UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO OESTE

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

SETOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

DUARTE ALEXANDRE MENDES DA ROCHA QUIRINO

LEDIANE SILVEIRA DOS PASSOS
MARLO PABLO DA ROZA
MATEUS CHAGAS LIMA

CLASSIFICAÇÃO, ELEMENTOS COMUNS E COMO RESOLVER UM

PROBLEMA DE TOMADA DE DECISÃO

Trabalho apresentado ao
Departamento de Ciências
Contábeis na disciplina de
contabilometria como requisito
para obtenção de nota parcial
no 2º Semestre do 3º ano de
Ciências Contábeis Noite para
a Prof.ª Jucilene Nazare.

Guarapuava
2022
1 INTRODUÇÃO
Uma tomada de decisão sempre está associada uma incerteza. A maioria das
decisões administrativas é tomada com base em algum tipo de previsão e com a
insuficiência de informações. Assim sendo torna-se importante fazer uma avaliação do
risco envolvido. O risco é uma estimativa do grau de incerteza que se tem com respeito à
realização de resultados futuros desejados, ou seja, é a probabilidade de haver variações
nos resultados previstos, não importando se essas variações nos resultados, previstos, não
importando o retorno se essas variações são para mais ou para menos.

Conceito de Risco Um fator que pode complicar bastante a solução de um

problema de pesquisa operacional é a incerteza. Grande parte das decisões são tomadas
baseando-se em algum tipo de previsão. Mesmo em casos nos quais não sejam necessárias
previsões, outro fator complicador é a insuficiência de informações. Desta forma, torna-
se importante uma análise do grau de incerteza existente no processo de decisão.

O risco pode ser definido "uma estimativa do grau de incerteza que se tem com
respeito à realização de resultados futuros desejados" (ANDRADE, 2000). Desta forma,
se a faixa de valores previsíveis para um determinado investimento for muito grande, o
grau de risco do investimento também será elevado.

Pode ser decomposto em três elementos fundamentais:

• Alternativas de decisão: são os possíveis cursos de ação à disposição do

tomador de decisão.
• Estados da natureza: são as ocorrências futuras, fora do controle do
tomador de decisão, e que podem influenciar nas consequências de uma alternativa de
decisão escolhidas.
• Resultados: são as consequências de cada combinação entre alternativas e
estados da natureza.

1.1 Principais Critérios na DTSI

• Critério Maximax
• Critério Maximin
• Critério de Laplace
 • Critérios de Hurwicz
• Critério do Mínimo Arrependimento

1.1.1 Critério Maximax

Baseia-se em uma visão otimista do problema. Escolhido um determinado
modelo, ocorrerá o melhor resultado possível. Como:

• examinar o lucro máximo para cada alternativa;

• escolher a alternativa que forneça o maior lucro máximo.

1.1.2 Critério Maximin

Baseia-se em uma visão pessimista do problema. Escolhido um determinado
modelo, ocorrerá o pior evento possível. Como:

• examinar o lucro mínimo para cada alternativa;

• escolher a alternativa que forneça o maior lucro mínimo.

1.1.3 Critério de Laplace

É também conhecido como "critério da razão insuficiente", porque não temos
razão suficiente para admitir o contrário, assumimos que são idênticas as probabilidades
dos diversos estados da natureza. São calculados os valores esperados de cada alternativa,
o que equivale a tomar o valor médio entre os resultados de cada alternativa. Dos
resultados médios, escolhe-se o melhor deles.

1.1.4 Critério de Hurwicz

Este critério é intermediário entre o mais pessimista (Maximin) e o mais otimista
(Maximax). Dado um coeficiente de otimismo, v, o índice de cada alternativa é calculado
de acordo com a fórmula abaixo:

x = v · xmax + (1 − v) · xmin

onde x é o índice resultante relativo à alternativa considerada, xmax é o índice

máximo da alternativa e xmin é o índice mínimo da alternativa. Computados os índices
de todas as alternativas, escolhe-se aquela com o melhor índice.
1.1.5 Critério do Mínimo Arrependimento
Dado um certo estado da natureza, chama-se arrependimento aquilo que se perde,
quando não se escolhe a melhor alternativa para aquele estado de natureza. Para seguir o
critério do mínimo arrependimento monta-se inicialmente a matriz de arrependimentos e,
em seguida, para cada alternativa, escolhe-se o pior dos arrependimentos. Ao final decide-
se pela alternativa com o menos ruim dos arrependimentos. Em outras palavras, aplica-se
à matriz de arrependimento o critério maximim.

