Manual do Professor Capítulo 10 1

CAPÍTULO 10

ENTENDENDO OS GRUPOS E DESENVOLVENDO EQUIPES EFICAZES

ABERTURA DO CAPÍTULO

As equipes estão sendo introduzidas no mundo inteiro como meio para aumentar a
produtividade, a qualidade e a satisfação do trabalhador. Este capítulo diferencia entre equipes e
grupos, descreve tipos de equipe, explora alguns desafios do trabalho em equipe e discute o que
a administração pode fazer para gerar equipes de alto desempenho.

 ESQUEMA PARA A AULA

Introdução
Grupos versus Equipes
Conceitos Básicos de Grupos
Papéis
Normas
Fique por Dentro: A Ética nos Grupos: A Cola entre Estudantes Universitários
Coesão
Tamanho
Composição
Comunicação Informal: os Boatos
Status
A Decisão em Grupo Revisitada
O Que Explica a Popularidade das Equipes?
Tipos de Equipes
Equipes de Solução de Problemas
Equipes de Trabalho Autogeridas
Equipes Interfuncionais
Formando Equipes de Alto Desempenho

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 2

Tamanho das Equipes de Trabalho

Aptidões dos Membros
Distribuindo Papéis e Promovendo a Diversidade
Comprometendo-se com um Objetivo Comum
Estabelecendo Metas Específicas
Vadiagem e Responsabilidade Social
Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa Adequados
Transformando Indivíduos em Membros de Equipes
O Desafio
Participando Efetivamente de uma Equipe
Fique por Dentro: Escolhendo o Plano Certo de Remuneração para as Equipes

Resumo
Respostas às Questões para Revisão e Discussão
Estudo de Caso 10.1: Q Sapato
Estudo de Caso 10.2: O Programa do Boeing 777
Exercício de Habilidade: Avaliando a Eficácia da Equipe

✎ ESQUEMA ANOTADO

Introdução

Começou com uma pesquisa piloto em 1989. Gerentes da Texas Instruments da Malásia (TIM)
desejavam melhorar a produtividade e a qualidade de sua fábrica de circuitos integrados em
Kuala Lumpur. A cultura não era favorável ao trabalho em equipe: criados em uma tradição de
controle hierárquico e deferência para com figuras de autoridade, 90% dos funcionários eram
mulheres muçulmanas. Duas equipes gerenciais piloto foram criadas: uma destinada a melhorar
as atividades de manutenção e a outra para melhorar a operação da fábrica. Foram tão bem
sucedidas que a fábrica inteira foi convertida ao trabalho de equipe.

Grupos versus Equipes

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 3

Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos interdependentes que interagem para alcançar
determinados objetivos. Um grupo de trabalho é um grupo que interage basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho em
suas áreas distintas de atuação. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o
esforço coordenado. O Quadro 10.1 do livro destaca as diferenças entre grupos e equipes de
trabalho.

Conceitos Básicos de Grupos

Os grupos não são desorganizados mas, sim, possuem uma estrutura que molda o
comportamento de seus membros.

Papéis. Quando desempenhamos um papel, envolvemo-nos em um conjunto de padrões de

comportamentos esperados que são atribuídos à ocupação de uma dada posição em uma
unidade social. Com base na pesquisa sobre papéis, podemos concluir o seguinte: (1) as
pessoas desempenham múltiplos papéis; (2) as pessoas aprendem papéis a partir de estímulos
ao seu redor; (3) as pessoas trocam de papéis rapidamente de acordo com as demandas das
situações e (4) as pessoas experimentam conflito quando um papel é incompatível com outro.

Normas. Padrões aceitáveis de comportamento de grupo que são compartilhados pelos

membros do grupo são chamados de normas. Quando aceitas pelo grupo, as normas
influenciam o comportamento do grupo com um mínimo de controle externo. Os grupos
exercerão pressão sobre seus membros para que seu comportamento se conforme aos padrões.
Uma vez que as pessoas desejam pertencer ao grupo, são suscetíveis a essas pressões pela
conformidade. O estudo clássico de Solomon Asch demonstrou o seguinte: as pessoas desejam
ser do grupo e evitam ser diferentes e, por isso, sentem pressão para se conformarem (veja
Quadro 10.2 do livro).

