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PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Gustavo Puppi
CPC-A
Engenheiro Especialista
Companhia Municipal de Limpeza Urbana - COMLURB.

Alumni do programa Líderes Cariocas


2012 a 2016

• Engenheiro Naval – UFRJ.


• Especialista em Gestão Pública em Governo Local - ENAP
• Pós-graduado em Engenharia Sanitária e Ambiental - UFRJ
• Extensão em Gestão de Resíduos Sólidos - IBAM
• Pós-graduado em Administração Pública - FGV.
• Segundo Tenente Fuzileiro Naval.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
O processo de escolher o caminho mais adequado
para a empresa, em determinadas circunstâncias.

Identificação Análise do Alternativas de


Decidir Plano de ação
do problema Problema Solução
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO

Modelo racional
Modelo da intuição
Modelo de racionalidade limitada
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO

RACIONAL RACIONALIDADE LIMITADA INTUIÇÃO

• Ambiente: apresenta complexidade, é dinâmico e hostil;

• Organização: distribuição de poder (nível e posição), tipo de organização


(autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papéis, de
pessoas e de tarefas);

• Característica do decisor: proativo, intuitivo, reativo, analítico, autônomo,


inovador e disposto a correr riscos; e

• Tipos de assunto: complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinâmicos.


O MODELO RACIONAL
Baseado num raciocínio técnico, em que o decisor se apoia na
lógica e na objetividade para a resolução de problemas.

Pressupõe por parte do decisor um conhecimento absoluto de


todas as possíveis alternativas disponíveis de ação, identificando-
as de acordo com sua importância e consequência, selecionar
todas as informações necessárias e, baseado nisso, decidir pela
opção “ótima”, de acordo com critérios e objetivos por ele
determinados
O MODELO RACIONAL
Burocrático, clássico, técnico
Podemos associar esse modelo decisório à definição da “melhor
maneira” (one best way), proposta por Taylor em seu método
da Administração Científica.

O raciocínio burocrático do modelo, lembrando Weber,


determina uma lógica mecânica na qual a razão é determinada
pela técnica com execução de tarefas segundo regras
calculáveis e sem relação com as pessoas.
O MODELO RACIONAL
Devido a suas limitações, o ser humano não consegue conceber todas as alternativas
possíveis e nem ter acesso a todas as informações necessárias em dado momento. Além
disso, existe a preferência por uma ou outra alternativa ser influenciada pelas
convicções intrínsecas do decisor.

Pode falhar por haver diversas ações que sejam igualmente boas ou não haver nenhuma
ação que seja ao menos tão boa quanto as demais. Tende à inércia e não promove mudanças
necessárias quando em situações de crise e conduz à paralisia, à complexidade e à
dificuldade de inovação.

Esse modelo ignora a ambiguidade e a incerteza típica dos processos decisórios nas
organizações; pressupõe que quem toma a decisão necessariamente saberá definir e
escolher a melhor solução possível; e ignora aspectos como a existência de conflitos e
jogos de poder no processo de tomada de decisão nas organizações.
O MODELO DA INTUIÇÃO
A solução é dada de imediato, em contraposição a um processo em que você,
conscientemente, parte de um ponto e vai evolutivamente deduzindo, analisando,
sintetizando

Seguir a intuição não tem nada de sobrenatural e, na prática, tem muito mais a ver com a
experiência de cada tomador de decisões.

O sexto sentido de um executivo experiente, um empreendedor de longa data, um


profissional que está há anos naquela área, tudo isso pode valer mais a pena do que
algumas pesquisas.

O famoso "feeling" foi decisivo para o sucesso de vários grandes empreendedores, como
Mark Zuckerberg (Facebook), Akio Morita (Sony), Ray Kroc (McDonald's) e Steve Jobs
(Apple).
RAZÃO OU INTUIÇÃO? Eugene Sadler-Smith,
autor do livro Mente
Intuitiva
“A mente analítica nos permite avaliar e resolver
problemas. São os processos de educação e capacitação
que trabalham basicamente com dados objetivos.

Já a mente intuitiva funciona como um avançado


programa de simulação que orienta na hora de
decidirmos o que deve ou não ser feito, em quem
devemos ou não confiar, e como tomar decisões
importantes”.
MODELO DE RACIONALIDADE LIMITADA
O modelo da Racionalidade Limitada (Bounded Rationality), também conhecido como
Modelo Carnegie se baseia no trabalho de Richard Cyert, James March e Herbert
Alexander Simon, todos eles associados a Carnegie-Mellon University

Propõe que o conceito de que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que

decide, e não é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as


possibilidades de ação, medindo todas as opções, devido à impossibilidade física de
ter acesso a todas as informações e processá-las, além do alto custo envolvido nesse
processo.

Simon, ao ganhar o prêmio Nobel de Economia, afirmou em seu discurso a sua crença na
necessidade de adotar uma visão mais realista do comportamento humano, muitas
vezes incerto e imprevisto, influenciado por conflitos e interesses pessoais
específicos dos indivíduos.
SOLUÇÃO SATISFATÓRIA
Não é possível conhecer todas as possibilidades para tomar uma decisão, por falta de
recursos, informações e análise das mesmas.

Mesmo que fosse possível ter acesso a todas as informações disponíveis, o processo
cognitivo do ser humano é limitado e a capacidade do cérebro humano em processar
informações também. Outras limitações do processo cognitivo são os aspectos
subjetivos, relacionados às experiências anteriores dos tomadores de decisão e às suas
crenças.

Os gestores não buscam todas as soluções possíveis para um problema específico, o que
seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis.

Uma solução é selecionada entre as diversas propostas de acordo com critérios


específicos que limitam o processo de escolha e o número de alternativas possíveis. É
considerada satisfatória ou aceitável, mas não se trata da melhor escolha possível, uma
vez que isso é uma ficção, pois não é possível otimizar as decisões, dados os altos custos
envolvidos no processo decisório e a impossibilidade de ter acesso a todas as alternativas
possíveis.
OS ATORES DO PROCESSO DECISÓRIO
Os atores são aqueles que influenciam o processo decisório de acordo com o sistema de valores que representam,
bem como através das relações que estabelecem entre si, as quais podem acontecer ou sob a forma de alianças,
quando seus objetivos, interesses e aspirações são complementares ou idênticos, ou sob a forma de conflitos,
quando os valores de uns se opõem aos valores defendidos por outros.

