HBR.

ORG DEZEMBRO DE 2014

REIMPRESSÃO R1412F

Como
alavancar a
inteligência de
grupos inertes
A nova ciência da tomada de decisão em grupo
por Cass R. Sunstein e Reid Hastie
COMO
ALAVANCAR A
INTELIGÊNCIA
DE GRUPOS
 PARA REIMPRESSÕES DE ARTIGOS, LIGUE PARA 800-988-0886 OU 617-783-7500, OU ACESSE HBR.ORG
Cass R. Sunstein é professor da
Robert Walmsley University na
Harvard Law School. Reid Hastie é
professor de Ciência Comportamental
na Ralph and Dorothy Keller
Distinguished Service da University of
INERTES
JOSH MCKDABLE
Chicago Booth School of Business.
São os autores de Wiser: Getting
Beyond Groupthink to Make Groups
Smarter (Harvard Business Review
Press, 2015), livro a partir do qual
este artigo é adaptado.
A nova ciência
da tomada de
decisão em grupo
por Cass R. Sunstein
e Reid Hastie
Dezembro de 2014 Harvard Business Review 3
COMO ALAVANCAR A INTELIGÊNCIA DE GRUPOS INERTES
DESDE O INÍCIO DA HISTÓRIA
DA HUMANIDADE, AS PESSOAS
tomam decisões em grupos. Como diz o ditado,
duas cabeças pensam melhor do que uma. Nesse
caso, três cabeças devem ser melhores que duas e
quatro, melhores ainda. Com cem ou mil, então, as
coisas certamente vão bem, daí a suposta sabedoria
das massas.
A vantagem de um grupo, escreveu Aristóteles,
um pioneiro na defesa da inteligência coletiva, é
que “quando muitos contribuem para o processo
de deliberação, cada um pode dar sua parcela de
bondade e prudência moral… alguns apreciam uma
parte, outros apreciam outra parte e todos apreciam
o todo”. O essencial é agregar informações: pessoas
diferentes prestam atenção em diferentes “partes”
e, se essas partes forem agregadas corretamente,
elas farão com que o grupo saiba mais (e melhor) do
que qualquer pessoa sozinha.
Infelizmente, com muita frequência os grupos
não conseguem corresponder a esse potencial.
As empresas apostam em produtos que estão
condenados ao fracasso, perdem oportunidades
espetaculares, seguem estratégias competitivas
malsucedidas. Nos governos, as avaliações sobre
políticas fracassam, prejudicando milhares ou até
milhões de pessoas no processo.
“Pensamento de grupo” é o termo empregado
com mais frequência a essa tendência que os
grupos têm de perder o foco. Popularizado no
início dos anos 70 pelo psicólogo Irving Janis, o
termo merecidamente passou a fazer parte do
léxico popular. Mas a contribuição de Janis está
mais para uma narrativa evocativa do que para uma
explicação científica de como os grupos dão errado
ou para uma orientação útil ao êxito dos grupos.
Muitos pesquisadores tentaram encontrar provas
experimentais para corroborar suas afirmações
específicas sobre como os estilos de coesão e
liderança moldam o comportamento do grupo, com
pouco sucesso.
Desde que Janis elaborou sua teoria, contudo,
psicólogos e outros cientistas comportamentais
criaram uma base ampla de evidências sobre como
e quando os tomadores de decisões individuais
cometem erros crassos. Esse trabalho foi aclamado
4 Harvard Business Review Dezembro de 2014
pela comunidade científica (recebeu vários prêmios
Nobel) e obteve ampla popularidade graças a
best sellers como Rápido e Devagar, Duas Formas
de Pensar, de Daniel Kahneman, Previsivelmente
Irracional, de Dan Ariely, e Nudge: o Empurrão para
a Escolha Certa (que um membro de nossa equipe,
Sunstein, escreveu em parceria com o economista
Richard Thaler).
Um corpo menor, mas não menos substancial,
de pesquisa – parte dele desenvolvido por nós
– concentrou-se nas vantagens e deficiências
da tomada de decisão em grupos e equipes.
Entretanto, muito pouco deste trabalho influenciou
a consciência pública, e ainda não teve um efeito
visível na prática real. É hora disso mudar. Temos o
objetivo de colocar a pesquisa comportamental em
contato direto com a questão do desempenho do
grupo – para descrever as principais maneiras pelas
quais os grupos se perdem e apresentar algumas
sugestões simples de melhoria.
Por que os erros ocorrem?
Os grupos erram por duas razões principais. A
primeira diz respeito aos sinais informativos. É
natural que as pessoas aprendam umas com as
outras; o problema é que as coisas dão errado nos
grupos quando alguns membros recebem os sinais
incorretos dos outros. A segunda diz respeito às
pressões de reputação, que levam as pessoas a calar-
se ou a mudar suas opiniões para evitar algum tipo
de penalidade - em geral, a mera desaprovação dos
outros. Contudo, se esses outros tiverem autoridade
ou exercerem poder, a sua desaprovação pode trazer
graves consequências pessoais.
Em decorrência dos sinais informativos e das
pressões de reputação, os grupos passam por quatro
problemas diferentes, embora interrelacionados.
Quando os grupos tomam decisões ruins ou
autodestrutivas, a culpa é de um ou mais desses
problemas:
• Os grupos não apenas não conseguem corrigir os
erros dos membros, mas os amplificam.
• Tornam-se vitimas de efeitos em cascata, pois os
membros do grupo seguem os que falaram ou agiram
antes.
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A ideia sucinta
O PROBLEMA
Os grupos muitas vezes não conseguem
alcançar seu potencial como órgãos de tomada
de decisão. Em vez de agregar o conhecimento
e a sabedoria de seus membros, eles acabam
cometendo erros ainda maiores do que os seus
membros cometeriam individualmente.
O ARGUMENTO
Os membros do grupo extraem sinais
informativos do que os outros dizem, mesmo
quando as informações estão erradas ou são
enganosas, enquanto as pressões de reputação
podem fazer com que eles silenciem ou mudem
suas opiniões para se encaixarem. Como
resultado, os grupos muitas vezes amplificam
erros individuais, buscam decisões erradas,
promovem a polarização e o radicalismo
e ignoram informações que ainda não são
amplamente compartilhadas.
A SOLUÇÃO
Os líderes podem estruturar as deliberações
de grupo para que elas tenham mais
probabilidade de sucesso. Uma forma muito
simples é deixar os outros falarem primeiro.
Outra é atribuir funções específicas ou
áreas de especialização aos membros do
grupo. O crucial é incentivar os indivíduos a
compartilhar seu conhecimento diferenciado
em vez de suprimi-lo.

