Gestão Por Competencias

para o Sistema Unimed
Gestão de Pessoas por Competências

Gestão de Pessoas
por Competências
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15o andar - Cerqueira César
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Gestão de Pessoas
por Competências
Gestão de Pessoas
por Competências
agosto de 2014
© 2014 Confederação Nacional das Cooperativas Médicas - Unimed do Brasil
É proibida a reprodução total ou parcial desta publicação, para qualquer
finalidade, sem autorização por escrito da Unimed do Brasil.
Coordenação
João Luis Moreira Saad
Organização
Mônica Christina Souza Carvalho
Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações
Execução
Gestão de Pessoas da Unimed do Brasil
Revisão Final
Olívia Yumi
Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica

Depto. de Marketing da Unimed do Brasil
Colaboradores
Amanda de Sanson Castelo Branco Lino
Luciana dos Santos Amaral
Unimed do Brasil - Confederação Nacional das Cooperativas Médicas

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Telefone: 55 11 3265 4000 - www.unimed.coop.br
Unimed do Brasil
Confederação Nacional das Cooperativas Médicas
Diretoria Executiva
Gestão 2013-2017
Eudes de Freitas Aquino

Presidente
Orestes Barrozo Medeiros Pullin

Vice-Presidente
João Luis Moreira Saad

Administração
Edevard J. de Araujo
Marketing e Desenvolvimento
Valdmário Rodrigues Júnior

Integração Cooperativista e Mercado
Euclides Malta Carpi

Financeiro
Antonio Cesar de Azevedo Neves

Tecnologia e Sistemas
Palavra do Presidente
O Novo Modelo de Gestão de Pessoas por Competências oferecido pela Uni-

med do Brasil – em parceria com a Federação das Unimeds do Estado de São
Paulo (Fesp) – a todo o Sistema Unimed reflete um aprimoramento das relações
da organização com seus colaboradores dentro do processo de melhoria contí-
nua. Ele busca, cada vez mais, tornar a cooperativa eficiente, eficaz e harmônica.
Longe de ser modismo, se caracteriza como uma atitude de coerência com o
crescimento profissional e totalmente atrelada ao desenvolvimento do negócio.
Faz parte do DNA do cooperativismo essa forma de atuar envolvendo todos.

Como não poderia deixar de ser, esse modelo reúne dirigentes e colaboradores
na busca de objetivos comuns, sempre com os olhos voltados para o crescimen-
to ordenado, seguro e perene. Tendo este desenvolvimento sustentável como
fito maior, não há nada mais justo que oferecer de forma estruturada, planejada
e normatizada fundamentos de crescimento profissional, comparados e estuda-
dos no que diz respeito à gestão.
É importante evidenciar que os resultados mensuráveis desse processo de

aperfeiçoamento profissional implantado na Unimed do Brasil serão permanente-
mente divulgados para todo o Sistema Unimed, estimulando a sua replicação, com
a expectativa de que, no futuro, falemos a mesma linguagem de gestão, agregando
colaboradores de alto nível profissional e, assim, diferenciando mais uma vez o
Sistema Unimed.
Eudes de Freitas Aquino

Presidente da Unimed do Brasil
Apresentação
Prezados dirigentes do Sistema Unimed,
É com satisfação que estamos disponibilizando para o Sistema Unimed um

modelo único de Gestão de Pessoas por Competências, modelo este que servirá
de ferramenta para a profissionalização das Unimeds.
O modelo atua em três importantes frentes – integração, padronização e pro-

fissionalização – e busca, especialmente, oferecer recursos para uma gestão de
pessoas qualificada, que fornecerá ferramentas, metodologia e materiais para as
operadoras e prestadoras Unimed impulsionarem o desenvolvimento por meio
do reconhecimento e crescimento de seus profissionais.
Formamos a maior cooperativa de trabalho médico do mundo e sabemos que

o setor de serviços depende essencialmente de pessoas para um trabalho de
qualidade, de forma segura e humanizada.
A adesão ao novo modelo trará ganhos significativos para as Unimeds, uma

vez que a padronização contribuirá na customização das ações das áreas de
Gestão de Pessoas, redução dos custos e melhoria dos processos e na gestão.
A Unimed do Brasil dará todo o suporte necessário às cooperativas na im-

plantação do novo modelo. Saudações cooperativistas.
João Luís Moreira Saad

Diretor Administrativo da Unimed do Brasil
Modelo de Gestão
por Competências
Sumário
Introdução 11
Objetivos do modelo 11
Como o modelo foi construído 12
Grupo de Modelagem 12
Como este documento está estruturado 14
1. Critérios do modelo de Gestão de Pessoas por

Competências para o Sistema Unimed
1. Trajetórias de carreira 16
2. Níveis de complexidade 19
3. Competências 23
2. Funcionamento do Modelo
1. Processo de gestão por competências 27
2. Processo de Avaliação de Desempenho 35
3. Recrutamento e seleção 44
4. Treinamento e desenvolvimento 45
5. Carreira e sucessão 49
6. Remuneração fixa 51
3. Implantação do Modelo
1. Estratégia de implantação 53
2. Fluxograma para implantação 54
3. Implantação da avaliação 55
Considerações Finais 57
Referências 58
Introdução
Um modelo de gestão de pessoas é entendido como a maneira pela qual uma instituição gerencia e orienta o
comportamento humano no trabalho e, para que isso ocorra, ela estrutura princípios, estratégias, políticas e prá-
ticas de gestão1. Já um modelo de gestão de pessoas baseado em competências pode fornecer subsídios para a
tomada de decisão nos diversos processos de recursos humanos, de modo a agregar valor aos profissionais e à
execução das estratégias da organização. Dessa forma, ao mesmo tempo em que cria condições concretas para
apoiar as transformações organizacionais, garante a coerência e consistência com os valores que sustentam a re-
lação entre a Organização e seus colaboradores.
Este Manual apresenta os critérios, o funcionamento e as premissas para implantação do Modelo de Gestão de
Pessoas por Competências, estruturado para o Sistema Unimed. O conteúdo e as instruções contidas neste Ma-
nual baseiam-se em estudos realizados sobre a cooperativa e em melhores práticas de gestão de pessoas, deri-
vadas dos anos de experiências e trabalhos da Growth Consultoria. A construção e a validação do conteúdo tam-
bém envolveram um grupo de profissionais de recursos humanos de diferentes Cooperativas do Sistema (grupo
de modelagem) e a diretoria da Unimed do Brasil, ao longo do projeto.
O objetivo deste Manual é apresentar o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed
e trazer alternativas de implantação para as Cooperativas, de acordo com o momento e o contexto pelo qual es-
tão passando.

Objetivos do modelo
O principal objetivo do Modelo é criar parâmetros de gestão de pessoas por competências comuns às diversas
Cooperativas do Sistema Unimed, que poderão ser customizados de acordo com a realidade, o contexto e
necessidades de cada Cooperativa.
Outros objetivos do Modelo são:
• Favorecer o permanente desenvolvimento profissional e pessoal, potencializando as competências das pessoas.
• Transmitir mensagens uniformes relacionadas aos valores e aspectos que devem ser reforçados em virtude da
natureza do negócio.
• Facilitar a identificação de ações a serem promovidas pela Unimed do Brasil para o Sistema.
• Possibilitar o aumento de sinergia entre as Cooperativas e a ampliação de oportunidades de carreira para

aproveitamento e desenvolvimento dos profissionais.
• Facilitar benchmarking e troca de experiências de práticas em gestão de pessoas dentro do Sistema.
• Contribuir para a atração e retenção de pessoas identificadas com os objetivos e valores organizacionais.
1. FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. (Org.). As pessoas na organiza-
ção. São Paulo: Gente, 2002. p. 11-34.
MS.002 - Versão 01 11 Cópia impressa controlada pelo usuário

Introdução
Como o modelo foi construído
A construção do Modelo envolveu diferentes grupos, o que possibilitou considerar em seus critérios a contribui-
ção de agentes representativos no contexto do Sistema Unimed. A Figura 1 apresenta esses grupos e, a seguir, são
apresentadas suas principais atribuições no processo de elaboração do projeto.
Singulares
Grupo de Modelagem
Grupo S1 S2 S3
Federações
Alta Gestão Contraparte
e Singulares
RH
S4 S5 S6
Figura 1: Metodologia participativa
Grupo de Modelagem
Grupo responsável pela concepção dos critérios e conteúdo do projeto, validação dos resultados e discussão de
estratégias de implantação, abrangendo:
Alta Gestão: Formada pelo presidente e pelos dirigentes da Unimed do Brasil. Teve como papel orientar e definir
expectativas de resultados, estabelecer parâmetros básicos e validar os trabalhos e propostas técnicas. Ao longo
da construção do Modelo, orientou seu desenvolvimento e, posteriormente, validou os produtos obtidos.
Grupo Contraparte de RH: Composto pela equipe de Gestão de Pessoas da Unimed do Brasil, responsável pela
gestão do projeto.
O papel da equipe de RH foi de acompanhar os trabalhos, facilitando o acesso da Growth Consultoria às pessoas,
aos instrumentos e aos procedimentos de gestão adotados, colaborando no planejamento detalhado das etapas
de trabalho, compartilhando decisões técnicas e absorvendo os aprendizados que permitirão a implantação, ges-
tão e operação do Modelo.
Federações e Singulares: Composto por representantes de algumas Unimeds de diferentes portes e regiões,
foram responsáveis por grande parte da discussão, análise e elaboração do Modelo ao longo dos workshops
de modelagem (eventos presenciais e lições de casa a distância entre os eventos). De forma geral, as principais
atribuições deste grupo foram:
• Aplicar seu conhecimento do Sistema Unimed e das particularidades das Federações e Singulares no contex-
to do Projeto.
• Internalizar os conceitos transmitidos pela consultoria que embasam o Modelo.
• Analisar, refletir, discutir, revisar e validar as propostas da consultoria.
• Ter interface constante com Representantes das Singulares para:

Introdução
- Mobilização dos profissionais para participarem ativamente da construção do Modelo.
- Levantamento de fatores críticos de sucesso.
- Transmissão dos conceitos que embasam o Modelo.
- Transmissão, discussão e validação das propostas quanto ao Modelo.
- Suporte ao entendimento e à reflexão em cada Singular.
No quadro a seguir, estão as Unimeds patrocinadoras do Novo Modelo de Gestão de Pessoas por Competências
e participantes do Grupo de Modelagem:
Cooperativas Patrocinadoras
Unimed do Brasil Confederação Nacional das
Federação Interfederativa Unimed Equatorial/Unimed Sergipe
Cooperativas Médicas
Federação Unimed do Estado de São Paulo Federação Interfederativa do Estado de Minas Gerais
Federação do Estado de Santa Catarina Federação das Unimeds dos Estados de Goiás e Tocantins
Federação do Estado do Rio de Janeiro Federação Intrafederativa Unimed Nordeste Paulista
Federação Unimed do Paraná Unimed Maceió
Federação Unimed do Ceará Unimed Belém
Federação Unimed Espirito Santo/Unimed Vitória Unimed Ribeirão Preto
Seguros Unimed Unimed Belo Horizonte
Central Nacional Unimed Unimed Santos
Quadro 1: Federações e Singulares Patrocinadoras
No quadro abaixo, seguem as Unimeds que contribuíram de forma técnica com a parte assistencial do novo modelo.
Cooperativas Colaboradoras Técnicas

Unimed Campinas Unimed Franca Unimed Rio Unimed Volta Redonda
Unimed Fortaleza Unimed Paulistana Unimed Sorocaba
Quadro 2: Singulares Colaboradoras Técnicas
Singulares: As Singulares mobilizadas no projeto foram escolhidas por cada membro do grupo de modelagem
para participarem de reuniões, com o objetivo de contribuir e fazer ajustes nas propostas, identificar os fatores
críticos de sucesso do modelo e fornecer recomendações que contribuíssem para melhor aplicabilidade dos cri-
térios no Sistema.

Introdução
Além desses grupos, a equipe da Growth Consultoria teve o papel de trazer o referencial conceitual e metodoló-
gico utilizado no projeto, aplicando-o ao contexto do Sistema Unimed, estruturando soluções compartilhadas e
repassando os aprendizados aos envolvidos.
Como este documento está estruturado

O Modelo de Gestão de Pessoas por Competências é apresentado em três partes. A parte 1 apresenta as ba-
ses conceituais e os três principais critérios utilizados na construção do Modelo: trajetórias de carreira, níveis
de complexidade e competências. Na parte 2 descreve-se o funcionamento do Modelo, incluindo as regras
do processo de avaliação e as interfaces do Modelo com outros processos de gestão de pessoas. Por fim, é
apresentada, na parte 4, a estratégia de implantação do Modelo para o Sistema e o fluxograma que vai orien-
tar a reflexão de cada Cooperativa sobre o caminho que deve percorrer para a implantação mais adequada.
O documento encerra-se com as considerações finais.
Anexo a este Manual está o documento Book de Competências, no qual estão as matrizes de complexidade e os
detalhamentos das competências por níveis de complexidade em cada trajetória de carreira, além das evidências
comportamentais (competências sem complexidade) das competências para cada trajetória de carreira.

Modelo de Gestão por Competências
1. Critérios
1. Critérios
Critérios do modelo de gestão de pessoas por competências para o
Sistema Unimed
O conteúdo do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências foi desenvolvido em uma reflexão específi-
ca para o Sistema Unimed, seguindo práticas de mercado relacionadas à gestão de pessoas. Portanto, embora
sejam recomendadas adaptações nas Unimeds de acordo com seu contexto, estrutura e necessidades, é ne-
cessário usar intensamente os parâmetros concebidos de modo a possibilitar a integração da gestão de pes-
soas nas Unimeds.
Para possibilitar a implantação do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências nas Cooperativas do Sis-
tema Unimed, são necessários três pilares fundamentais: os critérios, o manual orientativo e a capacitação do
grupo de modelagem.
São três os conceitos que embasam o Modelo, conforme demonstrado na figura abaixo. O primeiro deles são cri-
térios sólidos e consistentes, os quais foram construídos junto ao grupo de modelagem ao longo do projeto, vali-
dados pelos dirigentes da Unimed do Brasil e serão apresentados neste capítulo. O segundo pilar é a capacitação
do Grupo de Modelagem, foi feita ao longo de todo o processo de modelagem e reforçada com um evento final
para preparação do grupo na implantação e aplicação do Modelo em suas Cooperativas. O evento final também
foi importante para simular e esclarecer dúvidas sobre o processo de avaliação, elaboração do PDI e processo de
feedback. Já o terceiro pilar é o Manual que detalha o conteúdo do Modelo e orienta a implantação.
Os critérios concebidos para o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed
abrangem públicos de trajetórias profissionais, gerenciais e assistenciais. A seguir, serão apresentados os
critérios do Modelo para os três públicos citados, na seguinte ordem: Trajetórias de carreira, Níveis de com-
plexidade e Competências.
Trajetórias Níveis de
Competências
de car reira Complexidade
Figura 2: Pilares fundamentais para a implantação do Modelo no Sistema Unimed

1. Critérios
1. Trajetórias de carreira
A abordagem desenvolvida para estruturar o Modelo de Gestão de Pessoas por competências envolve três prin-
cipais conceitos norteadores.
O primeiro deles é o conceito de Trajetórias de carreira, que consiste no agrupamento de posições de mesma
natureza de trabalho e que, por isso, exigem de seus ocupantes competências semelhantes. Elas representam os
caminhos “naturais” que os profissionais perseguirão ao longo de suas carreiras e não estão vinculadas necessa-
riamente à estrutura organizacional, pois esta é dinâmica e pode mudar constantemente. Assim, o ideal é que a
organização construa um modelo que não dependa diretamente da estrutura e seja mais perene.
A figura a seguir ilustra as trajetórias de carreira estruturadas para o Sistema Unimed2.
Soluções Imagem Gestão Diagnóstico

Gestão Corporativas Institucional Relacionamento em Saúde Enfermagem Multidisciplinar e imagem
Técnica Oper. Técnica Oper.
Posições de Apoio
Figura 3: Trajetórias de carreira para o Sistema Unimed
2. As carreiras assistenciais abarcam os profissionais voltados diretamente à prestação de serviços de saúde relacionados aos pacientes,
com atuação em hospitais, clínicas e unidades de atendimento. Não estão contemplados profissionais médicos, em virtude da particu-
laridade dessa carreira, que abrange outras variáveis e especificidades de atuação e relação de trabalho com a Organização.

1. Critérios
As definições de cada uma das trajetórias, suas principais entregas e exemplos de áreas ou cargos que as com-
põem encontram-se a seguir.
Exemplo
Trajetória Definição Principais Entregas
de Área/Cargo
• Olhar sistêmico (organizacional).

Responde pela definição e
• Garantia dos resultados organizacionais.
viabilização da estratégia
• Gestão de recursos e prazos. Posições de gestão,
Gestão
organizacional por meio

• Gestão e desenvolvimento de pessoas. de diversas áreas da
do estabelecimento de
• Atuação na esfera política da organização. organização
prioridades organizacionais,
• No caso das Federações e Unimed do Brasil,
gestão de recursos e pessoas.
atuação institucional.
Técnico Analistas - Gestão de

• Melhoria de processos. Pessoas, TI, Finanças/
Soluções corporativas
Responde pela estruturação • Suporte ao cliente interno e externo. Contabilidade, Jurídico,

e análise de informações e • Operacionalização da estratégia e das funções Planejamento e Qualidade,
implementação de soluções finalísticas da organização. Sustentabilidade
corporativas para viabilizar e
aprimorar processos internos
e subsidiar a tomada de Operacional
decisão. • Suporte ao cliente interno e externo. Assistentes e Auxiliares
• Operacionalização de atividades diversas e de toda a organização
estruturadas da organização.
Responde pelo • Foco no público-alvo do segmento de saúde

posicionamento (concorrente, SUS, ANS). Marketing, Comunicação,
institucional
Imagem
mercadológico, incluindo • Preservação e fortalecimento da marca Relações institucionais,

o fortalecimento, e do Sistema. Eventos
desenvolvimento e • Negociação. Vendas
preservação da marca • Fortalecimento do valor de produtos e serviços Comercial
Unimed. oferecidos pelo Sistema.
Técnico
Intercâmbio,
• Relacionamento com os públicos da cadeia
Relacionamento com
de prestação de serviços, clientes, cooperados
Unimeds e Prestadoras,
e unimeds.
Atendimento, Hospitais
Responde pelo • Negociação.
e Clínicas, Assessoria
relacionamento e negociação • Viabilização de processos e procedimentos.
Médica, Autorizações,
Relacionamento
com os públicos da cadeia • Satisfação dos públicos relacionados (atenção e

Ouvidoria
de prestação de serviços, presteza no atendimento).
clientes, cooperados
e Unimeds, prestando
atendimento de excelência, Operacional
com eficiência e qualidade • Realização de procedimentos preestabelecidos
para garantir a satisfação de com qualidade.
Call-center, Pós-venda,
tais públicos. • Entendimento e atendimento das necessidades
Lojas/Cooperativas de
dos públicos envolvidos.
Atendimento
• Prestação de informações e soluções.
• Satisfação dos públicos relacionados (atenção e
presteza no atendimento).
cont.

1. Critérios
cont.
Exemplo
Trajetória Definição Principais Entregas
de Área/Cargo
Responde pela identificação

de oportunidades, tendências Gestão da saúde,
• Monitoramento do segmento de saúde.
e riscos relativos à Informações médicas,
de saúde
• Identificação de oportunidades, tendências e

Gestão
sustentação da Cooperativa, Novos negócios, Auditoria

riscos.
com base na análise do médica/Enfermagem,
• Proposição e viabilização de soluções.
ambiente (interno e externo), Atuarial, OPME (parte
• Inteligência da saúde.
proposição e viabilização de técnica), Controladoria
soluções estratégicas.
• Atendimento integral e de qualidade ao paciente e

Responde pelo cuidado acompanhante.
integral, individual e • Visão holística do paciente e visão geral do quadro
Enfermagem
Enfermeiros de diversas
humanizado ao paciente, com clínico.
especialidades (clínicos,
foco na definição da melhor • Promoção, proteção, prevenção, reabilitação e
cirúrgicos etc.), Técnicos e
forma de atendimento para recuperação da saúde.
Auxiliares
o quadro clínico identificado • Preza pela segurança e bem-estar do paciente.
pelo médico. • Parceria junto a demais profissionais assistenciais
no tratamento.
• Atendimento de qualidade.
• Visão holística do quadro clínico e seu entorno
– familiares e cuidadores, situação social e
econômica etc.
Responde pelo cuidado
• Propõe soluções de acordo com os protocolos Fisioterapeuta,
humanizado ao paciente,
Multidisciplinar
estabelecidos na Cooperativa. Fonoaudiólogo,

articulando disciplinas
• Realização de terapias complementares de Nutricionista, Psicólogo,
assistenciais diversas com
tratamento. Assistente Social,
foco na prevenção, promoção
• Promoção, proteção, reabilitação e recuperação da Terapeuta ocupacional,
e reabilitação da saúde no
saúde; prevenção de doenças. Farmacêutico, Educador
âmbito físico, emocional e
• Foco no bem-estar. físico
social.
• Orientação técnica sobre sua disciplina a demais
profissionais assistenciais.
• Discussão dos casos e quadros clínicos dos
pacientes com a equipe envolvida.
Biomédico, Bioquímico,
Responde pelos serviços de • Atendimento de qualidade.
Técnico de Radiologia,
diagnóstico do quadro clínico • Utilização correta de equipamentos e realização
Diagnóstico
Técnico de Ressonância,
e Imagem
do paciente, com foco na de procedimentos com segurança.

Técnico de Tomografia
precisão, agilidade e qualidade • Obtenção de resultados com agilidade e de alta
e outros profissionais
dos resultados para apoio aos confiabilidade.
assistenciais de
tratamentos e prevenção de • Descrição dos resultados para posterior análise.
Laboratório e Centro de
doenças e infecções. • Realização de pesquisas e experimentos.
Diagnóstico
• Apoio geral/logístico. Motorista, Copeira,

Posições
de apoio
Responde pelo apoio geral/

• Relacionamento com públicos diversos. Mensageiro,
logístico às diversas áreas e
• Qualidade no atendimento e realização dos Recepcionista, Segurança,
funções da Organização.
serviços. Profissionais da Portaria
Quadro 3: Definições das trajetórias de carreira

1. Critérios
Essas trajetórias de carreira foram estruturadas como base para que cada Cooperativa do Sistema Unimed se
aproprie e verifique o grau de adequação para a sua Unimed. O modelo aqui descrito procura ser amplo o suficien-
te para poder abranger diferentes contextos e realidades, mas também específico na medida certa para conseguir
caracterizá-las.
Ao analisar as trajetórias apresentadas a fim de verificar se estão adequadas para sua realidade, a Cooperativa deve:
• Ler as definições das trajetórias e verificar se é possível identificar cada uma delas na organização.
• Listar as áreas/cargos/funções da Cooperativa e alocá-las em cada trajetória de carreira.
-No quadro anterior, foram apresentados alguns exemplos de áreas e cargos que podem compor cada traje-
tória, porém se a organização tiver áreas que não aparecem no quadro de exemplos, não significa que ela não
possa ser alocada em nenhuma trajetória de carreira. Deve-se entender a natureza de trabalho daquela área/
cargo/função, verificar quais são suas maiores interfaces, para quais áreas/funções seus profissionais migram
naturalmente em termos de carreira, entre outros pontos que ajudarão na sua alocação. Para que essa decisão
seja feita com maior grau de assertividade, recomenda-se entrar em contato com a Federação responsável ou
com a Unimed do Brasil.
-Caso a organização verifique que determinada trajetória de carreira não exista na organização, pois não
percebe áreas/funções daquela natureza de trabalho, ela deve entrar em contato com a Federação respon-
sável ou com a Unimed do Brasil para compartilhar o caso e, se o entendimento de não existência ou não
necessidade for comum, ela poderá não “utilizar” a trajetória na Cooperativa.
-É importante que a organização estude cada uma das áreas que possui e suas naturezas para alocá-las
nas trajetórias de carreira desenhadas para o Sistema. Caso existam áreas que a Cooperativa esteja com
dificuldade de alocar, pois acredita que deveria existir uma trajetória de carreira adicional, por exemplo, é
importante que procure o apoio e a orientação da sua Federação ou Unimed do Brasil, pois o modelo foi
concebido para abranger a diversidade de profissionais que atuam no Sistema.
2. Níveis de complexidade
Além da definição das competências, Dutra (2001) aponta que o modelo de gestão de pessoas por competências
deve incorporar o conceito de níveis de complexidade, que têm a função de diferenciar as atribuições e respon-
sabilidades dos profissionais conforme seu desenvolvimento e maturidade. Assim, as descrições das competên-
cias são adequadas às responsabilidades de cada nível, desdobrando uma sequência de exigências crescentes e
que demandam respostas cada vez mais elaboradas. A complexidade está associada a fatores como autonomia,
responsabilidade e impactos das atividades desenvolvidas, ou seja, são os papéis assumidos pelo profissional na
relação deste com a Organização.

1. Critérios
Ainda sobre os níveis de complexidade, é importante ressaltar que os modelos tradicionais de Gestão de Pessoas
são delineados, tendo como referência a descrição de cargos, caracterizada como um conjunto de tarefas e ativi-
dades a serem desempenhadas pelos seus ocupantes. Com a volatilidade dos cargos em um contexto global de
constantes mudanças, uma nova forma de diferenciá-los associa-se à complexidade da entrega dos profissionais.
Este referencial de “nível de complexidade”, por ser mais genérico, é mais estável no tempo. Assim, a expectativa
desse conceito não é substituir a estrutura de cargos, mas sim complementá-la.
A figura a seguir ilustra os níveis de complexidade estruturados para o Sistema Unimed. Cada um destes níveis
possui uma descrição de suas principais atribuições e responsabilidades, que estão estruturadas de acordo com
variáveis utilizadas para identificar sua complexidade.
Soluções Corporativas Relacionamento

Gestão Imagem Gestão
Institucional em Saúde
Técnica Operacional Técnica Operacional
Estratégico
Tático-
Estratégico
Tático V
Operacional IV IV IV IV
III III III III
II II II Líder II
I Assistente II I I Operacional III I
Assistente I Operacional II
Auxiliar Operacional I
Posições de Apoio
Figura 4: Níveis de complexidade das trajetórias profissionais e de gestão para o Sistema Unimed

1. Critérios
A figura abaixo ilustra os níveis de complexidade das trajetórias de carreira assistenciais para o Sistema Unimed.
Enfermagem Multidisciplinar Diagnóstico e Imagem
III III III
II II II
I I I
Técnico II
Técnico Técnico
Técnico I
Auxiliar Auxiliar Auxiliar
Figura 5: Níveis de complexidade das trajetórias assistenciais para o Sistema Unimed.
As matrizes de todas as trajetórias encontram-se no Book de Competências.
Assim como descrito no item de trajetórias de carreira, os níveis de complexidade também devem ser analisados
e adequados para cada Unimed que realizar a implantação do Modelo, com a ressalva de evitar modificações, pois
essas mudanças podem desbalancear o processo e impossibilitar a análise de resultados entre Cooperativas do
Sistema Unimed, já que os critérios estarão diferentes.
Ao analisar os níveis de complexidade, a Cooperativa deve:
• Ler as matrizes de complexidade e verificar se é possível identificar cada um dos níveis na organização.
- Dependendo da estrutura da organização, porte, produtos e serviços e especificidades do contexto/mer-

cado, a existência de alguns níveis que foram caracterizados pode não se aplicar à realidade da Coope-
rativa. Por exemplo, podem existir Unimeds que não precisem de especialistas (profissionais no último
nível de complexidade das trajetórias profissionais) por não demandarem essa complexidade de atuação
em seu contexto. Já outras podem não demandar profissionais do nível de Assistente em determinada
trajetória, também por não demandarem esse tipo de atuação. Essas situações podem ocorrer, então, nas
“extremidades” das carreiras.
As Unimeds que perceberem esse tipo de situação devem contatar sua Federação ou Unimed do Brasil
para discutir e decidir o melhor encaminhamento quanto à manutenção ou não do nível.
- Como já abordados anteriormente, os níveis de complexidade estruturados para o Sistema Unimed estão
de acordo com as práticas de mercado, as características do Sistema e têm o objetivo de definir um padrão
para a organização. Portanto, embora tecnicamente seja possível realizar ajustes, é desejável que não haja
mudanças para que não se perca a possibilidade de comparação entre as Cooperativas do Sistema Unimed.

1. Critérios
• Verificar todos os cargos existentes na organização e alocá-los nas trajetórias de carreira. Ressalta-se que,
apesar de terem sido citados alguns exemplos de áreas que podem estar alocadas em determinadas trajetó-
rias de carreira, alguns cargos podem não ter a mesma natureza de trabalho dos outros cargos da área, logo
podem não estar na mesma trajetória. Assim, torna-se necessário listar todos os cargos e fazer a alocação e
correspondência de cada um para cada nível de complexidade.
- O “De-Para” dos cargos para cada nível de complexidade deverá ser feito cuidadosamente.
- Caso a organização tenha um Plano de Cargos e Salários estruturado, recomendamos utilizar os gra-
des salariais para fazer a alocação dos cargos nos níveis. É comum determinado nível de complexi-
dade abranger cargos de mesmo grade salarial ou de até dois diferentes grades. Isso ocorre porque a
metodologia de pesagem de cargos aloca cada um deles de acordo com variáveis que “medem” suas
atribuições e que são similares às variáveis utilizadas para descrever os níveis de complexidade do
Modelo de Gestão de Pessoas por Competências (matrizes de complexidade).
- Em caso de dúvidas neste processo de alocação, recomendamos fazer uma análise qualitativa, para ve-
rificar a estrutura de carreira dos cargos (no caso de organizações que não tenham estrutura, verificar o
que se recomenda no Fluxograma, no capítulo 3 - Implantação do Modelo). Esta análise pode ser feita
com base nas atribuições e responsabilidades de cada cargo para verificar quais níveis de complexida-
de estão mais parecidos ou associados nos quais poderá ser alocado. É importante entender o papel
de cada cargo e não alocá-lo apenas pela nomenclatura, pois um Analista Júnior de Finanças de deter-
minada Cooperativa, por exemplo, pode estar no nível I da Trajetória Soluções Corporativas, enquanto
o Analista Júnior de Finanças de outra Cooperativa pode estar no nível II da mesma trajetória. Essas
diferenças podem acontecer em virtude de alguns fatores específicos da organização, por exemplo,
porte/tamanho, “peso” ou influência política da área no contexto da Cooperativa, grau de estruturação
das políticas e práticas da área, entre outros.
- Caso a análise qualitativa aponte que o cargo deveria estar em outro nível de complexidade, mesmo
que o grade salarial pareça mostrar o contrário, existe uma possibilidade de encaminhamento. Deve-se
alocar o cargo no nível de complexidade correspondente ao seu grade salarial e esperar o primeiro ciclo
de avaliação, para verificar se foi possível avaliá-lo naquele nível ou se foram verificadas inconsistências,
que podem apontar a alocação indevida e necessidade de reajuste.
- No caso de Cooperativas que não tiverem o Plano de Cargos e Salários estruturado, o “de-para” deve
ser realizado com base na análise qualitativa explicada anteriormente e, em caso de dúvidas, a área de
Gestão de Pessoas pode fazer uma análise junto ao gestor daquele cargo para verificar a melhor aloca-
ção. Deve-se levar em consideração que, em alguns casos, o gestor pode enviesar a alocação do cargo,
podendo direcionar a alocação para um nível acima ou abaixo do qual ele deveria estar. Neste caso, a área
de Gestão de Pessoas deve assumir um senso crítico no momento da alocação.
• Essas análises são importantes e necessárias, mas reforça-se que o desenho apresentado foi baseado não só
em estudos do Sistema Unimed, como também em tendências e experiências de mercado. Logo, as recomen-
dações de análise e adaptações listadas anteriormente têm como objetivo apoiar e fortalecer os profissionais
da área de Gestão de Pessoas da Cooperativa, de modo a conciliar o modelo a seu contexto organizacional.

1. Critérios
3. Competências
No âmbito do modelo de gestão de pessoas proposto para o Sistema Unimed, entende-se por competência o
conjunto de contribuições ou entregas do profissional para a Organização, resultante da mobilização do reper-
tório individual de qualificações (como conhecimentos, habilidades e experiências) em determinado contexto,
considerando as diretrizes estratégicas e competências da Empresa (Dutra, 2001).
Dutra (op. cit.) sugere que as competências devem traduzir não apenas mensagens que derivam da estratégia,
valores e competências da Organização, mas também entregas e contribuições relacionadas ao papel a ser de-
sempenhado pelos profissionais.
A figura a seguir apresenta as competências estruturadas para o Sistema Unimed.

Gestão Relacionamento Enfermagem Multidisciplinar
Corporativas Institucional em Saúde e imagem
Intercooperação
Foco no Cliente
Foco em Resultados
Melhoria Contínua
Gestão de Conhecimento
Comunicação
Inteligência Emocional
Negociação Negociação
Atuação
Atuação Sistêmica
Estratégica
Gestão
Foco em Segurança
de Pessoas
Assumir
Responsabilidade/ Assumir Responsabilidade/Tomada de Decisão
Tomada de Decisão
Figura 6: Competências para o Sistema Unimed
Cada competência é composta por um conjunto de mensagens. A redação das mensagens é um aspecto impor-
tante, uma vez que possibilita a compreensão uniforme do significado das competências, reduzindo a subjetivida-
de e possibilitando a aplicação dos critérios do Modelo de forma homogênea, tanto pelos gestores como pelos
demais profissionais. Essas definições são apresentadas no próximo quadro.

1. Critérios
Competência Definição
Estabelecer e manter relacionamentos e parcerias e trabalhar de forma integrada e cooperativa,

Intercooperação
com foco na manutenção de clima organizacional favorável.
Estabelecer relacionamentos de proximidade, empatia e confiança com os clientes para

Foco no cliente entender e atender às demandas com qualidade e garantir sua satisfação. Inclui a análise e
priorização de atendimentos para assegurar o cumprimento dos prazos acordados.
Apresentar comprometimento no alcance de objetivos e metas com eficiência e qualidade.

Foco em resultados
Inclui o planejamento e monitoramento de recursos e prazos.
Identificar problemas e oportunidades e propor soluções e encaminhamentos adequados e

Melhoria contínua
inovadores, utilizando novas formas de pensar e agir.
Aplicar e compartilhar conhecimentos e experiências que contribuam para a criação

Gestão do conhecimento de ambiente propício à aprendizagem contínua. Envolve a postura reflexiva sobre o
autodesenvolvimento e capacitação profissional permanente.
Comunicar informações relevantes de forma clara, objetiva e compreensível, utilizando de

Comunicação
forma eficaz as ferramentas de comunicação da organização.
Lidar com as pressões, obstáculos e mudanças associadas ao trabalho, resistindo a possíveis

Inteligência emocional
situações de frustração e conflitos com otimismo e positividade.
Negociar com foco na obtenção de resultados positivos para todos os envolvidos e influenciar
Negociação
pessoas e decisões.
Atuar a partir da compreensão do funcionamento das áreas, da Cooperativa, do Sistema

Atuação sistêmica Unimed e do mercado/setor da organização. Inclui a compreensão de seu papel no todo e
consequentes impactos.
Definir e disseminar estratégias e planos de ação alinhados às necessidades e objetivos

Atuação estratégica organizacionais, com base em uma visão ampla e de futuro. Inclui atuar com foco na evolução e
sustentabilidade do Sistema Unimed.
Orientar o desenvolvimento dos profissionais e formar sucessores, atribuindo desafios e

Gestão de pessoas responsabilidades para os colaboradores. Inclui cultivar um ambiente motivador, no qual as
pessoas desejam fazer o seu melhor em prol dos objetivos da organização.
Orientar continuamente suas ações com foco e precisão para oferecer condições seguras
Foco em segurança para todos os pacientes, familiares, clientes e colaboradores e prevenir infecções, acidentes e
incidentes de qualquer natureza no ambiente de trabalho.
Assumir a responsabilidade por suas ações, decisões e consequentes desdobramentos,

Assumir responsabilidade
manifestando opiniões e contribuições. Inclui a tomada de decisões assertivas e transparentes,
e tomada de decisão
baseada na análise de riscos compartilhados.
Quadro 4: Definições das competências

1. Critérios
• Assim como outros critérios do Modelo citados anteriormente, as competências também devem ser ana-
lisadas, porém não com relação à definição ou nome dado a elas, mas sim quanto ao número de compe-
tências e as prioridades de desenvolvimento que a Cooperativa quer ter. Em alguns casos, a organização
pode ter uma ou mais competências já bem desenvolvidas, que foram apresentadas no quadro anterior-
mente. Então, poderá optar por não incluí-las na avaliação de seus profissionais, já que não são o foco na-
quele momento. Por exemplo, determinada Cooperativa pode ter a competência Gestão do Conhecimen-
to muito bem disseminada e internalizada e, para facilitar o uso do Modelo, acredita que não deve incluir
esta competência em sua Cooperativa. Nesse sentido, a organização pode priorizar outras competências
como foco de avaliação, acompanhamento e desenvolvimento de seus profissionais.
• Recomenda-se a utilização de cinco a sete competências no processo de gestão de desempenho por

competências, pois este número não sobrecarrega o processo e também não deixa poucas mensagens
como foco de desenvolvimento na organização.
Detalhamento das competências por níveis de complexidade
A entrega esperada dos profissionais em cada competência é descrita de forma detalhada por nível de complexi-
dade, traduzindo as atribuições e responsabilidades a serem exercidas por eles. Esse detalhamento corresponde
ao desdobramento das mensagens de cada uma das competências, de acordo com o grau de exigência estabele-
cido para o respectivo nível.
Ao analisar cada frase do detalhamento, é possível perceber que parte das mensagens tem poucas alterações
entre os níveis – as partes relacionadas ao significado das competências. Já o restante da frase, no qual se percebe
uma diferença de atribuições, em níveis crescentes, diz respeito à complexidade.
Espera-se, por exemplo, que um profissional que esteja no nível III possa entregar para a Unimed o que está es-
tabelecido para seu nível além do que está estabelecido para os níveis anteriores de carreira (níveis I e II), pois a
exigência sobre os profissionais aumenta a cada passo.
O documento Book de Competências contém os detalhamentos de competências para as trajetórias de carreira

desenhadas para o Sistema Unimed.

