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OS GRUPOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

(Este texto me foi entregue sem a referência bibliográfica. Se alguém o conhecer, por favor informem o autor e
a obra que faço a devida correção.)

Introdução

Nos últimos 30 anos o estudo do comportamento dos grupos vem aparecendo como
uma parte cada vez mais importante do comportamento organizacional e da literatura
administrativa. Há várias razões de senso-comum que mostram por que o estudo e o
interesse pelos grupos vai continuar. Uma das razões mais fortes é a de que a maior
parte do dia de trabalho das pessoas é gasta dentro de grupos. Como já é fato consu-
mado que a filiação a um grupo é parte da vida de trabalho da maioria dos emprega-
dos, é preciso que o gerente compreenda a formação, o desenvolvimento e as carac-
terísticas dos grupos. Eis algumas das razões mais evidentes que mostram por que a
compreensão dos pequenos grupos é importante para os administradores:
O administrador lidera grupos de subordinados.
A participação no grupo influencia a conduta e o desempenho de seus membros.
Os grupos que entram em conflito podem restringir a realização das metas organi-
zacionais.
A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo. Al-
gumas pessoas podem ser totalmente influenciadas pelo grupo, outras sofrem influên-
cia mínima ou não sofrem influência alguma.
Cada uma destas razões para estudar e compreender os grupos está relacionada à
eficácia. Por exemplo, os grupos que entram em conflito podem impedir o desempe-
nho eficaz. Os administradores que ignoram a formação, o desenvolvimento e as ca-
racterísticas dos vários grupos existentes dentro de uma organização estão tornando
seu trabalho muito mais difícil.
Não existe nenhuma definição de grupo aceita por todos. Em vez de apresentarmos
uma definição imediata, pareceu-nos mais adequado apresentar um conjunto de defi-
nições e depois fazer uma síntese de todas elas, síntese esta que nos possibilite uma
definição abrangente do grupo. Certamente, há muitos pontos em comum nestas defi-
nições, e é evidente que seus autores estavam considerando os diversos aspectos dos
grupos.
O grupo olhado pelo ângulo da percepção
Uma das definições baseia-se na percepção dos membros do grupo. Afirma-se que os
membros devem perceber suas relações mútuas para que possam considerar-se um
grupo. Um exemplo desse tipo de definição é o seguinte: "Define-se pequeno grupo
como sendo qualquer número de pessoas interagindo face a face numa reunião ou nu-
ma série de reuniões, onde cada membro recebe alguma impressão do
outro, de modo que possa reagir, no momento ou mais tarde, à outra pessoa mesmo
que esta reação seja apenas a percepção de que a outra pessoa esteve presente".
Esta definição assinala que os membros do grupo devem perceber a existência de ca-
da membro e a existência do próprio grupo.
O grupo visto pelo ângulo da organização
Os sociólogos consideram o grupo, primariamente, em termos de características orga-
nizacionais. Uma destas definições é a seguinte: "...grupo é um sistema organizado de
dois ou mais indivíduos inter-relacionados, de modo que o sistema cumpra alguma
função e que haja um conjunto de relações de papéis-padrão entre os membros e um
conjunto de normas que regule a sua função e a função de cada um dos membros".
Esta definição enfatiza algumas das características importantes dos grupos, como pa-
péis e normas, que serão discutidas mais tarde, neste capítulo.
O grupo visto pelo ângulo da motivação
Um grupo que fracassa ao tentar ajudar seus membros a satisfazer suas necessidades
terá dificuldade em continuar como grupo. Os empregados que não conseguirem sa-
tisfazer suas necessidades num grupo particular passarão a procurar outros grupos
que os ajudem a satisfazer as necessidades em questão. Essa interpretação motivacio-
nal define o grupo como:
"...um conjunto de pessoas cuja existência como conjunto é compensadora para elas".
Como ficou indicado no último capítulo, é difícil determinar com precisão quais face-
tas da organização do trabalho são compensadoras para o indivíduo. Os problemas da
identificação e verificação de uma hierarquia de necessidades mostram os inconve-
nientes de se definir um grupo em termos de motivação.
O grupo visto pelo ângulo da interação
Alguns teóricos supõem que a interação, no sentido de interdependência, é o "núcleo
mesmo" daquilo que constitui um grupo.
Uma das definições que acentua este aspecto de interdependência é a seguinte: "En-
tendemos por grupo certo número de pessoas que se comunicam entre si, com fre-
quência, durante certo tempo e que estejam em número suficientemente pequeno, de
modo que cada pessoa possa comunicar-se com todas as outras, não de maneira indi-
reta, mas diretamente, face a face".
Em nossa opinião, cada uma destas definições é correta, pois apontam características
importantes dos grupos. Supomos também que, se existe um grupo numa organiza-
ção, seus membros; estão motivados para nele ingressar; percebem o grupo como
uma unidade integrada de pessoas que interagem entre si; contribuem de vários mo-
dos para os processos grupais (isto é, algumas pessoas contribuem com mais tempo
e energia que outras, para o grupo); concordam e discordam mediante várias formas
de interação.
Portanto, para nossos fins, neste livro, o grupo é definido como: "Dois ou mais em-
pregados que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempe-
nho de um deles é influenciado pelo comportamento e pelo desempenho do outro".
TIPOS DE GRUPO
Qualquer organização tem exigências técnicas que nascem de suas metas. A realiza-
ção dessas metas requer a execução de certas tarefas e a presença de pessoas que as
executem. Como resultado disso, a
maioria dos empregados participará de determinado grupo, por causa do cargo que
ocupa dentro da organização. Chamaremos a estes grupos de grupos formais. Por ou-
tro lado, sempre que as pessoas se reúnem de maneira mais ou menos contínua surge
uma tendência de se formarem grupos cujas atividades
podem ser diferentes das atividades da organização. Estes grupos serão chamadas de
grupos informais.
Embora tal distinção seja conveniente para o estudo dos grupos organizacionais, am-
bos os tipos apresentam as mesmas características gerais.
Grupos formais
As exigências e processos da organização levam à formação de diferentes tipos de
grupo. Existem dois tipos de grupo formal.
O grupo de comando. Este grupo é especificado pelo organograma da empresa. O
grupo compõe-se de subordinados que dependem diretamente de um supervisor. A re-
lação de autoridade entre o gerente do departamento e os chefes de departamento ou
entre uma enfermeira sênior e suas subordinadas é um exemplo de grupo de coman-
do.