Decisores Não decisores


• Administradores
• Indivíduos
• Empregados
• Corpos Constituídos
• Contribuintes
• Coletividade
• Consumidores

O “decisor” é aquele que está munido de poder


institucional para ratificar uma decisão.
Decisor é a pessoa que leva a culpa se a decisão conduzir para um resultado não desejado.
O PENSAMENTO LINEAR
A abordagem mais simplista para a solução de problemas, o
pensamento linear, supõe que cada problema tem uma solução
única, uma solução que afetará apenas a área do problema e não o
restante da organização e que, uma vez implementada,
permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de
quão bem resolve o problema.

Focalizar uma única área do problema acabará ignorando os inter-relacionamentos entre os


elementos organizacionais e isso poderá levar a uma solução simplista que pode não resolver o
problema como um todo. O pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e
as soluções, uma vez implementadas, são sempre válidos e ignoram a natureza rápida das
mudanças dos ambientes de negócios.
O PENSAMENTO SISTÊMICO
O pensamento sistêmico é uma abordagem mais contemporânea para a
solução de problemas, pois supõe que tais problemas estejam relacionados a
uma situação, e que as soluções não apenas os resolvem, mas também terão
um impacto no restante da organização.

As organizações são compostas de sistemas e processos inter-relacionados e


qualquer mudança em um dos aspectos organizacionais afetará todos os
outros.

Problemas devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de serem


resolvidos (resultados intencionais) e como afetam a organização como um
todo (resultados involuntários).
DECISÃO!
A cada escolha que fazemos apostamos
algo de nossas vidas e é preciso

competência, calma e coragem para


realizar essa ação.

As decisões, normalmente, precisam minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situação em que,
comparativamente, o gestor julgue que haverá sucesso entre o estado em que se encontra a organização e o
estado em que irá encontrar-se após a tomada da decisão.

A decisão envolve a seleção, consciente ou inconsciente, de determinadas ações entre aquelas que são
fisicamente possíveis para o DECISOR e para as pessoas sobre as quais este exerce influência e autoridade
ELEMENTOS NA TOMADA DE DECISÃO
 O tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas de ação.

 Os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.

 As preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.

 A estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os


objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor.
Herbert Alexander Simon
 A situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos
The new science of management
dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e decision. New Jersey:
que afetam sua escolha. Prentice- Hall, 1977.

 O resultado – é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.


DECISÃO COMO JOGOS DE PODER
O modelo da Racionalidade Limitada pressupõe que os
atores possuem interesses, preferências e valores
diferentes uns dos outros. De acordo com seus
interesses políticos, formam coalizões e alianças e as
soluções devem ser negociadas continuamente.

A coalizão política dominante terá maior poder na seleção das soluções a serem tomadas. Com o tempo e as
mudanças na estrutura de poder, novos critérios de decisão serão fixados, de acordo com os interesses e a
racionalidade dos novos detentores dessas posições de poder. A tomada de decisões não é um processo
politicamente neutro ou um processo objetivo.
MANIFESTAÇÃO DOS JOGOS DE PODER
• Através de autoridade, status, ideias, informação, hierarquia ou função, enfim,
qualquer mecanismo que possa colocar um indivíduo ou um grupo em
vantagem em relação a outro;

• a manifestação de poder nasce quando as pessoas têm objetivos pessoais


divergentes;

• o indivíduo ou o grupo que tenha o poder de influência na organização à qual


pertence manipula a escolha de forma conveniente às suas intenções - quase
sempre ocultas - a fim de criar o resultado que deseja;

• muitas decisões não são tomadas porque vão contra os interesses dos
detentores de maior poder; e

• a intervenção pode ocorrer pelo controle de informações-chave, evitando ou


postergando discussões, fazendo com que a decisão tomada seja por falta de
outra opção ou por omissão. Ou ainda definindo quem vai decidir, em que
momento e a quem comunicar a decisão.
NÍVEIS DE TOMADAS DE DECISÃO
As decisões estratégicas
As decisões táticas ou administrativas
As decisões operacionais
AS DECISÕES ESTRATÉGICAS
As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da
organização como um todo e os seus propósitos e direção, determinando
como a organização se relacionará com o ambiente externo e desenvolverá
seu ambiente interno.

A direção da empresa tem o “quadro geral” de todos os elementos de seu


negócio e precisa ser capaz de integrá-los em um todo coerente no
ambiente da organização.

Já que decisões sobre as políticas estratégicas afetam a empresa como um


todo, elas são uma função exclusiva da alta administração.
AS DECISÕES TÁTICAS OU ADMINISTRATIVAS
As decisões táticas ou administrativas são tomadas em um nível
abaixo das decisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela
gerência intermediária, como gerentes e coordenadores.

Essas decisões são mais específicas e concretas do que decisões


estratégicas e envolvem o desenvolvimento de ações necessárias para
realizar as metas estratégicas definidas pela alta administração.

Por exemplo, decisões sobre compras, execução de uma política de


redução de custos, definição do fluxo produtivo ou treinamento do
pessoal, entre outras.
AS DECISÕES OPERACIONAIS
As decisões operacionais, que são tomadas no nível mais baixo da estrutura
organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma empresa, e se
referem ao curso de operações diárias.

Tais decisões determinam a maneira como as operações devem ser


conduzidas e referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de realizar as
ações estabelecidas no nível médio.

O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a


determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas são
exemplos de decisões operacionais.
COMPLEXIDADE DOS NÍVEIS DE TOMADA DE DECISÃO
NÍVEIS DE TOMADAS DE DECISÃO

Conselheiros Condição
Decisões Decisões Não Decisão previsor de
Presidente Incerta
Estratégicas Programadas Individual problemas
Diretores e Conflito
Estratégico

Coordenadores Decisões Decisão solucionador de


Decisões Condição
Gerentes Programadas e individual e problemas
Táticas de Risco
Tático ou Encarregados Não Programadas coletiva
administrativo

Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Condição
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Coletiva
Auxiliares
Operacional
A NATUREZA DAS DECISÕES

Programadas
Não programadas
DECISÕES PROGRAMADAS
A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira

As decisões programadas caracterizam os problemas que são bem


compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se
prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são
sempre semelhantes.

Quando a empresa enfrentou esses problemas pela primeira vez,


possivelmente muitos esforços foram dirigidos para sua solução. Quando foram
resolvidos, provavelmente a empresa pensou muito em como as mudanças
poderiam ser rotinizadas.
DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não são
bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e
não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.

A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente,


ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.

