Gerenciamento de projetos orientado ao sucesso

(Success Driven Project Management)

Tenho certeza de que você tem uma estimativa mais provável de tempo para vir de casa para o
trabalho. Com um bom nível de confiança, você também pode dar uma estimativa do tempo mínimo e
máximo que você levaria para tal atividade. Estranhamente, ninguém pode dizer exatamente o tempo
certo que alguém levaria para vir de casa para o trabalho, então vivemos o mundo das incertezas.

Não há muito pensamento necessário para que alguém entenda a figura a seguir, representando o
tempo mínimo e máximo esperado para ir de casa ao trabalho!

O que está sendo dito aqui é que consideramos 15 minutos um resultado otimista e 45 minutos um
resultado pessimista. A duração mais provável para vir trabalhar de casa é de 28 minutos e um desvio
padrão seria de 5 minutos.

Isso significa que, com um grande nível de confiança, eu levaria de 23 a 32 minutos para chegar e
dificilmente chegaria em menos de 15 minutos ou em mais de 45 minutos.

O que acontece no mundo real é que, além das incertezas normais que nos levariam a um desvio
aleatório do nosso cenário mais provável, enfrentamos uma realidade de riscos infinitos. Mesmo que
entendamos que um risco pode ser uma ameaça ou uma oportunidade, provavelmente há uma chance
muito menor de um risco favorável fazer minha viagem demorar menos de 15 minutos do que algo
terrível fazendo com que minha duração pessimista seja apenas uma fatia do tempo real para chegar ao
trabalho!

1 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

Por esta razão, é interessante geralmente adotar uma Curva de Distribuição Beta para representar
quaisquer atividades em projetos. É claro que existem algumas atividades que poderiam ser
representadas com mais precisão com outros tipos de distribuições, mas como regra geral, o beta é o
melhor. O gráfico a seguir é mais realista, embora não seja o que usaremos para o nosso exercício.

Um projeto rápido para entender os conceitos do SDPM

Vamos imaginar o mais simples de todos os projetos: durante todo o mês, a pessoa vai de casa para o
trabalho, fura o cartão de trabalho e volta para casa para assistir ao próximo programa de TV. Não há
tempo perdido em furar o cartão, nem incertezas ou riscos para isso.

Nosso projeto consiste em 20 dias úteis com três atividades: ir para o trabalho / cartão perfurado / ir
para casa

Para fazer simulações mais simples, vamos imaginar que estamos em um mundo perfeito, mas incerto.
Imaginaremos então uma distribuição normal com possibilidades finitas, na qual cada atividade pode
acontecer como na seguinte faixa:

A) 25% das vezes, estaremos cedo;

B) 25% das vezes, estaremos no horário;
C) 25% das vezes, estaremos atrasados;
D) 25% das vezes, estaremos muito atrasados.

Para nos dar algum desafio, quando estamos muito atrasados para ir trabalhar, temos uma redução de
50% no valor da jornada de trabalho. Não há bônus para chegar cedo ou chegar em casa ainda mais
rápido!

Se quisermos ganhar USD 100.00 por dia, o valor esperado para o nosso projeto após 20 dias
corresponde a USD 1750.00. Isso acontece porque em 3/4 dos dias devemos ganhar 100% da nossa
jornada de trabalho, e em 1/4 dos nossos dias de trabalho, devemos ganhar apenas 50% da nossa
jornada de trabalho, pois estaríamos muito atrasados para trabalhar. A incerteza também pode
desempenhar aqui o seu papel. Para que esse exercício possa ser repetido por qualquer pessoa, vamos

2 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

adotar a seguinte regra para o uso de dados, pois representam o tempo que levaremos em cada
atividade.

• DICE ROLL 1 = Estamos cedo • DICE ROLL 4 = Estamos muito atrasados

• DICE ROLL 2 = Estamos no prazo • DICE ROLL 5 = Jogamos novamente
• DICE ROLL 3 = Estamos atrasados • DICE ROLL 6 = Jogamos novamente
Com este exercício, estaremos verificando a probabilidade de chegar ao final do mês com USD 1750.00.

Se esperarmos ganhar 1750,00 em 20 dias, o valor diário esperado é de USD 87,50. Podemos então
desenhar uma mesa e rolar os dados para ver como a incerteza muda nossas vidas.

