar.
Prioridades: A segurança é mais importante que a economia na compra um automóvel.
Atitude em relação ao risco: os riscos da introdução imediata do novo produto são
superados pelo possível aumento na participação de mercado da introdução.

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 PENSAMENTO LIVRE DE RESTRIÇÃO
- Pensar em valores é um pensamento livre de restrições.

- Pensar em alternativas desejáveis também é pensar sem

restrições.

- Selecionar entre alternativas, no entanto, é um

pensamento restrito.

- Embora algumas das escolhas possam ser difíceis, o

pensamento restrito é mais fácil do que o pensamento sem
restrições, porque o primeiro significativamente limita o
leque de preocupações. Mas as recompensas do
pensamento livre de restrições são potencialmente muito
maiores.

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 PENSAMENTO LIVRE DE RESTRIÇÃO

Muitas metodologias para auxiliar na tomada de decisões têm sido desenvolvidas nos
últimos quarenta anos. Então, por que se preocupar com outra abordagem?

Invariavelmente, as metodologias existentes são aplicadas aos problemas de decisão

desde que eles estejam estruturados, ou seja, após as alternativas e objetivos estarem bem
especificados.

Tais metodologias não são muito úteis para os problemas de decisão mal estruturados,
onde se está perante um grande dilema, ou mesmo quando mão se sabe o que pode ser
feito.

Comandante Marcos Santos, Prof. Dr.

 PENSAMENTO LIVRE DE RESTRIÇÃO

A maioria das metodologias de decisão tenta encontrar as melhores alternativas

em uma lista pré-especificada. Mas de onde vem essa lista?

Comandante Marcos Santos, Prof. Dr.

 OPORTUNIDADES DE DECISÃO

É útil reconhecer que, antes de qualquer decisão, existe uma oportunidade -

uma oportunidade para criar alternativas. Começando com valores, podemos
pensar em situações não como problemas de decisão, mas como
oportunidades de decisão. Periodicamente, podemos examinar nossa conquista
em termos de nossos valores e perguntar se podemos fazer melhor.

Comandante Marcos Santos, Prof. Dr.

 CRIANDO ALTERNATIVAS

O leque de alternativas que as pessoas identificam para uma determinada

situação de decisão é frequentemente desnecessariamente estreito. Há várias
razões para isso. Existe uma tendência em toda a solução de problemas de se
afastar rapidamente do mal definido para o bem definido, do pensamento livre
de restrições para o pensamento restrito.

As primeiras alternativas que vêm à mente em uma determinada situação são as

óbvias, aquelas que foram usadas anteriormente em situações semelhantes e
aquelas que estão prontamente disponíveis.

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 CRIANDO ALTERNATIVAS
As premissas implícitas nas alternativas identificadas são aceitas e a geração de
novas alternativas, se é que ocorre, tende a se limitar a um aprimoramento das
alternativas já identificadas.

Alternativas verdadeiramente criativas ou diferentes permanecem ocultas em

outra parte da mente, inacessíveis. É necessário um pensamento profundo e
persistente para atraí-los para a consciência.

O princípio geral aqui é que a implementação de qualquer alternativa requer o uso

de recursos valiosos. Antes de gastar esses recursos, considere explicitamente
quais consequências valiosas gostaria de alcançar e crie alternativas que
permitam atingi-las.
Comandante Marcos Santos, Prof. Dr.
 PENSANDO SOBRE VALORES
As situações de decisão têm três características importantes.
➢ Primeiro, é baseado em uma decisão real.
➢ Segundo, é uma decisão importante para a pessoa ou para a organização que a enfrenta.
➢ Terceiro, é uma decisão complexa, sem "solução" clara.

As decisões com essas características são ideais para o pensamento focado no valor. Os valores
devem orientar todo o esforço que deve ser gasto nessas decisões. Mas como começar a
identificar os valores relevantes para uma situação de decisão?

O princípio geral de pensar em valores é descobrir a razão para cada objetivo e como ele se
relaciona com outros objetivos. Os valores são identificados pelas respostas a um grande número
de perguntas sobre o significado e o raciocínio dos objetivos. Cada resposta pode ser considerada
um "bit de valor" de informações úteis para orientar o pensamento focado no valor.

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BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM VFT

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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Edward Rockower (1985)

1. Entendimento do Problema;

2. Determinar as MEO;

3. Construir o modelo;

4. Obter uma base de dados;

5. Otimizar nossa solução;

6. Reportar, comunicar e interpretar

os resultados.

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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
(Cegueira Inatencional)