 Notas:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 4

FIQUE POR DENTRO

A Ética nos Grupos: A Cola entre Estudantes Universitários.
Uma pesquisa sobre a cola entre estudantes foi realizada em 31 pequenas mas prestigiadas
faculdades. Com médias elevadas, muitos de seus alunos tornam-se médicos, advogados e
executivos de empresas. Os resultados de mais de 6.000 questionários dessa pesquisa
confirmaram a prática generalizada da fraude: a maioria (67%) admitiu um ou mais casos de
fraude. A variável mais importante na previsão de comportamento fraudulento eram as normas
de fraude no campus. Além disso, os pesquisadores verificaram que as respostas eram
diferentes dependendo da carreira pretendida: 76% para carreiras em Administração, 63% para
Direito, 68% para Medicina e 58% para Pedagogia. A justificativa mais comum para a cola era a
pressão no sentido de obter boas notas para entrar em uma escola de pós-graduação de
primeira classe.

 Notas:

Coesão. Os grupos diferem por sua coesão: o grau de motivação entre seus membros para
continuarem no grupo. Estudos têm demonstrado que a relação entre a coesão e a
produtividade depende das normas relativas ao desempenho estabelecidas pelo grupo. Quanto
mais coeso o grupo, mais os seus membros perseguem suas metas. O Quadro 10.3 do livro
resume a relação entre as seguintes técnicas no incentivo à coesão do grupo:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 5

1. Reduzir o tamanho do grupo.

2. Incentivar a concordância quanto aos objetivos do grupo.
3. Aumentar o tempo que os membros passam juntos.
4. Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida quanto à filiação ao grupo.
5. Estimular a competição com outros grupos.
6. Conceder recompensas ao grupo mais do que a seus membros.
7. Isolar fisicamente o grupo.

 Notas:

Tamanho. Grupos grandes — com 12 ou mais membros — são bons para se obter
contribuições diversificadas. Grupos de aproximadamente sete membros tendem a ser mais
eficazes para empreender ação. Vadiagem social é a tendência de os indivíduos dedicarem
menos esforço quando trabalham coletivamente do que quando trabalham individualmente. Isso
contraria alguns estereótipos: o de que o espírito de equipe desperta o esforço individual e
aumenta a produtividade, e o de que a produtividade do grupo deve ser pelos menos igual à
soma dos esforços de seus membros. Entretanto, pesquisa realizada por Ringelmann e outros
sugere que os aumentos no tamanho do grupo são inversamente relacionados ao desempenho
individual. Embora a produtividade total de um grupo de quatro membros, por exemplo, seja
maior do que a de um grupo de dois membros, a produtividade individual declina. Portanto, os
gerentes que utilizam situações de trabalho coletivo para elevar o moral e promover o trabalho
de equipe também precisam identificar os esforços individuais.

 Notas:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 6

Composição. Grupos heterogêneos normalmente desempenham melhor do que os grupos

homogêneos. Contudo, no curto prazo, a diversidade cultural ou nacional pode interferir nos
processos grupais. Embora a diversidade cultural possa ser uma vantagem em tarefas que
exigem uma diversidade de pontos de vista, esses grupos podem encontrar dificuldades para
aprender a trabalhar juntos.

 Notas:

Comunicação Informal: os Boatos. Os boatos apresentam três características: não são

controlados pela administração, são percebidos como uma fonte de informações mais confiável
do que os canais formais de comunicação e são utilizados para atender interesses pessoais dos
que os veiculam. Que condições favorecem os boatos? Os rumores possuem quatro objetivos:
estruturar e reduzir a ansiedade. Dar sentido a informações limitadas ou fragmentadas,
organizar coalizões entre membros do grupo e sinalizar o status ou poder do emissor.

 Notas:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 7

Status. Sendo uma posição ou categoria socialmente definida e atribuída pelos demais a grupos
ou membros do grupo, o status permeia toda sociedade. Pode produzir grandes conseqüências
comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam
ser o seu e o que os outros acham que é.

Status Formal e Informal. O status pode ser formalmente imposto por um grupo por meio de
títulos, como “o diretor executivo”, ou comodidades, como os adereços do status organizacional
elevado. Também pode ser adquirido informalmente por características como idade, educação,
sexo, habilidades e experiência.

