Planejamento

Mapeamento do Cenário
Atual
Oprocesso de tomada de decisão é muito importante tanto na vida
pessoal como na profissional – e, dentro das empresas, tanto para o
gestor como para o colaborador. Esse processo pode ser baseado
num critério racional, a partir de informações detalhadas, ou num
critério intuitivo, independente de raciocínio ou análise feitos mais
detidamente.
Segundo Richard Simon, citado por Maximiano (2011), o processo de

tomada de decisão envolve as seguintes etapas, a partir do
surgimento de um problema:
 prospecção (análise da situação ou do problema que exige uma

solução);
 concepção (criação de alternativas de solução);
 decisão (julgamento e avaliação de alternativas).

A tomada de decisão pode ser programada (decisões repetitivas e

tomadas automaticamente) ou não programada (trata-se de um
processo mais complexo que demanda mais informações), conforme
as etapas: prospecção, concepção e decisão.
A seguir, será apresentada uma outra visão, que relaciona o número

de subordinados do gestor, seu tipo de decisão, além da
necessidade da qualidade da informação, conforme a Figura 01.
Com o objetivo de discutir a importância da qualidade da informação

e da intuição para o processo de tomada de decisão, os autores
Amaral e Sousa (2011) realizaram uma pesquisa que contou com a
participação de 100 profissionais. Os participantes possuíam
atribuições que demandavam o processo de tomada de decisão nas
respectivas empresas. Esses profissionais tinham também um
vínculo acadêmico: eram alunos de pós-graduação, MBA, Gestão
Empresarial e Gestão de Marketing, Administração Estratégica de
Sistemas de Informação. Ao final, a conclusão demonstrou que os
profissionais na sua atuação como decisores demandavam
informação de qualidade, assim como de sua intuição. A pesquisa
teve sua hipótese confirmada no aspecto de que a importância da
intuição era maior quanto maior o número de subordinados ligados
direta ou indiretamente aos decisores. O resultado também explicou
que quando os profissionais estão próximos do topo da gestão
organizacional, maior o número de subordinados e maior a
dependência dos atributos da informação, fatores fundamentais para
a tomada de decisão.
Fonte: https://pt.slideshare.net/DafneOliveiraCarlos/tdc-revisaoav2?from_search=0
Figura 1: Tipos de tomada de decisão
O processo de tomada de decisão depende de informações internas

e externas (MENDONÇA e VARVAKIS, 2018). E é nesse contexto
que as empresas fazem uma análise estratégica, utilizando a
ferramenta do mapa SWOT. Essa ferramenta reúne oportunidades e
ameaças das empresas (informações externas) e seus pontos fortes
e pontos fracos (informações internas). Quanto mais próximo da
realidade do ambiente externo e da realidade da empresa, maior será
a acuracidade do processo de tomada de decisão em ações
estratégicas, planos e projetos, conforme o exemplo do Quadro 01.

*1 Market place: local ou estrutura onde o Open Insurance irá
promover uma disponibilização de serviços mais assertivos aos
clientes segurados Borba, [1]
Como podemos observar, o processo de decisão e seus fatores

determinantes são vários e de categorias diversas (decisão tomada
de modo intuitivo x tomada com base em informações detalhadas;
decisor com muitos ou poucos subordinados). A seguir vamos
abordar aspectos relacionados aos estilos dos tomadores de decisão.
Lobler et al. (2019) fizeram uma pesquisa com 539 alunos de

graduação de Administração, Direito, Sistemas de Informação e
Ciências Contábeis. Foi realizada uma análise fatorial exploratória
que possibilitou identificar cinco fatores correspondentes aos cinco
estilos de tomada de decisão geral: Dependente, Procrastinador,
Racional, Intuitivo e Espontâneo.
Esse estudo (com 19 questões, categorizadas em cinco fatores) teve

por objetivo validar o General Decision-Making Style Inventory
(GDMS) de Scott e Bruce (1995). O resultado indica que, no
contexto em que foi recolhida a amostra, o GDMS é adequado e
satisfatório para analisar perfis de tomadores de decisão inclusive no
Brasil. O GDMS avalia os estilos de tomada de decisão e a pesquisa
mostra que esses estilos são independentes, mas não se excluem
mutuamente, pois as pessoas podem exercer uma combinação dos
estilos no processo de tomada de decisão.
A seguir, têm-se as descrições dos estilos de tomadores de decisão

conforme Lobler et al. (2019) apud Scott e Bruce (1995):
 Estilo Dependente: indivíduos que constantemente buscam

conselhos e dependem da orientação e do apoio de outras pessoas.
 Estilo Procrastinador: indivíduos que tentam evitar e adiar as

decisões, e quando as tomam é normalmente no último momento.
 Estilo Racional: indivíduos que questionam o problema de decisão

de uma forma lógica e estruturada, considerando as diversas
alternativas de decisão.
 Estilo Intuitivo: indivíduos que têm forte dependência de emoções,

pressentimentos, palpites e intuições.
 Estilo Espontâneo: indivíduos que têm senso de urgência e desejo

de concluir o processo de decisão o mais rápido possível, ou seja,
implementar as decisões imediatamente. No entender de Lobler et al.
(2019) apud Wood (2012), “indivíduos que possuem esse estilo de
decisão parecem tomar decisões sem qualquer deliberação.”

Por fim, importante enfatizar – considerando tudo o que foi dito nessa
aula – que é fundamental aos gestores conhecerem o processo de
tomada de decisão (assim como os fatores que o influenciam) para
que este possa ter a necessária abrangência – e que o resultado seja
o mais adequado possível, tanto para os gestores, quanto para seus
subordinados.
[1]
https://poletto.adv.br/o-open-insurance-no-brasil-e-as-expectativas-da-susep/
Atividade extra
Veja o vídeo abaixo e responda: quais os mecanismos utilizados para

as escolhas no
processo de tomada de decisão?

https://www.youtube.com/watch?v=mdqVRosNh2k
Referência Bibliográfica
AMARAL, S. A. do; SOUSA, A. J. F. Qualidade da informação e

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BETHLEM, A. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e

administração estratégica. 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial:

como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 8 ed. Rio
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HEINZEN, D. A. de M.; MARINHO, S. V. A Construção de

Cenários para o Alinhamento entre Formulação e
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LOBLER, M. L.; REIS, E. dos; NISHI, J. M.; TAGLIAPIETRA, R.
D. INVENTÁRIO DE ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO:
VALIDAÇÃO DE INSTRUMENTO NO CONTEXTO BRASILEIRO,
Revista de Administração da UNIMEP. v.17, n.1, Janeiro- Abril –
2019.
MAXIMIANO, Antonio C. Teoria Geral da Administração - Da

Revolução Urbana à Revolução Digital. 8ª edição. Disponível em:
Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2017.
MENDONÇA, T. C.; VARVAKIS, G. Análise do uso da informação

para tomada de decisão gerencial em gestão de pessoas:
estudo de caso em uma instituição bancária Perspectivas em
Ciência da Informação, v.23, n.1, p.104-119, jan./mar. 2018.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e práticas. 31ª Ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, O. V.; FORTE, S. H. A. C. O Uso de Cenários

Prospectivos na Formulação Da Estratégia: Uma Aplicação na
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PINHEIRO, A. C.; MATOS, S. Piora da pandemia e os seus

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REZENDE, D. A. Planejamento de Sistemas de Informação.

Editora Atlas, 2008.
Planejamento ROI
Depois de ter uma visão estratégica dos processos de tomada de
decisão e de avaliar oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos
fracos (mapa Swot), podemos implementar ações e projetos. Na
análise dos projetos, é fundamental estudar as soluções possíveis.
Toda estratégia somente é concretizada a partir da implementação
dos projetos que dela são originados. A Figura 01 mostra duas ações
estratégicas já mencionadas no Mapa Swot da aula 01 e seus
respectivos projetos que estão sendo utilizados como exemplos nas
demais aulas.
Figura 1: A conexão entre as ações estratégicas e os projetos
Nesta disciplina, vamos acompanhar esse processo a partir de dois

projetos mencionados nos PPTs da aula 02:
1. Implementação da plataforma 4.0 para gerar informações sobre

manutenção das máquinas em tempo real.
2. Implementação de produtos de seguros customizados às demandas
dos consumidores.

Vamos discutir a seguir a viabilidade de projetos verificando

benefícios (qualitativos e quantitativos), custos, valor presente líquido,
riscos e escolha de fornecedores. Esses pontos – analisados em
conjunto – permitem que o gestor decida, de uma maneira mais bem
fundamentada, prosseguir ou não com o projeto
Um dos processos de tomada de decisão é a escolha de soluções

técnicas ou de projetos. O Método Delphi conta com especialistas
que interagem de forma anônima e é usado em geral para projetos
complexos, que exigem conhecimento muito especializado.
Delphi é uma das poucas metodologias científicas

que permitem analisar dados qualitativos. Trata-se
de um método que permite, através de uma série
de questões, descobrir as opiniões de
especialistas construindo um cenário
denominado “Painel Delphi”. Inicia-se o processo
apresentando-se proposições específicas aos
participantes, para que estas sejam ordenadas
mediante um critério preestabelecido. Depois de
agregados e tratados, os resultados são
novamente remetidos aos especialistas para que
estes reavaliem as respostas iniciais no novo
contexto apresentado.
(...)
Esse método possui três características

marcantes, a saber, o anonimato, a interação com
feedback controlado e as respostas estatísticas do
grupo para identificar padrões de acordo. A grande
vantagem deste método é permitir que pessoas
que não se conhecem desenvolvam um projeto
comum. Na prática, um estudo Delphi consiste na
realização de uma série de questionários,
correspondendo cada um a uma rodada; em cada
rodada, o especialista responderá às questões
formuladas, conforme orientação contida no
próprio documento. (CANDIDO ET AL, 2007)
O objetivo final desse método é que os especialistas cheguem a um

consenso, e é por isso que o organizador decide partir para outras
rodadas sempre que necessário.
Após a escolha da solução, é fundamental analisar a viabilidade

econômica – e para isso um dos principais itens é o retorno
financeiro. É nesse contexto que se pode destacar o método de
retorno “valor presente líquido”, ou VPL.
No que se refere às ferramentas da Engenharia

Econômica que são utilizadas na análise de
viabilidade econômica de projetos, foi possível
constatar que o VPL foi a prática mais utilizada
pelos autores nas publicações. Quanto a
frequência com que tais ferramentas foram
utilizadas nos 31 artigos analisados, percebeu-se
que os destaques são o VPL com 24 artigos
vinculados (35,8%) e a TIR com 16 artigos
(23,9%). Há artigos utilizando mais de uma prática
concomitante. (SANTOS, 2014)
Por fim, após verificar os benefícios, valor presente líquido, riscos e

escolha dos fornecedores, cabe decidir em qual projeto investir – e se
será executado internamente ou é preciso contar com a participação
de fornecedores. O método sugerido nesse caso é o MCDA
(multicriteria decision analysis) – análise de decisão baseada em
multicritérios (que são os benefícios, o VPL, os riscos e a escolha de
fornecedores), conforme Gráfico 01.
Um exemplo de ferramenta para decisão: MCDA, Freitas et al. (2006)

 Análise de decisão multicritério (MCDA), proporciona melhores
técnicas para a comparação de alternativas de projeto com base em
matrizes de decisão;
 Fornece métodos estruturados para a incorporação de opiniões dos

stakeholders do projeto no ranking de alternativas.
Gráfico 1: Processo MCDA para tomada de decisão

O MCDA é aplicado quando existem vários fatores importantes para
a tomada de decisão. O método promove uma composição da
decisão através da interação dos stakeholders que dão peso aos
fatores e notas aos projetos. Uma vez tendo todas as informações
agrupadas é possível fazer várias simulações, principalmente
alterando os pesos das principais variáveis como benefícios, valor
presente líquido, riscos e outros.
Por fim, para finalizar, vale retomar os pontos tratados nessa aula:
alguns processos e ferramentas para tomada de decisão, passando
pela decisão da ação estratégica para a geração de projetos
relacionados, a ferramenta do método Delphi para obtenção de
consenso nas soluções de projetos complexos e finalmente o MCDA
para geração e simulação de decisão de projetos.
Atividade Extra
Vejam o vídeo abaixo que aborda a comparação do cálculo do VPL

com o Payback simples. É mais uma oportunidade de fixar a forma
de cálculo do VPL. Qual a principal diferença entre o cálculo do VPL
e o cálculo do Payback?
https://www.youtube.com/watch?v=VbjeN7YQD1M
BABOK A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF

KNOWLEDGE ® IIBA (International Institute of Business Analysis),
2015.
BORGA, E. O Open Insurance no Brasil e as expectativas da

Susep. Disponível em: https://poletto.adv.br/o-open-insurance-no-
brasil-e-as-expectativas-da-susep/.
CANDIDO, R.; CORAIOLA, J. A.; LEZANA, Á. G. R.; SILVA, J.

