H867a Hoy, Wayne K.

Administração educacional : teoria, pesquisa e prática

[recurso eletrônico] / Wayne K. Hoy, Cecil G. Miskel, C.
John Tarter ; tradução: Henrique de Oliveira Guerra ;
revisão técnica: Márcia Rosiello Zenker. – 9. ed. – Porto
Alegre : AMGH, 2015.

Editado como livro impresso em 2015.

ISBN 978-85-8055-495-3

1. Gestão educacional. 2. Administração – Liderança –

Tomada de decisão. I. Miskel, Cecil G. II. Tarter, C.
John. III. Título.

CDU 37.07

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094


O MODELO CLÁSSICO:
ESTRATÉGIA DE
OTIMIZAÇÃO
A teoria clássica de decisão pressupõe que
as decisões devam ser completamente ra-
cionais; ela emprega uma estratégia de
otimização, buscando a melhor alternativa
possível para maximizar a realização dos
objetivos. De acordo com o modelo clássico,
o processo de tomada de decisão é uma sé-
rie de etapas sequenciais:
1. Um problema é identificado.
2. Objetivos são estabelecidos.
3. Todas as alternativas possíveis são aven-
tadas.
4. Consideram-se as consequências de
cada alternativa.
5. Todas as alternativas são avaliadas em
termos dos objetivos.
6. A melhor alternativa é selecionada – ou
seja, aquela que maximiza os objetivos.
7. Por fim, a decisão é implementada e
avaliada.
O modelo clássico é um ideal (mo-
delo normativo) e não uma descrição de
como funciona a maioria dos tomadores de
decisão (modelo descritivo). A maioria dos
estudiosos, na verdade, considera o mode-
lo clássico um ideal irrealista, se não ingê-
nuo. Os tomadores de decisão praticamente
nunca têm acesso a todas as informações re-
levantes. Além disso, a geração de todas as
alternativas possíveis e suas consequências
é impossível. Infelizmente, o modelo pres-
supõe capacidades de processamento de in-
formações, racionalidade e conhecimentos
que os tomadores de decisão na realidade
Administração Educacional 297
não têm; por conseguinte, não é muito útil
na prática administrativa.
O MODELO
ADMINISTRATIVO:
ESTRATÉGIA DE
SATISFAZIMENTO
Considerando as graves limitações do mo-
delo clássico, não deveria ser surpreen-
dente que tenham evoluído abordagens
conceptuais mais realistas para a tomada
de decisão nas organizações. A complexi-
dade da maioria dos problemas organiza-
cionais e a limitada capacidade da mente
humana tornam praticamente impossível
usar a estratégia de otimização em todos
os problemas, à exceção dos mais simples.
Herbert Simon (1957) foi o primeiro a intro-
duzir o modelo administrativo de tomada
de decisão para fornecer uma descrição
mais precisa da maneira que os administra-
dores tomam e deviam tomar as decisões
1
organizacionais. A abordagem básica é o
satisfazimento – isto é, encontrar uma so-
lução satisfatória e não a melhor. Antes de
detalhar essa estratégia, vamos examinar as
suposições básicas do modelo.
O MODELO INCREMENTAL:
ESTRATÉGIA DE SUCESSIVAS
COMPARAÇÕES LIMITADAS
Embora a estratégia de satisfazimento
recém-detalhada seja bem adaptada para
lidar com muitos problemas em adminis-
tração educacional, certas ocasiões exigem
306 Hoy & Miskel
uma estratégia incremental. Quando alter-
nativas relevantes são difíceis de discernir
ou as consequências de cada alternativa
são tão complicadas a ponto de atrapalhar
a previsão, até o satisfazimento não funcio-
na bem (GRANDORI, 1984). Por exemplo,
para quais novas atividades um adminis-
trador escolar deve alocar mais recursos?
A resposta a essa pergunta é provavelmente
abordada de modo mais adequado conside-
