AULA 2

CONTROLADORIA

Profª Edicreia Andrade dos Santos

TEMA 1 – CONTROLADORIA E MODELOS DE GESTÃO

Você sabe qual é a essência do controle? Saber integrar os gestores e

demais colaboradores em relação aos objetivos da empresa, sempre buscando
formas de acompanhamento que contribuam com melhorias na gestão.
Normalmente, o controle organizacional é observado desde o planejamento até a
execução, além de, claro, o controle. Ele pode, ainda, ser observado sob o
enfoque de dados, informações e controle de processos internos (Nascimento;
Reginato, 2015).
Nos últimos anos, tem sido desafiador para as empresas sobreviverem no
ambiente organizacional. Os ciclos de vida dos produtos e dos serviços têm sido
cada vez menores, a concorrência aumenta consideravelmente a cada dia, além
das constantes necessidades de atualização tecnológica e da existência de
mercados globalizados, que possibilitam aos clientes o poder de comprar de
qualquer parte do mundo. Onde entra o controle nessa situação? Cabe às
organizações examinarem a forma como dirigem suas ações com o intuito de
tornar o ambiente empresarial menos complexo.
Neste cenário, a tomada de decisão torna-se o aspecto mais importante.
Ainda mais relevante que essa ação é a capacidade de os gestores saberem
analisar qual é a melhor alternativa dentre as possibilidades disponíveis. Nesse
contexto, a controladoria é de extrema importância ao promover a eficácia das
decisões tomadas, monitorar a execução dos objetivos propostos e investigar
possíveis desvios das metas que haviam sido estabelecidos (Nascimento;
Reginato, 2015).
Preparados para entender um pouco mais sobre a importância da
controladoria no processo de gestão? Vamos lá!

Para saber mais

Para saber um pouco mais sobre a relação entre a controladoria e a gestão
leia o artigo a seguir, intitulado “A participação da controladoria no processo de
gestão”. Disponível em: <https://seer.ufrgs.br/index.php/ConTexto/article/view/11
230/6633>. Acesso em: 20 jul. 2023.

A área de controladoria enquanto órgão administrativo é um importante

aliado para o sistema de gestão e para a tomada de decisão. Você sabe como
funciona o sistema de gestão organizacional e, consequentemente, o processo
decisório? Observe a Figura 1.

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Figura 1 – Sistema de gestão organizacional

Fonte: Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 11).

Conforme a Figura 1, é possível auferir que a tomada de decisão não é um

processo isolado, sendo antecedida pela definição/conhecimento de crenças,
valores e missão da entidade. Dessa forma, para que a controladoria possa atingir
a máxima eficácia, é preciso basear-se no real entendimento da real missão da
entidade (Schmidt; Santos; Martins, 2014).
A missão da entidade pode ser entendida como o motivo da sua existência.
Por meio da sua definição, é possível determinar seu posicionamento no mercado
de atuação, servindo, assim, de referência para que os controladores/gestores
tomem as decisões. Cabe à controladoria, em conjunto com as demais áreas da
empresa, trabalhar para que seja cumprida a missão (Schmidt; Santos; Martins,
2014).
Após o entendimento da missão, é possível à controladoria definir o modelo
de gestão. Um modelo de gestão representa, de maneira idealizada e teórica,
como seria a forma ideal de funcionamento da gestão da empresa, ou seja, é
simplesmente o conjunto de escolhas feitas pelos executivos sobre como o
trabalho da administração é feito – sobre como eles definem objetivos, motivam
esforços, coordenam atividades e alocam recursos.
Para melhor entendimento, observe dois recursos principais. A primeira
definição do modelo de gestão é sobre como fazer escolhas. Por exemplo, Linux,
Google e Microsoft operam com modelos de gestão muito diferentes (o Linux é