2. Funcionamento
do Modelo
1. Processo de gestão por competências
O processo de gestão por competências constitui-se como elemento essencial para a dinâmica de funcionamen-
to do Modelo. Ressalta-se que uma das fases deste processo é a avaliação por competências, porém o processo
é mais amplo, englobando desde a preparação e contratação de expectativas entre avaliado e avaliador até o
acompanhamento próximo do profissional pelo gestor durante todo o ciclo. Esta última etapa é muito importante
durante o processo, pois é nela que acontecem de fato as oportunidades de desenvolvimento do profissional,
nas quais o gestor deve estar próximo para verificar as evoluções, orientar e dar dicas sobre possíveis correções e
possibilidades de melhoria.
O processo de gestão de desempenho terá como base as competências descritas por nível de complexidade em
cada trajetória de carreira do Sistema Unimed.
Embora os resultados do processo de gestão de desempenho por competências possam subsidiar as decisões
sobre gestão de pessoas em “Treinamento e Desenvolvimento”, “Carreira e Sucessão” e “Remuneração Fixa”, o
Modelo não prevê qualquer associação automática entre a avaliação e essas consequências. Essa é uma forma
de evitar que sejam estimulados vieses no processo avaliativo, mantendo-o o mais próximo possível de retratar
o grau de contribuição das pessoas para a organização e de registrar seus pontos fortes e suas oportunidades de
melhoria para estimular o seu processo de desenvolvimento.
A seguir, serão detalhadas as principais etapas do processo de gestão de desempenho por competências.
Fluxo de avaliação
O fluxo de Avaliação por Competências é formado por cinco etapas distintas, que envolvem diferentes grupos e
papéis, de acordo com a figura a seguir:
1. Comunicação/ 2. Processo d e 3.
Alinhamento de Calibração
Avaliação
expectativas
1. Avaliação 5. Acompanhamento 4. Reunião Presencial:

(recontratação de com feedbacks
Feedback + PDI
expectativas) no dia a dia
Figura 7: Fluxo de avaliação por competências

A primeira etapa, no caso do primeiro ciclo de avaliação, consiste na comunicação do Modelo e todos os seus
componentes de forma mais detalhada e o alinhamento de expectativas entre avaliadores e avaliados. Do segun-
do ciclo em diante recomenda-se uma comunicação referente a prazos e etapas sobre o processo como um todo,
já que as informações mais detalhadas, conceituais e explicativas foram dadas no primeiro ciclo, além da pactua-
ção de expectativas e de desempenho esperado entre gestor e colaborador.
Após o momento de pactuação de expectativas, acontecerá todo o processo de acompanhamento do profissional
na realização de suas atribuições e responsabilidades, que antecede a etapa de avaliação.
A segunda etapa3 consiste na avaliação das competências do profissional por parte do gestor imediato, assim
como na autoavaliação realizada pelo colaborador. Quando possível, recomenda-se que o avaliador consulte ou-
tros gestores que puderam observar o trabalho e a atuação do profissional para ampliar suas percepções e fazer
uma análise com maior embasamento. Recomenda-se que a autoavaliação e a avaliação do gestor sejam feitas
paralelamente, mas sem que o gestor tenha acesso a autoavaliação do colaborador neste momento para não
influenciar em sua reflexão.
Na etapa seguinte, acontece a calibração, na qual é possível escolher duas opções. Na primeira opção, o gestor
mediato (gestor do avaliador) analisa a consistência da avaliação feita pelo gestor imediato orientando-o quan-
do for necessária a realização de ajustes. Na segunda opção, a unidade também pode optar por realizar comitês
com gestores pares, com o acompanhamento de profissionais de recursos humanos, com o objetivo de analisar
a consistência das avaliações e recomendar ações de intervenção ou melhorias a partir dos dados obtidos. Essa
fase do processo é importante para balancear as avaliações e possibilitar maior consistência e uniformidade nos
resultados. Feitas as alterações, o gestor mediato encerra esta fase validando a avaliação.
Na quarta etapa, o gestor imediato tem acesso à autoavaliação do profissional para que possa se preparar para a
reunião de feedback.
O objetivo da reunião é promover um espaço de diálogo estruturado entre gestor e colaborador para que possam
discutir os pontos fortes e as possibilidades de melhoria do avaliado com a construção de um Plano de Desen-
volvimento Individual (PDI). Um ponto a ser observado é que, apesar de este ser o momento de conversa formal
estipulado pela Organização, não significa que deva ser o único a acontecer. Ao contrário, recomenda-se que
esse processo seja constante e que gestor e profissional realizem diversas reuniões e conversas de feedback ao
longo do ano. Dentro desse cenário, o momento da Avaliação por Competências deve ser considerado como a
formalização desse diálogo contínuo e, sobretudo, como espaço estruturado para discussões mais amplas sobre
o desenvolvimento do profissional e expectativas de carreira.
3. Foi solicitada a possibilidade de algumas unidades implantarem a avaliação de pares. Neste caso, ressalta-se que só é possível um
profissional verificar e avaliar o desempenho do outro em termos de atribuições e responsabilidades quando ele estiver atuando em
níveis de complexidade acima, pois tem uma visão mais ampla e crítica do que deve ser analisado. Logo, caso a unidade adote avalia-
ções feitas pelos pares, ela deve ser apenas comportamental, com base nas evidências comportamentais das competências estrutu-
radas para o Sistema Unimed (apresentada em documento separado – Book de Competências).

Na construção do PDI, gestor e avaliado estabelecerão, em conjunto, ações prioritárias para o desenvolvimento
do profissional ao longo do ciclo.
Passado o período de um ano, a quinta e última etapa refere-se à avaliação dos resultados obtidos no processo e
a preparação de um novo ciclo.
Papéis dos envolvidos

Durante o processo avaliativo, os diversos profissionais da organização terão diferentes papéis a serem desempenhados.
O avaliador, além de se reunir com o avaliado para o alinhamento de expectativas e de realizar a avaliação em
si, tem o papel de acompanhar o avaliado ao longo do ciclo. Esse acompanhamento próximo é importante para
facilitar o registro de fatos e evidências que possam apoiar a avaliação seguinte, assim como reunião de feedback
e o desenvolvimento do PDI.
Os profissionais que exercem a gestão de outros gestores (gestores mediatos) terão o papel de analisar e validar
as avaliações feitas por seus gestores. Esse papel é importante para minimizar a ocorrência de avaliações tenden-
ciosas, alinhar o padrão de exigência da área, além de possibilitar ao gestor mediato uma visão ampla do contexto
de toda a equipe.
Por fim, é importante destacar que o envolvimento da equipe de Gestão de Pessoas em todo o processo é fun-
damental. Ela é a responsável por conduzir e acompanhar a evolução das etapas, verificando a coerência dos re-
sultados das avaliações, subsidiando gestores e analisando demandas coletivas para a construção de programas
corporativos de desenvolvimento.
Escala e pontuação da avaliação

Para a avaliação de cada competência, foi definida uma escala de avaliação de 4 pontos apresentada no quadro a seguir.
Escala Definição
O avaliado supera os critérios avaliados, pois apresenta as características descritas com padrão
Supera (S) de excelência diferenciado ou, além de atender todas as exigências de seu nível, já atende ou
está próximo de atender as atribuições do nível posterior.
O avaliado demonstra pleno atendimento dos critérios definidos para seu nível de
Atende (A) complexidade, de forma constante e consistente.
O avaliado atende parte das exigências feitas para o nível. Encontra-se em processo de
Atende parcialmente (AP) desenvolvimento ou seu grau de atendimento oscila com relação à complexidade requerida.
O avaliado não atende aos critérios estabelecidos para o nível ou está mais próximo da
Não Atende (NA) atuação esperada para o nível anterior de complexidade ou, ainda, quando não manifesta as
características comportamentais descritas na frase avaliada.
Quadro 5: Conceitos da escala de avaliação

Cada conceito da escala apresentada possui um valor numérico correspondente (NA = 0, AP= 1, A = 2, S = 3) para
que possam ser elaborados relatórios (com tabelas e gráficos, por exemplo). Porém, é recomendável que esses
valores não sejam explicitados durante a avaliação para que o processo não seja focado na nota, mas sim no de-
senvolvimento dos profissionais e na exploração dos conceitos apresentados.
Ao final da avaliação, é possível identificar o posicionamento do profissional em relação às expectativas de suas
entregas por meio da média aritmética da avaliação de todas suas competências. O quadro a seguir mostra um
exemplo da aplicação das escalas e da média final.
Trajetória Soluções Corporativas (Nível 2 - Pleno) Avaliação

Competência Média
Atribuições e Responsabilidades NA (0) AP (1) A (2) S (3)
1. Alcança as metas e os objetivos estabelecidos

para os processos/projetos que conduz com eficiência
x
e qualidade, coordenando operacional e tecnicamente
Foco em profissionais da equipe.
1,5
resultados
2. Assegura o cumprimento dos prazos dos processos sob
sua responsabilidade e contribui no planejamento dos
x
projetos e atividades da área, integrando-os com demais
iniciativas da organização.
1. Lida positivamente com as pressões que podem interferir

x
nos resultados dos processos em que atua.
Inteligência
2,5
emocional 2. Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo
e maturidade em situações de mudança, superando x
obstáculos relacionados aos processos em que atua.
(1,5 + 2,5)/2 = 2
Quadro 6: Exemplo de preenchimento de formulário de avaliação
Cada pontuação estará enquadrada em uma faixa de resultado, conforme exemplo a seguir, no qual o avaliado
estaria na faixa “Atende”, pois o resultado de sua pontuação no quadro anterior foi 2.
Faixas dos resultados da avaliação
Faixa Valores
Supera (S) > = 2,5 a 3

Atende (A) > = 2 a < 2,5
Atende Parcialmente (AP) >=1a<2
Não Atende (NA) De 0 a < 1
Quadro 7: Faixas de resultado da avaliação

Estabelecimento de pesos na avaliação por competências
É comum existirem dúvidas sobre a possibilidade de se definir e aplicar pesos diferentes para cada competência
na avaliação. No entanto, existem algumas ressalvas sobre este processo, pois para dar ênfase à determinada
competência, deve-se tirar parte do peso de outra, o que pode gerar dúvidas, discordâncias e desbalanceamentos
sem fundamento.
Adicionalmente, a importância de determinada competência pode não ser comum para toda a organização, visto
que pode depender do momento de determinada área/processo e da criticidade do seu papel na organização.
A recomendação é que os focos das competências sejam dados nas ações decorrentes da aplicação do modelo, de
acordo com uma análise sobre pontos de desenvolvimento organizacionais e seu contexto, além de necessidades
atuais. Portanto, é preferível trabalhar a intensidade de aplicação da competência na escolha e nos tipos de ações
do que na definição de pesos.
Análise dos resultados da avaliação

Após a realização das avaliações, é possível realizar diversas análises, tanto com foco individual quanto coletivo.
A análise individual por competência permite um direcionamento específico das necessidades de cada colaborador,
tanto para trabalhar o desenvolvimento daquelas competências nas quais o resultado foi “Não Atende” ou “Atende
Parcialmente” quanto para buscar situações a fim de fortalecer e consolidar os pontos fortes identificados. Os gráfi-
cos a seguir mostram um exemplo de análises individuais da avaliação de dois profissionais diferentes.
Colaborador 1 Colaborador 2
Intercooperação Intercooperação
3 Atuação 3 Atuação
Negociação Sistêmica Negociação Sistêmica
2 2
1 Comunicação 1 Comunicação
Inteligência Inteligência
Emocional Emocional
0 0
Gestão do Gestão do
Melhoria Conhecimento Melhoria Conhecimento
Continua Continua
Foco no Cliente Foco em Foco no Cliente Foco em

Resultados Resultados
Resultado colaborador Resultado colaborador
Atendimento Pleno Atendimento Pleno
Figura 8: Exemplos de gráficos para análise dos resultados individuais da avaliação por competências
Também é possível analisar a evolução do mesmo profissional de um ciclo de avaliação para um ciclo posterior.
A seguir, exemplifica-se essa mudança de atuação, destacando a média global do profissional de um ciclo para o outro.

Figura 9: Exemplo de gráfico para análise da média geral da avaliação por competências entre ciclos
Também é possível observar o resultado da avaliação geral (média da avaliação das competências), na qual os
colaboradores que se encontram na faixa de “Não Atende” ou “Atende Parcialmente” devem ser foco de ações de
desenvolvimento para se consolidarem no nível de complexidade atual. Já aqueles que se encontram na faixa de
“Superação” são profissionais preparados para desafios maiores (próximo nível). Vale ressaltar que o fato de esses
profissionais estarem no nível de superação não significa que eles não precisem de ações de desenvolvimento, ao
contrário, para que ocupem outras oportunidades e recebam diferentes desafios da organização, é necessário que
eles estejam em desenvolvimento contínuo.
A figura a seguir ilustra este cenário:
Pessoas que são foco de ações

de desenvolvimento para
se consolidarem no nível de
complexidade atual
Figura 10: Análise do resultado da avaliação dos profissionais

As análises não devem se restringir apenas ao indivíduo. Quando se observa os resultados das equipes, pode-se analisar:
• Gargalo de carreira: Situações nas quais o gestor faz uma avaliação consistente e há muitos profissionais de
sua equipe na faixa de Superação podem sinalizar que há gargalo de carreira, ou seja, ausência de espaço para
promover e reconhecer os profissionais em níveis mais elevados de complexidade. Em situações como essa, o
gestor precisa avaliar se há espaço para crescimento dos profissionais em sua área ou se é necessário buscar
outras possibilidades na Organização para movimentar sua equipe.
• Viés de avaliação: Alguns gestores podem mostrar tendências de avaliação, sendo mais rigorosos (maioria
da equipe sendo avaliada em Não Atende ou Atende Parcialmente) ou mais complacentes (maioria da equipe
sendo avaliada em Supera) que seus pares. O viés de avaliação pode acontecer também quando os gestores
tiverem diferentes interpretações sobre a mesma competência. Em ambas as situações, o RH tem papel im-
portante para garantir a equalização dessas diferenças e distorções.
A figura a seguir retrata o tópico anterior. Ao analisá-la, é possível perceber que o Gestor 1 tende a ser mais rigo-
roso na avaliação de sua equipe, avaliando mais de 80% dos profissionais como “Não Atende” e “Atende Parcial-
mente”. Enquanto isso, o Gestor 3 tende a “superavaliar” os seus profissionais, caracterizando todos da sua equipe
nos campos “Atende” e “Supera”.
100%
75%
Frequência
50%
25%
0% 28% 0% 0% 0% 56% 31% 0% 12% 11% 56% 33% 76% 6% 13% 67% 12%
Não atende Atende Parcialmente Atende Supera
Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3 Gestor 4

• Diferenças de percepção: Pode-se analisar também a diferença entre as autoavaliações dos profissionais e
as avaliações dos gestores. Em caso de grande divergência, é importante que na reunião de feedback ambos
esclareçam as suas escolhas e justificativas para que haja um alinhamento de percepções e de expectativas
para ciclos futuros. O gráfico a seguir ilustra como esta comparação pode ser feita (neste caso é a média da
avaliação do gestor e do profissional para diferentes competências).
Competências
Auto-avaliação Avaliação do Gestor
AE AA AI FR GP Ne OC PS TE
• Tendência geral de avaliação: Se vários profissionais avaliados em uma mesma competência encontram-se
em situação de “Superação” ou “Não Atendimento”, deve-se avaliar se, respectivamente, os critérios não estão
caracterizados com uma descrição muito acima ou abaixo do que deveria ser requerido para o nível de com-
plexidade. É possível, portanto, analisar a adequação de exigência para as diferentes competências e níveis
desenhados e ajustar os critérios (nível de cobrança e exigência), caso necessário.
Observando os resultados coletivos da Organização, quando há um percentual expressivo de “Não Atendimen-
to” ou “Atende Parcialmente” de competências, é preciso fazer uma análise mais aprofundada do contexto da
Organização. Duas situações são possíveis:
- Quando os resultados de fato espelham a realidade, existe a necessidade de desenvolvimento dos profis-
sionais em função de gaps de atuação, demandando ações corporativas.
- Quando os resultados retratam oportunidades de melhorias na Organização (como por exemplo, adequa-
ção da estrutura, processos e/ou ferramentas) para que os colaboradores possam atuar plenamente no
conjunto de suas competências.
Esses são alguns exemplos das diversas análises que podem ser feitas e ressaltam o fato de a Avaliação por
Competências possibilitar a identificação de oportunidades de desenvolvimento dos profissionais e permitir à
Organização evoluir seu patamar de atuação.
Conforme já registrado, o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências procura integrar, com base na utili-
zação do conceito de competências, trajetórias de carreira e níveis de complexidade, os vários subsistemas de

gestão de pessoas. Essa integração possibilita a consistência e coerência nas decisões em gestão de pessoas e,
na medida em que ocorre, reforça e vitaliza o próprio Modelo.
Nos próximos itens deste capítulo são apresentadas as principais interfaces entre o Modelo de Gestão de Pes-
soas por Competências e os processos de Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Carreira e
Sucessão e Remuneração Fixa.
2. Processo de Avaliação de Desempenho
Antes da avaliação
A eficácia da avaliação depende, principalmente, de uma boa preparação, tanto do avaliador quanto do avaliado.
O avaliador deve reservar um período de tempo para uma reflexão individual prévia sobre cada profissional que for
avaliar. Durante a reflexão, é importante relembrar os feedbacks já realizados, fatos e dados observados e vivencia-
dos com o profissional ao longo do período, bem como ações de desenvolvimento feitas por ele. Assim, o avaliador
consegue visualizar mais claramente os pontos fortes e pontos a desenvolver dos profissionais de sua equipe.
Como o avaliador, o avaliado também deve reservar um tempo para uma reflexão individual sobre sua atuação,
preparando-se adequadamente para sua autoavaliação. Recomenda-se que ele também relembre os feedbacks
anteriores, situações em que acredita que desempenhou bem o seu papel, assim como situações em que não
cumpriu o que era esperado ou cometeu alguma falha em suas atribuições.
A seguir são listadas algumas dicas que podem ajudar na reflexão dos avaliadores e dos avaliados:
Dicas para o avaliador

Quais foram as principais contribuições do avaliado?
Ele tem correspondido às expectativas?
Quais são os pontos fortes de destaque do avaliado?
Quais são as dificuldades e os aspectos de melhoria do avaliado?
Quadro 8: Dicas para o Avaliador.
Dicas para o avaliado
Reunir informações e feedbacks que sinalizam pontos fortes e pontos a desenvolver. Essas informações podem ser
obtidas em conversas com o gestor no dia a dia de trabalho, avaliações formais, opiniões de outros gestores, bem
como percepções de outros profissionais/colegas.
Realizar uma reflexão madura e cuidadosa das informações reunidas, ou seja, iniciar seu processo de autoavaliação.
Não há fonte mais confiável e completa sobre seus pontos fortes e pontos a desenvolver do que o próprio profissional,
desde que ele seja o mais sincero possível.
Quadro 9: Dicas para o Avaliado

É importante que tanto o avaliador como o avaliado pensem e registrem situações e dados reais que justifiquem
os conceitos escolhidos ao realizar a avaliação e autoavaliação, respectivamente. São esses fatos concretos que
darão consistência a avaliação e facilitarão, posteriormente, a reunião de feedback e a elaboração do PDI. O re-
gistro deve ser feito para apoiar a lembrança de situações mais distantes, próximas do início do ciclo, de modo a
evitar que a avaliação se restrinja aos últimos dias ou semanas antes do processo.
Recomenda-se fortemente que, para os casos de escolha dos conceitos da escala de avaliação “Não Atende” e
“Supera”, a justificativa e a exemplificação de fatos e dados seja ainda mais precisa, pois são os conceitos que
podem causar mais dúvidas.
Após a avaliação
Após a realização das avaliações da equipe, é importante que o gestor analise a consistência de todo o conjunto.
Para essa análise, é necessário olhar os resultados das competências de seu grupo de profissionais, identificando
possíveis tendências, necessidades de desenvolvimento e pontos fortes comuns da área, ou até profissionais que
se destacam positiva ou negativamente do conjunto. Após esse processo, o avaliador pode definir ações para me-
lhor aproveitamento do potencial individual dos profissionais e ações prioritárias de desenvolvimento coletivas,
com base na verificação das maiores lacunas (gaps) da equipe/área.
É importante que avaliadores e avaliados saibam que, independentemente do conceito que foi atribuído na ava-
liação dos profissionais, é possível estabelecer ações de desenvolvimento. Ou seja, mesmo que um profissional
tenha uma avaliação com muitos índices de “Atende” ou “Supera”, ele deve verificar com o seu gestor que ações
de desenvolvimento permitirão que ele aprimore os seus pontos fortes e quais ações de desenvolvimento podem
ajudá-lo a desenvolver as competências exigidas para o próximo nível de complexidade.
Também é possível que outros profissionais tenham muitos pontos a serem desenvolvidos de acordo com a sua
avaliação. Nesse sentido, é importante definir prioridades para serem realizadas. Com o apoio do gestor, o pro-
fissional deve identificar um conjunto de necessidades variadas e priorizar para quais delas serão estabelecidas
ações, de acordo com o que é mais crítico para que ele consiga alcançar seus desafios atuais e futuros.
Etapa de feedback4
O termo feedback pode ser definido como um processo de se dizer a uma pessoa como você se sente e pensa
em função de algo que ela fez ou disse, ou seja, é o retorno que se dá a alguém acerca de suas ações ou compor-
tamentos. Dessa forma, o objetivo da reunião de feedback é promover um espaço de diálogo estruturado entre
avaliador e avaliado para que eles possam discutir os pontos fortes e possibilidades de melhoria do avaliado por
meio da construção de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).
Para evitar que o avaliado seja surpreendido com avaliações ou revelações “surpresas” na reunião de feedback for-
mal, recomenda-se que o gestor realize feedbacks informais, no dia a dia de trabalho, continuamente, sempre que
necessário, seja para reforçar uma necessidade de correção/desenvolvimento, seja para ressaltar um ponto forte.
4. “Preciso saber se estou indo bem”, WILLIAMS, RICHARD – Editora GMT.

“Como chegar ao sim – a negociação de acordos sem concessões”, URY, WILLIAM L.; FISHER, ROGER; PATTON, BRUCE – Editora Imago.

Além disso, o avaliador deve lembrar que o avaliado também se preparou para a reunião de feedback e, portanto,
deve estar pronto para explicar com clareza sua percepção sobre a atuação do profissional nos critérios avaliados.
A seguir, são fornecidas algumas dicas e recomendações aos avaliadores e avaliados para a reunião de feedback.
Dicas para o avaliador ao oferecer feedback

Elaboração de um plano: Pensar previamente no que dizer e preparar exemplos objetivos, assim como sugestões
de solução.
Abordagem específica: Utilizar fatos e exemplos extraídos do dia a dia do avaliado; não levantar suposições.
Foco em pontos observáveis: Concentrar-se em comportamentos e ações observáveis e no que a pessoa fez.
Escolha de hora e local: Escolher lugares reservados e momentos tranquilos.
Equilíbrio: Lembre-se sempre de dizer o que o profissional está fazendo corretamente, assim como o que precisa
ser melhorado.
Relevância: Não exagerar no feedback corretivo, concentrando-se nos itens mais relevantes; permanecer calmo,
focar no agora e no futuro, e não em muito tempo atrás.
Técnicas eficientes: Ser direto, fazer contato visual, permanecer calmo e debater o essencial; ir ao ponto sem rodeios;
o “tom” é tão importante quanto “o quê”.
Estilo eficaz: Aprender e criar sua própria abordagem; evitar tom de “dono da verdade” e rótulos do tipo
“irresponsável”, “bom” ou “ruim”.
Descrição de sentimentos: Enriquecer suas colocações, apontando como você se sente para que o profissional entenda
o impacto do comportamento em discussão (por exemplo, explicitar que determinados comportamentos te deixaram
animado, preocupado, contente, surpreso etc.).
Capacidade de ouvir: Encorajar o outro a se expressar e escutar sua opinião atentamente; pedir confirmação para
assegurar que foi plenamente compreendido.
Quadro 10: Dicas para o Avaliador ao oferecer feedback
Dicas para o avaliado ao receber feedback

Permanecer aberto (escuta ativa), inclusive diante de feedbacks corretivos.
Fazer reflexões sobre como ampliar seu autoconhecimento.
Solicitar percepções tanto de seus pontos fortes como dos pontos de melhoria.
Entender os pontos desfavoráveis como oportunidades de melhoria, pois o desenvolvimento é um processo contínuo.
Isolar simpatias e antipatias, pois, o que você sente pelas pessoas pode atrapalhar o processo.
Focar no futuro: Pedir ajuda ao seu gestor para a minimização de seus pontos desfavoráveis e não focar em justificar
ações que não foram boas no passado; não se esquecer de seus pontos fortes e tentar utilizá-los para desenvolver os
aspectos que necessitam de melhoria.
Reformular a mensagem que recebeu com suas palavras para confirmar o entendimento.
Quadro 11: Dicas para o Avaliador ao receber feedback

O feeback pode ser dividido em quatro tipos, conforme a figura a seguir.
FEEDBACK FEEDBACK
POSITIVO CORRETIVO
Repetição do Mudança do
Comportamento Comportamento
FEEDBACK FEEDBACK
OFENSIVO INSIGNIFICANTE
Desprezo Resposta Mínima
Figura 13: Tipos de feedbacks

Fonte: Elaborado pela Growth Consultoria, com base em “Preciso saber se estou indo bem”, WILLIAMS, RICHARD – Editora GMT.
É possível visualizar que, além dos feedbacks positivos e corretivos, os quais devem compor um feedback ideal,
dois outros tipos aparecem em destaque.
• Feedback Ofensivo, que consiste em ofensas, julgamentos, grosserias e malcriações por parte do avaliador ao
oferecer o feedback. Este tipo não traz resultados e melhorias no desempenho do profissional, pois pode causar
desprezo ou repulsa, e, portanto, não deve ser utilizado.
Exemplo: Quando o gestor diz a seu subordinado algo como: “Seu trabalho está horrível”; “você não faz nada di-
reito, está tudo errado”; “isso aqui não tem utilidade”.
• Feedback Insignificante, que se caracteriza como um retorno “vazio”, sem conteúdo, exemplos ou especificações
sobre a situação ou comportamento, tornando-se insignificante para o profissional pela falta de explicações. Isso
provoca dificuldade do colaborador pensar em melhorar, caso tenha sido um retorno negativo, ou de repetir o
comportamento, caso tenha sido um retorno positivo.
Exemplo: Quando o gestor diz a seu subordinado algo como: “Está indo muito bem”; “você não está me entregan-
do como deveria, espero mais de você”.
Para auxiliar o processo de feedback, as figuras a seguir apresentam alguns passos que podem ser seguidos para
os casos de feedbacks positivos e corretivos.

Os quatro passos do feedback positivo:
Descreva como
Descreva um Descreva as Descreva por quê
você se sente em
comportamento consequências do você se sente
relação ao
específico comportamento dessa forma
comportamento
Figura 14: Os quatro passos do feedback positivo

Fonte: Elaborado pela Growth Consultoria, com base em “Preciso saber se estou indo bem”, WILLIAMS, RICHARD – Editora GMT.
Para facilitar o entendimento dos quatros passos do feedback positivo, apresenta-se a seguir um exemplo.
Antes de uma reunião com um cliente, o gerente de projetos e o consultor de sua equipe, de determinada em-
presa de consultoria, conversavam sobre quais slides levariam para a reunião. O gerente de projetos achava que a
apresentação deveria ser mais sucinta, enquanto o consultor insistia para colocar slides mais detalhados sobre o
andamento do projeto que estava sendo realizado. Considerando a opinião do consultor, o gerente resolveu deixar
os slides na apresentação, porém ocultos.
Durante a reunião com o cliente, um dos diretores fez uma pergunta sobre o projeto e, para ajudar a respondê-la,
o gerente precisou utilizar um dos slides que o consultor tinha sugerido incluir na apresentação.
Passada a reunião, o gerente de projeto foi dar um feedback ao consultor de sua equipe e disse: “Muito obriga-
do por ter insistido em colocarmos aqueles slides com as informações detalhadas do projeto na apresentação
(Passo 1), pois o diretor fez aquele questionamento e sem os slides eu não conseguiria ter respondido de forma
tão adequada! (Passo 2). Eu realmente estou muito satisfeito e agradecido (Passo 3), porque foi essencial termos
mostrado aquele slide para os resultados da reunião! (Passo 4).
Os cinco passos do feedback corretivo:
Tente dar
Diga
feedback Faça perguntas Aplique a
claramente Estabeleça
positivo antes cuidadosamente disciplina
qual a mudança um limite
de qualquer orientadas adequada
necessária
coisa
Figura 15: Os cinco passos do feedback corretivo

Fonte: elaborado pela Growth Consultoria, com base em“Preciso saber se estou indo bem”, WILLIAMS, RICHARD – Editora GMT.

É importante destacar que, geralmente, os cinco passos do feedback corretivo não precisam ser realizados até
o final. Isso acontece, pois muitos avaliados podem perceber a necessidade da mudança e de desenvolvimento
quando da aplicação dos primeiros passos por seu gestor, ou seja, tentar dar retornos positivos e fazer perguntas
orientadas para que o próprio avaliado conclua o que precisa mudar. Porém, há casos em que os gestores preci-
sam avançar nos passos mostrados e dizer claramente qual a mudança necessária, aplicar uma disciplina ou até
mesmo estabelecer um limite claro para que aquele comportamento ou situação não se repita, deixando claras as
consequências para o avaliado no caso de não mudança.
Para facilitar o entendimento dos cinco passos do feedback corretivo, apresenta-se a seguir um exemplo.
Um gestor estava se preparando para uma reunião de feedback com um dos profissionais de sua equipe. Esse
profissional estava se saindo muito bem, teve uma última avaliação de desempenho bastante satisfatória, porém
ele tinha um ponto a melhorar, que era o fato de sempre chegar atrasado no dia a dia, inclusive nos compromissos
marcados com outras pessoas, sejam elas internas ou externas à organização.
O gestor sempre ressalta os seus pontos fortes e dá feedbacks positivos sobre suas entregas (Passo 1). Em outros
momentos, nos quais o profissional chegou atrasado para alguma reunião ou compromisso importante, o gestor
sinalizou cuidadosamente e mostrou-se preocupado, utilizando frases como “Está tudo bem?”; “Aconteceu algu-
ma coisa hoje pela manhã?”; “Estamos esperando há algum tempo e o cliente já ligou perguntando a que horas
vamos chegar” (Passo 2). Em determinada ocasião, quando ambos tinham uma reunião marcada com o diretor, o
profissional atrasou novamente. Então, o gestor sentou com ele e disse claramente que isso não poderia aconte-
cer e que era uma falta de respeito com as outras pessoas envolvidas (Passo 3). Apesar de todas essas chamadas,
as situações voltaram a acontecer; então o gestor deu uma advertência por escrito para o profissional e, caso ele
tenha mais duas advertências, a situação já será tratada diretamente pelo RH e seu diretor (Passo 4).
No momento da reunião de feedback, o gestor relembrou todo esse histórico e, diante da postura do profis-
sional nos últimos tempos não ter mudado, precisou ser mais enfático e disse: “Depois de todo esse histórico,
é complicado continuar assim. Apesar de todos os seus pontos fortes e das boas entregas que tem feito para
área, também já tivemos problemas por conta dos seus atrasos, tanto problemas de relacionamento com
outras pessoas e áreas da organização quanto problemas sérios com clientes e fornecedores. Alguns já nos
esperaram por muito tempo em reuniões e isso abalou negociações e resultados de projetos, ou seja, isso
prejudica não só a mim ou à pessoa que está te esperando, mas a toda organização, pois pode comprometer
nossos resultados. Por isso, se seu comportamento continuar pelos próximos meses, precisaremos considerar
um possível desligamento seu da organização” (Passo 5).
Sabe-se que a reunião de feedback é, muitas vezes, um momento de tensão e ansiedade para o avaliado. Porém,
para o avaliador esse momento também pode ser difícil, principalmente por, às vezes, não saber qual a postura
que o profissional avaliado adotará durante a conversa. Por isso, durante a reunião de feedback é importante que
tanto o avaliador quanto o avaliado mantenham uma postura positiva e, para tanto, são apresentadas a seguir
algumas dicas para o melhor aproveitamento desse momento.

O momento do feedback requer cuidados
Reconhecer e compreender as emoções, tanto as do outro quanto as suas.
Não reagir às explosões emocionais.
Emoções Ser rigoroso com problemas e afável com pessoas (separar pessoas dos problemas).
Agir com empatia (colocar-se no lugar do outro).
Lembrar-se de que o entendimento mútuo será dificultado se o avaliado se sentir ameaçado.
Facilitar a expressão do outro, solicitando exemplos e fazendo perguntas que ajudem na verbalização
Comunicação de ideias e sentimentos.
Estar fisicamente próximo de seu interlocutor, pois, a distância aumenta os “ruídos” na comunicação.
Evitar a tendência natural de aceitar as informações que confirmam nossas crenças e negar as que
Autoconceito
as contrariam.
Quadro 12: O momento do feedback requer cuidados
Elaboração do PDI
Para a elaboração do PDI — Plano de Desenvolvimento Individual —, é importante considerar ações voltadas para
suprir necessidades atuais e, em alguns casos, desenvolver o profissional para desafios futuros, preparando-o
para assumir responsabilidades mais complexas. A construção do PDI não deve se restringir às datas formais,
pois se trata de um processo contínuo de reflexão. Os melhores PDIs são:
Específicos: Devem conter ações específicas, concretas e mensuráveis (evitar descrições genéricas).
Realizáveis: Devem ser possíveis de serem implantados — é importante salientar que algumas competências
demandam períodos mais longos para que seu desenvolvimento ocorra, especialmente quando envolvem mu-
danças atitudinais; portanto, subdividir o plano em etapas e realizar balanços ao longo do período poderá ajudar.
Relevantes: Devem se concentrar nos aspectos prioritários e passíveis de serem desenvolvidos.
A seguir, são apresentados alguns fatores para o sucesso do PDI:
Fatores de sucesso para o PDI
Capitalizar os pontos fortes, visando a explorá-los ao máximo e, assim, desenvolvê-los.
Estabelecer objetivos desafiadores, porém executáveis.
Possuir atitude positiva diante da aprendizagem, do desenvolvimento e da mudança.
Perceber a importância de investir tempo e esforço no autodesenvolvimento.
Reconhecer que a mudança é possível: mesmo em se tratando de atitudes lastreadas em traços da personalidade, é
possível realizar mudanças no perfil ou “jeito de ser”, almejando melhor adaptação ao contexto de trabalho, desde que
isso agregue valor à pessoa e não lhe cause desconforto.
Quadro 13: Fatores de sucesso para o PDI.

Um PDI bem-sucedido deve combinar a aquisição de conhecimentos com oportunidades de aplicação, por meio
de ações de desenvolvimento vivenciais e de iniciativas de autodesenvolvimento.
Outro fator importante para que o desenvolvimento ocorra está na postura de “insatisfação permanente”, ou seja,
as pessoas devem desafiar-se constantemente a fazer as coisas de formas diferentes e praticar um olhar das situ-
ações por diferentes ângulos. Isso, muitas vezes, requer que as pessoas saiam da sua “zona de conforto” e passem
a se esforçar mais para questionar o porquê das coisas serem feitas como são.
Assim, quando o ambiente oferece oportunidades de experimentação e permite a busca de novas formas de rea-
lizar as coisas, as pessoas ficam mais dispostas e estimuladas a explorar novos caminhos.
Roteiro para elaborar o PDI

Recomenda-se que o PDI seja elaborado pelo colaborador e pelo gestor a partir dos resultados da avaliação. Além dis-
so, o comprometimento de ambos é fundamental para que as ações de desenvolvimento necessárias sejam realizadas.
A seguir, será apresentado um roteiro para auxiliar na elaboração do PDI.
Roteiro
Identificar as ações de desenvolvimento a serem realizadas, com base na análise dos resultados da avaliação. Algumas
dessas ações dependerão única e exclusivamente do colaborador para serem cumpridas. Outras precisarão do apoio
do gestor, pois exigirão dedicação e planejamento. Outras ainda dependerão da organização; por exemplo, para a
realização de treinamentos, há a necessidade de disponibilidade de recursos financeiros.
Definir formas de monitorar o progresso do PDI: associar cada ação a um indicador ou forma de mensuração de
progresso. O próprio profissional pode monitorar a evolução, verificando por meio de autoavaliação a eficácia da ação.
Ele pode também utilizar feedbacks de outros para monitorar e avaliar seus progressos nas ações.
É importante que procure fatos e situações concretas que possam ilustrar sua evolução. O monitoramento dessa
evolução irá ajudar o colaborador a identificar aspectos que já foram desenvolvidos ou aqueles que necessitam de
maior esforço e atenção, auxiliando na modificação do plano sempre que necessário.
Pedir opinião e ajuda de outros profissionais, especialmente da área de Gestão de Pessoas, para definir as ações mais
adequadas para o desenvolvimento do colaborador, bem como para definir os critérios de mensuração de progresso.
Definir o tempo estimado para cada uma das ações.
Quadro 14: Roteiro
Categorias de ações de desenvolvimento

Um olhar crítico sobre as necessidades de desenvolvimento tem sua importância destacada, pois, se bem defini-
das, tais ações:
• Proporcionam maior eficácia no desenvolvimento de competências e do nível de complexidade de atuação

por demandarem comprometimento do profissional à sua realização.
• São indicadas para o desenvolvimento de competências e da complexidade de atuação que envolvam a mu-
dança de hábitos/atitudes por dependerem da motivação do empregado em mudar.
• Conferem ao desenvolvimento um caráter permanente.

• Possibilitam que o profissional se desenvolva em competências e no nível de complexidade de atuação que
podem não ser exigidas hoje, mas poderão ser decisivas no futuro.
É recomendado que a maior parte das ações/soluções de desenvolvimento seja realizada no ambiente de trabalho,
pois, conforme a Pirâmide da Aprendizagem do Institute for Applied Behavioral Sciences, os adultos apreendem
mais quando o aprendizado ocorre na ação e no contexto específico para a sua aplicação, conforme figura a seguir.
Palestras
5%
Leitura
10%
Audiovisual
20%
Demonstrações
30%
Grupos de discussão
50%
Praticar Fazendo
75%
Ensinar os outros/Uso imediato

80%
Fonte: Elaborada pelo Institute for Applied Behavioral Sciences
As ações de desenvolvimento podem ser divididas em três tipos:
1. Ações Tradicionais/Formais: Referem-se a atividades estruturadas que seguem o formato tradicional de

educação, utilizando-se geralmente da figura de um instrutor formal (professor) responsável por conduzir a
maior parte da ação, que possui carga, conteúdo e cronograma definidos.
2. Ações Vivenciais/no ambiente de trabalho: referem-se às diversas oportunidades de desenvolvimento exis-

tentes no próprio ambiente de trabalho ou em situações ligadas à atuação do profissional, por meio de uma
gama de atividades que podem ser realizadas pelo próprio indivíduo visando ao seu desenvolvimento.
No ambiente de trabalho, o aprendizado ocorre na ação e no contexto específico e é permeado por valores
culturais próprios. Assim, são métodos que desenvolvem o profissional na mobilização e ampliação de seu
repertório para aquele contexto de trabalho específico.
Vale ressaltar que, além de essas ações serem fundamentais para a aprendizagem do profissional, são mais
econômicas do que as ações tradicionais, já que dependem mais de incentivos do gestor e disposição do
colaborador do que de investimentos financeiros e despendimento de outros recursos.
3. Ações de Autodesenvolvimento: Referem-se àquelas que podem ser realizadas por iniciativa do próprio pro-
fissional e sua efetivação é de inteira responsabilidade do empregado.

Alguns exemplos de ações de cada tipo estão elencados no tópico 4. Treinamento e desenvolvimento, a seguir.
Observações:
• Uma mesma ação de desenvolvimento pode se aplicar a mais de uma competência, e para o desenvolvimento
simultâneo das competências e do nível de complexidade de atuação do profissional, dependendo do méto-
do empregado.
• É importante que tanto o avaliador quanto o avaliado entendam o desenvolvimento como um processo arti-
culado e dinâmico e que a preferência individual por determinados métodos seja considerada, visando maior
comprometimento com o plano designado.
• É relevante que as ações não sejam utilizadas de forma rígida ou desvinculadas do contexto e que seja consi-
derado o alinhamento entre os tipos de ações a serem utilizados e a experiência dos avaliados. Normalmen-
te, os profissionais em início de carreira devem ampliar seu repertório de conhecimentos e de experiências
para que possam se desenvolver e, portanto, é provável que ações formais/tradicionais proporcionem maior
retorno. Em contrapartida, quanto mais experiente e maduro for o profissional, maior deverá ser a ênfase em
ações de desenvolvimento no ambiente de trabalho/vivenciais de forma a estimular o uso diferenciado do
patrimônio de conhecimentos que o empregado já possui ou incentiva novas formas de mobilização desse
repertório no contexto.
3. Recrutamento e seleção
O processo de seleção é relevante para toda Organização, pois, dependendo da assertividade com a qual é reali-
zado, pode trazer resultados positivos ou negativos para a organização. Os impactos de ineficiências ou equívocos
neste processo podem ser diversos, como:
• Investimento na integração do colaborador.

• Tempo de adaptação despendido com profissional que não trará os resultados esperados.
• Passagem de know-how para uma pessoa que, posteriormente, não retornará em forma de resultados.
• Desgaste gerado no relacionamento com cliente, parceiros, pares.
É, portanto, necessário minimizar as chances de erro na hora da contratação. O Modelo estabelece um con-
junto de critérios que podem ser utilizados no processo de recrutamento e seleção, como competências e
níveis de complexidade.
Segundo Rabaglio (2004), o objetivo da seleção por competências é trabalhar com o foco bem definido e não se
fundamentar na intuição ao escolher um candidato, mas em fatos reais que demonstrem a aplicação das com-
petências nas situações descritas por eles. Além disso, a organização pode ter diversas vantagens com este pro-
cesso, como proporcionar adequação do profissional à empresa, ter mais foco e objetividade na seleção, ser mais
consistente na identificação de comportamentos relevantes para a vaga, evitar prejuízos com reabertura de pro-
cessos seletivos, apoiar a diminuição do turnover e, consequentemente, aumentar a produtividade.