Weighted Acumulated Acumulated

DAY proable outcome very late Average Dice Result Expected result
1 100 50 87.5 1 100 87.5 100
2 100 50 87.5 1 100 175 200
3 100 50 87.5 3 100 262.5 300
4 100 50 87.5 2 100 350 400
5 100 50 87.5 4 50 437.5 450
6 100 50 87.5 1 100 525 550
7 100 50 87.5 2 100 612.5 650
8 100 50 87.5 4 50 700 700
9 100 50 87.5 2 100 787.5 800
10 100 50 87.5 3 100 875 900
11 100 50 87.5 3 100 962.5 1000
12 100 50 87.5 1 100 1050 1100
13 100 50 87.5 4 50 1137.5 1150
14 100 50 87.5 2 100 1225 1250
15 100 50 87.5 3 100 1312.5 1350
16 100 50 87.5 1 100 1400 1450
17 100 50 87.5 1 100 1487.5 1550
18 100 50 87.5 4 50 1575 1600
19 100 50 87.5 2 100 1662.5 1700
20 100 50 87.5 1 100 1750 1800
2000 1000 1750

3 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

Olhando para uma versão resumida do que aconteceu; esperávamos chegar muito tarde em 5 dos 20
dias, mas isso ocorreu apenas quatro vezes.

Um ponto muito interessante é que se eu for esperado para me atrasar 5 vezes, quando eu acumular 4
vezes, eu espero que não importa quantos dias restantes eu tenho, eu ainda esperaria estar atrasado
apenas mais uma vez. Quando estamos considerando probabilidades, começamos a imaginar que o que
aconteceu no passado ainda está relacionado ao que acontecerá com o futuro.

Essa pode ser a base para as estatísticas, mas quando estamos lidando com um projeto real, não
podemos mais influenciar o passado, mas podemos influenciar o futuro. Isso significa que, em qualquer
ponto do meu projeto, faz muito mais sentido ver qual é a probabilidade do trabalho restante a ser
realizado do que olhar qual trabalho foi realizado até agora.

Essa noção é muito importante para o Success Driven Project Management, pois teremos que gerenciar
nosso trabalho por tendências de probabilidades de um determinado resultado no futuro, contra nosso
hábito de olhar para tendências do que aconteceu até o momento.

Para tornar visível essa diferença, imaginemos que na metade do projeto negociamos com nosso
empregador que, se chegarmos atrasados ao trabalho, ele só tirará 50% do nosso dinheiro se também
estivermos cedo para voltar para casa. Isso significa (como um jogo de dados) que se rolarmos um dado
para voltar para casa depois de rolarmos um dado que diz que estamos muito atrasados para o trabalho,
NÃO seremos descontados em USD 50,00 naquele dia se rolarmos qualquer número maior que "um"
(pois este significa que saímos cedo para ir para casa).

4 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

No momento em que as regras de engajamento mudarem, a maioria das tendências que podemos ter
do passado não terá realmente muito significado. Se estamos conduzindo um projeto usando Valor
Agregado, por exemplo, um SPI (índice de desempenho do cronograma) contínuo de .95 pode ser
verdadeiro enquanto a mesma equipe está fazendo o mesmo trabalho, nas mesmas condições.

Se mudarmos de equipa, adicionarmos mais recursos, mudarmos o tipo de trabalho ou mesmo se parar
de chover, as tendências do SPI recolhido até agora podem não ter qualquer relação com o restante SPI
esperado para aquele projeto.

O que é verdade em qualquer projeto é que cada novo dia traz não apenas o desafio do que havia sido
planejado para aquele dia específico, mas também as necessidades de tudo o que sobrou dos dias
passados, as novas mudanças solicitadas e todos os riscos restantes que podemos pensar.

Ao usar o PERT ou Monte Carlo, aprendemos a considerar incertezas e riscos como parte de nossa
batalha diária pela entrega adequada do projeto. No entanto, uma vez que tenhamos quaisquer
probabilidades calculadas, voltamos à nossa abordagem básica para ver o que aconteceu até agora
como um meio de prever o futuro.

O Success Driven Project Management é o único método verdadeiramente integrado para risco, custo,
escopo e cronograma, pois avalia a probabilidade de alcançar o trabalho restante, não importa o que
tenha acontecido até agora, considerando recursos disponíveis, dinheiro, tempo, atividades a serem
feitas, incertezas e riscos.

Tal abordagem pode ser entendida com o seguinte exemplo: Vamos imaginar que nosso projeto é
construir 18 peças azuis e 18 peças roxas que juntas completam nossa entrega. Devemos então
construir um Plano de Projeto para determinar como realizar esse trabalho.

Após a criação do cronograma, aplicação dos recursos disponíveis, identificação de riscos e respostas,
podemos executar uma análise de probabilidade para verificar quais são os índices de probabilidade de
sucesso esperados para um determinado orçamento e cronograma.

