Mini Manual do Nudge

Insights comportamentais para Organizações

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 Atualmente, quando o assunto é comportamento em Organizações, não se
pode ignorar que o nudge é uma tendência que vem crescendo cada vez mais.
Mas o que tornaria o nudge a menina dos olhos de grandes Organizações?
O conhecimento sobre como promover a mudança de comportamento
dentro das Organizações atualmente vale ouro, já que empresas são formadas
por pessoas e o comportamento é resultado da interação entre pessoas.
Descobrir como mudar comportamentos pode resolver uma grande quantidade
de problemas enfrentados dentro das Organizações, problemas que vão
de baixa motivação e engajamento até questões vinculadas a interação dos
colaboradores com seus pares e com o próprio ambiente de trabalho.
Além de efetivas ferramentas e muitas vezes entregam resultados imediatos,
os Nudges possuem outra grande vantagem para empresas: seus baixos custos.
Essas vantagens fizeram com que o nudging se tornasse tão popular que ao
redor do mundo existem vários grupos dedicados a estudar e aplicar estratégias
de Nudge, por exemplo, [1] no Reino Unido foi criado o Behavioral Insights Team,
também chamado de Nudge Unit. Nos Estados Unidos existe o White House Social
and Behavioral Sciences Team [Grupo de Ciências Sociais e Comportamentais da
Casa Branca].
Entretanto para compreender o grande valor dos nudges e aplicá-lo do jeito
correto a fim de obter resultados, é necessário conhecer alguns fundamentos das
Ciências Comportamentais.
É preciso se interessar pela dúvida que - pode-se dizer - é o tema central das
Ciências Comportamentais: “Por que agimos como agimos?”.
O objetivo deste mini manual é apresentar o nudge como um meio eficaz,
viável e ético de promoção de mudança de comportamento. Para isso, inicialmente
apresentarei alguns fundamentos das Ciências Comportamentais que visam

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explicar algumas de nossas tendências comportamentais. Você verá que o
comportamento humano é baseado – em grande parte – em heurísticas e vieses
cognitivo.
Em seguida, apresentarei a definição de nudge, bem como suas características
principais. E então serão mostrados alguns dos principais tipos de nudges. Falarei
também sobre alguns argumentos que você pode utilizar para convencer o seu
gestor de que a aplicação de nudges pode representar ganho para Organizações
e colaboradores.
Ao final, apresentarei um framework que criei para facilitar o entendimento
sobre nudges na prática e uma pequena tabela para que você possa pensar soluções
com base nos tipos de nudges apresentados.

POR QUE AGIMOS COMO AGIMOS?

Em um mundo ideal seríamos pessoas mais comprometidas com horários,
prazos, metas e tarefas, principalmente quando fôssemos os senhores de nossos
próprios objetivos.
Se sabemos que uma alimentação mais saudável nos faz bem; se sabemos
que exercício todo dia serve para melhorar nossa saúde e qualidade de vida; se
sabemos que poupar hoje para o futuro é a atitude mais sábia, porque muitas
vezes não conseguimos agir de acordo com o que é aparentemente óbvio?
Acontece que entre o ser humano e uma escolha mais racional existe uma
série de “obstáculos invisíveis”. Tais obstáculos mudam o nosso percurso quando a
ideia principal é ir de encontro a uma atitude mais lógica. O grande problema é que
por estes obstáculos serem invisíveis, tornam-se sérias armadilhas a depender do
contexto em que se inserem.
As Ciências Comportamentais diz respeito à união de diversas áreas do
conhecimento (Psicologia, Neurociências, Antropologia,etc) que se ocupam
em descobrir - dentre outros aspectos comportamentais - estes “obstáculos
invisíveis”. Os cientistas comportamentais buscam respostas para perguntas
relacionadas à interação, decisões e preferências do ser humano, acreditando
que a racionalidade completa e irrestrita do homo economicus, sustentado pela
Economia Tradicional, não passa de um mito.

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 Herbert Simon, economista comportamental
e Nobel em Economia no ano de 1978,
desenvolveu a Teoria da Racionalidade Limitada.
Indo em oposição ao termo homo economicus,
Herbert Simon acreditava que nós não somos
completamente racionais; nossa razão possui uma certa limitação que – pode-
se dizer - resume-se a basicamente três fatores: Não possuímos todas as
informações necessárias; temos limitações cognitivas e o tempo é um recurso
escasso.
Imagine que você precisa montar um pequeno treinamento para a semana
que vem. O seu tempo será limitado, porque certamente além de tempo para
procurar recursos e desenvolver o cronograma, você terá outras atividades para
desenvolver. As suas limitações cognitivas serão evidentes, afinal a sua capacidade
de pensar e tomar decisões diminuirá com o tempo e a sua atenção ao longo do
dia será distribuída para várias temáticas diferentes. Além disso, você não tem
todas as informações que precisa. Qual o melhor coffeebreak a oferecer? qual
seria a melhor dinâmica? quais os melhores horários para fazer atividades? quais
as melhores práticas? quais os melhores palestrantes/mentores/consultores?
como oferecer da melhor forma aquilo que a Organização pede? como mensurar
resultados e provar que o objetivo foi atingido?
Diante da tarefa de um treinamento para uma equipe em menos de uma
semana, conseguimos observar várias pequenas tarefas envolvidas e precisamos
tomar decisões rápidas e eficazes.
Para fazer a escolha mais rápida e a melhor possível podemos:
a - recorrer ao Google e pesquisar cada elemento necessário para a criação do
treinamento.