No processo de recrutamento e seleção, o primeiro passo é a identificação da necessidade de vaga e solicitação
da aprovação junto aos responsáveis (gestores envolvidos e área de RH), seguida da abertura do processo seletivo.
Nesse momento, deve ser estabelecido o perfil da vaga, que deve considerar as competências exigidas da posição.
Caso a unidade esteja adotando somente evidências comportamentais, o RH e o gestor da vaga devem discutir
quais mensagens são prioritárias para aquele cargo. As unidades que estiverem utilizando as competências por
trajetórias de carreira e níveis de complexidade deverão elencar, além das evidências comportamentais, quais as
atribuições e responsabilidades que aquele profissional deverá cumprir.
Com base nas evidências comportamentais e/ou nas atribuições e responsabilidades exigidas para a vaga, o se-
lecionador realiza a entrevista e/ou dinâmicas e/ou testes, buscando verificar candidatos que apresentem sinais
dessas evidências e relatem situações nas quais elas também podem ser identificadas. A justificativa para isso é
que as ações passadas funcionam como bom indicativo do comportamento futuro que ele demonstrará na Or-
ganização. Em outras palavras, é menos arriscado contratar uma pessoa que já demonstrou em seu passado as
competências necessárias do que alguém que talvez ainda tenha que desenvolvê-las.
4. Treinamento e desenvolvimento
O diálogo entre gestor e integrantes da equipe pela qual é responsável em torno do desenvolvimento pessoal e
profissional configura-se na principal contribuição de um modelo de gestão de pessoas baseado em competên-
cias. A avaliação por competências permite a identificação dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria de
cada profissional, cabendo ao gestor imediato oferecer orientações e estabelecer, em conjunto com o profissional,
um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) prevendo ações, prazos e responsabilidades.
Para a elaboração do PDI, é importante considerar ações voltadas para suprir necessidades atuais e, em alguns ca-
sos, desenvolver o profissional para desafios futuros, preparando-o para assumir responsabilidades mais comple-
xas. A partir da identificação e priorização de ações de desenvolvimento, é possível vincular o desenvolvimento
individual ao desenvolvimento organizacional.
Um PDI bem-sucedido deve combinar a aquisição de conhecimentos com oportunidades de aplicação, por meio de
ações de desenvolvimento tradicionais, vivenciais e de iniciativas de autodesenvolvimento, que serão explicadas a seguir.
a. Ações tradicionais
As ações tradicionais ou formais referem-se a atividades estruturadas que seguem o formato tradicional de edu-
cação, utilizando-se geralmente da figura de um instrutor formal (professor) responsável por conduzir a maior
parte da ação, que possui carga, conteúdo e cronograma definidos.
Essas ações podem ser classificadas de acordo com os seguintes métodos:
• Cursos/Programas de treinamento: Programas realizados interna ou externamente, que visam à capacitação

em conhecimentos, habilidades, atitudes (treinamentos comportamentais) ou de formação profissional para
determinada atividade da empresa. Podem ser oferecidos em dois formatos:
-Presenciais: Com a condução de instrutores, internos ou externos com carga e cronograma definidos.
-E-learning: O profissional planeja sua realização, podendo ter ou não um monitor para facilitar e
orientar as atividades.

• Programas de formação: São os programas conduzidos por entidades educacionais credenciadas pelo
MEC, tais como (Técnico Profissional, Ensino Superior - Graduação ou Cursos Sequenciais - ou de Pós-gra-
duação - Especialização, Lato Sensu e Stricto Sensu).
• Congressos, Palestras, Seminários: Eventos normalmente de curta duração com objetivo de atualização
em determinada área de especialidade. Possibilitam também o estreitamento de relações entre profis-
sionais (networking). Podem ser realizados interna ou externamente.
b. Ações vivenciais
As ações vivenciais referem-se às diversas oportunidades de desenvolvimento existentes no próprio ambiente de
trabalho ou em situações ligadas à atuação do profissional, por meio de uma gama de atividades que podem ser
realizadas pelo próprio indivíduo visando ao seu desenvolvimento.
No ambiente de trabalho, o aprendizado ocorre na ação e no contexto específico e é permeado por valores cultu-
rais próprios. Assim, são métodos que desenvolvem o profissional na mobilização e ampliação de seu repertório
para aquele contexto de trabalho específico.
Vale ressaltar que, além dessas ações serem fundamentais para a aprendizagem do profissional, são mais econô-
micas do que as ações tradicionais, já que dependem mais de incentivos do gestor e disposição do colaborador
do que de investimentos financeiros e despendimento de outros recursos.
Algumas ações são sugeridas a seguir:
• Orientação On the Job: O colaborador é treinado por outro mais experiente no próprio local de trabalho e/ou
em ambientes simulados. Trata-se do “saber-fazer” a ação na prática, fora de “sala de aula”.
Como aplicar: O gestor designa um profissional mais experiente para explicar e demonstrar como se executa
o trabalho. Primeiro, ele deve explicar ao colaborador que tarefa ou atividade será ensinada e o porquê ela
deve ser feita, bem como as implicações para o processo como um todo. Na sequência, ele deve demonstrar
o trabalho na frente do colaborador, subdividindo-o em etapas, se possível. Quando o colaborador tiver es-
clarecido suas dúvidas e demonstrado o pleno entendimento do trabalho, ele poderá fazê-lo sozinho, com
acompanhamento do profissional mais experiente. Esse acompanhamento poderá se tornar esporádico à
medida que o colaborador mostrar-se familiarizado com o trabalho.
• Coaching interno: O coach é o próprio líder, que deve atuar como um treinador que ensina “jogadas”, dá dire-
trizes e estimula o desenvolvimento do liderado.
Como aplicar: O gestor deve expor gradativamente o colaborador a situações com as quais ele não esteja
muito familiarizado ou situações em que ele encontre dificuldades. Antes de expor o colaborador à situação,
o gestor deve orientar o profissional e depois acompanhar seu desempenho até que o colaborador apresente
contribuições adequadas da competência.
• Mentoring: Trata-se de um programa de orientação de carreira realizado por um profissional interno que
adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional e que é nomeado “mentor”. O mentor orienta
o trabalho e carreira de um profissional menos experiente e sem relação hierárquica direta, aconselhando-o
e apontando direções. O horizonte do mentoring é de longo prazo, pois privilegia o desenvolvimento e o pro-
gresso graduais.

Como aplicar: Os gestores imediatos dos colaboradores indicam profissionais seniores da organização, com
quem eles se sintam à vontade para compartilhar questões sobre carreira e desenvolvimento profissional, de
forma ampla. Para que o método funcione, é importante que o processo de escolha seja de mão dupla; ou seja,
o mentor precisa ser escolhido pelo colaborador e o mentor precisa se identificar com o colaborador, além de
querer orientá-lo.
• Melhores práticas: Metodologia utilizada por organizações para aperfeiçoar sua gestão, através da reali-
zação sistemática de levantamentos e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por
outras. Sua aplicação gera informações importantes sobre diferentes formas de lidar com situações e proble-
mas semelhantes, contribuindo para que possam aperfeiçoar seus próprios processos de trabalho.
Como aplicar: O gestor designa o colaborador para a pesquisa de melhores práticas em outras organizações,
visando a aplicá-las posteriormente na organização. Cabe ao gestor promover as condições e recursos ade-
quados para a efetivação deste método.
• Visitas: As visitas programadas a clientes, fornecedores e parceiros têm como objetivo conhecer realidades
diversas e possíveis oportunidades e necessidades.
Como aplicar: Antes de autorizar a realização da visita, o gestor deve, sempre que possível, inserir o colabo-
rador no contexto da organização a ser visitada. Esse método de desenvolvimento será mais eficaz quando o
colaborador tiver condições de fazer questionamentos e de discutir temas em sua visita que contribuam para
o aprimoramento dos processos da empresa, para a consolidação de relacionamentos, por exemplo.
• Rotação de atividades: Consiste no rodízio de funções numa determinada área/processo, por certo período
de tempo, dependendo da natureza das atividades a serem rodiziadas, visando desenvolver múltiplas habili-
dades nos profissionais, prepará-los para uma promoção, entre outros.
Como aplicar: O gestor verifica se há condições para a realização de um rodízio de funções em sua área; se o pro-
fissional responsável por explicar a nova função ao colaborador tem experiência suficiente e se disporá de tempo
para fazê-lo.
• Facilitador de treinamento: Envolve a preparação e aplicação de treinamentos como forma de reciclar seus
conceitos e difundi-los.
Como aplicar: O profissional que apresentar bom desempenho na função e o conhecimento avançado de
determinado tema em sua especialidade é indicado por seu gestor para ministrar treinamentos, seja em sua
equipe de trabalho, área ou em diversas áreas da empresa.
• Grupos de trabalho: Refere-se à participação ou coordenação de grupos internos, criando situações em que
seja possível aprimorar relacionamentos e compartilhar conhecimentos e informações.
Como aplicar: O gestor propõe informalmente atividades à sua equipe, cujos resultados demandem in-
teração entre os membros, além de esforços conjuntos. Alternativamente, ele pode inserir o colaborador
em equipes de projetos formais, para trabalhar melhor com profissionais de diferentes especialidades e
modelos mentais.
• Fóruns/Comunidades externas: A participação em grupos e entidades externas normalmente relaciona-se

à atualização profissional, possibilita a troca de experiências, ampliação do relacionamento com profissio-

nais de mesma área ou setor de atuação, gerando até a possibilidade de desenvolver ações conjuntas com
recursos compartilhados.
Como aplicar: O colaborador escolhe com seu gestor as comunidades de práticas, entidades de classe, além
de eventos em geral, nos quais possa compartilhar experiências, discutir tendências e desafios em seu campo
de atuação. O gestor deverá assegurar que o colaborador converta o conhecimento adquirido na melhoria dos
processos ou na promoção de soluções de negócio para a organização.
• Estágio em outra área: Refere-se à alocação temporária do colaborador em outra área, visando à dissemina-
ção de determinado projeto, iniciativa ou know-how.
Como aplicar: O gestor acorda com o colaborador de fazer um estágio em outra área. A duração do estágio
pode ser curta (um dia, por exemplo) ou levar semanas, dependendo dos objetivos e conteúdo a ser dissemi-
nado. O estágio será acompanhado pelo gestor da área de destino. Cabe ao gestor imediato do colaborador
verificar a evolução do colaborador antes e depois do estágio.
• Projetos corporativos: Método de desenvolvimento atrelado aos projetos da organização que ocorrem em
âmbito institucional.
Como aplicar: Gestores das áreas designam colaboradores, conforme sua especialidade/campo de atuação,
para participar de projetos que envolvam a organização como um todo.
c. Ações de autodesenvolvimento
As ações de autodesenvolvimento referem-se àquelas que podem ser realizadas por iniciativa do próprio profis-
sional e sua efetivação é de inteira responsabilidade do empregado.
Exemplos dessas ações são:
• Trabalhos com a comunidade: O engajamento do colaborador em ações sociais é uma forma alternativa
de desenvolver competências relevantes para a organização. O gestor deve incentivar esse método apenas
quando houver interesse por parte do colaborador. Trabalhos com a comunidade dificilmente desenvolverão
competências quando faltar predisposição e interesse pelo outro.
• Filmes: Indicações que elucidam a expressão da competência na ação.
• Livros: Indicações de leitura que contenham os principais conceitos sobre as competências e/ou expliquem
como elas se materializam nas ações.
Uma mesma ação de desenvolvimento pode se aplicar a mais de uma competência, dependendo do método uti-
lizado. É importante que gestor e profissional discutam a “causa raiz” de seus pontos de melhoria, pois pode ser
um ponto específico que resulte em diversas questões a serem aprimoradas. Além disso, é importante que tanto o
gestor quanto o colaborador entendam o desenvolvimento como um processo articulado e dinâmico e que a pre-
ferência individual por determinados métodos seja considerada, almejando maior comprometimento com o plano
designado. Também é importante que as ações não sejam utilizadas de forma rígida ou desvinculadas do contex-
to, que seja considerado o alinhamento entre os tipos de ações, a experiência dos profissionais e sejam definidos
prazos, recursos necessários e os responsáveis para realizar as ações de desenvolvimento elencadas no PDI.

5. Carreira e sucessão
O Modelo de Gestão de Pessoas por Competências também auxilia os processos de carreira e sucessão na orga-
nização, principalmente ao lembrarmos que as trajetórias de carreira refletem caminhos naturais de evolução dos
profissionais. Com base nessa estrutura, é possível visualizar os movimentos de evolução que podem acontecer
nas Unimeds, conforme apresentado na figura a seguir.
Soluções Corporativas
Imagem
Gestão
Institucional
Técnica Operacional
Estratégico
Tático-Estratégico
Tático
Operacional IV IV
III III
II II
I Assistente II I
Assistente I
Movimentos “não naturais”

Auxiliar
Movimentos “naturais”
Figura 16: Exemplo de possibilidades de movimentações na carreira
É natural que um profissional, ao iniciar sua carreira no nível de complexidade I de determinada trajetória, continue
se desenvolvendo e ocupando espaços de mais atribuições e responsabilidades dentro desta mesma trajetória.
O assistente, por exemplo, por ter uma atuação focada no apoio administrativo da área em que atua (indepen-
dentemente de qual seja), inicia sua carreira na Trajetória Soluções Corporativas. Portanto, seu posicionamento
nessa Trajetória é determinado pela natureza de suas atividades e não deve ser confundido com a área onde ele
está alocado. Conforme esse profissional amplia seu espaço de atuação, é possível que ele direcione sua carreira
para esta mesma trajetória, apenas adquirindo mais experiência e maturidade na realização daquele escopo de
trabalho. Contudo, podem existir casos de profissionais que cursem uma graduação e demonstrem competências
e requisitos técnicos para migrarem para outra trajetória de carreira.

Outro movimento possível é a passagem dos terceiros níveis das trajetórias técnicas para uma trajetória de gestão,
independentemente da área que ele provenha. Isso ocorre porque as competências exigidas em funções gerenciais
têm características diferenciadas, assim como a natureza das atividades. Apesar do nível III ainda possuir caracterís-
ticas técnicas, de trabalhos voltados para a análise dos processos e da área em que está alocado, também já é exigida
uma atuação inicial de “liderança”, similar a características da trajetória gerencial. Por exemplo, suas atribuições já
abrangem questões relacionadas à liderança operacional, orientação técnica sobre a equipe, apoio no planejamento
de ações e distribuição de recursos na área e influência na alocação de pessoas e composição de equipes.
Por outro lado, quando o profissional estiver ocupando o quarto nível de complexidade, ele pode já estar exercen-
do um forte papel especializado, pois pode possuir alto grau de conhecimento técnico. Nesse momento, ele pode
ser responsável pela realização de projetos na área e áreas de interface, ser referência na organização sobre o seu
assunto de especialidade e ser exigido mais fortemente por entregas específicas de conhecimento técnico do que
pela orientação e apoio na gestão da equipe.
Em casos de migração do profissional de uma trajetória de carreira para outra, costuma ser necessário um período
de adaptação do profissional, pois ocorre a mudança de naturezas de trabalho. Apesar de esse movimento ser
possível, dificilmente ocorrerá mudança de trajetória concomitante a uma alteração de nível de complexidade, já
que seriam duas mudanças muito grandes de atuação ocorrendo paralelamente.
Também podem existir casos de movimentações de profissionais entre unidades do Sistema, o que é positivo
para a organização como um todo. No entanto, esse movimento exige maior atenção e minuciosa análise prévia,
não apenas do cargo e área para a qual o profissional irá, mas de outras variáveis que podem indicar o nível de
complexidade mais adequado para ele. Diferenças entre unidades podem fazer com que cargos aparentemente
“iguais” estejam em níveis de complexidade distintos. Alguns exemplos das variáveis a serem consideradas são:
• Tamanho da organização.
• Grau de estruturação de políticas e práticas.
• Estrutura organizacional e grau de descentralização das decisões.
• Formação e preparo da força de trabalho.
A figura a seguir retrata como pode haver uma diferença de equiparação dos níveis entre Unimeds do Sistema.
Neste caso, um nível tático da trajetória de Gestão da unidade B (Nível II) é equivalente ao nível operacional da
trajetória de Gestão da unidade A (Nível I). Isso decorre do fato da Unidade A possuir maior complexidade organi-
zacional ou distribuir o trabalho de forma diferente, que leva “seu gestor operacional” a ter exigências e respon-
sabilidades maiores do que “o gestor operacional” da Unidade B.

Exemplo de Trajetória de Gestão
Unidade A Unidade B
3 4
2 3
1 2
Quando se trata especificamente do Processo Sucessório, ganha relevância a escolha e o desenvolvimento de

profissionais para ocuparem posições-chave dentro do ambiente organizacional. O processo sucessório evidencia
a capacidade da Organização de repor pessoas em posições estratégicas para o negócio, gerando maior eficiência
no aproveitamento das lideranças. A escolha destes profissionais se baseia na especificação de critérios adequa-
dos à cultura da Organização e que sirvam aos seus propósitos estratégicos e necessidades de mudança.
É possível perceber que a integração dos vários processos de RH a partir dos critérios definidos no Modelo de
Gestão de Pessoas por Competências permite que as Unimeds realizem uma gestão de pessoas sistêmica e con-
sistente com suas realidades, além de possibilitar um alinhamento entre todo o Sistema.
6. Remuneração fixa
O Modelo de Gestão de Pessoas por Competências disponibiliza informações sobre os profissionais (comple-
xidade e competências) que servem para o gestor avaliar se eles devem ser contemplados com uma evolução
salarial ou não, no caso de disponibilidade de recursos para tal.
Para tratar sobre esse processo é necessário resgatar os conceitos de progressão e promoção, que explicam de
forma mais clara as movimentações salariais. A progressão considera o aumento salarial sem que haja mudança
no nível de atuação do profissional para outro nível de complexidade e, portanto, mudança de cargo, enquanto a
promoção indica mudança de nível e, consequentemente, de faixa salarial.
A figura a seguir mostra a relação dos níveis com as faixas salariais e como os movimentos horizontais, de pro-
gressão (evolução na mesma faixa salarial) e os verticais, de promoção (mudança de faixa salarial), se relacionam
com o Modelo, especificamente com as Trajetórias e Níveis de Complexidade. A figura a seguir é apenas um
exemplo, mas ressalta-se que, dependendo da organização, pode haver mais de uma faixa (ou grau) salarial asso-
ciado a um mesmo nível de complexidade.

Estrutura Salarial
4
Níveis de Complexidade
Faixas Salariais
Figura 18: Relação dos níveis de complexidade com a estrutura salarial
Ressalta-se que a existência de uma relação direta entre os resultados da avaliação e a remuneração não é saudá-
vel, principalmente se for feita no início da implantação do Modelo. Isso se justifica pela possibilidade de vieses
no processo de avaliação, falta de abertura das pessoas aos feedbacks, perda da condição de gerenciamento da
folha de pagamento, entre outros. Porém, sabe-se que é natural considerar que os resultados da avaliação podem
influenciar decisões de movimentação de profissionais, conjuntamente a outros critérios e informações. A seguir,
são listadas algumas informações que podem influenciar em decisões de reconhecimento dos profissionais:
• Adequação do profissional no conjunto de competências em que foi analisado;
• Ritmo de evolução do profissional, ou seja, melhorias percebidas na contribuição do profissional a cada ciclo
avaliativo;
• Domínio das competências técnicas definidas para as áreas/os processos em que atua;
• Realização das ações de desenvolvimento sugeridas para o profissional como resultado do ciclo avalia-
tivo anterior;
• Demonstração objetiva de engajamento ao, por exemplo, participar de grupos de trabalho ou projetos de
desenvolvimento organizacional, dentre outras ações;
• Apresentação de desempenho diferenciado ao superar metas e objetivos que lhe foram atribuídos;
• Para o caso específico de promoção, a organização deve considerar também possíveis requisitos mínimos de
acesso que tenham para as posições existentes e a existência de vaga.
A remuneração por competências também tem se mostrado positiva por trazer transparência e objetividade aos
critérios quando comparada às formas tradicionais de remuneração. Isso proporciona um sentimento de justiça
por parte dos profissionais, pois diferencia os salários a partir desses critérios, alinhados às percepções individuais
de equidade. Além disso, com a implantação e maturidade do Modelo, é possível atribuir aos gestores a gestão da
massa salarial, subsidiando-os com instrumentos que garantam uniformidade no uso do referencial e na maneira
de se recompensar pessoas.

3. Implantação
do Modelo
1. Estratégia de implantação
Prevê-se a organização e planejamento do processo de implantação durante o segundo semestre de 2014, por
meio da implantação na Unimed do Brasil e nas Unimeds do Grupo de Modelagem para que a efetiva implantação
nas demais Unimeds seja feita a partir do ano de 2015. Este planejamento será feito para todo o Sistema Unimed,
tendo como responsável a Unimed do Brasil, porém, isso não significa que as Unimedsnão possam implantar o
Modelo antes. Isso pode acontecer desde que os critérios e recomendações deste Manual sejam seguidos e que
a Unimed esteja alinhada com a sua Federação e Unimed do Brasil.
A figura a seguir ilustra a ordem cronológica dos passos para o processo de implantação.
Fase I: segundo semestre de 2014 Fase II: a partir de 2015
Divulgação
Processo de Cronograma Implantação e
do Projeto
Adesão de Implantação Acompanhamento
e do Manual
A primeira etapa é a Divulgação do Modelo de Gestão por Competências do Sistema Unimed. Essa etapa abrange
um intenso trabalho de comunicação sobre o Modelo para todas as Unimeds do Sistema. É neste momento que
também serão comunicadas questões específicas sobre o processo de implantação, incluindo quando e como
este será feito.
Além da comunicação, a Unimed do Brasil também coordenará a estruturação e disponibilização de um software

para as unidades que aderirem ao Modelo, de forma a auxiliar a realização do processo de avaliação por compe-
tências. A utilização de um mesmo software por todas as Unimeds criará um padrão que pode facilitar fortemente
a comunicação e o alinhamento entre elas, não só com relação ao processo avaliativo, mas sobre outros processos
de gestão de pessoas que são influenciados pela avaliação por competências, utilizando-se de seus relatórios
para análises mais amplas, entre as Unimeds.
A segunda etapa será a do Processo de Adesão. É neste momento que a Unimed do Brasil estruturará os docu-
mentos necessários para a adesão das Unimeds e fará a comunicação dos requisitos necessários. As Cooperativas
devem realizar uma “autoavaliação”, verificando seu contexto, sua estrutura e momento pelo qual está passando
para verificarem qual configuração do Modelo é a mais adequada para implantação. Além disso, deve-se res-
ponder às perguntas do Fluxograma (apresentado a seguir) para verificar quais as premissas necessárias para a
implantação de cada componente do Modelo e em que medida eles poderão ser implantados.
Após analisados os inscritos, a Unimed do Brasil estabelecerá, em conjunto com as Federações, um Cronograma de
Implantação, respeitando os aspectos identificados na autoavaliação das Unimeds e determinando “prioridades”.
No início de 2015, este cronograma deve estar estruturado e devidamente comunicado às Unimeds envolvidas
para que se preparem para a implantação do Modelo em sua organização. Antes, recomenda-se que as unidades
façam benchmarking com aquelas que possuem os mesmos critérios e metodologia, como forma de levantar

pontos de atenção e recomendações para que o processo ocorra com sucesso. Ao longo da Implantação é impor-
tante destacar o papel da Unimed do Brasil e das Federações, pois ambas serão “guardiãs” do Modelo, devendo
auxiliar as unidades a fazerem as análises necessárias, bem como esclarecer dúvidas, seja de critérios, de funcio-
namento ou do próprio processo de implantação.
2. Fluxograma para implantação
A evolução em práticas de gestão de pessoas deve acontecer de forma gradual. O fluxograma apresentado a
seguir auxilia as Unimeds a identificarem quais aspectos do modelo devem ser aplicados em função do grau de
maturidade dos processos de RH da unidade, facilitando o processo de implantação.
O fluxograma prevê quatro principais pontos que a organização deve verificar. O primeiro deles diz respeito à or-
ganização e estruturação da unidade sobre questões básicas relativas à gestão de pessoas; o segundo tópico visa
apoiar a reflexão sobre a maturidade da Unimed nos processos avaliativos; o terceiro ponto apresenta os tipos de
avaliação recomendados a partir das respostas das perguntas anteriores (associadas aos dois primeiros tópicos).
Finalmente, o último tópico diz respeito às interfaces que o Modelo pode ter com os processos de gestão de
pessoas, de acordo com o que for implantado dele.
MATURIDADE DO TIPO DE AVALIAÇÃO

ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS DE
PROCESSO DE RECOMENDADO PARA
ESTRUTURAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS
AVALIAÇÃO IMPLANTAÇÃO
Estrutura organizacional Avaliação de - Orientar a atuação

NÃO NÃO - Avaliação e Feedback
e descrição de cargos? competências sem
complexidade - Recrutamento e Seleção
SIM - Treinamento e Desenvol.
Estruturar
- Alocação
Sequência de cargos e NÃO
carreira/Estrutura Salarial?
NÃO
SIM Há histórico de NÃO

avaliação consolidado?
...
Avaliação de competências - Carreira e Mobilidade
SIM
por nível de complexidade - Sucessão
O modelo usado já tem NÃO

reflexo em Rem. Fixa?
SIM
A unidade tem
NÃO
maturidade para
estabelecer essa relação?
SIM ...
- Remuneração Fixa
Figura 20: Fluxograma de orientação para implantação do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências

3. Implantação da avaliação
O primeiro ponto a ser verificado é a existência de Estrutura Organizacional e Descrições de Cargo. Se a Unimed
não tiver esse desenho, o primeiro passo é estruturá-lo. Porém, mesmo sem a estrutura estabelecida a organiza-
ção já tem a opção de implantar uma avaliação com foco apenas em evidências comportamentais que não são
diferenciadas por níveis de complexidade. No Modelo completo, as mensagens das competências foram mes-
cladas com os níveis de complexidade, resultando em um descritivo de competências para cada nível.
O fluxograma também pode auxiliar as Unimeds a optarem para quais processos de recursos humanos utilizarão
o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, nesta fase de implantação. Por exemplo, determinada Unimed
que tiver, ao menos, uma estrutura organizacional e descrições de cargos, pode utilizar as evidências comporta-
mentais das competências de forma geral para todos os profissionais, com o objetivo de criar, inicialmente, um
ritual de avaliação por competências e, principalmente, estimular o diálogo/feedback entre gestor e profissionais.
As evidências comportamentais também poderão ser usadas para aprimorar o processo de recrutamento e
seleção da Unimed, a partir da verificação das competências que devem ser apresentadas por um candidato ou
no processo de treinamento e desenvolvimento, ao estruturar ações que, por exemplo, foquem a melhoria de
determinada competência em uma área como um todo. Mesmo que ainda não seja possível utilizar o modelo
para um processo estruturado de carreira e mobilidade, a Unimed já pode utilizar o Modelo de competências para
alocação dos profissionais em determinadas funções ou até mesmo na composição de equipes.
A segunda pergunta é referente à existência de uma sequência de cargos/carreira e uma estrutura salarial na
organização. Em caso negativo, a organização deve estruturar primeiro os cargos, organizando-os de acordo com
o organograma e descrevendo-os com a especificação de tarefas e requisitos de acesso, de modo que seja pos-
sível conhecer as posições da organização em sua totalidade e a sequência de carreira entre eles. Em seguida, a
organização deve elaborar a sua estrutura salarial. Esta deve ter uma lógica consistente no que diz respeito às
faixas salariais, em termos de amplitude e relação com a estrutura de cargos, além de assegurar a percepção de
equidade interna e externa. Caso a Unimed já tenha essa estruturação e também possua um ritual de avaliação
consolidado, é possível a implantação da avaliação de competências por nível de complexidade construída neste
modelo para o Sistema Unimed.
Ressalta-se que se a organização possui a sequência de cargos e carreira e a estrutura salarial, mas ainda não tem
o ritual de realizar avaliações dos profissionais, é recomendado que ela implante primeiro um modelo de avaliação
mais simples, sem complexidade, ou seja, somente das evidências comportamentais, para, posteriormente, aderir
ao modelo completo.
É importante que este ritual seja criado a partir de uma avaliação por competências, que tem foco no desenvolvi-
mento de pessoas. Caso a Unimed verifique que ela possui outro tipo de avaliação, com outros objetivos e resul-
tados, a resposta para a pergunta “Há histórico de avaliação consolidado?” também deve ser “Não”, para que ela
implante primeiramente o modelo simplificado.
No caso dessas organizações que também já possuem uma sequência de cargos e carreira bem estabelecida, com
a estrutura salarial e um histórico de processos de avaliação consolidado, elas podem começar a utilizar o mode-
lo de avaliação de competências por nível de complexidade de forma completa. Assim, ela pode aprimorar seus
processos de carreira, mobilidade e sucessão, verificando possibilidades de mobilidade dos profissionais entre

trajetórias de carreira, o crescimento de carreira vertical, com as passagens de profissionais para níveis de com-
plexidade superiores e o mapeamento de possíveis sucessores, com o desenho de planos de desenvolvimento
para que os profissionais ocupem determinadas posições ao longo do tempo.
Por fim, a Unimed deve verificar se já há interface do seu modelo de avaliação atual com o processo de remune-
ração fixa. Em caso positivo, a organização deve verificar se está utilizando os resultados das avaliações da forma
mais adequada para as decisões remuneratórias, conforme orientações do tópico 6 do capítulo 2 – Funcionamen-
to do Modelo. Além disso, deve-se adaptar os critérios de competências, níveis de complexidade e trajetórias
de acordo com o que foi construído para o Sistema Unimed, assim como adotar a escala, fluxo e processo de
avaliação apresentados. Com relação à remuneração especificamente, deve-se verificar como tratá-la conforme
explicado neste Manual, no item 6, Remuneração Fixa, do capítulo 2.
Para decidir sobre qualquer um dos pontos apresentados anteriormente, a organização deve sempre avaliar o seu
grau de maturidade, ou seja, o quanto ela está preparada para incorporar determinada parte do modelo, refletindo,
inclusive, sobre o grau de maturidade dos próprios profissionais para entenderem a importância do processo, os
objetivos dos resultados da avaliação e como eles podem ser utilizados.
Também é importante ressaltar que, muitas organizações possuem Políticas e práticas de recursos humanos
atreladas à gestão por competências. Neste caso, recomendamos que a Unimed verifique a necessidade de fazer
adaptações necessárias em suas políticas e práticas de acordo com o novo Modelo implantado. Caso ela ainda
não tenha essas políticas e práticas, recomenda-se criá-las, de forma associada aos critérios estruturados, pois
isso ajudará na internalização e entendimento destes novos conceitos na organização.

Considerações Finais
Este manual orientativo apresentou, inicialmente, os principais componentes do Modelo de Gestão de Pessoas
por Competências para o Sistema Unimed e o referencial teórico que embasou essa construção.
Também foram explicitadas as regras de funcionamento do modelo e suas interfaces com os processos de ges-
tão de pessoas da organização: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, carreira e sucessão e
remuneração fixa.
Finalmente, a estratégia de implantação no Sistema Unimed foi descrita de forma geral, dado que este ponto será
detalhado pela Unimed do Brasil e Federações no início do segundo semestre de 2014.
Este último capítulo também contemplou a apresentação e explicação do fluxograma de implantação. Este con-
tém perguntas que servirão de premissas orientadoras para que as Unimeds verifiquem o melhor caminho a ser
seguido para a aplicação do modelo em sua unidade.

Referências
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A gestão estratégica de gestão de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leleme
(Org.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
DUTRA, J. S. A gestão de carreira. In: FLEURY, Maria Teresa Leme (Org.). As pessoas na organização. São Paulo:
Gente, 2002.
Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
Gestão de pessoas com base em competências. In: Dutra, J. S. (Org.). Gestão por competências: um modelo avan-
çado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2002.
Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2001.
DUTRA, J. S. & HIPÓLITO, J. A. M. Remuneração e recompensas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, Maria Teresa
Leme (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
HIPÓLITO, J. A. M., & REIS, G. G. A avaliação como instrumento de gestão. In: Fleury, M. T. L. (Org.). As pessoas na
organização. São Paulo: Gente, 2002.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educador, 2008.


Book de
Competências
Sumário
1. Trajetórias de Carreira
1.1 Gestão 61
1.2. Soluções Corporativas – Técnica 62
1.3. Soluções Corporativas – Operacional 62
1.4. Imagem Institucional 63
1.5. Relacionamento - Técnico 63
1.6. Relacionamento - Operacional 64
1.7. Gestão de Saúde 64
1.8. Enfermagem 65
1.9. Multidisciplinar 65
1.10. Diagnóstico e Imagem 66
1.11. Posições de Apoio 66
2. Níveis de Complexidade
2.1. Gestão 67
2.5. Relacionamento – Técnico 80
2.6. Relacionamento (Operacional) 84
2.8. Enfermagem 92
3. Competências
3.1. Gestão 109
3.5. Relacionamento – Técnico 152
3.6. Relacionamento – Operacional 165
3.8. Enfermagem 189
Sumário
4. Evidências Comportamentais
4.1. Trajetória de Carreira: Gestão 243
4.2. Trajetórias de Carreira: Soluções Corporativas, Relacionamento,
Imagem Institucional e Gestão da Saúde 245
4.3. Trajetórias de Carreira Assistenciais: Enfermagem,
Multidisciplinar e Diagnóstico e Imagem 247
Anexos 249
Book de Competências
1. Trajetórias
de Carreira
A figura a seguir ilustra as trajetórias de carreira estruturadas para o Sistema Unimed1.

Gestão Corporativas Institucional Relacionamento em Saúde Enfermagem Multidisciplinar e imagem
Posições de Apoio
Figura 1: Trajetórias de carreira para o Sistema Unimed.
1.1. Gestão
Responde pela definição e viabilização da estratégia organizacional

Gestão Definição por meio do estabelecimento de prioridades organizacionais, gestão
de recursos de pessoas
Estratégico • Olhar sistêmico (organizacional);

• Garantia dos resultados organizacionais;
Principais
Tático- • Gestão de recursos e prazos;
Estratégico Entregas • Gestão e desenvolvimento de pessoas;
• Atuação na esfera política da organização.
Tático
Exemplo
Posições de Gestão, de diversas áreas da organização.
Operacional Áreas/Cargo
Figura 2: Trajetórias de Carreira – Gestão
1. As carreiras assistenciais abarcam os profissionais voltados diretamente à prestação de serviços de saúde relacionados aos pacientes,
com atuação em hospitais, clínicas e unidades de atendimento. Não estão contemplados profissionais médicos, em virtude da particu-
laridade dessa carreira, que abrange outras variáveis e especificidades de atuação e relação de trabalho com a Organização.

1.2. Soluções Corporativas – Técnica
Responde pela estruturação e análise de informações e

Soluções
Definição implementação de soluções corporativas para viabilizar e aprimorar
Corporativas processos internos e subsidiar a tomada de decisão.
Técnica
• Melhoria de processos;
IV Principais • Suporte ao cliente interno e externo;
Entregas • Operacionalização da estratégia e das funções finalísticas da
III organização.
II
Exemplo Analistas - RH, TI, Finanças/Contabilidade, Jurídico, Planejamento e

I Áreas/Cargo Qualidade, Sustentabilidade.
Figura 3: Trajetórias de Carreira – Soluções Corporativas -Técnica
1.3. Soluções Corporativas – Operacional
Soluções Responde pela estruturação e análise de informações e

Definição implementação de soluções corporativas para viabilizar e aprimorar
Corporativas
processos internos e subsidiar a tomada de decisão.
Operacional
• Suporte ao cliente interno e externo;
Principais
• Operacionalização de atividades diversas e estruturadas
Assistente II Entregas da organização.
Assistente I
Exemplo
Assistentes e Auxiliares de toda a organização.
Auxiliar Áreas/Cargo
Figura 4: Trajetórias de Carreira – Soluções Corporativas – Operacional

1.4. Imagem Institucional
Imagem Responde pelo posicionamento mercadológico, incluindo o

Definição
Institucional fortalecimento, o desenvolvimento e a preservação da marca Unimed.
IV
• Foco no público do segmento de saúde;
Principais • Preservação e fortalecimento da marca e do Sistema;
III Entregas • Negociação;
• Fortalecimento do valor de produtos e serviços oferecidos pelo Sistema.
II
Exemplo Marketing, Comunicação, Relações Institucionais, Eventos, Comercial

I Áreas/Cargo e Vendas.
Figura 8: Trajetórias de Carreira – Imagem Institucional
1.5. Relacionamento – Técnico
Relaciona- Responde pelo relacionamento e pela negociação com os públicos

Definição da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds,
mento
prestando atendimento de excelência, com eficiência e qualidade
para garantir a satisfação desses públicos.
Técnica
• Relacionamento com os públicos da cadeia de prestação de
IV serviços, clientes, cooperados e Unimeds;
Principais • Negociação;
Entregas • Viabilização de processos/procedimentos;
III • Satisfação dos públicos relacionados (atenção e presteza no
atendimento).
II
Exemplo Intercâmbio, Relacionamento Unimeds e Prestadoras, Atendimento

I Áreas/Cargo Hospitais e Clínicas, Assessoria Médica, Autorizações e Ouvidoria.
Figura 6: Trajetórias de Carreira – Relacionamento- Técnico

1.6. Relacionamento – Operacional
Relaciona- Responde pelo relacionamento e pela negociação com os públicos

Definição da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds,
mento
prestando atendimento de excelência, com eficiência e qualidade
para garantir a satisfação desses públicos.
Operacional
• Realização de procedimentos pré-estabelecidos com qualidade;

Líder • Entendimento e atendimento das necessidades dos públicos
Principais
envolvidos;
Entregas • Prestação de informações e soluções;
III • Satisfação dos públicos relacionados (atenção e presteza no
atendimento).
II
Exemplo
I Call-center, Pós-venda, Lojas/Unidades de Atendimento.
Áreas/Cargo
Figura 7: Trajetórias de Carreira – Relacionamento - Operacional
1.7. Gestão de Saúde
Responde pela identificação de oportunidades, tendências

Gestão Definição e riscos relativos à sustentação da Cooperativa, com base na
de saúde análise do ambiente (interno e externo), proposição e viabilização
de soluções estratégicas.
V
Monitoramento do segmento de saúde:

IV Principais • Identificação de oportunidades, tendências e riscos;
Entregas • Proposição e viabilização de soluções;
III • Inteligência da saúde.
II
Exemplo Gestão da Saúde, Informações Médicas, Novos Segmentos, Auditoria

I Áreas/Cargo Médica/Enfermagem, Atuarial, OPME (parte técnica), Controladoria, NAS.
Figura 9: Trajetórias de Carreira – Gestão de Saúde

1.8. Enfermagem
Responde pelo cuidado integral, individual e
Enfermagem Definição humanizado ao paciente, com foco na definição
da melhor forma de atendimento para o quadro
clínico identificado pelo médico.
III
• Atendimento integral e de qualidade ao paciente e

II acompanhante;
• Visão holística do paciente e visão geral do quadro
Principais clínico;
I Entregas • Promoção, proteção, prevenção, reabilitação e
recuperação da saúde;
• Preza pela segurança e bem-estar do paciente;
Técnico I • Parceria com demais profissionais assistenciais no
tratamento.
Técnico II
Exemplo • Enfermeiros de diversas especialidades (clínicos,

Auxiliar Áreas/Cargo cirúrgicos etc.), Técnicos e Auxiliares.
Figura 10: Trajetórias de Carreira – Enfermagem
1.9. Multidisciplinar
Responde pelo cuidado humanizado ao paciente,
Multidisciplinar Definição articulando disciplinas assistenciais diversas com
foco em prevenção, promoção e reabilitação da
saúde no âmbito físico, emocional e social.
III
• Atendimento de qualidade;
• Visão holística do quadro clínico e seu entorno:
II familiares e cuidadores, situação social e
econômica etc.;
• Propõe soluções de acordo com os protocolos
I Principais estabelecidos na Unidade;
Entregas • Realização de terapias complementares de
tratamento;
• Foco no bem-estar;
• Orientação técnica sobre sua disciplina a demais
Técnico profissionais assistenciais;
• Discussão dos casos e quadros clínicos dos
pacientes com a equipe envolvida.
Fisioterapeuta, Fonoaudiólogo, Nutricionista,

Exemplo
Auxiliar Psicólogo, Assistente Social, Terapeuta Ocupacional,
Áreas/Cargo Educador Físico.
Figura 11: Trajetórias de Carreira – Multidisciplinar

1.10. Diagnóstico e Imagem
Responde pelos serviços de diagnóstico do

Diagnóstico Definição quadro clínico do paciente, com foco na precisão,
agilidade e qualidade dos resultados para apoio aos
tratamentos e à prevenção de doenças infecciosas.
III
• Atendimento de qualidade;
• Utilização correta de equipamentos e realização de
II procedimentos com segurança;
Principais • Obtenção de resultados com agilidade e de alta
Entregas confiabilidade;
I • Descrição dos resultados para posterior análise;
• Realização de pesquisas e experimentos.
Técnico
Biomédico, Bioquímico, Técnico de Radiologia,
Técnico de Ressonância, Técnico de Tomografia e
Auxiliar Exemplo outros profissionais assistenciais de Laboratório e
Áreas/Cargo Centro de Diagnóstico.
Figura 12: Trajetórias de Carreira – Diagnóstico e Imagem
1.11. Posições de Apoio
Definição Responde pelo apoio geral/logístico às diversas áreas e funções da Organização.
• Apoio geral/logístico;
Principais
• Relacionamento com públicos diversos;
Entregas • Qualidade no atendimento e realização dos serviços.
Exemplo
Motorista, Copeira, Mensageiro, Recepcionista, Segurança, Profissionais da Portaria.
Áreas/Cargo
Figura 5: Trajetórias de Carreira – Posições de Apoio

2.1. Gestão
Tabela 1: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória Gestão
Variáveis de Complexidade
Estratégico
Responde estrategicamente por um conjunto de áreas, superintendência ou diretoria e

participa ativamente da gestão da organização junto aos Dirigentes.
Delega e atribui responsabilidades e desafios aos gestores da Organização.
Autonomia/
Supervisão É corresponsável, junto aos pares e Dirigentes, pela identificação e desenvolvimento de
sucessores para a organização, segundo políticas e diretrizes estabelecidas.
Toma decisões estratégicas, junto aos pares e Dirigentes, com impactos internos e
externos ao Sistema Unimed, de longo prazo e que envolvem alto grau de incerteza.
Fornece diretrizes para garantir que o planejamento das áreas esteja consistente com a
estratégia organizacional. Valida estes planejamentos.
Define, em conjunto com pares e Dirigentes, diretrizes corporativas de mudança e/ou
Escopo de
inovação para a Organização, validando planos de implantação das áreas.
Atuação
Patrocina iniciativas inovadoras, definindo prioridades quanto a recursos e orçamento e
dando condições para introdução de novas tecnologias, métodos e melhores práticas –
foco na sustentabilidade do Sistema no longo prazo.
Define objetivos estratégicos para a Organização, em conjunto com pares e Dirigentes,

sinalizando prioridades.
Visão Sistêmica Contribui para a articulação das diferentes áreas da Organização, de naturezas diversas e
multidisciplinares (analisa a Organização como um todo), mobilizando demais gestores e
realizando alinhamentos necessários.
Representa a Organização em assuntos diversos e projetos e iniciativas estratégicas

diante de públicos internos e externos, promovendo a imagem do Sistema.
Articula estrategicamente áreas de natureza diversas da Organização, inclusive com
Interlocução
stakeholders externos quando necessário.
Promove ações de fortalecimento e disseminação dos valores e cultura organizacional,
atuando como referência interna e externamente ao Sistema.
Tratamento das Define políticas corporativas estratégicas, a partir da análise de recomendações técnicas
Informações das equipes e gestores da Organização.

