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Gustavo Puppi
CPC-A
Engenheiro Especialista
Companhia Municipal de Limpeza Urbana - COMLURB.
Modelo racional
Modelo da intuição
Modelo de racionalidade limitada
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Pode falhar por haver diversas ações que sejam igualmente boas ou não haver nenhuma
ação que seja ao menos tão boa quanto as demais. Tende à inércia e não promove mudanças
necessárias quando em situações de crise e conduz à paralisia, à complexidade e à
dificuldade de inovação.
Esse modelo ignora a ambiguidade e a incerteza típica dos processos decisórios nas
organizações; pressupõe que quem toma a decisão necessariamente saberá definir e
escolher a melhor solução possível; e ignora aspectos como a existência de conflitos e
jogos de poder no processo de tomada de decisão nas organizações.
O MODELO DA INTUIÇÃO
A solução é dada de imediato, em contraposição a um processo em que você,
conscientemente, parte de um ponto e vai evolutivamente deduzindo, analisando,
sintetizando
Seguir a intuição não tem nada de sobrenatural e, na prática, tem muito mais a ver com a
experiência de cada tomador de decisões.
O famoso "feeling" foi decisivo para o sucesso de vários grandes empreendedores, como
Mark Zuckerberg (Facebook), Akio Morita (Sony), Ray Kroc (McDonald's) e Steve Jobs
(Apple).
RAZÃO OU INTUIÇÃO? Eugene Sadler-Smith,
autor do livro Mente
Intuitiva
“A mente analítica nos permite avaliar e resolver
problemas. São os processos de educação e capacitação
que trabalham basicamente com dados objetivos.
Simon, ao ganhar o prêmio Nobel de Economia, afirmou em seu discurso a sua crença na
necessidade de adotar uma visão mais realista do comportamento humano, muitas
vezes incerto e imprevisto, influenciado por conflitos e interesses pessoais
específicos dos indivíduos.
SOLUÇÃO SATISFATÓRIA
Não é possível conhecer todas as possibilidades para tomar uma decisão, por falta de
recursos, informações e análise das mesmas.
Mesmo que fosse possível ter acesso a todas as informações disponíveis, o processo
cognitivo do ser humano é limitado e a capacidade do cérebro humano em processar
informações também. Outras limitações do processo cognitivo são os aspectos
subjetivos, relacionados às experiências anteriores dos tomadores de decisão e às suas
crenças.
Os gestores não buscam todas as soluções possíveis para um problema específico, o que
seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis.
As decisões, normalmente, precisam minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situação em que,
comparativamente, o gestor julgue que haverá sucesso entre o estado em que se encontra a organização e o
estado em que irá encontrar-se após a tomada da decisão.
A decisão envolve a seleção, consciente ou inconsciente, de determinadas ações entre aquelas que são
fisicamente possíveis para o DECISOR e para as pessoas sobre as quais este exerce influência e autoridade
ELEMENTOS NA TOMADA DE DECISÃO
O tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas de ação.
As preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
A coalizão política dominante terá maior poder na seleção das soluções a serem tomadas. Com o tempo e as
mudanças na estrutura de poder, novos critérios de decisão serão fixados, de acordo com os interesses e a
racionalidade dos novos detentores dessas posições de poder. A tomada de decisões não é um processo
politicamente neutro ou um processo objetivo.
MANIFESTAÇÃO DOS JOGOS DE PODER
• Através de autoridade, status, ideias, informação, hierarquia ou função, enfim,
qualquer mecanismo que possa colocar um indivíduo ou um grupo em
vantagem em relação a outro;
• muitas decisões não são tomadas porque vão contra os interesses dos
detentores de maior poder; e
Conselheiros Condição
Decisões Decisões Não Decisão previsor de
Presidente Incerta
Estratégicas Programadas Individual problemas
Diretores e Conflito
Estratégico
Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Condição
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Coletiva
Auxiliares
Operacional
A NATUREZA DAS DECISÕES
Programadas
Não programadas
DECISÕES PROGRAMADAS
A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira
Conselheiros Condição
Decisões Decisões Não Decisão previsor de
Presidente Incerta
Estratégicas Programadas Individual problemas
Diretores e Conflito
Estratégico
Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Condição
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Coletiva
Auxiliares
Operacional
CONDIÇÕES DE DECISÃO
Condições de certeza
Condições de risco
Condições de incerteza
Condições de conflito
RISCOS E INCERTEZAS DAS DECISÕES
O Risco é a condição na qual os resultados de qualquer
decisão ou curso de ação não são definitivamente
conhecidos, mas provavelmente cairão dentro de uma
amplitude conhecida.