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b - pedir indicação a pessoas que já tenham mais prática em desenvolver
treinamentos.
Se você é como a maioria das pessoas, escolherá a opção b, visto que contar
com uma pessoa que já tem expertise no assunto te deixará mais seguro sobre suas
decisões e te poupará um tempo que você poderá investir em outras atividades.
Estamos a todo momento tomando decisões.
A nossa vida é sustentada por decisões. Escolhemos um caminho a seguir
a todo momento – na maioria das vezes – de forma quase imperceptível, mas
enquanto escolhemos este caminho, estamos nos fechando a outras possibilidades
de caminhos. Dia e noite estamos realizando trade-offs.
Pode não parecer, mas o que te mantém lendo esse texto é a sua decisão
de continuar lendo, ao invés de - por exemplo - assistir a um vídeo no Youtube.
O tempo que você destinou a esta leitura não volta mais, entretanto há de se
considerar também os ganhos envolvidos no investimento deste tempo.
Se estamos frequentemente fazendo escolhas e a nossa racionalidade é
limitada, quantas informações são necessárias para que tomemos a decisão mais
racional possível?
Por exemplo, imaginemos a seguinte situação:
Você precisa adquirir um carro em uma semana, mas não conhece muito sobre
carros.
Quais parâmetros você utiliza para avaliar as opções? Leva em consideração
o modelo? Ano? Características? Peças? Custo de revisão e manutenção?
Será que para todas as escolhas em nossa vida, conseguiríamos fazer um
apanhado de todas as informações que realmente precisamos?
A resposta é não.
O nosso cérebro pesa em média 3% do nosso
corpo, porém chega a gastar 20% de toda a energia
que o nosso corpo utiliza. Por esse motivo, o nosso
direcionamento é buscar soluções que consigam ser as
menos complexas possíveis e ao mesmo tempo as mais
satisfatórias ao alcance.

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 Ainda no exemplo do carro:
Se você tem um amigo que possui mais conhecimento que você sobre
automóveis, você vai:
Ligar ou mandar uma mensagem por Whatsapp pedindo indicações sobre as
melhores opções de carros.
Ignorar que tem alguém de confiança que pode te ajudar a tomar decisões
mais rapidamente – e até com mais precisão – e fazer pesquisas por você mesmo.
Se você for como a maioria das pessoas optará pela alternativa A porque com
o auxílio de uma pessoa mais experiente você se sentirá mais seguro ao tomar sua
decisão e ganhará mais tempo.
De modo geral, as nossas preferências irão de encontro às escolhas que sejam,
ao mesmo tempo, as menos complexas e mais satisfatórias possíveis.

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 O economista comportamental Daniel Kahneman, Nobel em Economia em
2002, levou ao debate sobre escolhas e tomada de decisão a Teoria do Sistema
Dual. Sua teoria dividiu o processo decisório humano em dois sistemas.
Segundo a Teoria do Sistema Dual, o primeiro sistema – chamado sistema
rápido ou sistema 1 – seria o responsável pela maioria das nossas impressões,
percepções e decisões cotidianas. O sistema 1 nos fornece informações mais
rapidamente, portanto as atividades relacionadas ao sistema 1 são aquelas que
diariamente são realizadas de forma mais automática.
Kahneman, em seu livro “Rápido e Devagar – Duas Formas de Pensar”, cita
algumas atividades relacionadas ao sistema rápido, dentre elas:

• Detectar que um objeto está mais distante que outro.

• Orientar em relação à fonte de um som repentino.
• Fazer “cara de aversão” ao ver uma foto horrível.
• Detectar hostilidade em uma voz.
• Responder 2 + 2 =?
• Ler palavras em grandes cartazes.
• Dirigir um carro por uma rua vazia - se o motorista tiver muita prática em dirigir.
• Compreender sentenças simples.
As atividades referentes ao sistema 1 incluem habilidades inatas que
compartilhamos com alguns animais, as vivências que temos ao longo da vida e as
aptidões que treinamos.
As atividades relacionadas ao sistema 2 são aquelas que exigem atenção para
serem executadas, caso contrário serão interrompidas. O Sistema 2 da Teoria do
Sistema Dual é o sistema mais racional e lógico; processa informações com mais
lentidão e gasta mais energia.