rando apenas as alternativas que diferem
marginalmente das condições existentes.
O pressuposto subjacente da estratégia é
que pequenas mudanças incrementais não
produzirão grandes imprevistos negativos
para a organização.
Charles Lindblom (1959, 1965, 1980),
Braybrook (1963) e Lindblom e Cohen
(1979) foi o primeiro a introduzir e formali-
zar a estratégia incremental. Ele caracteriza
esse método de decidir como a ciência das
sucessivas comparações limitadas e argu-
menta que pode se tratar da única aborda-
gem viável para a sistemática tomada de
decisão quando os assuntos são complexos,
incertos e repletos de conflitos. O processo
também é descrito como avanço desarti-
culado ou ramescência. Decidir não exige
objetivos, análise exaustiva de alternativas
e consequências, ou determinação aprio-
rística tanto dos resultados satisfatórios
quanto dos ideais. Em vez disso, apenas
um conjunto pequeno e limitado de alter-
nativas, semelhantes à situação existente, é
considerado pela comparação sucessiva de
suas consequências até que os tomadores
de decisão cheguem a um acordo sobre um
curso de ação.
Essa abordagem incremental, ou gra-
dual, tem várias características importan-
tes. Primeiro, a definição de objetivos e a
geração de alternativas não são atividades
separadas. Os objetivos não são estabele-
cidos antes da análise de decisão. Em vez
disso, um curso viável de ação emerge à
medida que as alternativas e as consequên-
cias de ação são exploradas. Quanto mais
complexos os problemas, maior a probabili-
dade de que os objetivos mudem à medida
que evolui a decisão. Assim, as diferenças
marginais em valor entre cursos alternati-
vos de ação, em vez de quaisquer objetivos
prévios, servem de base decisória.
O modelo incremental também reduz
muito o número de alternativas. A estratégia
considera apenas alternativas muito seme-
lhantes à situação existente, analisa apenas
as diferenças entre o estado atual e os resul-
tados propostos e ignora todos os resultados
que estão fora do limitado campo de inte-
resse do tomador de decisão. Nessa aborda-
gem, a complexidade da tomada de decisão
é drasticamente reduzida e tornada geren-
ciável. Lindblom (1959) argumenta que essa
simplificação da análise, alcançada por meio
da concentração em alternativas que difiram
apenas um pouco, não é caprichosa; simpli-
ficar limitando o foco a pequenas variações
das situações existentes apenas valoriza ao
máximo os conhecimentos disponíveis. Os
administradores que se limitam a um con-
junto razoável de alternativas com base nas
suas experiências conseguem fazer previsões
das consequências com precisão e confiança.
Além disso, enfatizar apenas as diferenças
entre as alternativas economiza tempo e
energia. O foco estreito em resultados evita
a possível paralisia causada pelas tentativas
de prever e analisar todos os resultados pos-
síveis de um curso específico de ação.
Por fim, a comparação sucessiva é mui-
tas vezes uma alternativa à teoria. Tanto no
modelo clássico quanto no modelo admi-
nistrativo, a teoria é vista como uma ma-
neira útil de aplicar os conhecimentos rele-
vantes a problemas específicos. À medida
que os problemas se tornam cada vez mais
complexos, no entanto, as insuficiências de
nossas teorias para orientar as decisões tor-
nam-se mais prevalentes. A estratégia das
sucessivas comparações limitadas sugere
que, nessas situações complexas, os toma-
dores de decisão progridem mais quando
sucessivamente comparam alternativas