• Ficam polarizados e passam a ter opiniões mais
radicais do que as que tinham antes das discussões.
• Voltam a atenção ao que todos já sabem, em vez de
levar em consideração as informações cruciais de que
apenas uma ou poucas pessoas sabem.
Amplificação de erros
Com os psicólogos Daniel Kahneman e o falecido
Amos Tversky na vanguarda, os cientistas
comportamentais identificaram alguns atalhos
mentais comuns (conhecidos como heurística)
e vieses que fazem com que as pessoas percam
o foco. A falácia do planejamento, por exemplo,
leva-nos a subestimar o tempo de duração e o
custo dos projetos. O excesso de confiança leva-
nos a acreditar que as nossas previsões são mais
precisas do que na realidade são. A heurística
da disponibilidade faz com que nos agarremos à
primeira coisa que nos vier à mente, porque é fácil
de lembrar ou nós a vivenciamos recentemente. A
heurística da representatividade leva-nos a acreditar
que as coisas, acontecimentos ou pessoas que são
semelhantes de uma maneira também o são de
outras. O viés do egocentrismo nos induz a exagerar
até que ponto nossos gostos e preferências são
comuns. A falácia dos custos irrecuperáveis leva-nos
a insistir em um projeto sem qualquer perspectiva
de êxito porque já investimos muito nele. Os
efeitos da estruturação influenciam nossas decisões
conforme a semântica da apresentação das opções.
(Por exemplo: as pessoas são mais propensas a
concordar com uma cirurgia se lhes disserem que
90% das pessoas estarão vivas após cinco anos do
que se lhes disserem que 10% das pessoas estarão
mortas após cinco anos.)
Para nosso propósito, a questão central é saber se
os grupos podem evitar ou minimizar esses erros.
As provas experimentais indicam que, em geral,
não podem. Os psicólogos Roger Buehler, Dale
Griffin e Johanna Peetz descobriram, por exemplo,
que a falácia do planejamento se agrava em grupos.
Ou seja, os grupos são ainda mais otimistas do
que as pessoas individualmente ao estimarem o
tempo e os recursos necessários para executar uma
tarefa; eles vislumbram cenários simples e sem
problemas para seus empreendimentos futuros.
Da mesma forma, Hal R. Arkes e Catherine Blumer
demonstraram que, em grupos, as pessoas tendem
a se comprometer ainda mais com cursos de ação
que dão sinais de fracasso do que sozinhas, em
especial se os membros se identificam muito com
o grupo. Este é um indício do motivo pelo qual as
empresas, estados e até mesmo nações muitas vezes
prosseguem com projetos e planos condenados.
Constatou-se também que os grupos aumentavam,
em vez de diminuir, a dependência da heurística da
representatividade; é provável que compadeçam
mais do excesso de confiança do que as pessoas
sozinhas e sofrem mais as influências dos efeitos da
estruturação.
Tanto os sinais informativos como as pressões
de reputação estão em ação nessas situações. Se a
maioria dos membros de um grupo tende a cometer
determinados erros, a maioria das pessoas verá
outras pessoas cometendo os mesmos erros. O que
eles veem serve como "prova" de falsas crenças.
As pressões de reputação têm, ainda, outro papel:
se a maioria dos membros do grupo cometer erros,
outros podem cometê-los também, só para não
passarem a impressão de divergentes ou tolos.
Felizmente, temos evidências de que esses vieses
podem ser corrigidos ou minimizados em grupos
conscientes. Para problemas que têm soluções do
tipo “eureka” (a resposta certa, uma vez anunciada,