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 Ainda segundo Kahneman [2], atividades atribuídas ao sistema 2 seriam:
• Concentrar-se na voz de uma determinada pessoa estando em uma sala cheia
de barulhenta.
• Sondar a memória para identificar um som surpreendente.
• Verificar a validade de um argumento lógico complexo.
Ambos os sistemas são vitais para a nossa existência. Quando o Sistema 1
encontra dificuldade para processar informações mais complexas, recorre ao
sistema 2, o sistema mais lento. Quando, por outro lado, o sistema 2 percebe que
poupará mais esforços consultando o sistema 1 diante de escolhas mais simples,
ele deixa a decisão “aos cuidados” do sistema mais rápido.
Há de se ressaltar, entretanto, que o sistema 2 não é necessariamente o que
toma as melhores decisões, mas o que as racionaliza. Por exemplo, uma pessoa
pode tomar decisões rápidas com base em seus preconceitos utilizando o sistema
1, entretanto na hora de explicar suas decisões, ao invés de utilizar o sistema 2 para
questionar seus preconceitos, a pessoa simplesmente o utilizará para racionalizar
seu preconceito e assim legitimá-lo.
O Sistema 1 é a morada de heurísticas e vieses cognitivos.
O que explica a rapidez com a qual o sistema 1 compreende as informações e
realiza determinadas atividades é a existência de Heurísticas e Vieses Cognitivos,
termos amplamente estudados dentro das Ciências Comportamentais.

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 A facilidade com a qual aprendemos algo é realmente surpreendente,
principalmente quando somos crianças. Os ensinamentos que recebemos
de nossos pais, as lições que aprendemos na escola, os exemplos que vemos
nas pessoas que nos cercam. Enfim, tudo o que envolve nosso processo de
aprendizagem é de extrema relevância para a nossa formação e nos influencia
mais do que imaginamos.
HEURÍSTICAS: Os fios de Ariadne
Como explicar heurísticas? Frequentemente me deparo com uma certa
dificuldade que algumas pessoas têm ao entrar em contato com este termo.
Costumo fazer uma analogia para facilitar a compreensão de heurísticas:
Uma heurística é como o fio de Ariadne.
Caso você não conheça, essa história trata-se de um antigo mito grego.
Conta a lenda que o herói mitológico Teseu, obstinado a matar o Minotauro,
decidiu entrar no labirinto onde a criatura morava e matá-lo a qualquer custo. O
grande problema era que ao entrar no labirinto, mesmo que conseguisse matar o
monstro, ele jamais conseguiria sair devido à complexidade de sua arquitetura.
Apaixonada pelo herói e temendo por sua morte, Ariadne teve uma ideia:
amarrar um fio no dedo de Teseu para que, ao executar o Minotauro, ele pudesse
retornar pelo caminho que havia tomado.
Todo o trajeto feito por Teseu estava marcado pelo fio de Ariadne. Embora ele
não se lembrasse exatamente dos caminhos por onde passou, aquele fio sinalizava
que o rumo correto era aquele que havia sido utilizado anteriormente.
De mesmo modo ocorre com as heurísticas, elas estão fortemente ligadas
ao passado, aos caminhos que percorremos até chegarmos aqui. Vivências de

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nossos antepassados recebidas a partir do processo de evolução; ensinamentos
que recebemos quando crianças; assuntos que lemos; situações que ouvimos;
estereótipos que aprendemos, etc.
Os vieses cognitivos, no entanto, são conceitos que nos levam a um
comportamento automático, seja por falta de tempo, falta de conhecimento, por
alterações em nossos estados emocionais e etc.

VIESES COGNTIVOS
Os vieses cognitivos são distorções que ocorrem em nossa percepção que
visam resolver basicamente quatro problemas que enfrentamos em nosso
cotidiano.
• Excesso de informações.
Estamos a todo tempo recebendo uma infinidade de informações.
Quando assistimos televisão, recebemos informações; quando temos
conversas descontraídas com amigos, recebemos informações; quando recebemos
mensagens de Whatsapp ou rolando o nosso Feed do Facebook, recebemos
informações.
Trabalhar racionalmente cada pequena informação que recebemos seria
extremamente cansativo, portanto é algo completamente impraticável. Para
lidar com a grande quantidade de informações e dar mais importância a fatos
específicos temos alguns vieses.

• Falta de significado.
Nunca saberemos sobre tudo o que nos cerca.
É demandado que saibamos sobre algo para que tomemos uma decisão, Como
fazer quando é preciso decidir sobre algo que pouco ou nada sabemos? Vieses
cognitivos também servem para isso!

• Necessidade de agir rápido.

Há uma demanda de rápida atuação em muitas áreas de nossa vida.
Com escassez de informação e de tempo precisamos tomar certas medidas o
mais rápido possível, mas o que é preciso para que tenhamos confiança e atitude
para agir rapidamente?