práticas concretas, em vez de enfatizar aná-
lises mais abstratas e teóricas.
Em poucas palavras, a abordagem in-
cremental tem as seguintes características
distintivas:
• A análise de meio e fim é inadequada,
porque a definição de objetivos e a ge-
ração de alternativas ocorrem simulta-
neamente.
• Boas soluções são aquelas com as quais
os tomadores de decisão concordam in-
dependentemente dos objetivos.
• As alternativas e os resultados são dras-
ticamente reduzidos, considerando so-
mente opções semelhantes à situação
atual.
• A análise está restrita às diferenças en-
tre a situação existente e as alternativas
propostas.
• O método incremental rechaça teorias e
prioriza sucessivas comparações de al-
ternativas concretas e práticas.
TEORIA NA PRÁTICA
Descreva um problema administrativo re-
cente em sua escola. Como a administração
respondeu? Que estratégia de decisão foi usa-
da? A administração escolheu um modelo de
satisfazimento ou um modelo incremental?
O quão aberto foi o processo de tomada de
decisão? Quais foram as consequências da
ação administrativa? Avalie o sucesso da ação.
O MODELO DE VARREDURA
MISTA: ESTRATÉGIA
ADAPTATIVA
Embora amplamente utilizado, o método das
sucessivas comparações limitadas tem suas
desvantagens: é conservador e sem direção
(HOY; TARTER, 2003). No entanto, a maioria
dos administradores toma decisões com base
Administração Educacional 307
apenas em informações parciais e pressiona-
dos pelo tempo. Amitai Etzioni (1967, 1986,
1989) oferece um modelo de tomada de deci-
sões que é uma abordagem pragmática para
cenários complexos e incertos. Seu modelo
adaptativo, ou modelo de varredura mista,
é uma síntese dos modelos administrativo
e incremental recém-descritos (THOMAS,
1984; WISEMAN, 1978, 1979).
A varredura mista envolve duas ques-
tões:
• Qual é a política e a missão da organi-
zação?
• Que decisões vão mover a organização
rumo a sua missão e política?
O modelo de varredura mista procura
usar informações parciais para tomar deci-
sões satisfatórias sem ficar atolado exami-
nando todas as informações nem prosseguir
cegamente com pouca ou nenhuma infor-
mação.6 Esse satisfazimento adaptativo é
[...] uma mescla do exame superficial e
profundo dos dados – consideração ge-
neralizada de uma ampla gama de fatos
e escolhas seguida pelo exame detalhado
de um subconjunto concentrado de fatos
e escolhas. (ETZIONI, 1989, p. 124).
Tomadas de decisões de ordem superior
e fundamental (decisões envolvendo a mis-
são ou a política da empresa) combinam-se
com as decisões de ordem inferior e incre-
mentais, as quais operacionalizam as de or-
dem superior (ETZIONI, 1986; GOLDBERG,
1975; HAYNES, 1974). O modelo de varredu-
ra mista une o racionalismo e a abrangência
do modelo administrativo com a flexibilida-
de e a utilidade do modelo incremental.
Como sugerimos, em certas ocasiões, é
difícil discernir as alternativas e prever as
consequências. Nessas situações, os admi-
nistradores muitas vezes utilizam o método
das sucessivas comparações limitadas. Suas
decisões incrementais são contingenciais
ou curativas – pequenos passos dados a
direções não muito longe da situação exis-
 Administração Educacional 309

Em suma, o modelo de varredura mista As principais diferenças nos quatro

tem as seguintes características distintivas: modelos de tomada de decisão – clássico,
administrativo, incremental e varredura
• Política organizacional e ampla orienta
mista – são comparadas na Tabela 10.1.
decisões incrementais contingenciais.
• Boas decisões têm resultados satisfató-
rios consistentes com a política e a mis-
são organizacionais.
• A busca de alternativas limita-se àque-
O MODELO DE
las perto do problema. CONTINGÊNCIA: ADAPTAR
• A análise baseia-se no pressuposto de
que informações importantes estejam
A ESTRATÉGIA À SITUAÇÃO
faltando, mas a ação seja inadiável. Até agora examinamos quatro modelos de
• Teoria, experiência e comparações su- tomada de decisão. Qual é a melhor for-
cessivas são usadas em conjunto. ma de decidir? Não existe melhor maneira de