O grupo de tarefa. O grupo de tarefa compõe-se de empregados, que trabalham juntos
para completar um projeto ou uma tarefa particular. Por exemplo, as atividades dos
escriturários de uma companhia de seguros para resolver o caso de um acidentado são
tarefas prescritas. Estas atividades provocam um trabalho de coordenação e de comu-
nicação entre os escriturários, se se quer que o assunto seja tratado de maneira
adequada. Estas tarefas e interações prescritas facilitam a formação de um grupo de
tarefa. As enfermeiras destinadas à sala de emergência de um hospital constituem ge-
ralmente um grupo de tarefa, uma vez que se exigem delas certas atividades quando
se trata de um paciente.
Grupos informais
Os grupos informais são grupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente nas
situações de trabalho,
em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, não surgem como resultado
de um desígnio deliberado, mas crescem naturalmente. Identificamos dois grupos in-
formais específicos.
Os grupos de interesse. Indivíduos que podem ou não ser membros de um mesmo
grupo de comando ou grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum. Os
empregados que se juntam, numa frente unificada, que se contrapõe à administração,
pedindo melhores salários, e as garçonetes, que fazem "caixinhas em comum", são
exemplos de grupos de interesse. Observe-se, além disso, que os objetivos de
tais grupos não estão relacionados aos da organização, mas são específicos de cada
grupo.
Grupos de amizade. Muitos grupos se formam porque seus membros têm alguma coi-
sa em comum, como idade, crenças políticas ou traços étnicos. Estes grupos de ami-
zade frequentemente estendem suas atividades e sua comunicação para fora do traba-
lho.
Se documentássemos os padrões de afiliação dos empregados, tornar-se-ia patente
que eles pertencem a numerosos grupos que, muitas vezes, se sobrepõem uns aos ou-
tros. Fizemos uma distinção ampla entre dois grandes grupos: os grupos formais e os
grupos informais. A principal diferença entre eles é que os grupos formais (de coman-
do e de tarefas) são estabelecidos pela organização formal e são meios para
determinados fins, ao passo que os grupos informais (de interesse e de amizade) são
importantes em si
mesmos (isto é, satisfazem às necessidades básicas de associação).
POR QUE FORMAMOS GRUPOS
Os grupos formais e informais formam-se por várias razões. Algumas dessas razões
seriam as necessidades, o desejo de proximidade, a atuação e as metas.
A satisfação das necessidades
Certos indivíduos buscam satisfação como membros de um grupo. Formam grupo ou
entram em grupo já formado, para interagir com outras pessoas que têm valores, inte-
resses, percepções e atitudes comuns. Esta participação resulta num sentimento de
"segurança" para os membros. Os indivíduos diante de uma ordem ou exigência do
superior procuram aceitá-las e cumpri-las o mais das vezes. Temem resistir às exigên-
cias superiores, pois têm medo de alguma forma de castigo. Se fossem apoiados por
colegas de valor, poderiam sentir-se seguros e resistir à administração.
Embora muitos empregados passem a participar de determinado grupo porque este é
percebido como um veículo que os ajuda a suprir as deficiências de segurança, há
também outras necessidades que os grupo pode satisfazer. Alguns indivíduos, ao se
tornarem membros de um grupo, satisfazem as necessidades de interação social. A fi-
liação a estes grupos possibilita a interação entre as pessoas.
Num estudo sobre a interação social de prisioneiros de guerra (PDG), Schein analisou
o comportamento dos prisioneiros americanos, na Guerra da Coréia e na Segunda
Grande Guerra. Nos campos nazistas, havia grandes disparidades nas condições de vi-
da existentes entre os prisioneiros de guerra e seus guardas. Os nazistas tratavam os
prisioneiros conforme a estrutura militar aliada e permitiam que os oficiais presos
supervisionassem os demais prisioneiros. Neste arranjo, descobriu-se que havia pouca
colaboração com os nazistas e que ocorriam muitas tentativas de fuga.
As condições dos campos de prisioneiros na Coréia eram muito diferentes das condi-
ções existentes na Segunda Grande Guerra. Os captores chineses partilhavam da mes-
ma alimentação e dos mesmos remédios e viviam em alojamentos ou tendas seme-
lhantes às dos prisioneiros. Os oficiais presos estavam fisicamente separados dos de-
mais prisioneiros. Em alguns casos, os leigos ficavam responsáveis pelos sargentos.
Os grupos de prisioneiros de guerra eram mudados continuamente de um alojamento
para outro. Nestas Condições, havia frustração e moral baixo, e ocorriam poucas ten-
tativas de fuga.
O estudo sobre os prisioneiros de guerra fornece orientação importante. Indica que a
estrutura e a estabilidade grupal são fatores decisivos na formação do grupo. Sem es-
trutura ou estabilidade (permanência) os membros do grupo podem experimentar sen-
timentos de desorganização ou frustração. Se estas consequências ocorrerem, o grupo
como um todo torna-se menos importante para a satisfação das necessidades sociais.
Em alguns casos, a pessoa entra no grupo para satisfazer necessidades de estima. Ela
poderá julgar que determinado grupo de engenharia tenha poder, prestígio e contato
com os executivos de algo nível. Decide, então, tornar-se membro deste grupo. Atra-
vés de trabalho duro, de um ótimo desempenho e de outras contribuições deste tipo
para a organização, a pessoa consegue entrar no grupo. A consecução da meta faz
dela um membro do grupo de engenharia e ela poderá satisfazer assim suas necessida-
des de estima.
Embora este exemplo esteja focalizando um grupo formal, podemos seguir o mesmo
padrão de meio-fins (a entrada no grupo leva à satisfação de necessidades) para in-
gressarmos num grupo altamente informal.
Proximidade e atração
A ação interpessoal pode resultar na formação de um grupo. Duas facetas importantes
da interação pessoal são a proximidade e a atração. Por proximidade queremos dizer a
distância física entre os empregados que
executam uma tarefa. O termo atração designa a atração das pessoas uma pelas outras
em razão das semelhanças de percepção, atitudes, desempenho ou motivação.
As pessoas que trabalham muito próximas têm numerosas oportunidades de trocarem
idéias, pensamentos e atitudes sobre várias atividades dentro e fora do emprego. Estas
trocas resultam frequentemente em algum tipo de formação grupal. A proximidade
faz que os indivíduos conheçam as características uns dos outros.
Frequentemente, surge um grupo para manter a interação e o interesse.
Atividades grupais
Os empregados podem ser atraídos pelo grupo porque gostam das atividades do gru-
po. Esse grupo pode estar interessado em atividades profissionais ou de recreação, ati-
vidades estas que os outros apreciam.
Aceitando as atividades grupais, o membro do grupo estará satisfazendo suas necessi-
dades sociais, de segurança, de estima e de auto-realização. Assim, embora a pessoa
seja atraído pelo grupo por causa das atividades do mesmo, há também um subprodu-
to importante dessa filiação grupal que é a satisfação de várias necessidades.