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• Do que devemos lembrar?
Estamos cercados por informações a toda hora, o que exatamente devemos
lembrar?
Não conseguimos guardar tantas informações como gostaríamos.
Tendemos a preferir generalizações do que especificidades porque elas nos
dizem bastante e ocupam pouco espaço. Detalhes são importantes, mas são – da
mesma forma – extremamente custosos para serem guardados.
Compreender como nos comportamos - e em quais situações - é essencial
para que desempenhemos melhores papéis em vários âmbitos de nossas vidas.
Somos bastante complexos e racionalmente limitados, por isso a nossa tendência
natural é buscar soluções mais simplificadas, de modo que gastemos menos
energia possível. Diante desta constatação, Richard Thaler, Nobel em Economia
em 2017, criou o termo Nudge.

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 As ciências comportamentais nos tornam seres mais humildes porque mesmo
os mais conhecedores das ciências que explicam o comportamento humano pegam
uma carona com as heurísticas e cometem alguns erros de julgamentos por causa
dos vieses cognitivos.
Certamente - e em alguma medida - não há mal nisso e é até bem saudável:
necessitamos pensar e agir rápido para a nossa própria sobrevivência.
Entretanto, frente a alguns contextos, é necessário desenvolver um olhar
mais cauteloso e analítico: certos comportamentos mantidos no piloto automático
podem representar grande perda para a vida em sociedade e no ambiente de
trabalho.
Observando isso, Organizações públicas e privadas têm adotado estratégias
de arquitetura de escolha para otimizar resultados e suprimir comportamentos
indesejados.
Tais estratégias chamam-se nudges (paternalismo libertário) e visam criar
pequenas modificações ambientais para promover mudanças reais e duradouras
na forma como as pessoas se comportam.
Quer abordagens mais eficientes? simplifique ao máximo as suas soluções.
Ou, como disse o próprio Richard Thaler:
“Se quer encorajar alguém a fazer alguma coisa, faça com que seja simples.”
Para que sejam considerados nudges, as arquiteturas de escolha devem
possuir as seguintes características:

• Transparência
Os Nudges devem, por definição, ter compromisso com a transparência. Isto
é, os objetivos dos nudges devem ser claros desde o início. Ao implementar uma

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estratégia de nudging, a Organização precisa deixar explícita a sua finalidade.
• Ética
Outro compromisso que as Organizações devem ter é o compromisso com
a Ética. Os Nudges além de serem transparentes, devem ser éticos e em nenhum
sentido podem representar mal-estar; os nudges devem favorecer o bem-estar do
usuário.
• Eficácia
Nudges precisam ser arquiteturas de escolha eficazes. Para assegurar sua
eficácia, estratégias de nudging devem ser projetadas, testadas e seus resultados
devem ser mensuráveis. Os objetivos dos nudges devem ser alcançados e seus
resultados devem ser expressivos.
• Liberdade de escolha
Conhecido também como paternalismo libertário, o nudge deve sugerir
caminhos sem que interfira na liberdade de escolha das pessoas. Visando diminuir o
hábito do consumo de cigarros - por exemplo -uma estratégia de nudge é a estampa
de imagens e mensagens alertando ao usuário as consequências de seu consumo
atrás do maço de cigarro. Deste modo, o usuário não recebe nenhuma proibição
com relação ao seu hábito de fumar, porem fica ciente de suas consequências.
Este é o tipo de nudge alerta, que informa aos usuários as consequências de
seus atos, estimulando ou desestimulando determinadas escolhas.

• Resultados mensuráveis
Como saber se os Nudges causaram os efeitos esperados? Assim como todo
tipo de intervenção, nudges necessitam de investimento, ainda que o investimento
seja “apenas” o seu tempo para planejar e implementar. Deste modo, torna-se
necessário que os nudges possam ser observados e mensurados de acordo com
seus objetivos.

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 Para Thaler e Cass Sunstein [3] Nudges possuem 6 princípios, veja:

Traduzindo e explicando cada um deles com relação à sua prática:

OS SEIS PRINCÍPIOS DO NUDGING
• INcentives - Lide com incentivos. Compreenda o que incentiva o usuário.
• Understand mappings - Conheça mapeamentos. Como as pessoas pensam?
• Defaults - Compreenda opções padrões e como transformar uma escolha em
opção padrão.
• Give Feedback - SEMPRE forneça feedback ao usuário.
• Expect error - Considere erros, faça testes para compreender os efeitos das
arquiteturas de escolha nos usuários.
• Structure complex choices - Simplifique. (Re)estruture todas as escolhas que
forem complexas para que se tornem as mais simples possível.
NUDGES X SLUDGES - Empurrão ou escorregão?
No auge de sua popularidade, o nudge tem sido visado por várias
Organizações. Infelizmente, muitas delas elaboram o que podemos chamar de
“nudges do mal”.
Estes “nudges do mal” - chamados Sludges - são arquiteturas de escolha
que objetivam influenciar uma escolha sem que suas motivações sejam éticas. Os
nudges são voltados para o bem-estar e para a facilitação na tomada de decisão
que o indivíduo já considera a melhor opção, porém algumas barreiras dificultam
a sua escolha.
Os objetivos dos nudges podem ser, por exemplo: ajudar pessoas a
melhorarem a alimentação; melhorar o bem-estar no trabalho; conscientizar
pessoas a pensarem na aposentadoria; incentivar que as pessoas doem sangue;
ajudar pessoas a pouparem mais; alertar pessoas sobre as consequências de fumar
cigarro; diminuir a recorrência de pessoas que consomem álcool antes de dirigir,
etc.