As decisões não programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes


em tomar decisões, já que não existe uma solução rotineira. Eles procuram
princípios e soluções que podem ser aplicados à situação atual, mas devem
ter em mente que as metodologias de solução de problemas passados podem
não ser aplicáveis hoje
A NATUREZA DA DECISÃO
DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
Estruturadas Não estruturadas
• problemas que são bem compreendidos • problemas que não são bem compreendidos
• altamente estruturados • carecem de estruturação
• rotineiros e repetitivos • tendem a ser singulares e
• procedimentos e regras sistemáticos • não se prestam aos procedimentos
sistêmicos ou rotineiros
Processo Projeto
A NATUREZA DA DECISÃO

Conselheiros Condição
Decisões Decisões Não Decisão previsor de
Presidente Incerta
Estratégicas Programadas Individual problemas
Diretores e Conflito
Estratégico

Coordenadores Decisões Decisão solucionador de


Decisões Condição
Gerentes Programadas e individual e problemas
Táticas de Risco
Tático ou Encarregados Não Programadas coletiva
administrativo

Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Condição
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Coletiva
Auxiliares
Operacional
CONDIÇÕES DE DECISÃO
Condições de certeza
Condições de risco
Condições de incerteza
Condições de conflito
RISCOS E INCERTEZAS DAS DECISÕES
O Risco é a condição na qual os resultados de qualquer
decisão ou curso de ação não são definitivamente
conhecidos, mas provavelmente cairão dentro de uma
amplitude conhecida.

A incerteza é a condição na qual não existem informações


suficientes e claras para os tomadores de decisão,
inviabilizando a clareza das alternativas ou os seus riscos,
tornando-se a condição mais difícil para operacionalizar a
decisão.
Requer gerentes flexíveis e que se sintam à
vontade para decidir em um ambiente de incerteza.
CONDIÇÕES DE DECISÃO
Decisão em condições de certeza – ocorre quando a decisão é feita
com pleno conhecimento de todos os estados do processo decisório.

Decisão em condições de risco – ocorre quando não são conhecidas


as probabilidades associadas a cada um dos estados do processo
decisório.

Decisão em condições de incerteza ou em condições de ignorância –


ocorre quando não se obteve informações e dados sobre o estados do
processo decisório, ou mesmo em relação à parcela desses estados.

Decisão em condições de competição ou em condições de conflito –


ocorre quando estratégia e estados do processo decisório são
determinados pela ação de competidores.
CONDIÇÕES DE DECISÃO

Conselheiros Condição
Decisões Decisões Não Decisão previsor de
Presidente Incerta
Estratégicas Programadas Individual problemas
Diretores e Conflito
Estratégico

Coordenadores Decisões Decisão solucionador de


Decisões Condição
Gerentes Programadas e individual e problemas
Táticas de Risco
Tático ou Encarregados Não Programadas coletiva
administrativo

Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Condição
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Coletiva
Auxiliares
Operacional
PARTICIPAÇÃO NA DECISÃO

Decisão individual
Decisão coletiva
DECISÃO INDIVIDUAL E COLETIVA
O processo de tomada de decisão passou por duas fases características
de evolução.

Inicialmente dominava uma visão tradicional, onde as decisões estavam


centralizadas num único decisor. A tomada de decisão não era exercida
como uma ação global.

Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas,


envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se
cada vez mais uma ação descentralizada e coletiva, destacando-se, no
contexto mundial, a importância de decisões tomadas em grupo.
DECISÃO INDIVIDUAL
A maneira de cada administrador relacionar-se com seu ambiente é única, e devemos ter em conta o impacto
que o seu sistema particular de valores faz sentir sobre a tomada de decisão.

tomadas sem qualquer consulta, normalmente são decisões programadas,


que não requerem processos sistemáticos de soluções de problemas, mas
apenas a aplicação de uma política ou procedimento.
unilaterais

Resolver situações de conflito ou emergência


decisões
individuais

consultivas Quando há falta de informação ou algum grau de incerteza

Com frequência os indivíduos protelam as decisões quando se veem diante de situações mais complexas.
DECISÃO COLETIVA
O grupo tem maior tendência a abrir o sistema do que o
indivíduo. Em determinada questão, o indivíduo pode oscilar por
todo um espectro que vai da mente fechada à mente aberta. Se o
grupo entrar em cena, parece provável que prevaleça um sistema
total de valores mais aberto.

Decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas por


mulheres, homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior
qualidade. Pessoas com pontos de vistas e experiências
diferentes decodificam a situação de decisão também de maneira
diferente. As decisões tomadas em equipes tendem a ser mais
aprimoradas e sólidas do que as tomadas individualmente.
GRUPOS NA DECISÃO COLETIVA
Os grupos se submetem a riscos maiores. Isso em parte pode ser explicado pelo conceito da
distribuição do risco. Fazer de um indivíduo o responsável único por uma aventura perigosa pode
levá-lo a puxar um pé para trás. Se o grupo for encarregado de decidir, a responsabilidade se diluirá,
fazendo com que ninguém em particular sinta o cutelo pendendo sobre sua cabeça.

o progresso em função
metas dos indivíduos coesas
dos objetivos dos grupos
às metas dos grupos
é bem provável
coesão com relação às
metas dos indivíduos e às
metas dos grupos
Tais grupos costumam se
a concordância mínima
mostrar relativamente
entre as metas do indivíduo
instáveis e ainda poucos
e as do grupo
“organizados”.
DECISÃO COLETIVA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Uma maior probabilidade de se chegar a uma solução Processo mais demorado;
de maior qualidade e precisão;
O grupo necessita de conciliar horário e tempo para
Maior partilha de informação entre seus membros; chegar a uma solução;

Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre Poderá existir um impasse mais prolongado
os diversos assuntos; precisamente por não se chegar a um consenso que
seja apoiado pela maioria;
Mais alternativas para solucionar o problema;
Poderão ocorrer discussões entre os membros;
As pessoas sentem-se mais motivadas, pois sentem
que a sua opinião contribuiu para uma solução final e Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da
que foi importante. decisão.
PARTICIPAÇÃO NA DECISÃO

Conselheiros Condição Decisão


Decisões Decisões Não Incerta Individual previsor de
Presidente problemas
Estratégicas Programadas e Conflito consultiva
Estratégico Diretores

Coordenadores Decisões Decisão solucionador de


Decisões Condição
Gerentes Programadas e individual e problemas
Táticas de Risco
Tático ou Encarregados Não Programadas coletiva
administrativo

Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Decisão
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Individual
Auxiliares
Operacional
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO
Indivíduo avesso a problemas
Indivíduo solucionador de problemas
Indivíduo previsor de problemas
INDIVÍDUO AVESSO A PROBLEMAS (AP)
Procura preservar o status quo e age para evitar mudanças. Esse gestor trabalha para
manter as condições atuais, já que mesmo não sendo o resultado ideal de um processo de
decisão gerencial, tais condições são mais confortáveis para ele. Quando enfrenta
dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim, é
frequentemente conhecido por encobrir as coisas.