R. Método Delphi – uma ferramenta para uso em Microempresas
de Base Tecnológica, Rev. FAE, Curitiba, v.10, n.2, p.157-164,
jul./dez. 2007.
FREITAS, A. L.; MARINS, C. S.; SOUZA, D. de O. A metodologia

de multicritério como ferramenta para a tomada de decisões
gerenciais: um estudo de caso. GEPROS – Gestão da Produção,
Operações e Sistemas, 2006.
FREZATTI, F. Gestão de Viabilidade Econômico - Financeira dos

Projetos de investimento – São Paulo: Atlas, 2008.
OLIVEIRA, E.; SILVA, C. E. S. da; SALGADO, E. G. Análise da
incorporação do gerenciamento de riscos em projetos
de delineamento de experimentos, XIII SIMPEP - Bauru, SP,
Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006.
PMBOK, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos. Project Management Institute. Sexta edição. | Newtown
Square, PA: 2017.
SANTOS, S. A. ESTUDO BIBLIOMÉTRICO SOBRE A

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE ANÁLISE ECONÔMICA
UTILIZADAS PARA DAR SUPORTE NA TOMADA DE DECISÃO
NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Monografia apresentada
ao Programa de Pós-graduação Lato Sensu em Engenharia
Econômica, da Universidade Federal do Pampa, como requisito
parcial para obtenção do Título de Especialista em Engenharia
Econômica, 2014.
Unindo as metodologias
ITIL e Ágil
OMétodo Ágil surgiu em 2001 a partir do Manifesto Ágil, que é uma
declaração contendo valores e princípios. Este movimento tem como
objetivo eliminar a burocracia do processo de desenvolvimento de
sistemas e aplicações.
Tem trazido muitas vantagens às empresas, mas sua implementação

depende da empolgação dos membros da área de T.I., ou seja, a alta
direção e as áreas de negócio precisam comprar essa ideia. A
participação das áreas de negócio nesse processo é fundamental e
nem sempre ocorre.
Os 4 valores do método ágil (PMI, 2017).
 Indivíduos e interações x processos e ferramentas;
 Software em funcionamento x documentação abrangente;
 Colaboração com o cliente x negociação de contrato;
 Respondendo à mudança x seguindo um plano.

Este manifesto enfatiza a importância dos indivíduos e interações,

software em funcionamento, colaboração com o cliente e
respondendo à mudança em detrimento dos outros itens da lista
acima, que compõem processos mais tradicionais.
Um dos métodos ágeis mais utilizados e conhecidos é
o Scrum. Contudo, é importante ressaltar que para obter os
benefícios desse método a alta gerência deve administrar a
transição, e principalmente ter vontade de mudar juntamente com a
organização – o que significa ajustar a forma pela qual vê, revisa e
avalia os seus funcionários, PMI (2017).
METODOLOGIA ÁGIL SCRUM
Existem várias metodologias de desenvolvimento

classificadas como ágeis, dentre elas a
metodologia SCRUM se destaca por ser um
processo de
desenvolvimento software incremental em
ambientes complexos, onde os requisitos não
são claros ou mudam com muita frequência. O
SCRUM é fundamentado na teoria de controle de
processo e tem por objetivo aperfeiçoar a
previsibilidade e controlar os riscos de um projeto.
Transparência, inspeção e adaptação são os
três pilares que sustentam a metodologia
SCRUM. A transparência é a garantia que todos
os processos que envolvam o resultado sejam
claros para ambas as partes envolvidas no projeto.
A inspeção é realizada durante todo o projeto e
tem por objetivo detectar qualquer variação e
ajustar o processo evitando assim problemas
futuros. A necessidade de adaptação surge da
inspeção e tem por finalidade adaptar o processo
para qualquer variação detectada na inspeção.
(SILVA ET AL, 2011)
Por que se tornar ágil é difícil (mas vale a pena). (Texto de um

case da Salesforce.com, (COHN, 2010).
A seguir, uma outra visão através de mais um texto sobre o Método

Ágil em que está descrita a experiência da
empresa Salesforce.com. utilizando o Método Scrum.
De acordo com o caso, apesar das dificuldades de migrar de um

método tradicional para um método, este processo vale a pena! O
texto alerta que é uma tarefa de longo prazo e que é fundamental
envolver não somente os desenvolvedores, mas toda a organização,
pois a questão de priorizar e definir projetos deve ser uma atividade e
uma prerrogativa das áreas de negócio.
Fundada em 1999 num apartamento em São Francisco, em 2006 a
Salesforce.com já tinha uma receita de US $ 450 milhões, 2000
funcionários, mas havia percebido que não estava atendendo seus
clientes em termos de entrega e prazos. Resolveu então adotar o
Método Scrum para resolver estes problemas. No primeiro ano com o
novo método a empresa lançou mais de 94% de recursos, aumentou
em 38% os recursos por desenvolvedor e entregou em valor
agregado aos seus clientes o equivalente a 500% comparando com
o que foi entregue no ano anterior. A receita chegou a mais de um
US$ 1 bilhão nos dois anos seguintes (COHN, 2010).
Apesar do sucesso de muitas empresas nesse processo é

fundamental abordar alguns problemas que envolvem esta mudança
e que são decisivos para o sucesso – um exemplo é a falta de
envolvimento do P.O. (chamado Product Owner) ou representante do
negócio.
Papel do P.O.: nem sempre os P.O.s assumem seu papel no

processo. A falta de envolvimento do cliente ou pessoa que o
representa tem sido vista como o aspecto mais desafiador na adoção
de métodos ágeis. (HODA et al., 2011); (JOVANOVIC et al., 2017).
Tais problemas podem ser resolvidos quando o método Scrum é

implementado pelas áreas de negócio em conjunto com a área de
Tecnologia da Informação. Fundamental aqui relembrar dois dos
valores do Método Ágil PMI (2017):

 Indivíduos e interações x processos e ferramentas;
 Colaboração com o cliente x negociação de contrato;

No primeiro item “Indivíduos e interações” devem prevalecer sobre

“processos e ferramentas”; e “colaboração com o cliente” deve
prevalecer sobre “negociação de contrato”. E é seguindo esses dois
valores que se pode resolver essas questões relacionadas ao
envolvimento e interações entre as áreas fundamentais para o
sucesso e eficácia do método.
O Método Itil
Uma breve descrição do ITIL V.3 ITIL: é uma coleção de suas

melhores práticas que requer foco nos clientes e usuários e,
mais especificamente, no valor que eles obtêm com a utilização dos
serviços de TI (VERLAINE, 2016).
Um estudo empírico recente demonstra que o ITIL ajuda fortemente

as empresas que fornecem serviços de TI a melhorar seus
processos e aumentar seus benefícios. ITIL v.3 está estruturado em
cinco fases, cada uma composta por processos. O Itil possui 5 fases
conforme ilustra o Figura 01.

A etapa inicial é a estratégia que gera uma entrada de informações

para a fase de desenho do serviço, que por sua vez produz
informações para a fase de transição (onde a solução de serviço
atual convive com a futura solução).
Na sequência, a fase de transição gera informação para a operação

(onde o serviço deve estar em ação). O processo de melhoria
contínua cria feedbacks para todas as fases e elas também
produzem feedback entre si. Isso ocorre principalmente quando
alguma mudança precisa ser feita e há algum impacto nas fases
anteriores.
Figura 1: As 5 fases do Itil
Fonte: bing.com
O Método Ágil e o Método Itil

Uma vez tendo descrito os referidos métodos é importante mostrar

como ambos podem ser utilizados em conjunto conforme mostra a
Figura 02. Na parte superior da figura temos as fases do Método Itil
e abaixo as fases do Método Ágil através do Scrum, que se
correspondem mutuamente e se complementam. Dessa forma,
observa-se que a fase Estratégia de Serviços (Itil) corresponde à
Visão (Ágil). A fase de desenho do serviço (Itil) corresponde à fase
backlog do produto priorizado (Ágil). A fase transição do serviço (Itil)
corresponde às etapas de Planejamento da sprint / backlog, reunião
diária, retrospectiva e revisão da sprint (Ágil) e a operação do serviço
(Itil) corresponde à implementação finalização da sprint (Ágil).
Figura 2: Unido os métodos Itil e Agil.
Fonte: Bing.com
Em resumo, nesta aula foram apresentados os métodos Ágil através

do Scrum, o método Itil e a união de ambos. O importante a observar
aqui é que todos estes métodos ajudam, através dos seus guias, a
elaborar e entregar projetos com qualidade e que atinjam seus
objetivos técnicos e principalmente de negócio. Os métodos têm em
geral um conhecimento a partir de muitas experiências acumuladas e
que fazem com os gestores possam ter mais segurança nas
implementações dos projetos.
Atividade extra
Assista o vídeo sobre o método Ágil.

https://www.youtube.com/watch?v=3jFhJXgURJw


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Gestão de Competências
O processo de tomada de decisão varia muito em função das
informações disponíveis, do método a ser utilizado e principalmente
das características da personalidade do tomador de decisão. Por
mais que o processo de tomada de decisão siga uma metodologia, a
influência subjetiva do tomador de decisão é um fator que pode ser
determinante, mas não necessariamente. Um dos testes que mede
as características de personalidade é o MBTI, criado por Katharine
Cook Briggs e sua filha, Isabel Briggs Myers, nos Estados Unidos
em meados do século XX.
Abaixo, mais detalhes sobre esse processo:
O teste de personalidade de MBTI é um teste

clássico em que são escolhidas frases que melhor
se adaptam a sua personalidade e preferências. É
uma ferramenta útil para descobrir sua carreira
ideal, traçar planos de carreira ou simplesmente
promover o autoconhecimento. Muitos processos
seletivos incluem o teste de personalidade MBTI
na fase de avaliação, para facilitar na hora de
mostrar a relevância e a confiabilidade do
candidato no mercado [1]
É importante ressaltar que embora seja uma ferramenta interessante,

os processos de decisão não podem basear-se unicamente neste
teste. As pessoas mudam ao longo do tempo e podem ter outro
resultado dependendo do seu período na vida.

O que é MBTI?
Trata-se de um teste no formato de questionário, muito utilizado

mundialmente, cujo objetivo é identificar o tipo psicológico de quem
responde às perguntas.
O MBTI utiliza-se de 16 traços de personalidade que estão descritos

na Figura 01. Os perfis deverão conter 4 letras, por exemplo: ENTJ (E
de extrovertido, N de Intuitivo, T de Racional e J de Julgadores).

Por que esse teste é importante? Como já mencionado, a tomada de

decisão vai depender também da identificação dos traços de
personalidade do colaborador e uma possível adequação às
atividades e às funções.
Há ainda um outro aspecto a ser considerado: a observação das

competências duráveis, tais como conhecimento, perspectiva,
julgamento e atitude (Figura 02).
Todas essas competências são importantes e é preciso saber avaliá-

las. O conhecimento é fundamental, mas não pode gerar resultado
se o profissional não assume uma perspectiva para colocar o projeto
em ação – é preciso ainda usar sua atitude ou ser proativo.
[1]
https://www.deolhonailha.com.br/florianopolis/noticias/-teste-de-personalidade-mbti-
voce-conhece-essa-metodologia/

Figura 2: As competências duráveis do administrador
Fonte: CHIAVENATO, 2011
A abordagem vista até agora neste resumo, mostra a importância

dos traços de personalidade e sua adequação aos projetos os quais
influenciam o processo de tomada de decisão. Um outro aspecto que
merece destaque é o do mapeamento das competências
necessárias para determinados projetos ou empreendimentos. A
análise das competências necessárias versus a competência
existente na empresa leva a necessidade de preencher-se um gap
de competências, conforme mostra a Figura 03.
Figura 3: Abordagem de Competências para Projetos da I4.0.
Fonte: SANTOS, 2018.

Em resumo, a avaliação dos traços de personalidade, das
competências duráveis e análise das necessidades de competências
dos projetos x as competências existentes são componentes
importantes para a tomada de decisão, designação e formação de
pessoas em postos-chave nos projetos e até em áreas da
organização.
Atividade extra
Faça seu teste MBTI:
https://www.16personalities.com/br/teste-de-personalidade
ARAUJO, C. C. S. de; PEDRON, C. D. A IMPORTÂNCIA DOS

SOFT SKILLS E O TIPO DE PERSONALIDADE DOS GERENTES
DE PROJETOS DE TI. International Journal of Professional Business
Review (JBReview), São Paulo V.1 N.1 2016, pp. 40-59, Jan/Jun 48.
BRESSAN, F.; TOLEDO, G. L. A Influência das Características

Pessoais do empreendedor nas escolhas estratégicas e no
Processo de Tomada de Decisão.
Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, 13(3), set-dez 2013,

pp. 309-324.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª

edição, Rio de Janeiro, Elservier, 2011.

como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 8 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FLEURY, A. FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e

formação de competências: Um quebra-cabeça caleidoscópio da
indústria brasileira. 2ª ed. – São Paulo: Atlas, 2001.
GUIMARÃES, D. M.; SILVA, F. Q. B. da, Um estudo sobre

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de concepção de um negócio de tecnologia da Informação. In
Proceedings of the 5th International Conference on Information
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June, 2008.
LIMA, J. A.; ELIAS, G. Seleção e Alocação de Pessoas baseada
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Desenvolvimento de Software. Conferência Latinoamericana En
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PROFISSIONAIS DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO E SERVIÇO, DO
ESTADO DA PARAÍBA, MEDIANTE O INVESTIMENTO EM
TREINAMENTOS COMPORTAMENTAIS, Trabalho de Conclusão
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obtenção do Grau de Bacharel em Administração, pelo Centro de
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(UFPB), 2019.
TAVARES, E. da S. Uma contribuição para os processos de

gerência de projetos através da gestão do conhecimento. Tese
apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do título de doutor, 2004.
VAZ, J. C.; REGO, M. L. A INFLUÊNCIA NOS TRAÇOS DE

PERSONALIDADE DOS PROFISSIONAIS DE PROJETOS NO
SUCESSO DOS PROJETOS, Dissertação apresentada ao
programa do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da
Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da
Fundação Getulio Vargas para a obtenção do título de Mestre em
Administração, Rio de Janeiro, 2019.
Usando a Tecnologia a
nosso favor
Oprocesso de tomada de decisão permeia os diversos papéis que
desempenhamos no decorrer de nossa trajetória, seja ela pessoal ou
profissional. Atualmente, a utilização da tecnologia possibilita uma
tomada de decisão mais estruturada, embasada, trazendo ao
processo maior assertividade e, a seus atores, visibilidade.
Para sobreviver em meio a mudanças constantes, uma organização

precisa acreditar em um alinhamento estratégico voltado à cultura
organizacional. Em outras palavras, necessita tornar o ambiente de
trabalho um ambiente ágil e em consonância com a sua identidade
corporativa.
Enquanto gestores, será inevitável e primordial desbravar os pré-

requisitos que norteiam a transformações organizacionais advindas
de um mundo BANI (quebradiço, ansioso, não-linear e
incompreensível) - conceito desenvolvido, em 2018, pelo
antropólogo, autor e futurista norte-americano Jamais Cascio.
As transformações digitais devem gerar qualidade de informações

para uma tomada de decisão adequada à realidade do negócio.
Vamos a seguir percorrer alguns pontos importantes sobre o tema da
aula: papel da tecnologia na tomada de decisão, transformação
digital e cultura organizacional, os pré-requisitos organizacionais para
as transformações e as qualidades da informação.