Igualdade de Status. Os membros do grupo devem acreditar que a hierarquia de status é

justa; caso contrário, a desigualdade visível provocará diversos tipos de comportamento
corretivo. As pessoas acreditam, por exemplo, que as recompensas devem ser proporcionais
aos custos incorridos. Os funcionários esperam que aquilo que um deles tem e recebe seja
congruente com seu status. Uma vez que os grupos geralmente concordam entre si sobre
critérios de status, normalmente existe acordo quanto às posições ocupadas pelos indivíduos
nos grupos. Mas critérios intergrupais divergentes podem gerar conflito quando grupos
heterogêneos ou interfuncionais são obrigados a uma relação de interdependência.

Conflito. Sendo a percepção de diferenças incompatíveis que resulta em interferência ou

oposição, o conflito pode assumir diversas formas: desde atos abertos e violentos até formas
sutis de desacordo. O conflito pode ter conseqüências negativas: desvio dos esforços do grupo
da realização de seus objetivos, descontentamento, dissolução de laços comuns e colapso final
do grupo. Entretanto, níveis baixos e moderados de conflito podem ser benéficos: redução da
apatia, da estagnação e da resistência à mudança; melhoria da qualidade das decisões,
estímulo da criatividade e da inovação e oportunidade para os problemas serem ventilados.

 Notas:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 8

A Decisão em Grupo Revisitada. Esta seção discute processos internos aos grupos que
podem impedi-los de realizar seu potencial pleno na tomada de decisões. Em seguida, analisa
quatro técnicas para a tomada de decisões em grupo e a eficácia de cada uma na minimização
desses processos internos negativos.

Pensamento Grupal. Como fruto das pressões do grupo, o pensamento grupal é uma
deterioração da eficiência mental, verificação empírica e apreciação moral de um indivíduo. O
fenômeno ocorre quando os membros do grupo se tornam tão envolvidos na busca da
conformidade que a norma em prol do consenso sobrepuja a avaliação realista dos cursos
alternativos de ação e a expressão plena de opiniões divergentes e minoritárias ou impopulares.
O pensamento grupal pode ser caracterizado de quatro maneiras: (1) os membros do grupo
racionalizam qualquer resistência às premissas que assumiram; (2) os membros pressionam os
questionadores para que apóiem a alternativa preferida pela maioria; (3) os questionadores
mantêm silêncio sobre suas dúvidas e até minimizam para si mesmos a importância de suas
dúvidas; e (4) o grupo interpreta o silêncio de seus membros como um voto majoritário pelo sim.
O pensamento grupal pode resultar em diversas deficiências na tomada de decisões: avaliação
incompleta do problema, busca insuficiente de informações, viés seletivo no processamento das
informações, desenvolvimento e avaliação incompleta das alternativas, falta de análise dos
riscos da opção preferida e fracasso em reavaliar alternativas inicialmente rejeitadas. Cinco
variáveis podem condicionar a manifestação do pensamento grupal: a coesão do grupo, o
comportamento de seu líder, o fechamento do grupo aos de fora, pressões de prazos e o
fracasso em adotar procedimentos sistemáticos na tomada de decisões.

Mudança Grupal. Em um caso especial de pensamento grupal, a decisão do grupo reflete a

norma dominante na tomada de decisões, desenvolvida durante a discussão do grupo. Quando
ocorre a mudança grupal, as decisões do grupo exageram a posição inicial de cada um dos
membros, a mudança normalmente se dará rumo ao maior risco e a direção da mudança é uma
função das inclinações dos membros do grupo antes da discussão.

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 9

A Escolha da Melhor Técnica para a Tomada de Decisões em Grupo. A forma mais

comum de tomada de decisões em grupo ocorre na interação face a face entre os membros do
grupo. Mediante a utilização de um processo de geração de idéias que incentive toda e qualquer
alternativa e suspenda toda crítica a elas, o brainstorming pode superar as pressões da
interação em favor da conformidade. A técnica de grupo nominal restringe a discussão durante o
processo de tomada de decisão e os membros atuam de modo independente. Uma abordagem
mais recente, que combina a técnica de grupo nominal com a sofisticada tecnologia dos
computadores, é a reunião em rede, que promove honestidade, anonimato e agilidade. O
Quadro 10.4 do livro avalia cada uma dessas técnicas.

 Notas:

O Que Explica a Popularidade das Equipes?