2.1. Gestão
Tático-Estratégico
Responde por uma área estratégica, conjunto de áreas ou gerência executiva na

Organização.
Gerencia gestores e equipes multifuncionais: acompanha, orienta, avalia e responde
Autonomia/ pelo desenvolvimento dos profissionais e preparação de pessoas para posições-chave,
Supervisão segundo políticas e diretrizes da Organização e alinhamento com pares e superiores.
Influencia e participa de decisões de impacto corporativo, a partir de diretrizes
organizacionais.
Influencia decisões estratégicas da Organização.
Valida o planejamento das áreas/frentes de atuação, garantindo a consistência

com a estratégia corporativa.
Participa ativamente do planejamento estratégico da Organização com contribuições
de sua área.
Escopo de
Define e valida recursos e orçamento para as áreas/frentes de atuação.
Atuação
Fornece diretrizes para incorporação de melhorias/inovações nas áreas/frentes
de atuação e dá as condições necessárias para implantação/execução.
Participa da definição de planos de mudança/inovação estratégicos para a Organização
e mobiliza gestores sob sua responsabilidade para implantação.
Desdobra objetivos estratégicos em objetivos para cada frente de atuação da área,

definindo prioridades.
Visão Sistêmica
Contribui na articulação das diferentes áreas da Organização, mobilizando e
influenciando demais gestores e realizando alinhamentos com seus superiores.
Relaciona-se com públicos diversos, representando interna e externamente

a Organização nos temas das frentes de atuação da área.
Interlocução
Participa da implantação de ações de fortalecimento e disseminação dos valores
e cultura organizacional.
Analisa indicadores diversos e tendências do mercado e segmento de atuação

Tratamento das e discute encaminhamentos corporativos com pares e superiores.
Informações Analisa sugestões de mudanças nas políticas organizacionais e valida
encaminhamentos com pares e superiores.

2.1. Gestão
Tático
Responde por uma área, utilizando-se da expertise dos profissionais e gestores.

Gerencia líderes operacionais e equipes multifuncionais: acompanha, orienta, avalia e
Autonomia/ responde pelo desenvolvimento dos profissionais, segundo políticas e diretrizes da
Supervisão Organização e alinhamento com pares e superiores.
Toma decisões de impacto na área e interfaces com autonomia, a partir de diretrizes
organizacionais e alinhamento com pares e superiores.
Responde pelo planejamento da área e contribui com informações e sugestões para o

planejamento estratégico da Organização.
Responde pelo cumprimento de objetivos táticos – foco na eficiência operacional e
Escopo de resultados de curto/médio prazos.
Atuação Dimensiona e prioriza recursos e orçamento para as equipes/processos da área.
Participa da implantação de planos de mudança/inovação definidos corporativamente,
mobilizando suas equipes.
Contribui com sugestões para planos de mudança/inovação estratégicos.
Desdobra objetivos estratégicos em táticos – planos de ação específicos para cada

Visão Sistêmica processo, em conjunto com pares e equipes.
Articula a área com interfaces, realizando alinhamentos com pares e superiores.
Relaciona-se com públicos diversos, representando interna e externamente a Organização

Interlocução
nos temas da área sob sua responsabilidade.
Analisa indicadores das frentes de atuação da área e recomendações técnicas das equipes
Tratamento das e reporta para superiores.
Informações
Influencia mudanças nas políticas organizacionais.

2.1. Gestão
Operacional
Coordena uma área/processos/projetos, utilizando-se de sua expertise.

Coordena equipes: acompanha, orienta, avalia e contribui no desenvolvimento de profissionais,
Autonomia/
segundo políticas e diretrizes da Organização e de seus superiores.
Supervisão
Toma decisões de impacto na área/processos/projetos que coordena, conforme diretrizes
de seus superiores.
Realiza planejamento das atividades, monitorando especificações técnicas e validando

com seus superiores.
Escopo de Responde pelo cumprimento dos objetivos operacionais e alcance de resultados de curto prazo.
Atuação
Analisa e aloca recursos a partir de aprovação de seus superiores.
Implanta melhorias a partir de diretrizes de seus superiores/diretrizes organizacionais.
Desdobra objetivos táticos em objetivos operacionais – atividades, processos, rotinas e

procedimentos a serem executados para alcance dos resultados estabelecidos.
Visão Sistêmica Foco no curto prazo e visão do médio prazo.
Articula processos/projetos na interface com a Organização segundo alinhamento com seus
superiores.
Relaciona-se com públicos diversos, representando interna e externamente a Organização

em sua área de atuação.
Interlocução
Analisa demandas/situações não atendidas pelas equipes e intervém em situações críticas/novas
situações.
Analisa relatórios da área/processos/projetos e propõe encaminhamentos, influenciando

Tratamento das decisões de seus superiores.
Informações
Monitora o cumprimento de políticas organizacionais.

2.2. Soluções Corporativas - Técnica
Tabela 2: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória Soluções Corporativas – Técnico
IV
Responde pela orientação técnica dos profissionais envolvidos nos processos/projetos

Autonomia/ sob sua condução.
Supervisão Contribui na orientação de profissionais diversos a respeito de temas relacionados a
sua especialidade.
Responde pela condução de processos/projetos relativos a sua especialidade e/ou

Escopo de multidisciplinares, em conjunto com a liderança.
Atuação Responde e elabora o planejamento dos projetos com autonomia.
Orienta a resolução de problemas técnicos da área.
Domina sua especialidade e possui visão ampla da organização e do impacto de suas

Visão Sistêmica
ações em outras áreas, projetos e negócios da Organização como um todo.
Relaciona-se interna e externamente ao Sistema para esclarecimento de dúvidas,

Interlocução ajustes de escopos e identificação de oportunidades.
Pode representar a Unimed em sua área de atuação.
Realiza análises e elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas nas

Tratamento das necessidades corporativas.
Informações Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos no projeto e/ou em normas e
diretrizes técnicas que podem impactar outros projetos/áreas da Organização.

III
Responde, sob orientação da liderança, pela coordenação operacional e técnica dos

profissionais da equipe.
Autonomia/
Supervisão Solicita auxílio a profissionais mais experientes ou especialistas diante de situações novas/
variáveis não controladas que possam impactar nos resultados dos processos/projetos sob
sua responsabilidade.
Responde pela condução de um conjunto de processos e/ou projetos.

Escopo de Participa de projetos multidisciplinares.
Atuação Contribui com a liderança no planejamento dos projetos e atividades da área.
Orienta e resolve situações e problemas que ocorrem na área como um todo.
Possui visão ampla dos processos e projetos da área e de seus impactos em outras áreas,
Visão Sistêmica
projetos e negócio da Organização.
Relaciona-se interna e externamente para integração dos processos/projetos da área

Interlocução com demais iniciativas e práticas da Organização, com foco na troca de experiências e
conhecimentos.

Informações Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nos processos/projetos da área e
verifica o cumprimento de normas e diretrizes técnicas.

II
Atua com autonomia técnica nos processos e atividades pelas quais responde.
Autonomia/ Negocia prazos de suas entregas com a liderança.
Supervisão Orienta operacionalmente o trabalho de profissionais menos experientes ou com
atuação operacional.
Responde pela execução de processos ou de um conjunto de atividades da área.

Escopo de Contribui no alinhamento das demandas da equipe da área com a liderança.
Atuação Contribui com a liderança no planejamento das atividades sob sua responsabilidade.
Identifica e resolve problemas nos processos em que atua com autonomia.
Visão Sistêmica Compreende o negócio e o impacto dos processos da área em áreas de interface.
Relaciona-se interna e externamente, dialogando sobre assuntos de sua área de

Interlocução atuação para esclarecimento de dúvidas e alinhamento de demandas e atividades
técnicas, com foco na troca de experiências e conhecimento.
Consolida e estrutura informações técnicas da área, realiza análises e elabora

Tratamento das relatórios.
Informações Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nas suas atividades e processos da
área.

Atua sob orientação de profissionais mais experientes em processos críticos.

Autonomia/
Segue padrões técnicos da área.
Supervisão
Cumpre suas responsabilidades conforme os prazos acordados com a liderança.
Escopo de Realiza atividades de análise.

Atuação Identifica e resolve situações com base em procedimentos preestabelecidos.
Visão Sistêmica Compreende o impacto de suas atividades em outras atividades do processo e da área.
Interage com outros colaboradores para alinhar suas atividades e evitar redundâncias.
Interlocução Relaciona-se interna e externamente segundo orientações e acompanhamento de
profissionais mais experientes ou liderança.
Tratamento das Sistematiza e confere informações e gera análises relacionadas às suas atividades.
Informações Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nas suas atividades.

2.3. Soluções Corporativas - Operacional
Tabela 3: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória Soluções Corporativas – Operacional
Assistente II Assistente I Auxiliar
Atua com autonomia. Atua sob supervisão

Atua sob supervisão.
Autonomia/ Cumpre instruções e prazos constante.
Cumpre padrões, instruções
Supervisão definidos para Cumpre padrões, instruções
e prazos detalhados.
suas atividades. e prazos detalhados
Realiza tarefas predefinidas

Realiza atividades rotineiras e operacionais de suporte
Atua no suporte geral às
Escopo de Atuação e operacionais, de suporte geral à área.
atividades da área.
geral à área. Cumpre o planejamento
definido de sua rotina diária.
Entende a relação de suas Compreende a importância

Compreende a relação de
atividades com outras de suas tarefas para o
Visão Sistêmica suas atividades com outras
atividades do processo em resultado das ações da área
atividades da área
que se insere. e os impactos para a equipe.
Interage com outros Interage com outros

Interage com outros
colaboradores para alinhar colaboradores da área para
Interlocução colaboradores para troca de
suas atividades e evitar alinhar suas atividades e
informações.
redundâncias. evitar redundâncias.
Organiza e controla
Organiza informações,
documentos da área, Organiza materiais e
materiais e documentos
Tratamento das sistematiza informações e documentos da área.
da área.
Informações encaminha aos responsáveis Solicita orientações
Solicita orientações
pela elaboração de detalhadas e específicas.
detalhadas e específicas.
relatórios.

Tabela 4: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória Imagem Institucional
IV

Supervisão Contribui na orientação de profissionais diversos a respeito de temas relacionados à
sua especialidade.

multidisciplinares, em conjunto com a liderança.
Escopo de Responde e elabora o planejamento dos projetos com autonomia.
Atuação Coordena e valida peças e materiais de comunicação.
Coordena eventos institucionais.
Domina sua especialidade e possui visão ampla da Organização e do impacto de suas

Visão Sistêmica
Relaciona-se interna e externamente ao Sistema para esclarecimento de dúvidas, ajustes

Interlocução de escopos e identificação de oportunidades.
Pode representar a Unimed em sua área de atuação.

Informações Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos no projeto e/ou em normas e

III

Autonomia/
Supervisão Solicita auxílio a profissionais mais experientes ou especialistas diante de situações
novas que possam impactar nos resultados dos processos/projetos
sob sua responsabilidade.
Responde pela condução de um conjunto de processos e/ou projeto.

Participa de projetos multidisciplinares.
Escopo de
Contribui com a liderança no planejamento dos projetos e atividades da área.
Atuação
Analisa e orienta a elaboração de peças e materiais de comunicação.
Orienta a elaboração de eventos institucionais.
Possui visão ampla dos processos e projetos da área e de seus impactos em outras
Visão Sistêmica
áreas, projetos e negócio da Organização.

conhecimentos.

necessidades corporativas.
Tratamento das
Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nos processos/projetos da área
Informações
e verifica o cumprimento de normas e diretrizes técnicas.
Participa do desenvolvimento de produtos, serviços ou soluções da Unimed.

II

Contribui no alinhamento das demandas da equipe da área com a liderança.
Escopo de
Elabora peças e materiais de comunicação.
Atuação
Participa da elaboração de eventos institucionais.

Consolida e estrutura informações técnicas da área, realiza análises e elabora relatórios.

Tratamento das Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nas suas atividades e processos da
Informações área.


Autonomia/
Supervisão
Realiza atividades de análise.

Elabora peças e materiais de comunicação com base em procedimentos
Escopo de preestabelecidos.
Atuação
Participa da elaboração de eventos institucionais.
Identifica e resolve situações rotineiras com base em procedimentos preestabelecidos.
Visão Sistêmica Compreende o impacto de suas atividades em outras atividades do processo e área.
Sistematiza e confere informações mercadológicas e gera análises relacionadas às suas

Tratamento das atividades.

2.5. Relacionamento - Técnico
Tabela 5: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória Relacionamento – Técnico
IV
Responde pela orientação técnica dos profissionais envolvidos nos processos/

projetos sob sua condução.
Autonomia/ Contribui na orientação de profissionais diversos a respeito de temas relacionados à
Supervisão sua especialidade.
Analisa demandas não atendidas pelas equipes e intervém em situações críticas e
inéditas.
Responde pela condução de processos/projetos relativos multidisciplinares de

atendimento e relacionamento com públicos da cadeia de prestação de serviços,
Escopo de clientes, cooperados e Unimeds, em conjunto com a liderança.
Atuação
Responde e elabora o planejamento dos projetos com autonomia.
Domina sua especialidade e possui visão ampla da organização e do impacto de suas

Visão Sistêmica
Relaciona-se interna e externamente ao Sistema para esclarecimento de dúvidas,

ajustes de escopos e identificação de oportunidades.
Interlocução Pode representar a Unimed em sua área de atuação.
Supervisiona e analisa os atendimentos, negociações dos processos/projetos
pelos quais é responsável.
Elabora pareceres técnicos com recomendações de direcionamentos para a área e

Organização baseadas em avaliações de conceitos observadas no mercado e em sua
Tratamento das expertise.
Informações
Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos no projeto e/ou em normas e

III
Responde, sob orientação da liderança, pela coordenação operacional e técnica

dos profissionais da equipe.
Autonomia/
novas que possam impactar nos resultados dos processos/projetossob sua
responsabilidade.
Responde pela condução de um conjunto de processos e/ou projeto de atendimento e

relacionamento com públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e
Escopo de Unimeds.
Atuação Participa de projetos multidisciplinares.
Contribui com a liderança no planejamento dos projetos e atividades da área.
Visão Sistêmica

com demais iniciativas e práticas da Organização, com foco na troca de experiências e
Interlocução conhecimentos.
Atende solicitações complexas, fornece soluções e realiza negociações de impacto para
a área.
Elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas em conceitos e soluções

observadas no mercado e em outras Unimeds, apontando necessidades de correção/
Tratamento das mudanças de rumo.
Informações
Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nos processos/projetos da área
e verifica o cumprimento de normas e diretrizes técnicas.

II
Responde pela execução de processos ou de um conjunto de atividades de

atendimento e relacionamento com públicos da cadeia de prestação de serviços,
Escopo de clientes, cooperados e Unimeds.
Atuação
Contribui no alinhamento das demandas da equipe da área com a liderança.

atuação para esclarecimento de dúvidas e alinhamento de demandas e atividades
Interlocução técnicas, com foco na troca de experiências e conhecimento.
Atende solicitações e fornece orientações ou realiza negociações simples,
a partir de diretrizes técnicas.
Consolida e estrutura informações técnicas relacionadas às demandas/solicitações

Tratamento das dos públicos atendidos pela área e elabora relatórios.
Informações Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nas suas atividades
e processos da área.


Autonomia/
Supervisão
Realiza atividades de análise, atendimento e relacionamento com públicos da cadeia de

Escopo de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds.
Atuação
Relaciona-se interna e externamente segundo orientações e acompanhamento de
Interlocução profissionais mais experientes ou liderança.
Atende solicitações simples e fornece orientações/soluções já estabelecidas
previamente pela área.
Tratamento das Sistematiza e confere informações e gera análises relacionadas às suas atividades.

2.6. Relacionamento - Operacional
Tabela 6: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória Relacionamento – Operacional
Líder
Atua com autonomia técnica e operacional nos processos e atividades pelas quais
responde.
Autonomia/ Orienta operacionalmente o trabalho das equipes, monitorando o cumprimento de
Supervisão metas e prazos.
É responsável pela organização das atividades/escala de plantões da área.
Auxilia superiores na avaliação de necessidades de replanejamento e redimensionamento.
Supervisiona os atendimentos da área e analisa os encaminhamentos dados aos

clientes.
Intervém no processo de atendimento em situações críticas/de grande complexidade*.
Escopo de
Atuação Identifica e resolve problemas nos processos de atendimento sob sua responsabilidade
com autonomia.
Analisa sugestões de melhoria junto a superiores e coordena operacionalmente
sua implantação.
Compreende o negócio e o impacto dos processos da área em áreas de interface

Visão Sistêmica
e no processo de atendimento.

Interlocução
atuação para esclarecimento de dúvidas e alinhamento de demandas.
Tratamento das Consolida e estrutura informações técnicas relacionadas às demandas/solicitações

Informações dos públicos atendidos pela área e elabora relatórios com recomendações.

III

Autonomia/
Supervisão
Auxilia a liderança na orientação operacional de profissionais menos experientes.
É responsável pela conexão entre as demandas recebidas na área.

Escopo de Atende demandas/situações não rotineiras ou de maior complexidade*, conforme
Atuação diretrizes da organização.
Contribui com sugestões de melhoria para os processos de atendimento.
Compreende o impacto das atividades da área em outras áreas e no processo

Visão Sistêmica
de atendimento.
Apoia a liderança no alinhamento das atividades da área.

Relaciona-se, interna e externamente, segundo orientações e acompanhamento da
Interlocução
liderança.
Fornece soluções conforme diretrizes da área e análise do histórico de atendimentos.
Tratamento das Sistematiza e confere informações sobre o nível de atendimento da área, apoiando
Informações análises de profissionais mais experientes.

II
Autonomia/ Atua sob orientação.

Supervisão Cumpre padrões, normas e prazos definidos para suas atividades.
Executa rotinas de atendimento.

Escopo de
Atende demandas/situações de temas específicos, conforme diretrizes da organização.
Atuação
Contribui com sugestões de melhoria em suas atividades de atendimento.
Compreende o impacto de suas atividades em outras atividades da área e no processo

Visão Sistêmica
de atendimento.
Interlocução
Fornece soluções nos atendimentos conforme roteiros predefinidos.
Tratamento das Recebe e registra reclamações, críticas, elogios ou sugestões, encaminhando para as
Informações áreas ou níveis de atendimento responsáveis.
Autonomia/ Atua sob supervisão constante.

Supervisão Cumpre padrões, instruções e prazos detalhados pela liderança.
Escopo de Atende demandas/situações simples, rotineiras e estruturadas.

Atuação Contribui com sugestões de melhoria em suas atividades de atendimento.
Visão Sistêmica Entende o impacto de suas atividades em outras atividades da área.
Interage com outros colaboradores para troca de informações.

Interlocução
Fornece orientações nos atendimentos conforme roteiros predefinidos.
Recebe e registra reclamações, críticas, elogios ou sugestões.

Tratamento das
Confirma e atualiza dados do atendimento.
Informações
Solicita orientações detalhadas e específicas.
* A complexidade das atividades de atendimento pode estar associada a diversos fatores: tipo de solicitação (atualização de dados, in-
formações sobre intercâmbio, necessidade de socorro médico); estado emocional dos envolvidos, especialmente clientes (tranquilidade,
nervosismo com relação ao atendimento em si, nervosismo com relação a um quadro clínico de emergência); grau de relacionamento/
abertura dos envolvidos etc.

Tabela 7: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória - Gestão de Saúde
Sugere e realiza soluções que possam potencializar, no médio e longo prazo, o alcance
dos resultados finais da Organização.
Autonomia/
É referência nas análises técnica do segmento de saúde.
Supervisão
Contribui com a gestão na priorização das atividades da área e na alocação e
orientação técnica de outros profissionais.
Responde pela condução de processos/projetos de alta complexidade relativos

a sua especialidade e/ou multidisciplinares, em conjunto com a liderança.
Responde e elabora o planejamento dos projetos de alta complexidade com
Escopo de autonomia.
Atuação
Elabora e valida relatórios técnicos com análises diferenciadas sobre o segmento
de saúde.
Orienta a resolução de problemas técnicos da área e da Unimed como um todo.
Domina sua especialidade e possui visão ampla da Organização e das tendências no

Visão Sistêmica
segmento da saúde, aplicando-a no apoio à implantação da estratégia.
Sugere e desenvolve parcerias, que podem contribuir para a sustentação da

Interlocução Cooperativa e para a obtenção de resultados de médio e longo prazo.
Pode representar a Unimed em sua área de atuação, em âmbito nacional.
Revisa e valida pareceres técnicos e fornece recomendações para subsidiar decisões

estratégicas da gestão, de impacto de médio e longo prazo.
Dissemina experiências e conhecimentos sobre os projetos e diretrizes técnicas
Tratamento das
e incorpora na Unimed conhecimentos adquiridos a partir da análise do segmento
Informações
de saúde.
Propõe e coordena a implantação de soluções estratégicas inovadoras no segmento
de saúde que podem impactar no resultado do Sistema.

IV

Supervisão Contribui na orientação de profissionais diversos a respeito de temas relacionados à
sua especialidade.

multidisciplinares, em conjunto com a liderança.
Escopo de Responde e elabora o planejamento dos projetos com autonomia.
Atuação
Analisa e orienta a elaboração de pareceres técnicos sobre o segmento de saúde.
Domina sua especialidade e possui visão ampla da Organização e do impacto de

Visão Sistêmica
suas ações em outras áreas, projetos e negócios da Organização como um todo.
Relaciona-se interna e externamente ao Sistema para esclarecimento

Interlocução
de dúvidas, ajustes de escopos e identificação de oportunidades.

necessidades corporativas.
Tratamento das
Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos no projeto e/ou em normas e
Informações
Propõe e estrutura soluções estratégicas no segmento de saúde.

III

Autonomia/
novas que possam impactar nos resultados dos processos/projetos sob sua
responsabilidade.
Responde pela condução de um conjunto de processos e/ou projeto.

Participa de projetos multidisciplinares.
Escopo de Contribui com a liderança no planejamento dos projetos e atividades da área.
Atuação Elabora pareces técnicos com análises de tendência, oportunidades e riscos do
segmento de saúde.
Visão Sistêmica

conhecimentos.

necessidades corporativas de saúde.
Tratamento das Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nos processos/projetos da área e
Informações verifica o cumprimento de normas e diretrizes técnicas.
Sugere e participa do desenvolvimento de soluções corporativas inovadoras no
mercado de saúde.

II
Autonomia/ Negocia prazos de entrega com a liderança.

Escopo de Contribui no alinhamento das demandas da equipe da área com a liderança.
Atuação Elabora relatórios com análise do ambiente interno e externo.

Consolida e estrutura informações técnicas da Organização frente às tendências do

segmento de saúde, realiza análises e elabora relatórios.
Tratamento das
Identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nas suas atividades e processos da
Informações
área.
Participa do desenvolvimento de soluções no segmento de saúde.


Autonomia/
Supervisão
Realiza atividades de análise.

Escopo de Elabora relatórios com análises do ambiente, interno e externo, a partir de padrões
Atuação predefinidos.
profissionais mais experientes ou da liderança.
Sistematiza e confere informações sobre a inserção da Organização no segmento de

Tratamento das saúde e gera análises relacionadas às suas atividades.
Participa da execução de soluções relacionadas ao segmento de saúde.

2.8. Enfermagem
Tabela 8: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória - Enfermagem
III
Responde pela orientação técnica da equipe de enfermagem quanto a diretrizes e

Autonomia/ procedimentos assistenciais.
Supervisão Assume o atendimento em situações imprevistas e de alta complexidade*.
Responde pelas atividades administrativas do setor.
Orienta as atividades assistenciais da área e realiza atividades assistenciais*, seguindo

os princípios éticos e da legislação da profissão.
Planeja as atividades da área em conjunto com a liderança.
Escopo de Soluciona intercorrências complexas e toma decisões em situações não rotineiras/sem
Atuação precedentes.
Conduz projetos de aperfeiçoamento de diretrizes e procedimentos assistenciais junto
à liderança.
Dissemina mudanças e inovações na área e responde pela sua correta implementação.
Possui visão transversal da área com entendimento de sua inter-relação com demais
especialidades de assistência e outros processos da organização (administrativos, de
Visão Sistêmica apoio, terceirizados etc.).
Contribui com o líder na integração das ações e decisões da sua área com outras áreas
assistenciais.
Assegura, pela equipe de enfermagem, o atendimento e relacionamento adequado com

pacientes, seus familiares e equipes multidisciplinar e médica envolvidas.
Interlocução
É referência no atendimento e relacionamento com os pacientes e familiares.
Monitora e orienta o comportamento e relacionamento da equipe.
Realiza análises e elabora pareceres técnicos sobre os casos da área, com

recomendações focadas na melhoria do processo assistencial.
Tratamento das
Lidera discussões técnicas complexas com os profissionais da área.
Informações
É referência para outros profissionais na disseminação de conhecimentos em uma ou
mais especialidade.

2.8. Enfermagem
II
Possui experiência nas situações cotidianas da área.

Segue as diretrizes e procedimentos de forma autônoma e crítica.
Autonomia/
Orienta profissionais menos experientes de enfermagem na realização das atividades.
Supervisão
Acompanha enfermeiros recém-contratados.
Apoia a realização das atividades administrativas do setor.
Realiza atividades assistenciais*, seguindo os princípios éticos e da legislação da

profissão.
Participa do planejamento das atividades assistenciais da área, avaliando as prioridades
Escopo de da rotina assistencial.
Atuação Responde por situações rotineiras e atua sobre intercorrências a partir da análise de
um amplo conjunto de variáveis e alternativas.
Sugere melhorias e aperfeiçoamentos nos processos assistenciais baseado no histórico
dos atendimentos da área.
Integra suas atividades com outras atividades e processos assistenciais da área que
Visão Sistêmica impactam diretamente na percepção dos pacientes, familiares e médicos sobre a
imagem da Organização.
Conduz o processo de comunicação e troca de informações com a equipe

multidisciplinar.
Interlocução Estabelece vínculo e garante o atendimento adequado ao paciente e seus familiares.
Relaciona-se com médicos, dialogando sobre assuntos necessários para o cuidado e
tratamento do paciente.
Analisa as informações e decisões tomadas sobre os pacientes sob sua

responsabilidade e elabora relatórios técnicos.
Tratamento das
Pesquisa e dissemina conhecimentos na área.
Informações
Possui conhecimentos ou formação em determinada especialidade, transmitindo-os a
outros públicos, colaboradores, pacientes, familiares etc.

2.8. Enfermagem
Autonomia/ Atua sob orientação de profissionais mais experientes.

Supervisão Cumpre regras, procedimentos e políticas definidas pela Organização.
Realiza atividades assistenciais*, seguindo os princípios éticos e da legislação da

profissão.
Escopo de Participa do planejamento de suas atividades assistenciais.
Atuação
Responde por situações rotineiras, com base em procedimentos preestabelecidos.
Identifica e reporta não conformidades na área.
Compreende a importância de seu trabalho no processo assistencial e os impactos

Visão Sistêmica
decorrentes para paciente e equipe de enfermagem e multidisciplinar envolvidas.
Interage com outros colaboradores do processo assistencial para alinhar suas

Interlocução atividades e trocar informações relevantes para os atendimentos.
Estabelece vínculo e atendimento adequado ao paciente e seus familiares.
Mantém organizadas e atualizadas as informações dos pacientes da área.

Tratamento das Planeja e prepara os equipamentos, materiais e informações que pacientes e médicos
Informações necessitam.
Sistematiza informações e gera análises sobre os casos dos pacientes da área.

2.8. Enfermagem
Técnico de Enfermagem II
Atua com autonomia nas suas atividades

Autonomia/ Cumpre regras, procedimentos e políticas definidas pela Organização.
Supervisão Acompanha as atividades de auxiliares e técnicos com pouca experiência, sob
orientação da enfermagem.
Apoia a equipe na realização de atividades da rotina assistencial, seguindo os princípios

éticos e da legislação da profissão.
Escopo de Planeja as atividades de sua rotina assistencial diária e apoia o planejamento da rotina
Atuação de profissionais menos experientes.
Contribui com sugestões de melhorias nas rotinas assistenciais da área e implanta
soluções, validando-as com a enfermagem.

Visão Sistêmica

Interlocução
atividades e trocar informações relevantes para os atendimentos.
Responde pelos registros de informações dos pacientes.

Tratamento das
Informações Planeja e prepara os equipamentos, materiais e informações que pacientes, enfermeiros
e médicos necessitam.

2.8. Enfermagem
Técnico de Enfermagem I
Cumpre regras, procedimentos e políticas definidas pela Organização.

Autonomia/ Segue diretrizes definidas pela enfermagem.
Supervisão Orienta auxiliares recém- contratados quando necessário, conforme diretrizes definidas
pela enfermagem.
Apoia a equipe na realização de atividades da rotina assistencial, seguindo os princípios

Escopo de éticos e da legislação da profissão.
Atuação Participa do planejamento de sua rotina assistencial diária.
Contribui com sugestões de melhorias nas rotinas assistenciais.
Compreende a importância de seu trabalho para o resultado das ações assistenciais

Visão Sistêmica junto ao paciente e os impactos para a equipe de enfermagem e multidisciplinar
envolvidas.
Interage com outros colaboradores da área para alinhar suas atividades e evitar
Interlocução
redundâncias.
Mantém organizadas e atualizadas as informações dos pacientes da área e prepara

Tratamento das materiais e equipamentos.
Informações
É responsável pelo registro de informações dos pacientes da área.

2.8. Enfermagem
Auxiliar de Enfermagem
Autonomia/ Atua sob orientação constante da enfermagem.

Supervisão Cumpre regras, procedimentos e políticas definidas pela organização.
Realiza atividades de atendimento da rotina assistencial, seguindo os princípios éticos

Escopo de e da legislação da profissão.
Atuação
Cumpre o planejamento definido de sua rotina assistencial diária.

envolvidas.
Interlocução
redundâncias.
Tratamento das Auxilia no preparo e organização dos equipamentos e materiais da área.

Informações Realiza registros de informações dos pacientes.
*A complexidade das atividades de enfermagem pode estar associada a diversos fatores: variáveis clínicas do caso; quadro físico e emo-
cional do paciente e dos familiares; contexto social e econômico do paciente; grau de relacionamento/abertura do paciente e familiares;
profissionais envolvidos no caso etc.

Tabela 9: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória - Multidisciplinar
III
Responde pela orientação técnica da equipe multidisciplinar em sua especialidade.

Autonomia/
Supervisão Realiza intervenções em situações imprevistas e de alta complexidade* em sua
especialidade.
Coordena as atividades assistenciais da especialidade na área, seguindo os princípios

Participa do planejamento das atividades da área em conjunto com a liderança, com
foco nos planos terapêuticos da especialidade.
Escopo de Soluciona intercorrências complexas na especialidade e toma decisões em situações
Atuação não rotineiras/sem precedentes.
Conduz projetos de aperfeiçoamento de diretrizes e procedimentos referentes à
especialidade junto à liderança.
Propõe e implementa melhorias nos padrões, procedimentos e protocolos da
especialidade.
Visão Sistêmica especialidades de assistência e outros processos da Organização (administrativos, de
apoio, terceirizados etc.).
Assegura o atendimento adequado aos pacientes da área na especialidade.

É referência no atendimento e relacionamento com pacientes e familiares.
Interlocução
Contribui no monitoramento e orientação do comportamento e relacionamento da
equipe.
Realiza análises e elabora pareceres técnicos sobre os casos da área em sua

Tratamento das especialidade, com recomendações focadas na melhoria dos planos terapêuticos
Informações aplicados.
Lidera discussões técnicas complexas na especialidade, com os profissionais da área.

II

Autonomia/ Segue as diretrizes e procedimentos de forma autônoma e crítica.
Supervisão Contribui na orientação de profissionais menos experientes da área em assuntos de sua
disciplina.
Realiza atividades assistenciais em sua disciplina de média e/ou alta complexidade*,

seguindo os princípios éticos e da legislação da profissão.
Participa do planejamento das atividades assistenciais da área, avaliando as prioridades
Escopo de dos planos terapêuticos sob sua responsabilidade.
Atuação Responde por situações rotineiras e atua sobre intercorrências em sua especialidade a
partir da análise de um amplo conjunto de variáveis e alternativas.
Sugere melhorias e aperfeiçoamentos nos planos terapêuticos de sua especialidade
baseado no histórico dos atendimentos da área.
Interage com a equipe multidisciplinar para alinhamento dos planos terapêuticos de

Interlocução sua especialidade aos planos de tratamento dos pacientes da área.
Estabelece vínculo e garante o atendimento adequado ao paciente e seus familiares.
Analisa as informações e decisões tomadas sobre os pacientes sob sua

Tratamento das responsabilidade, em conjunto com a equipe multidisciplinar, e elabora relatórios
Informações técnicos de sua especialidade.
Pesquisa e dissemina conhecimentos na área de especialidade.


Realiza atividades assistenciais em sua disciplina de baixa e/ou média complexidade*,

Escopo de Participa do planejamento de suas atividades e da definição dos planos terapêuticos
Atuação dos pacientes da área.
Identifica e reporta não conformidades na área referentes à especialidade.

Visão Sistêmica

Estabelece vínculo e atendimento adequado ao paciente e seus familiares.
Mantém organizadas e atualizadas as informações dos planos terapêuticos de sua

Tratamento das disciplina aplicados nos pacientes da área.
Informações Sistematiza informações e gera análises sobre os casos dos pacientes relacionadas à
sua área de especialidade.

Técnico

Supervisão Segue diretrizes definidas pela liderança ou profissionais mais experientes.
Apoia a equipe na realização de atividades dos planos terapêuticos definidos na

Escopo de disciplina, seguindo os princípios éticos e da legislação da profissão.
Atuação Participa do planejamento de sua rotina diária.

envolvidas.
Interlocução
redundâncias.
Tratamento das Mantém organizado o ambiente da área e prepara materiais e equipamentos.

Informações É responsável pelo registro de informações referentes à disciplina dos pacientes da área.
Auxiliar
Autonomia/ Atua sob orientação constante de profissionais mais experientes ou liderança.

Realiza atividades de atendimento definidas nos planos terapêuticos da disciplina,

Escopo de
Atuação
Cumpre o planejamento definido de sua rotina diária.
Compreende a importância de seu trabalho para o paciente e os impactos nos colegas

Visão Sistêmica
da área.
Interlocução Interage com outros colaboradores para troca de informações.

Informações Realiza registros de informações referentes à disciplina dos pacientes da área.
*A complexidade das atividades da equipe multidisciplinar pode estar associada a diversos fatores: variáveis clínicas do caso; quadro físico
e emocional do paciente e familiares; contexto social e econômico do paciente; grau de relacionamento/abertura do paciente e familiares;
profissionais envolvidos no caso etc.

Tabela 10: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória - Diagnóstico e Imagem
III
Responde pela orientação técnica de profissionais menos experientes em sua expertise/

Autonomia/ área de conhecimento.
Supervisão Realiza intervenções em situações imprevistas e de alta complexidade* ocorridas nos
exames/procedimentos.
Coordena as atividades de pesquisa e diagnóstico da área, seguindo os princípios

Planeja a rotina de exames/procedimentos de diagnóstico da área em conjunto com a
liderança.
Escopo de Soluciona intercorrências complexas e toma decisões em situações não rotineiras/sem
Atuação precedentes.
Conduz projetos de aperfeiçoamento de diretrizes e procedimentos de diagnóstico
junto à liderança.
Propõe e implementa melhorias nos padrões, procedimentos e protocolos dos
diagnósticos da área.
Visão Sistêmica especialidades de assistência e outros processos da Organização (administrativos, de
apoio, terceirizados etc.).
Assegura o atendimento adequado aos pacientes.

É referência no atendimento e relacionamento com os pacientes e familiares.
Interlocução Contribui no monitoramento e orientação do comportamento e relacionamento da
equipe.
Relaciona-se com o paciente, esclarecendo dúvidas não eventuais.
Realiza análises e elabora pareceres técnicos sobre os exames/procedimentos da área,

com recomendações focadas no tratamento do paciente e na melhoria do processo de
Tratamento das diagnóstico.
Informações
Lidera discussões técnicas complexas em sua expertise/área de conhecimento com os
profissionais da área.

II

Autonomia/ Segue as diretrizes e procedimentos de forma autônoma e crítica.
Supervisão Contribui na orientação de profissionais menos experientes da área em assuntos de sua
expertise.
Realiza atividades de diagnóstico e pesquisa de média e/ou alta complexidade*,

Participa do planejamento das atividades da área, avaliando as prioridades de exames/
Escopo de procedimentos a serem realizados.
Atuação
Responde por situações rotineiras e mobiliza profissionais adequados em casos de
intercorrências.
Sugere melhorias e aperfeiçoamentos nos processos de diagnóstico e pesquisa.
Interage com demais profissionais assistenciais para alinhamento de suas atividades e

exames a serem realizados na área.
Interlocução
Relaciona-se com o paciente, prestando-lhe as informações necessárias sobre os
procedimentos e esclarecendo eventuais dúvidas.
Analisa informações diversas relativas ao exame/procedimento realizado e elabora

Tratamento das relatórios técnicos.
Informações
Pesquisa e dissemina conhecimentos na área.
*A complexidade das atividades de diagnóstico pode estar associada a diversos fatores: variáveis clínicas do caso; quadro físico e emocio-
nal do paciente e familiares; grau de relacionamento/abertura do paciente e familiares; profissionais envolvidos no caso etc.


Realiza atividades de diagnóstico e pesquisa de baixa e/ou média complexidade*,

Escopo de Participa do planejamento de suas atividades e contribui no planejamento da rotina
Atuação diária de exames/procedimentos da área.
Identifica e reporta não conformidades nos processos e equipamentos de diagnóstico.

Visão Sistêmica

Comunica os procedimentos aos pacientes, seguindo padrões e protocolos.
Mantém organizadas e atualizadas as informações dos diagnósticos e análises da área.

Tratamento das
Informações Planeja e prepara os equipamentos, materiais e informações necessários para os
exames/procedimentos.

Técnico

Participa da realização da rotina de exames/procedimentos da área, seguindo os

princípios éticos e da legislação da profissão.
Escopo de Prepara materiais para a realização de exames.
Atuação
Participa do planejamento de sua rotina diária.

envolvidas.
Interlocução
redundâncias.
Mantém organizado o ambiente da área e prepara materiais e equipamentos.

Tratamento das
Informações É responsável pelo registro de informações dos exames/procedimentos dos pacientes
da área.

Técnico

Participa da realização da rotina de exames/procedimentos da área, seguindo os

Escopo de Prepara materiais para a realização de exames.
Atuação
Participa do planejamento de sua rotina diária.

envolvidas.
Interlocução
redundâncias.
Mantém organizado o ambiente da área e prepara materiais e equipamentos.

Tratamento das
Informações É responsável pelo registro de informações dos exames/procedimentos dos pacientes
da área.

Técnico
Autonomia/ Atua sob orientação constante de profissionais mais experientes ou liderança.

Participa da realização de exames/procedimentos realizados na área, apoiando demais

Escopo de profissionais envolvidos e seguindo os princípios éticos e da legislação da profissão.
Atuação Coleta materiais para exames não invasivos.
Cumpre o planejamento definido de sua rotina diária.
Compreende a importância de seu trabalho para o paciente e os impactos nos colegas

Visão Sistêmica
da área.
Interlocução Interage com outros colaboradores para troca de informações.