O Papel da tecnologia na Tomada de Decisão
Para Schreiber et al. (2002), a evolução na área da tecnologia

ocorreu devido a necessidade de padronização e eficiência na
qualidade dos processos e nos modelos práticos e ágeis. Dois
elementos-chave para dirigir esse processo devem ser destacados: a
agilidade de crescimento da rede mundial de computadores que
estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do
conhecimento e a identificação do conhecimento como fator-chave
de produção, além do trabalho e do capital.
A constante demanda por informações para nortear as tomadas de

decisões torna primordial a utilização da tecnologia e do
conhecimento. Você pode não ser insubstituível, mas com o
conhecimento e ferramentas adequadas torna-se essencial à
estrutura.
A utilização do marketing digital, redes sociais, armazenamento nas

nuvens, e ferramentas de comunicação como WhatsApp
empresarial, Facebook empresarial, Linkedin, Google Meet, Zoom,
Teams, Slack dentre tantas outras ferramentas torna a tomada de
decisão cada vez mais ágil e completa (pela coleta imediata de
informações).
Diante de tantos costumes, normas, diretrizes e legislações, é

necessário que o gestor faça uma análise cuidadosa de ferramentas
tecnológicas assertivas a serviço da tomada de decisão. Assim, terá
a oportunidade de criar estratégias que resultem em eficiência e
eficácia na conquista de objetivos organizacionais.
Transformação Digital e Cultura Organizacional
A transformação digital e o avanço tecnológico tornaram-se questão

de sobrevivência para as organizações. É essencial a necessidade
de definir novas prioridades e modificar o mindset de cada
colaborador para que o digital seja aliado do processo e leve a
resultados de forma ágil e assertiva.
Mas como mudar o mindset do colaborador e vencer a resistência

interna às mudanças trazendo avanço em sistemas e processos?
Aqui precisamos validar a importância da cultura organizacional na
transformação digital e ter consciência de que essa aceita ou
bloqueia a implantação de novos sistemas e, consequentemente,
novos processos.
Para Salibi e Magaldi (2019), o resultado de uma empresa é

consequência de como ela articula o seu modelo de negócios
(estratégia), liderança (gestão de pessoas) e cultura com as
características do ambiente. Quanto menos isso ocorrer, maior é a
tendência de fracasso.
Segundo Robbins (2009), a cultura organizacional é um sistema de

valores compartilhados pelos seus membros e que diferencia uma
organização das demais – é o que ela valoriza, compartilha e utiliza
para atingir seus objetivos internos e externos. São sete as
características básicas que capturam a essência da cultura
organizacional: inovação, assumir riscos, atenção aos detalhes,
orientação para os resultados, orientação para as pessoas,
orientação para as equipes, agressividade e estabilidade.
A cultura organizacional funciona como um guia de comportamento,

princípios e valores – e precisa ser forte e com ferramentas capazes
de gerar no colaborador motivação, caso contrário, estará fadada ao
erro e ao fracasso.
Como se sabe, o fator humano é a base de qualquer organização.

Por isso é importante integrar e alinhar a cultura junto a esses atores,
sob pena de todo sistema e investimento em tecnologia correr o risco
de não ser utilizado adequadamente.
Cabe à empresa a condução e direcionamento do processo junto a

seus gestores e equipe interna visando uma transformação digital
assertiva e com o envolvimento de todos. Para tanto, alguns pontos
são primordiais. Sendo eles:
1. O gestor deve estar à frente dos processos, pois toda implementação

começa de cima para baixo. Deve ser visto como uma liderança
capaz de instruir uma prática correta e mediar resistências,
garantindo a viabilidade e o sucesso em todas as áreas.
2. A sintonia entre funcionários e gestores é fundamental para que a

adoção de novas tecnologias aconteça de forma correta,
assegurando que todos estejam envolvidos em sua plenitude e sua
estratégia.
3. A apresentação de uma estratégia deve ser transparente, com um

passo a passo claro por meio de ferramentas de comunicação
interna. Para tanto, as áreas de Recursos Humanos e Comunicação
devem estar alinhadas.
4. O engajamento da liderança é primordial, pois os gestores são a linha

de frente para influenciar de forma positiva a utilização de novas
ferramentas tecnológicas que venham facilitar e agilizar a atuação
dos profissionais que compõem as diversas equipes.
5. É preciso estar atento à visão dos colaboradores, através de troca de

novas ideias e discussões sadias que gerem maior produtividade e
melhores resultados. Quanto maior a conexão entre as equipes, mais
forte a cultura organizacional.
6. É fundamental a valorização dos colaboradores, talentos que formam

a equipe e moldam a organização.
7. Deve haver um investimento constante na qualificação dos

colaboradores, buscando novas competências tecnológicas.
Assim, tanto a transformação digital quanto a cultura
organizacional são impulsionadores do sucesso mudando o
mindset de toda a organização.
Os pré-requisitos organizacionais para Processo Decisório

Para Mintzberg et. al. (1976), as atividades de um processo decisório
estão classificadas em 3 fases: identificação (rotinas de
reconhecimento e diagnóstico), desenvolvimento (rotinas de busca e
projeto) e seleção (rotinas de pré-seleção, avaliação-escolha e
autorização).
FIGURA 1. Modelo do processo decisório estratégico

Fonte: MINTZBERG et. al., 1976.

Na fase de identificação, o processo de reconhecimento refere-se à

verificação de uma necessidade de decisão cuja rotina, informação e
padrões devem ser observados. Em diagnóstico, há o levantamento
de dados que pode ocorrer formalmente através de grupos de
trabalho, força-tarefa, consultoria entre outros ou de maneira informal,
cujo objetivo é viabilizar uma análise correta com vista à fase de
desenvolvimento.
Na fase de desenvolvimento, a busca é a rotina utilizada para

viabilizar soluções durante o processo decisório. Mintzberg (1976)
pontuou quatro modelos: busca em memória, quando se procura a
solução na memória da organização através de pessoas ou
documentos; busca passiva, quando o decisor aguarda que uma
solução chegue; busca por geradores, quando se ativam “geradores
de busca” para produzir alternativas, (exemplo: deixar que
fornecedores saibam que a empresa está procurando por certo
equipamento); e busca ativa, quando se procura alternativa
diretamente. A fase de desenvolvimento contempla também o
projeto, que é a rotina para soluções com foco na decisão.
A fase de seleção envolve a pré-seleção que responde pela rotina

utilizada para eliminar o que é inviável quando o processo de busca
gera mais soluções do que seria possível avaliar. Na sequência,
temos a rotina de avaliação que envolve o julgamento de valor (por
exemplo, quando um indivíduo utiliza sua intuição para escolher sem
justificar suas razões); barganha, é quando as partes envolvidas na
decisão chegam a um consenso; análise: ocorre quando temos a
avaliação real. A última tarefa da fase envolve a rotina de autorização
pelos atores que detêm o poder de aceitar ou bloquear a decisão.
Outras rotinas dão suporte à principal, sendo elas: controle,

comunicação e política que permeiam, auxiliam e alteram as fases de
identificação, desenvolvimento e seleção de um processo decisório,
podendo acontecer de forma conjunta, combinadas diferentemente
ou ainda individualmente.
Para Moritz e Pereira (2006), existe, frequentemente, uma relação

entre os vários modelos e contexto – estrutura, cultura e ambiente
organizacional – em que a decisão é tomada. Os principais fatores
contextuais são:
 Ambiente: apresenta complexidade, dinamismo e hostilidade.
 Organização: representa a distribuição de poder em níveis e

posições, o tipo de organização (autocracia, burocracia e adhocracia)
e o tipo de cultura.
 Característica (do decisor): proativo, intuitivo, reativo, analítico,

autônomo, inovador e disposto a correr riscos.
 Tipos de assuntos: complexos, urgentes, simples, abrangentes e

dinâmicos.
Pode-se assim afirmar que o processo de tomada de decisão é, em
grande parte, determinado pelas características e pelo contexto da
organização em que ocorre.

Qualidade da Informação
Para compreender a importância da qualidade da informação

precisamos definir informação. Para Masuda (1982), “a informação é
uma relação situacional, observada entre sujeito e objeto, que torna
possível a seleção da ação pela qual o próprio sujeito pode atingir
alguma espécie de valor de uso”.
As mudanças constantes de cenário socioeconômicos, tecnológicos

e até mesmo culturais trazem à tona dois pontos: o excesso de
informações que dificulta a definição do que é relevante; a
necessidade de decisões cada vez mais ágeis. No entanto, esses
dois pontos só podem ser considerados como assertivos desde que
a qualidade da informação esteja presente.
Quanto à qualidade da informação, é preciso considerar que os

atributos que a caracterizam podem ser relativizados, em razão da
avaliação dos responsáveis pela tomada de decisão.
Para De Sordi (2008), tomando como base Spender (2001), na

Ciência da Informação há duas linhas definidas e distintas de
entendimento sobre a qualidade da informação. A primeira
compreende a informação ou conhecimento como objeto ou
conteúdo a ser desenvolvido, comprado, possuído ou vendido; sua
natureza é explícita e direcionada aos aspectos objetivos da
informação. A segunda estabelece um forte vínculo da informação
com as pessoas que a detêm; apresenta natureza tácita, indicando o
quanto a informação pode ser subjetiva.
Segundo Paim, Nehmy e Guimarães (1996), a qualidade da

informação constitui-se num conceito problemático. Não há consenso
na literatura sobre definições teóricas e operacionais da qualidade da
informação. Há uma alusão recorrente entre autores interessados no
tema de que as definições de qualidade de informação são
ambíguas, vagas ou subjetivas.
Huang, Lee e Wang (1999) listaram 15 dimensões para análise da

informação, pontuando-as em quatro categorias:
1. Intrínseca: acurácia, objetividade, credibilidade e reputação
2. Acessibilidade: acesso e segurança
3. Contextual: relevância, valor agregado, economia de tempo,

completude e quantidade de dados
4. Representacional: interpretabilidade, facilidade de uso, representação

concisa e representação consistente.

De Sordi (2008) aprofunda os estudos desenvolvidos por Huang, Lee
e Wang (1999), listando dimensões e atributos para a qualificação
das informações, conforme tabela a seguir:
Quadro 1: Dimensões e atributos da informação.

Fonte: DE SORDI, 2008.
Portanto, conclui-se que fatores como a intuição, percepção e

racionalidade podem influenciar na qualidade das informações para
a tomada de decisão. Visto que “Tomar decisões é o processo de
escolher uma dentre um conjunto de alternativas.” E cabe ao tomador
de decisão “reconhecer e diagnosticar a situação, gerar alternativas,
avaliar as alternativas, selecionar a melhor alternativa, implementar a
alternativa escolhida e avaliar os resultados.” (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005, p.446).
Atividade Extra
Conheça mais sobre o Processo Decisório: Tomada de decisão.
Link de acesso para o artigo:
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/
QjxDDqGcS5r3dHL_2013-5-3-12-8-34.pdf

Conheça mais sobre Cultura Organizacional, assista e-Talks | Cultura
Organizacional Alavancando Negócios - Patrícia Tavares
Link de acesso para ao vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=2-Bj-XJ8svA
ALIBI NETO, J.; MAGALDI, S. O novo código da cultura. São

Paulo: Editora Gente, 2019.
AMARAL, S. A. do; Sousa, A. J. F. P. de Sousa, Qualidade da

informação e intuição na tomada de decisão Organizacional,
Perspectivas em Ciência da Informação, v.16, n.1, p.133-146,
jan./mar. 2011.
BETHLEM, A. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e

administração estratégica. 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CARAVANTES, G.; PANNO, C.; KLOECKNER,. Administração:

teorias e processo. São Paulo: Pearson, 2005. 572 p.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento
empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital
intelectual. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DE SORDI, J. O. Administração da informação: fundamentos e

práticas para uma nova gestão do conhecimento. São Paulo:
Saraiva, 2008.
HEINZEN, D. A. de M.; MARINHO, S. V. A Construção de

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Implementação da Estratégia, Revista de Ciências da
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HUANG, K. T.; LEE, Y.W.; WANG, R. Y. Quality information and

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MASUDA, Y. A sociedade da informação como sociedade pós-

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MINTZBERG, H.; RAISINGHANI, D.; THÉORÊT, A. The structure

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MORITZ, G. de O.; PEREIRA, M. F. P. Processo decisório.