A razão principal para a popularidade das equipes é o desejo da administração de aumentar a

flexibilidade e a qualidade. Os dados sugerem que as equipes geralmente superam os
indivíduos quando as tarefas realizadas exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência.
Além disso, as equipes de trabalho superiores são fundamentais aos programas de TQM.

 Notas:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 10

Tipos de Equipes

As equipes normalmente assumem uma dentre três formas: equipes de solução de problemas,
equipes de trabalho autogeridas e equipes interfuncionais (veja Quadro 10.6 do livro).

Equipes de Solução de Problemas. Raramente são dotadas de autoridade para implementar

suas sugestões, mas seus integrantes trocam idéias e apresentam sugestões sobre como os
processos e métodos de trabalho podem ser melhorados.

Equipes de Trabalho Autogeridas. São autônomas, escolhem seus próprios membros e

implementam e assumem responsabilidade por suas sugestões. As equipes de trabalho
autogeridas se constituem de 10 a 15 pessoas que assumem as responsabilidades de seus
supervisores anteriores e, nesse sentido, controlam o ritmo do trabalho, organizam as pausas no
trabalho, determinam a distribuição das tarefas, decidem sobre os procedimentos de inspeção e
escolhem e avaliam seus membros.

Equipes Interfuncionais. Nas equipes interfuncionais, funcionários posicionados

aproximadamente no mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas de trabalho, juntam-se
para realizar uma tarefa. Forças-tarefas e comitês constituídos de membros de diferentes linhas
departamentais são exemplos de equipes interfuncionais. Essas equipes agilizam a troca de
idéias entre diversas áreas no interior da organização ou entre diferentes organizações, o
desenvolvimento de novas idéias e a solução de problemas e a coordenação de projetos
complexos.

 Notas:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 11

Formando Equipes de Alto Desempenho

Os itens a seguir apresentam sugestões para a formação de equipes de alto desempenho.

Tamanho das Equipes de Trabalho. Geralmente as melhores equipes de trabalho tendem a

ser pequenas porque um número maior de pessoas via de regra não consegue desenvolver a
coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua necessários a um desempenho
elevado.

Aptidões dos Membros. Os membros de equipes eficazes possuem três tipos diferentes de
habilidades: conhecimento técnico, aptidões para resolução de problemas, tomada de decisões
e habilidades interpessoais. Embora nenhuma equipe consiga maximizar o desempenho sem
esses três elementos, é crucial a existência de uma composição certa.

Distribuindo Papéis e Promovendo a Diversidade. Equipes de alto desempenho são dotadas

das pessoas certas ocupando todos os papéis-chave (veja Quadro 10.6 do livro) e escolhem
essas pessoas segundo suas habilidades e preferências. Os gerentes podem promover o
trabalho de equipe eficaz mediante a compatibilização das preferências individuais com as
demandas de papéis na equipe.

Comprometendo-se com um Objetivo Comum. Equipes eficazes possuem uma missão

comum e significativa que dá aos seus membros direção, ímpeto e comprometimento.

Estabelecendo Metas Específicas. Equipes bem-sucedidas traduzem sua missão comum em

metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas.

Vadiagem e Responsabilidade Social. Algumas pessoas se encostam no esforço grupal

porque suas contribuições não podem ser identificadas. Equipes de alto desempenho minimizam
a vadiagem social mediante a exigência de responsabilidade para com o propósito, metas e
abordagem da equipe, tanto ao nível individual como ao nível da equipe.

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 12

Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa Adequados. Para promover a

responsabilidade individual e coletiva entre membros da equipe, devem ser modificados os
sistemas tradicionais de avaliação e recompensa.

 Notas:

Transformando Indivíduos em Membros de Equipes

Como um exemplo, a cultura japonesa é mais propensa às equipes do que a cultura americana.
Contudo, é um desafio introduzir equipes em uma população ativa constituída por indivíduos
nascidos e criados em uma sociedade extremamente individualista.

O Desafio. Membros de equipe eficazes se comunicam de maneira franca e honesta, são

capazes de dar conta de diferenças e resolver conflitos e de sublimar metas pessoais em favor
da equipe. Uma vez que o sucesso de um funcionário não é mais determinado pelo desempenho
individual, alguns funcionários resistirão ao trabalho em equipes. Assim, o desafio de criar bons
participantes de equipe será maior onde (1) a cultura nacional for altamente individualista e (2)
as equipes estiverem sendo introduzidas em um ambiente que sempre valorizou o feito
individual.