Conselheiros Condição
Decisões Decisões Não Decisão previsor de
Presidente Incerta
Estratégicas Programadas Individual problemas
Diretores e Conflito
Estratégico
Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Condição
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Coletiva
Auxiliares
Operacional
PARTICIPAÇÃO NA DECISÃO
Decisão individual
Decisão coletiva
DECISÃO INDIVIDUAL E COLETIVA
O processo de tomada de decisão passou por duas fases características
de evolução.
Com frequência os indivíduos protelam as decisões quando se veem diante de situações mais complexas.
DECISÃO COLETIVA
O grupo tem maior tendência a abrir o sistema do que o
indivíduo. Em determinada questão, o indivíduo pode oscilar por
todo um espectro que vai da mente fechada à mente aberta. Se o
grupo entrar em cena, parece provável que prevaleça um sistema
total de valores mais aberto.
o progresso em função
metas dos indivíduos coesas
dos objetivos dos grupos
às metas dos grupos
é bem provável
coesão com relação às
metas dos indivíduos e às
metas dos grupos
Tais grupos costumam se
a concordância mínima
mostrar relativamente
entre as metas do indivíduo
instáveis e ainda poucos
e as do grupo
“organizados”.
DECISÃO COLETIVA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Uma maior probabilidade de se chegar a uma solução Processo mais demorado;
de maior qualidade e precisão;
O grupo necessita de conciliar horário e tempo para
Maior partilha de informação entre seus membros; chegar a uma solução;
Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre Poderá existir um impasse mais prolongado
os diversos assuntos; precisamente por não se chegar a um consenso que
seja apoiado pela maioria;
Mais alternativas para solucionar o problema;
Poderão ocorrer discussões entre os membros;
As pessoas sentem-se mais motivadas, pois sentem
que a sua opinião contribuiu para uma solução final e Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da
que foi importante. decisão.
PARTICIPAÇÃO NA DECISÃO
Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Decisão
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Individual
Auxiliares
Operacional
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO
Indivíduo avesso a problemas
Indivíduo solucionador de problemas
Indivíduo previsor de problemas
INDIVÍDUO AVESSO A PROBLEMAS (AP)
Procura preservar o status quo e age para evitar mudanças. Esse gestor trabalha para
manter as condições atuais, já que mesmo não sendo o resultado ideal de um processo de
decisão gerencial, tais condições são mais confortáveis para ele. Quando enfrenta
dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim, é
frequentemente conhecido por encobrir as coisas.
Esse gestor pode não reconhecer problemas no ambiente de negócios, se “fazer de cego”
diante das dificuldades e possivelmente será a pessoa que mais resistirá às mudanças,
mesmo que elas ocorram no melhor interesse da empresa.
Os avessos a problemas são pessoas boas para manter uma organização em curso calmo
e estável, e esse pode ser o estilo de tomada de decisão mais eficaz em ambientes nos
quais existem poucas necessidades de mudanças.
INDIVÍDUO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS (SP)
A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucioná-los no curso
normal de suas atividades.
Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos negócios, opere sob condições
de risco e de incerteza. Isso significa que a gestão da empresa estará frequentemente em
um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar às
circunstâncias em transformação.
Esse tipo de gestor se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa pessoa está
sempre reagindo aos problemas à medida que eles vão surgindo. Frequentemente, tais
problemas teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram
menores e podiam ser administrados com mais eficácia. O gestor solucionador raramente
prevê os problemas, mas é muito eficaz em lidar com eles quando se tornam conhecidos.
INDIVÍDUO PREVISOR DE PROBLEMAS (PP)
Busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se
transformem em uma dificuldade maior para a empresa.
Esse tipo de tomador de decisões faz uso de análise de dados, não simplesmente para
compreender o presente, mas também para prospectar o futuro.
O gestor previsor é muito eficaz em elaborar planejamentos estratégicos mas pode ser
desinteressado em situações rotineiras.
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO
Indivíduo avesso a problemas Indivíduo solucionador de Indivíduo previsor de problemas
(AP) problemas (SP) (PP)
• preservar o status quo e age • espera ser confrontado com • busca ativamente antecipar os
para evitar mudanças problemas e solucioná-los no problemas
Características
Analistas Avesso a
Decisões Decisões Condição de Decisão
Assistentes problemas
Operacionais Programadas Certeza Individual
Auxiliares
Operacional
LIDERANÇA E PROCESSO DECISÓRIO
Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um ambiente em
constante transformação é preciso haver a liderança, pois ela é a força incentivadora e
direcionadora que torna possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.