TABELA 10.1 Comparação dos modelos de tomada de decisão clássico, administrativo,

incremental e varredura mista

Clássico Administrativo Incremental Varredura mista

Objetivos definidos antes Objetivos geralmente
de gerar alternativas. definidos antes de gerar
alternativas.
A tomada de decisão é A tomada de decisão é
uma análise de meios normalmente uma
e fins: primeiro, os fins análise de meios e fins;
são determinados, no entanto,
depois procuram-se os ocasionalmente os fins
meios para obtê-los. se modificam em
decorrência da análise.
O teste de uma boa O teste de uma boa
decisão é mostrar que decisão é mostrar que
gerou os melhores resultou em meios
meios para atingir satisfatórios para
o fim. atingir o fim; recai nas
condições fronteiriças
estabelecidas.
(Otimização) (Satisfazimento)
Envolve análise Envolve “busca
abrangente; todas as problemística” até
alternativas e todas um conjunto de
as consequências são alternativas razoáveis
consideradas. ser identificado.
Forte dependência da Confiança tanto na teoria
teoria. quanto na experiência.
Definição de objetivos e
geração de alternativas
são entrelaçadas.
Meios e fins são
inseparáveis; por isso, a
análise de meios e fins é
inadequada.
O teste de uma boa decisão
é os tomadores de decisão
chegarem ao consenso de
que uma alternativa está
na direção “certa” quando
o curso existente se revela
errado.
(Sucessivas comparações
limitadas)
Limita drasticamente
a busca e a análise:
concentra-se em
alternativas semelhantes
à situação existente.
Muitas alternativas e
resultados importantes
são ignorados.
Comparações sucessivas
reduzem ou eliminam a
necessidade de teoria.
Amplas diretrizes políticas
são definidas antes de
gerar alternativas.
A tomada de decisão centra-
se em fins amplos e meios
contingenciais.
O teste de uma boa
decisão é mostrar que
resultou em uma decisão
satisfatória consistente
com a política da
organização.
(Satisfazimento adaptativo)
Limita a busca e a análise
de alternativas às
proximidades do problema,
mas avalia alternativas
contingenciais em termos
de políticas amplas. Mais
abrangente do que o
incrementalismo.
Teoria, experiência e
sucessivas comparações
usadas em conjunto.
310 Hoy & Miskel
decidir, assim como não existe melhor ma-
neira de organizar, ensinar, fazer pesquisas
ou realizar uma miríade de outras tarefas.
Como sói acontecer nas tarefas mais com-
plexas, a abordagem correta é aquela que
melhor se adapta às circunstâncias – um
modelo de contingência.
As estratégias de decisão podem ser
ordenadas de acordo com sua capacidade
de lidar com a complexidade e as condições
de crescentes incertezas e conflitos (GRAN-
DORI, 1984). Quando as decisões são sim-
ples, há disponibilidade de informações
completas e exatas e há uma preferência co-
letiva (sem conflitos), então uma estratégia
de otimização é mais apropriada. Como já
observamos, no entanto, os problemas or-
ganizacionais quase nunca são simples, cer-
tos e sem conflitos nas preferências; assim,
a otimização não chegar a ser uma escolha.
Quando a incerteza e os conflitos pre-
valecem, como é normalmente o caso na
tomada de decisão administrativa, uma
estratégia de satisfazimento torna-se apro-
priada. O modelo administrativo é heurís-
tico e flexível. As decisões baseiam-se em
comparações entre as consequências das al-
ternativas e o nível de aspiração do tomador
de decisão. Só uma exploração parcial das
alternativas é executada até ser descoberto
um curso de ação satisfatório. Se não forem
encontradas soluções satisfatórias, então
o nível de aspiração é reduzido. A falta de
tempo, é claro, pode truncar o processo, for-
çando a consideração de menos opções.
Quando as alternativas são difíceis ou
impossíveis de discernir, ou as consequên-
cias são tão complicadas a ponto de evitar
previsões, até mesmo uma estratégia de
satisfazimento tem os seus limites. Nessas
situações, uma estratégia incremental ou de
sucessivas comparações limitadas pode ser
apropriada, pois essa abordagem lida com
as incertezas e com os conflitos de interesse
partindo do pressuposto de que pequenas
mudanças não produzirão grandes con-
sequências negativas para a organização
(GRANDORI, 1984). Assim, quando a or-
ganização estiver em crise e sem direção, o
modelo incremental pode ser a adequada
estratégia de curto prazo.
Alguns estudantes da organização
(STARKIE, 1984; ETZIONI, 1989), no en-
tanto, argumentam que, mesmo quando as
decisões são complexas e os resultados são
difíceis de prever, o incrementalismo é mui-
to conservador e derrotista. Decisões peque-
nas e incrementais tomadas sem diretrizes
levam à deriva – a ação sem direção. Em
vez disso, a decisão de varredura mista ou
adaptativa é recomendada para lidar com
decisões extremamente complexas. A varre-
dura mista combina o melhor dos modelos
de satisfazimento e incremental; uma estra-
tégia de satisfazimento é combinada com
decisões incrementais guiadas por políticas
amplas. A varredura completa é substituída
pela varredura parcial de um conjunto de
opções satisfatórias, e decisões contingen-
ciais e reversíveis são enfatizadas em um
processo incremental que demanda cautela
e um claro senso de destino. De novo, o tem-
po pode limitar o número de possibilidades
consideradas antes da ação. Em resumo, a
estratégia de decisão apropriada depende
da informação, da complexidade da situa-
ção, do tempo e da importância da decisão.
Propomos um modelo de contingência
simplificado para selecionar o modelo de
decisão apropriado com base em três ques-
tões:
• Informações: existem informações sufi-
cientes para definir um resultado satis-
fatório?
• Tempo: existe tempo para realizar uma
busca abrangente?
• Importância: quão importante é a decisão?
Se existem informações suficientes para
definir um resultado satisfatório, então o
satisfazimento é o modelo ideal. Mas de-
pendendo do tempo e da importância da
decisão, a estratégia de satisfazimento pode
ser truncada e adaptada. Por exemplo, se
 Administração Educacional 311