Informações Realiza registros de informações dos exames/procedimentos dos pacientes da área.

Tabela 11: Descrição dos Níveis de Complexidade da Trajetória - Posições de Apoio
Apoio
Autonomia/ Atua sob supervisão constante.

Supervisão Cumpre padrões, instruções e prazos detalhados.
Escopo de
Realiza tarefas predefinidas e operacionais de apoio logístico/de organização à área/Organização.
Atuação
Visão Sistêmica Entende a importância de suas tarefas para benefício dos colegas.
Interlocução Interage com outros colaboradores para troca de informações, quando solicitado.
Tratamento das Organiza materiais e documentos da área.

Informações Solicita orientações detalhadas e específicas.

3. Competências
3. Competências
3.1. Gestão
Competência 1) Foco nos Resultados
Alcance de objetivos e metas com eficiência; Comprometimento com a entrega

de qualidade, com agilidade, obedecendo ao prazo acordado e às normas e
procedimentos; Planejamento e organização, inclusive para compatibilizar suas
Mensagens atividades com demandas imprevistas; Minimização de desperdícios com redução
de custos; Proatividade e foco; Argumentação, influência, negociação para atingir
resultados (para profissionais que não têm a competência negociação).
Apresentar comprometimento no alcance de objetivos e metas com eficiência e

Definição qualidade. Inclui o planejamento e monitoramento de recursos e prazos.
• Alcança objetivos estratégicos e resultados de longo prazo com eficiência e qualidade.

• Valida e assegura o cumprimento dos planejamentos das áreas sob sua
responsabilidade, articulando-se com os gestores, pares e superiores para
compatibilizar demandas imprevistas.
Estratégico • Dá condições e patrocina a realização de projetos de redução de custos de alto impacto
na Organização.
• Define prioridades sobre orçamento e alocação de recursos na Organização,
em conjunto com pares e superiores, influenciando a definição de prioridades e
investimentos em unidades do Sistema de interface.
• Alcança objetivos tático-estratégicos e resultados de médio e longo prazo com

eficiência e qualidade, gerenciando gestores e equipes multifuncionais.
• Assegura o cumprimento dos prazos da(s) área(s) sob sua responsabilidade,
Tático- compatibilizando as atividades (suas e das equipes) com demandas imprevistas.
Estratégico • Valida e gerencia projetos de redução de custos e diminuição de desperdícios na
Organização, em conjunto com pares.
• Define prioridades sobre orçamento e alocação de recursos na(s) área(s) que gerencia,
contribuindo em decisões de investimento da Organização.
• Alcança objetivos táticos e resultados de curto e médio prazo com eficiência e

qualidade, gerenciando gestores operacionais e equipes multifuncionais.
• Assegura o cumprimento dos prazos da área sob sua responsabilidade,
Tático compatibilizando as atividades (suas e da equipe) com demandas imprevistas.
• Gerencia projetos de redução de custos e diminuição de desperdícios na área.
• Segue diretrizes gerais para definição do orçamento e da alocação de recursos para a
área sob sua responsabilidade.
Cont.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
• Alcança os objetivos operacionais e resultados de curto prazo com eficiência e

qualidade, coordenando operacional e tecnicamente os profissionais da equipe.
• Assegura o cumprimento dos prazos da área/processos/projetos que coordena,
compatibilizando suas atividades com demandas imprevistas.
Operacional
• Estrutura e coordena a implantação de planos de redução de custos e desperdícios na
área/processos/projetos, validando com seus superiores.
• Segue padrões estabelecidos para utilização adequada do orçamento e recursos
disponibilizados para a áreas/processos/projetos que coordena.
Competência 2) Foco no Cliente
Conhecimento sobre os serviços da Unimed e sobre seus clientes; Análise, priorização/

antecipação e atendimento das necessidades dos clientes, para obtenção de sua
Mensagens satisfação; Estabelecimento de relacionamento com o cliente - Comportamento
educado, profissional e cordial; Transmitir aos clientes o princípio de Atendimento
humanizado.
Estabelecer relacionamentos de proximidade e confiança com os clientes (internos

e externos) para entender e atender às demandas com qualidade e garantir sua
Definição a satisfação. Inclui a análise e priorização de atendimentos para assegurar o
cumprimento dos prazos acordados.
• Atua para a criação de uma cultura voltada à satisfação e fidelização dos clientes,
servindo de exemplo como um profissional próximo e de confiança para os seus
clientes. (Igual ao nível anterior)
• Orienta gestores e profissionais para que antecipem as necessidades de clientes,
disseminando modelos de soluções aplicadas em outras Cooperativas do Sistema ou
outras organizações (benchmarking).
Estratégico
• Define prioridades corporativas para assegurar o atendimento dos prazos acordados
com os clientes, redirecionando ações das áreas sob sua responsabilidade, a partir do
alinhamento com gestores, pares e superiores.
• É responsável pela disseminação do princípio de atendimento humanizado do Sistema
Unimed na Cooperativa, especialmente entre os demais gestores, de forma a garantir a
manutenção de uma imagem institucional positiva.
Cont.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
• Atua para a criação de uma cultura voltada à satisfação e fidelização dos clientes, servindo
de exemplo como um profissional próximo e de confiança para os seus clientes.
• Valida soluções elaboradas pelas equipes para atendimento e antecipação das
necessidades dos clientes da(s) área(s), aperfeiçoando padrões e formas de atendimento.
Tático- • Define prioridades da(s) área(s) e assegura o atendimento dos prazos acordados com
Estratégico os clientes, redirecionando ações das equipes e de áreas de interface, se necessário,
alinhando com pares.
• Dissemina o princípio de atendimento humanizado do Sistema Unimed aos profissionais
sob sua gestão, auxiliando na manutenção de uma imagem institucional positiva e
orientando-os sobre a relação dos impactos das áreas no cliente final Unimed.
• Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com

cordialidade e atenção na escuta de suas demandas. (Igual nível anterior.)
• Elabora soluções que melhor atendam as necessidades dos clientes da área,
adequando padrões, formas e atendimento e compartilhando com pares e superiores a
partir dos retornos obtidos.
Tático
• Define prioridades das atividades e processos da área e assegura o atendimento dos
prazos acordados com os clientes, redirecionando ações da equipe se necessário.
• Dissemina o princípio de atendimento humanizado do Sistema Unimed aos
profissionais sob sua gestão, auxiliando na manutenção de uma imagem institucional
positiva e orientando-os sobre a relação dos impactos da área no cliente final Unimed.

cordialidade e atenção na escuta de suas demandas.
• Elabora soluções que melhor atendam as necessidades dos seus clientes e orienta a
equipe para a realização de atendimentos que prezem pela sua satisfação.
Operacional • Define prioridades de atividades da equipe e verifica se os clientes dos projetos e
processos sob sua responsabilidade estão sendo atendidos nos prazos acordados.
• Dissemina o princípio de atendimento humanizado do Sistema Unimed aos
profissionais que coordena, auxiliando na manutenção de uma imagem institucional
positiva.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
Competência 3) Atuação Estratégica
Realizar uma gestão estratégica e profissional; Comprometimento com todo o Sistema,

mas adaptando para o contexto da sua Cooperativa; Direciona ações com foco nos
Mensagens objetivos e metas da Unimed; Antecipa situações de risco e oportunidades considerando
o mapa estratégico da empresa; Participa e discute ativamente dos rumos da Organização;
Participa das decisões.
Definir e disseminar estratégias e planos de ação alinhados às necessidades e objetivos

Definição organizacionais, a partir de visão ampla e de futuro. Inclui atuar com foco na evolução e
sustentabilidade do Sistema Unimed.
• Define objetivos estratégicos institucionais a partir da análise de indicadores, resultados e

oportunidades, em conjunto com pares e superiores.
• Analisa indicadores de desempenho organizacionais e mapeia riscos para definir planos
de correção de rumo e atuar preventivamente sobre fatores que podem comprometer os
resultados da organização como um todo.
Estratégico
• Acompanha as principais variáveis e tendências relacionadas ao setor de saúde
globalmente, discutindo e planejando, junto a seus pares e superiores, ações corporativas
e estratégicas de impacto na Cooperativa e no Sistema Unimed.
• Correlaciona variáveis diversas de sua Cooperativa e de outras para determinar suas ações,
considerando o impacto no Sistema Unimed.
• Desdobra objetivos estratégicos em objetivos táticos para cada área, desenvolvendo

planos de curto, médio e longo prazo em conjunto com pares.
• Dá suporte à definição da estratégia institucional e indicadores de desempenho
Tático- organizacionais, contribuindo com pareceres técnicos sobre tendências observadas
Estratégico globalmente, especificamente no setor de saúde.
• Correlaciona a dinâmica organizacional, inclusive entre diferentes Cooperativas do Sistema
Unimed, com aspectos relevantes da(s) área(s) sob sua responsabilidade, considerando o
impacto de suas ações em toda a organização.
• Desdobra objetivos estratégicos em táticos – planos de ação específicos para cada

processo, em conjunto com equipes.
• Implanta diretrizes da estratégia institucional em sua área de atuação, orientado por
Tático
pesquisas, benchmarkings e tendências do setor observados globalmente.
• Correlaciona a dinâmica organizacional com aspectos relevantes da área sob sua
responsabilidade, considerando o impacto de suas ações em áreas de interface.
• Desdobra objetivos táticos em planos de ação operacionais – atividades, processos,

rotinas e procedimentos.
• Pesquisa tendências em organizações nacionais de referência no setor, encaminhando
Operacional
pareceres para apoiar seus superiores na definição da estratégia organizacional.
• Reporta informações relevantes da área/processo/projeto que coordena, considerando o
impacto em áreas/processos/projetos de interface.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
Competência 4) Melhoria Contínua
Resolubilidade: identificar e antecipar problemas e propor alternativas de solução; Inovação

Mensagens na proposição e implantação de soluções adequadas e criativas, que agreguem valor, por
meio de novas formas de pensar e fazer (pensar fora da caixa, além do modo tradicional).
Identificar problemas e oportunidades e propor soluções e encaminhamentos

Definição adequados e inovadores, utilizando novas formas de pensar e agir.
• Patrocina iniciativas inovadoras, definindo prioridades quanto a recursos e orçamento e

dando condições para introdução de novas tecnologias, métodos e melhores práticas.
• Transforma adversidades enfrentadas pela Organização em oportunidades de mudança
e aprimoramento e conduz os gestores para o desenvolvimento e viabilização de
soluções de impacto na Cooperativa e no Sistema Unimed.
Estratégico
• Atua junto aos gestores e pares para o desenvolvimento de uma cultura voltada ao
aprimoramento contínuo e à inovação, patrocinando ações de incentivo a novas formas
de pensar e agir.
• Define, em conjunto com pares e superiores, diretrizes corporativas de mudança e/ou
inovação para a Organização, validando planos de implantação das áreas.
• Fornece diretrizes para incorporação de melhorias e inovações nas áreas e dá as condições

necessárias para sua implantação.
• Transforma adversidades enfrentadas na(s) área(s) em oportunidades de melhoria e
mobiliza equipes multifuncionais para o desenvolvimento e viabilização de soluções de
Tático-
impacto organizacional.
Estratégico
• Propõe ações organizacionais de inventivo a novas formas de pensar e agir, contribuindo
para a disseminação de uma cultura organizacional voltada ao aprimoramento e à inovação.
• Participa da definição de inovações estratégicas ou planos de mudança para a Organização
e mobiliza gestores e equipes sob sua responsabilidade para implantação.
• Aprimora processos da área e implanta melhorias a partir de diretrizes de seus

superiores.
• Transforma adversidades enfrentadas nos processos e projetos que coordena em
oportunidades de melhoria e encaminha propostas de soluções elaboradas pela equipe
Operacional para validação de seus superiores.
• Sensibiliza e prepara profissionais da equipe que coordena para estarem abertos a
novas formas de pensar e agir.
• Sugere inovações ou planos de mudança para os processos/projetos que coordena a
seus superiores.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
Competência 5) Gestão do Conhecimento
Registro cuidadoso das informações, com preocupação com a recuperação de fácil

acesso; Aplicação e compartilhamento de informações/conhecimentos; Aprendizagem
Mensagens contínua pela experiência (erros e acertos) e pelo autodesenvolvimento - postura
reflexiva/capacitação contínua.

Definição de ambiente propício à aprendizagem contínua. Envolve a postura reflexiva sobre o
• Define, em conjunto com pares e superiores, políticas corporativas de gestão do

conhecimento e as ferramentas mais adequadas para sua viabilização, a partir de suporte
técnico do corpo gerencial.
• Analisa pareceres técnicos das áreas e do mercado, relativos a tendências do setor, e
seleciona as informações e conhecimentos mais relevantes para direcionamento estratégico
da Organização, compartilhando com demais gestores.
Estratégico
• Atua para a criação de uma cultura voltada à aprendizagem e ao compartilhamento de
conhecimentos e experiências na Organização e promove condições para o registro,
renovação e circulação de conhecimentos, inclusive entre Cooperativas do Sistema Unimed.
• Trabalha continuamente seu autodesenvolvimento e mobiliza os gestores da Organização,
em conjunto com seus pares, para atuarem no aproveitamento de pontos fortes e no
desenvolvimento dos pontos fracos e limitações (de cada um e das suas equipes).
• Analisa pareceres técnicos relativos a tendências do setor e direciona as informações

e conhecimentos decorrentes à(s) área(s) sob sua responsabilidade para apoiar o
direcionamento estratégico da organização.
• Garante ambiente favorável à aprendizagem e ao compartilhamento de conhecimentos
Tático- e experiências junto à(s) equipe(s) que gerencia, entre diferentes áreas e Cooperativas
Estratégico do Sistema Unimed, promovendo condições para que o registro e circulação de
conhecimentos ocorra na Organização como um todo.
• Trabalha continuamente seu autodesenvolvimento e mobiliza os gestores sob
sua responsabilidade para atuarem no aproveitamento de pontos fortes e no
desenvolvimento dos pontos fracos e limitações (de cada um e das suas equipes).
• Analisa pareceres técnicos da equipe e avalia, junto a seus superiores, que informações e
conhecimentos são pertinentes de serem compartilhados com outras áreas.
• Garante ambiente favorável à aprendizagem e ao compartilhamento de conhecimentos
Tático e experiências junto à equipe que gerencia, promovendo condições para o registro e
circulação de conhecimentos na área e em áreas de interface.
• Trabalha continuamente seu autodesenvolvimento, otimizando pontos fortes e
desenvolvendo os pontos fracos e limitações (seus e das suas equipes).
Cont.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
• Analisa relatórios da equipe e identifica informações e conhecimentos relevantes de

serem compartilhados com outras áreas/processos/projetos de interface, alinhando
encaminhamento com seus superiores.
• Contribui para um ambiente favorável à aprendizagem e ao compartilhamento de
Operacional conhecimentos e experiências junto à equipe que coordena, promovendo condições
para o registro e circulação de conhecimentos nos processos e projetos sob sua
responsabilidade.
• Trabalha continuamente seu autodesenvolvimento, aproveitando os pontos fortes e
superando os pontos fracos e limitações (seus e da equipe).
Competência 6) Comunicação
Expressar suas ideias e relatar fatos em público de forma fluente, clara e objetiva,
verbal ou por escrito, com desenvoltura; Gerar feedback: ouvir as pessoas e garantir
Mensagens entendimento do outro; Utilização de forma eficaz das ferramentas de comunicação da
empresa.
Comunicar informações relevantes de forma clara, objetiva e compreensível, utilizando

Definição de forma eficaz as ferramentas de comunicação da Organização.
• Promove diálogo constante entre gestores, superiores, profissionais de outras

Cooperativas e stakeholders, ouvindo-os com atenção, esclarecendo questões
estratégicas e decidindo a melhor forma de aplicação das informações trocadas
Estratégico para a Organização.
• Atua como porta-voz dos padrões, políticas e valores da Organização, promovendo a
comunicação fluida, inclusive entre profissionais de diferentes Cooperativas do Sistema
Unimed, patrocinando a implantação de ferramentas organizacionais.
• Promove diálogo constante entre equipes, pares, superiores e stakeholders, ouvindo-

os com atenção, solucionando dúvidas e decidindo a melhor forma de aplicação das
Tático- informações trocadas para a(s) área(s) que gerencia.
Estratégico • Promove a comunicação fluida entre profissionais de diferentes áreas da Organização,
prezando pela compreensão de todos os envolvidos e estimulando a utilização das
ferramentas da Organização.
Cont.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
• Facilita o diálogo entre os profissionais que gerencia, ouvindo-os com atenção e

decidindo a melhor forma de aplicação das informações trocadas para execução dos
Tático processos/projetos da área.
• Promove a comunicação fluida nas equipes, prezando pela compreensão de todos os
envolvidos e orientando quanto à utilização eficaz das ferramentas da Organização.
• Facilita o diálogo entre os profissionais que coordena, ouvindo-os com atenção e

decidindo a melhor forma de aplicação das informações trocadas para execução dos
Operacional processos/projetos que coordena.
• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais,
orientando a equipe que coordena na utilização eficaz das ferramentas da Organização.
Competência 7) Inteligência Emocional
Flexibilidade - Otimismo e positividade diante de situações de pressão, adversidades e

Mensagens conflitos, resistência a frustrações; Adaptação a Mudanças, ajustando-se com agilidade
à nova situação e Apoio às mudanças organizacionais.
Lidar com as pressões, obstáculos e mudanças associadas ao trabalho, resistindo a

Definição possíveis situações de frustração com otimismo e positividade.
• É referência na Organização de profissional que sabe lidar positivamente com as

pressões, interpretando suas várias dimensões, orientando e ajudando os profissionais
e responsáveis pelas equipes a ele subordinados a enfrentá-las e superá-las.
• É exemplo de estabilidade emocional e resistência à frustração, mobilizando os
gestores e influenciando pares e superiores para que demonstrem otimismo e
Estratégico
maturidade em qualquer circunstância, inclusive diante de obstáculos e situações
de mudança.
• Conduz assuntos corporativos e estratégicos com energia e determinação suficientes
para alcançar os resultados pretendidos, mobilizando pares e gestores de forma
positiva mesmo diante de situações difíceis.
Cont.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.

pressões, interpretando suas várias dimensões, orientando os profissionais da(s) área(s)
a enfrentá-las e superá-las.
• É exemplo de estabilidade emocional e resistência à frustração, mobilizando os
Tático- gestores sob sua responsabilidade para que demonstrem otimismo e maturidade
Estratégico em qualquer circunstância e apoiem suas equipes diante de obstáculos e
situações de mudança.
• Gerencia área(s) e/ou projeto(s) de impacto estratégico na Organização com energia
e determinação suficientes para alcançar os resultados pretendidos, mobilizando a(s)
equipe(s) de forma positiva mesmo diante de situações difíceis.

pressões, interpretando suas várias dimensões, orientando os profissionais da área a
enfrentá-las e superá-las.
• É exemplo de estabilidade emocional e resistência à frustração, mobilizando
Tático equipes para que demonstrem otimismo e maturidade diante de obstáculos e
• Gerencia a área sob sua responsabilidade com energia e determinação suficientes para
alcançar os resultados pretendidos, mobilizando a equipe de forma positiva mesmo
diante de situações difíceis.
• Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e orientando

profissionais da área para enfrentá-las e superá-las.
• É exemplo de estabilidade emocional e resistência à frustração, coordenando
equipes para que demonstrem otimismo e maturidade diante de obstáculos e
Operacional
• Coordena uma área/processos/projetos com energia e determinação suficientes para
alcançar os resultados pretendidos, mobilizando a equipe de forma positiva mesmo
diante de situações difíceis.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
Competência 8) Negociação
Argumentação (emocional, racional e lógica, abstrata ou objetiva); Influência de outras

pessoas/profissionais; Busca da conciliação de interesses (ganhos/vantagens para os
Mensagens envolvidos), seguindo normas e procedimentos; Análise de propostas e suas vantagens
e desvantagens; Adaptação de táticas e estratégias em função das oportunidades que
surgem no decorrer da negociação.
Negociar com foco na obtenção de resultados positivos para todos os envolvidos e

Definição influenciar pessoas e decisões.
• Realiza negociações de alta complexidade e impacto organizacional, a partir de

alinhamentos prévios com pares, superiores e outras Cooperativas do Sistema Unimed,
quando necessário, prezando pela manutenção da imagem e valores institucionais.
• Adapta sua abordagem e argumentação nas negociações que conduz para
aproveitamento de oportunidades e mitigação de riscos identificados no processo.
Estratégico (Igual anterior.)
• Responde por todas as negociações da(s) área(s) sob sua responsabilidade, fornecendo
diretrizes estratégicas aos gestores e orientando-os a desenvolverem suas equipes
para a conciliação de interesses no processo.
• Influencia outras Cooperativas do Sistema Unimed e stakeholders do setor de saúde,
com base em indicadores diversos da Cooperativa e argumentação convincente.
• Realiza negociações estratégicas, relacionadas à(s) área(s) sob sua gestão, a partir de
alinhamentos prévios com pares e superiores, prezando pela manutenção da imagem e
valores institucionais.
Tático- aproveitamento de oportunidades e mitigação de riscos identificados no processo.
Estratégico • Responde pelas negociações da(s) área(s) sob sua responsabilidade e monitora os
resultados alcançados, de modo a conciliar interesses, interferindo em situações fora
do escopo das equipes envolvidas.
• Influencia decisões estratégicas da Organização, com base nos resultados das
negociações sob sua responsabilidade e argumentação convincente.
Cont.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
• Realiza negociações relacionadas à área que gerencia, em conjunto com pares e/ou
superiores, para obter benefícios a todos os envolvidos, zelando pelo cumprimento das
normas e diretrizes organizacionais.
Tático • Acompanha as negociações da área, de modo a conciliar interesses, acompanhando as
equipes e interferindo no processo sempre que necessário.
• Influencia decisões estratégicas da Organização, com base nos resultados das
negociações da área e argumentação convincente.
• Realiza negociações relacionadas aos processos/projetos que coordena, a partir de

orientações de seus superiores, para obter benefícios a todos os envolvidos, zelando
pelo cumprimento das normas e diretrizes organizacionais.
• Acompanha os processos de negociação da área/projetos/processos sob sua
Operacional
responsabilidade, conciliando interesses e apoiando a resolução de impasses quando
necessário.
• Influencia decisões táticas da área, com base nos resultados das negociações dos
processos que coordena e argumentação convincente.
Competência 9) Assumir Responsabilidade/Tomada de Decisão
Assumir a responsabilidade por suas ações e decisões; Tomar decisões assertivas;

Mensagens Avaliar e assumir riscos consequentes das decisões; Manifestar opiniões/contribuições.

Definição manifestando opiniões e contribuições. Inclui a tomada de decisões assertivas,
baseada na análise de riscos.
• Assume a responsabilidade pelos impactos de suas ações e decisões, bem como das
áreas sob sua gestão, na Organização, no longo prazo, e no Sistema Unimed.
• Decide sobre aspectos corporativos e relacionados à(s) área(s) sob sua
Estratégico responsabilidade, assumindo conjuntamente com pares e superiores os riscos
relacionados.
• Participa, junto a pares e superiores, de decisões estratégicas de elevado grau de
incerteza e impacto na Cooperativa e no Sistema Unimed.
Cont.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
• Assume a responsabilidade pelos impactos de suas ações e decisões na Organização,

no médio e longo prazo, e no Sistema Unimed (potencialmente).
• Decide sobre aspectos relacionados à(s) área(s) sob sua responsabilidade e influencia
Tático- decisões de outras áreas, assumindo conjuntamente com pares e superiores os riscos
Estratégico relacionados.
• Orienta decisões dos gestores da(s) área(s) sob sua responsabilidade e é consultado
pelos superiores em assuntos que possam ter impactos significativos no médio e
longo prazo, inclusive no Sistema Unimed.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações e decisões

na Organização como um todo.
• Decide sobre assuntos relacionados à área sob sua responsabilidade, com base em
análises consistentes e alinhamento com pares e superiores, assumindo os riscos
Tático
relacionados.
• Orienta decisões das equipes em assuntos diversos relacionados à área e é consultado
pelos superiores sobre assuntos que possam impactar na redefinição da estratégia ou
em impactos organizacionais de médio e longo prazo.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações em

outras áreas.
• Decide sobre assuntos da área/processos/projetos sob sua responsabilidade, com
Operacional base em análises consistentes e alinhamento com superiores, assumindo os riscos
relacionados.
• Orienta decisões em assuntos diversos relacionados aos processos/projetos que
coordena, assegurando que estejam em linha com a estratégia da Organização.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
Competência 10) Gestão de Pessoas
Mobilização das pessoas em direção aos objetivos da Organização; Preocupação

com o aprendizado e desenvolvimento, orientações, direcionamento e feedbacks;
Mensagens Saber delegar; Formação de sucessores; Celebração de conquistas/valorização/
reconhecimento; Estabelecimento de clima adequado/positivo/motivador;
Gerenciamento de conflitos; Exemplo de atuação profissional.
Orientar o desenvolvimento dos profissionais e formar sucessores, atribuindo desafios

Definição e responsabilidades para os colaboradores. Inclui cultivar um ambiente motivador, no
qual as pessoas desejam fazer o seu melhor em prol dos objetivos da Organização.
• Atribui desafios aos gestores da Organização, definindo papéis em conjunto com pares
e mobilizando-os para o alcance dos resultados organizacionais.
• É corresponsável, junto aos pares e superiores, pela identificação, retenção e
desenvolvimento de sucessores na Organização, de forma alinhada às necessidades
institucionais.
• É referência no desenvolvimento de gestores, através de feedback consistente e contínuo.
Estratégico
• Mobiliza gestores da organização para a resolução de problemas junto às equipes,
fornecendo diretrizes a partir da leitura das variáveis envolvidas e dos possíveis
impactos para a Organização.
• Monitora o clima da Organização e define ações corporativas, em conjunto com
pares e superiores, para assegurar um ambiente de trabalho positivo e motivador,
reconhecendo e celebrando os resultados individuais e de equipe.
• Atribui desafios aos gestores e equipes multifuncionais sob sua responsabilidade,

definindo papéis e mobilizando-os para alcance de resultados da(s) área(s).
• Promove oportunidades de desenvolvimento para a equipe que gerencia e define ações
específicas para preparação de pessoas para posições-chave da(s) área(s) sob sua
gestão, de forma alinhada às necessidades da Organização.
• É referência no desenvolvimento de equipes e gestores menos experientes, através de
Tático-
feedback consistente e contínuo.
Estratégico
• Atua, em conjunto com pares, na resolução de problemas junto às equipes
multifuncionais da organização, a partir da leitura das variáveis envolvidas e aspectos
que podem dificultar a conciliação de interesses.
• Monitora o clima da(s) área(s) que gerencia e define ações, em conjunto com outras
áreas, para assegurar um ambiente de trabalho positivo e motivador, reconhecendo e
celebrando os resultados individuais e de equipe.
Cont.

3. Competências
3.1. Gestão
Cont.
Competência 10) Gestão de Pessoas
• Gerencia líderes operacionais e equipes multifuncionais, definindo papéis, delegando

atividades, monitorando execução e corrigindo rumos quando necessário.
• Promove oportunidades de desenvolvimento para a equipe que gerencia, atribuindo
responsabilidades de acordo com o estágio de maturidade de cada um, de forma
alinhada às necessidades da Organização, fornecendo feedback consistente e contínuo.
Tático
• Resolve problemas na equipe que gerencia e desta com outras equipes, atuando para a
redução de eventuais conflitos.
• Monitora o clima da área que gerencia e define ações para assegurar um ambiente
de trabalho positivo e motivador, reconhecendo e celebrando os resultados
individuais e de equipe.
• Coordena equipes, definindo papéis, delegando atividades, monitorando execução e

corrigindo rumos quando necessário.
• Incentiva o desenvolvimento dos profissionais que coordena, atribuindo
responsabilidades de acordo com o estágio de maturidade de cada um, de forma
alinhada às necessidades da Organização, fornecendo feedback consistente e contínuo.
Operacional
• Resolve problemas na equipe que coordena e desta com outras equipes, atuando
para a redução de eventuais conflitos, solicitando orientação de superiores quando
necessário.
• Monitora o clima da equipe que coordena e aplica diferentes ações para assegurar
ambiente de trabalho positivo e motivador.

3. Competências
3.1. Gestão
Competência 11) Intercooperação
Criação, manutenção e mobilização de relacionamentos e parcerias; Integração/

colaboração entre equipes e áreas (fazer parte do grupo); Ações orientadas pelas
Mensagens necessidades da organização (“do todo”); Apoio, colaboração, presteza, cordialidade
com as pessoas em todos os níveis (trabalho em equipe); Manutenção do clima
organizacional favorável.
Estabelecer e manter relacionamentos e parcerias e trabalhar de forma integrada e

Definição cooperativa, com foco na manutenção de clima organizacional favorável.
• Assegura a manutenção de uma cultura de conciliação e respeito em toda a

Organização, servindo de exemplo de cooperação e trabalho em equipe.
Estratégico
• Desenvolve ampla rede de contatos, estabelecendo parcerias estratégicas, com foco
na preservação da imagem e agregação de valor para a Organização.
• Promove uma cultura de cooperação entre profissionais da organização, assegurando

Tático- um clima favorável ao trabalho mesmo em situações de conflito ou divergências.
Estratégico • Desenvolve ampla rede de contatos com foco na preservação da imagem e agregação
de valor para a Organização.
• Trabalha bem em equipe e promove a cooperação entre profissionais da área e áreas

de interface, assegurando um clima favorável ao trabalho mesmo em situações de
conflito ou divergências.
Tático
• Cultiva relacionamentos alinhados às necessidades da área que gerencia e
Organização, com foco na integração entre diversas áreas da Organização e
agregação de valor a área que gerencia.
• Trabalha bem em equipe, influenciando as equipes que coordena sobre a importância

da cooperação, contribuindo para um clima favorável ao trabalho mesmo em
Operacional situações de conflito ou divergências.
• Cultiva relacionamentos alinhados às necessidades da área e Organização, com foco
na agregação de valor para os processos/ projetos que coordena.

3. Competências
Alcance de objetivos e metas com eficiência; Comprometimento com a entrega de

qualidade, com agilidade, obedecendo ao prazo acordado e às normas e procedimentos;
Planejamento e organização, inclusive para compatibilizar suas atividades com
Mensagens demandas imprevistas; Minimização de desperdícios com redução de custos;
Proatividade e Argumentação, influência, negociação para atingir resultados (para
profissionais que não têm a competência negociação).

• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos/projetos que conduz

com eficiência e qualidade, orientando profissionais da área nos assuntos referentes à
sua especialidade.
• Assegura o cumprimento dos prazos dos processos/projetos sob sua responsabilidade
IV e responde pelo seu planejamento.
• Estrutura e coordena tecnicamente a implantação de planos corporativos de redução de
custos e desperdícios, validando com a liderança.
• Realiza negociações relacionadas à sua especialidade, utilizando seu repertório e
conhecimento para obter resultados positivos para todos os envolvidos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos/projetos que conduz com

eficiência e qualidade, coordenando operacional e tecnicamente profissionais da equipe.
• Assegura o cumprimento dos prazos dos processos sob sua responsabilidade e
contribui no planejamento dos projetos e atividades da área, integrando-os com demais
iniciativas da Organização.
III
• Implanta ações para redução de custos e desperdícios nos processos e projetos sob sua
condução a partir de alinhamento prévio com a liderança.
• Realiza negociações de maior complexidade técnica e orienta profissionais menos
experientes em suas negociações de modo a obter resultados positivos para todos os
envolvidos.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos sob sua responsabilidade

com eficiência e qualidade.
• Negocia prazos com a liderança e contribui no planejamento de suas atividades e no
alinhamento das demandas da equipe.
II • Identifica oportunidades e sugere ações para redução de custos e desperdícios nos
processos em que atua.
• Realiza negociações, argumentando com clareza e objetividade e influenciando
decisões para obter resultados positivos para todos os envolvidos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para as atividades de análise que realiza

com eficiência e qualidade, conforme padrões técnicos da área.
• Cumpre suas responsabilidades conforme os prazos acordados com a liderança,
interagindo com outros colaboradores para alinhar suas atividades e evitar redundâncias.
I
• Identifica oportunidades para evitar desperdícios e reduzir custos nas suas atividades.
• Negocia com públicos internos e externos, sob orientação e acompanhamento,
argumentando com clareza e objetividade para obter resultados positivos para todos
os envolvidos.

Mensagens satisfação; Estabelecimento de relacionamento com o cliente - Comportamento educado,
profissional e cordial; Transmitir aos clientes o princípio de Atendimento humanizado.

Cont.

3. Competências
Cont.

cordialidade e atenção na escuta de suas demandas. (Igual ao nível anterior)
• Entende as necessidades de seus clientes, pesquisando e elaborando as soluções em
sua especialidade que melhor atendam às suas demandas.
IV • Define prioridades e assegura o cumprimento de prazos acordados com os clientes dos
projetos multidisciplinares que lidera.
• Transmite aos profissionais com os quais se relaciona, o princípio de atendimento
humanizado do Sistema Unimed, auxiliando na manutenção de uma imagem
institucional positiva.

• Entende as necessidades dos seus clientes, antecipa demandas e propõe soluções
corporativas para seu atendimento, a partir de alinhamento com áreas de interface e
liderança.
III • Contribui na definição de prioridades da área e orienta a equipe a respeito, verificando
se os clientes dos projetos e processos sob sua responsabilidade estão sendo
atendidos nos prazos acordados.
• Transmite aos profissionais menos experientes da área, o princípio de atendimento

• Entende as necessidades dos clientes e apresenta soluções factíveis que atendam às
II suas demandas.
• Analisa e prioriza suas atividades de modo a atender os seus clientes nos prazos
acordados.

• Entende as necessidades dos clientes e apresenta, sob orientação da liderança,
I soluções factíveis que atendam às suas demandas.
• Analisa suas atividades e alinha prioridades com a liderança de modo a atender os seus
clientes nos prazos acordados.

3. Competências
Cont.
Competência 3) Atuação Sistêmica
Atuação baseada na compreensão de seu papel na Cooperativa e no Sistema; Olhar

amplo das consequências/impactos de seu trabalho/suas ações; Compromisso com a
Mensagens continuidade dos serviços, do trabalho do outro (processos); Conhecimento do Sistema
Unimed: produtos e serviços da sua Cooperativa, suas Cooperativas, inter-relações,
funcionamento e mercado/setor em que atua.

Definição Unimed e do mercado/setor da Organização. Inclui a compreensão de seu papel no
todo e consequentes impactos.
• É referência na organização por sua expertise técnica e pelo conhecimento que possui
sobre a Cooperativa, o Sistema Unimed e o segmento de atuação da Organização.
• Orienta sua atuação na Organização pelo conhecimento das especificidades de
sua Cooperativa e do Sistema como um todo, bem como das melhores práticas e
IV tendências do segmento de atuação da Organização, de modo a garantir a continuidade
dos serviços/trabalhos de todos os envolvidos.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências dos projetos técnicos/
multidisciplinares que coordena na Organização como um todo e na viabilização da sua
estratégia.
• Orienta a condução de projetos e processos da área pelo conhecimento das

especificidades de sua Cooperativa, sua inserção no Sistema Unimed e movimentos no
segmento de atuação da Organização.
III • Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações em outras
áreas e Organização como um todo.
• Auxilia a liderança no monitoramento dos impactos dos processos e projetos da área
em outras áreas, projetos e Organização.
• Orienta a execução dos processos sob sua responsabilidade pelo conhecimento das
segmento de atuação da Organização.
II
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações em áreas
de interface, orientando operacionalmente o trabalho de profissionais da equipe sobre
as interfaces de suas atividades.
• Orienta a realização de suas atividades pelo conhecimento das especificidades de

sua Cooperativa e sua inserção no Sistema Unimed, solicitando auxílio sempre que
I necessário.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações em outras
atividades do processo e área em que atua.

3. Competências
Cont.
Resolubilidade: identificar e antecipar problemas e propor alternativas de solução;

Inovação na proposição e implantação de soluções adequadas e criativas, que
Mensagens agreguem valor, por meio de novas formas de pensar e fazer (pensar fora da caixa, além
do modo tradicional).

• Monitora tendências de mercado em sua especialidade e aproveita oportunidades

para o desenvolvimento de ações, projetos e/ou normas técnicas que podem
impactar outros projetos/áreas da Organização, orientando os profissionais
envolvidos na implantação.
• É referência quanto à abertura a novas formas de pensar e agir e contribui na
IV sensibilização dos profissionais com que se relaciona, auxiliando a liderança na
manutenção de ambiente propício à inovação.
• Antecipa situações referentes aos projetos técnicos que conduz que podem suscitar
problemas em processos e áreas de interface, propõe e realiza ações de resolução,
validando com a liderança.
• Aproveita oportunidades para o desenvolvimento de ações, processos e projetos

corporativos, alinhando com áreas de interface e validando com a liderança.
III sensibilização da equipe, auxiliando a liderança na manutenção de um ambiente
propício à inovação.
• Antecipa situações que podem suscitar problemas na área em que atua e áreas de
interface, propõe e realiza ações de resolução, validando com a liderança.
• Identifica problemas e oportunidades em suas atividades e processos da área e

aplica soluções com autonomia, sugerindo aprimoramentos e participando de sua
II implantação.
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir e traduz diversas situações em
oportunidade de desenvolvimento para os processos em que atua.
• Identifica problemas e oportunidades em suas atividades e aplica soluções com base

em procedimentos preestabelecidos, solicitando orientação de profissionais mais
I experientes ou liderança para implantar aprimoramentos.
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir e contribui para a elaboração de
soluções que gerem inovação nas atividades sob sua responsabilidade.

3. Competências
Cont.


• Elabora pareceres técnicos sobre o assunto de sua especialidade, relacionando

variáveis diversas na organização e apresentando conclusões e encaminhamentos
viáveis para decisões da liderança, compartilhando o conhecimento gerado.
• Compartilha as melhores práticas e tendências de sua especialidade na Organização e
no Sistema Unimed por meio de pareceres técnicos e suas recomendações, de forma
IV alinhada às necessidades corporativas.
• Demonstra abertura e proatividade para o autodesenvolvimento, aplicando os
conhecimentos adquiridos nos projetos multidisciplinares que conduz e redirecionando
ações a partir da reflexão sobre os resultados e impactos de suas experiências.
• É referência na área e contribui para o desenvolvimento técnico dos profissionais com
que trabalha, realizando esclarecimentos diversos relativos à sua especialidade.
• Realiza análises e elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas

nas necessidades corporativas, sendo responsável pelo compartilhamento desse
conhecimento na equipe.
III conhecimentos adquiridos nos processos e projetos que conduz e redirecionando ações
a partir da reflexão sobre os resultados e impactos de suas experiências.
• É referência na área e apoia os profissionais menos experientes no seu
desenvolvimento técnico, a partir de alinhamento prévio com a liderança.
• Consolida e estrutura informações técnicas da área, organizando-as de forma a facilitar

seu acesso.
• Analisa informações dos processos em que atua e elabora relatórios com indicadores
II que apoiem decisões e encaminhamentos da liderança.
conhecimentos adquiridos nos processos em que atua e refletindo sobre os resultados
e impactos de suas experiências.
• Sistematiza, analisa e compartilha informações e conhecimentos relacionados às suas

atividades, organizando-os de forma a facilitar seu acesso a todos.
I • Demonstra abertura e proatividade para o autodesenvolvimento e aplica os
conhecimentos adquiridos em suas atividades, conforme diretrizes preestabelecidas.

3. Competências
Cont.

Mensagens necessidades da Organização (“do todo”); Apoio, colaboração, presteza, cordialidade

• Trabalha bem em equipe e orienta os colaboradores envolvidos em seus projetos sobre

a importância da integração entre pessoas, contribuindo para um clima favorável ao
trabalho e auxiliando a liderança em situações de conflito ou divergências.
• Constrói e mantém relacionamentos, alinhados às necessidades da área e Organização,
IV com foco na agregação de valor para os projetos multidisciplinares sob sua
responsabilidade.
• É referência na área e Organização como profissional que trabalha de forma cooperativa
no ambiente de trabalho.
• Trabalha bem em equipe e orienta colaboradores menos experientes sobre a

importância da integração entre pessoas, contribuindo para um clima favorável ao
trabalho e atuando junto a liderança em situações de conflito ou divergências.
III • Constrói e mantém relacionamentos alinhados às necessidades da área e Organização,
com foco na agregação de valor para os processos e projetos que conduz.
• É referência na área e Organização como profissional que trabalha de forma
cooperativa no ambiente de trabalho.
• Trabalha bem em equipe e atua para a integração de pessoas na área e interfaces,

contribuindo para um clima favorável ao trabalho.
• Constrói e mantém relacionamentos alinhados às necessidades da área e Organização,
II com foco na agregação de valor para os processos sob sua responsabilidade.
• É cooperativo no ambiente de trabalho, conquistando a credibilidade das pessoas com
as quais se relaciona. (Igual ao nível anterior)
• Trabalha bem em equipe e auxilia a integração de pessoas na área, contribuindo para

um clima favorável ao trabalho.
I com foco na agregação de valor para suas atividades, segundo orientações da liderança.
as quais se relaciona.