Florianópolis: SEAD/UFSC, 2006.
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Disponível em https://www.ieepeducacao.com.br/mundo-bani/.
PAIM, I.; NEHMY, R. M. Q.; GUIMARÃES, C. G. Problematização
do conceito “qualidade” da informação. Perspectivas em Ciência
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ROBBINS. S. Comportamento organizacional. 11 ed. Rio de

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SALIBI NETO, J.; MAGALDI, S. O novo código da cultura. São

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YU, Abraham Sin Oih (coord.). Tomada de decisão nas

organizações: uma visão multidisciplinar– São Paulo: Saraiva,
2011.

Cinco Competências para
atrair a atenção do
Mercado
Aimportância do desenvolvimento de competências para atuação
profissional fica cada dia mais evidente diante de um mercado de
trabalho em constante transformação, no qual as organizações são
levadas a novas tendências, estratégias e possibilidades.
A tradicional sigla CHA (conhecimento, habilidade e atitude) tão

difundida no mercado de trabalho para definir competência é
ampliada por Madruga (2018) com o acréscimo da palavra
“resultados”. Assim, CHA transforma-se em CHAR (conhecimento,
habilidade, atitude e resultado). Vale ressaltar que esses resultados
têm em vista não só a empresa, mas seus colaboradores e
sociedade como um todo.

Figura 01: A evolução do CHA para o CHAR

Na atualidade de um mercado em constante transformação
precisamos compreender as competências necessárias, sejam elas
HARD SKILLS ou SOFT SKILLS e atuar de forma ativa para que
funcionários e organização mudem seu Mindset.

HARD SKILL E SOFT SKILLS
"Quando não fomos mais capazes de

mudar uma situação, somos desafiados
a mudar a nós mesmos.”
Viktor Frankl
Quando descrevemos habilidades e competências técnicas anotadas

com frequência no currículo e colocadas no LinkedIn, falamos de
hard skills, ou seja, certificações e aptidões técnicas que acumulamos
para realização de uma tarefa ou atribuição no ambiente corporativo
– trata-se do conhecimento adquirido através de estudo e
treinamento. Como exemplo, temos: fluência em determinado idioma,
capacidade de gerar relatórios através de determinado software,
cálculos matemáticos específicos de determinada área de atuação,
criação de site e ferramentas de relacionamento com o cliente para
determinada empresa etc.
Por outro lado, quando falamos de habilidades como trabalho em

equipe, inteligência emocional, comunicação, gestão do tempo,
resolução de problemas, liderança, entre outras, falamos de soft
skills, ou seja, as competências comportamentais que não podem ser
inseridas ou observadas em currículo, ou seja aptidões mentais,
emocionais e sociais qualificáveis, mas difíceis de quantificar
representando o que exige autoconhecimento e autopercepção e não
apenas formação.
Figura 02: Diferença entre Hard e Soft Skills
Fonte: https://caputconsultoria.com.br/hard-skills-e-soft-skills/
Existem ainda outras skills, como a deep skills: atitudes e habilidades

que farão com que tenhamos motivação (motivo para ação)
suficiente para o desenvolvimento das hard e soft skills.
Podemos concluir que as hard skills são competências técnicas que
fariam os olhos de qualquer headhunter brilhar, já soft skills englobam
as competências emocionais dos profissionais, enquanto as deep
skills são habilidades funcionais que garantem a motivação
necessária para desenvolver as anteriores.
Figura 02: Tipos de skills

Fonte: https://bensk.net/hard-x-soft-x-deep-skills-o-que-sao-e-como-
definem-a-cultura-da-empresa/

Vejamos agora as competências mínimas necessárias e que

certamente serão exigidas no mundo bani (quebradiço, ansioso, não-
linear e incompreensível):
Quadro 01: Competências
Fonte: PAVARINA, A.; ASSAOKA, J. A.; "Exigências e Competências

Profissionais para o Mundo do Trabalho Pós-Pandemia ", p. 184 -
199.
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
No desenvolvimento de competências profissionais, podemos

destacar:
 Estratégia
 Propósito
 Liderança
 Produtividade
 Gestão do Tempo

A liderança tem papel essencial visando a conexão da equipe e a
entrega de resultados. Cabe ao gestor traçar estratégias assertivas
que estejam em consonância aos propósitos organizacionais e assim
auxiliar sua equipe a reconhecer quais atividades são prioridades
para o aumento da produtividade e consequentemente aumento dos
resultados. Nesse sentido, é importante reforçar que a gestão
adequada do tempo fortalece a imagem individual e organizacional.
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
No desenvolvimento de competências tecnológicas, podemos

destacar:
 Adaptabilidade
 Conectividade
 Cooperação
 Inovação
 Transformação digital
A tecnologia, em constante processo de expansão, possibilita novos
caminhos, a exploração e análise de dados precisos e novos
processos e conceitos para alavancar o nível das organizações. É
possível concluir que aqueles que tiverem o domínio do digital terão
melhores recursos, rapidez e precisão para a tomada de decisão e
ações estratégicas, aumentando oportunidades de crescimento
pessoais e possibilitando resultados ágeis. Estar presente nesse
novo mundo digital significa estar conectado constantemente às
novas tendências que surgem quase que diariamente, adaptando-se
a todo instante. Não é tarefa fácil acompanhar tamanha evolução
quando falamos do digital, mas é necessário que os profissionais na
medida do possível estejam engajados e incorporem em sua atuação
melhores práticas e trabalhem conectados, para que o universo
digital chegue a toda equipe, levando a processos de adaptação,
transformação e inovação na busca de resultados e
consequentemente através da cooperação ao sucesso
organizacional.
Muito mais que desenvolver as habilidades técnicas – hard skills – o

momento exige que se assegure o engajamento, transferência de
conhecimento e desenvolvimento de habilidades comportamentais –
soft skills e desenvolvimento de habilidades mais profundas deep
skills que trabalhadas de forma adequada geram motivação na busca
das Skills anteriores. É importante ressaltar que o fortalecimento das
relações humanas proporcionará melhor adaptação para o próximo
momento e consequentemente facilitará a busca de práticas
corporativas mais adequadas e favoráveis para o alcance de
resultados.

COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS
No desenvolvimento de competências socioemocionais, podemos

destacar:
 Comunicação não-violenta
 Resiliência
 Proatividade
 Empatia
 Inteligência Emocional
É fato que as competências socioemocionais serão o diferencial para
que o indivíduo mantenha uma interação social e corporativa. A
comunicação não violenta é uma das competências que fortalecem
essas relações, pois através dela conseguimos nos fazer
compreendidos. Quanto mais assertiva, transparente e clara, maior
será a transformação de ideias, comportamentos e por seguinte
maior será o sucesso das negociações, liderança e trabalho em
equipe junto à organização. Quando utilizada de forma assertiva será
via para muitas oportunidades, já o inverso tende a criar muitos
obstáculos. Pessoas empáticas, que se colocam no lugar do outro,
reconhecem necessidades e sentimentos tornam a gestão mais
humana e contribuem para o crescimento organizacional.
Outra habilidade importante é a resiliência, ou seja, a capacidade
para lidar com os mais diversos problemas, tendo caminhos e visão
para solução sem deixar se abater pela pressão. Pessoas resilientes
são persistentes no alcance de suas metas e objetivos individuais e
organizacionais. A visão de um indivíduo resiliente vai além da
experiência – está na preparação, treinamentos e desenvolvimento
para acreditar em si mesmo e confiança para lidar com os desafios,
sendo maturidade e autoconhecimento aliados dessa competência.
Ser resiliente facilita a caminhada, pois quando aprendemos com as
dificuldades, temos flexibilidade para contornar as adversidades e
com criatividade e inovação podemos solucionar contratempos,
deixando a vida mais leve, o trabalho e suas relações mais
saudáveis, nos tornamos mais otimistas e seguros. Fazem parte
deste grupo, pessoas disruptivas e proativas.
Pessoas disruptivas são aquelas que estão abertas ao novo, são

integradoras, capazes de inovar de uma maneira totalmente
diferente, usam a criatividade para a reinvenção empresarial, estão
sempre à frente, em busca de novas ideias e pessoas que possam
agregar e contribuir para uma nova realidade de sucesso. A
proatividade é uma característica de quem consegue antecipar-se ao
problema, comprometer-se e ir em busca de soluções. Procuram em
sua atuação, ter uma visão do todo, usam da criatividade para o
alcance do objetivo sem que precisem ser cobradas por suas tarefas
e tendem a realizar entregas rapidamente. Dessa forma, todos são
beneficiados ajudando no equilíbrio dos resultados organizacionais.
Outra competência em destaque é a inteligência emocional,

conceituada pela área de psicologia como uma característica de
indivíduos capazes de identificar as emoções e sentimentos, tanto
dos outros como as suas. Relaciona-se ao equilíbrio entre a emoção
e a razão e é vista como essencial em um mundo em que o estresse
e a ansiedade são companheiros constantes.
A empatia compõe a inteligência emocional – afinal, do que adianta

um indivíduo ter autocontrole, ser equilibrado e não entender os
sentimentos e as dores do outro? Sem esta habilidade, não é
possível manter um ambiente social ou organizacional harmônico.
Como a empatia, a resiliência também faz parte do rol de habilidades

da inteligência emocional: administrar as emoções e adversidades,
adaptar-se às situações, encontrar estratégias e soluções para os
problemas, ter flexibilidade, visão do todo e conhecer os seus limites
são atitudes essenciais na vida pessoal e, sobretudo, na rotina das
empresas. A inteligência emocional melhora a clareza de
pensamentos, a consciência de quem você é e do outro,
influenciando positivamente na saúde mental e física.
Importante enfatizar que a inteligência emocional norteia as demais

competências. Nela estão inseridas as habilidades sociais e
emocionais, seja em contexto familiar ou organizacional, que auxiliam
a minimizar riscos de problemas futuros, com ações assertivas e
sempre com respeito ao indivíduo e em harmonia com o meio
ambiente.
Por fim, a utilização adequada das competências sejam elas

profissionais, tecnológicas e socioemocionais leva a rumos
estratégicos com decisões mais transparentes e justas e pessoas
mais completas em sua essência e isso será traduzido em sucesso
organizacional e satisfação individual.
Fonte: PAVARINA, A.; ASSAOKA, J. A.; "Exigências e Competências

199.
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
No desenvolvimento de competências profissionais, podemos

destacar:
 Estratégia
 Propósito
 Liderança
 Produtividade
 Gestão do Tempo

A liderança tem papel essencial visando a conexão da equipe e a
entrega de resultados. Cabe ao gestor traçar estratégias assertivas
que estejam em consonância aos propósitos organizacionais e assim
auxiliar sua equipe a reconhecer quais atividades são prioridades
para o aumento da produtividade e consequentemente aumento dos
resultados. Nesse sentido, é importante reforçar que a gestão
adequada do tempo fortalece a imagem individual e organizacional.
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
No desenvolvimento de competências tecnológicas, podemos

destacar:
 Adaptabilidade
 Conectividade
 Cooperação
 Inovação
 Transformação digital
A tecnologia, em constante processo de expansão, possibilita novos
caminhos, a exploração e análise de dados precisos e novos
processos e conceitos para alavancar o nível das organizações. É
possível concluir que aqueles que tiverem o domínio do digital terão
melhores recursos, rapidez e precisão para a tomada de decisão e
ações estratégicas, aumentando oportunidades de crescimento
pessoais e possibilitando resultados ágeis. Estar presente nesse
novo mundo digital significa estar conectado constantemente às
novas tendências que surgem quase que diariamente, adaptando-se
a todo instante. Não é tarefa fácil acompanhar tamanha evolução
quando falamos do digital, mas é necessário que os profissionais na
medida do possível estejam engajados e incorporem em sua atuação
melhores práticas e trabalhem conectados, para que o universo
digital chegue a toda equipe, levando a processos de adaptação,
transformação e inovação na busca de resultados e
consequentemente através da cooperação ao sucesso
organizacional.
Muito mais que desenvolver as habilidades técnicas – hard skills – o

momento exige que se assegure o engajamento, transferência de
conhecimento e desenvolvimento de habilidades comportamentais –
soft skills e desenvolvimento de habilidades mais profundas deep
skills que trabalhadas de forma adequada geram motivação na busca
das Skills anteriores. É importante ressaltar que o fortalecimento das
relações humanas proporcionará melhor adaptação para o próximo
momento e consequentemente facilitará a busca de práticas
corporativas mais adequadas e favoráveis para o alcance de
resultados.
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS
No desenvolvimento de competências socioemocionais, podemos

destacar:
 Comunicação não-violenta
 Resiliência
 Proatividade
 Empatia
 Inteligência Emocional
É fato que as competências socioemocionais serão o diferencial para
que o indivíduo mantenha uma interação social e corporativa. A
comunicação não violenta é uma das competências que fortalecem
essas relações, pois através dela conseguimos nos fazer
compreendidos. Quanto mais assertiva, transparente e clara, maior
será a transformação de ideias, comportamentos e por seguinte
maior será o sucesso das negociações, liderança e trabalho em
equipe junto à organização. Quando utilizada de forma assertiva será
via para muitas oportunidades, já o inverso tende a criar muitos
obstáculos. Pessoas empáticas, que se colocam no lugar do outro,
reconhecem necessidades e sentimentos tornam a gestão mais
humana e contribuem para o crescimento organizacional.
Outra habilidade importante é a resiliência, ou seja, a capacidade