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 Os nudges são arquiteturas de escolha baseadas em vieses e heurísticas.
Desta maneira, antes de implementar nudges é preciso fazer uma leitura do
ambiente onde serão aplicadas as estratégias de nudging.
Busque compreender quais vieses e heurísticas estão envolvidos nas
escolhas dos usuários. A partir daí pense - com base nos conhecimentos de como
se comportam os seres humanos - quais dos insights descobertos pelas ciências
comportamentais poderão auxiliar a influenciar pessoas.
Veja a seguir alguns exemplos de nudges baseados em insights
comportamentais:

1 – REGRAS DEFAULT
“Primeiro, nunca subestime o poder da Inércia; segundo, esse poder pode ser
aproveitado.”

[3] Muitas Organizações – tanto privadas quanto públicas – têm descoberto

que o imenso poder das opções padrão.
Uma opção padrão é aquela que as pessoas consideram a primeira a adotar
em seu Status Quo sem considerar as outras opções [4]. As regras default – ou
opção padrão – são regras muito utilizadas em estratégias de Nudging.

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 Veja a seguir um exemplo:

É grande a eficácia dos nudges de opção padrão pois direcionam o usuário à

opção desejada e em muitos contextos, a opção padrão é ignorada como forma de
arquitetura de escolha, fazendo com que o usuário não veja objeção em segui-la.
Na prática, os nudges de regras default podem ser utilizados em uma série
de contextos como: inscrições automáticas em programas de educação, saúde,
poupança e doações.
Muito utilizadas em formulários e bem-sucedidas em seus propósitos,
algumas justificativas foram fornecidas [5] para explicar a eficácia da utilização
das Opções Padrões, dentre elas:
1. As opções padrões são percebidas como endossadas pelo arquiteto de
escolha.
2. As opções padrões servem como pontos de referência; a aversão à perda
pode fazer com que o usuário decida manter-se no Status Quo por compreender
ser esta a opção mais segura.
3. As opções padrões não exigem esforço físico para serem escolhidas, fazendo
com que a inércia funcione ao favor da escolha definida como a padrão.

2 – SIMPLIFICAÇÃO
“Se quer encorajar alguém a fazer alguma coisa, faça com que seja simples”.
Richard Thaler

Tornar um caminho mais simples é a melhor forma de fazer com que a sua

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adesão aumente. A simplificação, pode-se dizer, é o centro da Teoria Nudge e
deve fazer parte dos primeiros questionamentos relacionados à mudança de
comportamento.
Como fazer com que as pessoas escolham o caminho B ao invés do caminho
A? Torne o caminho B o mais simples possível!
A simplificação pode ser, por exemplo, tornar o caminho B o mais prazeroso
ao curto prazo, pode ser torná-lo a opção padrão ou encurtá-lo de alguma forma.
Por exemplo, como fazer com que as pessoas consumam mais alimentos
saudáveis? uma medida que preserva a liberdade de decisão e ainda facilita a
escolha da melhor opção seria deixar mais visível e disponível aqueles alimentos
considerados mais saudáveis.
3 – USO DE NORMAS SOCIAIS
A influência social refere-se à maneira com a qual as pessoas mudam seus
comportamentos para que se enquadrem no ambiente social onde se inserem. Em
1958, o psicólogo e pesquisador de Harvard Herbert Kelman [5] identificou três
variedades de influência social:
Conformidade: A conformidade ocorre quando as pessoas parecem concordar
entre si, mas discordam privadamente.
Internalização: A internalização ocorre quando uma pessoa de certa
autoridade é tão respeitada que se torna capaz de influenciar pessoas.
Identificação: A identificação ocorre quando pessoas aceitam uma
determinada crença e concordam pública e privadamente com ela.
Quando nos deparamos com uma situação razoavelmente desconhecida,
sentimos uma certa insegurança perante a tomada de decisão. Neste sentido,
quando vemos a maioria das pessoas fazendo uma escolha, sentimos mais
confiança em decidir pela opção mais escolhida.
4 – LEMBRETES, DIVULGAÇÃO E ALERTA
Receber informações nos coloca em alerta.
4.1 – Não conseguimos nos lembrar de todas as informações necessárias,
precisamos de um “empurrãozinho”.
Muitas vezes por esquecimento deixamos de fazer a melhor escolha. Pensando
nisso, diversas iniciativas surgiram para lembrar e alertar às pessoas com relação
às consequências de fazerem ou não determinada escolha.