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executado por meio de uma comunidade de software de código aberto; o Google
tem um modelo universitário altamente informal; a Microsoft tem uma estrutura
hierárquica mais tradicional), contudo, eles competem frente à frente no mercado
de sistemas operacionais de desktop.
Em segundo lugar, podemos inserir alguma estrutura no conceito,
sugerindo que a disciplina de gestão tem quatro dimensões específicas, sendo:
(1) os gerentes devem decidir para onde sua organização, seu departamento ou
sua unidade está indo (definir objetivos); (2) eles têm de convencer as pessoas a
irem nessa direção (motivar o esforço); (3) os meios pelos quais eles fazem isso
são gerenciar (coordenar atividades) e; (4) gerenciar (tomar decisões).
Assim, pode-se perceber a existência de modelos mais rígidos ou mais
flexíveis conforme síntese apresentada no Quadro 1.

Quadro 1 – Modelos de gestão

Variável Modelo de Gestão Rígido Modelo de Gestão Flexível

1. Segregação, planejamento e
execução: quem pensa não executa,
quem executa não pensa.
2. Sequência planejamento -
implementação: primeiro se planeja,
depois se executa.
3. Enfoque racional-formal:
previsibilidade e durabilidade dos
objetivos.
4. Endógeno: avaliações internas sobre
o contexto e seus atores.
Processo de 5. Baseado em planos: planejar é fazer
formulação planos que devem ser seguidos.
estratégica
6. Desempenho baseado em ações:
bom desempenho é cumprir os
planos.
7. Planejamento ocasional: realizado
em intervalos regulares ou
motivados por crises.
8. Reprodutivo: reproduz a ordem
atual, reforça o status quo.
1. Integração planejamento -
implementação: todos pensam e
executam em diferentes proporções.
2. Monitoramento, formulação, ação e
avaliação estratégica são momentos
lógicos, não sequenciais.
3. Enfoque oportunista-incremental:
imprevisibilidade e volatilidade dos
objetivos.
4. Exógeno: visões e avaliações de
atores internos e externos.
5. Baseado em pensamento
estratégico. A estratégia emerge da
“luta estratégica”.
6. Desempenho baseado em
resultados: alcance de padrões
desejáveis de eficiência, eficácia e
efetividade.
7. Planejamento contínuo: motivado
pela construção de um futuro
desejável.
8. Generativo: promove inovação,
construção de futuros desejáveis e
possíveis em bases autopoiéticas.

Fonte: Adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 13).

Além dos aspectos apresentados no Quadro 1, também devem ser levados

em consideração estrutura, liderança, comunicação e comprometimento no
modelo de gestão rígido e flexível. Quanto à estrutura, o modelo pode ser rígido,
em que os cargos são definidos de acordo com um padrão hierárquico ou flexível

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(com os cargos são flexíveis) e, desse modo, são especificadas as atividades
individuais (Schmidt; Santos; Martins, 2014).
No modelo de gestão rígido, a liderança é claramente definida e atribuída
tendo como base a hierarquia da empresa, enquanto, no modelo flexível, os
padrões de liderança estão em constante mudança. A comunicação no modelo
rígido é formal, padronizada e estritamente de acordo com as normas da empresa,
já no modelo flexível, ela é livre e informal. Por fim, o comprometimento está ligado
aos valores centrais da organização no modelo rígido, ao passo que, no modelo
flexível, está ligada aos valores centrais da empresa e relacionado às habilidades
para lidar com a incerteza (Schmidt; Santos; Martins, 2014).
O modelo de gestão será a base para implantação do processo decisório,
mas, antes de tratarmos desse modelo, é preciso conhecer outro aspecto do
modelo de gestão: o estilo de gestão.