Esse gestor pode não reconhecer problemas no ambiente de negócios, se “fazer de cego”
diante das dificuldades e possivelmente será a pessoa que mais resistirá às mudanças,
mesmo que elas ocorram no melhor interesse da empresa.

Os avessos a problemas são pessoas boas para manter uma organização em curso calmo
e estável, e esse pode ser o estilo de tomada de decisão mais eficaz em ambientes nos
quais existem poucas necessidades de mudanças.
INDIVÍDUO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS (SP)
A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucioná-los no curso
normal de suas atividades.

Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos negócios, opere sob condições
de risco e de incerteza. Isso significa que a gestão da empresa estará frequentemente em
um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar às
circunstâncias em transformação.

Esse tipo de gestor se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa pessoa está
sempre reagindo aos problemas à medida que eles vão surgindo. Frequentemente, tais
problemas teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram
menores e podiam ser administrados com mais eficácia. O gestor solucionador raramente
prevê os problemas, mas é muito eficaz em lidar com eles quando se tornam conhecidos.
INDIVÍDUO PREVISOR DE PROBLEMAS (PP)
Busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se
transformem em uma dificuldade maior para a empresa.

Esse gestor está entusiasmado e envolvido com o planejamento futuro e a criação de


alternativas. Ele não apenas reconhece a necessidade de mudanças, mas acredita que a
melhor maneira de lidar com elas é prevendo-as, e não meramente reagindo às
necessidades atuais.

Esse tipo de tomador de decisões faz uso de análise de dados, não simplesmente para
compreender o presente, mas também para prospectar o futuro.

O gestor previsor é muito eficaz em elaborar planejamentos estratégicos mas pode ser
desinteressado em situações rotineiras.
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO
Indivíduo avesso a problemas Indivíduo solucionador de Indivíduo previsor de problemas
(AP) problemas (SP) (PP)
• preservar o status quo e age • espera ser confrontado com • busca ativamente antecipar os
para evitar mudanças problemas e solucioná-los no problemas
Características

• busca minimizar os conflitos curso normal de suas • entusiasmado e envolvido com


ou simplesmente ignora-os atividades o planejamento futuro e a
• possivelmente será a pessoa • está sempre reagindo aos criação de alternativas
que mais resistirá às mudanças problemas à medida que eles
vão surgindo

bom para manter uma raramente prevê os problemas, desinteressado em situações


Dificuldades

organização em curso calmo e mas é muito eficaz em lidar com rotineiras.


estável em ambientes nos quais eles quando se tornam
existem poucas necessidades de conhecidos.
mudanças.
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO

Conselheiros Condição Decisão


Decisões Decisões Não Incerta Individual previsor de
Presidente problemas
Estratégicas Programadas e Conflito consultiva
Estratégico Diretores

Coordenadores Decisões Decisão solucionador de


Decisões Condição
Gerentes Programadas e individual e problemas
Táticas de Risco
Tático ou Encarregados Não Programadas coletiva
administrativo

Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Decisão
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Individual
Auxiliares
Operacional
LIDERANÇA E PROCESSO DECISÓRIO
Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um ambiente em
constante transformação é preciso haver a liderança, pois ela é a força incentivadora e
direcionadora que torna possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.

“… a essência da liderança reside nas decisões acertadas. A


tarefa mais importante de um líder é tomar as decisões certas.
Perante situações de ambiguidade, incerteza ou conflito, os
líderes têm de tomar decisões que assegurem a sobrevivência ou
o êxito das empresas, muitas vezes sob pressão. É assim que os
líderes valorizam as organizações. Levam-nas ao êxito
recorrendo a situações criteriosas, tomando decisões acertadas e
zelando pela sua execução.”
(Noel M.Tichy & Warren G. Bennis, Decidir, 2010)
LIDERANÇA E PROCESSO DECISÓRIO
DECISÃO NO SETOR PÚBLICO

Políticas públicas
Modelos de gestão
Demanda por decisões
Descentralização e simplificação
POLÍTICAS PÚBLICAS
As decisões dos gestores públicos se consubstanciam em políticas públicas

As decisões de cunho social são aquelas relacionadas às funções regulatórias, distributivas e emotivo-
simbólicas, ou seja, destinadas a estabelecer limites ou incentivos para regular o comportamento das
pessoas na sociedade. Encerra normas e leis que devem ser seguidas por todos os cidadãos ou por segmentos
específicos, no sentido de harmonizar as relações e promover mudanças substantivas na coletividade.

As decisões de cunho organizacional são aquelas implementadas pela via dos órgãos públicos. As
organizações públicas são instrumentos essenciais da ação governamental. Elas não se regulam pelas leis do
mercado, mas por leis orgânicas que, por um lado, as ajudam (garantindo a sua sobrevivência) e, por outro,
dificultam a sua evolução dinâmica, interferindo diretamente no seu processo decisório.
MODELOS DE GESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
• Orientação burocrática;
Ambiente Estável
• Ênfase na estrutura;
De 1900 a 1960
• Disciplina orientadora: direito administrativo; e
• Modelo de mudança: reforma e modernização administrativa.
• Orientação comportamental (influência da Escola das Relações Humanas);
Ambiente Reativo
• Ênfase no estilo gerencial e nos pequenos grupos;
De 1960 a 1980
• Disciplina orientadora: psicologia organizacional; e
• Modelo de mudança: treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional.
• Orientação funcionalista e desregulamentadora;
Ambiente Proativo
• Ênfase na estratégia e no processo decisório;
De 1980 a 1990
• Disciplina orientadora: teoria administrativa; e
• Modelos de mudança: planejamento estratégico e desburocratização.
• Orientação sistêmica, multifocal e multidisciplinar;
Ambiente Turbulento
• Ênfase no cliente, nos resultados e na cultura organizacional; e
De 1990 em diante (????)
• Modelos de mudança: reinvenção ou reengenharia do Estado e gestão da
qualidade total.

Fonte: Adaptado de Pereira e Fonseca (1997)


CRESCE A DEMANDA POR DECISÕES
Na sociedade da informação, o povo sabe muito bem o que quer e do que
precisa, passando a exigir com naturalidade que instituições burocráticas e
obsoletas sejam substituídas por organizações ágeis e flexíveis.