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 Um exemplo de nudge deste tipo é o aplicativo chamado Drink Water
Reminder – ou em português “Beba Água - Alerta, Lembrete e monitoramento”.
Esta aplicação para Android e IOS promete alertar constantemente o
seu usuário da necessidade de beber água frequentemente, agindo como um
empurrãozinho para o caminho certo.
4.2 – Não temos à disposição todas as informações necessárias, precisamos
de um “empurrãozinho”.
A divulgação de informações é um nudge muito eficiente já que a maioria
das pessoas não age da melhor forma por desconhecimento. Um exemplo muito
comum deste tipo de nudge é encontrado no verso dos maços de cigarro que
informam as consequências de seu consumo.
5- ESTRATÉGIAS DE COMPROMISSO PRÉVIO
O que afasta uma pessoa de um objetivo? Essa pergunta tão ampla é também
um questionamento que não possui resposta tão simples. Podemos, entretanto,
imaginar que algo que frequentemente está entre nós e nosso objetivo é o tempo
para chegarmos até ele.
Quando, porém, declaramos e nos comprometemos com algum propósito,
psicologicamente tornamos essa distância de tempo menor e conseguimos adiantar
os benefícios desta escolha. Além disso, o simples fato de nos comprometermos
nos faz manter o posicionamento para que evitemos dissonâncias cognitivas.
O que afasta uma pessoa de um objetivo? Essa pergunta tão ampla é também
um questionamento que não possui resposta tão simples. Podemos, entretanto,
imaginar que algo que frequentemente está entre nós e nosso objetivo é o tempo
para chegarmos até ele.
Em um experimento da empresa brasileira InBehavior Lab, juntamente à
Heineken foi criada uma série de nudges com o intuito de diminuir o consumo de
álcool dentre os motoristas. Em 18 bares localizados nas cidades de São Paulo e
Porto Alegre foram criados alguns nudges para a conscientização dos motoristas.
Dentre os nudges criados, estava uma estratégia de compromisso prévio.
Motoristas voluntariamente poderiam assinar um termo de compromisso prévio
afirmando que não consumiriam bebidas alcoólicas naquela noite. Esta ação da
InBehavior Lab com a Heineken reduziu 25% do comportamento de motoristas
que costumavam dirigir após ingerir bebidas alcoólicas.
Para saber mais sobre esse experimento, acesse: link

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 Muitas vezes, o problema não é ensinar sobre nudges - nudges são simples de
explicar - mas sim mostrar de forma prática os seus benefícios. Percebo que há
duas grandes barreiras entre a implementação de nudges em organizações e os
gestores:

1. Falta do mínimo conhecimento

Aquilo que ninguém conhece, ninguém sabe que precisa – ainda que isso
facilite a nossa vida. Atualmente, saber promover a mudança de comportamento é
essencial para as empresas, visto que grande parte dos problemas que enfrentam
tem alguma relação – direta ou indireta – com o comportamento das pessoas ( dos
colaboradores aos sócios e mercado consumidor).
A concorrência cresce rápido e as mídias sociais dão voz àqueles que antes
da Revolução 4.0 não tinham voz alguma. O mercado anda mais competitivo,
os colaboradores perceberam que a remuneração monetária sem qualidade de
vida não é o suficiente, os consumidores se mostram cada vez mais exigentes e
ativos no mercado. Temos atualmente uma série de problemas comportamentais
e precisamos resolvê-los.
Problemas comportamentais pedem soluções comportamentais.
Para todos esses problemas comportamentais, a única resolução possível é
aprender a lidar com comportamentos ineficazes.
2. Deturpação do conceito de nudge
O primeiro contato com o conceito de nudge pode enviesar completamente
a forma como as pessoas percebem esta ferramenta. Com a intenção de tornar
a explicação sobre nudges mais didática, muitas vezes as pessoas explicam estas
intervenções tirando algumas de suas propriedades básicas.

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 Intervenções que não trazem resultados não são nudges.
Sabe aquele cartaz que traz mensagens positivas e as pessoas dizem que são
nudges? Pode até ser, contanto que haja métrica e procedimento experimental
por trás daquela simples arquitetura de escolha.
Nudges não são por acaso. Eles são ferramentas que têm simplicidade como
fundamento, entretanto possuem base e passam necessariamente por algum
tipo de experimentação para que seja mensurada a sua efetividade. Nudges
são arquiteturas de escolha que visam modificar contextos ambientais (sendo
ambientes físicos ou virtuais) com o objetivo de promover a mudança de um
determinado comportamento ou adesão de um novo comportamento.