As metas do grupo
As metas do grupo, quando claramente entendidas, podem ser a razão pela qual os in-
divíduos são atraídos pelo grupo. Por exemplo, uma pessoa pode entrar num grupo
que se reúne depois do trabalho para se familiarizar com o sistema métrico. Suponha
que este sistema deva ser implantado na organização, dentro dos próximos dois anos.
A pessoa que entra num grupo que se reúne após o trabalho acredita que a aprendiza-
gem do novo sistema é uma meta importante e necessária para os empregados.
Nem sempre é possível identificar as metas do grupo. A hipótese de que os grupos or-
ganizacionais formais têm metas claras deve ser temperada pela compreensão de que
a percepção, as atitudes, a personalidade e a aprendizagem podem distorcer as metas.
O mesmo pode dizer-se das metas dos grupos informais.
Estas são apenas algumas das numerosas razões pelas quais as pessoas entram nos
grupos. Parece que elas ingressam nos grupos porque estes são percebidos como mei-
os para a satisfação das necessidades. É também evidente que as atividades e metas
do grupo são fatores que atraem os seus membros. Outra faceta importante da forma-
ção grupal diz respeito à proximidade das pessoas umas com as outras, que é a razão
da interação e da descoberta de características semelhantes.
DESENVOLVIMENTO GRUPAL
Os grupos desenvolvem-se, por longo tempo, e, provavelmente, nunca atingem um
estágio em que não estejam desenvolvendo-se. O comportamento e o desempenho
dos grupos são influenciados por seu estágio de desenvolvimento. Infelizmente, os
administradores não são capazes de apontar com exatidão o estágio de
desenvolvimento do grupo e agir imediatamente para corrigir os problemas comporta-
mentais e de desempenho. Os grupos se desenvolvem de maneira única ou semelhan-
te? Apresentamos abaixo, para diferentes tipos de grupo, dois dos muito modelos di-
ferentes de desenvolvimento grupal. Parece que, embora os grupos sejam diferentes,
há algumas semelhanças significativas nas explicações de desenvolvimento
grupal fornecidas pelos modelos.
Desenvolvimento de um grupo de solução de problemas
Um grupo de solução de problema pode estar interessado em programar a manuten-
ção do equipamento, em recrutar e selecionar um novo vice-presidente ou em decidir
se se deve desenvolver ou não uma nova linha de produtos. A solução de problema é
uma tarefa na qual estão envolvidos continuamente todos os grupos formais e alguns
dos grupos informais. Um dos modelos de desenvolvimento grupal presume que os
grupos de solução de problemas procedem por meio de quatro estágios de desenvolvi-
mento: (1) aceitação mútua; (2) comunicação e tomada de decisão; (3) motivação e
produtividade; e (4) controle e organização.
Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm cer-
ta relutância em comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha
uma tarefa a cumprir, seus membros normalmente não gostam de expressar opiniões,
atitudes ou crenças. Essa situação assemelha-se à de um membro de uma faculdade,
no início de novo semestre. Suponha-se que o objetivo da classe seja desenvolver
e oferecer ao governo da cidade um plano de controle de tráfico. As respostas da clas-
se às perguntas do instrutor são desapontadoras e, em muitos casos, inexistentes.
Comunicação e tomada de decisão. Depois que o grupo de solução de problema atin-
ge o ponto da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, aberta-
mente. Essa comunicação gera maior confiança e maior interação dentro do grupo. As
discussões passam a tratar mais especificamente das tarefas de solução de problema e
do desenvolvimento de estratégias alternativas para realizá-las.
Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta es-
forço para atingir as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é
produzir a melhor solução. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa
e não como uma unidade competitiva.
Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os
membros passa a ser regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre
as metas do indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. O último tipo
de sanção é o ostracismo pelo não-cumprimento das metas ou
normas do grupo. Outras formas de controle são o isolamento temporário ou o afasta-
mento.
Desenvolvimento de um grupo de treinamento
Um grupo bem diferente do grupo de solução de problema é aquele que se preocupa
com o treinamento organizacional formal. Enquanto os grupos de solução de proble-
ma têm a meta específica de chegar à melhor solução para o problema em estudo, os
grupos de treinamento formal têm metas vagamente definidas, em
alguns casos. Os responsáveis pelo treinamento podem ter uma visão clara das metas
a serem atingidas, mas os membros do grupo, frequentemente, estão incertos sobre
elas.
Tuckman propôs uma sequência de desenvolvimento grupal que foi aplicada prima-
riamente aos grupos de treinamento de sensibilidade. É pressuposição de Tuckman
que qualquer grupo, independentemente do tipo ou do ambiente, se entregará à execu-
ção de uma tarefa. Ao tentar executar essa tarefa, os membros do grupo se relaciona-
rão entre si e funcionarão como uma unidade total. O padrão total das relações
interpessoais é conhecido como estrutura grupal. A interação relacionada diretamente
à tarefa é conhecida como atividade de tarefa. Tuckman especifica a seguinte sequên-
cia para o desenvolvimento de uma estrutura grupal.
Teste e dependência. Trata-se de uma tentativa feita pelos membros do grupo para
descobrir os comportamentos interpessoais aceitáveis para o grupo. O membro depen-
de do grupo ou de uma pessoa como guia.
Conflito intragrupal. Os membros são hostis entre si e há falta de esforço grupal
unificado.
Desenvolvimento da Coesão Grupal. Os membros aceitam o grupo e as particulari-
dades dos colegas.
A harmonia tem a maior importância.
Relação funcional voltada para os papéis. Os membros passam a adotar papéis que
facilitarão a realização das tarefas do grupo.
Há também quatro fases para o desenvolvimento da atividade de tarefa. São elas:
Orientação para a tarefa. Os membros tentam identificar as tarefas e determinar o
que é preciso para realizá-las.
Resposta emocional às exigências da tarefa. Os membros do grupo reagem emocio-
nalmente à tarefa, como forma de resistência às exigências da tarefa sobre eles.
Troca livre de interpretações importantes. Este processo assume a forma de troca
de opiniões, crenças e atitudes.
Surgimento de soluções. A ênfase cai nas atividades construtivas e nas interações
que completam as tarefas.