O limite de tolerância dos contribuintes está cada vez menor, as instituições


públicas terão de se tornar capazes de modificar o seu próprio
funcionamento, identificando desvios, testando experiências, buscando a
excelência e a renovação constante, como forma de garantir a
governabilidade.

Nos tempos modernos, a coerência de gestão está mais próxima da mudança


do que da estabilidade.
SETOR PRIVADO SETOR PÚBLICO
As empresas PRIVADAS necessitam promover O ambiente de baixa pressão e cultura
inovações tecnológicas e administrativas para burocrática e centralizadora dificulta a
melhorar a qualidade de seus produtos e introdução de mudanças no setor público
serviços e manterem-se competitivas com a velocidade em que elas deveriam estar
ocorrendo.
O processo decisório no SETOR PRIVADO
torna-se a cada dia mais complexo, pois as A maioria das decisões concentra-se em
decisões precisam ser tomadas rapidamente, objetivos de curto prazo, delimitados pelo
em ambientes turbulentos, sob grande pressão, mandato governamental, orientadas para os
com grandes incertezas, e sem expor a meios, mais do que para os fins, e para os
organização a riscos financeiros e perdas de controles, mais do que para os resultados.
mercado, de qualidade ou de imagem frente a
seus clientes.
DESCENTRALIZAÇÃO E SIMPLIFICAÇÃO
A descentralização e simplificação requer um • falta de “espírito empresarial”;
compromisso sério da alta direção e só funciona se os • finalidades incompatíveis com as demandas;
líderes estiverem dispostos a trabalhar em equipe, o • legislação e estruturas inadequadas;
que implica dar aos funcionários permissão para • entraves burocráticos ditados pelos órgãos centrais;
decidirem e realizarem mudanças ao mesmo tempo em • recursos insuficientes;
que ganham autoridade para exigirem maior • carência de suporte político;
desempenho. • pessoal em número e qualificação inadequados; e
• informações incompletas e não confiáveis
A descentralização das decisões e simplificação dos
processos são a única alternativa para se lidar com a
complexidade crescente das organizações
contemporâneas
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DO SERVIÇO PÚBLICO

Na década de 30, Coerente com os princípios do Estado Novo, o


Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP – via uma
incompatibilidade entre a “racionalidade” da administração e a
“irracionalidade” da política.

Pretendia assim estabelecer uma maior integração entre os diversos


setores da administração pública e promover a seleção e
aperfeiçoamento do pessoal administrativo por meio da adoção do
sistema de mérito, o único capaz de diminuir as injunções dos
interesses privados e político-partidários na ocupação dos empregos
públicos.
INFORMAÇÃO

Entradas e saídas
Inteligência
Sistemas de informação
Sistemas especialistas
Tecnologia da informação – TI
Comunicação
ENTRADAS E SAÍDAS
Informações de menos ou de má qualidade não ajudarão na tomada de
decisão, enquanto informações demais certamente gastarão mais
recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis.

INFORMAÇÃO

Identificação Análise do Alternativas de


Decidir Agir
do problema Problema Solução

as decisões baseadas em informação são tão boas quanto a


informação nas quais estão baseadas.
INTELIGÊNCIA

Síntese e
Dados Informação Conhecimento
experiência Inteligência

O comportamento da empresa é diretamente afetado, em termos de eficácia e


eficiência, pela qualidade das decisões, as quais, por sua vez, são influenciadas pela
qualidade das informações geradas, agindo como um processo integrado e sistêmico.

Ao melhorar a qualidade da informação, a tecnologia da informação pode melhorar a


qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Sistema de Informação é um conjunto de componentes que se relacionam na coleta,
processamento, armazenagem e distribuição da informação para apoiarem a tomada de decisão
nas organizações.

Sistema de Informação Executiva (SIE): tem como objetivo auxiliar os executivos na


tomada de decisão. Normalmente, contém uma ampla base de dados estratégicos oriundos
de informações provenientes dos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar
e avaliar o desempenho, o planejamento e as decisões de alto nível

Sistema de Informação Gerencial (SIG): é o que permite suprir os gerentes com informações
precisas e automáticas sobre as transações da organização, observar as variáveis presentes
nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar processos, o planejamento e a tomada
de decisão de característica gerencial

Sistema de Processamento de Transações (SPT) ou Sistema Transacional (ST): tem por


objetivo principal aumentar a eficiência do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de
execução de uma transação, além de garantir controles mais precisos e mais confiáveis no
seu resultado final e garante a automatização de qualquer atividade rotineira
SISTEMAS ESPECIALISTAS
Sistema de Apoio à Decisão (SAD): o SAD fornece aos
executivos diversas ferramentas de modelagem e análise
sobre informações obtidas de diversas fontes de dados na
empresa, com o objetivo de capacitar os usuários a
solucionar problemas de forma integral.

Sistema Especialista (SE):é um sistema informatizado que


utiliza amplamente o conhecimento baseado na experiência
em um assunto para solucionar tópicos de maneira
inteligente, da mesma forma que um especialista humano.
Muitas vezes esse sistema utiliza a tecnologia da Inteligência
Artificial.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - TI
Sistema de
Decisões Decisões Não Informação
Estratégicas Programadas Executiva (SIE):
Estratégico

Decisões Sistema de
Decisões
Programadas e Informação SISTEMAS
Táticas
Tático ou Não Programadas Gerencial (SIG): ESPECIALISTAS
administrativo

Decisões Decisões Sistema


Operacionais Programadas Transacional (ST)

Operacional

• a produção física e intelectual de qualquer produto;


• a coordenação da organização, pois encurta distâncias e diminui o tempo; e
• o aumenta da memória da organização através de tecnologias como banco de dados.
COMUNICAÇÃO A Comunicação já foi chamada de “o sistema nervoso de qualquer
grupo organizado” e a “cola” que mantém a organização unida.

Comando e controle: no sentido de ser o meio pelo qual orientações


são dadas, problemas identificados, a motivação é encorajada e o
desempenho monitorado.

Ligação: a comunicação promove um fluxo de informação entre


diferentes partes da organização, possibilitando que ela atinja um grau
de coerência entre unidades e funcionários diferentes. A função de
ligação tem um papel crucial na inovação e na difusão de inovações
dentro das organizações.
Abelardo Barbosa
Inculturação: se refere à criação e manutenção da cultura
organizacional e à assimilação dos membros à organização. Rituais,
mitos, metáforas, declarações de missão e outros gêneros simbólicos
contribuem para essa função.
As tecnologias de informação aumentam imensamente as
COMUNICAÇÃO conexões entre os membros e podem estimular um fluxo maior de
ideias e inovações e mudar as relações de poder.