Parece algo amplo, correto?

Agora imagine que você tem pouco tempo e precisa convencer o seu gestor a
criar nudges para melhorar um problema X em sua organização.
Veja agora como é possível convencer o seu gestor de que nudges trazem
resultados em poucos segundos.
Primeiro diga simplesmente:

“Nudges podem aumentar a criatividade e produtividade dos colaboradores.”

E então explique um case da Mckinsey & Company:
Nudges podem aumentar a criatividade e produtividade dos colaboradores
A empresa Mckinsey & Company, com o intuito de provar aos seus executivos
como nudges podem ser efetivos fez um pequeno experimento. O facilitador
deste breve experimento solicitou aos executivos que se unissem em duplas para
pensarem ideias para o Programa de Liderança Executiva de 2019, foi dado às
duplas um tempo máximo de 10 minutos.
Esse experimento foi dividido em duas realidades.

Grupo 1 - O grupo 1 recebeu o seguinte tratamento:

Os participantes deste grupo receberam inicialmente um papel azul onde
estava escrito ” Olá! Precisamos de sua ajuda! Obrigada!” Em um ambiente criado
propositalmente de modo mais informal, os participantes recebiam post-its e
canetas coloridas. Era servido café e chás e estimulado que eles compartilhassem.

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 *A foto abaixo foi uma adaptação do experimento da Mckinsey realizado no
Neurobusiness Summit 2019. Este foi o grupo 1.

Grupo 2 - o grupo 2 recebeu um tratamento diferente:

Os membros do Grupo 2 receberam instruções burocráticas, enfatizando
“Por favor, siga estas instruções durante esta sessão” e que “Você deve garantir
uma hidratação adequada durante a sessão”. Esses executivos receberam papel
branco para escrever idéias “claramente listadas e numeradas na página. ” e foi
servido água gelada.
*A foto abaixo foi uma adaptação do experimento da Mckinsey realizado no
Neurobusiness Summit 2019. Este foi o grupo 2.

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 Resultado
O grupo 1 – que recebeu um tratamento menos formal e mais descontraído
– conseguiu desenvolver 70 novas ideias, ao passo em que o grupo 2 conseguiu
desenvolver apenas 32. Particularmente, o grupo um trouxe ideias criativas.
Por exemplo, uma dupla propôs a realização de uma simulação pós-apocalíptica
para líderes; outra dupla sugeriu um desafio comercial, durante o qual os líderes
tivessem o papel de administrar um negócio real e, ao final do dia, recebesse um
feedback sobre suas performances. O grupo 2 focou em soluções burocráticas
relacionadas ao treinamento como, por exemplo, definir o horário do coffeebreak
e do almoço.
Leia mais sobre este case aqui > Mckinsey & Company Nudge
Nudges podem aumentar a retenção dos clientes.
Pense comigo em duas situações:
#1 Você começou uma dieta e em duas semanas você já perdeu 5 quilos.
#2 Você começou uma dieta e em um mês não perdeu nem meio quilo.
Em qual destas situações você se sentiria mais motivado a continuar a dieta?
Se você é como a maioria das pessoas, certamente respondeu que a
afirmativa #1 lhe parece mais atraente. Os resultados mais imediatos são
aqueles que possuem mais peso para nós, somos imediatistas e o Google
Adwords (atual Google Ads) estava sofrendo com o imediatismo humano.
Google Adwords – a ferramenta que muitos profissionais do Marketing digital
utilizam – vinha perdendo grande parte de seus clientes.
Quando seus clientes pagavam à plataforma e não viam retorno,
imediatamente paravam seus investimentos, acreditando não obterem
resultados. O que a Google descobriu, entretanto, foi que era necessário -
no mínimo - um tempo de três meses para que o investimento do usuário
trouxesse algum retorno significativo. Para conseguir reter seus clientes até
que visualizassem o retorno de seus investimentos, a Google criou pequenos
nudges para estimular o pensamento à longo prazo, definindo três meses como
o básico para obter lucro.

Como funcionou?
Quando novos clientes do Google Adwords ligaram pela primeira vez, metade