Políticas públicas
Modelos de gestão
Demanda por decisões
Descentralização e simplificação
POLÍTICAS PÚBLICAS
As decisões dos gestores públicos se consubstanciam em políticas públicas
As decisões de cunho social são aquelas relacionadas às funções regulatórias, distributivas e emotivo-
simbólicas, ou seja, destinadas a estabelecer limites ou incentivos para regular o comportamento das
pessoas na sociedade. Encerra normas e leis que devem ser seguidas por todos os cidadãos ou por segmentos
específicos, no sentido de harmonizar as relações e promover mudanças substantivas na coletividade.
As decisões de cunho organizacional são aquelas implementadas pela via dos órgãos públicos. As
organizações públicas são instrumentos essenciais da ação governamental. Elas não se regulam pelas leis do
mercado, mas por leis orgânicas que, por um lado, as ajudam (garantindo a sua sobrevivência) e, por outro,
dificultam a sua evolução dinâmica, interferindo diretamente no seu processo decisório.
MODELOS DE GESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
• Orientação burocrática;
Ambiente Estável
• Ênfase na estrutura;
De 1900 a 1960
• Disciplina orientadora: direito administrativo; e
• Modelo de mudança: reforma e modernização administrativa.
• Orientação comportamental (influência da Escola das Relações Humanas);
Ambiente Reativo
• Ênfase no estilo gerencial e nos pequenos grupos;
De 1960 a 1980
• Disciplina orientadora: psicologia organizacional; e
• Modelo de mudança: treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional.
• Orientação funcionalista e desregulamentadora;
Ambiente Proativo
• Ênfase na estratégia e no processo decisório;
De 1980 a 1990
• Disciplina orientadora: teoria administrativa; e
• Modelos de mudança: planejamento estratégico e desburocratização.
• Orientação sistêmica, multifocal e multidisciplinar;
Ambiente Turbulento
• Ênfase no cliente, nos resultados e na cultura organizacional; e
De 1990 em diante (????)
• Modelos de mudança: reinvenção ou reengenharia do Estado e gestão da
qualidade total.
Entradas e saídas
Inteligência
Sistemas de informação
Sistemas especialistas
Tecnologia da informação – TI
Comunicação
ENTRADAS E SAÍDAS
Informações de menos ou de má qualidade não ajudarão na tomada de
decisão, enquanto informações demais certamente gastarão mais
recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis.
INFORMAÇÃO
Síntese e
Dados Informação Conhecimento
experiência Inteligência
Sistema de Informação Gerencial (SIG): é o que permite suprir os gerentes com informações
precisas e automáticas sobre as transações da organização, observar as variáveis presentes
nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar processos, o planejamento e a tomada
de decisão de característica gerencial
Decisões Sistema de
Decisões
Programadas e Informação SISTEMAS
Táticas
Tático ou Não Programadas Gerencial (SIG): ESPECIALISTAS
administrativo
Operacional
Estratégico
Operacional
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
5. No 5º porquê, temos a causa raiz; mas pode ser que sejam Por que? – O veículo não foi mantido de acordo com o plano de
mais que cinco porquês. serviço recomendada.
BRAINSTORMING
Técnica usada para auxiliar um grupo a O Brainstorming valoriza o
imaginar e/ou criar tantas ideias quanto pensamento divergente, pessoas
possíveis em torno de um assunto ou diferentes e ideias incompatíveis, em
problema de forma criativa. busca de novas perspectivas.
Foque na
Quantidade
Alex Faickney Osborn
How To Think Up
1942
Nada de
Criticismo
Processo de
Criação
Criatividade Recepcione as
Colaborativa. Ideias Inusitadas
Processo de
Avaliação Combinar e
Melhorar as
Ideias
GRÁFICO DE ISHIKAWA
Tem o objetivo de indicar a relação entre o efeito e as causas que
contribuem para a sua ocorrência.
obter o efeito!
DIAGRAMA 6M
MÉTODO: como a maneira como o trabalho é realizado afeta o problema?
MEDIDA: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento da atividade influenciam o problema?
MEIO AMBIENTE: como o meio em que a atividade está sendo desenvolvida influencia o problema?