Embora este conceito de desenvolvimento grupal seja aplicável, antes de tudo, aos
grupos de treinamento de sensibilidade, e o modelo anterior focalizasse os grupos vol-
tados para a solução de problema, há semelhanças entre eles. Nos dois tipos de grupo,
os membros tentam, inicialmente, orientar-se entre si. A ênfase dos primeiros estágios
de desenvolvimento cai sobre a compreensão interpessoal. À medida que os membros
dos dois tipos de grupo se tornam mais confiantes, o interesse passa a concentrar-se
na realização das tarefas. Assim, ainda que os objetivos dos grupos de treinamento e
de solução de problema sejam diferentes, o desenvolvimento que ocorre dentro deles
é muito semelhante. O estágio de desenvolvimento é um fator importante que deve
ser considerado pelo administrador. Por exemplo, esperar que um grupo recém-for-
mado, composto de contadores, engenheiros e mecânicos, se volte imediatamente pa-
ra a tarefa é irrealismo. Qualquer grupo recém-formado está no estágio inicial de re-
conhecimento mútuo dos membros e não em estágio de gerar soluções.
CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS
Para se compreender mais plenamente o comportamento grupal, é preciso levar em
conta as várias características do grupo. Algumas das características importantes dos
grupos são discutidas abaixo.
Estrutura grupal
Dentro de qualquer grupo, surge com o tempo certo tipo de estrutura. Os membros do
grupo diferenciam-se com base em fatores tais como habilidade, agressividade, poder
e status. Cada membro ocupa uma posição no grupo. O padrão de relacionamento en-
tre estas posições ou cargos constitui o que chamamos de estrutura grupal.
Os membros do grupo avaliam cada posição em termos de seu prestígio, status e im-
portância para o grupo.
Na maioria dos casos, há algum tipo de diferença de status entre os cargos, de modo
que a estrutura grupal é hierárquica. Os membros esperam que o ocupante de cada
cargo tenha certas atitudes durante a interação grupal. O conjunto de atitudes espera-
das, ligadas ao cargo dentro da estrutura, constitui o que chamamos de papel do ocu-
pante do cargo.
Na figura anterior, apresentamos a estrutura grupal de um grupo formal de tarefas e
de um grupo de interesse informal. No grupo de tarefa, Rich Anderson tem o status
mais elevado e a maior autonomia. No grupo de interesse, Rich tem pouco prestígio,
porque sua média no jogo de boliche é baixa, quando comparada às dos
outros membros do grupo.
Na organização formal, o status de Rich é explicitamente reconhecido enquanto no
grupo informal não há declaração de uma hierarquia, mas cada membro do grupo do
jogo de boliche tem consciência de que Rich é o jogador mais fraco.
Status
Status e cargo são tão semelhantes que estes termos são usados um pelo outro. O sta-
tus ligado a um cargo particular é normalmente uma conseqüência de certas carac-
terísticas que diferenciam um cargo de outro. Na Figura anterior, Rich, Eugene e To-
ny estavam todos em cargos de venda, mas Rich tinha mais status. Através
de alguma realização, talvez por causa de maiores vendas, ele atingiu o status mais
elevado da escala. Em alguns casos, a pessoa recebe determinado cargo por causa do
tempo de serviço, da idade ou de uma designação qualquer. O trabalhador mais anti-
go pode ser reconhecido como sendo o mais eficiente do ponto de vista técnico e as-
sim receber o cargo de um grupo de técnicos.
As diferenças de status exercem grande influência no padrão e no conteúdo das comu-
nicações do grupo. Por exemplo, há certa tendência em se dirigir a maior parte das co-
municações e seus conteúdos aos grupos de status mais elevados; o conteúdo de tais
mensagens tende a ser mais positivo do que o das mensagens que se iniciam da pes-
soa de status mais alto para a de mais baixo.
Papéis
Cada cargo, na estrutura grupal, tem, ligado a si, um papel que não é outra coisa se-
não o comportamento que se espera do ocupante do cargo. Espera-se do diretor de
serviços de enfermagem de um hospital que dê assistência e controle seu departamen-
to. Espera-se dele, também, que siga de perto a preparação e a aplicação do orçamen-
to departamental. Por outro lado, espera-se do supervisor de enfermagem que
supervisione as atividades do pessoal voltado para estes serviços específicos, como
obstetras , pediatras e cirurgiões. Estes comportamentos esperados são geralmente
aceitos não só pelos ocupantes dos respectivos cargos, como diretor e supervisor de
enfermagem, mas também pelo pessoal da enfermagem e pelos demais funcionários
hospitalares.
O papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel percebido e o papel
realizado. O papel percebido é o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa
que ocupa determinado cargo acredita dever realizar. Em alguns casos, o papel perce-
bido pode corresponder ao papel esperado. O papel realizado é o comportamento que
a pessoa realmente leva a cabo. Portanto, pode haver três tipos possíveis de
comportamento ligado aos papéis. E há possibilidade de conflito e frustração, resul-
tantes das diferenças nestes três tipos de papéis. Em grupos bastante estáveis ou per-
manentes, normalmente há boa concordância entre os papéis esperado e percebido.
Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a pessoa pode ou aproximar-
se do papel esperado ou deixar o grupo.
Os indivíduos, por pertencerem a grupos diferentes, desempenham múltiplos papéis.
Estes múltiplos papéis geram numerosos comportamentos de papel esperado. Em
muitos casos, os comportamentos especificados pelos diferentes papéis são compatí-
veis. Mas, em alguns casos, a pessoa poderá ter que desempenhar dois ou mais papéis
simultaneamente incompatíveis. Quando isto acontece, geralmente a pessoa escolhe o
papel do grupo de maior importância. Suponhamos que Tom Jennings seja um super-
visor de fábrica, que normalmente toma seu lanche com um grupo informal, compos-
to dos capatazes da fábrica. Estes capatazes estão muito preocupados com a recente
decisão da administração de fechar a fábrica e realocar o pessoal.
Eles passam a criticar e a ameaçar ostensivamente a administração nas conversas du-
rante o lanche.
Finalmente, após o anúncio do fechamento da fábrica, Tom informa ao grupo que ele
já está "cheio". Procura explicar a eles que outras organizações não realocam o pes-
soal: despede-os simplesmente. Tom, em essência, preferiu desempenhar o papel do
gerente de fábrica que se identifica com a organização.
Normas
As normas são padrões partilhados pelos membros do grupo. Têm certas característi-
cas importantes para os membros do grupo. Primeiro, as normas só são formadas com
relação a coisas que têm significação para o grupo. Se a produção é importante, apa-
recerá uma norma relativa a ela. Se a ajuda dos membros de outro
grupo para completar a tarefa for importante, surgirá uma norma com relação a isso.
Segundo, há gradação na aceitabilidade das normas, pelos membros do grupo. Algu-
mas normas são aceitas por todos os membros podem ser aplicáveis a
todos os membros do grupo ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada membro se
ajuste às normas de produção e só se aceita discordância verbal das diretrizes admi-
nistrativas por parte dos líderes do grupo.