Sistema de comunicação formal é uma parte da


estrutura organizacional e inclui relações de
supervisão, grupos de trabalho, comitês
permanentes e sistemas de informação da
administração.

Sistema de comunicação informal surge na


interação diária dos membros da organização. Os
laços da cadeia informal baseiam-se em
proximidade, amizade, interesses comuns e
benefícios políticos, mais do que em deveres
formais do cargo. O sistema informal inclui a
“rádio peão” e a “difusão de boatos” nas
empresas.
VAMOS DECIDIR
Durante a Segunda Guerra Mundial, estatísticos
analisavam todos os aviões que voltavam das
missões e registravam as áreas com mais marcas
de fogo inimigo, como na imagem.

O objetivo era identificar onde a estrutura dos


aviões deveria ser reforçada da maneira mais
eficiente: não muito a ponto de deixar o avião
muito pesado, difícil de manobrar e consumindo
mais combustível, e nem tão pouco a ponto de
deixa-lo vulnerável.

A distribuição das perfurações não era uniforme:


as marcas em vermelho da figura representam as
áreas atingidas mais frequentemente.

Onde eles deviam reforçar?


SEGUNDO ENCONTRO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
TOMADA DE DECISÃO

Estratégico

Coordenadores Decisões Decisão solucionador de


Decisões Condição
Gerentes Programadas e individual e problemas
Táticas de Risco
Tático ou Encarregados Não Programadas coletiva
administrativo

Operacional
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Identificação Análise do Alternativas de


Decidir Plano de Ação
do problema Problema Solução
GRÁFICOS DE CONTROLE
É um gráfico , em coordenadas cartesianas, que descreve o comportamento de uma
variável ao longo do tempo ou em função de outra variável de referência.

A sua utilidade é a identificação de tendências de comportamento, facilitando a


identificação eventos ou a compreensão do problema em estudo.

Criado pelo Americano


Walter A. Shewhart em
1924 na Bell Telephones
Laboratories
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS
O CEP tem o objetivo de garantir a estabilidade e a melhoria contínua de um
processo, reduzindo sistematicamente a variabilidade das suas características da
qualidade de interesse.

O CEP monitora a qualidade em tempo real, permitindo uma descrição detalhada


do comportamento do processo e seu controle ao longo do tempo, por meio da
coleta continuada de dados, de sua interpretação e de análises das possíveis William Edwards Deming
causas responsáveis pelas instabilidades.
DASHBOARD
Dashboards são painéis que mostram métricas e Um painel é um tipo de interface gráfica do usuário
indicadores importantes para alcançar objetivos e metas que geralmente fornece visões instantâneas dos
traçadas de forma visual, facilitando a compreensão das principais indicadores de desempenho relevantes
informações geradas. para um determinado objetivo ou processo de
negócios.
PESQUISAS AUTOMATIZADAS
Realizar pesquisas pode te ajudar a conhecer melhor o seu público, o
mercado em que a sua empresa atua ou até mesmo os seus
funcionários e os processos internos.

Com a ajuda da tecnologia, você pode elaborar pesquisas e obter dados


confiáveis e que orientarão as suas estratégias de negócio.
CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um conjunto de
colaboradores que voluntariamente realizam reuniões regularmente em
busca da qualidade em suas organizações.

Os círculos de qualidade iniciaram no Japão em 1962. Kaoru Ishikawa é


considerado o criador dos Círculos de Qualidade.

Kaoru Ishikawa foi um


engenheiro de controle
de qualidade, teórico da
administração das
companhias japonesas
ANÁLISE DO PROBLEMA

Identificação Análise do Alternativas de


Decidir Plano de Ação
do problema Problema Solução
PESQUISA
FLUXOGRAMA
representação esquemática de um processo
TÉCNICA DELPHI
A Técnica Delphi é uma técnica não interativa (em que o grupo não
se reúne) mas que funciona por ciclos.

Vários especialistas, individualmente e geralmente de forma


anonima, apresentam ideias e justificações sobre determinado
assunto.
Olaf Helmer Nicholas Rescher
Até que se chegue à solução final a Técnica Delphi funciona por
ciclos. Em cada ciclo um facilitador recolhe as opiniões e fornece a
todos um sumário das ideias e razões apresentadas. Com base nessa
informação os especialistas reveem a sua posição, alteram-na ou
apresentam novos argumentos.

Ao fim de um determinado número de ciclos dever-se-á ter chegado


a uma solução ou conjunto de soluções que é reconhecido pela
generalidade dos participantes como a melhor solução.
INVESTIGAÇÃO 5 PORQUÊS
Assim como uma criança que tem a curiosidade atiçada a
cada descoberta, a técnica consiste em se perguntar por que
várias vezes acerca dos acontecimentos até que a equipe
sinta confiança em estar diante da causa raiz do problema
Sakichi Toyoda, industrial, Em meados da década de
inventor e fundador da 70, Taiichi Ohno,
Toyota Industries, um dos considerado o principal
O motor do veículo não liga pais da revolução industrial criador do Sistema Toyota
japonesa, desenvolveu a de Produção, aplicou
1. No 1º porquê, temos um sintoma; Por que? – A bateria está sem carga. técnica na década de 1930. sistematicamente a técnica
dos 5 Porquês.
2. No 2º porquê, temos uma desculpa; Por que? – O alternador não está funcionando.

3. No 3º porquê, temos um culpado; Por que? – A correia do alternador quebrou.

Por que? – A correia do alternador não foi trocada no tempo


4. No 4º porquê, temos uma causa;
adequado, estava muito desgastada.

5. No 5º porquê, temos a causa raiz; mas pode ser que sejam Por que? – O veículo não foi mantido de acordo com o plano de
mais que cinco porquês. serviço recomendada.
BRAINSTORMING
Técnica usada para auxiliar um grupo a O Brainstorming valoriza o
imaginar e/ou criar tantas ideias quanto pensamento divergente, pessoas
possíveis em torno de um assunto ou diferentes e ideias incompatíveis, em
problema de forma criativa. busca de novas perspectivas.