Dezembro de 2014 Harvard Business Review 5

COMO ALAVANCAR A INTELIGÊNCIA DE GRUPOS INERTES

está clara para todos), os grupos saem-se bem

mesmo que os membros, no início, tenham vieses.
Os grupos também têm melhores resultados do
que as pessoas isoladas na superação do viés do
egocentrismo. Um indivíduo se concentrará em suas
próprias preferências – o que ele gosta e o que não
gosta. Se ele consultar outras pessoas, é provável
que descubra que seus gostos são idiossincráticos.
Nesses casos, a deliberação do grupo promove uma
correção importante. Vale destacar que há menor
possibilidade de correção se o grupo for composto
por pessoas que pensam de forma semelhante. A
influência da heurística da disponibilidade também
é ligeiramente menor nos grupos. Cada membro
pode confiar “no que vem à mente”, mas é provável
que eles tenham lembranças diferentes, o que
produz uma amostra mais representativa no nível
do grupo.
O ponto mais importante, porém, é que muitas
predisposições individuais não são corrigidas de
forma sistemática nos grupos e, em geral, agravam-
se. Os mecanismos pelos quais os erros são
formados costumam ser encontrados nos outros
três problemas da tomada de decisões em grupo.
Muitos grupos pessoas pudessem ver o comportamento
dos outros.
acabam Fez uma diferença enorme. Embora
pensando as piores músicas (definidas pelo grupo
de controle) nunca chegassem ao topo,
que sua e as melhores músicas nunca ficassem
no final da lista, praticamente qualquer
convergência outra coisa poderia acontecer. Se uma
para uma música se beneficiasse de uma explosão
de downloads iniciais, ela se sairia muito
visão bem. Sem esse benefício, ela poderia ser
um fracasso. E, como os pesquisadores
compartilhada descobriram mais tarde, esses efeitos
seria ocorreram mesmo que eles mentissem
para os participantes do teste sobre as
inevitável. músicas que foram mais baixadas.
Se um projeto, um produto, um negócio,
Cuidado um político ou uma causa obtiver muito
com esse apoio no início, pode conquistar um
grupo mesmo que tivesse fracassado
pensamento. em outras condições. Muitos grupos
acabam pensando que sua convergência
final para uma visão compartilhada seria
inevitável. Cuidado com esse pensamento.

Resposta errada em cascata

O cérebro humano pode ser programado desde o
nascimento para sincronizar-se com outras pessoas
e imitá-las. Não é exagero dizer que o agrupamento
é um comportamento fundamental dos grupos
humanos. Quando se trata de decisões em grupo
e fluxo de informações, o termo preferido entre os
cientistas sociais é “cascata” – um pequeno córrego
em uma direção que logo se transforma em uma
inundação.
Veja o exemplo de um estudo brilhante sobre
download de músicas feito pelos sociólogos
Matthew Salganik, Peter Dodds e Duncan Watts.
Eles permitiram que os participantes do teste
escutassem e baixassem uma ou mais de 72 músicas
de novas bandas. No grupo de controle, nada
foi dito às pessoas sobre o que os outros tinham
baixado ou tinham gostado e eles puderam tomar
decisões independentes. Em outros grupos, os
participantes puderam ver quantas pessoas haviam
baixado determinadas músicas anteriormente. Os
pesquisadores estavam testando a diferença que
fazia, em termos de números de downloads, caso as

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A convergência pode ser um produto artificial de
quem foi o primeiro a falar – e, portanto, do que
podemos chamar de arquitetura das discussões de
grupo.
Dois tipos de cascata – informativas e de reputação
– correspondem às nossas duas principais fontes
de erro dos grupos. Nas cascatas informativas,
as pessoas ficam em silêncio em deferência às
informações transmitidas pelos outros. Nas cascatas
de reputação, elas ficam em silêncio para evitar a
vergonha diante das outras pessoas.
Eis um exemplo de uma cascata informativa
nas deliberações do júri, que tem implicações
importantes para os negócios. Um membro de nossa
equipe (Hastie) conduziu dezenas de estudos de júri
simulados com milhares de jurados voluntários,
muitos deles de corpos de jurados de cidades
grandes. Nesses estudos, os voluntários escrevem
reservadamente seus veredictos antes do início
das deliberações e indicam se estão confiantes em
seus julgamentos. As deliberações começam, como
muitas vezes ocorre em julgamentos reais, com uma
sondagem informal para ver a opinião de todos. A
votação percorre a mesa do júri e, em geral, começa
com um pequeno grupo de dois ou três jurados que
votam a favor, com confiança crescente, no mesmo
veredicto.
Em um julgamento simulado, os jurados 1, 2 e 3
endossaram um veredicto de assassinato em segundo
grau, tanto em particular, quanto na sondagem
informal. O jurado 4 votou pela absolvição e indicou
o mais alto nível de confiança em sua escolha na
votação privada pré-deliberatória. O que o jurado
4 fez quando confrontado com três veredictos de
assassinato em segundo grau? Ele parou por um
instante e disse: “segundo grau”. O jurado 7, um voto
indeciso, subitamente manifestou-se e perguntou,
“por que segundo grau?” Os pesquisadores viram
uma expressão de perplexidade perpassar o rosto
do jurado 4 antes que ele respondesse: “ah, é óbvio
que é segundo grau”. Não temos dúvidas de que
cenários semelhantes acontecem todos os dias
em salas de jurados, salas de reuniões e salas de
conferências em todo o mundo.
A cascata de reputação tem uma dinâmica
diferente. Os membros do grupo pensam que sabem
o que é certo e, todavia, concordam com o grupo
para manter a simpatia dos outros. Suponhamos,
por exemplo, que Albert sugira que é provável que
Um conto de duas cidades
Para estudar o fenômeno da polarização do grupo, nós (juntamente com o cientista
social David Schkade) criamos um experimento sobre a deliberação de grupo – que,
acreditamos, reflete precisamente grande parte da deliberação no mundo real.
Recrutamos cidadãos de duas cidades do Colorado e os reunimos em
pequenos grupos (geralmente de seis pessoas), todos da mesma cidade. Os
grupos foram convidados a deliberar sobre três das questões mais controversas
do momento: mudança climática, ação afirmativa e uniões civis do mesmo
sexo. As duas cidades eram Boulder, conhecida por seus padrões de votação
predominantemente liberais, e Colorado Springs, conhecida por seus padrões de
votação predominantemente conservadores. Fizemos um teste de realidade com
os participantes antes do início do experimento para garantir que os residentes
de Boulder eram realmente de centro-esquerda e que os residentes do Colorado
Springs eram de centro-direita.
Os membros do grupo foram solicitados a primeiramente registrar suas
opiniões de forma individual e anônima e depois deliberar juntos em um esforço
para alcançar uma decisão de grupo. Após as deliberações, os participantes
foram novamente solicitados a registrar suas opiniões de forma individual e
anônima. Eis o que descobrimos:
1
As pessoas de Boulder tornaram-se muito mais liberais e as pessoas
de Colorado Springs tornaram-se muito mais conservadoras. Não
apenas foram os "vereditos" do grupo mais radicais do que as médias da
pré-deliberação dos membros do grupo, mas as visões anônimas de cada
2
membro também se tornaram mais radicais.
A deliberação reduziu a diversidade de opiniões entre os membros
do grupo. Antes de os grupos começarem a deliberar, muitos de seus
membros mostravam divergências consideráveis de opiniões individuais. A
discussão alinhou os liberais entre si e os conservadores entre si. Após um
breve período de discussão, os membros do grupo demonstraram muito
3
menos variação na expressão anônima de suas opiniões privadas.
A deliberação aumentou drasticamente as disparidades entre as
opiniões dos cidadãos de Boulder e as dos cidadãos de Colorado
Springs. Antes da deliberação havia uma sobreposição das opiniões de
muitas pessoas entre as duas cidades. Após a deliberação, a dinâmica do
grupo deixou liberais e conservadores muito mais divididos.
o novo projeto de sua empresa seja um sucesso.
Barbara não tem certeza de que ele esteja certo, mas
concorda, porque não deseja parecer ignorante,
controversa ou cética. Se Albert e Barbara parecem
concordar que o projeto terá êxito, Cynthia, não
só não quer contradizê-los publicamente, como
também parece compartilhar da opinião deles –
não porque ela acredite que a ideia esteja correta
(ela não acredita), mas porque não quer enfrentar a
hostilidade deles ou perder sua simpatia. Uma vez
que Albert, Barbara e Cynthia pensam da mesma
forma sobre o assunto, seu colega David ficará mais
relutante em contradizê-los, mesmo que tenha
certeza de que eles estão errados e excelentes
motivos para acreditar nisso. (As evidências iniciais
indicam que as mulheres costumam ser mais
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COMO ALAVANCAR A INTELIGÊNCIA DE GRUPOS INERTES