3. Competências
Cont.
Expressar suas ideias e relatar fatos de forma fluente, clara e objetiva, verbal ou por
Mensagens escrito, com desenvoltura; Gerar feedback: ouvir as pessoas e garantir entendimento do
outro; Utilização de forma eficaz das ferramentas de comunicação da empresa.

• Promove o diálogo constante, ouvindo com atenção e decidindo a melhor forma

de aplicação das informações trocadas para realização dos projetos técnicos de sua
especialidade.
IV
orientando a equipe envolvida nos projetos que conduz na utilização de forma eficaz
das ferramentas da Organização.
• Atua como facilitador do diálogo entre os profissionais da área, a partir de alinhamento

prévio com a liderança, ouvindo com atenção e decidindo a melhor forma de aplicação
III das informações trocadas para realização dos processos/projetos que conduz.
orientando a equipe na utilização eficaz das ferramentas da Organização.
• Promove diálogo constante, ouvindo com atenção e identificando como pode utilizar as
informações trocadas para realização dos processos sob sua responsabilidade.
II
utilizando de forma eficaz as ferramentas da Organização.
• Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e identificando como pode utilizar
as informações trocadas para realização de suas atividades.
I • Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais,
utilizando de forma eficaz as ferramentas da Organização e solicitando auxílio quando
necessário.

3. Competências
Cont.

à nova situação e Apoio às mudanças organizacionais;

• Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e apoiando

a liderança na orientação dos profissionais envolvidos nos projetos que conduz para
• É referência para os profissionais com que se relaciona quanto à estabilidade emocional
IV e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança, superando
obstáculos, principalmente técnicos, relacionados aos projetos que conduz.
• Conduz projetos multidisciplinares com energia e determinação suficientes para
alcançar os resultados pretendidos, apoiando a equipe envolvida a atuar de forma
positiva, resistindo a frustrações, mesmo diante de situações difíceis.
• Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e apoiando a

liderança na orientação dos profissionais da área para enfrentá-las e superá-las.
• É referência para profissionais menos experientes quanto à estabilidade emocional
e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança, superando
III obstáculos relacionados aos processos que conduz.
• Conduz processos e projetos com energia e determinação suficientes para alcançar
os resultados pretendidos, apoiando a equipe a atuar de forma positiva, resistindo a
frustrações mesmo diante de situações difíceis.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nos resultados dos
• Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações
II de mudança, superando obstáculos relacionados aos processos em que atua.
• Realiza suas atividades com energia e determinação suficientes para alcançar os
resultados pretendidos, resistindo a frustrações e influenciando positivamente a equipe
mesmo diante de situações difíceis.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades sob sua
responsabilidade.
• Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo diante de obstáculos e
I situações de mudança.
resultados pretendidos, resistindo a frustrações mesmo diante de situações difíceis.

3. Competências

Mensagens atividades com demandas imprevistas; Minimização de desperdícios com redução de
custos; Proatividade e Argumentação, influência, negociação para atingir resultados
(para profissionais que não têm a competência negociação).

• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades operacionais com

eficiência e qualidade, orientando profissionais menos experientes.
• Cumpre suas responsabilidades, conforme os prazos acordados com a liderança, e
contribui no planejamento de atividades operacionais da área.
Assistente II • Utiliza os recursos disponibilizados de maneira responsável em suas atividades,
evitando desperdícios.
• Exercita a negociação em assuntos relacionados às atividades operacionais da área,
argumentando com clareza e objetividade, para obter resultados positivos para todos
os envolvidos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades rotineiras e

operacionais com eficiência e qualidade, conforme padrões estabelecidos.
• Cumpre os prazos estabelecidos para suas atividades, buscando orientação dos seus
superiores quando necessário.
Assistente I
• Utiliza os recursos disponibilizados de maneira responsável em suas atividades,
• Realiza atividades rotineiras e operacionais de suporte geral à área, com qualidade e
agilidade necessárias.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades predefinidas com

eficiência e qualidade, conforme padrões e instruções detalhadas.
• Cumpre os prazos estabelecidos para suas tarefas, buscando orientação dos seus
Auxiliar
• Realiza tarefas de apoio geral e/ou logístico à Organização, com qualidade e agilidade
necessárias.

3. Competências
Conhecimento sobre os serviços da Unimed e sobre seus clientes; Análise,

priorização/antecipação e atendimento das necessidades dos clientes, para
Mensagens obtenção de sua satisfação; Estabelecimento de relacionamento com o cliente -
Comportamento educado, profissional e cordial; Transmitir aos clientes o princípio de
Atendimento humanizado.


• Entende as necessidades dos clientes e atende às suas demandas, orientando
Assistente II profissionais menos experientes a respeito.
• Analisa, prioriza e orienta a equipe sobre as atividades operacionais da área, de modo
a atender os seus clientes nos prazos acordados.

Assistente I • Entende as necessidades dos clientes e atende às suas demandas, sob supervisão.
• Atende os clientes nos prazos determinados, a partir de orientação do líder sobre as
prioridades relacionadas às suas ativ idades. (Igual ao nível anterior)

• Entende as necessidades dos clientes e atende às suas demandas, seguindo
Auxiliar procedimentos predefinidos e sob supervisão constante.
prioridades relacionadas às suas tarefas.

3. Competências

amplo das consequências/impactos de seu trabalho/suas ações; Compromisso com
Mensagens a continuidade dos serviços, do trabalho do outro (processos); Conhecimento do
Sistema Unimed: produtos e serviços da sua Cooperativa, suas Cooperativas, inter-
relações, funcionamento e mercado/setor em que atua;
Atuar a partir da compreensão do funcionamento das áreas, da Cooperativa, do

Definição Sistema Unimed e do mercado/setor da Organização. Inclui a compreensão de seu
papel no todo e consequentes impactos.
• Orienta a realização das atividades operacionais da área pelo conhecimento das

especificidades de sua Cooperativa e de sua inserção no Sistema Unimed, solicitando
Assistente II auxílio da liderança sempre que necessário.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações a partir da
compreensão dos impactos das atividades de suporte geral em áreas de interface.
• Realiza suas atividades a partir do conhecimento que possui das especificidades da

Organização e do Sistema Unimed, segundo orientações e/ou treinamentos recebidos
Assistente I a respeito, e solicita auxílio sempre que necessário.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações a partir da
compreensão dos impactos de suas atividades em outras atividades da área.
• Realiza suas tarefas a partir do conhecimento que possui sobre a Organização e

solicita auxílio sempre que necessário.
Auxiliar • Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações a partir
da compreensão da importância de suas tarefas e seu impacto em outras atividades
diretamente relacionadas.

Mensagens agreguem valor, por meio de novas formas de pensar e fazer (pensar fora da caixa,
além do modo tradicional).

Cont.

3. Competências
Cont.
• Identifica problemas e oportunidades de melhorias nas atividades operacionais da

área e aplica soluções, sugerindo aprimoramentos e participando de sua implantação.
Assistente II
soluções que gerem melhorias/inovações nas atividades operacionais da área.
• Identifica problemas em suas atividades e sugere possibilidades de melhorias e formas

de aplicação para profissionais mais experientes ou liderança.
Assistente I
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir, aplicando alterações definidas
para suas atividades.
• Identifica problemas em suas tarefas e sugere possibilidades de melhoria para

Auxiliar
para suas tarefas.


• Controla documentos da área e sistematiza informações, organizando-as de modo a

facilitar seu acesso para todos.
Assistente II
• Demonstra abertura para o autodesenvolvimento e aplica os conhecimentos
adquiridos em suas atividades.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Organiza informações, materiais e documentos da área, facilitando seu acesso para todos.
Assistente I • Demonstra abertura para o autodesenvolvimento e aplica o que aprendeu em suas
atividades, conforme padrões preestabelecidos.
• Organiza materiais e documentos da área, facilitando seu acesso para todos.

Auxiliar • Demonstra abertura para o autodesenvolvimento e aplica o que aprendeu em suas
tarefas, conforme informações detalhadas e padrões preestabelecidos.


• Trabalha bem em equipe e atua de forma colaborativa na área e junto a áreas de

interface, contribuindo para um clima favorável ao trabalho.
• Constrói e mantém relacionamentos alinhados às necessidades da área, com foco na
Assistente II agregação de valor para a execução das atividades operacionais.
Cont.

3. Competências
Cont.

interface, interagindo de forma profissional com todos.
• Constrói e mantém relacionamentos interessantes para a área, com foco na execução
Assistente I correta e com bons resultados de suas atividades.
• É cooperativo no ambiente de trabalho, conquistando a confiança das pessoas com as
quais se relaciona.
• Trabalha bem em equipe e atua de forma colaborativa, interagindo de forma

profissional com todos.
• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na execução correta e com bons
Auxiliar resultados de suas tarefas.
quais se relaciona.
Mensagens escrito, com desenvoltura; Gerar feedback: ouvir as pessoas e garantir entendimento
do outro; Utilização de forma eficaz das ferramentas de comunicação da empresa.
Comunicar informações relevantes de forma clara, objetiva e compreensível,

Definição utilizando de forma eficaz as ferramentas de comunicação da Organização.
• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais. (Igual

ao nível anterior)
Assistente II
• Promove diálogo constante, ouvindo com atenção e interesse e identificando como
pode utilizar as informações em benefício das atividades operacionais da área.
• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais. (Igual

ao nível anterior)
Assistente I
• Mantem diálogos constantes, ouvindo com atenção e interesse e verificando como
pode utilizar as informações na realização de suas atividades.
• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais.

Auxiliar • Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e interesse, em especial, as
instruções sobre suas tarefas.

3. Competências
Flexibilidade - Otimismo e positividade diante de situações de pressão, adversidades

Mensagens e conflitos, resistência a frustrações; Adaptação a Mudanças, ajustando-se com
agilidade à nova situação e Apoio às mudanças organizacionais.

• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades operacionais
da área.
Assistente II de mudança, superando obstáculos relacionados às atividades operacionais da área.
resultados pretendidos, resistindo à frustrações e influenciando positivamente
profissionais menos experientes mesmo diante de situações difíceis.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir na realização de suas rotinas.
• Mantém o controle emocional e o otimismo diante de obstáculos e mudanças.
Assistente I
resultados pretendidos, não se frustrando mesmo diante de situações difíceis.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir na realização de suas tarefas.
Auxiliar
• Realiza suas tarefas com energia e determinação suficientes para alcançar os

3. Competências


• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos/projetos que conduz

com eficiência e qualidade, orientando profissionais da área nos assuntos referentes à
sua especialidade.
• Assegura o cumprimento dos prazos dos processos/projetos sob sua responsabilidade
e responde pelo seu planejamento.
IV
• Estrutura e coordena tecnicamente a implantação de planos corporativos de redução
de custos e desperdícios, validando com a liderança.
• Realiza negociações que envolvem sua especialidade e variáveis mercadológicas,
utilizando seu repertório e conhecimento para obter resultados positivos para todos
os envolvidos e contribuir para o fortalecimento da imagem institucional.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos/projetos que conduz com

eficiência e qualidade, coordenando operacional e tecnicamente profissionais da equipe.
contribui no planejamento dos projetos e atividades da área, integrando-os com
demais iniciativas da Organização.
III • Implanta ações para redução de custos e desperdícios nos processos e projetos sob
sua condução a partir de alinhamento prévio com a liderança.
• Realiza negociações sobre assuntos mercadológicos de maior complexidade técnica
e orienta profissionais menos experientes em suas negociações de modo a obter
resultados positivos para todos os envolvidos e contribuir para o fortalecimento da
imagem institucional.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos sob sua

responsabilidade com eficiência e qualidade.
• Realiza negociações sobre assuntos mercadológicos, argumentando com clareza e
objetividade e influenciando decisões para obter resultados positivos para todos os
envolvidos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para as atividades de análise mercadológica

que realiza com eficiência e qualidade, conforme padrões técnicos da área.
interagindo com outros colaboradores para alinhar suas atividades e evitar
I redundâncias.
argumentando com clareza e objetividade para obter resultados positivos para todos
os envolvidos.

priorização/antecipação e atendimento das necessidades dos clientes,
Mensagens para obtenção de sua satisfação; Estabelecimento de relacionamento
com o cliente - Comportamento educado, profissional e cordial;
Transmitir aos clientes o princípio de Atendimento humanizado.
Estabelecer relacionamentos de proximidade e confiança com os

clientes (internos e externos) para entender e atender às demandas com
Definição qualidade e garantir sua a satisfação. Inclui a análise e priorização de
atendimentos para assegurar o cumprimento dos prazos acordados.
Cont.

3. Competências
Cont.

cordialidade e atenção na escuta de suas demandas, com foco no fortalecimento da
marca Unimed. (Igual ao nível anterior)
sua especialidade que melhor atendam às suas demandas.
IV
• Define prioridades e assegura o cumprimento de prazos acordados com os clientes
dos projetos multidisciplinares que lidera.
• Transmite aos profissionais com os quais se relaciona, o princípio de Atendimento

corporativas para seu atendimento, a partir de alinhamento com áreas de interface e
liderança.
III
• Contribui na definição de prioridades da área e orienta a equipe a respeito, verificando
se os clientes dos projetos e processos sob sua responsabilidade estão sendo
atendidos nos prazos acordados.
• Transmite aos profissionais menos experientes da área, o princípio de Atendimento

II • Entende as necessidades dos clientes e apresenta soluções factíveis que atendam às
suas demandas.
acordados.

marca Unimed.
I • Entende as necessidades dos clientes e apresenta, sob orientação da liderança,
soluções factíveis que atendam às suas demandas.
• Analisa suas atividades e alinha prioridades com a liderança de modo a atender os
seus clientes nos prazos acordados.

3. Competências
Atuação baseada na compreensão de seu papel na Cooperativa e no Sistema;

Olhar amplo das consequências/impactos de seu trabalho/suas ações;
Mensagens Compromisso com a continuidade dos serviços, do trabalho do outro (processos);
Conhecimento do Sistema Unimed: produtos e serviços da sua Cooperativa, suas
Cooperativas, inter-relações, funcionamento e mercado/setor em que atua;
Atuar a partir da compreensão do funcionamento das áreas, da Cooperativa,

Definição do Sistema Unimed e do mercado/setor da Organização. Inclui a
compreensão de seu papel no todo e consequentes impactos.
• É referência na organização por sua expertise técnica e pelo conhecimento que possui
sobre a Cooperativa, o Sistema Unimed, o ambiente mercadológico em que se insere,
diferenciais da concorrência e público-alvo do segmento de atuação da Organização.
sua Cooperativa e do Sistema como um todo, bem como das melhores práticas
IV e tendências do segmento de atuação da Organização, contribuindo para o
fortalecimento da imagem institucional.
multidisciplinares que coordena na Organização como um todo e na viabilização da
sua estratégia.

especificidades de sua Cooperativa, sua inserção no Sistema Unimed, ambiente
mercadológico, diferenciais da concorrência e público-alvo do segmento de atuação
da Organização.
• Orienta a execução dos processos sob sua responsabilidade pelo conhecimento

das especificidades de sua Cooperativa, sua inserção no Sistema Unimed, ambiente
mercadológico e público-alvo do segmento de atuação da Organização.
II
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações em áreas
de interface, orientando operacionalmente o trabalho de profissionais da equipe sobre

I necessário.

3. Competências



para o desenvolvimento de ações e projetos voltados ao fortalecimento da imagem
institucional que podem impactar outros projetos/áreas da Organização, orientando os
profissionais envolvidos na implantação.
sensibilização dos profissionais com que se relaciona, auxiliando a liderança na
IV manutenção de ambiente propício à inovação.
• Participa de projetos corporativos para o desenvolvimento dos produtos e serviços em
saúde da Organização, fornecendo recomendações baseadas em sua especialidade e
na análise de informações mercadológicas diversas.

corporativos voltados ao fortalecimento da imagem institucional, alinhando com áreas
de interface e validando com a liderança.
sensibilização da equipe, auxiliando a liderança na manutenção de um ambiente
III propício à inovação.
• Participa de projetos corporativos para o desenvolvimento dos produtos e serviços
em saúde da Organização, fornecendo recomendações baseadas na análise de
informações mercadológicas diversas.
Cont.

3. Competências
Cont.

implantação.
II oportunidade de desenvolvimento para os processos em que atua.
• Propõe soluções e/ou encaminhamentos que contribuam para o desenvolvimento dos
produtos e serviços em saúde da Organização, com base na análise de informações
mercadológicas da área.

Registro cuidadoso das informações, com preocupação com a recuperação

de fácil acesso; Aplicação e compartilhamento de informações/
Mensagens conhecimentos; Aprendizagem contínua pela experiência (erros e acertos)
e pelo autodesenvolvimento - postura reflexiva/capacitação contínua.
Aplicar e compartilhar conhecimentos e experiências que contribuam para

Definição a criação de ambiente propício à aprendizagem contínua. Envolve a postura
reflexiva sobre o autodesenvolvimento e capacitação profissional permanente.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Elabora pareceres técnicos sobre o assunto de sua especialidade, relacionando

variáveis mercadológicas diversas e apresentando conclusões e encaminhamentos
sobre as estratégias de comercialização dos produtos e serviços em saúde para
decisões da liderança.
• Compartilha as melhores práticas e tendências de sua especialidade na Organização e
no Sistema Unimed por meio de pareceres técnicos e suas recomendações, de forma
alinhada às necessidades corporativas.
IV
• Demonstra abertura e proatividade para o autodesenvolvimento, aplicando
os conhecimentos adquiridos nos projetos multidisciplinares que conduz e
redirecionando ações a partir da reflexão sobre os resultados e impactos de suas
experiências.
que trabalha, compartilhando conhecimentos gerados e realizando esclarecimentos
diversos relativos à sua especialidade.
• Analisa indicadores sobre os processos de venda dos produtos e serviços em saúde

da Organização para elaborar pareceres técnicos com recomendações baseadas em
necessidades mercadológicas corporativas.
III conhecimentos adquiridos nos processos e projetos que conduz e redirecionando
desenvolvimento técnico, sendo responsável pelo compartilhamento de
conhecimentos na equipe, a partir de alinhamento prévio com a liderança.
• Consolida e estrutura informações técnicas mercadológicas/institucionais da área,

organizando-as de forma a facilitar seu acesso.
• Analisa indicadores sobre os clientes Unimed, fornecidos por áreas de interface, para
elaborar relatórios que apoiem decisões e encaminhamentos da liderança sobre os
II processos de comercialização dos produtos e serviços em saúde da Organização.
conhecimentos adquiridos nos processos em que atua e refletindo sobre os
resultados e impactos de suas experiências.
• Sistematiza, analisa e compartilha informações e conhecimentos mercadológicos/

institucionais, relacionados às suas atividades, organizando-os de forma a facilitar seu
I acesso a todos.
• Demonstra abertura e proatividade para o autodesenvolvimento e aplica os

3. Competências


• Trabalha bem em equipe e orienta os colaboradores envolvidos em seus projetos

sobre a importância da integração entre pessoas, contribuindo para um clima favorável
ao trabalho e auxiliando a liderança em situações de conflito ou divergências.
• Constrói e mantém relacionamentos com stakeholders da organização, nacional
IV e/ou internacionalmente, para a realização de projetos conjuntos ou parcerias
que agreguem valor ao Sistema Unimed, de forma alinhada às suas necessidades
mercadológicas/institucionais.

trabalho e atuando junto à liderança em situações de conflito ou divergências.
• Constrói e mantém relacionamentos com stakeholders da Organização, para a
III captação de oportunidades que agreguem valor aos processos e projetos que conduz,
de forma alinhada às necessidades mercadológicas/institucionais da Organização.

II com foco na agregação de valor para os processos sob sua responsabilidade.
Cont.

3. Competências
Cont.

I com foco na agregação de valor para suas atividades, segundo orientações da
liderança.

• Promove o diálogo constante, ouvindo com atenção e decidindo a melhor forma de

aplicação das informações trocadas para realização dos projetos técnicos de sua
especialidade.
IV orientando a equipe envolvida nos projetos que conduz na utilização de forma eficaz
• Conduz tecnicamente projetos institucionais de divulgação da marca Unimed de
alcance nacional e/ou internacional, para seu fortalecimento, articulando diferentes
Cooperativas e stakeholders, em conjunto com a liderança.

das informações trocadas para a realização dos processos/projetos que conduz.
III orientando a equipe na utilização eficaz das ferramentas da Organização.
• Orienta a elaboração de campanhas e/ou eventos institucionais de grande alcance
na região da Organização, com base em tendências mercadológicas pesquisadas,
contribuindo para o fortalecimento da marca Unimed.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Promove diálogo constante, ouvindo com atenção e identificando como pode utilizar
as informações trocadas para a realização dos processos sob sua responsabilidade.
II utilizando de forma eficaz as ferramentas da Organização.
• Desenvolve peças/materiais e/ou eventos institucionais com autonomia, segundo
diretrizes da Organização, com base em informações mercadológicas da área,
contribuindo para o fortalecimento da marca Unimed.
as informações trocadas para a realização de suas atividades.
I necessário.
• Participa do desenvolvimento de materiais e/ou eventos institucionais, com base em
informações mercadológicas da área e procedimentos preestabelecidos, contribuindo
para o fortalecimento da marca Unimed.



• É referência para os profissionais com que se relaciona quanto à estabilidade
IV emocional e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança,
superando obstáculos, principalmente técnicos, relacionados aos projetos que conduz.
Cont.

3. Competências
Cont.

a liderança na orientação dos profissionais da área para enfrentá-las e superá-las.
resultados pretendidos, resistindo a frustrações e influenciando positivamente a
equipe mesmo diante de situações difíceis.
responsabilidade.

3. Competências


• Realiza negociações, relacionadas à sua especialidade, com públicos da cadeia de

prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds, utilizando seu repertório e
• Supervisiona e analisa os atendimentos e negociações dos processos e projetos sob sua
responsabilidade, revendo posições, contornando situações de impasse e adaptando as
IV táticas empregadas em função das oportunidades e riscos que surgem no processo.
• Analisa propostas recebidas pela área que tenham relação com sua especialidade,
identifica vantagens e desvantagens e toma decisões com autonomia em sua
expertise, direciona outras situações aos profissionais responsáveis, com sugestões de
encaminhamento.
• Realiza negociações de maior complexidade técnica e impacto na área com públicos

da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds e orienta
profissionais menos experientes em suas negociações de modo a obter resultados
positivos para todos os envolvidos.
• Analisa as negociações em que participa, revendo posições, contornando situações
III de impasse e adaptando as táticas empregadas em função das oportunidades e riscos
que surgem no processo.
• Analisa propostas recebidas pela área, identifica vantagens e desvantagens,
toma decisões dentro de seu escopo de atuação e direciona outras situações aos
profissionais responsáveis, com sugestões de encaminhamento.
• Negocia com públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e

Unimeds, argumentando com clareza e objetividade a partir de diretrizes técnicas
preestabelecidas e influenciando decisões para obter resultados positivos para todos
II os envolvidos.
• Analisa as negociações em que participa, revendo posições e contornando situações
de impasse, conforme diretrizes e parâmetros da Organização.
• Negocia com públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados

I e Unimeds, sob orientação e acompanhamento, argumentando com clareza e
objetividade para obter resultados positivos para todos os envolvidos.

3. Competências


• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos de atendimento/

relacionamento que conduz com eficiência e qualidade, orientando profissionais da
área nos assuntos referentes à sua especialidade.
• Assegura o cumprimento dos prazos dos processos/projetos sob sua
responsabilidade e responde pelo seu planejamento.
IV
• Estrutura e coordena tecnicamente a implantação de planos corporativos de redução
de custos e desperdícios, validando com a liderança.

relacionamento que conduz com eficiência e qualidade, coordenando operacional e
tecnicamente profissionais da equipe.
contribui no planejamento dos projetos e atividades da área, integrando-os com
demais iniciativas da organização.
III • Implanta ações para redução de custos e desperdícios nos processos e projetos sob
sua condução a partir de alinhamento prévio com a liderança.
• Realiza negociações de maior complexidade técnica com públicos da cadeia de
prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds e orienta profissionais menos
experientes em suas negociações de modo a obter resultados positivos para todos os
envolvidos.
Cont.

3. Competências
Cont.

relacionamento sob sua responsabilidade com eficiência e qualidade.
Unimeds, argumentando com clareza e objetividade e influenciando decisões para
obter resultados positivos para todos os envolvidos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para as atividades de análise dos

atendimentos/relacionamentos da área que realiza com eficiência e qualidade,
conforme padrões técnicos da área.
I redundâncias.
e Unimeds, sob orientação e acompanhamento, argumentando com clareza e


e externos) para entender e atender as demandas com qualidade e garantir
Definição sua satisfação. Inclui a análise e priorização de atendimentos para assegurar o
Cont.

3. Competências
Cont.

• Entende as necessidades dos públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes,
cooperados e Unimeds, pesquisando e elaborando as soluções em sua especialidade
que melhor atendam às suas demandas.
IV • Contribui na definição de prioridades no processo de atendimento/relacionamento
da área, intervindo em situações críticas ou inéditas, assegurando o cumprimento de
prazos acordados com os clientes dos projetos multidisciplinares que lidera.
• Transmite aos profissionais com os quais se relaciona, o princípio de Atendimento

cooperados e Unimeds, antecipa demandas e articula soluções corporativas com
áreas de interface e liderança.
III • Contribui na definição de prioridades no processo de atendimento/relacionamento da
área e orienta a equipe a respeito, verificando se os clientes dos projetos e processos
sob sua responsabilidade estão sendo atendidos nos prazos acordados.
• Transmite aos profissionais menos experientes da área, o princípio de Atendimento

II cooperados e Unimeds e apresenta soluções factíveis que atendam às suas
demandas.
• Contribui com a análise dos atendimentos/relacionamentos da área, priorizando suas
atividades de modo a atender os seus clientes nos prazos acordados.

I cooperados e Unimeds e apresenta, sob orientação da liderança, soluções factíveis
que atendam às suas demandas.
• Analisa suas atividades e alinha prioridades com a liderança de modo a atender os
seus clientes nos prazos acordados.

3. Competências

relações, funcionamento e mercado/setor em que atua.

• É referência na Organização por sua expertise técnica e pelo conhecimento que possui
sua Cooperativa e do Sistema como um todo, bem como das melhores práticas
e tendências do segmento de atuação da Organização, de modo a garantir a
IV continuidade dos serviços/trabalhos de todos os envolvidos.
multidisciplinares que coordena na Organização como um todo, na viabilização
da sua estratégia e nos públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes,
cooperados e Unimeds.

especificidades de sua Cooperativa, sua inserção no Sistema Unimed e movimentos
no segmento de atuação da Organização.
III áreas, Organização como um todo e nos públicos da cadeia de prestação de serviços,
clientes, cooperados e Unimeds.
especificidades de sua Cooperativa, sua inserção no Sistema Unimed e movimentos
no segmento de atuação da Organização.
II • Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações em áreas
de interface e nos públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados
e Unimeds, orientando operacionalmente o trabalho de profissionais da equipe sobre
Cont.

3. Competências
Cont.
• Orienta a realização de suas atividades pelo conhecimento das especificidades de sua

Cooperativa e sua inserção no Sistema Unimed, solicitando auxílio sempre que necessário.
I • Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações em outras
atividades do processo e área em que atua e nos públicos da cadeia de prestação de
serviços, clientes, cooperados e Unimeds.



para o desenvolvimento de ações e projetos voltados ao fortalecimento da imagem
institucional que podem impactar outros projetos/áreas da Organização, orientando
os profissionais envolvidos na implantação.
IV manutenção de ambiente propício à inovação.
• Participa de projetos corporativos para o desenvolvimento dos produtos e serviços em
saúde da Organização, fornecendo recomendações baseadas em sua especialidade e
na análise de informações dos atendimentos/relacionamentos da área.
Cont.

3. Competências
Cont.

corporativos voltados ao fortalecimento da imagem institucional, alinhando com
áreas de interface e validando com a liderança.
III propício à inovação.
• Participa de projetos corporativos para o desenvolvimento dos produtos e serviços
em saúde da Organização, fornecendo recomendações baseadas na análise de
informações dos atendimentos/relacionamentos da área.
• Identifica problemas e oportunidades em suas atividades e processos da área

e aplica soluções com autonomia, sugerindo aprimoramentos e participando de
sua implantação.
• Propõe soluções e/ou encaminhamentos que contribuam para o desenvolvimento
dos produtos e serviços em saúde da Organização, com base na análise de
informações dos atendimentos/relacionamentos da área.

experientes ou liderança para implantar aprimoramentos.
I soluções que gerem inovação nas atividades sob sua responsabilidade.
• Participa da estruturação e implantação de pesquisas de opinião junto aos públicos
da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds, sugerindo
aprimoramentos nos atendimentos/relacionamentos com base nos resultados
observados.

3. Competências
Registro cuidadoso das informações, com preocupação com a recuperação de

fácil acesso; Aplicação e compartilhamento de informações/conhecimentos;
Mensagens Aprendizagem contínua pela experiência (erros e acertos) e pelo
autodesenvolvimento - postura reflexiva/capacitação contínua.

• Elabora pareceres técnicos, relacionando variáveis diversas sobre os públicos

da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds a conceitos
observados no mercado e em sua especialidade, propondo encaminhamentos sobre o
desenvolvimento dos produtos e serviços em saúde da Organização para decisões da
liderança.
• Compartilha as melhores práticas e tendências de sua especialidade na Organização
e no Sistema Unimed por meio de pareceres técnicos e suas recomendações, de
IV forma alinhada às necessidades corporativas.
• Elabora pareceres técnicos com recomendações sobre o desenvolvimento dos

produtos e serviços em saúde da Organização, baseadas em conceitos e soluções
observados no mercado e em outras Cooperativas, apontando necessidades de
correção/mudanças de rumo.
III conhecimentos adquiridos nos processos e projetos que conduz e redirecionando
desenvolvimento técnico, sendo responsável pelo compartilhamento de
conhecimentos na equipe, a partir de alinhamento prévio com a liderança.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Consolida e estrutura informações técnicas relacionadas às demandas/solicitações

dos públicos atendidos pela área e elabora relatórios, organizando-as de forma a
facilitar seu acesso.
• Analisa indicadores sobre os públicos da cadeia de prestação de serviços,
clientes, cooperados e Unimeds, para elaborar relatórios que apoiem decisões e
II encaminhamentos da liderança sobre o desenvolvimento dos produtos e serviços em
saúde da Organização.
conhecimentos adquiridos nos processos em que atua e refletindo sobre os
resultados e impactos de suas experiências.
• Sistematiza, analisa e compartilha informações e conhecimentos relacionados às suas

atividades de atendimento/relacionamento, organizando-os de forma a facilitar seu
I acesso a todos.


Cont.

3. Competências
Cont.
• Trabalha bem em equipe e orienta os colaboradores envolvidos em seus projetos

sobre a importância da integração entre pessoas, contribuindo para um clima
favorável ao trabalho e auxiliando a liderança em situações de conflito ou
divergências.
• Constrói e mantém relacionamentos com públicos da cadeia de prestação de
IV serviços, clientes, cooperados e Unimeds, alinhados às necessidades da área e
Organização, com foco na agregação de valor para os projetos multidisciplinares sob
sua responsabilidade.

• Constrói e mantém relacionamentos com públicos da cadeia de prestação de serviços,
III clientes, cooperados e Unimeds alinhados às necessidades da área e Organização, com
foco na agregação de valor para os processos e projetos que conduz.

serviços, clientes, cooperados e Unimeds alinhados às necessidades da área
II e Organização, com foco na agregação de valor para os processos sob sua
responsabilidade.
• É cooperativo no ambiente de trabalho, conquistando a credibilidade das pessoas
com as quais se relaciona. (Igual ao nível anterior)

serviços, clientes, cooperados e Unimeds alinhados às necessidades da área
I e Organização, com foco na agregação de valor para suas atividades, segundo
orientações da liderança.
com as quais se relaciona.

3. Competências
Expressar suas ideias e relatar fatos de forma fluente, clara e objetiva, verbal
ou por escrito, com desenvoltura; Gerar feedback: ouvir as pessoas e garantir o
Mensagens entendimento do outro; Utilização de forma eficaz das ferramentas de comunicação
da empresa.


aplicação das informações trocadas para a realização dos projetos técnicos de sua
especialidade.
IV • Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais,
públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds,
• Atua como facilitador do diálogo entre os profissionais da área, inclusive junto aos
públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds, a partir
de alinhamento prévio com a liderança, ouvindo com atenção e decidindo a melhor
forma de aplicação das informações trocadas para realização dos processos/projetos
III que conduz.
as informações trocadas para a realização dos processos sob sua responsabilidade.
II • Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais,
• Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e identificando como pode

utilizar as informações trocadas para a realização de suas atividades.
I
utilizando de forma eficaz as ferramentas da Organização e solicitando auxílio
quando necessário.

3. Competências


• Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e

apoiando a liderança na orientação dos profissionais envolvidos nos projetos que
conduz para enfrentá-las e superá-las, de modo a preservar o relacionamento com os
públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds.
• É referência para os profissionais com que se relaciona quanto à estabilidade
IV emocional e demonstração de otimismo e maturidade em situações de
mudança, superando obstáculos, principalmente técnicos, relacionados aos
projetos que conduz.
• Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e

apoiando a liderança na orientação dos profissionais da área para enfrentá-las e
superá-las, de modo a preservar o relacionamento com os públicos da cadeia de
prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds.
III e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança, superando
obstáculos relacionados aos processos que conduz.
processos em que atua, preservando o relacionamento com os públicos da cadeia de
Cont.

3. Competências
Cont.
responsabilidade, preservando o relacionamento com os públicos da cadeia de
I • Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo diante de obstáculos e



• Supervisiona e analisa os atendimentos e negociações dos processos e projetos
sob sua responsabilidade, revendo posições, contornando situações de impasse
IV e adaptando as táticas empregadas em função das oportunidades e riscos que
surgem no processo.
• Analisa propostas recebidas pela área que tenham relação com sua especialidade,
identifica vantagens e desvantagens e toma decisões com autonomia em sua
expertise, direciona outras situações aos profissionais responsáveis, com sugestões
de encaminhamento.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Realiza negociações de maior complexidade técnica e impacto na área com públicos

da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds e orienta
profissionais menos experientes em suas negociações de modo a obter resultados
positivos para todos os envolvidos.
• Analisa as negociações em que participa, revendo posições, contornando situações
III de impasse e adaptando as táticas empregadas em função das oportunidades e riscos
que surgem no processo.
• Analisa propostas recebidas pela área, identifica vantagens e desvantagens,
toma decisões dentro de seu escopo de atuação e direciona outras situações aos
profissionais responsáveis, com sugestões de encaminhamento.

Unimeds, argumentando com clareza e objetividade a partir de diretrizes técnicas
preestabelecidas e influenciando decisões para obter resultados positivos para
II todos os envolvidos.
• Analisa as negociações em que participa, revendo posições e contornando situações
de impasse, conforme diretrizes e parâmetros da Organização.

I e Unimeds, sob orientação e acompanhamento, argumentando com clareza e

3. Competências


• Define, em conjunto com a gestão, os objetivos e metas para os processos operacionais

de atendimento da área, monitorando seu alcance e orientando o trabalho das equipes.
• Responde pela organização e priorização das atividades ou escalas de plantões da
Líder área e avalia necessidades de replanejamento e redimensionamento.
• Identifica oportunidades e lidera a implantação de planos para redução de custos e
desperdícios na área, validando com a gestão os encaminhamentos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para o processo de atendimento da área

com eficiência e qualidade, conforme padrões técnicos preestabelecidos, auxiliando a
liderança na orientação operacional de profissionais menos experientes.
III • Cumpre suas responsabilidades, conforme os prazos acordados com a liderança, e
contribui no alinhamento das demandas de atendimento da área.
evitando desperdícios. (Igual ao nível anterior)
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas rotinas de atendimento com

eficiência e qualidade, conforme padrões e normas estabelecidos.
II • Cumpre os prazos estabelecidos para suas atividades, segundo orientações da liderança.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades rotineiras e estruturadas

de atendimento com eficiência e qualidade, conforme padrões e instruções detalhadas.
• Cumpre os prazos estabelecidos pela liderança para suas tarefas, buscando
I orientação dos seus superiores quando necessário.

3. Competências


• É referência de profissional que estabelece relação de proximidade e confiança com

públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds, atuando
com cordialidade e atenção na escuta de suas demandas.
• Analisa as demandas recebidas na área e antecipa situações, articulando com a gestão
soluções que agreguem valor e verificando a pertinência de sugestões fornecidas pela
Líder equipe.
• Supervisiona os atendimentos da área, analisa os encaminhamentos dados pela
equipe, identifica desvios e falhas e oferece feedback aos envolvidos.
• Intervém no processo de atendimento em situações críticas ou de grande
complexidade, orientando a equipe a respeito.
• Estabelece relação de proximidade e confiança com públicos da cadeia de prestação

de serviços, clientes, cooperados e Unimeds, atuando com cordialidade e atenção na
escuta de suas demandas, apresentando soluções de serviços factíveis e sustentáveis
que agreguem valor.
• Entende as necessidades dos clientes e fornece soluções para demandas não
III rotineiras ou de maior complexidade, conforme diretrizes da área e análise de seu
histórico de atendimentos, orientando profissionais da equipe de trabalho a respeito.
• Responde pela conexão entre as demandas recebidas na área, analisando, priorizando
e auxiliando a liderança na orientação da equipe sobre os processos de atendimento,
de modo a atender os seus clientes nos prazos acordados.
Cont.

3. Competências
Cont.

escuta de suas demandas e monitorando a qualidade do atendimento realizado.
• Entende as necessidades dos clientes e atende demandas de temas específicos,
II conforme diretrizes da Organização, fornecendo soluções preestabelecidas, sob
orientação.
• Atende os clientes nos prazos determinados, a partir de orientações da liderança
sobre as prioridades relacionadas às suas atividades diversificadas.

escuta de suas demandas.
• Entende as necessidades dos clientes e atende demandas simples, rotineiras
I e estruturadas, fornecendo orientações conforme roteiros predefinidos e sob
supervisão constante.
• Atende os clientes nos prazos determinados, a partir de orientações da liderança
sobre as prioridades relacionadas às suas tarefas rotineiras.


Definição Sistema Unimed e do mercado/setor da organização. Inclui a compreensão de seu
• Orienta profissionais na execução de processos de atendimento sob sua

responsabilidade pelo conhecimento das especificidades de sua Cooperativa e do
Sistema como um todo, bem como do segmento de atuação da Organização.
Líder
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências dos processos da
área sob sua liderança em áreas de interface e no processo de atendimento da
Organização.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Orienta a realização das atividades operacionais da área pelo conhecimento das

especificidades de sua Cooperativa e de sua inserção no Sistema Unimed, solicitando
auxílio da liderança sempre que necessário.
III
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações a
partir da compreensão dos impactos das atividades da área em outras áreas e no
processo de atendimento.
• Realiza suas atividades a partir do conhecimento que possui das especificidades da

Organização e do Sistema Unimed, segundo orientações e/ou treinamentos recebidos
II a respeito, e solicita auxílio sempre que necessário.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas atividades em
outras atividades da área e no processo de atendimento.

I • Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas atividades em
outras atividades da área e nos atendimentos que realiza junto aos públicos da cadeia
de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds.


• Verifica a pertinência de sugestões de melhoria da equipe junto à gestão e coordena

operacionalmente sua implantação.
• Identifica oportunidades, sugere melhorias e participa do desenvolvimento de
metodologias e processos de atendimento que agreguem valor à Organização e a
Líder todos os envolvidos.
• É referência para a equipe quanto à abertura a novas formas de pensar e agir,
cultivando um ambiente propício à inovação e apoiando a proposição e implantação
de soluções que agreguem valor aos processos de atendimento.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Analisa feedbacks dos públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes,

cooperados e Unimeds atendidos na área, identifica oportunidades de melhoria nos
III processos e verifica com a liderança a possibilidade de aplicação.
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir e contribui, junto à liderança,
para a elaboração de soluções que gerem melhorias nos processos de atendimento.
• Identifica problemas no processo de atendimento da área e sugere melhorias em

suas atividades de atendimento para profissionais mais experientes ou liderança.
II
para suas atividades diversificadas.
• Identifica problemas e sugere melhorias em suas atividades de atendimento para

I
para suas tarefas rotineiras.
Registro cuidadoso das informações, com preocupação com a recuperação de

fácil acesso; Aplicação e compartilhamento de informações/conhecimentos;
Mensagens Aprendizagem contínua pela experiência (erros e acertos) e pelo
autodesenvolvimento - postura reflexiva/capacitação contínua.