para lidar com os mais diversos problemas, tendo caminhos e visão
para solução sem deixar se abater pela pressão. Pessoas resilientes
são persistentes no alcance de suas metas e objetivos individuais e
organizacionais. A visão de um indivíduo resiliente vai além da
experiência – está na preparação, treinamentos e desenvolvimento
para acreditar em si mesmo e confiança para lidar com os desafios,
sendo maturidade e autoconhecimento aliados dessa competência.
Ser resiliente facilita a caminhada, pois quando aprendemos com as
dificuldades, temos flexibilidade para contornar as adversidades e
com criatividade e inovação podemos solucionar contratempos,
deixando a vida mais leve, o trabalho e suas relações mais
saudáveis, nos tornamos mais otimistas e seguros. Fazem parte
deste grupo, pessoas disruptivas e proativas.
Pessoas disruptivas são aquelas que estão abertas ao novo, são

integradoras, capazes de inovar de uma maneira totalmente
diferente, usam a criatividade para a reinvenção empresarial, estão
sempre à frente, em busca de novas ideias e pessoas que possam
agregar e contribuir para uma nova realidade de sucesso. A
proatividade é uma característica de quem consegue antecipar-se ao
problema, comprometer-se e ir em busca de soluções. Procuram em
sua atuação, ter uma visão do todo, usam da criatividade para o
alcance do objetivo sem que precisem ser cobradas por suas tarefas
e tendem a realizar entregas rapidamente. Dessa forma, todos são
beneficiados ajudando no equilíbrio dos resultados organizacionais.
Outra competência em destaque é a inteligência emocional,

conceituada pela área de psicologia como uma característica de
indivíduos capazes de identificar as emoções e sentimentos, tanto
dos outros como as suas. Relaciona-se ao equilíbrio entre a emoção
e a razão e é vista como essencial em um mundo em que o estresse
e a ansiedade são companheiros constantes.
A empatia compõe a inteligência emocional – afinal, do que adianta

um indivíduo ter autocontrole, ser equilibrado e não entender os
sentimentos e as dores do outro? Sem esta habilidade, não é
possível manter um ambiente social ou organizacional harmônico.
Como a empatia, a resiliência também faz parte do rol de habilidades
da inteligência emocional: administrar as emoções e adversidades,
adaptar-se às situações, encontrar estratégias e soluções para os
problemas, ter flexibilidade, visão do todo e conhecer os seus limites
são atitudes essenciais na vida pessoal e, sobretudo, na rotina das
empresas. A inteligência emocional melhora a clareza de
pensamentos, a consciência de quem você é e do outro,
influenciando positivamente na saúde mental e física.
Importante enfatizar que a inteligência emocional norteia as demais

competências. Nela estão inseridas as habilidades sociais e
emocionais, seja em contexto familiar ou organizacional, que auxiliam
a minimizar riscos de problemas futuros, com ações assertivas e
sempre com respeito ao indivíduo e em harmonia com o meio
ambiente.
Por fim, a utilização adequada das competências sejam elas

profissionais, tecnológicas e socioemocionais leva a rumos
estratégicos com decisões mais transparentes e justas e pessoas
mais completas em sua essência e isso será traduzido em sucesso
organizacional e satisfação individual.
Atividade Extra

Conheça mais sobre Competência socioemocional:
Link de acesso para o artigo:
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbtc/v13n2/v13n2a04.pdf
Conheça mais sobre O Profissional do Futuro
https://www.youtube.com/watch?v=9G5mS_OKT0A
ALIBI NETO, J.; MAGALDI, S. O novo código da cultura. São

AMARAL, S. A. do; SOUSA, A. J. F. P. de S. Qualidade da
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Habilidades essenciais para ser um profissional completo. 1°ed.
– Sarapui, SP - Ed. do Autor – 2021.
YU, Abraham Sin Oih (coord.). Tomada de decisão nas

organizações: uma visão multidisciplinar– São Paulo: Saraiva,
2011.

Analítica de Dados
Na era da informação, as empresas tiveram que se adaptar às novas
tecnologias para manter-se no mercado, pois as informações e
dados são cada dia mais valiosos para o monitoramento,
acompanhamento e produtividade de toda cadeia organizacional.
As ferramentas que serão apresentadas trazem em sua estrutura

propostas para agilizar o processo, conforme a necessidade de cada
empresa, buscando atingir os seus objetivos.
Para Fortulan e Gonçalves Filho (2005), “Dados têm pouca utilidade

em seu estado bruto, por isso precisam ser tratados e interpretados
para que deles seja possível tirar informação e conhecimento”. Em
outras palavras, os sistemas por si só não são eficientes, necessitam
que os dados sejam coerentes com as atividades e estratégias da
empresa e manejados por pessoas capacitadas para que realmente
se tenha o resultado desejado.
Sezões et al. (2006) reforça a necessidade de alinhamento entre

a tecnologia e as estratégias da empresa com o objetivo de
melhoria na gestão do negócio, criando valores, inovação, vantagem
competitiva e diferenciando-se das demais organizações. Nesse
sentido, os sistemas de Business Intelligence são
imprescindíveis para inovar as práticas de gestão que levam a
decisões mais confiáveis, fundamentadas em dados mais
consistentes.
É fundamental que as organizações implantem a ferramenta com a
qual mais se identificam e que atendam aos seus propósitos, além de
definir quais os requisitos essenciais para garantir uma boa análise
de dados e informações, promovendo uma tomada de decisão ágil e
assertiva para o sucesso do negócio.
CRM: UMA FERRAMENTA DE RELACIONAMENTO
A sigla CRM refere-se a “Customer Relationship Management”, ou

seja, gestão de relacionamento com o cliente. Esta ferramenta
desempenha um papel muito maior do que um simples software, pois
integra todo o processo, desde as estratégias de gerenciamento até
análise da clientela. É imprescindível verificar as necessidades dos
clientes para atendê-los de maneira personalizada, buscando o
diferencial e assertividade nas ações, importantes para uma ótima
tomada de decisão.
Conforme Peppers e Rogers (2004), durante anos, as empresas

ganhavam mercado através da consolidação de sua marca,
tornando-se intocáveis e imutáveis. Com a expansão da era da
informação, os conceitos se transformaram e as empresas
começaram a planejar suas estratégias a partir da reunião das
informações de seus clientes para manter a competitividade no
mercado, além de gerar um relacionamento personalizado.
É fundamental que as organizações entendam que o cliente é o ativo

mais importante, e é imprescindível que os seus dados e informações
sejam coletados, armazenados e analisados para o desenvolvimento
das estratégias de vendas, fortalecimento e fidelização, ou seja, o
relacionamento entre as partes deve ser o mais duradouro, refletindo
positivamente na tomada de decisões. Em suma, o CRM é um
sistema eficiente para auxiliar na gestão dos clientes, indicando como
ele gostaria de ser atendido (PEPPERS e ROGERS, 2004).
Para Kotler (2003), o cliente não só faz parte da organização: ele é

crucial para a sua sobrevivência e servi-lo é o mais importante para o
negócio. Destaca ainda que o CRM é mais do que um software,
sendo capaz de alterar a percepção do cliente, gerar humanização
no atendimento, tornando-o mais eficaz. No seu processo,
estabelece interatividade nas informações, aprimoramento nas
funcionalidades das organizações e viabiliza melhores soluções para
os clientes.
Para Payne (2005), CRM propicia aumento de rentabilidade e

valorização da empresa através da compreensão das preferências
dos clientes, trazendo alinhamento e assertividade nas estratégias de
marketing de relacionamento.
Tipos de CRM
 CRM Operacional
Segundo Turban, Mclean e Wetherbe (2008), o sistema captura as
informações dos clientes e as armazena em um banco de dados; há
ainda outros mecanismos, como serviço de venda, e-commerce, call
center, entre outros, que trarão melhores práticas de atendimento.
Todas as informações recolhidas pelo sistema (tanto de clientes,
quanto da empresa) produzem um relatório com informações para
identificação e compreensão de hábitos, valores e preferências dos
consumidores.
Payne (2005) acrescenta que o CRM operacional caracteriza-se pela

automatização dos processos atrelados aos dados dos clientes, das
vendas, do marketing e do atendimento.
 CRM Analítico
O CRM analítico auxilia na análise, compreensão, classificação,
adequação e personalização dos produtos e serviços, através dos
dados apurados e é fundamental para retenção e fidelização dos
usuários . Peppers e Rogers (2008) afirmam que o CRM analítico é a
“inteligência aplicada à base de dados”. Através dele identifica-se o
cliente, podendo testar tratamentos diferentes, definição de
estratégia, clareza do cenário competitivo e alinhamento
organizacional para investimentos assertivos, com custo reduzido e
agilidade.
Classificado por Payne (2005), o CRM analítico está presente desde

a reunião, retenção e organização dos dados a partir das
informações anteriormente recolhidas dos clientes até a interpretação
para a tomada de decisão.Essas ações geram ativos motivadores,
rentáveis e oportunidades de negócios.

 CRM Colaborativo
Para Payne (2005), o CRM Colaborativo integra diversas áreas e
setores da organização, incluindo os serviços de colaboração e
infraestrutura para a interação entre as partes interessadas. Segundo
Kotler (2005), a integração entre todos os envolvidos se dá através
da tecnologia da informação gerando automação.
 CRM Social
Nesta modalidade, Kotler (2005) compreende que a interação cliente-
organização por intermédio das mídias sociais e sua alimentação de
informações é advinda dos perfis disponibilizados nas redes sociais e
pode levar a assertividade nas ações.
De acordo com Machado (2013), o relacionamento com o cliente é

pautado por algumas premissas – identificação, diferenciação,
interação e personificação do contato com o consumidor, a fim de
possuir conhecimento amplo das suas necessidades. O CRM tem a
função, através de múltiplos instrumentos (CRM operacional) como
web, call center, automação de força de vendas, telemarketing e
gerenciamento de campanhas de marketing de compilar e
armazenar dados (CRM analítico) para segmentação de clientes,
análise de campanhas, vendas, fidelidade e atendimento,
rentabilidade, desempenho dos negócios para a obtenção,
manutenção e desenvolvimento de clientes.
Visto que o CRM é uma ferramenta importante para as empresas

mensurarem dados em toda cadeia de relacionamento, essas
informações auxiliarão nas tomadas de decisão, tornando as ações
mais assertivas, oferecendo diferencial no mercado e permitindo uma
interação mais sólida entre organização/cliente, mantendo satisfação
e fidelidade.
DATA WAREHOUSE
Em meados da década de 90, o termo foi reconhecido como

Armazém de Dados e foi fundamental para trazer soluções às
necessidades para o gerenciamento de informações organizacionais,
concluiu Moody e Kortink (2000) – além de ser imprescindível para
qualquer sistema de Business Inteligence (BI).
Segundo Holsapple (2003), Data Warehouse é classificado como

Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). No âmbito tecnológico, se
baseia em algumas métricas como registro das atividades e
definições organizacionais, modelos matemáticos estatísticos,
financeiros e que possam auxiliar na clareza dos problemas, regras
para inferir e obter novos conhecimentos. Em suma, são dados que
em conjunto aumentam o nível de informações para melhor decisão
e estratégias empresariais.
De acordo com Inmon (2005), o Data Warehousing é uma “coleção

de registros informacionais integrados orientados a um tema, não
voláteis e variantes no tempo de forma a suportar o processo de
decisões da gestão”. Em outras palavras, as informações registradas
serão selecionadas, armazenadas e ordenadas, conforme os temas
ou assuntos determinados e dimensionados pelo tempo para fins de
registro histórico e não voláteis – informações estáveis que não
poderão ser removidas ou alteradas no sistema.
Esses sistemas Data Warehouse (DW), também conhecido como

Data Warehousing, são responsáveis pela armazenagem e
manipulação de dados de uma ou mais empresas e possibilitam a
estruturação e implementação de processos de análise e soluções
(KIMBALL e ROSS, 2013).
Para Moody e Kortink (2000), a estrutura do DW é composta de Data

Marts (DM), que são armazéns de dados mais específicos e que dão
acesso às informações diretamente aos usuários finais.
Quadro 01: Diferença entre Data Warehouse e o Data Mart.

Fonte: Primak, 2008
Outra definição dada ao sistema é que Data Warehouse é “um banco

de dados relacional projetado para consulta e análise” e em vez de
processamento de transações está inserido dentro de um ambiente
de processos de extração (extract), transporte (carga/load) e
transformação (transform) – ETL – das informações, além de um
mecanismo de processamento analítico online (OLAP), entre outras
ferramentas que possam agregar informações diversas para auxiliar
na tomada de decisão (ORACLE, 2021).
Machado (2013) estabelece Data Warehouse não somente como

uma tecnologia, mas como uma arquitetura, cujo projeto resulta em:

 Informação disponível para gestão.
 Visão de curvas de comportamento.
 Agilidade de ferramentas para apoio à decisão.
 Segurança de informação para decisão.
 Maior abrangência de visão de indicadores.
 Recursos mais abrangentes para análise de negócios.
 Necessidades e expectativas executivas atendidas por tecnologia da

informação.