propensas à autocensura durante discussões de

assuntos tipicamente masculinos, como esportes, e
Os líderes Um subproduto da disponibilidade
é o “bloqueio associativo” ou “fixação
que os homens tendem mais à autocensura durante podem colaborativa”, em que ideias fortes

discussões de temas tipicamente femininos,
como moda. Nos dois casos, os grupos perdem
informações valiosas.)
“Politicamente correto”, um termo muito usado
pela direita política na década de 1990, não se limita
recusar-se
bloqueiam a lembrança de outras
informações. Esse fenômeno é um grande
a assumir problema quando um grupo assume a
tarefa de apresentar soluções criativas. O
uma posição pensamento inovador de algum membro

firme desde
apenas às instituições acadêmicas de esquerda. é reprimido pelas ideias poderosas geradas
Tanto nas empresas como nos governos, costuma por outros membros.
haver um sentido claro de que um certo ponto de
vista é o correto e que aqueles que o questionam ou
o início, No mundo real da tomada de decisão
em grupo, é claro, as pessoas podem
rejeitam, mesmo para fins de discussão, o fazem por criando, não saber se as manifestações de outros

assim, espaço
sua própria conta e risco. Essas pessoas são vistas membros surgem de informações
como “difíceis”, “não têm espírito de equipe” ou, independentes, uma cascata informativa,
em casos extremos, como desajustados.
Os membros do grupo nos exemplos acima
para que pressões de reputação ou heurística
de disponibilidade. Eles muitas vezes
são, de certo modo, totalmente racionais. Eles se surjam mais superestimam até que ponto as opiniões

informações.
preocupam com suas reputações, mas não há nada dos outros baseiam-se em informações
irracional nisso. Como já dito, porém, as pessoas independentes. O resultado são decisões
usam heurísticas, que podem levá-las a perder o de grupo confiantes (mas erradas).
foco, e estão sujeitas aos vieses. Para compreender
como funcionam os efeitos em cascata, a heurística
mais importante envolve disponibilidade: uma
ideia ou exemplo vívido é transmitido rapidamente
de uma pessoa para outra, acabando por produzir
uma crença generalizada dentro de um grupo, e
possivelmente de uma cidade, um estado ou até
mesmo de um país.
No que tange ao risco, as cascatas de
disponibilidade são comuns. Um evento particular
– que envolve um pesticida perigoso, um aterro
sanitário contaminado, um acidente em usina
nuclear, um ato terrorista – pode tornar-se
conhecido ao grupo, até mesmo emblemático. Se
isso ocorrer, alterará as percepções dos membros
sobre um processo, um produto ou uma atividade.
As cascatas de disponibilidade também são comuns
nos negócios. Relatos de sucesso ou fracasso podem
disseminar-se como fogo sem controle dentro de
empresas ou entre elas, o que leva a julgamentos
sobre eventos ou produtos aparentemente
semelhantes. Se um filme (Guerra nas Estrelas? ), um
programa de televisão (The Walking Dead?) ou um
livro (sobre Harry Potter?) tem bom desempenho,
as empresas reagem com vigor e anseiam por uma
proposta ou projeto que pareça semelhante.