5. Propor soluções para as causas levantadas, sempre deixando uma pessoa responsável por
implementar a solução.
DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE
DIAGRAMA DE ÁRVORE
o Diagrama de Árvore é construído colocando o
problema num quadro. Na sequência o usuário deve
se perguntar porquê o problema acontece. As
respostas são colocadas também em quadros,
porém num nível secundário. Como cada causa
secundária é na verdade efeito de outras causas, o
questionamento do porquê elas ocorrem
identificaria essas outras causas. Após sucessivos
porquês o problema e suas causas estarão
completamente mapeados
ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO
O consultor de negócios Joseph Moses Juran sugeriu o princípio e o nomeou em homenagem ao economista italiano
Vilfredo Pareto, que notou a conexão 80/20 em sua passagem pela Universidade de Lausanne em 1892, como
publicado em seu primeiro artigo "Cours d'économie politique". Essencialmente, Pareto mostrou que
aproximadamente 80% da terra na Itália pertencia a 20% da população. Pareto desenvolveu o princípio ao observar
que, em seu jardim, 20% das vagens continham 80% das ervilhas.
DIAGRAMA DE PARETO
A Análise de Pareto é feita sobre um
gráfico de colunas que indica e ordena a
frequência de determinadas ocorrências.
Uma técnica que permite que a decisão seja pautada com base nos critérios
considerados relevantes para o problema em questão pelos agentes decisores, em
que a importância dos critérios é definida por estes, em um processo interativo com
outros atores técnico-políticos.
Dr. Thomas L. Saaty
Uma alternativa será considerada melhor que outras se os critérios considerados
relevantes para caracterizá-la apresentarem resultados satisfatórios.
PROCESSO ANALÍTICO HIERÁRQUICO
9,0 Alternativa A
7,0 Alternativa B
Critério A 0,35
8,0 Alternativa C
Objetivo
6,0 Alternativa D
A tomada de decisão apresenta riscos e oportunidades. Cada decisão tomada gera uma
consequência, que nem sempre é prevista.
Uma escolha baseada apenas na emoção, em seu estado mais primitivo, sem raciocínio
lógico e prudência, pode resultar em decepção no longo prazo.
E uma escolha imediatista, com uma lógica estreita, feita sem a sensibilidade de quem
está lidando com pessoas e consequências, pode atrapalhar seus objetivos bem rápido.
O cenário ideal é aquele em que você dispõe de tempo suficiente para avaliar os prós e
contras de cada decisão e projetar os possíveis resultados de cada alternativa.
Para que você possa fazer uma análise com base em fatos, dois fatores são relevantes:
informações e consultas com especialistas.
Quanto mais informações tiver em mãos para fazer uma análise, melhor. E seu senso de
comprometimento com os valores e a missão da empresa também é essencial.
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RISCOS PARA O DECISOR
Ancoragem Dar importância demais para a primeira informação
Lembrança Valor aos fatos recentes sem lembrar o que ocorreu no passado
AGIR!
Rudyard Kipling
Nobel de Literatura em 1907
ESPECÍFICA: a meta não pode ser genérica e ampla, sem trazer referências para a equipe. Ela precisa ser bem
objetiva, ter foco e detalhar sem sombra de dúvidas onde se quer chegar.
MENSURÁVEL: o ideal é que a meta seja representada por um número a ser atingido. Para isso, deve ser uma
grandeza que se consiga medir sem dificuldades nem demoras.
ALCANÇÁVEL: metas além da possibilidade da equipe só levam a desmotivação. É fundamental definir metas
ambiciosas, mas nunca impossíveis.
Totalmente
Segura
Risco de queda
de pedras
Cobras na ponte
TEORIA DOS JOGOS
10 anos
10 anos
Ambos são presos por 1 Merrill Flood
ano
Prisioneiro B fica livre
EQUILÍBRIO DE NASH
Em 1950, a Teoria dos Jogos ganhou um novo contorno quando o matemático John F.
Nash, aplicou o Teorema Minimax para jogos de duas pessoas com soma zero, de 1928, do
matemático John von Neumann, em jogos não cooperativos de múltiplos agentes com
John Nash Jr
soma variável. prêmio Nobel de 1994
Albert Einstein
“Toda decisão acertada é proveniente de experiência. E toda
experiência é proveniente de uma decisão não acertada.
Napoleão Bonaparte
“Nada é mais difícil e, portanto, tão precioso, do que ser capaz
de decidir.”
Gustavo Puppi
98497-6850
gustavopuppi@yahoo.com
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