Conformidade com a norma. Uma questão importante para os administradores é saber
por que os empregados se conformam às normas do grupo. Isto é especialmente im-
portante quando se sabe que uma pessoa com grande capacidade e aptidão passa a tra-
balhar muito abaixo de sua capacidade, para que as normas do grupo não sejam viola-
das. Há quatro classes gerais de variáveis que favorecem a conformidade às normas
do grupo.
1. A personalidade dos membros do grupo.
2. Os estímulos que evocam respostas.
3. Os fatores situacionais.
4. As relações intragrupais.
Personalidade é um conjunto relativamente estável de características, tendências e
temperamento formado
por herança e por fatores sociais, culturais e ambientais. Pesquisas sobre característi-
cas de personalidade sugerem que as pessoas mais inteligentes têm menor probabili-
dade de se conformarem às normas do que as menos inteligentes, e as autoritárias se
conformam mais que as não autoritárias.
Fatores estimulantes abrangem todos aqueles estímulos relacionados às normas às
quais o membro do grupo está conformando-se. Quanto mais ambíguo o estímulo,
maior será a conformidade às normas do grupo. Por exemplo, vamos supor que a alta
administração adote um tipo específico de entrevista para avaliação do desempe-
nho.O grupo de gerentes, que deve levar a cabo as entrevistas, pode estar inicialmente
inseguro quanto ao processo, devido às suas novidades e complexidade. A falta de
clareza fará que o grupo se aproxima mais dos métodos de avaliação de desempenho
antigos do que dos novos métodos elaborados pela alta administração. Os gerentes
conformam-se a uma norma imposta pelo grupo até que o processo de entrevista se
esclareça e os membros principais do grupo passem a utilizar o método.
Os fatores situacionais referem-se a variáveis tais como tipo de pressão exercida, grau
de sucesso do grupo na realização de suas metas e grau de identificação do membro
com o grupo.
Consequências possíveis da conformidade às normas grupais. As pesquisas sobre con-
formidade têm como conclusão evidente que a conformidade é uma exigência da par-
ticipação grupal. Os membros que não se conformam às normas importantes do grupo
são, frequentemente, punidos por este. Uma das formas de punição é isolar o insub-
misso ou ignorar sua presença. Há certas consequências negativas e positivas na
conformidade. Ela pode resultar em perda de individualidade e no estabelecimento de
níveis de desempenho apenas moderados. Este tipo de comportamento pode custar ca-
ro à organização que precisa de níveis de desempenho acima da média para permane-
cer competitiva.
Há naturalmente, possíveis consequências positivas em se conformar os membros
com as normas do grupo.
Se não houvesse conformidade, o gerente teria enorme dificuldade ou mesmo impos-
sibilidade em prever o comportamento do grupo. Essa incapacidade em prever o com-
portamento poderia gerar insucessos administrativos, no sentido de canalizar os esfor-
ços do grupo para a consecução de metas organizacionais.
Este, naturalmente, é um problema que deve ser enfrentado pelos administradores de
grupos formais. Eles não teriam uma maneira sistemática de prever o comportamento,
como, por exemplo, a resposta do grupo a um novo sistema de computação ou a um
novo sistema de avaliação de desempenho, se houvesse falta de conformidade com as
normas grupais.
O papel da liderança nos grupos
A liderança grupal é uma característica extremamente importante. O líder de um gru-
po exerce algum tipo de influência sobre os membros do grupo. Nos grupos formais,
o líder pode exercer o poder sancionado pela lei.
Isto é, o líder pode recompensar ou punir os membros que não se ajustem às diretri-
zes, normas e regras.
O papel da liderança é também significativo nos grupos informais. A pessoa que se
torna líder de um grupo informal, geralmente, é olhada como um membro respeitável
e prestigioso que: ajuda o grupo a atingir suas metas; possibilita a satisfação das ne-
cessidades dos membros; encarna os valores do grupo. O líder é, em essência, a per-
sonificação dos valores, motivos e aspirações dos membros do grupo;
é o escolhido dos membros do grupo para representá-lo quando tem de interagir com
outros líderes grupais;
é um pacificador do conflito grupal, um iniciador de ações dentro do grupo e o
mantenedor dessa unidade em funcionamento.
O líder informal pode ser mudado, e estio frequentemente ocorre, em função da situa-
ção e das condições existentes em cada momento. Um líder incapaz de manter respei-
to e prestígio pode ser substituído por outro, considerado pelos membros como tendo
maior prestígio e respeito. Para continuar líder de qualquer tipo de grupo, a pessoa de-
ve ter conhecimento e habilidade necessários para poder guiar o grupo no cumpri-
mento de suas tarefas.
DESEMPENHO GRUPAL
Os administradores avaliam o desempenho grupal em termos de resultados finais. Os
resultados específicos podem ser a eficiência, o número de idéias, a interação social, a
amizade, a sindicalização ou a resistência de uma mudança proposta no layout físico.
Há vários fatores grupais que influenciam de modo significativo o desempenho coleti-
vo. Dois destes fatores mais importantes são o tamanho e a coesão do grupo.
Tamanho do grupo
O número de participantes do grupo é uma variável importante, em razão de seu im-
pacto sobre os padrões de interação e dos recursos disponíveis para realizar as tarefas
e encorajar a dedicação. Um aumento de tamanho traz consigo maiores oportunidades
de interação e também mais oportunidades para integrantes "se esconderem" no inte-
rior do grupo. Há, sem dúvida, desvantagens nos grandes grupos. À medida que o
tamanho do grupo aumenta, surge a possibilidade de ocorrência de subgrupos com
metas específicas que, em alguns casos, são incompatíveis com as metas do grupo
maior.
Normalmente, o grupo maior tem também maior composição heterogênea de indiví-
duos. A capacidade de um melhor comportamento global torna-se mais difícil quando
muitos indivíduos diferentes, com comportamentos bem singularizados, passam a tra-
balhar juntos. Deve haver clareza de metas, dedicação e liderança, se quisermos que o
grupo seja eficaz; mas tudo isto é muito mais importante se se tratar de grandes gru-
pos heterogêneos.
Em geral, surgem forças antagônicas nos grandes grupos. Algumas destas forças pro-
curam perpetuar a consecução efetiva de metas e outras, impedi-la. Num estudo com
grupos de solução de problema, onde havia mais de 96 membros, descobriu-se que os
grupos maiores produziam mais idéias que os menores, mas a taxa de aumento ia tor-
nando-se progressivamente menor, à medida que o grupo aumentava. Quando o tem-
po de geração de soluções permanece constante e o tamanho do grupo aumenta, á me-
nos oportunidade para que cada pessoa discuta ou divulgue as próprias idéias. Portan-
to, parece difícil usar, de modo mais produtivo, os recursos aumentados do grupo.