TEMA 2 – ESTILO DE GESTÃO

A gestão consiste no planejamento, na priorização e na organização dos

esforços de trabalho para atingir os objetivos dentro de uma organização
empresarial. Um estilo de gestão é a maneira particular de os administradores
realizarem esses objetivos. Ele engloba o modo como tomam decisões, como
planejam e organizam o trabalho e como exercem a autoridade.
Os estilos de gestão variam de acordo com a empresa, nível de
gerenciamento e até mesmo de pessoa para pessoa. Um bom gerente é aquele
que pode ajustar seu estilo para se adequar a diferentes ambientes e funcionários.
O estilo de gestão de um indivíduo é moldado por muitos fatores diferentes,
incluindo ambientes de negócios internos e externos, e como alguém vê o papel
do trabalho na vida dos funcionários.
Quando a organização opta por modelos de gestão modernos, um estilo de
gestão participativo é o mais adequado, enquanto modelos tradicionais de gestão
normalmente utilizam uma hierarquia rígida como forma de organização. A área
de conhecimento da administração determina como principais três modelos de
liderança: autocrática, liberal e democrática. O Quadro 2 mostra as características
desses três tipos de liderança:

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Quadro 2 – Estilos de liderança

Estilo Descrição
É o mais controlador dos estilos de gerenciamento. Variações desse estilo são
autoritativas, persuasivas e paternalistas. Gerentes autocráticos tomam todas
as decisões no local de trabalho. A comunicação com os funcionários, nesse
tipo de gerenciamento ocorre de cima para baixo. As ideias e contribuições
dos funcionários não são incentivadas ou necessárias. Os papéis e as tarefas
são claramente definidos, e espera-se que os trabalhadores sigam estas
instruções sem questionar enquanto são constantemente verificados e
supervisionados.
Esse estilo é particularmente útil em organizações com estruturas
hierárquicas em que o gerenciamento toma todas as decisões com base no
Autocrático
posicionamento na hierarquia. Os funcionários que se beneficiam desse estilo
de gerenciamento incluem aqueles que são novos, não qualificados ou
desmotivados, pois precisam de supervisão e direção clara. Os gerentes
podem se beneficiar muito com o uso desse estilo em épocas de crises ou
restrições sérias de tempo.
Vantagens: pouca incerteza, funções e expectativas claramente definidas
para os funcionários.
Desvantagens: incluem falta de entrada de pessoal, com ideias não muito
incentivadas ou compartilhadas. Isso pode levar à insatisfação no trabalho,
absenteísmo e rotatividade de funcionários.
Envolve gerentes tomando decisões com a contribuição dos funcionários, mas
sendo responsáveis por tomar a decisão final. Existem muitas variações
desse estilo de gerenciamento, incluindo estilos consultivo, participativo e
colaborativo. Ideias e contribuições dos funcionários são incentivadas, mas
não necessárias. A comunicação é de cima para baixo e de baixo para cima e
contribui para uma equipe coesa.
Vantagens: perspectivas mais diversas envolvidas na tomada de decisão. À
Democrático
medida que os funcionários são levados em consideração antes que o
gerente tome decisões, os funcionários se sentem valorizados, o que aumenta
a motivação e a produtividade.
Desvantagens: o tempo que leva para tomar uma decisão devido à coleta de
ideias e opiniões. Há também o conflito em potencial de diferentes pontos de
vista que desempenham um papel na tomada de decisões e, como resultado,
os funcionários podem se sentir menos valorizados se sua contribuição não
for tomada, levando à diminuição do moral e da produtividade.
Envolve pouca ou nenhuma interferência do gerenciamento. A equipe não
precisa de supervisão e é altamente qualificada, o que permite que a
administração tire a mão da abordagem e deixe a solução do problema e a
tomada de decisão para a equipe. Variações desse estilo incluem o estilo
delegativo e o que é chamado de ambientes sem chefes ou equipes
autogerenciadas.
Esse estilo funciona melhor em organizações com gerenciamento
Liberal descentralizado mais plano. Normalmente, a equipe é altamente qualificada,
mais do que a gerência, e é confiável em estabelecer o padrão de inovação e
estabelecer os objetivos.
Vantagens: são maior inovação e criatividade por meio da autonomia de
pessoal especializado.
Desvantagens: incluem o risco de baixa produtividade por pessoal não
supervisionado, perda de direção devido ao estilo de gerenciamento sem
intervenção.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 126).