Por exemplo, quando um gerador eólico assina um contrato de venda de longo

prazo de energia, é obrigado a decidir o montante em que se comprometerá a entregar,
mesmo sem saber quanto poderá gerar exatamente em cada mês; durante esta decisão, o
gerador não possui a informação do perfil de geração e, portanto, é uma decisão de
primeiro estágio (sob incerteza). Uma vez firmado o contrato e decidido o seu montante,
este gerador pode, à medida que verifica os montantes produzidos em função da
quantidade de vento, comprar a energia faltante ou vender o excedente no mercado de
curto prazo. Estas decisões podem ser tomadas já com a informação da realização das
incertezas (quantidades produzidas) e desta maneira, se caracterizam como decisões de
segundo estágio. Devido à complexidade destes problemas, uma forma tratável de
abordá-los é através do uso de cenários, que basicamente são obtidos por procedimentos
de simulação.

Todo problema de decisão, seja individual, seja de uma organização, envolve o

julgamento sobre um conjunto conhecido de alternativas. Supõe-se que a decisão deva
ser tomada no presente, mas os seus efeitos serão sentidos ao longo do tempo. As
informações disponíveis são frequentemente constituídas de dados de diversos graus de
precisão: alguns são conhecidos com certeza, outros são estimados com certo cuidado e,
finalmente, poderão existir dados cuja precisão deixa muito a desejar. São cercados de
incertezas e referem-se, normalmente, a eventos de um período futuro sobre os quais o
tomador de decisão tem pouca ou nenhuma influência (MOREIRA, 2008)
1.2 FATORES QUE AFETAM A DECISÃO

1.2.1 Tempo
O tempo disponível para tomar uma decisão é um fator que impacta bastante a
decisão em si e o processo decisório. Quando temos decisões que precisam ser realizadas
em um espaço de tempo muito curto, esse tipo de limitação nos impede, por exemplo, de
realizar uma coleta de dados extensa e de analisar detalhadamente as informações. Nesse
contexto, em virtude da falta de tempo, a decisão provavelmente será tomada de forma
individual.

Podemos citar alguns exemplos: você está no trânsito, e o motorista do carro da

frente pisa no freio. Você terá alguns segundos para tomar uma decisão. Não existe tempo
para coletar dados, analisar e discutir. A coleta, a análise e a escolha serão realizadas
quase que instantaneamente, ao final das quais você decidiu frear e desviar. O mesmo
pode ocorrer com um cirurgião que tem um paciente aberto na mesa de operação e algo
inesperado e grave ocorre. Novamente, o tempo para a decisão será limitado.
Diferentemente de uma decisão sobre a compra de um celular, em que o decisor tem
tempo para pesquisar, analisar e comparar as informações antes de decidir.

1.2.2 Recursos
Outro fator que pode afetar fortemente uma decisão são os recursos disponíveis,
como tecnologia, pessoal, recursos financeiros, entre outros. Destacamos, entretanto, os
recursos financeiros, pois estes podem impactar a disponibilidade de dados, as
informações e o processo de análise, prejudicando as conclusões e podendo, em alguns
casos, levar a decisões equivocadas.

Imagine que você decidiu abrir uma nova filial de sua empresa. A decisão
posterior é saber qual é a região mais adequada. Imagine, então, que você não tem
recursos suficientes para contratar uma pesquisa de mercado com informações
georreferenciadas ou um consultor financeiro para analisar detalhadamente o impacto do
investimento. Isso poderá levá-lo a tomar decisões equivocadas que poderão
comprometer o sucesso e até mesmo a sobrevivência do negócio.
1.2.3 Decisor
Uma variável importantíssima é o decisor, no que se refere à sua experiência e ao
seu conhecimento sobre o problema em questão, sobretudo se o contexto é de tempo
limitado para análise e/ou de poucos recursos disponíveis. Nessa situação, a experiência
e o conhecimento do decisor sobre o assunto em questão terão grandes impactos.

A falta de experiência e de conhecimento do decisor poderia ser compensada pela

contratação de um especialista, pela coleta de dados e informações e por uma discussão
mais aprofundada em um prazo maior. Mas isso não sendo possível, a decisão será
impactada negativamente pela falta de conhecimento do decisor.

Imagine um motorista que acabou de tirar a habilitação e está em uma grande

rodovia, em um dia chuvoso, e o carro da frente dá uma freada. A experiência do decisor
será fundamental.