 Notas:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 13

Participando Efetivamente de uma Equipe. Embora alguns trabalhadores não possam ser
treinados, os seguintes métodos podem ser utilizados para converter indivíduos em participantes
efetivos de uma equipe.

• Seleção. Certificar-se de que os indivíduos, além de possuírem os requisitos técnicos,

possam desempenhar seus papéis na equipe.
• Treinamento. Mesmo os trabalhadores independentes podem ser treinados para se
tornarem participantes de equipes.
• Recompensas. O sistema de recompensas deve encorajar mais a cooperação do que a
competição.

 Notas:

FIQUE POR DENTRO

Escolhendo o Plano Certo de Remuneração para as Equipes.
Como os gerentes podem planejar um sistema de pagamento que incentive a colaboração e o
trabalho de equipe mas que não ignore os esforços individuais? Faz muito sentido refazer planos
de remuneração para equipes de trabalho intactas, principalmente onde os membros se treinam
reciprocamente e onde os cargos são extremamente interdependentes. Além disso, no curso do
tempo, os gerentes precisam alterar os planos de remuneração para condizerem com as
habilidades e metas da equipe.

 Notas:

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 14

2Resumo

1. Todas as equipes são grupos. A sinergia criada pelas equipes resulta em níveis de
desempenho que ultrapassam a soma das contribuições individuais. Existem três tipos de
equipes: as de solução de problemas, as autogeridas e as interfuncionais.
2. Os papéis moldam o comportamento mediante a criação de padrões de comportamentos
específicos para as diferentes situações. As normas moldam o comportamento ao imporem
padrões aos membros do grupo.
3. A relação coesão-produtividade é intermediada pelas normas de desempenho do grupo.
4. Ao medir as contribuições individuais em relação aos esforços da equipe, os gerentes
podem minimizar a vadiagem social.
5. Os boatos (1) não são controlados pela administração, (2) são percebidos como mais
confiáveis do que os canais formais de comunicação e (3) atendem aos interesses pessoais
daqueles que os praticam.
6. O pensamento grupal abafa as posições divergentes, minoritárias ou impopulares. A
mudança grupal é um movimento do grupo rumo a uma posição mais extrema do que aquela
sustentada pelos indivíduos.
7. Equipes de alto desempenho caracterizam-se por: pequeno porte, habilidades diversas,
congruência entre pessoas e papéis, um propósito significativo para o grupo, metas específicas,
responsabilização individual e em equipe, um sistema de avaliação e recompensa para
contemplar o desempenho de equipe e elevada confiança mútua.
8. A administração pode transformar os indivíduos em participantes de equipe mediante a
seleção de membros com uma orientação coletivista, o treinamento em equipe e a reformulação
do sistema de premiação para incentivar a cooperação.

✓ Respostas às Questões para Revisão e Discussão

1. Você preferiria um cargo projetado em torno de você como indivíduo ou um cargo que o
coloca em uma equipe autogerida? Por quê?

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 15

Antes que seus alunos respondam a esta pergunta, faça-os responderem ao exercício de
Autoconhecimento: Você Tem uma Mentalidade de Equipe?, apresentado no Capítulo 10 do
livro.

2. Quais são as implicações das descobertas de Asch para os gerentes?

As pessoas desejam pertencer ao grupo para evitar serem visivelmente diferentes e, por isso, se
sentirão pressionadas a conformar-se. Mesmo quando a opinião de uma pessoa sobre dados
objetivos diverge significativamente da opinião de outras do grupo, ela se sentirá pressionada a
conformar-se à opinião do grupo. Embora cada grupo tenha seu próprio conjunto de normas, as
normas com que os gerentes devem se preocupar mais dizem respeito aos processos
relacionados com o desempenho. Os grupos de trabalho normalmente fornecem a seus
membros sugestões sobre o quanto devem empenhar-se no trabalho, como proceder para o
trabalho ser concluído, seu nível de produção e os canais corretos de comunicação. Essas
normas exercem um poderoso efeito sobre o desempenho do funcionário.