Aumentando o tamanho do grupo, aumenta-se também a distância entre seus mem-
bros. Sem certo grau de proximidade, é impossível haver dedicação, confiança e aber-
tura de comunicação. Os problemas nessas áreas têm um impacto negativo no desen-
volvimento do grupo. Acrescente-se a tudo isto que, nos grandes grupos informais, é
mais difícil a emergência de líderes aceitáveis.
Embora as pesquisas e hipóteses, sobre tamanho ideal de grupo, sejam interessantes,
certamente não são conclusivas. Não há limites para se definir um grupo de tamanho
ideal. O administrador deverá conhecer os perigos do aumento de um grupo, mas não
deve tentar restringir o grupo a um número ideal.
Coesão grupal
Os grupos formais e informais parecem possuir um fechamento sobre si mesmos ou
certa comunidade de atitudes, comportamento e desempenho. Este fechamento sobre
si mesmos é conhecido como coesão.
Geralmente a coesão é considerada uma força que age para que os membros permane-
çam no grupo, força esta mais poderosa do que a força que tenta expulsar os membros
do grupo. O grupo coeso, portanto, possui indivíduos que têm alguma força de atra-
ção entre si. Os membros do grupo de pequena coesão têm pequena atração.
Há, naturalmente, várias fontes de atração para o grupo. O grupo pode ser atrativo
porque: suas metas e as metas dos membros são compatíveis e claramente especifica-
das; possui um líder carismático; a reputação do grupo mostra que ele executa bem
suas tarefas; é suficientemente pequeno para permitir que seus membros tenham suas
opiniões ouvidas e valorizadas pelos outros os membros são atrativos, no sentido de
que eles se apoiam e se ajudam mutuamente para vencer os obstáculos e barreiras
ao crescimento e desenvolvimento pessoal.
Esses cinco fatores estão relacionados à satisfação das necessidades. Se a pessoa en-
tra num grupo coeso, deve haver um aumento de satisfação de suas necessidades,
através da filiação a esse grupo.
Como os grupos muito coesos são compostos de indivíduos motivados a ficarem jun-
tos, há uma tendência a se esperar desses grupos um desempenho eficaz. Essa lógica
não é conclusivamente comprovada pela evidência empírica. Em geral, à medida que
cresce a coesão de um grupo de trabalho, o nível de conformidade às normas do gru-
po também cresce e estas normas podem estar em desarmonia com as normas da or-
ganização. As pressões para a conformidade são mais intensas no grupos coesos. Um
membros qualquer que tenta desafiar o grupo põe em risco seu cargo ou seu status na
unidade coesa.
A importância da coesão grupal ficou indicada num estudo levado a cabo pelo Tavis-
tock Institute da Grã-Bretanha. A indústria de mineração de carvão na Inglaterra,
após a Segunda Guerra Mundial, introduziu várias mudanças no equipamento e nos
métodos de mineração. Antes dessa nova tecnologia, os mineiros
trabalhavam juntos como equipes. O grupo de mineiros cavava o carvão, lotava as
carretas e as levava para estações onde esse carvão era retirado da mina. As tarefas, a
proximidade física e os perigos do trabalho de mineração eram forças que levavam a
um aumento das equipes coesas. As equipes davam a seus membros
oportunidades de interagirem. Assim, surgiram grupos altamente coesos antes da in-
trodução do novo equipamento.
A nova tecnologia fragmentou os grupos; as máquinas faziam algumas das tarefas an-
tes executadas pelos mineiros. Destruiu também muitas oportunidades de socialização
dos mineiros. Sem o apoio dos grupos altamente coesos e com o aumento da distância
física entre os mineiros, estes começaram a baixar sua produção. Foram formados ou-
tros grupos e outras equipes, que não eram tão atraentes para os mineiros
como as tradicionais equipes que trabalhavam próximas umas das outros.
Este e outros estudos indicam que os grupos coesos são capazes de controlar o com-
portamento e o desempenho de seus membros. Se as normas de um grupo coeso fo-
rem contrárias às normais organizacionalmente aceitáveis, a administração poderá en-
frentar problemas difíceis. Entre as possíveis soluções, temos a motivação grupal ou a
modificação do grupo, de alguma maneira, de modo que as normas resultantes sejam
mais congruentes com as da organização.
Um dos estudos mostrou que os membros dos grupos coesos eram (1) menos nervo-
sos que seus correspondentes dos grupos menos coesos, (2) mais inclinados a se senti-
rem apoiados, e (3) menos preocupados com as condições de trabalho e com as nor-
mas e políticas do que os membros dos grupos menos coesos. Havia também menor
variabilidade de produção entre os membros dos grupos mais coesos.
Divisão do grupo. Uma das estratégias possíveis é dividir o grupo transferindo os
seus membros para outros departamentos, ou eliminar estes membros da organização.
Se os membros do grupo forem sindicalizados, isso só poderá ser feito em caso de in-
subordinação ou incompetência. Mesmo se existir evidência que justifique a divisão
do grupo, esta pode não ser uma boa estratégia. Quando um grupo é eliminado, os
grupos restantes podem tornar-se mais fortes e mais difíceis de ser manipulados.
Quando o sindicato não é problema, a divisão do grupo torna-se mais viável. Mas as
vantagens da coesão não devem ser desprezadas. Se a administração for bastante cria-
tiva para alterar o grupo mediante grupo de baixa produtividade para a de um grupo
de alta produtividade.
Ênfase na execução de tarefas. Outra abordagem possível é o redirecionamento do es-
forço dos membros. Se a administração puder melhorar a dedicação do grupo à exe-
cução da tarefa mais compatível com as metas da organização, o nível de produção
aumentará. Em alguns casos, isto poderia ser feito mediante a instituição
de planos de incentivos de grupo. Se os membros forem motivados pelo dinheiro, o
dinheiro poderá ser um
bom incentivo. Mas nem todos os indivíduos têm a mesma motivação por dinheiro e
nem sempre é possível criar planos de incentivo grupal.
Outro método é tentar uma abordagem de administração participativa. Se através da
participação as normas estabelecidas se tornarem mais desafiadores e interessantes, o
grupo poderá concentrar-se mais numa tarefa. Para alguns grupos, a participação é
mais uma tentativa da administração para manipular os empregados. Pode ser difícil
modificar essa atitude se os acontecimentos e a experiência passados foram conside-
rados como manipuladores.