8 Harvard Business Review Dezembro de 2014

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Polarização dos grupos
A polarização é um padrão frequente nos grupos
deliberativos. Foi encontrada em centenas de
estudos em mais de uma dezena de países.
Encontramo-la de forma expressiva quando
conduzimos um experimento no qual os habitantes
de duas cidades do Colorado falavam sobre suas
crenças políticas (veja a barra lateral “Um conto de
duas cidades”).
As primeiras experiências sobre os efeitos
polarizadores da deliberação envolveram
comportamentos de assunção de riscos, com uma
constatação clara de que as pessoas inicialmente
inclinadas a correr riscos reforçam ainda mais
esse sentimento depois de deliberarem uns com
os outros. (Exemplos de decisões arriscadas
incluem aceitar um novo emprego, investir em
um país estrangeiro, escapar de um acampamento
de prisioneiros de guerra e concorrer a um cargo
político.) Com base nessa evidência, a sabedoria
convencional passou a ser que a deliberação
em grupo produzia uma “mudança arriscada”
sistemática.
Estudos posteriores questionaram essa conclusão
– e criaram um quebra-cabeça. Em muitas situações
em que americanos fizeram uma mudança
arriscada, participantes de Taiwan fizeram uma
mudança cautelosa. Mesmo entre os participantes
americanos, a deliberação algumas vezes produziu
mudanças cautelosas. As mudanças cautelosas
ocorreram com mais frequência em decisões
relacionadas a casar-se e embarcar em um avião
apesar de forte “frio na barriga”.
O que explica essas constatações imprevisíveis?
Como os psicólogos Serge Moscovici e Marisa
Zavalloni descobriram décadas atrás, os membros
de um grupo deliberativo avançarão para pontos
mais extremos na escala (tomando como referência
o ponto médio inicial). Quando os membros estão
inicialmente dispostos a correr riscos, é provável
que haja uma mudança arriscada. Quando estão
inicialmente dispostos a ter precaução, é provável
que haja uma mudança cautelosa. Uma constatação
de especial importância para as empresas é que
a polarização do grupo ocorre em relação tanto
a questões de fato, quanto a questões de valor.
Suponhamos que seja perguntado às pessoas qual
a probabilidade de, em uma escala de zero a oito,
um produto vender um determinado número de
unidades na Europa no próximo ano. Se a mediana
de pré-deliberação for cinco, o julgamento do grupo
tende a subir; se for três, o julgamento do grupo
tende a diminuir.
Até mesmo juízes federais – conhecedores
da lei e supostamente neutros – estão sujeitos
à polarização de grupo. Uma pesquisa realizada
por um dos membros da nossa equipe (Sunstein,
juntamente com David Schkade, Lisa Ellman e
Andres Sawicki) descobriu que os deputados
democráticos e republicanos mostram padrões de
votação muito mais ideológicos quando estão com
outros representantes nomeados por um presidente
do mesmo partido. Se quisermos saber como um
juiz de apelação irá votar em um caso contestado
ideologicamente, talvez seja útil descobrir se ele
foi nomeado por um presidente republicano ou
democrático. É um bom indicador. Entretanto, em
muitos campos da lei, um indicador melhor ainda é
saber quem nomeou os outros juízes do painel.
Por que a polarização do grupo ocorre? Há três
razões principais:
A primeira e mais importante diz respeito a
sinais informativos, mas com algumas distorções.
Os membros do grupo prestam atenção aos
argumentos apresentados por outros membros
do grupo. Os argumentos em qualquer grupo com
uma predisposição inicial serão inevitavelmente
desviados na direção dessa predisposição. Como
estatística, os argumentos que favorecem a posição
inicial serão mais numerosos do que aqueles
que apontam para outra direção. Os indivíduos
terão pensado ou ouvido alguns, mas não todos
os argumentos que emergem da deliberação do
grupo. Assim, a deliberação levará naturalmente as
pessoas a um ponto mais extremo, de acordo com o
que acreditavam inicialmente.
A segunda razão envolve novamente a reputação.
Como vimos, as pessoas querem ser vistas de
maneira favorável pelos outros membros do grupo.
Às vezes, as opiniões que expressam em público são
em função da imagem que querem passar. Depois
de ouvir o que os outros acreditam, eles ajustarão
suas posições pelo menos ligeiramente no sentido
da posição dominante para preservar sua imagem.
A terceira razão salienta os laços estreitos entre
três fatores: confiança, extremismo e corroboração
Dezembro de 2014 Harvard Business Review 9
COMO ALAVANCAR A INTELIGÊNCIA DE GRUPOS INERTES
por outros. Quando as pessoas não têm confiança,
elas tendem a ser moderadas. O grande juiz
americano Learned Hand disse, “o espírito da
liberdade é o espírito que não tem certeza de que
está certo”. À medida que as pessoas ganham
confiança, elas geralmente se tornam mais radicais
em suas crenças, pois um fator de moderação
significativo – sua própria incerteza sobre se
estão certos – foi eliminado. A concordância dos
outros tende a aumentar a confiança e, portanto, o
radicalismo.
Voltar-se para “o que todos sabem”
Nosso último problema de grupo pode ser o mais
interessante de todos. Suponhamos que um grupo