houver tempo suficiente para realizar uma vas comparações limitadas são adequados
busca abrangente, mas a decisão não for tão dependendo da situação, e as situações são
importante assim, então o satisfazimento definidas pelas informações, pelo tempo e
truncado é a estratégia adequada. pela importância. A árvore de decisão na Fi-
Se, no entanto, houver informações in- gura 10.3 resume nosso modelo de contin-
suficientes, o satisfazimento adaptativo é gência de tomada de decisão.
a estratégia preferencial. Mas, novamente,
dependendo do tempo e da importância da
decisão, o satisfazimento adaptativo pode
ser truncado ou moderado pelo modelo
das sucessivas comparações limitadas. Por
exemplo, se houver tempo e informações
insuficientes, e a decisão não for tão impor-
tante, então o modelo de sucessivas compa-
rações limitadas parece ser uma estratégia
de decisão adequada.
As três perguntas orientam o tomador
de decisão ao longo de oito caminhos possí-
veis – cada qual com uma estratégia de de-
cisão adequada. O satisfazimento, o satisfa-
zimento adaptativo e as versões truncadas
de ambos, bem como o modelo das sucessi-

Informações Tempo Importante? Estratégia de tomada de decisão

suficientes? suficiente?

Sim Satisfazimento

Não Satisfazimento truncado

Sim

Não

Sim Satisfazimento adaptativo

Não Satisfazimento adaptativo truncado

Oportunidade Sim
decisória
Não
Sim Satisfazimento adaptativo

Não Satisfazimento adaptativo truncado

Sim

Não

Sim Satisfazimento adaptativo

Não Sucessivas comparações limitadas

FIGURA 10.3 Modelo de contingência: adaptar a estratégia à situação.

 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.