Criando competição intragrupal. Uma terceira estratégia seria desenvolver uma at-
mosfera de competição entre os grupos. Esse método enfatiza o orgulho, a dedicação
e a vitória. A competição pode aumentar a coesão grupal e a execução pessoal de ta-
refas, entre os membros. Este processo de criação de competição é controvertido, de-
vido a algumas consequências de longo prazo. A idéia de vencer a qualquer preço po-
de levar ao estabelecimento de grupos coesos competitivos e disfuncionais, no tocan-
te às metas das organizações. Pode acontecer que se sonegue ao grupo competidor re-
cursos, informação e pessoal, e a organização irá sofrer com isso.
CONFLITO INTERGRUPAL
Os conflitos entre os grupos originam-se principalmente das diferenças individuais,
dos recursos limitados, da
diferenciação de papéis e do clima organizacional. Eis quatro, entre as numerosas
fontes possíveis de conflito intergrupal.
Diferenças individuais
As diferenças fisiológicas, psicológicas e sociais dos indivíduos são fonte potenciais
de conflito. Se o líder de um grupo é agressivo e os líderes dos outros grupos não o
são, temos aí uma diferença significativa que pode levar ao conflito. Vamos supor
que um líder do grupo de engenharia tenha 36 anos e seja muito agressivo.
Este líder terá de preparar um projeto junto com dois outros chefes de grupos técnicos
com as idades de 58 e 63 anos respectivamente. Os técnicos mais velhos podem sentir
a agressividade do chefe do grupo de engenharia como algo negativo e resistir a suas
sugestões. Este tipo de conflito, entre empregados mais jovens e mais velhos, resulta
de diferenças de personalidade, idade e outras variáveis semelhantes.
Recursos limitados
Qualquer grupo enfrentará, mais cedo ou mais tarde, a batalha por mais recursos para
executar suas tarefas.
Dentro dessa batalha estarão também outros grupos que querem recursos para suas ta-
refas. A organização deve dividir dinheiro, material, equipamento e recursos huma-
nos, "da maneira mais eficaz possível". O que a organização acha eficaz os membros
de determinado grupo poderão achar prejudicial a si. E um grupo que se julga lesado
com relação aos recursos recebidos por outros grupos frequentemente cria antagonis-
mos com a organização e com os outros grupos. Este antagonismo pode levar à sone-
gação de informações, absenteísmo ou a outros tipos de disfunção semelhante e quem
sofre com isto é a eficácia da organização.
Diferenciação de papel
O conflito entre os papéis é inevitável. Por exemplo, o papel de um gerente de linha e
o de um assessor são frequentemente conflitantes. O gerente de linha é, muitas vezes,
protetor de sua posição, gosta de estar perto da fabricação dos produtos finais e não
gosta de intrusos, de assessores que oferecem conselhos sobre como melhorar o de-
sempenho das tarefas. Uma das finalidades da assessoria é ajudar o gerente de linha
com opiniões e conselhos. O objetivo primeiro do gerente de linha é fazer um produto
dentro dos limites dos custos possíveis. Os objetivos da linha e da assessoria são in-
compatíveis, e temos aí várias razões para o conflito.
O papel do engenheiro industrial é frequentemente considerado pelos gerentes de li-
nha como estando em conflito com os seus. Por exemplo, numa indústria de aço, o
engenheiro industrial é responsável pelo fluxo do trabalho, layout da fábrica e pelas
mudanças de equipamento que irão melhorar a eficiência dos grupos de produção. Pa-
ra realizar essa tarefa, o engenheiro terá de observar os grupos de trabalho em
ação.Esses grupos, frequentemente, preparam certa sequência de comportamentos pa-
dronizados, quando sabem que o engenheiro está presente, registrando o que eles fa-
zem. Isto é, esses grupos estão agindo de maneira artificial, em alguns casos. Isso
ocorre porque não gostam do engenheiro industrial e sentem-se ameaçados
por ele. Esses sentimentos são também válidos, em muitos casos, para os líderes for-
mais desses grupos, os capatazes. O gerente pensa que as recomendações do enge-
nheiro industrial poderão tornar o trabalho mais difícil, romper a eficiência do grupo
ou chamar a atenção sobre as inadequações dos membros do grupo ou de seu líder.
Esses sentimentos nem sempre existem, nem sempre são claros, mas ocorrem em
muitos encontros entre engenheiros industriais e gerentes de linha.
Clima organizacional
O clima de uma organização é composto por um conjunto de propriedades do ambien-
te de trabalho, propriedades estas percebidas pelos empregados que estão metidos
nesse ambiente e é uma das forças importantes que influenciam o comportamento.
Entre essas propriedades podemos achar a estrutura, o desafio e a responsabilidade, o
apoio e o calor humano, o sistema de punição e recompensas, os padrões de desempe-
nho, a orientação para a produção e o sentido de apoio. As propriedades deste clima
agem entre si e têm forte impacto sobre variáveis importantes como satisfação, produ-
ção e eficiência. O impacto exato e sua direção são problemas ainda não resolvidos.
Como essas propriedades influenciam o grupo e como agem sobre o conflito intergru-
pal é ainda questão de pesquisa e interesse. Por exemplo, um estudo longitudinal des-
cobriu que os gerentes que tinham percepção positiva do clima organizacional possu-
íam maior aceitação de si mesmos e dos outros do que os gerentes com menos percep-
ção positiva do clima organizacional. A conseqüência desta descoberta é que percep-
ções positivas do clima podem ser fatores importantes na minimização do conflito in-
tergrupal de algumas organizações.
O interesse teórico e empírico pelo clima organizacional irá, sem dúvida, continuar.
Atualmente, algumas pesquisas sugerem que a melhoria deste clima pode ser uma es-
tratégia útil para melhorar as relações intergrupais. Deverá ainda ser pesquisado o
grau de melhoria necessário e sobre que tipo de organizações agirá essa melhoria.
ESTRATÉGIAS PARA MINIMIZAÇÃO DO CONFLITO INTERGRUPAL
Como o conflito grupal é muito comum, é necessário que a administração seja capaz
de enfrentar os conflitos disfuncionais principais ou impedir que o conflito atinja um
nível de maior intensidade. A capacidade eficiente de minimizar um conflito é quali-
dade importante que os gerentes devem desenvolver. As estratégias usadas por eles
devem ser classificadas em três categorias: estratégias de fuga, de remendo e de con-
fronto.
Fuga
Alguns gerentes tentam evitar as situações de conflito. Procuram outra saída ou dei-
xam de considerar os comentários ácidos ou hostis dos outros. Em alguns casos, che-
gam mesmo a abandonar o grupo de trabalho ou a organização para fugir ao conflito.
Esse tipo de gerente espera que o conflito, com o tempo, se torne menos intenso. Essa
estratégia de fuga não é viável, quando o outro grupo está tentando conseguir para si
os recursos limitados, e pode até resultar em desempenho grupal ineficaz.