Foque na
Quantidade
Alex Faickney Osborn
How To Think Up
1942
Nada de
Criticismo
Processo de
Criação
Criatividade Recepcione as
Colaborativa. Ideias Inusitadas
Processo de
Avaliação Combinar e
Melhorar as
Ideias
GRÁFICO DE ISHIKAWA
Tem o objetivo de indicar a relação entre o efeito e as causas que
contribuem para a sua ocorrência.

Ele foi aplicado pelo professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de


Tóquio, em 1953, para detectar os problemas de qualidade de uma
fábrica.

Kaoru Ishikawa foi um


engenheiro de controle
de qualidade, teórico da

Agir na Causa para administração


companhias japonesas
das

obter o efeito!
DIAGRAMA 6M
MÉTODO: como a maneira como o trabalho é realizado afeta o problema?

MÁQUINA: como os equipamentos utilizados no processo influenciam o problema?

MEDIDA: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento da atividade influenciam o problema?

MEIO AMBIENTE: como o meio em que a atividade está sendo desenvolvida influencia o problema?

MATERIAL: como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados influenciam o problema?

MÃO DE OBRA: como as pessoas envolvidas na atividade influenciam o problema?


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Na sua estrutura de análise de causa e efeito para identificar causa raiz do problema, a
construção do Diagrama de Causa e Efeito segue as seguintes etapas:

1. Determinar o problema a ser analisado;

2. Levantar informações referentes ao problema;

3. Realizar, junto a equipe, um brainstorming do problema, elencando possíveis causas,


tanto primárias como secundárias;

4. Identificar as causas mais pertinentes ao problema e agrupá-los de acordo com os 6M’s;

5. Propor soluções para as causas levantadas, sempre deixando uma pessoa responsável por
implementar a solução.
DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE
DIAGRAMA DE ÁRVORE
o Diagrama de Árvore é construído colocando o
problema num quadro. Na sequência o usuário deve
se perguntar porquê o problema acontece. As
respostas são colocadas também em quadros,
porém num nível secundário. Como cada causa
secundária é na verdade efeito de outras causas, o
questionamento do porquê elas ocorrem
identificaria essas outras causas. Após sucessivos
porquês o problema e suas causas estarão
completamente mapeados
ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO

Identificação Análise do Alternativas de


Decidir Plano de Ação
do problema Problema Solução
PRÍNCIPIO DE PARETO
80% das consequências advêm de
20% das causas.

80% dos problemas podem ser


resolvidos com o tratamento de 20%
Joseph Moses Juran Vilfredo Pareto em
das causas. 1941 1892

O consultor de negócios Joseph Moses Juran sugeriu o princípio e o nomeou em homenagem ao economista italiano
Vilfredo Pareto, que notou a conexão 80/20 em sua passagem pela Universidade de Lausanne em 1892, como
publicado em seu primeiro artigo "Cours d'économie politique". Essencialmente, Pareto mostrou que
aproximadamente 80% da terra na Itália pertencia a 20% da população. Pareto desenvolveu o princípio ao observar
que, em seu jardim, 20% das vagens continham 80% das ervilhas.
DIAGRAMA DE PARETO
A Análise de Pareto é feita sobre um
gráfico de colunas que indica e ordena a
frequência de determinadas ocorrências.

O objetivo é identificar os problemas que


são, de fato, prejudiciais para a empresa
e listá-los em ordem de importância.

Assim, é possível concentrar os esforços


nos mais graves e solucioná-los de
maneira mais eficiente.
TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO
Para levar a técnica de Brainstorming um nível acima, é utilizada a
Técnica de Grupo Nominal (TGN), que se trata de um processo de
dinâmica de grupo que tem por finalidade chegar a uma solução de Andre Delbecq
Andrew H. Van de Ven
determinado problema através de uma votação.

A grande vantagem é a possibilidade de ordenar e ranquear as ideias


que surgem no processo de Brainstorming, além disto, consegue-se
evitar problemas típicos causados pela interação de grupos, como a
relutância em sugerir ideias devido ao medo de receber criticas ou por
serem mais tímidos, e ainda mais, garante-se igual participação no
compartilhamento de ideias.
TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO
Passo 1: Definir o objetivo.

Passo 2: Cada participante lista todas as causas que julga


relevantes.

Passo 3: Escrever, explicitar e enumerar todas as causas


listadas num quadro. O grupo deverá discutir essas ideias
simultânea e espontaneamente

Passo 4: Cada participante deve ranquear as causas listadas. O


número de opções ranqueadas deve ser entre 50 a 70% das
causas listadas.

Passo 5: Atribui pontos a cada posição no ranking. O número


de pontos que uma opção recebe é sempre igual à soma das
duas opções imediatamente lhe seguem como pior colocadas
no ranking. (1 2 3 5 8)

Passo 6: Consolida as pontuações em uma lista única.


ANÁLISE DE MULTICRITÉRIO
Um problema de decisão do tipo multicritério, geralmente envolve a escolha de um
número finito de alternativas baseadas num conjunto de critérios selecionados.

Uma técnica que permite que a decisão seja pautada com base nos critérios
considerados relevantes para o problema em questão pelos agentes decisores, em
que a importância dos critérios é definida por estes, em um processo interativo com
outros atores técnico-políticos.
Dr. Thomas L. Saaty
Uma alternativa será considerada melhor que outras se os critérios considerados
relevantes para caracterizá-la apresentarem resultados satisfatórios.
PROCESSO ANALÍTICO HIERÁRQUICO
9,0 Alternativa A

7,0 Alternativa B
Critério A 0,35
8,0 Alternativa C
Objetivo

6,0 Alternativa D

Critério B 0,40 5,0 Alternativa A

Critério C 0,25 10,0 Alternativa A


Com a análise hierárquica de critério é possível ter uma
MATRIZ DE DECISÃO visão abrangente e lógica das coisas. E, assim,
identificar pontos fortes e fracos de cada alternativa,
tornando-se dessa forma uma técnica útil para a
tomada de decisões.

Critério A Critério B Critério C Total


Hierarquia 0,35 0,40 0,25 1,0
Alternativa A 3,15 2,0 2,5 7,6
Alternativa B 2,45
Alternativa C 2,80
Alternativa D 2,10
MATRIZ GUT
A Matriz GUT é uma ferramenta que ajuda o gestor a
priorizar determinados problemas.

Classifica o problema por sua gravidade, da urgência de


resolução e pela tendência dele piorar com rapidez ou
de forma lenta.

