Percepo e Tomada de Deciso

Primeiro arbitro: Pode ser falta ou pode ser pnalti, e digo o que realmente .

Segundo rbitro: Pode ser falta ou pnalti, e digo o que vejo que .
Terceiro rbitro: Pode ser falta ou pnalti, mas no nada at que eu diga o que . H. Cantril

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O QUE PERCEPO E POR QUE ELA IMPORTANTE? A percepo pode ser definida como o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva.

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Porque a percepo importante para o estudo do comportamento organizacional? Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia-se na sua percepo da realidade, e no da realidade em si. O MUNDO COMO PERCEBIDO O MUNDO IMPORTANTE PARA O COMPORTAMENTO.

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FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPO Como podemos explicar o fato de as pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber de maneira diferente? Uma srie de fatores operam para moldar e, por vezes distorcer a percepo. Esses fatores podem estar no OBSERVADOR, no contexto da situao na qual se d a percepo.

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FATORES NO OBSERVADOR: Atitudes Motivaes Interesses Experincia Expectativas

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FATORES NA SITUAO:Momento Ambiente de trabalho Ambiente social

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FATORES NO ALVO:Novidade Movimento Sons Tamanho Cenrio Proximidade

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SITUAO:- o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos e muito importante. Os elementos que fazem parte do ambiente influenciam nossa percepo.

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PERCEPO DA PESSOA: fazendo julgamentos sobre os outros nossa percepo e julgamento das aes de um indivduo, sero significativamente influenciados pelas suposies que fazemos sobre o estado de esprito dele.

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TEORIA DA ATRIBUIO uma proposta de explicar a forma como julgamos diferentemente as pessoas, dependendo do sentido que atribumos a um dado comportamento. Quando observamos o comportamento de algum, tentamos determinar se sua causa interna ou externa.

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Essa determinao depende de trs fatores: Diferenciao se refere questo de o indivduo mostrar ou no comportamentos diferentes em situaes diversas. Consenso conseqncia dos atos Coerncia a pessoa reage sempre da mesma forma

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Os comportamentos de causas internas so aqueles vistos sob o controle do indivduo. O comportamento de causas externas aquele visto como resultantes de estmulos de fora, ou seja, a pessoa vista como se tivesse sido forada quele comportamento pela situao.

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APLICAES ESPECFICAS NAS ORGANIZAES As pessoas dentro das organizaes esto sempre julgando umas as outras. Os administradores precisam avaliar o desempenho de seus subordinados. Julgamos o quanto nossos colegas se dedicam ao trabalho deles. Quando um novo membro entra para a equipe, ele imediatamente rotulado pelos demais.

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ENTREVISTA DE SELEO o elemento principal para definir quem entra ou quem rejeitado em uma organizao a entrevista de seleo de candidatos. As evidncias indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepo freqentemente errneos. Alm disso quase no h concordncia entre os entrevistadores, ou seja, entrevistadores diferentes vem coisas diferentes em um mesmo candidato, chegando a concluses diversas sobre ele.

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Os entrevistadores costumam criar impresses antecipadas, que se tornam rapidamente resistentes. Se a entrevista for um aspecto importante para a contratao e geralmente , ser preciso reconhecer que os fatores de percepo influenciam esse processo e, no final, a qualidade da fora de trabalho de uma organizao

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A LIGAO ENTRE A PERCEPO E A TOMADA DE DECISES nas organizaes, os indivduos tomam decises, isto , escolhem entre duas ou mais alternativa. A tomada de deciso ocorre em reao a um problema, isto , existe uma discrepncia entre o estado atual das coisas e o estado desejvel, exigindo a considerao de cursos de ao alternativos.

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COMO DEVEM SER TOMADAS AS DECISES atravs do processo racional de tomada de deciso.

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ETAPAS DO MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISES Definir o problema Identificar os critrios para a deciso Dar pesos especficos a esses critrios Desenvolver alternativas Avaliar as alternativas Escolher a melhor alternativa.

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PREMISSAS DO MODELO DE TOMADA DE DECISES: clareza do problema o tomador de decises deve ter todas as informaes em relao situao da deciso. Conhecimento das opes o tomador de decises deve identificar todos os critrios relevantes e listar todas as alternativas viveis.

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Clareza das preferncias a racionalidade assume que os critrios e alternativas devem ser classificados e ponderados para refletir sua importncia relativa. Preferncias constantes assume-se que os critrios especficos de deciso so constantes, e que os pesos atribudos a eles so estveis no correr do tempo.

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Ausncia de limitao de tempo e custos o tomador de decises racional pode obter todas as informaes sobre critrios e alternativas, porque assume-se no haver quaisquer limitaes de tempo ou custos. Retorno mximo o tomador de decises racional ir escolher a alternativa que resulte no mximo valor percebido.