5 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

Por enquanto, não importa como calculamos a probabilidade de atingir as metas estabelecidas, mas em
artigos posteriores comentaremos uma preferência inesperada por precisão em vez de precisão,
quebrando assim outra regra esperada de técnicas padronizadas de gerenciamento de projetos
encontradas no mundo ocidental.

Um conceito importante é que, mesmo que as atividades sejam relativamente regulares e a lógica de
dependências das tarefas seja simples, existem muitas incertezas e riscos que podem sugerir diferentes
índices de probabilidade de sucesso para diferentes equipes, fases ou processos dentro do projeto.

Para o nosso exercício, vamos simplesmente afirmar que cada conjunto de atividades pode ter uma
maior ou menor probabilidade de ser realizado em um determinado momento. Isso pode ser entendido
como se cada grupo na figura a seguir estivesse relacionado a uma equipe diferente, a um processo de
desenvolvimento diferente ou fosse influenciado por outros aspectos como calendários de recursos,
chuva, disponibilidade de dinheiro, etc.

Quando o projeto começa, é mais provável que criemos estimativas do que acontecerá com o projeto
com base no que aconteceu até agora, não considerando a probabilidade de alcançar o restante do
projeto com base nas produtividades reais, disponibilidade da equipe, trabalho restante, etc. Em
essência, é isso que realizamos quando utilizamos a Análise de Valor Agregado ou mesmo quando
criamos buffers de projetos como dentro da Metodologia da Cadeia Crítica.

Vamos considerar que avançamos nosso projeto em algumas semanas e ele pode ser visto como o
seguinte:

6 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

Se considerarmos os custos fixos para cada dia, é muito provável que, ao não concluir o trabalho
esperado para o presente momento, eu esteja encontrando um SPI (Índice de Desempenho do
Cronograma) e um IPC (Índice de Desempenho de Custos) abaixo de 1.

Não importa se de fato minha CPI continua adequada para o projeto (suponhamos que eu pague apenas
pelo trabalho efetivamente entregue) ou se minha CPI é realmente muito ruim ou apenas um pouco. A
menos que a obra a ser concluída seja exatamente a mesma, as pessoas que trabalharão serão
exatamente as mesmas e as condições de trabalho para o restante do projeto sejam exatamente as
mesmas, o desvio encontrado com o uso do EVM dificilmente poderá expressar o que estará
acontecendo no futuro.

Em qualquer momento, embora o passado tenha uma grande influência, o que realmente determina o
que é o resultado do projeto é o que está prestes a acontecer. Isso significa que não importa quanto do
leite tenha sido descartado, é como eu sustento o leite restante no pote que determinará os custos
restantes e o cronograma do meu projeto.

Temos, então, de avançar com um novo plano para o trabalho restante.

7 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

Se supusermos que nosso IPS e IPC reais são ambos 0,90 neste momento específico (como exemplo), se
não mudarmos as condições do que resta em um projeto, talvez possamos considerar que os índices
permanecerão em torno de 0,90 para o restante desse projeto.

Ao olhar para a imagem anterior, devemos notar que:

A) Espera-se NÃO cumprir o trabalho em cada período, ou teríamos 100% de probabilidade, não
médias ou qualquer índice calculado como havíamos feito antes;
B) O trabalho restante agora é maior do que antes, mas a probabilidade de sucesso para isso não
depende do passado. Calendários, disponibilidade de recursos, riscos, incertezas são apenas
algumas coisas que podem determinar que a probabilidade restante de sucesso pode aumentar
ou diminuir, apesar de quaisquer tendências de EVM;
C) O restante trabalho pode ou não demorar mais do que o planejado originalmente. Pode ou não
custar mais. Na verdade, depende da nossa capacidade de executar de acordo com restrições
futuras (se os principais riscos já foram eliminados ou reduzidos, o resto do trabalho pode ser
um jogo infantil). É por isso que devemos realizar uma avaliação contínua das probabilidades de
sucesso para o trabalho restante (figura a seguir).

À medida que o projeto avança, novos cálculos do trabalho restante nos darão a oportunidade de
coletar tendências – não de trabalho concluído – mas de probabilidades de sucesso. Uma data final ou
orçamento como meta é devido ao percentual previamente acordado (85%).

Ao verificar a probabilidade restante (agora em 84%), vemos uma tendência inicial que indica que um
determinado objetivo não será alcançado. Ao tomar as decisões necessárias de gerenciamento de

8 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

projetos, que podem incluir horas extras, novos recursos, etc, pode-se simular novos percentuais de
probabilidade de sucesso para o restante do trabalho até encontrar a solução adequada.