• Consolida e estrutura informações técnicas relacionadas às demandas e solicitações

atendidas pela área e elabora relatórios com recomendações.
Líder • É referência quanto à abertura para o autodesenvolvimento e cultiva ambiente
favorável ao compartilhamento de informações e experiências, orientando a equipe
sobre o registro e circulação de conhecimento na área.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Sistematiza e confere informações sobre o nível de atendimento da área, apoiando

análises de profissionais mais experientes.
III • Demonstra abertura para o autodesenvolvimento, aplica os conhecimentos adquiridos
nos processos de atendimento e auxilia a liderança na orientação operacional de
profissionais menos experientes sobre organização de informações da área.
• Registra reclamações, críticas, elogios ou sugestões, organiza os dados e encaminha

para as áreas ou níveis de atendimento responsáveis.
II
• Demonstra abertura para o autodesenvolvimento e aplica o que aprendeu em suas
atividades diversificadas, conforme padrões, instruções, normas e prazos definidos.
• Registra reclamações, críticas, elogios ou sugestões e confirma/atualiza dados,

organizando-os para facilitar o atendimento das demandas.
I
tarefas rotineiras, conforme padrões, instruções e prazos detalhados pela liderança.


• Trabalha bem em equipe, influencia as equipes que lidera sobre a importância da

atuação colaborativa e assegura um clima favorável ao trabalho mesmo em situações
de conflito ou divergências.
Líder • Cultiva relacionamentos com públicos diversos que agreguem valor e contribuam
para a viabilização de processos de atendimento da área.
• É referência na área como profissional cooperativo e que conquista a credibilidade das
pessoas com as quais se relaciona.
Cont.

3. Competências
Cont.

interface, contribuindo para um clima favorável ao trabalho.
III serviços, clientes, cooperados e Unimeds alinhados às necessidades da área, com foco
na agregação de valor para os processos de atendimento executados.
com as quais se relaciona. (Igual nível anterior.)

interface, interagindo de forma profissional com todos.
II clientes, cooperados e Unimeds, com foco na execução correta e com bons resultados
de suas atividades diversificadas.
quais se relaciona. (Igual nível anterior.)

I clientes, cooperados e Unimeds, com foco na execução correta e com bons resultados
de suas tarefas rotineiras.
quais se relaciona.

3. Competências

• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com diversos profissionais,

internos ou externos, dialogando sobre assuntos da área para esclarecimento de
dúvidas e alinhamento de demandas.
Líder
as informações relevantes em benefício dos processos de atendimento que lidera e
dos públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds.

públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds. (Igual
ao nível anterior)
III
pode utilizar as informações em benefício das atividades operacionais da área e dos

públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds. (Igual ao
nível anterior)
II
• Mantem diálogos constantes, ouvindo com atenção e interesse, em especial as
instruções sobre suas atividades diversificadas, verificando como pode utilizar as
informações na realização de suas atividades.

I
• Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e interesse, em especial as
instruções sobre suas tarefas rotineiras.

3. Competências


processos que lidera, preservando a qualidade dos atendimentos da Organização e
orientando profissionais a enfrentar situações adversas.
• É exemplo de profissional que mantém a estabilidade emocional e demonstra
Líder otimismo em situações de mudança, superando obstáculos relacionados aos
processos que lidera.
• É referência para a equipe de profissional que trabalha com energia positiva
e determinação e atua com flexibilidade, influenciando e estimulando
positivamente a equipe.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nos processos de

atendimento da área e auxilia a liderança a administrar essas questões junto à equipe.
• Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo em situações de mudança,
III superando obstáculos relacionados aos processos de atendimento da área.
• Realiza suas atividades com energia positiva e determinação suficientes para alcançar
os resultados pretendidos, resistindo à frustrações e influenciando positivamente a
equipe de trabalho menos experientes mesmo diante de situações difíceis.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir na realização de suas

atividades diversificadas.
• Mantém o controle emocional e o otimismo diante de obstáculos e mudanças. (Igual
II nível anterior.)
os resultados pretendidos, não se frustrando mesmo diante de situações difíceis.
(Igual nível anterior.)

tarefas rotineiras.
I • Mantém o controle emocional e o otimismo diante de obstáculos e mudanças.
os resultados pretendidos, não se frustrando mesmo diante de situações difíceis.

3. Competências
Argumentação (emocional, racional e lógica, abstrata ou objetiva); Influência de

outras pessoas/profissionais; Busca da conciliação de interesses (ganhos/vantagens
Mensagens para os envolvidos), seguindo normas e procedimentos; Análise de propostas e
suas vantagens e desvantagens; Adaptação de táticas e estratégias em função das
oportunidades que surgem no decorrer da negociação.

• Supervisiona e analisa as negociações realizadas pela equipe, dando orientações e

redirecionamentos e interferindo quando necessário.
• Negocia em situações complexas/fora do escopo da equipe e de alto impacto para a
Líder área ou organização, com acompanhamento da gestão.
• Identifica oportunidades nas negociações, suas ou da equipe, lidera projetos para
readequação das abordagens utilizadas e responde, juntamente com a gestão, pela
implantação.
• Negocia condições diversas nas situações de temas específicos que atende,

fornecendo soluções aos públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes,
cooperados e Unimeds conforme histórico dos atendimentos da área e orientações
da liderança.
III • Considera feedbacks recebidos (de pares, equipe, liderança etc.) para adequar as
negociações que realiza e atingir melhores resultados para todos os envolvidos.
• Analisa feedbacks dos públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados
e profissionais da organização para auxiliar a liderança na orientação dos profissionais
da equipe de trabalho sobre necessidades de adequação nas negociações.
• Negocia nas situações que atende, fornecendo soluções aos públicos da cadeia de
prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds conforme roteiros predefinidos
II e orientações da liderança.
• Cumpre orientações recebidas de profissionais mais experientes e liderança para
melhorar as negociações que realiza. (Igual nível anterior.)
• Negocia nas situações que atende, fornecendo orientações aos públicos da cadeia de
prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds conforme roteiros predefinidos
I e supervisão constante de profissionais mais experientes e/ou liderança.
• Cumpre orientações recebidas de profissionais mais experientes e liderança para
melhorar as negociações que realiza.

3. Competências
Alcance de objetivos e metas com eficiência; Comprometimento com a entrega de

qualidade, com agilidade, obedecendo ao prazo acordado e às normas e procedimentos;
Planejamento e organização, inclusive para compatibilizar suas atividades com
Mensagens demandas imprevistas; Minimização de desperdícios com redução de custos;
Proatividade e Argumentação, influência, negociação para atingir resultados (para
profissionais que não têm a competência negociação).

• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos/projetos

multidisciplinares de análise do segmento de saúde, em âmbito nacional e/ou
internacional, com eficiência e qualidade, orientando profissionais da área nos assuntos
referentes à sua especialidade.
• Assegura o cumprimento dos prazos dos projetos multidisciplinares de alta
V complexidade sob sua responsabilidade e responde pelo seu planejamento com
autonomia.
custos e desperdícios, validando com a liderança. (Igual ao nível anterior)
• Realiza negociações de alta complexidade relacionadas à sua especialidade, utilizando
seu repertório e conhecimento para obter resultados positivos para todos os envolvidos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos/projetos de análise do

segmento de saúde, em âmbito nacional e/ou internacional, com eficiência e qualidade,
orientando profissionais da área nos assuntos referentes à sua especialidade.
• Assegura o cumprimento dos prazos dos processos/projetos sob sua responsabilidade e
IV responde pelo seu planejamento.
custos e desperdícios, validando com a liderança.
• Realiza negociações relacionadas à sua especialidade, utilizando seu repertório e
Cont.

3. Competências
Cont.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos/projetos de análise de

tendências do segmento de saúde que conduz com eficiência e qualidade, coordenando
operacional e tecnicamente profissionais da equipe.
contribui no planejamento dos projetos e atividades da área, integrando-os com demais
III iniciativas da Organização.
• Implanta ações para redução de custos e desperdícios nos processos e projetos sob sua
condução a partir de alinhamento prévio com a liderança.
• Realiza negociações de maior complexidade técnica e orienta profissionais menos
experientes em suas negociações de modo a obter resultados positivos para todos
os envolvidos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para os processos de análise do ambiente

(interno e externo) sob sua responsabilidade com eficiência e qualidade.
II
• Identifica oportunidades e sugere ações para redução de custos e desperdícios nos
• Realiza negociações, argumentando com clareza e objetividade e influenciando
decisões para obter resultados positivos para todos os envolvidos.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para as atividades de análise do

ambiente (interno e externo) que realiza com eficiência e qualidade, conforme
padrões técnicos da área.
I redundâncias.
argumentando com clareza e objetividade para obter resultados positivos para todos os
envolvidos.

3. Competências

Mensagens satisfação; Estabelecimento de relacionamento com o cliente - Comportamento
educado, profissional e cordial; Transmitir aos clientes o princípio de Atendimento
humanizado.


• Entende as necessidades de seus clientes, pesquisando e elaborando soluções
multidisciplinares que melhor atendam às suas demandas, visando à perenidade do
V Sistema Unimed.
• Define prioridades e assegura o cumprimento de prazos acordados com os clientes dos
• Transmite aos profissionais com os quais se relaciona o princípio de Atendimento
institucional positiva. (Igual ao nível anterior)

sua especialidade que melhor atendam às suas demandas, visando à perenidade do
IV Sistema Unimed.
• Define prioridades e assegura o cumprimento de prazos acordados com os clientes dos
• Transmite aos profissionais com os quais se relaciona o princípio de Atendimento
Cont.

3. Competências
Cont.

corporativas focadas na perenidade do Sistema Unimed, a partir de alinhamento com
áreas de interface e liderança.
III • Contribui na definição de prioridades da área e orienta a equipe a respeito, verificando se
os clientes dos projetos e processos sob sua responsabilidade estão sendo atendidos
nos prazos acordados.
• Transmite aos profissionais menos experientes da área o princípio de Atendimento

II • Entende as necessidades dos clientes e apresenta soluções factíveis que atendam às
suas demandas.
acordados.

marca Unimed.
I • Entende as necessidades dos clientes e apresenta, sob orientação da liderança, soluções
factíveis que atendam às suas demandas.
• Analisa suas atividades e alinha prioridades com a liderança de modo a atender os seus
clientes nos prazos acordados.

3. Competências

Mensagens continuidade dos serviços, do trabalho do outro (processos); Conhecimento do Sistema
Unimed: produtos e serviços da sua Cooperativa, suas Cooperativas, inter-relações,
funcionamento e mercado/setor em que atua.

Definição Unimed e do mercado/setor da organização. Inclui a compreensão de seu papel no todo
e consequentes impactos.
• É referência na Organização por sua expertise técnica e pelo conhecimento que

possui sobre a Cooperativa, o Sistema Unimed e o segmento de saúde, nacional e/ou
internacional.
VA tendências do segmento de saúde, de modo a garantir a continuidade dos serviços/
trabalhos de todos os envolvidos.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências dos projetos em sua
especialidade ou multidisciplinares que coordena no Sistema Unimed, na viabilização da
sua estratégia e no mercado de saúde.
• É referência na Organização por sua expertise técnica e pelo conhecimento que possui
IV tendências do segmento de saúde, de modo a garantir a continuidade dos serviços/
trabalhos de todos os envolvidos.
multidisciplinares que coordena na Organização como um todo e na viabilização da sua
estratégia.

especificidades de sua Cooperativa, sua inserção no Sistema Unimed e cenários de
futuro do segmento de saúde.
Cont.

3. Competências
Cont.
segmento de saúde.
II
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações em áreas de
interface, orientando operacionalmente o trabalho de profissionais da equipe sobre as
interfaces de suas atividades.

I necessário.

Inovação na proposição e implantação de soluções adequadas e criativas, que agreguem
Mensagens valor, por meio de novas formas de pensar e fazer (pensar fora da caixa, além do modo
tradicional).

• Estrutura análises diferenciadas sobre o segmento de saúde, aproveitando

oportunidades para o desenvolvimento de ações, projetos e/ou normas técnicas de
impacto organizacional, orientando os profissionais envolvidos na implantação.
manutenção de ambiente propício à inovação. (Igual ao nível anterior)
V
• Antecipa situações referentes aos projetos em sua especialidade ou multidisciplinares
que conduz que podem suscitar problemas de impacto organizacional, propõe e realiza
ações de resolução, validando com a liderança.
• Participa de projetos corporativos em conjunto com stakeholders para o
desenvolvimento de soluções estratégicas inovadoras no mercado de saúde,
fornecendo recomendações que podem impactar resultados do Sistema Unimed.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Monitora tendências de mercado em sua especialidade e aproveita oportunidades para

o desenvolvimento de ações, projetos e/ou normas técnicas que podem impactar outros
projetos/áreas da Organização, orientando os profissionais envolvidos na implantação.
manutenção de ambiente propício à inovação.
IV
• Participa de projetos corporativos para o desenvolvimento de soluções estratégicas
em saúde, fornecendo recomendações baseadas em sua especialidade e orientando a
resolução de questões técnicas de grande impacto para a Organização.

corporativos, alinhando com áreas de interface e validando com a liderança.
propício à inovação.
III
• Participa de projetos corporativos para o desenvolvimento de soluções em saúde
inovadoras para a Organização, fornecendo recomendações baseadas na análise de
tendências, oportunidades e riscos identificados no mercado.

implantação.
• Propõe soluções e/ou encaminhamentos que contribuam para a melhoria dos processos
de desenvolvimento de soluções em saúde da Organização, com base na análise do
ambiente (interno e externo).


3. Competências


• Revisa e valida pareceres técnicos, relacionando variáveis diversas do segmento de

saúde às necessidades e estratégias do Sistema Unimed, fornecendo recomendações
para subsidiar decisões da liderança, de impacto de médio e longo prazo.
• Dissemina as melhores práticas e tendências do segmento de saúde, atuando como
referência no Sistema Unimed e junto a stakeholders, contribuindo no desenvolvimento
V técnico dos profissionais com que trabalha.
conhecimentos adquiridos nos projetos de sua especialidade ou multidisciplinares que
conduz e redirecionando ações a partir da reflexão sobre os resultados e impactos de
suas experiências.
• Elabora pareceres técnicos sobre o assunto de sua especialidade, relacionando variáveis

diversas do segmento de saúde e apresentando conclusões e encaminhamentos para
o desenvolvimento de soluções estratégicas (produtos e serviços ofertados) para
decisões da liderança.
• Compartilha as melhores práticas e tendências do segmento de saúde na Organização
e no Sistema Unimed por meio de pareceres técnicos e suas recomendações, de forma
IV alinhada às necessidades corporativas.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Realiza análises e elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas nas

necessidades corporativas de desenvolvimento de soluções em saúde, sendo
responsável pelo compartilhamento desse conhecimento na equipe.
• Analisa indicadores relativos aos produtos e serviços em saúde ofertados no mercado e
fornece recomendações de encaminhamentos para a liderança.
III
conhecimentos adquiridos nos processos e projetos que conduz e redirecionando ações
a partir da reflexão sobre os resultados e impactos de suas experiências.
• É referência na área e apoia os profissionais menos experientes no seu desenvolvimento
técnico, a partir de alinhamento prévio com a liderança.
• Consolida e estrutura informações técnicas da Organização frente às tendências do

segmento de saúde, organizando-as de forma a facilitar seu acesso.
• Analisa informações dos processos em que atua e elabora relatórios com indicadores do
II segmento de saúde que apoiem decisões e encaminhamentos da liderança.
conhecimentos adquiridos nos processos em que atua e refletindo sobre os resultados
e impactos de suas experiências.
• Sistematiza, analisa e compartilha informações e conhecimentos sobre a inserção da

Organização no segmento de saúde e gera análises relacionadas às suas atividades,
I organizando as informações de forma a facilitar seu acesso a todos.

3. Competências



• Constrói e mantém relacionamentos com stakeholders da organização, nacional
V e/ou internacionalmente, absorvendo informações obtidas na implantação de
soluções estratégicas inovadoras no segmento de saúde, que podem impactar no
resultado do Sistema.

• Constrói e mantém relacionamentos com stakeholders da Organização, nacional e/
IV ou internacionalmente, absorvendo informações obtidas para o desenvolvimento de
soluções estratégicas no segmento de saúde, de forma alinhada às necessidades da
Organização.

• Constrói e mantém relacionamentos com stakeholders da Organização, absorvendo
III informações obtidas no desenvolvimento de soluções corporativas inovadoras no
mercado de saúde, de forma alinhada às necessidades da Organização.
Cont.

3. Competências
Cont.

• Constrói e mantém relacionamentos com stakeholders da Organização, absorvendo
II informações obtidas no desenvolvimento de soluções no segmento de saúde, de forma
alinhada às necessidades da área e Organização.
• Trabalha bem em equipe e auxilia a integração de pessoas na área, contribuindo para um

clima favorável ao trabalho.
I com foco na agregação de valor para suas atividades, segundo orientações da liderança.
Mensagens escrito, com desenvoltura; Gerar feedback: ouvir as pessoas e garantir entendimento do
outro; Utilização de forma eficaz das ferramentas de comunicação da empresa.


especialidade. (Igual ao nível anterior)
V
das ferramentas da Organização. (Igual ao nível anterior)
Cont.

3. Competências
Cont.

especialidade.
IV

III das informações trocadas para realização dos processos/projetos que conduz.
informações trocadas para realização dos processos sob sua responsabilidade.
II
as informações trocadas para realização de suas atividades.
I • Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais,
necessário.

3. Competências

à nova situação e Apoio às mudanças organizacionais.


enfrentá-las e superá-las. (Igual ao nível anterior)
V obstáculos, principalmente técnicos, relacionados aos projetos que conduz. (Igual ao
nível anterior)
• Conduz projetos em sua especialidade ou multidisciplinares com energia e
determinação suficientes para alcançar os resultados pretendidos, apoiando a equipe
envolvida a atuar de forma positiva, resistindo a frustrações, mesmo diante de situações
difíceis.

IV e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança, superando
obstáculos, principalmente técnicos, relacionados aos projetos que conduz.

Cont.

3. Competências
Cont.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nos resultados dos processos
em que atua.
responsabilidade.

3. Competências
3.8. Enfermagem

custos; Foco na estabilidade financeira e perenidade do Sistema Unimed; Proatividade
e Argumentação, influência, negociação para atingir resultados (para profissionais que
não têm a competência negociação).

• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades assistenciais com

eficiência e qualidade, verificando o cumprimento de diretrizes e procedimentos
assistenciais pelos profissionais da área.
• Planeja as atividades assistenciais da área em conjunto com a liderança.
• Implanta ações para redução de custos e desperdícios na área, a partir de alinhamento
III prévio com a liderança.
• Realiza atividades de atendimento da rotina assistencial, seguindo a legislação e os
princípios éticos da profissão.
• Responde pelas atividades administrativas do setor, reforçando para profissionais
menos experientes a importância destes procedimentos para o andamento das
atividades assistenciais na organização.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades assistenciais

com eficiência e qualidade, atuando com autonomia e visão crítica das diretrizes e
procedimentos.
• Participa do planejamento das atividades assistenciais da área, avaliando as
prioridades da rotina assistencial.
II • Identifica oportunidades e sugere ações para redução de custos e desperdícios nas
atividades assistenciais da área.
• Apoia a realização das atividades administrativas do setor, compreendendo sua
importância para o andamento das atividades assistenciais da organização.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.

eficiência e qualidade, conforme orientações de profissionais mais experientes, regras,
procedimentos e políticas estabelecidas.
• Participa do planejamento de suas atividades assistenciais e cumpre suas
responsabilidades.
I
evitando desperdícios e reportando não conformidades da área para profissionais mais
experientes ou liderança.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades de apoio assistencial

com eficiência e qualidade, atuando com autonomia, porém conforme regras,
• Planeja suas atividades da rotina assistencial diária, conforme orientações da
Técnico de enfermagem, e apoia o planejamento da rotina de profissionais menos experientes.
Enfermagem II • Utiliza os recursos disponibilizados de maneira responsável em suas atividades,
• Realiza atividades de atendimento da rotina assistencial, seguindo a legislação e
os princípios éticos da profissão, e acompanhando auxiliares e técnicos com pouca
experiência, conforme alinhamento com a enfermagem.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades de apoio

assistencial com eficiência e qualidade, conforme diretrizes definidas pela
enfermagem e regras, procedimentos e políticas estabelecidas.
• Participa do planejamento de sua rotina assistencial diária, conforme diretrizes
Técnico de estabelecidas pela enfermagem.
Enfermagem I • Utiliza os recursos disponibilizados de maneira responsável em suas atividades,
• Realiza atividades de atendimento da rotina assistencial, seguindo a legislação e
os princípios éticos da profissão e orientando auxiliares recém-contratados quando
necessário, conforme alinhamento prévio com a enfermagem.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades de atendimento

da rotina assistencial com eficiência e qualidade, conforme regras, procedimentos e
políticas estabelecidas.
• Cumpre o planejamento definido para sua rotina assistencial diária, com orientação
Auxiliar de constante da enfermagem.
Enfermagem • Utiliza os recursos disponibilizados de maneira responsável em suas atividades,
Análise, priorização/antecipação e atendimento das necessidades dos pacientes,

para obtenção de sua satisfação; Estabelecimento de vínculos de confiança e
relacionamento com o paciente – Comportamento educado, profissional e cordial;
Mensagens Empatia; Conhecimento dos pacientes e sua situação clínica; Atendimento com
qualidade e dedicação – Atendimento humanizado; Sensibilidade para entender
necessidades específicas dos pacientes, reconhecendo-os como a razão da existência
da organização; Acompanhar a evolução dos casos.
Estabelecer relacionamentos de proximidade, empatia e confiança com os clientes

para entender e atender às demandas com qualidade e garantir sua a satisfação. Inclui
Definição a análise e priorização de atendimentos para assegurar o cumprimento dos prazos
acordados.
• Estabelece vínculo de confiança, atuando com empatia e garantindo o cuidado

holístico e individualizado, com base no conhecimento do histórico clínico e
características de cada paciente e acompanhantes dos casos da área/setor.
• É referência quanto à atenção dada aos pacientes e acompanhantes e atendimento de
suas necessidades com dedicação e qualidade, garantindo sua satisfação e bem-estar,
III segundo protocolos preestabelecidos.
• Discute com a equipe características dos pacientes que influenciam na adesão ao
tratamento e podem comprometer os resultados, priorizando o atendimento de casos
complexos ou sem precedentes e definindo condutas específicas necessárias.
• É referência nos esclarecimentos técnicos dados aos pacientes e acompanhantes
sobre os procedimentos assistenciais realizados.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.
• Estabelece vínculo de confiança, atuando com empatia e garantindo o cuidado

holístico e individualizado, com base no conhecimento do histórico clínico e
características de cada paciente e acompanhantes dos casos sob sua responsabilidade.
• Ouve com atenção às solicitações dos pacientes e seus acompanhantes e atende
intercorrências diversas com autonomia, dedicação e qualidade, garantindo sua
II satisfação e bem-estar, segundo protocolos preestabelecidos.
• Compartilha na equipe características dos pacientes que influenciam na adesão
ao tratamento e podem comprometer os resultados, sinalizando necessidades,
priorização e condutas específicas.
• Realiza esclarecimentos técnicos aos pacientes e acompanhantes sobre os
procedimentos assistenciais aplicados.
• Estabelece vínculo e proporciona cuidado holístico e individualizado aos pacientes e

seus acompanhantes, atuando com empatia e confiança.
• Ouve com atenção às solicitações dos pacientes e seus acompanhantes e atende
situações rotineiras com dedicação e qualidade, garantindo sua satisfação e bem-
I estar, segundo protocolos preestabelecidos e orientações de profissionais mais
• Cumpre as prioridades dos casos sob sua responsabilidade conforme estabelecido
pela liderança, de modo a atender os pacientes e seus acompanhantes o mais rápido
possível.
• Estabelece relação de proximidade, empatia e confiança com os pacientes da área.

(Igual ao nível anterior)
• Ouve com atenção às solicitações dos pacientes e seus acompanhantes e atende suas
Técnico de necessidades com dedicação e qualidade, contribuindo para sua satisfação e bem-
Enfermagem II estar, segundo diretrizes de profissionais mais experientes ou liderança.
• Analisa as demandas de apoio assistencial da área e orienta profissionais menos
experientes sobre as prioridades de atendimento a partir de alinhamento com
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.

(Igual ao nível anterior)
• Ouve com atenção às solicitações dos pacientes e seus acompanhantes e atende suas
necessidades dentro de seu escopo, com dedicação e qualidade, contribuindo para
Técnico de
sua satisfação e bem-estar, segundo diretrizes de profissionais mais experientes ou
Enfermagem I liderança.
• Cumpre as prioridades de atividades de apoio assistencial conforme estabelecido
pela liderança, de modo a atender os pacientes e seus acompanhantes o mais rápido
possível.

• Ouve com atenção às solicitações dos pacientes e seus acompanhantes e repassa
a profissionais mais experientes ou liderança para verificar o encaminhamento, de
Auxiliar de
forma a atender suas necessidades, com dedicação e qualidade, contribuindo para sua
Enfermagem satisfação e bem-estar.
• Cumpre o planejamento de sua rotina assistencial estabelecido pela liderança, de
modo a contribuir para o atendimento rápido aos pacientes e seus acompanhantes.

a continuidade dos serviços, do trabalho do outro (processos); Conhecimento do
Mensagens Sistema Unimed: produtos e serviços da sua Cooperativa, suas Cooperativas, inter-
relações, funcionamento e mercado/setor em que atua; Agir como parceiro estratégico
nas ações de fortalecimento da cultura, do clima organizacional e da estrutura de
operação e comercialização dos produtos e serviços oferecidos pelo Sistema Unimed.

Cont.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
• Orienta tecnicamente a equipe de enfermagem segundo seu conhecimento das

III segmento de atuação da Organização.
• Contribui com o líder na integração das ações e decisões da sua área com outras áreas
assistenciais.
• Orienta profissionais menos experientes na execução de suas atividades, segundo seu

II conhecimento do processo assistencial, das especificidades de sua Cooperativa, sua
inserção no Sistema Unimed e movimentos no segmento de atuação da Organização.
• Realiza suas atividades de enfermagem segundo seu conhecimento do processo

assistencial, das especificidades de sua Cooperativa e sua inserção no Sistema
I Unimed, solicitando auxílio de profissionais mais experientes ou liderança sempre que
necessário.
• Orienta as atividades de técnicos e auxiliares pouco experientes segundo seu

Técnico de conhecimento do processo assistencial, das especificidades de sua Cooperativa e de
Enfermagem II sua inserção no Sistema Unimed, solicitando auxílio de profissionais mais experientes
ou liderança sempre que necessário.
• Realiza suas atividades a partir do conhecimento que possui da rotina assistencial da

Técnico de
área, das especificidades da Organização e do Sistema Unimed, segundo orientações
Enfermagem I e/ou treinamentos recebidos a respeito.
Auxiliar de • Realiza suas tarefas a partir do conhecimento que possui sobre a rotina assistencial da
Enfermagem área e sobre a Organização, atuando sob orientação constante da enfermagem.

3. Competências
3.8. Enfermagem


• Soluciona intercorrências complexas na rotina assistencial da área a partir da análise

de um amplo conjunto de variáveis e alternativas.
• Acompanha o nível de satisfação dos pacientes e acompanhantes da área, avalia a
qualidade do atendimento assistencial e conduz projetos de aperfeiçoamento de
III diretrizes, procedimentos e protocolos assistenciais junto à liderança, respondendo
pela sua correta implantação.
propício à melhoria contínua.
• Atua sobre intercorrências em sua rotina assistencial a partir da análise de um amplo

conjunto de variáveis e alternativas.
• Identifica oportunidades de melhorias na rotina assistencial da área e aplica soluções
II com autonomia.
oportunidade de desenvolvimento para os processos assistenciais da área.
• Identifica e resolve problemas na sua rotina assistencial com base em procedimentos

preestabelecidos.
• Identifica oportunidades de melhorias na rotina assistencial da área, solicitando
I orientação de profissionais mais experientes ou liderança para implantar
aprimoramentos.
soluções que gerem melhorias/inovações nas atividades de assistenciais da área.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.
• Identifica e resolve problemas relacionados à suas atividades, com autonomia.

• Identifica oportunidades de melhorias nas rotinas de apoio assistencial, validando-as
Técnico de
com profissionais mais experientes ou liderança e participando de sua implantação.
Enfermagem II
soluções que gerem melhorias/inovações nas atividades de apoio assistencial da área.
• Identifica e resolve problemas relacionados a suas atividades, solicitando instruções

de profissionais mais experientes ou liderança.
• Identifica possibilidades de melhorias em suas rotinas de apoio assistencial,
Técnico de
verificando possibilidade de aplicação junto a profissionais mais experientes ou
Enfermagem I liderança.
para suas atividades.
• Identifica problemas relacionados a suas atividades e solicita instruções a profissionais

Auxiliar de mais experientes ou liderança para solução.
Enfermagem • Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir, aplicando alterações definidas
para suas atividades de atendimento assistencial.
Registro cuidadoso das informações, com preocupação com a recuperação de fácil acesso;
Aplicação e compartilhamento de informações/conhecimentos; Aprendizagem contínua
Mensagens pela experiência (erros e acertos) e pelo autodesenvolvimento - postura reflexiva/
capacitação contínua; Inconformismo construtivo.

• Lidera discussões técnicas complexas com os profissionais envolvidos nos casos,

sendo responsável pelo compartilhamento de conhecimentos na área.
• Realiza análises e elabora pareceres técnicos sobre os casos da área, com
III recomendações focadas na qualidade do processo assistencial.
• É referência de abertura e proatividade para o autodesenvolvimento, aplicando os
conhecimentos adquiridos nos processos assistenciais e/ou em sua(s) especialidade(s).
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.
• Pesquisa e dissemina conhecimentos de sua especialidade na área, organizando-as de

forma a facilitar seu acesso por todos os envolvidos nos casos.
• Analisa informações e decisões tomadas sobre os pacientes sob sua responsabilidade
II e elabora relatórios técnicos que apoiem decisões e encaminhamentos da liderança.
conhecimentos adquiridos nos processos assistenciais e/ou em sua formação em
determinada especialidade.
• Sistematiza informações e gera análises sobre os casos dos pacientes da área,

organizando-as de forma a facilitar seu acesso para outros profissionais envolvidos
I nos casos.
• Responde pelos registros de informações dos pacientes, facilitando seu acesso

Técnico de para todos.
Enfermagem II • Demonstra abertura para o autodesenvolvimento e aplica os conhecimentos
adquiridos em suas atividades.
• Mantém organizadas e atualizadas as informações dos pacientes da área, facilitando

Técnico de seu acesso para todos.
Enfermagem I • Demonstra abertura para o autodesenvolvimento e aplica o que aprendeu em suas
atividades, conforme padrões preestabelecidos.
• Realiza registros de informações dos pacientes, facilitando seu acesso para todos.
Auxiliar de
Enfermagem atividades, conforme informações detalhadas e padrões preestabelecidos.

3. Competências
3.8. Enfermagem

colaboração entre equipes e áreas (fazer parte do grupo); Relacionamento com equipes
Mensagens assistenciais diversas e interdisciplinares; Ações orientadas pelas necessidades da
Organização (“do todo”); Apoio, colaboração, presteza, cordialidade com as pessoas em
todos os níveis (trabalho em equipe); Manutenção do clima organizacional favorável.


trabalho e atuando junto à liderança em situações de conflito ou divergências.
• Constrói e mantém relacionamentos, monitorando e orientando os profissionais da
área para fazerem o mesmo.
III
• É referência no relacionamento junto aos pacientes e acompanhantes e monitora o
comportamento e relacionamento da equipe da área.
• É referência na área e na Organização como profissional que trabalha de forma
cooperativa no ambiente de trabalho, conquistando a credibilidade das pessoas com

• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para os
processos assistenciais da Organização.
II
• Relaciona-se com demais equipes assistenciais e médicos, dialogando sobre assuntos
necessários para o atendimento ao paciente e seus acompanhantes.

• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para as
I atividades assistenciais da área, segundo orientações de profissionais mais
experientes ou da liderança.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.
• Trabalha bem em equipe e atua de forma colaborativa, contribuindo para um clima

favorável ao trabalho.
Técnico de • Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para a execução
Enfermagem II das atividades de apoio assistencial.

profissional com todos. (Igual ao nível anterior)
Técnico de • Constrói e mantém relacionamentos, com foco na execução correta de suas atividades.
Enfermagem I (Igual ao nível anterior)
quais se relaciona. (Igual ao nível anterior)

Auxiliar de
• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na execução correta de suas atividades.
Enfermagem
quais se relaciona.
Expressar suas ideias e relatar fatos de forma fluente, clara e objetiva, verbal ou
por escrito, com desenvoltura; Gerar feedback: ouvir as pessoas (escuta empática
e sem julgamentos) e garantir entendimento do outro; Utilização de forma eficaz
Mensagens das ferramentas de comunicação da empresa; Promover, de forma didática, a
orientação aos pacientes e familiares sobre o plano de tratamento e suas implicações;
Conscientizar e motivar os pacientes sobre ações de prevenção e promoção da saúde.

Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.

pacientes e acompanhantes, orientando a equipe na utilização eficaz das ferramentas
da Organização.
• Atua como facilitador do diálogo entre os profissionais da área, ouvindo com atenção
III e decidindo a melhor forma de aplicação das informações trocadas para realização dos
processos assistenciais da área.
• Assegura, pela equipe de enfermagem, a clareza no processo de comunicação em toda
a área, em especial junto aos pacientes e acompanhantes.

pacientes e acompanhantes, utilizando de forma eficaz as ferramentas da Organização.
II as informações trocadas para realização dos processos assistenciais.
• Conduz o processo de comunicação e troca de informações entre os profissionais da
área, interagindo inclusive junto às equipes multidisciplinares envolvidas.

pacientes e acompanhantes, utilizando de forma eficaz as ferramentas da Organização
e solicitando auxílio quando necessário.
I • Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e identificando como pode utilizar
as informações trocadas para realização de suas atividades de enfermagem.
• Interage com outros colaboradores do processo assistencial para trocar informações
relevantes para os atendimentos. (Igual ao nível anterior)

pacientes e acompanhantes. (Igual ao nível anterior)
Técnico de • Promove diálogo constante, ouvindo com atenção e interesse e identificando como
Enfermagem II pode utilizar as informações em benefício das atividades de apoio assistencial da área.
relevantes para os atendimentos.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.

Técnico de • Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e interesse e verificando como
Enfermagem I pode utilizar as informações na realização de suas atividades de apoio assistencial.
• Interage com outros colaboradores da área para alinhar suas atividades e evitar
redundâncias. (Igual ao nível anterior)

pacientes e acompanhantes.
Auxiliar de • Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e interesse, em especial, as
Enfermagem instruções sobre suas atividades.
redundâncias.

agilidade à nova situação e Apoio às mudanças organizacionais; Resiliência.

Definição possíveis situações de frustração e conflitos com otimismo e positividade.

a liderança na orientação dos profissionais da área para enfrentá-las e superá-las.
III obstáculos relacionados ao processo assistencial.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.
processos assistenciais da área.
II de mudança, superando obstáculos relacionados aos processos assistenciais da área.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades de

enfermagem que realiza.
I de mudança, superando obstáculos relacionados às atividades assistenciais da área.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades de apoio
assistencial da área.
Técnico de
superando obstáculos relacionados às atividades assistenciais da área.
Enfermagem II
resultados pretendidos, resistindo a frustrações e influenciando positivamente
auxiliares e técnicos da área mesmo diante de situações difíceis.

atividades. (Igual ao nível anterior)
• Mantém o controle emocional e o otimismo diante de obstáculos e mudanças. (Igual
Técnico de
ao nível anterior)
Enfermagem I
resultados pretendidos, não se frustrando mesmo diante de situações difíceis. (Igual
ao nível anterior)

atividades.
Auxiliar de
Enfermagem

3. Competências
3.8. Enfermagem
Assumir a responsabilidade por suas ações e decisões; Selecionar alternativas e

tomar decisões assertivas, com transparência e imparcialidade; Avaliar e assumir
riscos consequentes das decisões; Manifestar opiniões/contribuições; Compreender
Mensagens aspectos e interfaces que envolvem o diagnóstico e o entendimento do caso
clínico do paciente; Realização de ações e intervenções adequadas na prática da
assistência e tratamento de saúde, considerando as variáveis envolvidas, os riscos e
impactos inerentes.
Assumir a responsabilidade por suas ações, decisões e consequentes

Definição desdobramentos, manifestando opiniões e contribuições. Inclui a tomada de decisões
assertivas e transparentes, baseada na análise de riscos compartilhados.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações,

orientando a equipe sobre as inter-relações dos processos da área com demais
especialidades de assistência e outros processos da Organização (administrativos,
de apoio, terceirizados etc.).
• Decide sobre situações complexas ou sem precedentes de forma assertiva,
III transparente e segura, baseado em evidências, julgamento clínico e análise de
alternativas e experiências, assumindo riscos compartilhados.
• Acompanha e orienta a equipe sobre procedimentos de julgamento clínico e análise
de evidências, alternativas e experiências, de forma que tomem decisões assertivas,
transparentes e com segurança.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações no

resultado do processo assistencial, integrando suas atividades com outras atividades
e processos assistenciais que impactam diretamente na percepção dos pacientes,
acompanhantes e médicos sobre a imagem do Sistema Unimed.
• Decide sobre os casos sob sua responsabilidade de forma assertiva, transparente e
II com segurança, baseado em evidências, julgamento clínico e análise de alternativas e
experiências, assumindo riscos compartilhados.
• Orienta profissionais menos experientes sobre decisões técnicas relacionadas
às suas atividades, assegurando que estejam em linha com os protocolos e
planejamento da área.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.

resultado do processo assistencial em que atua, junto aos pacientes e acompanhantes,
equipe de enfermagem e multidisciplinar envolvidas. (Igual ao nível anterior)
I
• Decide de forma transparente sobre suas atividades assistenciais, sob a orientação de
profissionais mais experientes ou liderança, baseado em evidências, julgamento clínico
e análise de riscos.

resultado do processo assistencial em que atua, junto aos pacientes e acompanhantes,
Técnico de equipe de enfermagem e multidisciplinar envolvidas.
Enfermagem II • Decide sobre as atividades de apoio assistencial que realiza.
• Orienta técnicos e auxiliares pouco experientes sobre o impacto de suas atividades no
processo assistencial.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações no resultado

Técnico de
das rotinas assistenciais em que atua, tanto junto aos pacientes e acompanhantes,
Enfermagem I quanto junto aos demais profissionais da equipe. (Igual ao nível anterior)

Auxiliar de
resultado das rotinas assistenciais em que atua, tanto aos pacientes e acompanhantes,
Enfermagem quanto aos demais profissionais da equipe.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Competência 10) Foco em Segurança
Precisão e foco na atividade; Orientar suas ações e atitudes para oferecer

condições seguras para todos (segurança física, ambiental, psicológica, médica e
hospitalar); Ter atenção e domínio técnico dos procedimentos; Prevenir acidentes
Mensagens e incidentes de qualquer natureza no ambiente de trabalho; Correto manuseio
de materiais e equipamentos; Aplica padrões de segurança definidos; Comunica
riscos/situações inseguras.
Orientar continuamente suas ações com foco e precisão para oferecer condições
Definição seguras para todos pacientes, familiares, clientes e colaboradores e prevenir
infecções, acidentes e incidentes de qualquer natureza no ambiente de trabalho.
• É referência de profissional que cumpre os padrões de segurança, disseminando-os

para a equipe de enfermagem para reforçar o comprometimento de todos com a
prevenção de riscos e situações inseguras.
• Acompanha a equipe e responde pelo uso correto de materiais e equipamentos nas
atividades assistenciais da área, corrigindo ocorrências e reforçando a importância de
III zelar pela integridade física do paciente e de todos os profissionais que o atendem.
• Orienta e monitora a equipe quanto à confidencialidade das informações dos
pacientes e acompanhantes, conforme código de ética da profissão.
• Responde pelo descarte correto de resíduos e materiais utilizados nos processos
assistenciais da área, notificando e corrigindo profissionais que não estejam atuando
dentro dos padrões.
• Monitora o cumprimento dos padrões de segurança da Organização, interferindo no

processo assistencial e demais atividades da área sempre que necessário a fim de
prevenir riscos e situações inseguras.
• Orienta profissionais menos experientes sobre o uso adequado de materiais e
equipamentos nas atividades assistenciais, zelando pela saúde e integridade física do
II paciente e dos profissionais que o atendem.
• Transmite informações fundamentadas e pertinentes aos pacientes e acompanhantes
respeitando o código de ética da profissão.
• Monitora e alerta profissionais menos experientes sobre os potenciais riscos e
infecções decorrentes do descarte incorreto dos resíduos e materiais utilizados em
procedimentos assistenciais, adotando postura esclarecedora e didática.
Cont.