tenha muitas informações – o suficiente para
produzir o resultado inequivocamente correto se
essas informações forem obtidas e agregadas da
forma correta. Mesmo assim, o grupo não funcionará
bem se seus membros enfatizarem informações
amplamente compartilhadas, ao mesmo tempo em
que negligenciam as informações que são mantidas
por um ou alguns dos membros. Inúmeros estudos
demonstram que a tendência é que se chegue a esse
resultado lamentável.
“Perfis ocultos" é o termo técnico para
entendimentos precisos que os grupos poderiam
alcançar, mas não alcançam. Os perfis ocultos
são um produto do “efeito de conhecimento
comum”, em que as informações detidas por
todos os membros do grupo têm mais influência
nos julgamentos do grupo do que as informações
detidas por apenas alguns deles. A explicação mais
óbvia do efeito é que o conhecimento comum tende
a ser mais transmitido ao grupo. Todavia, sinais
informativos falhos também desempenham um
papel importante.
Veja o exemplo de um estudo de Ross Hightower
e Lutfus Sayeed sobre como os grupos tomam
decisões sobre os funcionários. Currículos para três
candidatos à vaga de gerente de marketing foram
colocados diante de três membros do grupo. Os
pesquisadores manipularam os currículos para que
um candidato fosse claramente o melhor para o
trabalho. Porém, cada participante do teste recebeu
um pacote de informações contendo apenas uma
parte dos atributos dos currículos.
10Harvard Business Review Dezembro de 2014
Quase nenhum dos grupos deliberativos fez o que
teria sido a escolha claramente certa, caso todas as
informações fossem levadas em consideração. Os
candidatos vencedores foram, em geral, aqueles
sobre os quais todos os três participantes do teste
receberam informações positivas. As informações
negativas sobre o vencedor e as informações
positivas sobre os perdedores (reveladas a apenas
a um ou dois membros do grupo) não chegaram a
todo o grupo.
Embora muitas experiências de perfil oculto
contem com a participação de voluntários de cursos
universitários, os resultados entre gestores reais
são semelhantes. Em um estudo sobre contratação
por executivos de alto nível conduzido por Susanne
Abele, Garold Stasser e Sandra I. Vaughan-Parsons,
os pesquisadores não controlaram as informações
que os executivos tinham sobre os vários
candidatos; pelo contrário, os executivos fizeram
suas próprias pesquisas. Como resultado, algumas
informações eram conhecidas por todos, algumas
foram compartilhadas mas não por todos, e algumas
eram detidas por apenas uma pessoa.
A descoberta? As informações comuns tiveram
um impacto desproporcionalmente maior nas
discussões e conclusões. Os executivos deram
pouquíssimo peso a informações valiosas detidas
por uma ou algumas pessoas e, como resultado,
tomaram decisões ruins.
O estudo também descobriu que alguns membros
do grupo são “cognitivamente centralizados”, na
medida em que seu conhecimento é compartilhado
por muitos outros membros do grupo, enquanto
outros são “cognitivamente periféricos”, na
medida em que suas informações são mantidas
com exclusividade. Para funcionar bem, os grupos
precisam tirar proveito das pessoas cognitivamente
periféricas. Contudo, na maioria dos grupos,
as pessoas cognitivamente centralizadas têm
uma influência muito maior na discussão. Uma
explicação simples para isso é que os membros
do grupo preferem ouvir informações que são
comumente compartilhadas – e preferem ouvir
pessoas que têm essas informações. Assim, as
pessoas cognitivamente centralizadas recebem
níveis de credibilidade elevados, ao passo que
aquelas cognitivamente periféricas recebem níveis
baixos de credibilidade.
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Tornar os grupos mais sábios
Uma meta importante na tomada de decisão em
grupo deve ser garantir que os grupos agreguem
as informações que seus membros realmente têm
e não deixem que sinais informativos e pressões
de reputação falhos interfiram. Aqui estão seis
maneiras de alcançar esta meta, começando pela
mais simples:
Silenciar o líder. Os líderes, em geral,
promovem a autocensura se revelam seus pontos
de vista de forma precoce e, assim, não estimulam
a divergência. Líderes e membros de posição
elevada no grupo podem prestar um excelente
serviço ao demonstrarem disposição e desejo de
ouvir informações mantidas com exclusividade.
Podem também recusar-se a assumir uma posição
firme logo no início e, dessa forma, criar espaço
para que surjam mais informações. Muitos estudos
descobriram que membros de status inferior no
grupo – tais como pessoas menos instruídas, afro-
americanos e, às vezes, mulheres – têm menos
influência dentro de grupos deliberativos (e podem
calar-se). Líderes que dão exemplo de mente aberta
e pedem opiniões sinceras podem minimizar esse
problema.
“Preparar” o pensamento crítico. Vimos
que quando as pessoas mantêm-se em silêncio
nos grupos deliberativos, isso é, muitas vezes,
provocado por um sentimento de que elas
serão censuradas por expressarem informações
contrárias à inclinação do grupo. As normas sociais
não são imutáveis, entretanto. Os cientistas sociais