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Segundo W.Brian Arthur, tomar uma deciso torna-se, portanto menos um processo de decidir do que permitir que uma sabedoria interna venha tona. As pesquisas mais recentes sobre cognio revelam que raro nossas mentes fazerem dedues estritamente lgicas. Em vez disso, baseamo-nos em padres e nas sensaes associadas a eles. Assim para grandes decises como: Devo me casar com esta pessoa? Devo seguir esta

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preciso deixar que os padres se desenvolvam em sua cabea. Deixe que pistas e evidncias surjam de seu ambiente. Esta abordagem para um processo decisrio requer tempo, pacincia e um outro ingrediente bsico: coragem, preciso ter coragem para ouvir sua sabedoria intima. Ento, quando voc consegue ouvi-la, tomar uma deciso fica muito mais fcil.

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COMO FICA A TICA NO PROCESSO DECISRIO as consideraes ticas devem ser um critrio importante na orientao do processo decisrio de uma organizao.

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TRES CRITRIOS TICOS PARA O PROCESSO DECISRIOS: meta do utilitarismo proporcionar o melhor para o maior nmero. Esta tende a ser a viso dominante no mundo dos negcios. Direitos leva os indivduos a tomar decises coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidados, de acordo com o que prescrevem documentos como a Constituio do Pas.

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Justia exige que estabeleam e apiem imparciais, de maneira distribuio eqitativa benefcios. os indivduos regras justas e que exista uma de custos e

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Cada um desses critrios tem suas vantagens e responsabilidades. O enfoque no utilitarismo pode promover a eficincia e a produtividade, mas pode resultar, tambm, no desrespeito aos direitos de alguns indivduos, especialmente aqueles pertencentes s minorias dentro das organizaes. O uso dos direitos protege os indivduos de atos ilegais e coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questes legais, sob risco de

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O enfoque na justia protege os interesses menos poderosos e subrepresentados, mas pode estimular um esprito de acomodao que reduz a propenso aos riscos, inovao e produtividade.

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TICA E CULTURA NACIONAL o que entendido como uma deciso tica na China pode no ser no Canad. O motivo disso que no existem padres ticos globais. A comparao entre sia e Ocidente ilustra esta questo. Como as propinas so comuns em pases como a China, um canadense que trabalha l poder enfrentar o dilema: devo pagar propina para assegurar um negcio, j que uma prtica aceita pela cultura local? E como lidar com conseqncias ainda piores?

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Uma executiva de uma grande empresa norte-americana na China flagrou um funcionrio roubando. De acordo com a poltica da empresa, ela o demitiu e o entregou s autoridades chinesas. Mais tarde, ela soube, horrorizada, que o funcionrio havia sido sumariamente executado.

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Embora os padres ticos paream um tanto ambguos no Ocidente, as critrios que definem o certo e o errado so na verdade muitos mais claros do que na sia. Poucas questes so brancas ou pretas l; a maioria cinza. A necessidade de as organizaes globais estabelecerem princpios ticos para os tomadores de deciso em pases como a ndia e a China e adapta-los para refletir as normas culturais locais pode ser crtica quando se pretende sustentar altos padres e conseguir prticas consistentes.

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PESSOAS TICAS. NO FAZEM COISAS ANTITICAS esta afirmao quase verdadeira. As pessoas que tm altos padres ticos esto menos propensas a se envolver em prticas antiticas, mesmo em organizaes ou situaes em que haja uma grande presso para isso.

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A questo essencial nessa afirmao determinar se o comportamento tico uma funo mais do indivduo ou do contexto situacional. As evidncias sugerem que as pessoas com altos princpios ticos vo ser fiis a eles, apesar das atitudes dos outros ou da orientao das normas da organizao em sentido contrrio.

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Mas quando o desenvolvimento moral e tico de um indivduo no possui um padro muito elevado, ele pode ser mais facilmente influenciado por uma cultura forte. Isto verdade, mesmo quando essa cultura estimula prticas questionveis.

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Como as pessoas ticas evitam basicamente as prticas antiticas, os executivos devem ser encorajados a identificar os padres ticos dos candidatos a emprego ( por meio de testes e exame do histrico de vida ). Buscando contratar pessoas ntegras e com fortes princpios ticos, a organizao aumenta a probabilidade de que seus funcionrios ajam sempre dessa forma.

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Evidentemente, as prticas antiticas tambm podem ser desencorajadas por um clima de trabalho propcio. Este deve incluir uma descrio clara de tarefas, um cdigo de tica formalmente redigido, modelos positivos de gerenciamento, avaliao e recompensa tanto dos meios como dos fins e uma cultura que estimule as pessoas a desafiar abertamente quaisquer prticas questionveis.