Na prática, a gestão acaba sendo desenvolvida pelo mix das três

lideranças, levando em consideração o tipo de empresa, as pessoas envolvidas e
a tarefa executada. O maior desafio da liderança é saber quando aplicar cada

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estilo (Chiavenato, 2014). No próximo tópico, conheceremos o processo de gestão
e um dos modelos de gestão o modelo de decisão.

TEMA 3 – PROCESSO DE GESTÃO E MODELO DE DECISÃO

3.1 Processo de gestão

O processo de gestão é um processo de definição de metas, planejamento

e/ou controle da organização e condução da execução de qualquer tipo de
atividade, como: (i) um projeto (processos de gerenciamento de projetos); ou (ii)
um processo (processos de gerenciamento de processos, às vezes chamados de
sistema de medição e gerenciamento de desempenho do processo).
O processo de gestão é voltado para o auxílio à tomada de decisão, e é
responsável pelo estabelecimento de objetivos determinados que ajudarão os
gestores a alcançar os objetivos macros. Envolve os seguintes processos:
planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e
controle (Figueiredo; Caggiano, 2017, p. 16).
O planejamento se subdivide em: (i) estratégico e (ii) operacional. O
planejamento estratégico está voltado para um horizonte mais longo, nele são
estabelecidos objetivos, metas, missão e visão da entidade, bem como o
desenvolvimento de políticas, padrões, estratégias que nortearão as ações da
organização. Já o planejamento operacional está voltado para o planejamento da
execução das estratégias, e consiste na previsão dos meios que possibilitarão a
realização dos objetivos estabelecidos (Figueiredo; Caggiano, 2017).
A programação refere-se à distribuição das etapas que farão parte da
consecução dos objetivos. Já a execução é parte prática, na qual ocorre a
implantação das metas estabelecidas no planejamento estratégico e detalhadas
no planejamento operacional. Por fim, no controle, tem-se o acompanhamento da
ação, com o intuito de analisar se o que foi posto em prática corresponde aos
planos estabelecidos. Caso a execução não corresponda ao planejado, no
controle serão levantadas possíveis correções (Figueiredo; Caggiano, 2017).
Em síntese, o processo de gestão tem uma finalidade principal: a garantia
do cumprimento das metas e dos objetivos estabelecidos pela organização, metas
e objetivos esses que devem estar alinhados à missão da empresa. Eles devem:
ser estruturados com base no processo decisório, contemplar o planejamento,
execução e controle e ser suportado por sistemas de informações. Vale ressaltar

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que a função da controladoria, no que tange ao processo de gestão, é o
fornecimento de informações sobre a performance empresarial e os resultados
econômicos da empresa em determinado período, além do controle da elaboração
do orçamento, e sua posterior análise de execução.

3.2 Modelo de decisão

E o modelo de decisão? No que tange à gestão de uma organização, o que

se espera do gestor ao se deparar com um problema é que ele tome as melhores
decisões com base nas alternativas disponíveis, sempre levando em
consideração os objetivos centrais da empresa. A escolha que envolve a decisão
não pode ser isolada, mas sim racional. A racionalidade aplicada na decisão deve
permitir que outro gestor, diante do mesmo problema e das mesmas opções, faça
a mesma escolha (Nascimento; Reginato, 2013).
No entanto, os diferentes nuances do ambiente em que a empresa se
encontra inserida podem impedir que o gestor replique a situação na qual ocorre
a escolha. Nesses casos, as decisões devem ser tomadas unicamente com base
no julgamento do decisor, ou seja, como base no conhecimento e na experiência
acumuladas sobre as operações organizacionais (Nascimento; Reginato, 2013).
Independentemente da situação em que ocorre o processo de decisão,
uma coisa é certa, o modelo de gestão adotado pela entidade deve congregar
características que estimulem a eficácia do processo de decisão, por meio de
critérios ligados ao modelo de gestão. São etapas do processo de decisão:

Quadro 3 – Etapas do processo de decisão

Etapas Descrição
Constatação do Esse é o momento em que surge a questão que clama por uma
problema resposta.
Os problemas devem analisados sob perspectiva sistêmica, espera-se
Familiarização e que o gestor se familiarize com todas as variáveis que envolvem o
análise do problema problema, a fim de considerar o produto resultante dessa análise no
escopo das alternativas existentes para a sua solução.
Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua solução.
Identificação das
Por meio de sua constatação, deve-se examinar o leque de
alternativas de solução
alternativas de solução que está disponível.
Simulação dos
Um sistema de resolução pode tornar o processo de avaliação dos
resultados potenciais
resultados das alternativas, mais rápido, simples e seguro.
de cada alternativa
(continua)

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 (continuação do Quadro 3)
A escolha da alternativa envolve a análise das vantagens econômicas
Escolha da melhor
conjugadas com o impacto que a decisão deve causar às atividades
entre todas as
da empresa como um todo, e não apenas na aérea em que se tomou
alternativas de decisão
a decisão.
A implementação é um momento crítico em todo o processo
Implementação da
relacionado à decisão tomada. É nele que a decisão é posta em
escolha efetuada
prática.
Controle da
O controle da implementação do feedback é de extrema importância
implementação e
para determinar se a execução está dentro do que era esperado.
feedback
Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2013, p. 69-70).

Com base no que foi apresentado, a área de controladoria, com o apoio de

sistemas de mensuração e informação (que serão estudados a seguir), pode
acompanhar tanto os desdobramentos econômicos como operacionais das
decisões tomadas, mantendo os gestores informados de possíveis desvios que
venham a afetar os resultados.

TEMA 4 – MODELO DE INFORMAÇÃO

Você sabe o que é teoria da informação? De acordo com essa teoria, toda
a informação, para ser transmitida, precisa de um canal de comunicação para
chegar até o receptor, o qual pode ser dos mais diferentes tipos. Mas o que é
informação?
Para entender o que é informação propriamente dita, é preciso tratar de um
dos seus elementos: o dado. Ele é o elemento em estado bruto, sozinho não é o
suficiente para gerar uma ação, ou seja, ainda é preciso ser trabalhado para que
tenha sentido. Quando isso ocorre, o dado se transforma em informação
(Nascimento; Reginato, 2013).
A informação corresponde ao resultado do tratamento de dados, a qual, no
contexto organizacional, é de grande utilidade para a tomada de decisão. A
informação ajuda a controlar todos os recursos que entram, são transformados e
saem da empresa. Para gerir tudo isso, é preciso que a empresa crie um sistema
eficaz que, além de envolver esses elementos, facilite o processo decisório
(Nascimento; Reginato, 2013).
Toda a informação será útil para a tomada de decisão? Não! Para que a
informação seja útil, é preciso que os usuários possam obtê-las sempre que
necessário, e que estas satisfaçam os objetivos estabelecidos. Espera-se que as
informações organizacionais possibilitem à empresa suporte às suas atividades
operacionais, facilitando sua aplicação e contribuindo para todos os níveis de