3. Os gerentes devem procurar formar grupos coesos? Se desejarem grupos coesos, o que
deverão fazer para encorajá-los?

As pesquisas mostram que a relação entre coesão e produtividade depende das normas de
desempenho do grupo. Quanto mais coeso o grupo, mais os membros buscarão as metas do
grupo. Os gerentes podem utilizar as seguintes técnicas para incentivar a coesão do grupo:

Reduzir o tamanho do grupo.

Incentivar a concordância quanto aos objetivos do grupo.

Aumentar o tempo que os membros passam juntos.

Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida quanto à filiação ao grupo.

Estimular a competição com outros grupos.

Conceder recompensas ao grupo mais do que a seus membros.

Isolar fisicamente o grupo.

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 16

4. Que previsões você faria com relação ao efeito da diversidade racial ou nacional no
desempenho de um grupo?

No curto prazo, a diversidade pode interferir nos processos grupais porque os membros sentem
dificuldade em aprender a trabalhar uns com os outros, superar desacordos e resolver
problemas. Dessa forma, grupos heterogêneos não desempenham tão bem quanto grupos
homogêneos – ambos recém-formados -, mas as diferenças desaparecem em cerca de três
meses.

5. O conflito é bom ou ruim? Explique.

O conflito pode ser negativo quando desvia os esforços do grupo da realização das metas,
alimenta o descontentamento, dissolve laços comuns e resulta no colapso do grupo. Entretanto,
um nível baixo ou moderado de conflito pode ser benéfico: quando reduz a apatia, a estagnação
ou a resistência à mudança; quando melhora a qualidade das decisões, estimula a criatividade e
a inovação e proporciona uma oportunidade para ventilar os problemas.

6. Como os gerentes podem minimizar a influência do pensamento grupal nos grupos de

tomada de decisões?

Cinco variáveis podem alimentar o pensamento grupal: a coesão do grupo, o comportamento de

seu líder, o fechamento do grupo aos de fora e o fracasso em adotar procedimentos sistemáticos
na tomada de decisões. Portanto, os gerentes podem tomar as seguintes medidas para coibir o
pensamento grupal: permanecer vigilante ao trabalhar com um grupo coeso, incentivar um estilo
de liderança aberta, não permitir que o grupo se desligue das fontes externas, minimizar o peso
dos prazos e encorajar o uso de procedimentos sistemáticos na tomada de decisões.

7. Compare a eficácia das quatro técnicas de tomada de decisão em grupo.

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 17

As quatro técnicas de decisão apresentadas no livro são: interação face a face entre os
membros do grupo, brainstorming, técnica de grupo nominal e reuniões eletrônicas. Cada uma
dessas técnicas possui seu próprio conjunto de vantagens e desvantagens. A preferência por
uma técnica em relação a outra dependerá de quais critérios se pretende enfatizar e da relação
custo-benefício. A interação face a face, por exemplo, é boa para formar coesão de grupo, o
brainstorming minimiza a pressão social, a técnica de grupo nominal é um meio barato para
gerar muitas idéias e as reuniões em rede processam rapidamente as idéias.

8. Como você explica a recente popularidade das equipes nas organizações?

A razão principal para a popularidade das equipes é o desejo da administração de aumentar a

flexibilidade e a qualidade. Os dados sugerem que as equipes superam os indivíduos em tarefas
que exigem habilidades múltiplas, discernimento e experiência. Além disso, as equipes de
trabalho superiores são fundamentais aos programas de TQM.

9. Compare as vantagens das equipes autogeridas com as das equipes interfuncionais.

Equipes de trabalho autogeridas são constituídas de 10 a 15 pessoas que assumem as

responsabilidades de seus supervisores anteriores: como tal, controlam o ritmo do trabalho,
organizam as pausas, determinam as tarefas, escolhem procedimentos de inspeção, selecionam
seus membros e avaliam o desempenho. Considerando que os postos de supervisão se
tornaram menos importantes, podem ser eliminados. Nas equipes interfuncionais, funcionários
no mesmo nível hierárquico de diferentes áreas de trabalho juntam-se para realizar uma tarefa.
As forças-tarefas e comitês constituídos de membros de diferentes linhas departamentais são
exemplos de equipes interfuncionais. Essas equipes agilizam a troca de idéias entre diversas
áreas no interior da organização ou entre diferentes organizações, o desenvolvimento de novas
idéias e a solução de problemas e a coordenação de projetos complexos.

10. Os sistemas de remuneração devem ser modificados quando as organizações passam a

adotar o trabalho em equipes? Explique.