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deles foi informada de que tinha um plano que se chamava “plano trimestral de
acesso para especialistas do AdWords”. Perceba que “trimestral” foi um termo
chave para a mudança da mentalidade do cliente: os usuários estavam sendo
ancorados a considerar três meses o tempo mínimo de permanência . Durante a
ligação, os atendentes repetiam a frase “três meses” com frequência e perguntavam
aos clientes sobre suas metas de publicidade a longo prazo, mas não de maneira
centrada no Google.
“Você está interessado em publicidade nos próximos meses? No próximo
ano?”Esse enquadramento serviu para deixar as pessoas com a mentalidade de
pensar a longo prazo sobre publicidade.
Foram, então, definidas mais cinco chamadas futuras que seriam como
pequenas consultorias gratuitas que ajudariam o cliente a configurar a sua conta.
Logo na primeira ligação, o cliente se comprometia com as datas futuras, o que
aumentava a ideia de que o produto oferecido necessitava uma abordagem de
longo prazo.
Todas as comunicações em andamento também enfatizaram que este era
um produto que teria recompensas crescentes ao longo do tempo. Por exemplo,
foram enviados aos clientes um email com a imagem de uma árvore frutífera.
A metáfora visual ajudou a explicar o caminho que o cliente seguiria
aprendendo a usar o software – desde a colocação no trabalho inicial e a
manutenção até, eventualmente, percebendo o fruto de seu trabalho. Ver a árvore
frutífera “crescendo” serviu como um lembrete visual importante para aumentar
sua mentalidade a longo prazo.

Resultado
Essas pequenas arquiteturas de escolha de baixo custo, com foco em enquadrar
uma perspectiva de longo prazo – conseguiu aumentar em 14% a retenção de seus
clientes.
Leia mais sobre este case aqui > Case Google Ads
Nudges podem aumentar a lealdade do colaborador.
A insatisfação com o trabalho é uma realidade que atinge pessoas do mundo
todo. Os motivos são os mais variados, entretanto a falta de espaço para a
autoexpressão certamente é responsável por grande parte deste mal-estar.

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 Hoje se sabe que não é o salário que garante realização profissional e que a
remuneração simbólica – toda aquela remuneração que vai de encontro ao que
não é um bem material – é muito mais desejada que a remuneração monetária.
Em uma filial indiana da empresa WiPro, o problema de rotatividade dos
funcionários era alarmante, chegando a ultrapassar 50% dos colaboradores
efetivados em menos de seis meses. Uma das hipóteses observadas nesta empresa
era de que havia pouco espaço para a autoexpressão dos funcionários. Buscando
confirmar esta hipótese e construir alguma estratégia efetiva para a diminuição
da rotatividade da empresa, foi criada uma intervenção baseada em nudging.
Após a contratação de novos funcionários para a filial indiana da WiPro, os
funcionários foram alocados randomicamente em duas situações diferentes de
integração.

Grupo 1 – integração focada no colaborador.

O dia de integração do grupo 1 foi totalmente focado no colaborador, em suas
potencialidades e autoexpressão. Teve a seguinte contextualização:
1 – Apresentação do gestor: “WiPro como oportunidade de autoexpressão e
realização pessoal.”
2 – Dinâmica de resolução de atividade individual.
3 – Reflexão a respeito da dinâmica ” Como aplicar meus pontos fortes no
trabalho?”
4- Momento de debate em grupo, onde os colaboradores poderiam exercer a
autoexpressão.
Ao final desta dinâmica de integração, cada novo colaborador recebia um
moletom e um crachá com seu próprio nome.

Grupo 2 – integração focada na Organização

O dia de integração do grupo 2 foi focado na Organização e no potencial da
empresa. Teve a seguinte contextualização:
1 – Apresentação do gestor: ” Valores da Organização: Por que a WiPro é
excepcional.”

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 2 – Apresentação de um colaborador mais antigo que abordou o mesmo tema
do gestor.
3 – Reflexão acerca da palestra: “O que você ouviu que te deixou mais
orgulhoso da empresa?”
4 – Debate sobre as respostas escolhidas pelos novos funcionários.
Ao final desta dinâmica de integração, cada novo colaborador recebia um
moletom e um crachá com o nome da empresa.

Resultado
A estratégia focada na auto expressão do colaborador teve um aumento de
33% na retenção de seus colaboradores.
Leia mais sobre este case aqui > Case WiPro

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 No exterior, existem uma série de frameworks para
facilitação da criação de projetos de nudges, podemos
citar, por exemplo, os modelos M.I.N.D.S.P.A.C.E e
o E.A.S.T. Para tornar mais memorável os conceitos
que sustentam a teoria Nudge, entretanto, criei um
framework - em português - para a criação de nudges
em Organizações a partir do acrônimo S.I.M.P.L.E.S.

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 [1] SUNSTEIN, C. R. (2015). Nudging: Um guia bem breve. ÁVILA, Flávia;
BIANCHI, Ana Maria. Guia de Economia Comportmental e Experimental. São
Paulo: Economiacomportamental. org, 109-114.
[2] Kahneman, D. (2012). Rápido e devagar: duas formas de pensar. Objetiva.
[3] Leonard, T. C. (2008). Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein, Nudge: Improving
decisions about health, wealth, and happiness.
[4] Huh, Y. E., Vosgerau, J., & Morewedge, C. K. (2014). Social Defaults:
Observed Choices Become Choice Defaults. Journal of Consumer Research,
41(3), 746–760.
[5] Kelman, H. C. (1958). Compliance, identification, and internalization three
processes of attitude change. Journal of conflict resolution, 2(1), 51-60.

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