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processo de gestão. A qualidades das decisões dos gestores é reflexo direto da
qualidade das informações, e disso depende o sucesso da controladoria
(Nascimento; Reginato, 2013).
Um dos sistemas de informação utilizado pela controladoria é o Sistema de
Informações Gerencias (SIG), que integra informações gerenciais para a tomada
de decisão por parte dos gestores que compõem a alta administração.
Atualmente, a atuação desse sistema é mais ampla, incluindo o gerenciamento
de recursos humanos e materiais para a geração de informações para todos os
níveis de gerência.
Outro sistema utilizado pela controladoria é o Sistema de Apoio à Decisão
(SAD), o qual se popularizou em meados da década de 1970 como resultado de
pesquisas acadêmicas e de avanços tecnológicos. Buscava auxiliar os
responsáveis pela tomada de decisão a enfrentarem os problemas na estrutura
organizacional por meio da relação direta entre os modelos de dados e as análises
das informações (Nascimento; Reginato, 2013).
O Sistema de Informações Executivas (SIE) é mais uma ferramenta
utilizada pela controladoria criada na década de 1970, por meio dos trabalhos
desenvolvidos no Massachusetts Institute of Technology (MIT). Cerca de dez anos
depois, na década de 1980, um terço das grandes organizações americanas já
utilizavam esse sistema. Alguns autores afirmam que esse sistema
computadorizado ajuda a suprir a necessidade de informação dos executivos por
meio da integração de dados numéricos, gráficos e textuais (Nascimento;
Reginato, 2013).
Além dos sistemas de informações atuais, a tecnologia da informação é
outro facilitador da comunicação. O uso da tecnologia de forma correta pode
contribuir para ampliação da competitividade organizacional, além ampliar a
eficiência nos processos e na tomada de decisão.
No próximo tópico, trataremos do modelo de mensuração.

TEMA 5 – MODELO DE MENSURAÇÃO

O modelo de mensuração visa expressar, de forma numérica, as metas

definidas com a finalidade de ser base de informação para a tomada de decisão.
Segundo Nakagawa (1993), a mensuração corresponde à atribuição de números
aos objetos e eventos de acordo com alguma regra. A relevância e significância
da mensuração dependem da perfeita relação entre os sistemas relacionais.

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 A determinação do objeto a ser mensurado é estabelecida com base no
modelo de decisão. Dessa forma, existem muitas variáveis a serem consideradas
na definição do modelo de mensuração que podem levar em consideração dados
passados, presentes e futuros. Outro fator importante é que tais decisões
normalmente são de caráter estratégico (Figueiredo; Caggiano, 2017).
Como citado, normalmente, o modelo de mensuração é estabelecido com
base em unidade monetárias, dessa forma, tempo e valor são dois aspectos que
afetam a sua determinação. A correção monetária é outro aliado para o
aperfeiçoamento do modelo de mensuração. Novos estudos têm apostado em
diferentes formas de avaliar o desempenho, como metas sociais e ecológicas
(Figueiredo; Caggiano, 2017).
Segundo Guerreiro (1989, p. 13), as etapas básicas para a caracterização
de um modelo de mensuração são as seguintes: identificar o tipo de decisão a ser
tomada; identificar o sistema relacional empírico; identificar a característica de
interesse da medição; identificar a unidade de mensuração; definir a base
conceitual (critérios de mensuração); identificar o sistema relacional numérico; e
identificar o sistema à luz da adequação da informação, da confiabilidade, da
validade, do tipo de escala e significado numérico.
Com base no que foi apresentado, é possível determinar que a criação de
um modelo de mensuração é fundamental para a controladoria e para gestão
econômica como um todo, e tais resultados afetarão diretamente o valor
patrimonial da entidade.

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REFERÊNCIAS

BIANCHI, M.; BACKES, R. G.; GIONGO, J. A participação da controladoria no

processo de gestão organizacional. Contexto, Porto Alegre, v. 6, n. 10, 2º
semestre, 2006.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria da administração. 9. ed. Barueri: Manole,

2014.

FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São

Paulo: Atlas, 2017.

GUERREIRO, R. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão

econômica: uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade. Tese
(Doutorado em Contabilidade) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 1989.

MARTIN, N. C. Da contabilidade a controladoria: a evolução necessária. Revista

Contabilidade e Finanças. v.13 n. 28, São Paulo, jan./abr. 2002.

NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas,

implementação. São Paulo: Atlas, 1993.

NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia

organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A. S. Manual de controladoria. São

Paulo: Atlas, 2014.

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