Como já dito, o Data Warehouse é originário de um Sistema de Apoio

à Decisão (SAD) em que as informações são coletadas e
armazenadas para melhorar a tomada de decisão, tendo como
funções a limpeza, integração, mapeamento, extração,
transformação e carregamento de dados.
Para Furlan (1994), o Sistema de Apoio à Decisão é composto de um

sistema de informações com acesso a sistemas de processamento
de transações, bancos de dados e uma base de modelos decisórios
que se relacionam com outros sistemas para melhor apoio à tomada
de decisão em todos os níveis. Dentro deste conceito existem
algumas características básicas (GeeksforGeeks):

 Orientação para o assunto (Subject Oriented): a partir da definição do

propósito do armazenamento dos dados, o sistema compilará
informações específicas e bem definidas, além de convertê-las para
padronizar o demonstrativo de análise de dados. Os dados devem
ser tratados para a construção de uma estatística em que as
informações estejam corretas e completas.
 Integração (Integrated): interligação entre as informações e fontes

dos bancos de dados integrados em toda cadeia organizacional e
compartilhada entre si, ou seja, os dados de vários ativos serão
integrados e unificados para visualização num mesmo local.
 Tempo de armazenagem (Time-Variant): os dados armazenados

poderão ser requeridos em tempo específico e dentro de uma ótica
histórica.
 Não volátil (Non-Volatile): os dados são permanentes, não poderão

ser modificados ou excluídos, apesar de converter as informações
para o mesmo layout ou estruturas levando a melhor compreensão.

Figura 01: Características e funções do data warehouse

Fonte: GeeksforGeeks
Kimball (1998), entre outros pesquisadores, entendem que o

ambiente DW envolve três componentes:
 Back End: aqui os dados são administrados e orientados de um lugar

para outro através dos processos de extração, limpeza, transporte e
organização, transformando-os.
 Repositório Data Warehouse: o processo deste sistema é analítico

que compila dados para análise do usuário final.
 Front End: é a interface do sistema para realização de consultas.

O sistema é o alicerce para a elaboração, preparação e organização

de dados, facilitando a análise. Apesar destas funções, a precisão de
dados é o fato mais importante do processo, mas de 10 a 20 por
cento deles são imprecisos ou corrompidos e que necessitam de
correção para que obtenham sucesso.
Visto que os dados são essenciais para a qualidade de informações,

é importante que sejam tratados da forma mais adequada e fiel para
gerar métricas reais, além de escolher a melhor ferramenta que
sejam flexíveis e precisas conforme a demanda organizacional,
auxiliando gestores a identificar tendências e práticas para
estabelecer estratégias empresariais, minimizando riscos para o
negócio.
SISTEMAS ANALÍTICOS E OPERACIONAIS
Observam-se nas organizações sistemas analíticos (OLAP) e

operacionais (OLTP). Eles são ferramentas que possibilitam o
armazenamento, análise e geração de dados para uma tomada de
decisão assertiva.
Um sistema operacional tem a finalidade de centralizar os registros
transacionais, estruturados e de repetição (CHADHURI e DAYAL,
1997) como movimentos contábeis e de armazéns, automatizando
os registros informacionais da organização.
Já os sistemas analíticos compilam os dados para análise, executam

consultas mais complexas e auxiliam na tomada de decisão. Dessa
forma, a equipe gerencial tem dados mais organizados, integrados
conforme as métricas já pré-estabelecidas, aumentando a precisão e
minimizando tempo para a resolução de problemas.
O OLTP – Processamento de transações online – é usado para

pequenas e repetitivas transações que ocorrem no dia a dia.
Considerado como um banco de dados simples, tem prioridade
transacional e não para análise de dados. Como tem um
processamento rápido de consultas pode atender imediatamente às
ações do usuário e também exerce procedimentos de leitura, escrita
e exclusão de dados imediatos. Apesar da rapidez nas informações,
é um sistema que permite alteração nos dados, ocasionando falhas
no processo (geekforgeek).
Conforme Chadhuri e Dayal (1997), OLTP (Online Transaction

Processing) usa o conceito ACID em suas transações – atomicidade,
consistência, isolamento e durabilidade – utilizados pelos bancos
operacionais.
OLAP – Processamento analítico online – é uma das ferramentas

específicas do Data Warehouse de manipulação e mineração de
dados e análise crítica. Através do OLAP, os dados internos ou
externos inseridos que são brutos serão transformados e
manipulados para alimentação do sistema e executar a análise crítica
da informação.
Conforme Machado (2013), essa é uma das ferramentas utilizadas

no Data Warehouse, que permite uma variedade de expansões
neste processo: ROLAP (OLAP Relacional) acessados por bancos
de dados relacionais; MOLAP (OLAP Multidimensional) acessados
por bancos de dados multidimensionais; HOLAP (OLAP Híbrida)
acessados pelos dois tipos de bancos discriminados acima; DOLAP
(OLAP Desktop): destinados a computadores pessoais.
Thomsen (2002) reforça que o OLAP tem características que

permitem a análise dos negócios por sua velocidade de consultas
aos dados, pela flexibilidade de escolha das propriedades e pelos
critérios para a realização das avaliações, pela expressividade de
extração e verificação dos elementos.
Quadro 02: As principais diferenças entre bancos de dados

OLAP e OLTP:
Fonte: GeeksforGeek
Cada dia mais, as empresas se apoiam na armazenagem de dados

para manter suas informações e em sistemas que as ajudem a
melhorar sua tomada de decisão. É importante verificar a diferença
entre os sistemas e trabalhar de acordo com a demanda e
necessidade da organização. Dessa forma, a assertividade nas
ações será mais efetiva.
VISUALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO: EXCEL E POWER BI
Davenport (1998) afirma que os gestores procuravam coletar

somente as informações necessárias para a tomada de decisão. No
entanto, houve um aumento das informações, o que culminou no
desvio de foco na utilização correta e eficiente dos dados.
Ao prosseguir o seu raciocínio, o autor define dados como estruturas

mais simplificadas que podem ser construídas e quantificadas por
meio de planilhas ou textos e sua alimentação feita a qualquer
momento. Por esse motivo, é facilmente manipulado, extraído e
transferido para outros dispositivos.
Já informações são dados analisados para melhor entendimento, que

consistem em pesquisa e compilação dos dados que sejam coesos
para que façam sentido para a tomada de decisão.
A tomada de decisão se vale do processo de levantamento do

problema, dos dados e das informações para alcançar os objetivos
definidos anteriormente, que por meio de visualizações da análise
atinjam os resultados esperados, de forma estruturada, rápida e
precisa (GUIMARÃES e ÉVORA, 2004).
O avanço da tecnologia proporcionou aumento das informações e

transformou a maneira pela qual as empresas analisam seus dados
até a tomada de decisão. A visualização da informação foi um ponto
importante nesta jornada, com a necessária especialização no
tratamento e coletas de dados
Conforme Nascimento e Ferreira (2005), a visualização das

informações facilita a compreensão e acelera o processo decisório
dada a preocupação na “construção de representações visuais de
dados abstratos”. Assim, a visão sobre o todo será mais clara.
Nesse contexto, destacam-se dois elementos básicos: a

expressividade e a efetividade.
A expressividade se dá por meio dos dados visualizados pelo usuário

e que estejam completos e refletindo o seu interesse; a efetividade
diz respeito às informações rápidas, sucintas e que tragam clareza ao
usuário.
As duas são importantes para um processo de decisão. Muitas

vezes, as pequenas informações são suficientes para atingir os
objetivos e, em outras, os detalhamentos são importantes para o
melhor resultado.
Ferramentas como Excel ® e Power Bi estão na categoria de
visualizadores de informações e têm grande potencial para análise e
tomada de decisão.
O MS EXCEL® é um software comercializado pela Microsoft Office

que auxilia as organizações no controle gerencial e tomada de
decisão, através de planilhas, gráficos, e tabelas que facilitam a
compreensão dos dados e informações.
Segundo Frezatti (2009), o controle gerencial é o complemento para

o planejamento estratégico, uma vez que só há comparação entre o
planejado e o executado se houver controle de ambos. Essa relação
é relevante para a avaliação e alinhamento das atividades, que
consequentemente aumenta a assertividade nas tomadas de
decisão. Horngren et. al (2004) complementa que este controle deve
ser registrado pelos sistemas, a fim de reunir e armazenar as
informações para melhor planejamento, avaliação de desempenho e
controle. O objetivo dessa ação é a comunicação clara dos
propósitos empresariais, o entendimento das ações tomadas pelos
usuários com o intuito de alcançar os objetivos, além da
demonstração dos resultados para toda organização e assegurar a
adaptação às mudanças ocorridas.
Rodrigues (2009) afirma que o Excel é uma excelente ferramenta

que possibilita muito mais do que a criação de gráficos e diagramas
personalizados a partir de cálculos numéricos complexos – tem a
facilidade de exportar os dados de vários locais, auxilia a organização
na “gestão e análise de dados” e automatizar “tarefas complexas
através de macros de comandos e de funções”.
Já o Power BI, criado pela Microsoft em 2015, mantém a simplicidade
de utilização, integrando dados de várias fontes – locais ou em
nuvem (Cloud). Sua análise avançada permite visualizar dados,
insights e dashboards, criar e compartilhar planilhas e relatórios
online para qualquer pessoa. E complementa que a visualização dos
dados e informações se tornam melhores, mais consistentes e
coerentes. Outra vantagem é ter valor acessível, uma comunidade
para tirar dúvidas, criar tópicos ou votar em algum já existente, ou a
facilidade de exportar os relatórios para uma apresentação e conexão
com outras páginas da web. (PEREIRA, 2020)
Conforme a Microsoft (2021), “O Power BI é uma coleção de

serviços de software, aplicativos e conectores que trabalham juntos
para transformar suas fontes de dados não relacionadas em
informações coerentes, visualmente envolventes e interativas”. Os
dados a serem exportados podem estar em qualquer local e são
fáceis de partilhar e visualizar.
Dentro desta ferramenta, existem alguns elementos básicos que

permitem a criação, compartilhamento e insights empresariais: Power
BI Desktop (Aplicativo de desktop do Windows), serviço SaaS
(software como serviço online), Aplicativos móveis para Windows,
IOS e Android. Além disso, conta com o Power BI Builder (criação de
relatórios corporativos), Serviço de Relatório do Power BI (para
geração de relatórios), entre outras funcionalidades que auxiliarão na
construção de estratégias e tomada de decisão.
Lagos e Alves (2018) reforçam que o sistema advindo de

complementos desenvolvidos para o Excel elevou o nível de
tratamento e análise de dados exponencialmente e se tornou líder
em plataformas de análise e Business Intelligence.
Lembrando que o termo Business Intelligence surgiu na década de

80 pela Gartner Group, e diz respeito à coleta inteligente, tratamento,
análise, compartilhamento de dados contidos no Data Warehousing
ou Data Mart para facilitar a visualização e tomada de decisão
(PRIMAK, 2008).
A Gartner Group é uma empresa líder mundial, que atua no ramo de

pesquisas e consultorias na área de tecnologia de informação. A
empresa reconheceu, de acordo com o seu Magic Quadrant 2021,
que a ferramenta Power BI é destaque na área de plataformas de
análise e inteligência de negócios, pela sua inovação, capacidade de
execução e facilidade de uso.

Figura 02: Magic Quadrant for Analytics and Business Intelligence

Platforms
Fonte: Gartner (February 2021)
As informações tomaram uma proporção enorme, e com isso os

sistemas também tiveram que se adequar para auxiliar os gestores
nas melhores estratégias. As ferramentas BI são vistas como apoio
para tomada de decisão por se valer das inovações tecnológicas,
interação entre os dados de vários locais, proporcionando uma
análise do negócio de forma adequada. A tendência é o
aperfeiçoamento dessas ferramentas para que a tomada de decisão
seja ágil, rápida e assertiva, tornando as empresas sólidas e
duradouras no mercado.
Atividade Extra
Conheça mais sobre a ferramenta Excel e Power BI.
Link de acesso:
 https://www.microsoft.com/pt-br/microsoft-365/excel
▪https://powerbi.microsoft.com/pt-br/what-is-power-bi/
Conheça mais sobre Big Data, Inteligência Artificial e Análise de

Dados. Tudo junto com exemplos na prática.
Link de acesso para o vídeo:

 https://www.youtube.com/watch?v=kIKHSR9AtW0
CHAUDHURI, S.; DAYAL, U. “An overview of data warehousing

and olap technology,” ACM Sigmod Record, 1997.
DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informação. São Paulo: Futura,

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oltp-and-online-analytic-processing-olap/.
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TURBAN, E. MCLEAN, E. WETHERBE, J. Tecnologia

da informação para gestão: transformando os negócios na
economia digital. Porto Alegre: Bookman, 2008
Analítica de Dados e
ações estratégicas
O desenvolvimento de estratégias organizacionais é imprescindível
para a continuidade das empresas, muitos recursos são exigidos
para que a tomada de decisão seja assertiva e ágil. A busca pela
sobrevivência mercadológica fez com que as organizações
aprofundassem seus conhecimentos e procurassem por novas
tecnologias e sistemas que melhorem e facilitem a coleta de dados e
informações para auxiliar no planejamento de ações e alcance dos
objetivos.
Big Data e Analytics influenciam na forma como os líderes gerenciam

e tomam decisões trazendo valores e veracidade aos negócios. As
análises proporcionadas pelo sistema, através da compilação de
volumosos dados e gerenciamento das informações, minimizam
custos e tempo, aumentam a agilidade de reação de resolução de
problemas, melhoram a competitividade e sobrevivência no mercado.
As técnicas de brainwriting, brainstorming e mapa mental, que
também são métodos para a melhoria da resolução e tomada de
decisão, relacionam-se ao desenvolvimento da criatividade e da
inovação. Auxiliam na visualização e análise de possíveis alternativas
para a continuidade dos projetos, construção e detalhamento
analítico, visão sistêmica, além de proporcionar a unidade da equipe
para o desenvolvimento dos processos.
Todas as técnicas explanadas são meios para chegar aos resultados

estratégicos, que dependem de estrutura, planejamento,
administração e recursos, cada dia mais visionários, para o alcance
do seu propósito.
Big Data e Analytics
O Big Data se desenvolveu consideravelmente, permitindo que as

empresas coletassem grandes volumes de dados, com alta
velocidade e variedade de formas, inovando sua visão de tomada de
decisão e automação dos processos (GARTNER, 2021).
Conforme Dumbill (2012), o Big Data se tornou a palavra da moda

em TI (Tecnologia da Informação) por viabilizar o controle, velocidade
e pluralidade imensa de dados, com grande mobilidade e rapidez de
processamento. Dados que muitas vezes ficavam ocultos, tiveram
visibilidade através da padronização valiosa e informações
codificadas. O Big Data está em duas categorias:
 Analítica: pode revelar insights ocultos, que antes necessitavam de
processadores de alto custo, e como no exemplo do autor, o Big Data
proporcionou verificar a forma pela qual os clientes podem influenciar
os demais pela análise das transações dos consumidores,
informações geográficas e sociais.
 Viabilidade de Novos Produtos: por ter a capacidade de

processamento dos dados em tempo razoável, exclui a necessidade
de amostragem, possibilitando uma abordagem investigativa dos
dados e informações.