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 18

Os gerentes devem conceber um sistema de remuneração que incentive a colaboração e o

trabalho de equipe mas que não ignore os esforços individuais. Esse sistema deve encorajar
mais a colaboração do que a competição. Promoções, aumentos salariais e outras formas de
reconhecimento devem ser concedidos aos indivíduos de acordo com a eficácia com que
colaboram com sua equipe. Portanto, comportamentos como os seguintes devem ser
premiados: treinamento de novos colegas, compartilhamento de informações com a equipe,
ajuda na resolução de conflitos na equipe e domínio de novas habilidades que possam
beneficiar a equipe.

Estudo de Caso 9.1: Q Sapato!

1. Se você fosse um dos três jovens gerentes da K Shoes, o que você faria a seguir? Por
quê?

Uma vez que a administração não era indiferente à necessidade de mudança, esses jovens
gerentes deveriam solicitar permissão para formar uma equipe. Embora os jovens gerentes
saibam que a K Shoes “esgotara os ganhos de produtividade simplesmente fazendo as pessoas
trabalharem mais e aumentando a mecanização e a especialização”, sua solução para a
lucratividade de longo prazo é fazer “algo diferente”. Neste momento, esse algo é reorganizar a
K Shoes em torno de equipes autogeridas. Contudo, sua equipe deveria pesquisar a história do
trabalho de equipe de outras organizações similares. Se sua pesquisa demonstrar que as
equipes autogeridas podem aumentar a produtividade, a flexibilidade e a lucratividade na K
Shoes, a alta administração deveria ser comunicada sobre as descobertas, em uma
apresentação formal. Se a administração concordar, os jovens gerentes deveriam, em seguida,
projetar, implementar e monitorar sistematicamente o processo de conversão para equipes
autogeridas.

2. Que problemas você esperaria enfrentar?

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 19

A cúpula da administração pode resistir à reorganização da K Shoes em torno de equipes

autogeridas porque não percebe nenhuma necessidade urgente de mudar. Uma barreira
significativa às equipes autogeridas será a resistência individual. Trabalhadores que já passaram
por redução do quadro de pessoal, reengenharia e outras ambigüidades podem resistir a mais
mudanças em seu ambiente de trabalho. Além disso, os funcionários que foram premiados por
feitos individuais podem resistir a um sistema de premiação baseado no trabalho de equipe. A
obtenção de dados suficientes e confiáveis sobre o setor de calçados exigirá tempo. E se a
equipe dos jovens gerentes confundir os dados, não escolher a equipe correta para o propósito
correto, lançar o trabalho de equipe no vazio, com pouco ou nenhum treinamento de apoio, o
futuro do trabalho de equipe na K Shoes poderá estar ameaçado.

3. “Se está quebrado, não conserte”. Você é capaz de defender a não introdução de equipes
na K Shoes? Quão válido você pensa que é esse caso?

Neste ponto, Ritchie, Perkins e Kelly acreditam que as equipes autogeridas beneficiarão a K
Shoes, mas até que realizem mais pesquisas, aderir ao “trem da alegria” das equipes
autogeridas pode ser um grande equívoco. Contudo, o caso em si revela que o mercado mudou
e continuará a mudar. A competição estrangeira baseada na qualidade, vinda dos fabricantes
italianos, roubou uma fatia de mercado da K Shoes; depois, concorrentes chineses e do sudeste
asiático entraram no mercado com sapatos de qualidade e preços baixos. Respondendo a esses
desafios, a K Shoes reduziu sua força de trabalho de 3.600, em 1972, para 1.100, em 1992,
aumentando a mecanização e solicitando mais empenho dos funcionários. Os custos reduzidos
e o aumento da produtividade tornaram a companhia altamente lucrativa na produção em grande
escala de um número limitado de modelos de calçados. Mas as preferências do consumidor se
tornaram progressivamente mais fragmentadas. Esse nicho de mercado em rápida
transformação exige flexibilidade que os métodos de produção em massa da K Shoes não pode
proporcionar. Para citar Ritchie, portanto, “precisamos fazer algo diferente”. Os jovens gerentes
desejam ser previdentes. Mudanças abrangentes e dolorosas podem ser necessárias para que a
K Shoes possa competir no mercado globalizado do futuro. É melhor realizar essas mudanças a
partir de uma posição de força do que esperar uma crise para realizá-las. Uma vez que o

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 20

consumidor está ganhando mais poder e a competição está se intensificando, manter a situação
como está pode significar o desastre.