O índice de probabilidade de sucesso pode ser repetidamente recalculado para o restante do projeto,
até que um novo plano de cronograma satisfaça o que mais precisamos: entregar como prometido.

No gráfico abaixo, a linha pontilhada vermelha expressa a probabilidade de 85% que se espera que seja
mantida em todo o projeto. A primeira avaliação do progresso que foi feita teve uma ligeira redução
dessa probabilidade (seta em rosa).

Nas próximas semanas, poderemos alcançar outros resultados, tais como:

O que se pôde observar é que inicialmente se reduziu uma tendência negativa e, posteriormente,
esperava-se uma tendência positiva a partir de novos agendamentos do restante da obra.

Mesmo que tudo em um projeto seja feito de acordo com o plano, o Índice de Probabilidade de Sucesso
pode aumentar ou diminuir devido a muitos aspectos diferentes do mundo real, denotando assim estar

9 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

integrado ao gerenciamento de riscos e incertezas, pois não pode ser encontrado em nenhuma
metodologia ocidental usual:

A) Alterações no trabalho restante (solicitações de alteração)

B) Mudanças nos recursos disponíveis (calendários, quantidades, produções)
C) A realização de um risco em uma nova oportunidade ou nova ameaça
D) Etc.

Ao usar o Índice de Probabilidade de Sucesso, temos a vantagem de não depender exatamente da

qualidade dos dados iniciais, mas de nossa capacidade de continuar entregando resultados próximos ao
que havia sido estabelecido como meta.

Embora a análise de tendências com base nos dados já coletados ajude a pensar no futuro e no fato de
que o SDPM pode realmente ser usado em outras avaliações de desempenho, como EVM, o aspecto
mais importante do SDPM é dar aos gerentes de projeto uma oportunidade de validar a sanidade do
cronograma restante, pois deve apontar para meios eficazes de restaurar o índice de probabilidade de
sucesso ao seu objetivo acordado (podemos ter vários índices para diversas análises de tempo, custo,
desempenho da equipe, etc, pois podemos ter múltiplas metas para nossas equipes, para as reservas de
gerenciamento de projetos, etc).

SDPM – Etapas Técnicas

1. Avaliar riscos e criar estimativas otimistas, pessimistas e esperadas de duração e volumes de

atividade, produtividade e quantidade de recursos, custo de atividade e recursos, calendários, etc. As
estimativas geralmente são baseadas não apenas em julgamentos de especialistas, mas também em
normas regulatórias ou corporativas.

2. Crie e calcule cronogramas de projetos otimistas, mais prováveis e pessimistas de recursos e custos
limitados.

3. Calcule o projeto e cada fase desejada datas de término e custos (com a probabilidade desejada de
execução bem-sucedida).

10 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)

4. Negociar e definir prazos de término e custos.

5. Calcule o cronograma de destino com a duração da atividade mais provável, mas as datas de término
de destino (cronograma com restrição de recursos para trás).

6. Determine buffers de tempo e custo e probabilidades de atingir os parâmetros de destino.

7. Use o cronograma otimista como um plano para os funcionários. Usando estimativas otimistas,
aumentamos nossas chances de obter os relatórios sobre eventuais desvios da execução adequada da
atividade. Essas informações são necessárias para análises de qualidade e risco.

8. Controle os riscos e recalcule regularmente os cronogramas do projeto e os buffers de tempo

necessários e as probabilidades de sucesso. As tendências de probabilidade de sucesso mostram se
ações corretivas são necessárias.

SDPM – breve história

O SDPM – Success Driven Project Management – foi apresentado pela primeira vez com esta
denominação por volta de 2001 com o trabalho de Vladimir Liberzon e Edward Fern. Os bastidores da
metodologia de tendências foram desenvolvidos durante a década de 90 por Vladimir Liberzon, também
chamado de Caminho Crítico de Recursos Russos. Chamou a atenção de Russell Archibald em 2003,
quando escreveu um artigo com Liberzon denominado "From Russia with Love". De acordo com as
expectativas de Archibald, o SDPM deve ser amplamente adotado em um futuro distante, por volta de
2015. Isso pode ser verdade para o mundo ocidental, mas tem sido usado na Rússia e em muitos ex-
países soviéticos em projetos que, juntos, ultrapassaram US$ 100 bilhões de dólares e tem sido objeto
de vários artigos e trabalhos que estão sendo apresentados em muitos eventos do PMI.

11 | Página petersmello@outlook.com – (Texto original de dezembro de 2009)