1 PDF

SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
Profª Dayse Mendes

DISCIPLINA:
AULA 1
Aluno: Roberta Josefa de Oliveira
Email: roberta.joliveira@hotmail.com
CONVERSA INICIAL
Caro aluno, nesta aula o objetivo geral é fornecer a você o vocabulário
inicial necessário para o entendimento do que são as organizações e do modo
como elas funcionam.
Para tanto, você passará a conhecer os conceitos de organização,
funções e atividades de um gestor, bem como suas competências, e ainda as
ideias de sistemas, estrutura e cultura organizacionais.
Entenda que qualquer tipo de organização necessita de gestores, pois, se
há várias pessoas que trabalham para o alcance de um objetivo comum, há a
necessidade de gerir os processos e sistemas que compõem a organização.
Somente munido desses conceitos iniciais será possível entender melhor a
atuação do gestor imerso em um sistema organizacional. Vamos lá!
TEMA 1 – AS ORGANIZAÇÕES
Para entender as organizações, é necessário compreender como essa
estrutura social surgiu ao longo da história da espécie humana. Assim, fica mais
fácil compreender o seu papel atual, protagonista, em nossa sociedade.
Deve-se imaginar os primeiros seres humanos e sua luta diária para a
sobrevivência. Suas necessidades eram básicas: alimento e abrigo. Bernardes
(2014, p. 9) explica que é dessas necessidades que surge uma primeira
“associação de pessoas com a função de alcançar a meta de obter carne para
atender à necessidade básica de alimentação” dos homens e das mulheres que
faziam parte desse grupo.
Nessa associação, já se podia observar uma primeira divisão do trabalho,
com base nas habilidades de caça de alguns elementos do grupo. Essa
atribuição de tarefas diferenciando papéis se constitui num primeiro momento do
estabelecimento de regras, denominado institucionalização. Para Bernardes
(2014, p. 16), esse é um “fenômeno social”, abstrato por natureza, mas que
culmina com associações concretas de pessoas denominadas organizações.
Uma instituição é criada porque tem a função de suprir alguma
necessidade da sociedade. Em virtude de as necessidades sociais serem
variadas, é natural que se tenha criado diferentes instituições para satisfazê-las.
Não há dúvida de que a primeira que surgiu foi a familiar, com a função de manter
2
a espécie humana por meio de uma estrutura de valores, de comportamentos e

de normas.
Outra instituição que surgiu cedo na história humana é a religiosa, com a
função de mediar os anseios do homem perante a divindade por meio de uma
estrutura de doutrinas, rituais e normas de procedimentos existentes em todas
as seitas e, naturalmente, variando de uma para outra.
Uma terceira instituição é a política, regulando e coordenando ações
coletivas, e uma quarta é a educacional, com a função de adaptar melhor as
pessoas à sobrevivência (inicialmente na selva e depois na cidade). Finalmente,
surgiu uma quinta instituição, a econômica, tendo por finalidade regular a
produção de bens, a prestação de serviços e as trocas comerciais, e, conforme
novas necessidades surgem, novas instituições são criadas.
Como já explicitado, “a instituição é um fenômeno social abstrato e geral,
enquanto a organização é sua manifestação concreta e particular” (Bernardes,
1993, p. 14). Com isso, suas características são moldadas pelos aspectos
peculiares da instituição a que pertence, e isso se torna óbvio ao compararmos
entre si organizações como repartições públicas com fábricas, ou seitas
religiosas com escolas, pois cada uma delas decorre de uma instituição básica
diferente.
Vale ressaltar que um tipo de organização pode pertencer, ao mesmo
tempo, a instituições diferentes, ou seja, a mais de uma instituição. As
organizações são associações presentes em toda a Terra. Nelas nascemos,
vivemos e morremos, pois, se alguém não veio ao mundo em uma delas, o
hospital, logo vai estudar em outra, a escola, para depois trabalhar em fábricas
ou escritórios, comprar em lojas e supermercados, frequentar clubes e igrejas,
assistir a espetáculos em teatros, comer em restaurantes e acabar enterrado em
um cemitério público ou particular.
No entanto, nem todas as associações de pessoas podem ser entendidas
como organizações. Sendo assim, o que caracteriza uma organização? Uma
organização é caracterizada pela associação de duas ou mais pessoas
trabalhando cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um
objetivo ou uma meta comum.
Em outras palavras, pode-se dizer também que as organizações se
caracterizam por ter propósito, divisão do trabalho e coordenação. De acordo
3
com Silva (2008), pode-se compreender cada um desses elementos

organizacionais da seguinte forma:
 Propósito: as organizações são orientadas de forma planejada para a

realização de objetivos que podem ser classificados em duas categorias
principais, a realização de bens e a realização de serviços. As
organizações são grupos de pessoas que têm por objetivo alcançar
propósitos coletivos, não importa se estes são impostos ou aceitos
voluntariamente pelas pessoas que dela fazem parte. Assim, mesmo
discordando de determinada decisão ou objetivo do grupo, ao fazer parte
dele, o indivíduo deve aceitar esse propósito como seu.
 Divisão do trabalho: para que uma organização possa cumprir com sua
missão, ou seja, com seu objetivo maior, a necessidade da sociedade que
a organização pretende suprir, há a necessidade de especificar o que
cada pessoa e cada grupo de pessoas deve realizar. Ou seja, assim como
as organizações são especializadas em sua determinada missão, as
pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializados em
determinadas tarefas. “É a divisão do trabalho que permite superar as
limitações individuais. Quando se juntam as pequenas contribuições de
cada um, de forma estruturada, realizam-se produtos (bens e/ou serviços)
que ninguém conseguiria fazer sozinho.” (Silva, 2008, p. 41).
 Coordenação: ao dividir o trabalho em uma organização, pretende-se
obter o melhor de cada componente, já que haverá especialização das
tarefas. No entanto, ao dividi-las, cria-se a necessidade de ter um
mecanismo de sinergia que faça com que todas essas tarefas específicas
convirjam para um mesmo objetivo. Caso não haja esse mecanismo, cada
uma das partes componentes da organização pode buscar atingir seu
objetivo individual, não cumprindo, então, a missão da organização. O
mecanismo que cria essa sinergia é a coordenação, que, conforme
Bernardes (2008, p. 12), serve para “integrar a execução das tarefas”.
Pode-se observar ainda que há vários tipos de organização, dependendo

do tipo de objetivo que esta se propõe a alcançar. Um exemplo são as
empresas, cujo objetivo geral é o lucro ao final de um determinado período.
Outro exemplo são as ONGs, cujo objetivo é resolver algum problema da
sociedade, sem fins lucrativos.
4
Esse é o ambiente em que o gestor estará inserido e onde se espera que

ele haja para que a organização possa alcançar seus objetivos, sempre de
maneira eficaz. Entende-se por eficácia fazer a coisa certa, ou seja, fazer aquilo
que é de sua responsabilidade da melhor forma possível.
TEMA 2 – FUNÇÕES E ATIVIDADES DO GESTOR

Ao observar um gestor, um leigo pode imaginar que ele não realiza muita
coisa, pois, para o senso comum, boa parte de seu tempo é gasta em reuniões
e planejamentos. Contrariando essa ideia, Mintzberg (2010, p. 33) observa que
“os gerentes trabalham em ritmo implacável, [...] e suas atividades são
fortemente orientadas para a ação”. Esse ritmo implacável se deve ao fato de
que, para o alcance dos objetivos organizacionais, os gestores devem
desempenhar seu papel, executando uma série de funções e atividades.
Uma das primeiras descrições das ações que um gestor deve realizar foi
apresentada por Henry Fayol, um engenheiro francês, em 1916. Fayol (1989, p.
26) sugere que são cinco os elementos da gestão – previsão, organização,
comando, coordenação e controle –, e explica cada um deles:
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.

Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da
empresa.
Comandar é dirigir o pessoal.
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.
Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
A rotina de um gestor é feita das mais variadas tarefas, que, normalmente,

não são padronizadas. Algumas delas são realizadas de forma individual, outras,
em grupo. Algumas são iniciadas pelo gestor, e, em outras, o gestor reage à
situação. Dessa forma, a atuação do gestor é extremamente variável e depende
das circunstâncias.
Vamos conhecer melhor essas ações, começando pelas funções que um
gestor exerce.
2.1 Funções
De todas as ações que os gestores precisam realizar, quatro delas são

clássicas e realizadas de modo universal, isto é, são realizadas em qualquer
lugar do mundo, independentemente do tipo de organização em que estão sendo
5
aplicadas. Essas ações são denominadas de funções do administrador. São

elas: planejamento, organização, direção e controle.
Como você pode observar, são ações muito parecidas com aquelas
definidas por Fayol ainda no início do século passado, por isso as denominamos
de clássicas, pois, embora o mundo dos negócios esteja em constante mutação,
algumas ações são atemporais e sempre serão exercidas pelos gestores. Para
melhor entendê-las, vejamos a definição de cada uma.
Planejar significa escolher os objetivos da organização e determinar
estratégias e planos para sua consecução. Nesse momento, o gestor estará
imaginando o que ele quer para a organização (os objetivos) e como é possível
alcançar isso. Denomina-se a ideia que está na mente do gestor como
planejamento. Ao formalizar esse planejamento, transportando-o para um meio
físico, tem-se um plano.
Organizar significa determinar quais serão os recursos (materiais e de
pessoal) alocados para a consecução do planejamento e separá-los para o
momento da execução. Isso significa que, nesse momento, o gestor verifica se
tudo o que ele precisa em termos de recursos estará disponível quando a ação
para o alcance dos objetivos começar.
Dirigir significa comandar a força de trabalho de modo a alcançar os
objetivos estabelecidos no planejamento. Nesse momento, o gestor estimula,
pelos mais diferentes métodos, seus subordinados a executar as ações de sua
responsabilidade da melhor forma possível.
Controlar significa verificar se os objetivos planejados estão sendo
alcançados e assegurar que sejam. Assim, é necessário estabelecer padrões,
medir o desempenho de acordo com os padrões estabelecidos e agir
corretivamente para o alcance do que foi planejado.
Note que em nenhuma das funções o gestor está agindo (“pondo a mão
na massa”), posto que as ações operacionais são de responsabilidade de seus
subordinados. Embora não realize essas ações, ele deve conhecê-las, e, em
caso de necessidade (para exemplificar a execução ou numa situação de
conflito, entre outras), realizá-las.
2.2 Atividades
Além das funções, cabe ao gestor executar muitas tarefas ao longo da

sua rotina de trabalho. Estas são denominadas atividades e abrangem uma
6
gama de ações que são da responsabilidade do gestor. De acordo com

Megginson (1998), um gestor exerce as seguintes atividades:
 Atividades pessoais: são as atividades executadas pelo gestor ao longo

de sua rotina que dizem respeito a seus próprios interesses pessoais,
familiares e de vida social. Exemplos: leitura de jornal, atendimento de
telefonemas, verificação de e-mails pessoais, entre outras.
 Atividades técnicas: são as atividades que exigem do gestor
conhecimento especializado. Por exemplo: se ele atua como gerente
financeiro, exige-se dele conhecimento de técnicas envolvidas em
operações financeiras; se atua como gerente de RH, exige-se dele
conhecimentos específicos de gestão de pessoas, legislação, entre
outros.
 Atividades burocráticas: são as atividades relacionadas a normatização,
regras, regulamentações, ou seja, dizem respeito ao processamento do
papelório organizacional. Como exemplo pode-se citar a implantação de
normas International Organization for Standardization (ISO) em uma
empresa.
 Atividades de interação: finalmente, cabe ao gestor em sua rotina
interagir com as pessoas (todas as partes interessadas ou stakeholders)
das mais diversas formas. São partes interessadas clientes, fornecedores,
colaboradores, sócios, governo, sociedade como um todo, enfim,
qualquer ente que se relaciona com a organização. Para Mintzberg
(1980), essa interação se dá por meio de papéis como o interpessoal, o
informacional e o decisório.
Cada um desses papéis remete a várias ações diferentes, nas quais o

gestor está se relacionando com uma ou mais das partes interessadas. Para
Maximiano (2011), os papéis são compostos das seguintes ações:
 Papel interpessoal
a. Chefe (figura de proa): o gestor age como um símbolo da organização,
representando-a em situações formais, sem envolver processamento de
informação ou tomada de decisão. Como exemplo pode-se citar Steve
Jobs x Apple, Silvio Santos x SBT, entre outros.
b. Líder: ao desempenhar este papel, o gestor se relaciona com os membros
de sua equipe, incentivando-os e encorajando-os para o alcance dos
7
objetivos organizacionais. Também se acham envolvidas avaliações e

julgamentos de desempenho da força de trabalho.
c. Contato (elemento de ligação): os gestores exercem este papel quando
servem de conexão entre seus departamentos e outros da organização,
ou entre sua empresa e outras, proporcionando-lhes informação.
 Papel informacional
a. Monitor: compreende as atividades de recebimento ou busca de
informações pelo gestor. Com a disseminação das informações por meio
eletrônico, este papel deve ser executado de forma mais seletiva,
garantindo a confiabilidade das informações, pois estas serão utilizadas
nas tomadas de decisão.
b. Disseminador: como disseminador, o gestor é responsável pela circulação
interna das informações, de forma adequada, para transmitir somente as
informações necessárias a aqueles que precisam delas.
c. Porta-voz: o gestor tem o papel de manter a adequada transmissão de
informações de dentro para fora da empresa. Neste papel, ele fala
oficialmente em nome da organização para públicos externos.
 Papel decisório
a. Empreendedor: neste papel, o gestor atua como iniciador e planejador das
mudanças necessárias à sua organização de forma a gerar melhor
desempenho. Inclui-se, entre outras iniciativas, a identificação de novas
possibilidades de negócio.
b. Controlador de conflitos: nesta situação, o gestor promove a negociação
quando do surgimento de distúrbios ou crises, mas também pode ser o
fomentador de conflitos positivos (como competição entre colaboradores)
de forma a melhorar o desempenho individual e organizacional.
c. Administrador de recursos: ao exercerem este papel, os gestores decidem
por que, quando, como, com que finalidade e a quem os recursos
organizacionais (normalmente escassos) devem ser alocados, de acordo
com o desdobramento das estratégias da empresa.
d. Negociador: neste papel, cabe ao gestor mediar situações com outras
organizações ou indivíduos externos à sua empresa de forma a alcançar
uma situação ganha-ganha para ambas as partes.
Ao analisar cada uma das ações realizadas por um gestor em uma

organização, é possível perceber que a atuação dele define o que as pessoas
8
devem realizar na sua rotina de trabalho, uma vez que ele tem o poder de decidir
sobre o trabalho de todos os componentes da organização. Cabe ao gestor
conhecer todos os sistemas que compõem a organização para que tome as
melhores decisões, aquelas que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais
Para mais esclarecimentos sobre o assunto, acesse o material disponível
on-line!
TEMA 3 – SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Para compreender com maior consistência como funciona uma
organização e como o gestor deve atuar, também se faz necessário entender o
conceito de sistema. A ideia de sistema auxilia no entendimento de uma série de
contextos e na resolução de uma série de problemas, pois, segundo Maximiano
(2015, p. 67), “sua utilidade para designar conjuntos complexos é notável e
onipresente”.
Um sistema pode ser representado por uma série de elementos, que,
interligados, constituem um todo, como se pode observar na Figura 1. Esses
elementos podem ser descritos em termos de entrada, saída e processamento,
e todos eles estão imersos em um ambiente externo. Para sua melhoria
contínua, o sistema recebe feedback de forma a ajustar o processamento toda
vez que se fizer necessário.
Figura 1 – Elementos de um sistema
9
Uma organização pode ser analisada e entendida como um sistema na

medida em que tem entrada, ou seja, todos os recursos que vêm do ambiente
externo e que seriam utilizados em seus processos, como matéria-prima,
máquinas e equipamentos, trabalhadores, informação, entre outros recursos.
Também é composta de uma saída, ou seja, o produto (bem ou serviço)
que se dispôs a colocar no mercado. Para transformar as entradas em saídas, a
organização precisa de um elemento que faça essa transformação, e esse
elemento é o processamento.
A organização também precisa saber se suas saídas estão corretas. Caso
não estejam, é necessário um feedback para ajustar ou modificar os processos.
Finalmente, qualquer organização está imersa em um ambiente que tem
clientes, fornecedores, concorrentes, entre outros, que interagem com a
organização.
Essa ideia de que a organização sofre influências de uma série de
elementos externos confirma ainda mais o uso do conceito de sistema, um
conceito específico, que é o de sistema aberto, ou seja, de um sistema
permeável ao ambiente externo.
Não se pode pensar hoje em uma organização que não influencie ou seja
influenciada por aquilo que está ao seu redor, sejam fatores econômicos, sociais,
tecnológicos, políticos ou de sustentabilidade. Mais uma vez o conceito de
sistema auxilia na melhor análise organizacional.
Além dessa visão geral, também se pode dizer que uma organização é
composta de uma série de subsistemas. Estes, conforme Oliveira (2014, p. 7),
são “a consolidação de partes integrantes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função na empresa”.
Tais subsistemas exercem funções específicas para o funcionamento
geral da organização, e, de um modo geral, consistem em: subsistema de
operações e produção, subsistema de marketing, subsistema de recursos
humanos, subsistema de finanças, e subsistema de informações.
Esses e outros pontos são discutidos no material on-line.
10
TEMA 4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Você já sabe que há uma série de ações a serem realizadas em uma
organização e que essas ações (funções e atividades) são realizadas por um
gestor. Mas, para que os objetivos organizacionais sejam alcançados, há
também uma série de ações operacionais a serem realizadas por subordinados
desse gestor.
Assim, percebe-se que existe interação entre o gestor e seus
subordinados. Também há interação entre os vários gestores de mesmo nível
existentes numa mesma organização. Nesse sentido, é importante entender
como se dão essas interações.
Uma forma de compreender melhor esses relacionamentos se dá por
meio do conceito de estrutura organizacional. Pode-se dizer que a estrutura é a
distribuição das pessoas na organização que influencia as relações entre estas,
das mais diversas formas. Uma estrutura organizacional tem por funções
básicas:
 realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais;

 minimizar ou, pelo menos, regulamentar a influência das variações
individuais sobre a organização;
 estabelecer quais posições têm poder sobre outras, onde as decisões são
tomadas e onde são executadas as atividades da organização.
Assim, pode-se dizer que a estrutura de uma organização é um

instrumento que auxilia na ordenação das atividades e na estruturação dos
processos decisórios de modo a distribuir atribuições a todos os envolvidos com
aquela organização e a distinguir suas interações. Ao projetar uma estrutura,
verificam-se as necessidades de pessoal e o modo como este pessoal será
conduzido, atribuindo a cada pessoa que compõe a organização uma função
específica.
Vale ressaltar que não se deve confundir o conceito de estrutura
organizacional com o de organograma, visto que, enquanto a estrutura é
dinâmica em relação aos ambientes internos e externos à organização, o
organograma é estático, ou seja, representa um determinado momento da
estrutura organizacional da empresa. Conforme a estrutura muda, é necessário
refazer o organograma. Utilizando uma metáfora, pode-se dizer que, enquanto o
organograma é uma foto, a estrutura é um vídeo da organização.
11
Mas o conceito de organograma também é relevante nesta discussão,

posto que nos auxilia a enxergar, em um determinado momento, como estão os
relacionamentos da organização. Um organograma pode ser descrito como uma
representação gráfica da estrutura formal de uma organização. Entende-se
como estrutura formal aquela que foi planejada levando em consideração itens
como:
 especialização, ou seja, em que medida as tarefas são subdivididas em

cargos distintos;
 departamentalização, que demonstra o agrupamento dos trabalhos de
acordo com a semelhança das tarefas a serem realizadas;
 cadeia de comando, em que se especifica a quem se reportam indivíduos
e grupos;
 margem de controle, que é um indicador de quantos indivíduos um
gestor pode comandar com eficácia;
 centralização, na qual se observa o quanto o poder de decisão é restrito
a um determinado grupo;
 formalização, em que se observa a quantidade de regras que existirão
para delimitar o trabalho na organização.
O modo como as estruturas se formam está associado ao contexto no

qual a organização está inserida. Dessa forma, de acordo com Hall (2004, p. 80),
elementos como o “tamanho organizacional, a tecnologia, a cultura interna, o
ambiente e os fatores culturais nacionais” afetam a forma como a estrutura se
apresenta num determinado momento.
Como cada organização é única e sofre influências diversas de outras, é
possível observar arranjos estruturais diversos para cada organização. Essas
diferenças levam a classificações organizacionais de acordo com o tipo de
arranjo, podendo apresentar, conforme Morgan (1996), estruturas burocrático-
mecanicistas, orgânicas, matriciais ou departamentalizadas, conforme as bases
de autoridade, tamanho e resultados em diferentes escalas de medida.
4.1 Estruturas departamentalizadas
A forma mais comum e tradicional de alocar as pessoas em uma

organização se dá por meio da departamentalização. Esta tem como base unir
12
em um mesmo ambiente as atividades que estejam relacionadas entre si,

buscando, assim, um meio mais eficiente de agrupar as pessoas.
Pode-se departamentalizar por meio de estrutura funcional, divisional (por
produto, por cliente, por área geográfica), por projeto (estrutura matricial), ou por
uma combinação dessas várias possibilidades.
Uma estrutura funcional (Figura 2) terá como critério de
departamentalização, como o próprio nome evidencia, cada função necessária
para o funcionamento da organização, como produção, marketing, finanças,
recursos humanos, entre outras. Nesse tipo de organização, o organograma será
representado por uma linha de autoridade em que há um gestor geral e abaixo
dele estarão todas as funções organizacionais.
Figura 2 – Estrutura funcional
Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 177.
Em uma organização com estrutura geográfica (Figura 3), a divisão do

trabalho se dará pela conveniência territorial, ou seja, as unidades de trabalho
são divididas por regiões, estados, cidades, agrupando-as de acordo com sua
proximidade geográfica. Nessa situação, o organograma será representado por
uma linha de autoridade em que há um gestor geral e abaixo dele estarão as
unidades geográficas, por exemplo, Unidade São Paulo, Unidade Paraná,
Unidade Santa Catarina.
Figura 3 – Estrutura geográfica

13
No caso de uma estrutura por produto (Figura 4), a organização

normalmente trabalha com produtos distintos (bens ou serviços), que serão
melhor gerenciados se separados em unidades distintas. Assim, cada produto
será tratado de acordo com sua especificidade: uma empresa alimentícia, por
exemplo, pode apresentar um organograma em que se tenha uma unidade de
chocolates, outra de cereais matinais e uma terceira de café solúvel. Ainda
haverá um gestor geral hierarquicamente acima dessas unidades.
Figura 4 – Estrutura por produto
Uma estrutura por cliente (Figura 5) será utilizada quando se pretende

garantir que clientes com necessidades distintas sejam atendidos de maneira
igualmente satisfatória. Esse tipo de situação pode ser observado em bancos,
por exemplo, em que se departamentaliza o atendimento por cliente pessoa
física e cliente pessoa jurídica. Nesse tipo de departamentalização, o
organograma continua com uma linha bem definida de autoridade, com um
gestor geral acima das unidades específicas por cliente.
Figura 5 – Estrutura por cliente
Uma estrutura por projeto (Figura 6) terá um desenho de organograma

um pouco distinto das estruturas anteriores, pois combina elementos de
14
estrutura funcional com estrutura divisional em que se dá destaque a equipes de

projetos distintos.
Empresas que trabalham com vários projetos paralelos costumam adotar
esse tipo de estrutura, pois, assim, não precisam criar para cada novo projeto
estruturas para funções que são constantes na organização, como finanças ou
RH. Esse tipo de estrutura também é denominado matricial por conta do desenho
de seu organograma, que fica semelhante a uma matriz.
Figura 6 – Estrutura matricial
Fonte: Schermerhorn Junior, 2011, p. 223.
4.2 Estruturas orgânicas
A necessidade das organizações modela a sua estrutura. Organizações

que necessitem de maior rapidez, flexibilidade e fluidez em sua tomada de
decisão devem adotar formas menos tradicionais ou burocratizadas de
relacionamento entre seus colaboradores.
Há uma tendência das organizações, em especial as menos tradicionais,
de atender a essas necessidades trabalhando cada vez mais com equipes
multifuncionais, com maior descentralização e amplitude mais ampla. Exemplos
práticos desse tipo de estrutura organizacional são os squads, equipes de
15
trabalho autônomas e autogeridas do Spotify, compostas de três a dez membros

no máximo.
A ideia é que o squad tenha liberdade para desenvolver todos os aspectos
do produto em que esteja trabalhando no momento. Outro exemplo de estrutura
orgânica é o utilizado pela Google. Embora alguns aspectos de sua estrutura
sejam tradicionais, há o cuidado em manter margens de controle adequadas,
com no máximo sete subordinados por gestor para que ele possa conhecer com
profundidade todas as atividades desenvolvidas por seus subordinados.
O ambiente físico de trabalho também é pensado para garantir uma
estrutura mais orgânica, na medida em que todos, independentemente de
hierarquia, trabalham em um mesmo espaço.
TEMA 5 – CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é mais um tema importante para entender o
funcionamento das organizações. Observe que duas organizações que atuam
exatamente no mesmo setor econômico, oferecendo exatamente o mesmo tipo
de produto, com o mesmo tipo de cliente, podem se apresentar ao mercado de
forma totalmente distinta. Essa diferença entre organizações se dá em especial
por conta de sua cultura: é a cultura de uma empresa que a faz ser diferente,
única.
A cultura de uma organização pode ser entendida como o conjunto de
comportamentos de um grupo de pessoas – como a maneira certa de pensar,
agir e sentir – que foram adequados ao longo da história do grupo e que por isso
vão sendo transmitidos às gerações futuras.
Principalmente em seu surgimento, a cultura é fortemente influenciada
pelo que é denominado na literatura de líder fundador, aquele que, por conta de
seu poder de decisão, orienta as ações que vão sendo estabelecidas como a
forma certa de agir à medida que vão dando certo naquele contexto.
Fleury (1996, p. 22) conceitua cultura como:
um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em

elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como
elemento de comunicação e consenso [...] como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação.
16
Dessa forma, a cultura serve tanto para dar identidade a uma organização
como para moldar as pessoas que a ela se integram. Se um indivíduo não aceita
a cultura de uma organização, dificilmente ele terá condições de se manter
associado a ela.
De acordo com Schein (2009, p. 23), a cultura de uma organização se
manifesta em três níveis: “esses níveis variam de manifestações abertas muito
tangíveis que se pode ver e sentir às suposições básicas, inconscientes e
profundamente inseridas” na organização. São eles o nível dos artefatos, o nível
dos valores e o nível de pressupostos básicos.
Artefatos: nível mais superficial, relacionado aos elementos visíveis e

possíveis de serem observados.
Valores: aquilo que os integrantes da organização acreditam
intuitivamente e que, junto com os artefatos, são as manifestações da
cultura.
Suposições Básicas: são ideias assumidas como verdadeiras e,
portanto, inquestionáveis. Este grau de consenso resulta do sucesso
repetido em implementar certas crenças e valores [...]. As suposições
básicas [...] tendem a não ser confrontadas ou debatidas e por isso são
extremamente difíceis de mudar. (Schein, 2009, p. 24-29)
A cultura organizacional de uma organização é criada ao longo do tempo

com base em uma série de passos distintos. Num primeiro momento, os
fundadores buscam contratar somente funcionários que pensem e sintam as
coisas da mesma forma que eles. Esses funcionários são mantidos na
organização.
Num segundo momento, os fundadores doutrinam e socializam esses
funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir. Finalmente, num
terceiro momento, o comportamento dos fundadores age como um modelo,
encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, a
mostrarem seus valores, convicções e premissas. Assim, mesmo com a
ausência dos fundadores, já se criou um modo de se comportar aceito por todos
na organização. Após sua criação, cabe à organização manter a sua cultura, de
modo a manter sua identidade.
De acordo com Robbins (2002), a manutenção da cultura de uma
organização pode ser conquistada de várias formas, como, por exemplo, por
meio da seleção, uma vez que, neste momento, ao identificar e contratar
indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades
necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades, geralmente
existirá mais de um candidato que preencha os requisitos. A decisão final sobre
17
quem será contratado será significativamente influenciada pelo julgamento de

quem parece mais bem ajustado à organização.
Isso também é possível por meio das ações dos dirigentes, que têm um
grande impacto sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira de se
comportar, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela
organização, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos, quanta
liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir,
quais ações podem reverter em recompensas, entre outros.
A socialização também é um caminho, pois, independentemente de
como se deu o processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda
não estão totalmente instruídos sobre a cultura da empresa assim que começam.
Assim, por ainda não conhecerem os artefatos e valores, esses novos
funcionários podem criar problemas em relação à cultura preexistente na
empresa, cabendo, portanto, à organização ajudá-los a se adaptar à essa
cultura.
Uma maneira prática de aplicar a socialização aos novos funcionários
consiste nos programas de integração, pelos quais o novo colaborador conhece
toda a organização, seus pares de trabalho, é informado sobre seus direitos e
deveres, recebe informações sobre seu modo de conduta, de modo que essas
informações podem ser formalizadas em um manual sobre os comportamentos
esperados pela organização, conforme sua cultura.
Assim, é possível entender que a cultura de uma organização é algo
perene, mas não necessariamente imutável ao longo do tempo. Schein (2009, p.
1) afirma que “cultura é um fenômeno dinâmico”, e que, portanto, pode ser
gerenciada. Para o autor, líderes que conhecem suas funções e agem como
influenciadores e controladores de manifestações e juízos culturais podem
transformar a cultura de uma empresa.
Esses entendimentos seriam comunicados pelas pessoas do grupo, que
“geram ícones, lendas, mitos e valores para o ato, convertendo-os em ideias
inconscientes que vão, ao longo do tempo, formulando e reformulando a cultura
organizacional” (Schein, 2009, p. 2).
18
FINALIZANDO
Nesta aula, você pôde conhecer uma série de conceitos introdutórios que
o capacitaram de um vocabulário mais técnico sobre assuntos relacionados à
gestão de sistemas organizacionais. Esse entendimento veio do conhecimento
do que é uma organização, qual sua origem e como ela funciona, bem como
quais as atribuições de um gestor para fazer com que a organização em que ele
atua seja eficaz na busca e no alcance de seus objetivos.
Pôde, ainda, entender como o conceito de sistema auxilia na
compreensão do funcionamento das organizações, que podem ser
representadas por meio de sua estrutura e de sua cultura. Para tanto, conheceu
os vários tipos de estrutura organizacional existentes e a diferença entre
estrutura e organograma.
Também conheceu a ideia de que cultura organizacional está relacionada
ao comportamento esperado das pessoas que compõem uma organização, e o
modo como esse comportamento está associado à identidade diversa de cada
organização. Compreendidos esses conceitos, você está preparado para
entender como funcionam os sistemas organizacionais!
19
REFERÊNCIAS
BERNARDES, C. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
_____. Teoria geral da administração: gerenciando empresas brasileiras. São

Paulo: Saraiva, 2014.
CHIAVENATO, I. Administração para administradores e não

administradores. São Paulo: Saraiva, 2008.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
FLEURY, M. T. L. Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas,

1996.
HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas,

2011.
_____. Fundamentos da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
MEGGINSON, L. C. et al. Administração: conceitos e aplicação. 4. ed. São

Paulo: Harbra, 1998.
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Prentice Hall,

1980.
_____. Managing. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva,

2010.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHERMERHORN JUNIOR, J. R. Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC,

2011.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2008.
20

1 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Profª Dayse Mendes

a espécie humana por meio de uma estrutura de valores, de comportamentos e

com Silva (2008), pode-se compreender cada um desses elementos

 Propósito: as organizações são orientadas de forma planejada para a

Pode-se observar ainda que há vários tipos de organização, dependendo

Esse é o ambiente em que o gestor estará inserido e onde se espera que

TEMA 2 – FUNÇÕES E ATIVIDADES DO GESTOR

Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.

A rotina de um gestor é feita das mais variadas tarefas, que, normalmente,

De todas as ações que os gestores precisam realizar, quatro delas são

aplicadas. Essas ações são denominadas de funções do administrador. São

Além das funções, cabe ao gestor executar muitas tarefas ao longo da

gama de ações que são da responsabilidade do gestor. De acordo com

 Atividades pessoais: são as atividades executadas pelo gestor ao longo

Cada um desses papéis remete a várias ações diferentes, nas quais o

objetivos organizacionais. Também se acham envolvidas avaliações e

Ao analisar cada uma das ações realizadas por um gestor em uma

TEMA 3 – SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Figura 1 – Elementos de um sistema

Uma organização pode ser analisada e entendida como um sistema na

TEMA 4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais;

Assim, pode-se dizer que a estrutura de uma organização é um

Mas o conceito de organograma também é relevante nesta discussão,

 especialização, ou seja, em que medida as tarefas são subdivididas em

O modo como as estruturas se formam está associado ao contexto no

4.1 Estruturas departamentalizadas

A forma mais comum e tradicional de alocar as pessoas em uma

em um mesmo ambiente as atividades que estejam relacionadas entre si,

Figura 2 – Estrutura funcional

Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 177.

Em uma organização com estrutura geográfica (Figura 3), a divisão do

Figura 3 – Estrutura geográfica

Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 179.

No caso de uma estrutura por produto (Figura 4), a organização

Figura 4 – Estrutura por produto

Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 178.

Uma estrutura por cliente (Figura 5) será utilizada quando se pretende

Figura 5 – Estrutura por cliente

Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 179.

Uma estrutura por projeto (Figura 6) terá um desenho de organograma

estrutura funcional com estrutura divisional em que se dá destaque a equipes de

Figura 6 – Estrutura matricial

Fonte: Schermerhorn Junior, 2011, p. 223.

4.2 Estruturas orgânicas

A necessidade das organizações modela a sua estrutura. Organizações

trabalho autônomas e autogeridas do Spotify, compostas de três a dez membros

TEMA 5 – CULTURA ORGANIZACIONAL

um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em

Artefatos: nível mais superficial, relacionado aos elementos visíveis e

A cultura organizacional de uma organização é criada ao longo do tempo

quem será contratado será significativamente influenciada pelo julgamento de

_____. Teoria geral da administração: gerenciando empresas brasileiras. São

CHIAVENATO, I. Administração para administradores e não

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:

FLEURY, M. T. L. Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas,

HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas,

_____. Fundamentos da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.

MEGGINSON, L. C. et al. Administração: conceitos e aplicação. 4. ed. São

MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Prentice Hall,

_____. Managing. Porto Alegre: Bookman, 2010.