têm pesquisado muito sobre a importância de
“preparar”, ou seja, desencadear algum pensamento
ou associação de ideias de forma a afetar as escolhas
e o comportamento das pessoas. Em experimentos
sobre a tomada de decisão em grupo, envolver os
participantes em alguma tarefa prévia que tenha a
ver com “relacionamento” ou “pensamento crítico”
tem demonstrado grande impacto. Quando as
pessoas recebem uma tarefa de “relacionamento”,
elas se calam. Quando recebem uma tarefa de
“pensamento crítico”, é muito mais provável que
expressem o que sabem. Portanto, se o líder de
um grupo incentivar a divulgação de informações
desde o início, mesmo que ele vá contra a corrente,
a tendência é de que os membros se calem menos.
Recompensar o sucesso do grupo. Muitas
vezes, as pessoas se calam porque recebem apenas
parte dos benefícios da divulgação. Experimentos
cuidadosos demonstraram que os incentivos podem
ser reestruturados para recompensar o sucesso
do grupo e, com isso, incentivar a divulgação de
informações. O efeito cascata costuma acontecer
muito menos quando cada pessoa sabe que não tem
nada a ganhar com uma decisão individual correta
e tudo a ganhar com uma decisão correta em grupo.
A lição geral é que a identificação com o sucesso do
grupo tem mais probabilidade de garantir que as
pessoas digam o que sabem, mesmo que isso não se
adeque à “orientação partidária”. (Isso, a propósito,
é uma razão pela qual os mercados de previsão
funcionam e merecem atenção cuidadosa.)
Atribuir funções. Para entender uma estratégia
particularmente promissora, imagine um grupo
deliberativo formado por pessoas com funções
específicas que são conhecidas e admiradas por
todos os membros. Uma pessoa pode ter experiência
em medicina; outra pode ser um advogado; uma
terceira pode conhecer relações públicas; um
quarto pode ser um estatístico. Nesse grupo, uma
agregação sensata de informações seria muito mais
provável, simplesmente porque cada membro sabe
que todos os outros podem colaborar de forma
positiva. De fato, os experimentos constatam que a
predisposição a favor da informação compartilhada
é reduzida quando as pessoas submetidas ao
estudo recebem abertamente funções específicas.
Se um grupo quiser obter as informações que seus
membros detêm, o grupo deve ser informado antes
do início das deliberações que cada membro tem
uma contribuição diferente e relevante – ou, pelo
menos, informações diferenciadas a oferecer.
Designar um "advogado do diabo". Se perfis
ocultos e silenciamento forem as origens do fracasso
do grupo, uma abordagem tentadora é pedir a alguns
membros do grupo que atuem como advogados
do diabo, insistindo em uma posição contrária à
tendência do grupo. Aqueles que assumem esse
papel podem evitar a pressão social que advém da
rejeição da posição dominante no grupo, porque
foram encarregados de fazer exatamente isso. Mas
cuidado com esta abordagem: divergência autêntica
e solicitação formal para atuar como advogado do
Dezembro de 2014 Harvard Business Review 11
COMO ALAVANCAR A INTELIGÊNCIA DE GRUPOS INERTES
diabo são diferentes; esta última contribui muito
menos para melhorar o desempenho do grupo, pois
os membros estão cientes de que é artificial – uma
espécie de exercício ou jogo.
Criar equipes contrárias. Outro método,
relacionado à indicação de um advogado do diabo,
mas que demonstra ser mais eficaz, é “formar
uma equipe vermelha”. As equipes vermelhas
apresentam-se de duas formas básicas: aquelas que
tentam derrotar a equipe principal em uma missão
simulada, e aquelas que constroem o argumento
mais forte possível contra uma proposta ou um
plano. As equipes vermelhas são uma excelente
ideia em muitos contextos, especialmente se
tentarem de verdade encontrar erros e explorar as
vulnerabilidades e receberem incentivos claros para
fazê-lo.
O método Delphi. Esta abordagem, desenvolvida
na RAND Corporation durante a guerra fria, combina
as virtudes de tomada de decisão individual com o
aprendizado social. As pessoas apresentam uma
primeira rodada anônima de estimativas (ou votos).
12Harvard Business Review Dezembro de 2014
Em seguida, há um ciclo de reestimativas (ou nova
votação), com a exigência de que a segunda rodada
de estimativas esteja nos quartis médios (25% a 75%)
da primeira rodada. Esse processo se repete, em
geral, intercalado com discussões em grupo, até que
os participantes cheguem a um consenso sobre a
estimativa. Uma alternativa simples (e mais fácil de
administrar) é um sistema no qual os julgamentos
ou votos finais são apresentados de forma anônima,
mas apenas após a deliberação. O anonimato retira
dos membros do grupo a pressão da reputação e,
assim, reduz o problema do silenciamento.
As falhas do grupo muitas vezes têm
consequências desastrosas, não apenas para
empresas, organizações sem fins lucrativos e
governos, mas também para todas as pessoas
afetadas por elas. A boa notícia é que décadas de
trabalho empírico, além das inovações recentes,
trazem algumas proteções e correções seguras que
podem tornar os grupos muito mais sábios.
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