Vejamos outra situação: João, durante 30 anos, foi funcionário de um banco

público e decidiu aderir a um PDV (plano de demissão voluntária). Ele recebeu R$300
mil e decidiu abrir um restaurante. Sua decisão foi baseada no fato de ele ser um
frequentador assíduo de restaurantes, motivo pelo qual se acha um profundo conhecedor
do assunto.

Vamos agora imaginar o contrário. Na primeira situação, temos um motorista com

20 anos de experiência de viagens em grandes rodovias. Na segunda situação, João
trabalhou durante 30 anos como gestor em uma rede internacional de restaurantes, na qual
ocupou diversos cargos. Nessas duas situações, o conhecimento e a experiência do decisor
impactarão positivamente, compensando parcialmente a falta de tempo e de recursos
financeiros.

1.2.4 Contexto Organizacional

Outro aspecto é o contexto organizacional da decisão. Há organizações nas quais
as decisões são baseadas única e exclusivamente em critérios técnicos, estruturados e bem
definidos. Por outro lado, há organizações nas quais a variável política e os interesses
diversos afetam a decisão. Quanto maior for a organização e quanto mais presentes estão
os fatores políticos, geralmente menos técnico e mais político será o processo decisório.

Outra variável relevante é o grau de centralização das organizações. Em

organizações mais centralizadoras, o processo de decisão tende a ser solitário e centrado
no gestor maior. Isso geralmente implica pouca discussão e análise, ficando o processo
em função das características e da forma de pensar do decisor.

1.2.5 Aspectos Comportamentais

Além dos aspectos objetivos, como tempo, recurso e conhecimento do decisor, há
questões subjetivas, como os aspectos comportamentais deste. Podem ocorrer situações
nas quais a empresa tem recursos e tempo para estruturar um processo decisório, no
entanto, o decisor é impulsivo e muito autoconfiante, acreditando que estruturar dados e
informações, fazer análises e criar um processo estruturado de decisão é perda de tempo.

Por outro lado, podemos ter decisores inseguros que desejam somente tomar
decisões em condições ideais, com informações completas e perfeitas e com altíssimo
grau de certeza. Esse comportamento pode levar a empresa à paralisia ou a perder o tempo
adequado de mercado, ou seja, perder a oportunidade.

1.3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

O processo estruturado de tomada de decisão tem várias etapas, o que, de forma
genérica, pode ser definido pelos seguintes passos.

• Identificar e se certificar do problema certo: neste ponto, precisamos tomar

o cuidado de não confundir problema com sintoma.
• Listar os objetivos: apresentar de forma clara e precisa os objetivos que se
deseja alcançar, sejam eles quantitativos ou qualitativos.
• Explicitar os critérios para decisão para cada um dos objetivos listados:
deixar claros os critérios de decisão, tornando-os menos subjetivos possível.
• Pensar de forma racional: evitar as armadilhas psicológicas (emocional ou
opinião alheia). Não ser impulsivo e não tomar decisões usando atalhos mentais, vieses
cognitivos.
• Obter todas as informações relevantes: identificar e coletar as informações
relevantes para a decisão.
• Identificar o que realmente importa: identificar as variáveis fundamentais
para a tomada de decisão.
 • Considerar as questões morais e éticas: analisar de forma efetiva os
aspectos morais e éticos da decisão.
• Gerar o conjunto mais amplo de alternativas viáveis: desenhar um conjunto
amplo de alternativas diante dos objetivos.
• Explicitar as consequências das alternativas: identificar as consequências
de cada uma das possíveis alternativas.
• Utilizar um dos métodos analíticos (métodos multicritérios): fazer uso de
métodos para selecionar, ordenar, classificar ou descrever as alternativas, ou métodos de
otimização, quando for o caso.
• Criticar os resultados da etapa anterior: analisar os resultados de cada
etapa.
REFERÊNCIAS

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações: 2ª Edição

Revista e Ampliada. 2. ed. [S. l.]: Cengage Learning, 2008. 298 p. Disponível em:
<https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522110193/pageid/5> Acesso
em: 24/03/2023.
LISBOA, Erico. Pesquisa Operacional. Disponível em: <
https://www.ericolisboa.eng.br/cursos/apostilas/po/cap9.pdf> Acesso em: 24 mar. 2023.
GOMES, Luiz Flavio Autran M. Teoria da decisão - Coleção Debates em
Administração. Cengage Learning Brasil, 2006. E-book. ISBN 9788522108275.
Disponível em: https://app.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522108275/ . Acesso
em: 24 mar. 2023.