A cada problema listado, atribui-se uma pontuação de


1 a 5 indicando o grau de prioridade.
Existem duas dimensões para uma matriz de risco:
MATRIZ DE RISCO ela analisa quão grave e também quão provável é um
evento indesejado.
Usada principalmente para determinar o
“tamanho” de um risco. Essas duas dimensões criam a matriz gráfica,
combinando os dois fatores para dar a qualquer
evento um lugar na Matriz de Risco.
DECIDIR!

Identificação Análise do Alternativas de


Decidir Plano de Ação
do problema Problema Solução
A RAZÃO E A EMOÇÃO.
Na tomada de decisão, dois aspectos principais entram em jogo: a razão e a emoção. É
necessário encontrar um balanço entre os dois.

A tomada de decisão apresenta riscos e oportunidades. Cada decisão tomada gera uma
consequência, que nem sempre é prevista.

Uma escolha baseada apenas na emoção, em seu estado mais primitivo, sem raciocínio
lógico e prudência, pode resultar em decepção no longo prazo.

E uma escolha imediatista, com uma lógica estreita, feita sem a sensibilidade de quem
está lidando com pessoas e consequências, pode atrapalhar seus objetivos bem rápido.

O embasamento e a prudência não eliminam completamente a dúvida. Em qualquer


tomada de decisão, há uma série de variáveis que são simplesmente imprevisíveis.
ASSERTIVA E DIRECIONADA .
É praticamente impossível tomar uma boa decisão com pressa. Então, sempre que
possível, tome o seu tempo ao contemplar as possibilidades. É dessa forma que você
conseguirá analisar a situação sob diversos pontos de vista e controlar a impulsividade.

O cenário ideal é aquele em que você dispõe de tempo suficiente para avaliar os prós e
contras de cada decisão e projetar os possíveis resultados de cada alternativa.

Para que você possa fazer uma análise com base em fatos, dois fatores são relevantes:
informações e consultas com especialistas.

Quanto mais informações tiver em mãos para fazer uma análise, melhor. E seu senso de
comprometimento com os valores e a missão da empresa também é essencial.

A capacidade de decidir com assertividade e segurança são sinais positivos em um


líder, que reúne condições para engajar o restante da equipe na busca pelos objetivos da
empresa.

.
RISCOS PARA O DECISOR
Ancoragem Dar importância demais para a primeira informação

Perpetuação Time que está ganhando não se mexe

Custo irrecuperável Não aceitamos que existem decisões erradas anteriores

Evidencia confirmadora Buscar informações que confirmem uma solução

Formulação do problema Qual é o real problema?


Excesso de confiança Excesso de confiança na própria experiência

Prudência Excesso de cautela e conservadorismo

Lembrança Valor aos fatos recentes sem lembrar o que ocorreu no passado
AGIR!

Identificação Análise do Alternativas de


Decidir Plano de Ação
do problema Problema Solução
METODOLOGIA 5W-2H
Com essas respostas em mãos, você terá um mapa de atividades que vai ajudar a esclarecer
por completo todas as eventuais dúvidas que possam vir a surgir sobre quaisquer atividades
do seu plano de ação, tornando sua a execução muito mais clara e efetiva

Rudyard Kipling
Nobel de Literatura em 1907

5W2H Aplicado na década 80 pelo professor Joseph M. Juran


METAS SMART

ESPECÍFICA: a meta não pode ser genérica e ampla, sem trazer referências para a equipe. Ela precisa ser bem
objetiva, ter foco e detalhar sem sombra de dúvidas onde se quer chegar.

MENSURÁVEL: o ideal é que a meta seja representada por um número a ser atingido. Para isso, deve ser uma
grandeza que se consiga medir sem dificuldades nem demoras.

ALCANÇÁVEL: metas além da possibilidade da equipe só levam a desmotivação. É fundamental definir metas
ambiciosas, mas nunca impossíveis.

RELEVANTE: a meta, ao ser alcançada, deve trazer algum benefício importante


para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos.

TEMPORAL: é fundamental definir o tempo em que se espera atingir a meta.


CICLO DE DEMING

William Edwards Deming Walter A. Shewhart

Esse ciclo foi criado por Walter A.


Shewart, na década de 20, mas ele se
tornou conhecido quando William
Edward Deming, um dos gurus da gestão
de qualidade, espalhou o conceito pelo
mundo.
GESTÃO DE PROJETOS
MAS O SENHOR JÁ
COMBINOU TUDO ISSO COM
OS RUSSOS?

Manuel Francisco dos Santos


Campeão Mundial de Futebol
1958
DILEMA DA PONTE

Totalmente
Segura

Risco de queda
de pedras

Cobras na ponte
TEORIA DOS JOGOS

A Teoria dos Jogos estuda a tomada racional de decisões dos agentes


quando os resultados das ações selecionadas por cada um deles
dependem, ao menos em parte, das ações escolhidas pelos outros.
John von Neumann
pai da Teoria dos Jogos
A base da teoria é colocar-se na posição do outro e raciocinar o que
você faria em cada situação, modelando todas as interações com
benefícios/prejuízos de ambos e daí tomar a melhor decisão
estratégica.
DILEMA DO PRISIONEIRO
Prisioneiro B

Delatar Não Delatar Melvin Dresher

Prisioneiro A fica livre


Delatar

Ambos são presos por 5


anos Prisioneiro B vai preso por
Prisioneiro A

10 anos

Prisioneiro A vai preso por


Não Delatar

10 anos
Ambos são presos por 1 Merrill Flood
ano
Prisioneiro B fica livre
EQUILÍBRIO DE NASH

Em 1950, a Teoria dos Jogos ganhou um novo contorno quando o matemático John F.
Nash, aplicou o Teorema Minimax para jogos de duas pessoas com soma zero, de 1928, do
matemático John von Neumann, em jogos não cooperativos de múltiplos agentes com
John Nash Jr
soma variável. prêmio Nobel de 1994

Um conjunto de estratégias representa um equilíbrio de Nash se a estratégia escolhida


por cada jogador é sua melhor resposta ao que ele acredita que serão as estratégias
seguidas por seus concorrentes e esta crença está correta, isto é, as estratégias seguidas
pelos rivais são aquelas que esperava-se ocorrer.
UMA MENTE BRILHANTE
Pablo Neruda
“Você é livre para fazer suas escolhas, mas é prisioneiro das
consequências.”

Albert Einstein
“Toda decisão acertada é proveniente de experiência. E toda
experiência é proveniente de uma decisão não acertada.

Napoleão Bonaparte
“Nada é mais difícil e, portanto, tão precioso, do que ser capaz
de decidir.”
Gustavo Puppi
98497-6850
gustavopuppi@yahoo.com

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