Estudo de Caso 10.2: O Programa do Boeing 777

1. Por que você acha que o uso de equipes era novidade para a concepção de um projeto
complexo como o de uma aeronave?

Embora cada unidade da companhia, de engenheiros e torneiros mecânicos até o pessoal de

marketing, gerentes financeiros, fornecedores e clientes tivessem sido envolvidos na concepção
de um projeto complexo, tradicionalmente, seus esforços não haviam sido integrados. Atuando
de modo independente, cada um teria contribuído para o projeto, mas não teriam trabalhado
juntos ou compartilhado informações. Problemas com o projeto não teriam sido resolvidos até
depois que a aeronave fosse fabricada ou teriam sido encaminhados para os níveis superiores
da hierarquia tradicional e levado semanas para serem resolvidos. Em contraste, a Boeing criou
uma hierarquia de equipes, uma estrutura destinada a acionar todas as equipes de trabalho da
empresa na mesma direção: em empreendimento livre de barreiras, de comunicação aberta,
onde todos estão trabalhando para satisfazer o cliente. A equipe de solução de problemas da
Boeing corrigia uma falha de projeto em apenas três horas.

2. Até que ponto você acha válida a preocupação da administração de que as equipes
poderiam fornecer aos concorrentes informações cruciais sobre sua nova aeronave,
principalmente com clientes ativamente envolvidos no projeto?

A espionagem empresarial existia muito tempo antes do trabalho de equipe ser implementado na
Boeing. Simplesmente porque um representante de marketing se comunica com um engenheiro
durante um projeto, não significa que (1) o engenheiro entenderá o bastante da estratégia de
marketing para “vazar” informação para os concorrentes ou que (2) a comunicação entre os
funcionários tornará cada um deles mais ou menos leais à companhia. Além disso, pesquisar a
opinião dos clientes sobre o produto antes de a companhia projetá-lo e montar um protótipo ou
testá-lo antes de seu lançamento no mercado são práticas empresariais comuns. Embora a

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

Manual do Professor Capítulo 10 21

inclusão dos clientes na fase do projeto envolva certo risco, isto não será menos arriscado do
que comercializar um produto que os clientes não comprarão?

3. O que aconteceu com as vantagens da especialização do trabalho? As equipes não

eliminam os benefícios advindos do desenvolvimento seqüencial das aeronaves — com cada
departamento fornecendo sua contribuição à medida que o projeto evolui?

Desenhar aviões seqüencialmente pode gerar problemas. Tome-se, por exemplo, o caso em que
duas equipes de trabalho da Boeing descobriram um conflito no projeto. Uma delas projetou o
sistema de oxigênio dos passageiros para o mesmo ponto em que a outra havia colocado o
sistema de ventilação, o pequeno dispositivo que sopra ar fresco na direção do passageiro.
Reunindo-se com uma equipe de integração, as duas equipes de trabalho apresentaram uma
solução em três horas: uma braçadeira especial para sustentar ambos os sistemas. Na
fabricação seqüencial, esse problema não teria sido detectado até que o avião estivesse sendo
fabricado. Uma vez que dois departamentos auto-suficientes sem canais de comunicação bem-
desenvolvidos haviam criado dois desenhos distintos, a solução do problema teria levado muito
mais tempo e atrasado a conclusão do projeto. A estrutura de equipes da Boeing possibilitou que
múltiplos grupos trabalhassem simultaneamente no projeto, solucionando assim os problemas
com muito mais rapidez, dentro do orçamento e dentro do prazo.

 Exercício de habilidade: Avaliando a Eficácia da Equipe

O questionário incluído nesta tarefa possibilitará aos seus alunos realizarem o exercício de
habilidade. Você pode usá-lo em conjunto com quaisquer formulários de avaliação de equipe ou
de colegas que você tiver adotado. Além disso, você pode usar este questionário para detectar
problemas que ocorrem quando os alunos trabalham em equipes. Você pode discutir esses
problemas em classe para gerar idéias e pedir aos alunos que escrevam trabalhos curtos que
apresentem os problemas, ofereçam possíveis soluções aos mesmos e desenvolvam planos de
ação para implementá-las.

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva