Módulo 3 – Cognição: Pessoas,

Contratos e Politicagem
Prof. Carlos Denner
carlosdenner@unb.br
 Introdução
• Estratégia, Estrutura e Comportamento
• Departamentos, organizações, pessoas e coletividades
• A subjetividade da ação
– A intenção precedente
– As motivações individuais e sociais que interagem com a intenção
– “Nudge”, ou um empurrãozinho
• O perfil das pessoas (trait theory)
– Risco, pressão dos pares, like likes like, capacidade de absorção de
informação, competências, auto estima, auto eficácia, idade, carisma,
valores, ‘jeitinho’, ordem de nascimento, anonimicidade, medo,
humor, slacker, social loafing, blind spot (ver viés no outro e não em si
mesmo), etc.
• As firmas são nexus de contratos formais e informais entre pessoas
físicas e jurídicas
 Alguns Aspectos Centrais
• O líder e os liderados
– Confiança e oportunismo
• A propriedade das organizações e o poder de
tomar decisões
– Quem são os donos/decisores das organizações de
fato?
• Um grupo pode ser dono/decisor de várias organizações
• Cultura e perfil
– Social e individual: a importância do contexto
Quem são os (donos e) decisores?
 E nem todo mundo é igual...
http://news.sciencemag.org/plants-animals/2015/10/most-worker-ants-are-slackers?utm_campaign=email-news-latest
Distribuição do ócio
 Um Modelo Psicológico
• Teoria do Comportamento Planejado
Um modelo da sociologia
O que precede o comportamento?
 Traços de personalidade
• Big Five (psicologia)
– Neuroticismo ou instabilidade emocional
– Extroversão
– Amabilidade (agreeableness)
– Escrupulosidade (conscientiousness)
– Abertura para a experiência (openness to
experience)
 A Tomada de Decisão
• Segundo Simon, antes administração era a área de
estudo interessada em entender como fazer as coisas
– Ênfase em processos e métodos
– Eficiência
– Coordenação para garantir a continuidade do trabalho em
grupo
• Esse enfoque passado ignora que toda ação é
precedida por uma escolha / decisão
• O processo de escolha pode ser a unidade de análise
• O que é para ser feito eficientemente? Como essa
escolha foi feita?
 Representação Social Moderna
• Evangelopoulos & Visinescu (CACM, 2012):
Decisões Estratégicas
 Decisões Estratégicas
• O processo decisório não acontece só no momento
que o propósito da organização é definido (missão)
• De fato, o ato de decidir é pervasivo em organizações,
acontecendo tantas vezes quanto a quantidade de
´fazeres´
• Decidir e fazer estão integrados, um acontece antes do
outro
• Assim, é crucial para a administração entender o
processo de tomada de decisão para escolher melhor o
que fazer no futuro
• Torna possível a busca por príncipios para aprimorar a
qualidade das decisões
 Os níveis de decisão
• O ato de montar um carro é realizado não por
executivos ou engenheiros
• Operacional ↔ Estratégico
– ´Even though, as far as physical cause and effect are
concerned, it is the machine gunner and not the
major who fights the battles, the major is likely to
have a greater influence upon the outcome of a battle
than any single machine gunner.' (pág. 2)
• Como os decisores afetam o trabalho dos
operários?
– O efeito de “jogar em casa com a torcida”
 Controle de comportamento
(da decisão do outro)
• Às vezes, em organizações pequenas, a supervisão
acontece de forma direta
– Mas muitas vezes há diversos níveis hierárquicos para que as
decisões do topo cheguem no operacional
– Isto aumenta os pontos de possível influência / adaptação da
decisão e suas justificativas
– Ruídos, desentendimentos, elaborações...
• Nesta perspectiva, a tarefa administrativa requer
conhecimentos psico-sociais
• Alocação de autoridade e mecanismos para influenciar o
operacional a fazer aquilo que a organização tem por
objetivo
– É possível garantir? Vigilância e vigiado.
 A racionalidade
• Comportamento implica em escolha
• Ocorre a seleção de uma opção dentre várias, sempre
– Deliberadamente ou não
– Mesmo se uma decisão acontecer por ´reflexo´, ela será
orientada a um objetivo
– Mas e os efeitos colaterais do comportamento relacionado
a outra decisão? Dolo ou culpa.
• De qualquer forma, muitas vezes uma decisão é
tomada depois de um longo processo que inclui
planejamento, previsão, etc.
• Quais são os padrões desses processos de busca da
´melhor´ opção nas decisões dos diversos tipos?
 Modelo Racional
• Levantamento de opções disponíveis pelo
interessado
• Seleção de uma das opções por um processo
qualquer
• Ação (comportamento)
• Interpretação dos resultados obtidos
 Racionalidade limitada
• Tempo, capacidade mental, informações disponíveis
e recursos limitados; além de restrições pessoais e
sociais que atuam no indivíduo:
 Hierarquia das Decisões
• Objetivos gerais guiam objetivos específicos
• A intenção de atingir esses objetivos já é
suficiente para a gente chamar a decisão de
´racional´
• Mas as relações entre os objetivos nem sempre é
clara e organizada
– Objetivos podem ser contraditórios (escolha de Sofia)
– E mesmo assim uma integração / priorização de
objetivos deve ser feita
• Desta forma, a escolha é feita através do ´melhor
no momento´
 Indivíduo e Grupo
• Individualmente, identificar problemas e procurar
soluções são tarefas relativamente simples
• Essas mesmas tarefas em grupo se tornam complexas e
incertas
• A tarefa administrativa é também decisória, definindo
o que será feito, por quem e de que forma
• Limitar as escolhas dos escalões mais baixos
– Influência vertical das decisões
• Não só chegar a uma decisão é desafiador em
organizações, como garantir que elas sejam adotadas
também é
O Processo Decisório em
Organizações
Modelo da Lata de Lixo
Lata de Lixo
 Conclusões da Lata de Lixo

• Soluções sem problemas

• Escolhas que não resolvem problemas
• Problemas persistentes não solucionados
• Dinamicidade e variedade de participantes
nas decisões
• Interesses sociais e políticos
 Interferências
• A presença de viéses em decisões organizacionais é uma
função:
– Hábito,
– treinamento,
– recrutamento e seleção, e
– cultura organizacional.

• Um executivo que apresenta um projeto de forma

confiante tende a ser mais bem sucedido do que um que
mostra todas as incertezas e complexidades envolvidas no
projeto sendo apresentado.
– Mas provavelmente isso depende do perfil de quem o escuta
também
 Mais modelos...
• Simon, Houghton e Aquino (2000): Cognitive biases, risk
perception, and venture formation: How individuals decide to
start companies
 Mais interferências...
(Rehak et al. 2010 (1/3)
• Probalidade de acontecer com relação à
facilidade de lembrar algo
• Exposição na mídia
• Representatividade
• Comparabilidade entre eventos para inferir a
ocorrência de um com base no outro
• Estereotipos
• Ajuste e âncora
– Ponto de referência como ajuste de palpite
 Rehak et al. 2010 (2/3)
• Confirmação
– Tendência de encontrar aquilo que esperamos
– 'Eu já sabia'
• Situações de urgência
• Forma de descrever o problema/questão
– Programa A: 200 (de 600) pessoas serão salvas
– Programa B: 33% todos serão salvos, 67% ninguém será
– (alt) Programa A: 400 pessoas irão morrer
– (alt) Programa B: 33% ninguém morrerá, 67% todos
morrerão
 Rehak et al. 2010 (3/3)
• Afetividade
• O estado emocional em um determinado
momento afeta a decisão do indivíduo
• Sentimentos como fonte de informação
• Interpretação incorreta de probabilidades
– A porta dos desesperados (experimento de Monty
Hall)
– Amostras pequenas
– Violação dos pressupostos como normalidade
– Desconhecimento de como as variáveis foram
medidas
 Heurísticas (Rehak et al., 2010)
• Vieses nas diversas etapas
Viéses da McKinsey (1/2)
 Kahnemann & Tversky
(Prospect Theory)
• Efeito certeza
– as pessoas dão mais importância para eventos que 'com
certeza' irão ocorrer do que aqueles que são apenas
prováveis
• O que está envolvido
– Escolha uma opção envolvendo perdas:
• 100% de chance de perder 3000
• 80% de chance de perder 4000, 20% de não perder nada
– Escolha uma opção envolvendo ganhos:
• 100% de chance de ganhar 3000
• 80% de chance de ganhar 4000, 20% de não ganhar nada
– Avalie suas escolhas sob a perspectiva de aversão ao risco
• Quando você foi avesso ao risco?
 Aversão ao Risco
• As pessoas tendem a ser avessas ao risco
quando há ganhos envolvidos, e o contrário
quando há perdas
– Quando o prospecto é positivo, muitos evitam o
risco e aceitam a certeza do ganho menor
– Quando o propecto é negativo, muitos buscam o
risco de perdas maiores e apenas prováveis
 Amenizadores de Viéses
• Decisões em grupo, tanto para a definição do problema
quanto para a especificação da solução
• Revisão por pares (colegas de trabalho)
• Treinamento técnico
• Equipes interdisciplinares
• Associação do resultado da decisão ao futuro do
empregado (maior interesse do decisor no processo
decisório)
• Método dialético de busca de contradições no próprio
discurso (diminuir hindsight, alta confiança e
confirmação)
 Sugestão Processual da McKinsey
• 1. Selecionar as decisões que merecem consumir tempo e dinheiro:
– Fusões e aquisições, mudanças tecnológicas, lançamentos de novos
produtos, etc.
• 2. Discutir os viéses que provavelmente estão afetando as opções
levantadas abertamente
– Tendências de conformar com o líder, de optar por caminhos
familiares, etc.
• 3. Selecionar as ferramentas que podem reduzir os viéses
identificados:
– Apresentar dados suportando opiniões, diversificação do grupo,
avaliadores externos...
• 4. Formalize esse processo de customização das decisões
importantes
 Resumo
• O estrategista, o empregado, o fornecedor, o competidor, o
órgão regulamentador, e o consumidor decidem
• Assim, as atividades organizacionais são resultados da
coalisão entre as decisões destes atores, que são
integradas, organizadas hierquicamente, possivelmente
contraditórias e enviesadas
• Entender e modificar essa rede é tarefa administrativa com
relação próxima com o desenvolvimento de estratégia e
com a implementação dela
• Qual é o objetivo da organização? A resposta depende de
para qual ator você perguntar, e a adaptação do objetivo
pode ocorrer
 Mudança
• Análise da situação atual
• Identificação do desalinhamento com os
objetivos
• Ajuste organizacional para a implementação
da estratégia
 Ajuste
{Estratégia, Estrutura, Pessoas, Processos}
• Ajuste, Mudança, Adaptação
– Cultura e valores
– Resistência à mudança
• Principais conceitos e perspectivas teóricas
• O que está envolvido na mudança (Varaschin, 1998):
– habilidade dos decisores em reconhecer, interpretar e
implementar estratégias, de acordo com as necessidades e
mudanças percebidas no seu ambiente
– se refere às implementações necessárias a respeito da escolha
de produtos e mercados, de processos e tecnologias de
produção e da organização do trabalho
– o alinhamento consistente das decisões referentes ao domínio,
à tecnologia e à estrutura organizacional, quer seja de modo
proativo ou de modo reativo.
 Mudança Organizacional
• A mudança organizacional como um processo
humano complexo, no qual todos os membros
da organização desempenham atividades,
– Relacionadas com a percepção do contexto da
mudança,
– com a escolha do conteúdo da mudança
– com o processo de implementação da mudança.
• A estratégia é a orientação para o ajuste
 Fatores Relacionados
(contexto)
• O contexto externo refere-se ao ambiente social,
político, econômico e competitivo no qual a
organização atua, bem como à percepção, ação e
interpretação das políticas e eventos
• As diferentes percepções dos atores envolvidos nos
processos de mudança
• O conhecimento que temos contribui para a
construção das 'realidades' que fundamentam as
nossas ações
• O agente deve conhecer instrumentos de análise e
formulação estratégicas, aspectos técnicos e
comportamentais da decisão
 Conteúdo da Mudança
• As áreas específicas que serão transformadas
– tecnologia, os produtos, a posição geográfica e a
cultura da organização
• A natureza das respostas por parte da
organização pode ser moldada pelas
características da questão que está sendo
processada (Ranaschin, 1998)
 Processo
• Como a mudança acontece?
– Ações, reações e interações entre as várias partes
integrantes da organização (stakeholders) e que
estão interessadas na mudança em andamento
• O estudo administrativo da mudança deve
envolver a interação contínua entre o
contexto, o processo e o conteúdo, junto com
a habilidade de regular as relações entre os
três
 O que envolve...
• A mudança organizacional implica tanto uma
reestruturação intelectual ou cognitiva, como uma
alteração na estrutura material
• A mudança envolve conflito
• As organizações são sistemas nos quais mudanças em
um aspecto geram mudanças em outros
• A mudança envolve o projeto técnico em um contexto
humano e social
– Trata-se de sistemas socio-técnicos
• As mudanças alteram o contrato psicológico de
trabalho
O que será ajustado?
 Barreiras para a Mudança
• Receio do futuro
• Recusa ao ônus de transição
• Acomodação ao status quo
– Inércia estrutural
• Receio do passado
• Foco limitado
• Falta de envolvimento
• Ênfase excessiva em custos e processos
• Falta de coordenação e cooperação
 Fatores Facilitadores (1/2)
• Patrocínio do topo da organização
– Envolvimento dos executivos-chave para o processo
– Engajamento do nível gerencial
• Envolvimento das áreas atingidas
• Comunicação sistemática e eficaz, através de sinais
consistentes e de exemplos
• Recursos financeiros
– projetados segundo as necessidades das mudanças a
serem realizadas
• Treinamento adequado, desde a constituição das
equipes do projeto até a pós-implantação
 Fatores Facilitadores (2/2)
• Sinalização, através de transformações pessoais
perceptíveis, especialmente por parte dos
gestores
• Envolvimento total da equipe do projeto e
lideranças, com competência na condução do
processo
• Recompensas vinculadas à implementação
• Escolha de um gerente do projeto, com
competências técnicas, políticas e humanas
reconhecidas.
Estimativa de Esforço
 Incentivos ao Descongelamento
• Fornecer as pessoas o máximo possível de
informações sobre a mudança
• Mostrar os benefícios da mudança
• Comunicar o que não vai mudar
• Tarefa do gerente: sensibilizar para a
necessidade de mudança
 Incentivos ao Movimento
• Prover foco e direcionamento
• Fortalecer as conexões existentes entre as
pessoas
• Estimular a comunicação em mão dupla
• Dar ao indivíduo um papel específico no
processo de mudança
 Incentivos ao Recongelamento
• Reforçar novos comportamentos individuais
• Implantar oportunidades de resultados
rápidos e dar ênfase ao sucesso
• Construir mecanismos de retroalimentação
• Celebrar
• Estabilizar a mudança
 O perfil do decisor
(Miles & Snow)
• Prospector
– Inovador e focado no crescimento, procura por novos
mercados e novas oportunidades, encoraja o risco
• Defender
– Proteje mercados atuais, mantém crescimento estável,
serve clientes atuais
• Analyzer
– Mantém mercados e clientes atuais mas tem foco
moderado em inovação
• Reactor
– Sem estratégia clara, reage a mudanças em seu ambiente
imediato, “vai na onda”
 O perfil do líder
• Muito é situacional, mas a cognição importa
– A ocasião faz o ladrão
– Você pensa de acordo com o papel que cumpre
– Autoritário, paternalista, democrático...
 Contexto Brasileiro (1/2)
(Fernandes e Hanashiro, 2015)
• As relações sociais têm maior valor do que os
indivíduos que as compõem
• As relações de trabalho em que predominam a
hierarquização e o afeto
• As decisões, assim como as regras, não são
suficientemente “claras”
• O traço Malandragem reveste-se de um caráter
aventureiro
– a tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico e ser mais sonhador que
disciplinado
– alta capacidade de adaptação e flexibilidade
– predisposição para tirar vantagem
 Contexto Brasileiro (2/2)
(Fernandes e Hanashiro, 2015)
• O brasileiro manifesta um desejo contínuo de
estabelecer intimidade, buscando um elo pessoal nas
relações impessoais que deveriam ser cobertas de
rigores e formalismos
• Um praticante do Jeitinho percebe
– (a) A existência de regras inadequadas à prática social;
– (b) A necessidade de flexibilização na aplicação das regras;
– (c) A necessidade de contornar regras visando resolver problemas ou
situações especiais; e
– (d) A necessidade de ajudar alguém ou dar andamento ao trabalho
como sendo prioritária, mesmo que regras tenham que ser
contornadas.
Zé Carioca de Walt Disney
 Referências
• Michael Porter (1991): Towards a dynamic theory of strategy
• https://pt.wikipedia.org/wiki/Problema_de_Monty_Hall
• Karl Weick (1976): The social psychology of organizing
• H. Simon Comportamento organizacional
• Ricardo Antonio Fernandes e Darcy Mitiko Mori Hanashiro (2015):
Explorando Aspectos Indígenas da Gestão Numa Organização
Financeira: Jeitinho e Sociedade Relacional Society
• Miles, R.E. et al., "Organizational strategy, structure, and process,"
Academy of Management Review, 1978, July, 546-562.
• https://en.wikipedia.org/wiki/Leadership
• http://sphweb.bumc.bu.edu/otlt/MPH-Modules/SB/SB721-
Models/SB721-Models3.html
• https://pt.wikipedia.org/wiki/Big_Five_(psicologia)