Remendo
Há vários métodos de confronto destinados a minimizar o conflito intergrupal. Um
destes métodos é a
negociação dos problemas através dos grupos e de seus representantes.
Naturalmente isto coloca os negociadores em posições de compromisso. Um segundo
método de confronto é a determinação de metas superordenadas que façam apelo aos
grupos em conflito. Essas metas superordenadas seriam inatingíveis por um grupo
apenas e estaria acima de todas as outras metas de qualquer grupo isolado. São ne-
cessárias várias condições para que as metas superordenadas tenham sucesso. Primei-
ro, os grupos devem querer resolver um problema comum. A identificação de um pro-
blema comum é difícil em si mesma. Segundo, os gerentes ou os líderes de determi-
nado grupo devem querer resolver o problema. Finalmente, deverá haver alguma for-
ma de recompensa para a consecução da meta superordenada. A estratégia de metas
superordenadas requer a elaboração de metas realistas e cheias de desafio, válidas pa-
ra os grupos em conflito.
Uma terceira estratégia de confronto seria a identificação de um "inimigo comum"
aos grupos em conflito. O inimigo poderia ser um competidor; um fator externo, co-
mo determinada política governamental; uma doença temida, como a fibrose cística
ou a pobreza. Espera-se com isso que os grupos se unam e passem a trabalhar em har-
monia, para combater o inimigo comum.
O quarto método de confronto é o aumento de comunicação e de compreensão entre
os grupos. Muitas vezes, este método é tentado mediante uma troca de pessoal entre
os grupos, durante certo período. O pressuposto que está atrás dessa estratégia é o de
que o pessoal trocado pode aprender mais sobre o outro grupo e transmitir estas im-
pressões a seus grupos de origem. A limitação desse método é que essa troca é
tida como temporária. É ainda discutível o qual cada pessoa pode aprender sobre o
outro grupo, nestas condições.
Outro método de confronto é juntar os grupos conflitantes e fazer uma reunião de
confronto formal. O objetivo desse método é fazer que os grupos exponham suas idéi-
as, uns para os outros, e que estudem as diferenças de opinião e percepção de modo
que as superem. Supõe-se que esse tipo de interação estruturada resulte
numa melhor compreensão das diferenças e das atitudes.
Algumas organizações usam para essas reuniões de confronto os representantes dos
grupos. Esses indivíduos colhem as opiniões dos outros grupos, na reunião, e transmi-
tem-nas a seus grupos de origem. O método continua até que os grupos cheguem a al-
gum tipo de acordo. Supõe-se que qualquer reunião de confronto leve a maior grau de
consciência entre os grupos.
PRINCIPAIS PROBLEMAS PARA A CONSIDERAÇÃO DO ADMINISTRADOR
PRÁTICO
Podemos definir o grupo em termos de percepção, organização, motivação ou intera-
ção. Recomendamos que se pense no grupo como um conjunto de pessoas que intera-
ge de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um membro sejam influ-
enciados pelo comportamento e pelo desempenho de outro membro.
Lembre-se que desempenho sugere algum tipo de avaliação de comportamento.
Os gerentes, estando conscientes do comportamento e das características grupais, po-
dem ser preparados para possíveis resultados finais positivos ou negativos, no tocante
às atividades do grupo. Em certo sentido ativo, o gerente poderia intervir para modifi-
car as percepções, atitudes e motivações que precedem os resultados finais.
As pessoas procuram os grupos porque estes podem satisfazer suas necessidades, ofe-
recem proximidade física e atração e mostram certas atividades e metas atrativas. Em
essência, as pessoas atraem-se mutuamente; trata-se de um processo natural. O geren-
te pode estruturar uma área de trabalho que minimize a interação, mas nenhum geren-
te pode ou deve eliminar a interação. Como a interação é inevitável, a formação
de grupos informais é também inevitável. O gerente que olha estas interações como
perigos possíveis terá dificuldade em reagir construtivamente às inevitáveis exigênci-
as do grupo.
Os grupos desenvolvem-se em ritmo diferente e através de padrões específicos, de-
pendendo da tarefa, do ambiente, das características individuais dos membros, dos pa-
drões comportamentais e do estilo de administrar de cada gerente. O desenvolvimento
deve ser pensado em termos de processo dinâmico.
Eis algumas características dos grupos:
Estrutura.
Hierarquia.
Papéis grupais.
Normas.
Papéis da liderança.
Estas características invadem todos os grupos e devem ser consideradas fatores im-
portantes, quando se examina a eficácia grupal. Num grupo informal, estas caracterís-
ticas emergem do interior da unidade, ao passo que, num grupo formal, elas são esta-
belecidas pelo processo administrativo. Propiciam certo grau de previsibilidade para
o comportamento dos membros. Esta previsibilidade é importante para o grupo e para
as pessoas que se acham fora dele (por exemplo: a administração, outros grupos). Um
grupo muito instável e imprevisível é um problema para seus membros e para os ou-
tros que com ele interagem.
Todo grupo possui algum grau de coesão. Esta atração do grupo pode ser uma pode-
rosa força que influencia o comportamento e o desempenho individual.
Os estudos de pesquisa indicam que os grupos coesos podem formular metas e nor-
mas compatíveis ou incompatíveis com as da administração. Quando estas metas e
normas são incompatíveis, é preciso algum tipo de intervenção administrativa.
Entre as três abordagens destinadas a corrigir o desempenho negativo do grupo estão
a divisão do grupo, a ênfase sobre a tarefa e a criação de competição intergrupal. Ca-
da uma destas abordagens tem vantagens e desvantagens.
O conflito intergrupal é inevitável. O gerente não deve aceitar prontamente a premis-
sa de que o conflito entre os grupos é indicação de administração falha. Pode ser o re-
sultado de diferenças individuais, recursos limitados, diferenciação de papéis ou do
clima organizacional. O conflito poderia também ser o resultado de uma certa combi-
nação destes fatores.
A eliminação completa do conflito é impossível; ele pode ser minimizado. Entre as
estratégias de eliminação temos a fuga, os remendos e o confronto. As estratégias de
fuga e de remendo são questionáveis. A abordagem mais direta consiste em enfrentar
o conflito logo que ele for identificado como disfuncional.
Apresentamos quatro abordagens possíveis que são: a negociação, o estabelecimento
de metas superordenadas, a identificação de um inimigo comum, o intercâmbio de
pessoal e o uso de reuniões de confronto. A minimização de conflito exige que o ge-
rente diagnostique o conflito e tente alguma estratégia para minimizar as condutas
disfuncionais.