Empresas como Google e Walmart dizem que esta ferramenta está

ao alcance de todos, com baixo custo e bons recursos, até para
pequenas startups. O autor mostra que startups de sucesso são
grandes exemplos de que o Big data facilitou o surgimento de novos
produtos e serviços – como é o caso do Facebook, que combinou
uma série de sinais das ações e experiências dos usuários e seus
“amigos” para criar um novo tipo de publicidade.
Apesar do Big Data trazer às empresas maior agilidade, elas

precisam experimentar e explorar a ferramenta, ter uma visão
empreendedora e curiosa, tanto para criar novos produtos/serviços,
quanto obter vantagem competitiva.
Klaus (2016) conceituou o Big Data como uma “modelagem da nova

revolução tecnológica” que auxiliou na transformação digital por seus
diversos e numerosos desafios, e definido como 3v’s (HURWITZ et
al.):
 Volume de dados: refere-se à análise da quantidade
exageradamente grande de dados
 Velocidade de dados: é o tempo de análise despendido para

processar as informações
 Variedade de dados: dados de todos os tipos que serão analisados

Godoy (2017) ainda acrescenta mais 2 v’s, que seriam:
 Veracidade: as informações deveriam ser verdadeiras, e pensando

no volume desses dados, algumas delas podem ser falsas, mas
através das análises e estatísticas dessa alta concentração de dados
é possível equilibrá-las.
 Valor: sem geração de valor, a quantidade imensa de informações

recebidas por segundo não terá nenhuma relevância.

Todas estas características culminam na produção de informações

mais eficientes e eficazes, fundamentais para uma boa tomada de
decisão nos negócios da organização.
A análise do Big Data pode ter diferentes técnicas e modelos, que

possibilitam previsões futuras e análise das tendências pautadas no
passado. Gomes (2018) divide as análise em quatro tipos:

 Preditiva: análise futura, baseando-se na identificação de padrões já
analisados, apontando uma visão confiável e eficiente de
informações para tomada de decisão.
 Prescritiva: verificação do cenário específico para a identificação dos

resultados gerados pelas ações.
 Descritiva: descrição, detalhamento e resumo dos dados para a visão

de todo processo.
 Diagnóstica: percepção, entendimento e identificação dos impactos

causados pelas ações para que a tomada de decisão seja ágil, certa
e eficaz.

O conjunto das análises auxilia os gestores no controle dos negócios

e torna possível a assertividade na tomada de decisão.
Nesse cenário composto de análises avançadas e outras técnicas

analíticas conectado ao big data se define o Big Data
Analytics (Russom, 2011). O termo Analytics é advindo das
ferramentas matemáticas e estatísticas sofisticadas que vêm para
auxiliar os gestores na resolução de problemas organizacionais e
conquistar vantagem competitiva (DAVENPORT, 2013).
Em consonância, Chen, Preston e Swink abordam que com o

avanço tecnológico, o big data analytics permitiu a análise de dados
e a descoberta de informações ocultas que podem auxiliar em
correlações desconhecidas ou descoberta de padrões, elevando o
potencial na tomada de decisão e criação de novos produtos/serviços
e inovações organizacionais.
O Big Data e Analytics trouxeram uma mentalidade analítica de

processamento, qualidade, velocidade e riqueza de dados,
intensificando soluções melhores para a tomada de decisão.
Brainwriting e Brainstorming
Brainwriting e brainstorming são técnicas pautadas na criatividade,

portanto antes de discorrer sobre o assunto, necessita-se entender a
criatividade.
Segundo Kneller (1979), a criatividade é uma característica de

pessoas inconformadas com o tradicional e que procuram ideias
inovadoras, têm espírito aventureiro e explorador, se fascinam pelo
desconhecido e correm riscos. Pessoas conservadoras, pelo
contrário, são cautelosas, metódicas e preferem o tradicional a
experimentar novos conceitos.
A criatividade depende de uma série de processos atrelados à

imaginação, insights, inovação, que também podem surgir quando há
a necessidade de resolução de problemas. Além disso, pode ser
multifacetada e complexa, pois depende de fatores externos como
ambiente em que vive, valores culturais e sociais, e internos como as
características do indivíduo. Esta habilidade é apontada como uma
das mais solicitadas para o novo milênio, tornando-se imprescindível.
Alencar (1996) ainda ressalta que pessoas criativas são flexíveis,
mais otimistas, e portanto correm mais riscos, abertos a novas
experiências, tolerantes, autoconfiantes, proativos e persistentes.
Sanmartin (2012) também corrobora da mesma ideia que o autor

acima: a criatividade depende dos fatores internos e externos,
habilidades inatas e adquiridas, motivação e deve haver o equilíbrio
entre a inconformidade e o desenvolvimento do indivíduo dentro das
suas competências e conhecimentos. Esse equilíbrio de criatividade
e conhecimento gera pensamentos divergentes, momentos de
instabilidade para chegar a resultados inovadores.
Os passos da produção criativa consiste em quatro fases: a

preparação – pesquisa e reconhecimento da informação;
esquentação – preparação; incubação – processamento inconsciente
do problema; verificação – validação das ideias geradas. (WALLAS,
1926 & PATRICK, 1955 apud BARRETO, 2014).
Dentro dessa premissa, verificou-se que a criatividade não é advinda

da imaginação pura e sim da experimentação, avaliações e
aperfeiçoamentos. Com tudo isso, acrescentou como outra fase, a
realização, ou seja, a execução das ideias discutidas e validadas
para a resolução de problemas. Apesar de todas estas fases, indica
que sem motivação, proteção e recompensa o processo pode não
obter sucesso.
Os autores citados mostram que a criatividade se vale de
metodologias para o processo criativo para geração de ideias e
facilitação de novas soluções.
O Brainstorming é uma dessas ferramentas que auxiliam na criação,

preparação e elaboração de planos para a solução de problemas.
Osborn (1987) introduziu o termo Brainstorming em 1953, como
processo de geração de ideias, “usar o cérebro para tumultuar um
problema” (p.73) É proposto que um grupo de pessoas de áreas e
competências diferentes se reúnam para a resolução de uma
questão, gerando uma “tempestade de ideias”. A diversidade e
experiências múltiplas dos participantes compõem um processo de
criação de várias sugestões e discussões acerca da resolução,
quanto maior o número de possibilidades, melhor será a combinação
dos insights. Inicialmente, todas são ouvidas e anotadas, sem
julgamento, para que juntas evoluam para a solução mais eficiente.
O autor sugere durante o processo a pausa de um dia, após a

captação de uma variedade de ideias, para que possam entrar na
fase de incubação, em que os participantes tenham um relaxamento
proposital para o inconsciente conseguir realizar o seu trabalho.
(OSBORN, 1987)
Brainstorming, conforme Trindade (2012), permite o estímulo da

produção de um conjunto de ideias tendo como ponto de partida a
investigação de um contratempo, proporcionando uma atividade de
pesquisa mais elaborada e exigente.
Para Brown (2010), diretor de uma renomada empresa de design
IDEO, em que a criatividade é uma de suas qualidades, entende que
brainstorming é uma das técnicas mais eficientes para a formação de
ideias, enfoca a importância desta criação, não somente em palavras,
escritas, mas também através de desenhos, pois eles mostram tanto
o contexto emocional, quanto suas características funcionais. A
linguagem utilizada para expressar as ideias é fundamental para
compor diferentes formas de entendimento.
Bessant (2016) ressalta que essa é uma técnica ou dinâmica de

procura de solução de um problema específico, através da
contribuição de várias ideias dos seus participantes; instituições
como Harvard Business School, Yale e Massachusetts Institute of
Technology (MIT) desfrutam desta ferramenta para prática de
investigação científica.
A associação de ideias é uma prática muito antiga, desde os tempos

de Platão e Aristóteles (séc. IV a.C) e é usada até os tempos atuais,
elevando o nível de ideias, tanto em quantidade como em qualidade,
e o nível de criatividade. Santo (2015) qualifica três capacidades
criativas que auxiliam na variedade de pensamentos: “contiguidade:
proximidade de ideias, sequência, causa e efeito; semelhança:
similaridade, fator comum, paralelismo, usado em metáforas;
contraste: antônimo, contrário, inverso de ideia, valorizado em ironias
e humor.” (p.1). O brainstorming é a ferramenta mais usada, em
termos de associação de ideias.
Existem dois tipos de brainstorming (SCHOLTES, 2003):

 Estruturado: os participantes deverão expor uma ideia de cada vez

para que todo o grupo possa partilhar, até mesmo os mais tímidos,
dando sequência às rodadas até que se esgotem. Por obrigar todos
a exposição de ideias, poderá gerar um certo constrangimento pela
imposição.
 Não estruturado: as ideias podem ser explanadas conforme o

surgimento delas, sem que tenham obrigatoriedade, criando um
ambiente mais tranquilo, apesar de correr o risco dos mais
extrovertidos dominarem a sessão de brainstorming.

O brainstorming é uma das técnicas que contribui para a junção de

muitas ideias, visto que o grupo é heterogêneo, com conhecimentos
diversos, auxilia na melhoria dos processos.
A técnica Brainwriting é similar a anterior, também usada para a

geração de ideias para o auxílio de resolução de problemas, com a
diferença de ter a comunicação escrita, ou seja, neste caso as ideias
são registradas pelo participante (MICHINOV, 2012). É importante
ressaltar que neste método, as pessoas tímidas ou que tenham
dificuldade de se expressar verbalmente, têm a possibilidade de
participar sem a sua exposição, tornando a reunião mais tranquila e
silenciosa (LUCINDA, 2010).
Bomfim (1995) acrescenta ao termo brainwriting o numeral 6-3-5,

criando uma variação da técnica, que consiste em número reduzido
de participantes (06 indivíduos). Cada um deve apresentar 03
soluções e descrevê-las em um formulário no tempo máximo de 05
minutos. Após esta dinâmica, os papéis são trocados, no sentido
horário, para provocar a troca de sugestões, aprimoramentos e
desenvolvimento das ideias iniciais. A finalização se dá quando os
participantes nesta troca receberem os outros 05 formulários para
discussão.
Além da variação 6-3-5, descrita pelo autor acima, Vangundy (1984)

apresenta, a partir da tradicional (geração de ideias registradas em
papel e passadas para os demais), as seguintes variantes:
 Nominal Group Technique: são empregadas em decisões de

planejamento de programa de projeto, com um grupo de 05 a 09
pessoas. As ideias geradas deverão ser escritas num flip chart e
depois listadas e numeradas. O líder fará perguntas para
esclarecimento dos significados e lógicas destas ideias e depois os
integrantes listarão de cinco a nove ideias prioritárias, anotam em
cartões para classificá-las e atribuem uma nota de 5 a 0, sendo da
maior prioridade para a menor. Após esta reflexão, o líder enumera
as ideias e a que obtiver maior pontuação será anotada.
 Brainwriting Pool: aqui um grupo de cinco a sete pessoas se une para
o compartilhamento de ideias. Os integrantes escrevem quatro ideias
a partir do problema explicitado, todas as ideias são colocadas no
centro, como estivessem dentro de uma “piscina” para que haja troca
e a partir disso será estimulado que o grupo crie ideias adicionais
Esta dinâmica deve ser repetida por cerca de 20 a 30 minutos.
 Pin Cards: Apesar de ser parecida com o Brainwriting Pool, o que
difere é escrever ideias em cartões separados e passá-las ao
integrante do seu lado direito. Também servirá para a estimulação de
novas ideias a partir da ideia do membro ao lado e sua repetição será
de 20 a 30 minutos.

Ainda que a criatividade dependa do estilo do grupo, as várias

técnicas descritas aqui podem ajudar na inventividade, na busca por
ideias autênticas e livres, no incentivo de uma postura mais criativa
frente à resolução de problemas ou procura por resultados.
MAPA MENTAL
Os mapas mentais são representações que utilizam do princípio do

pensamento para estruturação, organização e memorização de
ideias.
Os primeiros registros de um sistema de captação e memorização de

conteúdos que se tem notícia é do poeta e orador grego Simonides
de Ceos, que o fez de forma instintiva associando imagens mentais
com elementos de seu conhecimento e que na época foi bem
sucedido. As representações gráficas, como a Árvore de Porfírio, foi
criada pelo pensador Porphyry de Tyros com o intuito de categorizar
os conceitos de Aristóteles.
Dr. Collins, (século passado) através de sua pesquisa sobre a ligação
entre “aprendizagem, criatividade e pensamento visual”, chegou a
outro modelo de mapa mental pautado nos estudos da Árvore de
Porfírio.
Em 1960, Tony Buzan, psicólogo, criador da técnica “Mind Map”

(Mapa Mental) aprimorou os conceitos anteriores, tornando uma
ferramenta mais eficiente. (Azeredo, 2020)
Buzan (1996) diz que a ferramenta é uma representação física do

que se passa pela mente, para organização dos pensamentos e
utilização máxima da capacidade mental.
Por sua vez, Archela et. al (2010) complementa que os mapas

mentais são construídos a partir de imagens espaciais congruentes
com as experiências e conhecimentos de cada indivíduo, direta ou
indiretamente. Os mapas mentais podem ser usados em diversas
situações, não só no âmbito educacional, como também em áreas de
desenvolvimento pessoal, profissional, gestão, processos, no próprio
dia a dia (VILELA, 2016).
A utilização dos mapas mentais levou Buzan (1996) a identificar

algumas vantagens, como a redução do tempo para anotar as
informações, sem perda de conteúdo; a leitura das anotações
também foi mais rápida e mais eficaz; a utilização de palavras-chaves
reduziu o tempo de procura das informações e a identificação rápida
da correlação entre elas.
Outras vantagens encontradas por Vilela (2016) foram:

 Redução de volume de papel
 Menor tempo de “planejamento, elaboração e revisão das tarefas”
 Reestruturação dos processos mais ágeis
 Qualidade superior de produção de conteúdo
 Facilidade de memorização das informações
 Objetividade
 Visão ampla de todo o processo
 Liberdade de criação, consequentemente melhorando a discussão

de ideias
 Redução de estresse, pela facilidade de memorização e

compreensão dos dados
 Dados mais atraentes, por serem coloridos e chamar a atenção
 Flexibilidade para a discussão, decorrente da visão ampla
 Tomada de decisão mais precisa e assertiva

Figura 01: Mapa Mental
Fonte: VILELA (2016, p. 18)
Buzan (2019) compreende que o mapa mental é um “diagrama visual

colorido” para a captura de informações feitas pelo córtex cerebral.
Sabe-se que o córtex é provido de dois hemisférios, sendo que o
esquerdo faz uso da lógica e o direito, a criatividade. Isto foi baseado
nos estudos da Dra. Edwards e no trabalho do Dr. Roger W. Sperry
(1913-1994), e popularizado pela artista americana Betty Edwards,
em seu livro Desenhando com o Lado Direito do Cérebro , 1979.
Nele, ela afirma que o “hemisfério esquerdo do cérebro é verbal e
analítico” e o “direito é visual e perceptivo”. Seu método de ensino era
justamente para contornar as características analíticas do hemisfério
esquerdo e “libertar a expressividade do hemisfério direito”.
Quadro 01: Funções Controladas pelos hemisférios esquerdo e

direito do cérebro

Fonte: Buzan, 2019
Para a construção de um mapa mental eficiente é necessário que

tenha uma imagem central, representando o assunto principal é
colocada no centro do projeto, no seu entorno ramificações grossas
em que estarão os temas fundamentais ligados ao principal. Essa
associação simboliza a hierarquia dentro do assunto e depois
pequenas ramificações (traços finos) que são pertinentes a cada
tema e outras secundárias e terciárias que auxiliam na compreensão
dos assuntos. Lembrando que, em cada tronco, deverá ser escrita
uma única palavra-chave ou desenho, coloridos para melhor
visualização.
Estudos mostram que a utilização moderada das cores prende nossa

atenção, facilita a compreensão, a motivação é elevada, estimula
uma comunicação vibrante e intensifica o processo de fixação e
memorização das imagens. Esta é uma forma de trabalhar os dois
lados do cérebro, sua multifuncionalidade permite trabalhar a
cognição, aprendizado, criatividade e várias maneiras de pensar, por
isso a ferramenta ganhou o nome de “canivete suíço do cérebro”
(BUZAN, 2019).
Como visto, os mapas mentais auxiliam no desenvolvimento dos

projetos, sejam eles no âmbito profissional, educacional ou pessoal;
trazem clareza na exposição das informações, análise profunda dos
conceitos propostos, possibilitando vivências diferentes e
aumentando a criatividade, insights e ideias para avanço e
aperfeiçoamento das tomadas de decisões.
RESULTADOS ESTRATÉGICOS

As relações de trabalho vêm mudando ao longo do tempo e com isso
os interesses organizacionais também mudaram; já não são
pautados na estabilidade, desenvolvimento e aprendizagem e sim
nos interesses inerentes ao colaborador. Dessa forma, a área de
gestão de pessoas foi obrigada a desempenhar o papel estratégico
para manter os objetivos da organização (LONGO, 2017).
As transformações nos cenários, inevitavelmente, interferem nas

ações estratégicas e influenciam demasiadamente na sua eficácia.
Para Mascarenhas (2008), na gestão estratégica de pessoas, os
colaboradores são o ativo mais valioso e que se bem administrado
implica em vantagem competitiva.
Mintzberg et. al aponta que as estratégias executadas dentro de um

planejamento tradicional proporcionam resultados. No entanto, se o
conceito for dentro de um pensamento estratégico, haverá um olhar
para novas alternativas, facilitando a adaptação da organização,
gerando ações gerenciais mais criativas, predominantemente melhor
que as do planejamento tradicional. Esse pensamento estratégico
agrega a convergência dos processos criativos e o racional para a
identificação e resolução de problemas ambíguos e complexos
(PISAPIA e ROBINSON, 2012).
O pensamento estratégico é categorizado em três vertentes:

habilidade de pensamento dos gestores, pensamento individual e a
compreensão do pensamento (estratégico) como forma de
planejamento estratégico. Ao incorporar criatividade e inovação ao
planejamento estratégico numa perspectiva sistêmica, a organização
dá abertura para novas formas de solução dos problemas urgentes e
complexos, possibilitando uma efetiva mudança nos processos e
cultura organizacional (ROBINSON, 2012).
De acordo com Derek (1999), o conceito de planejamento estratégico

se baseia no processo gerencial orientado para melhoria contínua
de estrutura de custos e o relacionamento organizacional, sendo um
movimento contínuo para geração de resultados.
Os planos de ações necessários para que as empresas atinjam seus

objetivos e vantagem competitiva devem ser definidos através de um
posicionamento estratégico direcionado por uma postura
mercadológica (HANSEN e MOWEN, 2001).
Segundo Pereira e Santos, para a sobrevivência organizacional é

preciso investir em uma gestão estratégica focada em definir
resultados e procedimentos a partir do planejamento de ações
sistemáticas nos mais diversos níveis hierárquicos, sejam eles
estratégicos, táticos e operacionais.
Ansoff et. al. (1981) leva em conta os fatores políticos e

comportamentais nesse processo, desenvolvendo um novo
comportamento organizacional para lidar com as variações do
mercado, elevando o nível da administração estratégica.
Na visão de Bulgacov et.al (2007), se existem vertentes e variados

propósitos nas organizações, os resultados produzidos também
devem ser vistos de formas variadas, ou seja, para obtenção de
resultados estratégicos é necessário que haja uma combinação
complexa de elementos – contudo, há empresas que ainda
acreditam que o único resultado a ser alcançado é o lucro. Esses
resultados organizacionais mantêm a sobrevivência das empresas e
são influenciados por todas as áreas: econômica, social e ambiental,
por isso a importância de elaborar um planejamento estratégico em
concordância com seus objetivos, metas, políticas internas e
externas.
Por fim, importante ressaltar que por meio de um pensamento

estratégico, o processo criativo e inovador amplia a capacidade de
análise das estratégias nas suas múltiplas dimensões, criando um
estado futuro de sustentabilidade organizacional.
Dessa forma, pode-se dizer que resultados estratégicos vêm da

construção de toda cadeia de processos, flexibilidade e capacidade
de adaptação, não somente no âmbito organizacional, mas também
no social e ambiental.
Atividade Extra
Conheça mais sobre brainwriting e brainstorming:

Link de acesso:
https://www.youtube.com/watch?
v=vL8KUuvEssY&list=RDCMUCyw6tt7DUm59NtUgeg_ML7A&index
=3&ab_channel=MuriloGun
Conheça mais sobre Mapas Mentais
https://www.youtube.com/watch?v=xBtYmBsMT_A
ALENCAR, E. M. L. SORINO de. A gerência da Criatividade. São

Paulo: Ed. Makron Books, 1996.
ANSOFF, H. I, DECLERCK, R. P., HAYES, R. L Do planejamento

estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981
ARCHELA, R. S.; GRATÃO, L. H. B.; TROSTDORF, M. AS. O lugar
dos mapas mentais na representação do lugar. GEOGRAFIA
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organizaao-aprendizado-e-produtividade.

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Mapeamento do Cenário

Segundo Richard Simon, citado por Maximiano (2011), o processo de

 prospecção (análise da situação ou do problema que exige uma

 concepção (criação de alternativas de solução);

 decisão (julgamento e avaliação de alternativas).

A tomada de decisão pode ser programada (decisões repetitivas e

A seguir, será apresentada uma outra visão, que relaciona o número

Com o objetivo de discutir a importância da qualidade da informação

Figura 1: Tipos de tomada de decisão

O processo de tomada de decisão depende de informações internas

Como podemos observar, o processo de decisão e seus fatores

Lobler et al. (2019) fizeram uma pesquisa com 539 alunos de

Esse estudo (com 19 questões, categorizadas em cinco fatores) teve

A seguir, têm-se as descrições dos estilos de tomadores de decisão

 Estilo Dependente: indivíduos que constantemente buscam

 Estilo Procrastinador: indivíduos que tentam evitar e adiar as

 Estilo Racional: indivíduos que questionam o problema de decisão

 Estilo Intuitivo: indivíduos que têm forte dependência de emoções,

 Estilo Espontâneo: indivíduos que têm senso de urgência e desejo

Veja o vídeo abaixo e responda: quais os mecanismos utilizados para

processo de tomada de decisão?

AMARAL, S. A. do; SOUSA, A. J. F. Qualidade da informação e

BETHLEM, A. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial:

HEINZEN, D. A. de M.; MARINHO, S. V. A Construção de

MAXIMIANO, Antonio C. Teoria Geral da Administração - Da

MENDONÇA, T. C.; VARVAKIS, G. Análise do uso da informação

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos,

OLIVEIRA, O. V.; FORTE, S. H. A. C. O Uso de Cenários

PINHEIRO, A. C.; MATOS, S. Piora da pandemia e os seus

REZENDE, D. A. Planejamento de Sistemas de Informação.

Nesta disciplina, vamos acompanhar esse processo a partir de dois

1. Implementação da plataforma 4.0 para gerar informações sobre

Vamos discutir a seguir a viabilidade de projetos verificando

Um dos processos de tomada de decisão é a escolha de soluções

Delphi é uma das poucas metodologias científicas

Esse método possui três características

O objetivo final desse método é que os especialistas cheguem a um

Após a escolha da solução, é fundamental analisar a viabilidade

No que se refere às ferramentas da Engenharia

Por fim, após verificar os benefícios, valor presente líquido, riscos e

Um exemplo de ferramenta para decisão: MCDA, Freitas et al. (2006)

 Fornece métodos estruturados para a incorporação de opiniões dos

Gráfico 1: Processo MCDA para tomada de decisão

Vejam o vídeo abaixo que aborda a comparação do cálculo do VPL

BABOK A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF

BORGA, E. O Open Insurance no Brasil e as expectativas da

CANDIDO, R.; CORAIOLA, J. A.; LEZANA, Á. G. R.; SILVA, J.

FREITAS, A. L.; MARINS, C. S.; SOUZA, D. de O. A metodologia

FREZATTI, F. Gestão de Viabilidade Econômico - Financeira dos

PMBOK, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

SANTOS, S. A. ESTUDO BIBLIOMÉTRICO SOBRE A

Tem trazido muitas vantagens às empresas, mas sua implementação

Os 4 valores do método ágil (PMI, 2017).

 Indivíduos e interações x processos e ferramentas;

 Software em funcionamento x documentação abrangente;

 Colaboração com o cliente x negociação de contrato;

 Respondendo à mudança x seguindo um plano.

Este manifesto enfatiza a importância dos indivíduos e interações,

METODOLOGIA ÁGIL SCRUM

Existem várias metodologias de desenvolvimento

Por que se tornar ágil é difícil (mas vale a pena). (Texto de um

A seguir, uma outra visão através de mais um texto sobre o Método

De acordo com o caso, apesar das dificuldades de migrar de um