3. Competências
3.8. Enfermagem
Cont.
• Aplica os padrões de segurança da Organização na realização de suas atividades e

identifica e reporta não conformidades observadas, contribuindo na verificação e
• Prepara materiais e equipamentos da área, utilizando-os adequadamente com
precisão e foco, zelando pela saúde e integridade física do paciente, sua e demais
I profissionais envolvidos. (Igual ao nível anterior)
• Mantém a confidencialidade das informações dos pacientes, conforme código de ética
da profissão. (Igual ao nível anterior)
• Cumpre as normas e procedimentos da Organização quanto ao descarte correto de
resíduos e materiais utilizados nos procedimentos assistenciais para prevenir riscos e
infecções. (Igual ao nível anterior)

profissionais envolvidos. (Igual ao nível anterior)
Técnico de • Mantém a confidencialidade das informações dos pacientes, conforme código de ética
Enfermagem II da profissão. (Igual ao nível anterior)
resíduos e materiais utilizados nos procedimentos assistenciais para prevenir riscos,
infecções e ocorrências de qualquer natureza.

profissionais envolvidos.
Técnico de • Mantém a confidencialidade das informações dos pacientes, conforme código de ética
Enfermagem I da profissão. (Igual ao nível anterior)
• Auxilia no preparo e organização dos equipamentos e materiais da área, utilizando-

os adequadamente, com precisão e foco, zelando pela saúde e integridade física do
paciente, sua e demais profissionais envolvidos.
Auxiliar de • Mantém a confidencialidade das informações dos pacientes, conforme código de ética
Enfermagem da profissão.

3. Competências
Alcance de objetivos e metas com eficiência; Comprometimento com a entrega de qualidade,

com agilidade, obedecendo ao prazo acordado e às normas e procedimentos; Planejamento
e organização, inclusive para compatibilizar suas atividades com demandas imprevistas;
Mensagens Minimização de desperdícios com redução de custos; Foco na estabilidade financeira e
perenidade do Sistema Unimed; Proatividade e Argumentação, influência, negociação para
atingir resultados (para profissionais que não têm a competência negociação).


eficiência e qualidade, verificando, junto à equipe de enfermagem, o cumprimento de
diretrizes e procedimentos assistenciais pelos profissionais da área.
• Participa do planejamento das atividades da área em conjunto com a liderança, com foco
III nos planos terapêuticos da disciplina.
prévio com a liderança.
• Coordena as atividades assistenciais da disciplina na área, seguindo a legislação e os
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades assistenciais

com eficiência e qualidade, atuando com autonomia e visão crítica das diretrizes e
procedimentos.
• Participa do planejamento das atividades assistenciais da área, avaliando as prioridades
II dos planos terapêuticos, de sua disciplina, sob sua responsabilidade.
• Identifica oportunidades e sugere ações para redução de custos e desperdícios nas
atividades assistenciais da área.
• Realiza atividades assistenciais em sua disciplina de média e/ou alta complexidade,
seguindo a legislação e os princípios éticos da profissão.
Cont.

3. Competências
Cont.

eficiência e qualidade, conforme orientações de profissionais mais experientes, regras,
• Participa do planejamento de suas atividades e da definição dos planos terapêuticos de
sua disciplina para os pacientes da área, atuando sob orientação de profissionais mais
I experientes.
evitando desperdícios e reportando não conformidades da área para profissionais mais
• Realiza atividades assistenciais em sua disciplina de baixa e/ou média complexidade,

com eficiência e qualidade, conforme diretrizes definidas pela liderança ou profissionais
mais experientes e regras, procedimentos e políticas estabelecidas.
• Participa do planejamento de sua rotina assistencial diária, conforme diretrizes
Técnico estabelecidas pela liderança ou profissionais mais experientes.
• Utiliza os recursos disponibilizados de maneira responsável em suas atividades, evitando
desperdícios. (Igual ao nível anterior)
• Apoia a equipe na realização de atividades dos planos terapêuticos definidos na
disciplina, seguindo a legislação e os princípios éticos da profissão.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades de atendimento

da rotina assistencial com eficiência e qualidade, conforme regras, procedimentos e
políticas estabelecidas.
• Cumpre o planejamento definido para sua rotina assistencial diária, com orientação
Auxiliar constante de profissionais mais experientes.
desperdícios.
• Realiza atividades de atendimento definidas nos planos terapêuticos da disciplina,

3. Competências
Análise, priorização/antecipação e atendimento das necessidades dos pacientes, para

obtenção de sua satisfação; Estabelecimento de vínculos de confiança e relacionamento
com o paciente – Comportamento educado, profissional e cordial; Empatia; Conhecimento
Mensagens dos pacientes e sua situação clínica; Atendimento com qualidade e dedicação –
Atendimento humanizado; Sensibilidade para entender necessidades específicas dos
pacientes, reconhecendo-os como a razão da existência da Organização; Acompanhar a
evolução dos casos.

acordados.
• É referência quanto à atenção dada aos pacientes e seus acompanhantes e

estabelece vínculo de confiança, atuando com dedicação e empatia no cuidado
individualizado baseado no histórico clínico e especificidades do caso, garantindo
satisfação e bem-estar.
• Discute com a equipe da disciplina características dos pacientes que influenciam
na adesão ao plano terapêutico estabelecido, priorizando o atendimento de casos
III complexos ou sem precedentes e definindo condutas específicas para garantir seu
cuidado holístico.
• Define as estratégias mais adequadas de disseminação das ações educativas referentes
à disciplina, assegurando o entendimento das orientações e suas implicações e
conscientizando sobre o compromisso com a adesão aos tratamentos, prevenção de
doenças e promoção da saúde.
• Ouve com atenção às solicitações dos pacientes e seus acompanhantes e

estabelece vínculo de confiança, atuando com dedicação e empatia no cuidado
individualizado baseado no histórico clínico e especificidades do caso, garantindo
• Compartilha na equipe da disciplina características dos pacientes que influenciam na
II adesão ao plano terapêutico estabelecido, sinalizando necessidades de priorização e
condutas específicas para garantir seu cuidado holístico.
• Desenvolve e aplica ações educativas para pacientes e seus acompanhantes,
assegurando o entendimento das orientações e suas implicações e conscientizando-os
sobre o compromisso com a adesão aos tratamentos, prevenção de doenças e promoção
da saúde.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Ouve com atenção às solicitações dos pacientes e seus acompanhantes e estabelece

vínculo de confiança, atuando com dedicação e empatia no cuidado individualizado
baseado nas informações e orientações da equipe sobre o caso, contribuindo para
• Cumpre as prioridades dos casos sob sua responsabilidade atendendo os pacientes
I e seus acompanhantes o mais rápido possível, influenciando a adesão ao plano
terapêutico estabelecido e contribuindo para seu cuidado holístico.
• Participa do desenvolvimento e aplicação de ações educativas de prevenção de doenças
e promoção da saúde, verificando o entendimento das orientações transmitidas e suas
implicações e encaminhando dúvidas para profissionais mais experientes ou liderança.

relação de proximidade e empatia no cuidado prestado, contribuindo para satisfação e
bem-estar, seguindo diretrizes de profissionais mais experientes ou liderança. (Igual ao
nível anterior)
• Cumpre as prioridades de atividades de apoio assistencial da disciplina conforme
Técnico estabelecido pela liderança, atendendo os pacientes e seus acompanhantes o mais
rápido possível.
• Apoia a aplicação de ações educativas de prevenção de doenças e promoção da saúde,
comunicando orientações e implicações relacionadas aos pacientes e acompanhantes e
encaminhando dúvidas para profissionais mais experientes ou liderança.

relação de proximidade e empatia no cuidado prestado, contribuindo para satisfação e
bem-estar, seguindo diretrizes de profissionais mais experientes ou liderança.
• Cumpre o planejamento de sua rotina assistencial estabelecido pela liderança, de modo
Auxiliar a contribuir para o atendimento rápido aos pacientes e seus acompanhantes.
• Contribui para a aplicação de ações educativas de prevenção de doenças e promoção da
saúde, organizando informações de apoio à comunicação das orientações e implicações
relacionadas e registrando dúvidas dos pacientes e seus acompanhantes.

3. Competências
Atuação baseada na compreensão de seu papel na Cooperativa e no Sistema; Olhar amplo

das consequências/impactos de seu trabalho/suas ações; Compromisso com a continuidade
dos serviços, do trabalho do outro (processos); Conhecimento do Sistema Unimed: produtos
Mensagens e serviços da sua Cooperativa, suas Cooperativas, inter-relações, funcionamento e mercado/
setor em que atua; Agir como parceiro estratégico nas ações de fortalecimento da cultura, do
clima organizacional e da estrutura de operação e comercialização dos produtos e serviços
oferecidos pelo Sistema Unimed.

Definição Unimed e do mercado/setor da organização. Inclui a compreensão de seu papel no todo
• Orienta tecnicamente a equipe multidisciplinar e de enfermagem sobre assuntos de

III sua disciplina, segundo seu conhecimento das especificidades de sua Cooperativa, sua
• Contribui na orientação de profissionais menos experientes da área em assuntos de

sua disciplina, segundo seu conhecimento do processo assistencial, das especificidades
II de sua Cooperativa, sua inserção no Sistema Unimed e movimentos no segmento de
atuação da Organização.
• Realiza suas atividades segundo seu conhecimento do processo assistencial em sua

I disciplina, das especificidades de sua Cooperativa e sua inserção no Sistema Unimed,
solicitando auxílio de profissionais mais experientes ou liderança sempre que necessário.
• Realiza suas atividades a partir do conhecimento que possui da rotina assistencial

Técnico da disciplina, das especificidades da Organização e do Sistema Unimed, segundo
orientações e/ou treinamentos recebidos a respeito.
• Realiza suas tarefas a partir do conhecimento que possui sobre a rotina assistencial da
Auxiliar disciplina e sobre a Organização, atuando sob orientação constante de profissionais mais

3. Competências


• Soluciona intercorrências complexas na disciplina a partir da análise de um amplo

conjunto de variáveis e alternativas.
• Acompanha o nível de satisfação dos pacientes e acompanhantes com os planos
terapêuticos e conduz projetos de aperfeiçoamento de diretrizes, procedimentos e
III protocolos referentes à disciplina junto à liderança, respondendo pela sua correta
implantação.
sensibilização da equipe, auxiliando a liderança na manutenção de um ambiente propício
à melhoria contínua.
• Atua sobre intercorrências na rotina assistencial, em sua disciplina, a partir da análise de

um amplo conjunto de variáveis e alternativas.
• Sugere melhorias e aperfeiçoamentos nos planos terapêuticos de sua disciplina baseado
II no histórico dos atendimentos da área e aplica soluções com autonomia.
oportunidade de desenvolvimento para os processos assistenciais da disciplina.
• Identifica e resolve problemas na rotina assistencial em sua disciplina com base em

procedimentos preestabelecidos.
• Identifica oportunidades de melhorias na rotina assistencial referentes à disciplina,
I solicitando orientação de profissionais mais experientes ou liderança para implantar
aprimoramentos.
soluções que gerem melhorias/inovações nas atividades assistenciais da disciplina.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Identifica e resolve problemas relacionados à suas atividades, solicitando instruções de

• Identifica oportunidades de melhorias nas rotinas de apoio assistencial, validando-as
Técnico com profissionais mais experientes ou liderança e participando de sua implantação.
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir e contribui para a elaboração
de soluções que gerem melhorias/inovações nas atividades de apoio assistencial da
disciplina na área.
• Identifica problemas relacionados à suas atividades e solicita instruções a profissionais

mais experientes ou liderança para solução.
Auxiliar
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir, aplicando alterações definidas para
suas atividades de atendimento assistencial.

reflexiva/capacitação contínua; Inconformismo construtivo.

• Lidera discussões técnicas complexas na disciplina, com os profissionais envolvidos nos

casos, sendo responsável pelo compartilhamento desses conhecimentos na área.
• Realiza análises e elabora pareceres técnicos sobre os casos da área em sua disciplina,
III com recomendações focadas na melhoria dos planos terapêuticos aplicados.
conhecimentos adquiridos nos processos assistenciais em sua disciplina.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Pesquisa e dissemina conhecimentos na disciplina, organizando-os de forma a facilitar

seu acesso por todos os envolvidos nos casos.
• Analisa informações e decisões tomadas sobre os pacientes sob sua responsabilidade e
II elabora relatórios técnicos de sua disciplina que apoiem decisões e encaminhamentos
da liderança.
conhecimentos adquiridos nos processos assistenciais de sua disciplina.
• Sistematiza informações e gera análises sobre os casos dos pacientes relacionadas à

sua disciplina, organizando-as de forma a facilitar seu acesso para outros profissionais
I envolvidos nos casos.
• Responde pelos registros de informações referentes à disciplina dos pacientes da área,

facilitando seu acesso para todos.
Técnico
atividades.
• Realiza registros de informações referentes à disciplina dos pacientes da área, facilitando

seu acesso para todos.
Auxiliar
atividades, conforme informações detalhadas e padrões preestabelecidos.

3. Competências


• Trabalha bem em equipe e orienta colaboradores menos experientes sobre a importância

da integração entre pessoas, contribuindo para um clima favorável ao trabalho e atuando
junto à liderança em situações de conflito ou divergências.
• Constrói e mantém relacionamentos, monitorando e orientando os profissionais da
disciplina para fazerem o mesmo.
III
comportamento e relacionamento da equipe de sua disciplina.
• É referência na disciplina e na organização como profissional que trabalha de forma
cooperativa no ambiente de trabalho, conquistando a credibilidade das pessoas com as
quais se relaciona.
• Trabalha bem em equipe e atua para a integração de pessoas na área, em sua disciplina, e
interfaces, contribuindo para um clima favorável ao trabalho.
• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para os processos
assistenciais da Organização.
II
• Relaciona-se com demais equipes assistenciais e médicos, dialogando sobre assuntos
necessários para o atendimento ao paciente e seus acompanhantes.
• É cooperativo no ambiente de trabalho, conquistando a credibilidade das pessoas com as
• Trabalha bem em equipe e auxilia a integração de pessoas na área, em sua disciplina,

• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para as
I atividades assistenciais da disciplina, segundo orientações de profissionais mais
experientes ou da liderança.
Cont.

3. Competências
Cont.

• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para a execução
Técnico das atividades de apoio dos planos terapêuticos definidos na disciplina.
• Trabalha bem em equipe e atua de forma colaborativa, interagindo de forma profissional

com todos.
Auxiliar • Constrói e mantém relacionamentos, com foco na execução correta de suas atividades.
quais se relaciona.
por escrito, com desenvoltura; Gerar feedback: ouvir as pessoas (escuta empática e
sem julgamentos) e garantir entendimento do outro; Utilização de forma eficaz das
Mensagens ferramentas de comunicação da empresa; Promover, de forma didática, a orientação aos
pacientes e familiares sobre o plano de tratamento e suas implicações; Conscientizar e
motivar os pacientes sobre ações de prevenção e promoção da saúde.


pacientes e acompanhantes, orientando a equipe da disciplina na utilização eficaz das
processos assistenciais da disciplina.
• Assegura, pela equipe da disciplina envolvida, a clareza no processo de comunicação em
toda a área, em especial junto aos pacientes e acompanhantes.
Cont.

3. Competências
Cont.

II informações trocadas para realização dos processos assistenciais da disciplina.
• Conduz o processo de comunicação e troca de informações entre os profissionais da
disciplina na área, interagindo com as equipes multidisciplinares e de enfermagem
envolvidas.

pacientes e acompanhantes, utilizando de forma eficaz as ferramentas da Organização e
solicitando auxílio quando necessário.
I • Promove diálogos constantes, ouvindo com atenção e identificando como pode utilizar
as informações trocadas para realização de suas atividades assistenciais da disciplina.
• Interage com outros colaboradores da disciplina para trocar informações relevantes para
os atendimentos.

• Promove diálogo constante, ouvindo com atenção e interesse e identificando como pode
Técnico utilizar as informações em benefício das atividades de apoio assistencial da área.
redundâncias.

instruções sobre suas atividades.
• Interage com outros colaboradores da área para troca de informações.

3. Competências

Mensagens conflitos, resistência a frustrações; Adaptação a Mudanças, ajustando-se com agilidade à
nova situação e Apoio às mudanças organizacionais; Resiliência.


liderança na orientação dos profissionais da disciplina para enfrentá-las e superá-las.
III obstáculos relacionados ao processo assistencial em sua disciplina.
assistenciais em sua disciplina.
de mudança, superando obstáculos relacionados aos processos assistenciais em sua
II disciplina.
da disciplina mesmo diante de situações difíceis.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades de sua
disciplina.
I de mudança, superando obstáculos relacionados às atividades assistenciais em sua
disciplina.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades de apoio
assistencial da área.
Técnico superando obstáculos relacionados às atividades assistenciais da disciplina.
resultados pretendidos, não se frustrando mesmo diante de situações difíceis. (Igual ao
nível anterior)

atividades.
Auxiliar • Mantém o controle emocional e o otimismo diante de obstáculos e mudanças.
Assumir a responsabilidade por suas ações e decisões; Selecionar alternativas e tomar

decisões assertivas, com transparência e imparcialidade; Avaliar e assumir riscos
consequentes das decisões; Manifestar opiniões/contribuições; Compreender aspectos
Mensagens e interfaces que envolvem o diagnóstico e o entendimento do caso clínico do paciente;
Realização de ações e intervenções adequadas na prática da assistência e tratamento de
saúde, considerando as variáveis envolvidas, os riscos e impactos inerentes.

Definição manifestando opiniões e contribuições. Inclui a tomada de decisões assertivas e
transparentes, baseada na análise de riscos compartilhados.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações,

orientando a equipe sobre as inter-relações dos processos da área com demais
disciplinas, enfermagem e outros processos da organização (administrativos, de apoio,
terceirizados etc.).
• Decide sobre situações complexas ou sem precedentes de forma assertiva, transparente
III e segura, baseado em evidências, julgamento clínico e análise de alternativas e
• Acompanha e orienta a equipe sobre procedimentos de julgamento clínico e análise
de evidências, alternativas e experiências, de forma que tomem decisões assertivas,
transparentes e com segurança.

do processo assistencial de sua disciplina, integrando suas atividades ao processo
assistencial, impactando diretamente na percepção dos pacientes, acompanhantes e
médicos sobre a imagem do Sistema Unimed.
• Decide sobre os casos sob sua responsabilidade de forma assertiva, transparente
II e segura, baseado em evidências, julgamento clínico e análise de alternativas e
• Contribui na orientação de profissionais menos experientes sobre decisões técnicas
relacionadas à sua disciplina, assegurando que estejam em linha com os protocolos e
planejamento da área.

do processo assistencial de sua disciplina, junto aos pacientes e acompanhantes e
equipe multidisciplinar e de enfermagem envolvida. (Igual ao nível anterior)
I
• Decide de forma transparente sobre as suas atividades assistenciais na disciplina, sob
a orientação de profissionais mais experientes ou liderança, baseado em evidências,
julgamento clínico e análise de riscos.

do processo assistencial de sua disciplina, junto aos pacientes e acompanhantes e
Técnico equipe multidisciplinar e de enfermagem envolvida.
• Decide sobre as atividades de apoio assistencial que realiza na disciplina.

Auxiliar das rotinas assistenciais em que atua, tanto junto aos pacientes e acompanhantes,
quanto aos demais profissionais da equipe.

3. Competências
Precisão e foco na atividade; Orientar suas ações e atitudes para oferecer condições seguras
para todos (segurança física, ambiental, psicológica, médica e hospitalar); Ter atenção e
Mensagens domínio técnico dos procedimentos; Prevenir acidentes e incidentes de qualquer natureza
no ambiente de trabalho; Correto manuseio de materiais e equipamentos; Aplica padrões de
segurança definidos; Comunica riscos/situações inseguras.
Definição para todos pacientes, familiares, clientes e colaboradores e prevenir infecções, acidentes
e incidentes de qualquer natureza no ambiente de trabalho.
• É referência de profissional que cumpre os padrões de segurança, disseminando-os

para a equipe da disciplina envolvida para reforçar o comprometimento de todos com a
• Acompanha a equipe e responde pelo uso correto de materiais e equipamentos nas
atividades da disciplina na área, corrigindo ocorrências e reforçando a importância de
• Orienta e monitora a equipe quanto à confidencialidade das informações dos pacientes e
acompanhantes, conforme código de ética da profissão.
• Responde pelo descarte correto de resíduos e materiais utilizados nos processos
assistenciais da área, notificando e corrigindo profissionais que não estejam atuando

processo assistencial, em sua disciplina, sempre que necessário a fim de prevenir riscos e
situações inseguras.
• Monitora e alerta profissionais menos experientes sobre os potenciais riscos e infecções
decorrentes do descarte incorreto dos resíduos e materiais utilizados em procedimentos
assistenciais, adotando postura esclarecedora e didática.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Aplica os padrões de segurança da Organização na realização de suas atividades

e identifica e reporta não conformidades observadas referentes à sua disciplina,
contribuindo na verificação e prevenção de riscos e situações inseguras.
• Prepara materiais e equipamentos da área, utilizando-os adequadamente com precisão
e foco, zelando pela saúde e integridade física do paciente, sua e demais profissionais
I envolvidos. (Igual ao nível anterior)
da profissão. (Igual ao nível anterior)
resíduos e materiais utilizados nos procedimentos assistenciais para prevenir riscos e
infecções. (Igual ao nível anterior)
• Prepara materiais e equipamentos da área, utilizando-os adequadamente com precisão

e foco, zelando pela saúde e integridade física do paciente, sua e demais profissionais
envolvidos.
Técnico da profissão. (Igual ao nível anterior)
infecções e ocorrências de qualquer natureza. (Igual ao nível anterior)
• Auxilia no preparo e organização dos equipamentos e materiais da área, utilizando-

os adequadamente, com precisão e foco, zelando pela saúde e integridade física do
Auxiliar da profissão.
• Cumpre regras, procedimentos e políticas da Organização quanto ao descarte correto
de resíduos e materiais utilizados nos procedimentos assistenciais para prevenir riscos,

3. Competências
Alcance de objetivos e metas com eficiência; Comprometimento com a entrega de qualidade,

com agilidade, obedecendo ao prazo acordado e às normas e procedimentos; Planejamento
e organização, inclusive para compatibilizar suas atividades com demandas imprevistas;
Mensagens Minimização de desperdícios com redução de custos; Foco na estabilidade financeira e
perenidade do Sistema Unimed; Proatividade e Argumentação, influência, negociação para
atingir resultados (para profissionais que não têm a competência negociação).

• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para as suas atividades de diagnóstico

e pesquisa com eficiência e qualidade, verificando o cumprimento de diretrizes e
procedimentos pelos profissionais da área.
• Planeja a rotina de exames e procedimentos de diagnóstico da área em conjunto com a
III liderança.
prévio com a liderança.
• Coordena as atividades de pesquisa e diagnóstico da área, seguindo a legislação e os
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades de diagnóstico e

pesquisa com eficiência e qualidade, atuando com autonomia e visão crítica das diretrizes
e procedimentos.
• Participa do planejamento das atividades da área, avaliando as prioridades de exames e
II procedimentos a serem realizados.
• Identifica oportunidades e sugere ações para redução de custos e desperdícios nas
atividades da área.
• Realiza atividades de diagnóstico e pesquisa de média e/ou alta complexidade, seguindo
a legislação e os princípios éticos da profissão.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades de diagnóstico e

pesquisa com eficiência e qualidade, conforme orientações de profissionais mais
experientes, regras, políticas e procedimentos estabelecidos.
• Participa do planejamento de suas atividades e contribui no planejamento da rotina de
exames e procedimentos da área, cumprindo suas responsabilidades e atuando sob
I orientação de profissionais mais experientes.
desperdícios e reportando não conformidades nos processos e equipamentos de
diagnóstico da área para profissionais mais experientes ou liderança.
• Realiza atividades de diagnóstico e pesquisa de baixa e/ou média complexidade,

com eficiência e qualidade, conforme diretrizes definidas pela liderança ou profissionais
mais experientes e regras, políticas e procedimentos estabelecidos.
• Participa do planejamento de sua rotina de exames e procedimentos diária, conforme
Técnico diretrizes estabelecidas pela liderança ou profissionais mais experientes.
desperdícios. (Igual ao nível anterior)
• Participa da realização da rotina de exames e procedimentos da área, seguindo os

rotineiras com eficiência e qualidade, conforme regras, procedimentos e política
estabelecidos.
• Cumpre o planejamento definido para sua rotina de apoio assistencial diária, com
Auxiliar orientação constante de profissionais mais experientes.
desperdícios.
• Participa da realização de exames e procedimentos realizados na área, apoiando os demais
profissionais envolvidos e seguindo os princípios éticos e da legislação da profissão.

3. Competências
Análise, priorização/antecipação e atendimento das necessidades dos pacientes, para

obtenção de sua satisfação; Estabelecimento de vínculos de confiança e relacionamento
com o paciente – Comportamento educado, profissional e cordial; Empatia;
Mensagens Conhecimento dos pacientes e sua situação clínica; Atendimento com qualidade e
dedicação – Atendimento humanizado; Sensibilidade para entender necessidades
específicas dos pacientes, reconhecendo-os como a razão da existência da Organização;
Acompanhar a evolução dos casos.

acordados.
Profissionais com contato direto com pacientes: Profissionais sem contato direto com
• Garante cuidado holístico e individualizado pacientes:
aos pacientes e acompanhantes na realização • Contribui para o cuidado holístico
de seus exames, coordenando discussão e individualizado aos pacientes e
dos casos junto à equipe assistencial, acompanhantes da área, revisando e liberando
intervindo em situações imprevistas ou de relatórios técnicos ou laudos sobre os exames
alta complexidade e esclarecendo dúvidas não realizados com base nos procedimentos
eventuais. aplicados e discussão do histórico clínico
• É referência quanto à atenção dada aos junto à equipe assistencial.
pacientes e acompanhantes no atendimento • Discute junto aos demais profissionais
III
de suas necessidades com dedicação, envolvidos nos processos de diagnóstico
qualidade e empatia, garantindo sua solicitações recorrentes dos pacientes e seus
satisfação e bem-estar, segundo protocolos acompanhantes, participando da redefinição
preestabelecidos. de procedimentos e protocolos para garantia
• Soluciona intercorrências complexas e toma do atendimento, satisfação e bem-estar.
decisões em situações não rotineiras e • Soluciona intercorrências complexas e toma
sem precedentes, definindo, em conjunto decisões em situações não rotineiras e
com profissionais assistenciais envolvidos, sem precedentes, definindo, em conjunto
condutas específicas necessárias. com profissionais assistenciais envolvidos,
condutas específicas necessárias.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Proporciona cuidado holístico e individualizado pacientes:
aos pacientes e acompanhantes na realização • Contribui para o cuidado holístico
de seus exames, com base na discussão e individualizado aos pacientes e
de seu histórico clínico junto à equipe acompanhantes da área, elaborando relatórios
assistencial, esclarecendo dúvidas sobre os técnicos ou laudos sobre os exames
procedimentos. realizados com base nos procedimentos
• Ouve com atenção e empatia as solicitações aplicados e discussão do histórico clínico
dos pacientes e seus acompanhantes e atua junto à equipe assistencial.
com dedicação e qualidade, mobilizando • Analisa solicitações dos pacientes e
II profissionais adequados em casos de seus acompanhantes transmitidas pelos
intercorrências, segundo protocolos profissionais que realizaram os exames
preestabelecidos, garantindo sua satisfação e e mobiliza profissionais adequados para
bem-estar. seu atendimento, segundo protocolos
• Sinaliza necessidades de priorização de preestabelecidos, garantindo sua satisfação e
exames e procedimentos aos demais bem-estar.
profissionais assistenciais envolvidos, • Sinaliza necessidades de priorização de
contribuindo no replanejamento da área. exames e procedimentos aos demais
profissionais assistenciais envolvidos,
contribuindo no replanejamento da área.
• Proporciona cuidado individualizado aos pacientes:
pacientes e seus acompanhantes na • Contribui para o cuidado individualizado
realização de seus exames, comunicando aos pacientes e acompanhantes da área,
os procedimentos com empatia e sistematizando informações para elaboração
confiança, seguindo padrões e protocolos de relatórios técnicos ou laudos sobre os
preestabelecidos. exames realizados, segundo orientação de
• Ouve com atenção e empatia as solicitações profissionais mais experientes ou liderança.
dos pacientes e seus acompanhantes e • Repassa solicitações dos pacientes e
responde por situações rotineiras com seus acompanhantes transmitidas pelos
I dedicação e qualidade, garantindo sua profissionais que realizaram os exames aos
satisfação e bem-estar, segundo protocolos responsáveis pelos relatórios técnicos ou
preestabelecidos e orientações de laudos, contribuindo em seu atendimento,
profissionais mais experientes ou liderança. satisfação e bem-estar, segundo protocolos
• Cumpre as prioridades de exames e preestabelecidos.
procedimentos sob sua responsabilidade • Cumpre as prioridades de exames e
conforme estabelecido pela liderança, procedimentos sob sua responsabilidade
de modo a atender os pacientes e seus conforme estabelecido pela liderança,
acompanhantes o mais rápido possível. de modo a atender os pacientes e seus
acompanhantes o mais rápido possível.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Ouve com atenção e empatia as solicitações pacientes:
dos pacientes e seus acompanhantes e atende • Contribui para a satisfação e bem-estar
suas necessidades com dedicação e qualidade, dos pacientes e acompanhantes da área,
contribuindo para sua satisfação e bem-estar, registrando informações sobre seus
seguindo diretrizes de profissionais mais exames e procedimentos e repassando aos
Técnico experientes ou liderança. responsáveis pelos relatórios técnicos ou
• Cumpre as prioridades de exames e laudos com agilidade. (Igual ao nível anterior)
procedimentos conforme estabelecido pela • Cumpre as prioridades de exames e
liderança, de modo a atender os pacientes e procedimentos conforme estabelecido pela
seus acompanhantes o mais rápido possível. liderança, de modo a atender os pacientes e
seus acompanhantes o mais rápido possível.
• Ouve com atenção e empatia as solicitações pacientes:
dos pacientes e seus acompanhantes e • Contribui para a satisfação e bem-estar
repassa a profissionais mais experientes ou dos pacientes e acompanhantes da área,
liderança para verificar o encaminhamento, registrando informações sobre seus
de forma a atender suas necessidades, com exames e procedimentos e repassando aos
Auxiliar dedicação e qualidade, contribuindo para sua responsáveis pelos relatórios técnicos ou
satisfação e bem-estar. laudos com agilidade.
• Cumpre o planejamento de sua rotina diária • Cumpre o planejamento de sua rotina diária
de exames e procedimentos estabelecida de exames e procedimentos estabelecida
pela liderança, de modo a contribuir para o pela liderança, de modo a contribuir para o
atendimento rápido aos pacientes e seus atendimento rápido aos pacientes e seus
acompanhantes. acompanhantes.

3. Competências

continuidade dos serviços, do trabalho do outro (processos); Conhecimento do Sistema
Mensagens Unimed: produtos e serviços da sua Cooperativa, suas Cooperativas, inter-relações,
funcionamento e mercado/setor em que atua; Agir como parceiro estratégico nas ações
de fortalecimento da cultura, do clima organizacional e da estrutura de operação e
comercialização dos produtos e serviços oferecidos pelo Sistema Unimed.

Definição Unimed e do mercado/setor da Organização. Inclui a compreensão de seu papel no todo
• Orienta tecnicamente profissionais menos experientes segundo sua expertise, seu

III conhecimento das especificidades de sua Cooperativa, sua inserção no Sistema Unimed e
movimentos no segmento de atuação da Organização.
• Contribui na orientação de profissionais menos experientes da área, segundo seu

II conhecimento do processo assistencial, das especificidades de sua Cooperativa, sua
• Realiza suas atividades de diagnóstico e pesquisa segundo seu conhecimento do processo

I assistencial, das especificidades de sua Cooperativa e sua inserção no Sistema Unimed,
solicitando auxílio de profissionais mais experientes ou liderança sempre que necessário.
• Realiza suas atividades a partir do conhecimento que possui da rotina assistencial da área,
Técnico das especificidades da Organização e do Sistema Unimed, segundo orientações e/ou
treinamentos recebidos a respeito.
• Realiza suas tarefas a partir do conhecimento que possui sobre a rotina da área
Auxiliar e sobre a Organização, atuando sob orientação constante de profissionais mais

3. Competências

Identificar problemas e oportunidades e propor soluções e encaminhamentos adequados

Definição e inovadores, utilizando novas formas de pensar e agir.
• Soluciona intercorrências complexas da área a partir da análise de um amplo conjunto de

variáveis e alternativas.
• Acompanha o nível de satisfação dos pacientes e acompanhantes da área, avalia a
qualidade dos processos de diagnóstico e participa, junto a equipes de enfermagem
III e multidisciplinar, de projetos de aperfeiçoamento de diretrizes, procedimentos e
protocolos assistenciais.
sensibilização da equipe, auxiliando a liderança na manutenção de um ambiente propício
à melhoria contínua.
• Identifica e resolve problemas rotineiros e mobiliza os profissionais adequados em casos

de intercorrências.
• Identifica oportunidades de melhorias nos processos de diagnóstico e pesquisa da área e
II aplica soluções com autonomia.
oportunidade de desenvolvimento para os processos de diagnóstico e pesquisa da área.
• Identifica e resolve problemas rotineiros em suas atividades e reporta não conformidades

nos processos e equipamentos de diagnóstico, com base em procedimentos
preestabelecidos.
• Identifica oportunidades de melhorias na rotina diária de exames e procedimentos da
I área, solicitando orientação de profissionais mais experientes ou liderança para implantar
aprimoramentos.
soluções que gerem melhorias/inovações nas atividades de diagnóstico e pesquisa
da área.
Cont.

3. Competências
Cont.
• Identifica e resolve problemas relacionados à suas atividades, solicitando instruções de

• Contribui com sugestões de melhorias nas rotinas de apoio assistencial, validando-as
Técnico com profissionais mais experientes ou liderança.
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir e contribui na implantação de
soluções que gerem melhorias/inovações nas atividades de apoio assistencial da área.
• Identifica problemas relacionados à suas atividades e solicita instruções a profissionais

mais experientes ou liderança para solução.
Auxiliar
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir, aplicando alterações definidas para
suas atividades de apoio assistencial.
Registro cuidadoso das informações, com preocupação com a recuperação de fácil acesso;
Aplicação e compartilhamento de informações/conhecimentos; Aprendizagem contínua pela
Mensagens experiência (erros e acertos) e pelo autodesenvolvimento • postura reflexiva/capacitação
contínua; Inconformismo construtivo.

• Lidera discussões técnicas complexas com os profissionais envolvidos nos

procedimentos e pesquisas que conduz, sendo responsável pelo compartilhamento de
conhecimentos na área.
• Realiza análises e elabora pareceres técnicos sobre os exames e procedimentos da área,
III com recomendações focadas no tratamento do paciente e na melhoria do processo de
diagnóstico.
conhecimentos adquiridos nos processos de diagnóstico e/ou em sua(s) especialidade(s).
Cont.

3. Competências
Cont.
• Pesquisa e dissemina conhecimentos de sua especialidade na área, organizando-os de

forma a facilitar seu acesso por todos os envolvidos nos procedimentos e pesquisas
realizados.
• Analisa informações diversas relativas aos exames e procedimentos realizados e elabora
II relatórios técnicos que apoiem decisões e encaminhamentos da liderança.
conhecimentos adquiridos nos processos de diagnóstico e/ou em sua formação em
determinada especialidade.
• Mantém organizadas e atualizadas as informações dos diagnósticos e análises da área,

de forma a facilitar seu acesso para outros profissionais envolvidos nos procedimentos e
I pesquisas realizados.
• É responsável pelo registro de informações dos exames e procedimentos dos pacientes

da área, facilitando seu acesso para todos.
Técnico
• Demonstra abertura para o autodesenvolvimento e aplica os conhecimentos adquiridos
em suas atividades.
• Auxilia no registro de informações dos exames e procedimentos dos pacientes da área,

facilitando seu acesso para todos.
Auxiliar
atividades, conforme informações detalhadas e padrões preestabelecidos.


Cont.

3. Competências
Cont.
• Trabalha bem em equipe e orienta colaboradores menos experientes sobre a importância

da integração entre pessoas, contribuindo para um clima favorável ao trabalho e atuando
junto à liderança em situações de conflito ou divergências.
• Constrói e mantém relacionamentos, monitorando e orientando os profissionais da área
para fazerem o mesmo.
III
comportamento e relacionamento da equipe da área.
• É referência na área e na Organização como profissional que trabalha de forma
cooperativa no ambiente de trabalho, conquistando a credibilidade das pessoas com as
quais se relaciona.

• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para os processos
de diagnóstico da Organização.
II • Relaciona-se com profissionais da enfermagem, equipes multidisciplinares e médicos,
dialogando sobre assuntos necessários para o atendimento ao paciente e seus
acompanhantes.
• Trabalha bem em equipe e auxilia a integração de pessoas na área, contribuindo para um

• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para as atividades
I de diagnóstico e pesquisa da área, segundo orientações de profissionais mais experientes
ou da liderança.

• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na agregação de valor para a execução das
Técnico atividades de rotina de exames e procedimentos da área.
• Trabalha bem em equipe e atua de forma colaborativa, interagindo de forma profissional

com todos.
Auxiliar • Constrói e mantém relacionamentos, com foco na execução correta de suas atividades.
quais se relaciona.

3. Competências
por escrito, com desenvoltura; Gerar feedback: ouvir as pessoas (escuta empática e
sem julgamentos) e garantir entendimento do outro; Utilização de forma eficaz das
Mensagens ferramentas de comunicação da empresa; Promover, de forma didática, a orientação aos
pacientes e familiares sobre o plano de tratamento e suas implicações; Conscientizar e
motivar os pacientes sobre ações de prevenção e promoção da saúde.


pacientes e acompanhantes, orientando a equipe na utilização eficaz das ferramentas da
Organização.
processos de diagnóstico e pesquisa da área.
• Assegura a clareza no processo de comunicação em toda a área, em especial junto aos

II informações trocadas para realização dos processos de diagnóstico e pesquisa.
• Interage com demais profissionais assistenciais para alinhamento de suas atividades e
exames a serem realizados na área.
• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais, pacientes

e acompanhantes, utilizando de forma eficaz as ferramentas da Organização e solicitando
auxílio quando necessário.
I • Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e identificando como pode utilizar as
informações trocadas para realização de suas atividades de diagnóstico e pesquisa.
relevantes para realização dos procedimentos em que participa.
Cont.

3. Competências
Cont.

e acompanhantes. (Igual ao nível anterior)
Técnico pode utilizar as informações em benefício das atividades de rotina de exames e
procedimentos da área.
redundâncias.

e acompanhantes.
instruções sobre suas atividades.
• Interage com outros colaboradores da área para troca de informações.

Mensagens conflitos, resistência a frustrações; Adaptação a Mudanças, ajustando-se com agilidade à
nova situação e Apoio às mudanças organizacionais; Resiliência.


III obstáculos relacionados aos procedimentos realizados na área.
Cont.

3. Competências
Cont.
de diagnóstico e pesquisa da área.
• Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações de
II mudança, superando obstáculos relacionados aos procedimentos realizados na área.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades de diagnóstico e
pesquisa que realiza.
• Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações de
I mudança, superando obstáculos relacionados às atividades de apoio assistencial da área.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir na rotina de exames e

procedimentos da área.
Técnico superando obstáculos relacionados às rotinas de exames e procedimentos da área.
resultados pretendidos, não se frustrando mesmo diante de situações difíceis. (Igual ao
nível anterior)
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir na realização de suas atividades.
Auxiliar

3. Competências
Assumir a responsabilidade por suas ações e decisões; Selecionar alternativas e tomar

decisões assertivas, com transparência e imparcialidade; Avaliar e assumir riscos
consequentes das decisões; Manifestar opiniões/contribuições; Compreender aspectos
Mensagens e interfaces que envolvem o diagnóstico e o entendimento do caso clínico do paciente;
Realização de ações e intervenções adequadas na prática da assistência e tratamento de
saúde, considerando as variáveis envolvidas, os riscos e impactos inerentes.

Definição manifestando opiniões e contribuições. Inclui a tomada de decisões assertivas e
transparentes, baseada na análise de riscos compartilhados.
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações, orientando

a equipe sobre as inter-relações dos processos da área com demais especialidades de
assistência e outros processos da organização (administrativos, de apoio, terceirizados etc.).
• Decide, junto a equipe multidisciplinar envolvida, sobre situações complexas ou sem
III precedentes ocorridas em exames e procedimentos de forma transparente e segura,
baseado em evidências e análise de alternativas e experiências, assumindo riscos
compartilhados.
• Acompanha e orienta a equipe sobre procedimentos de análise de evidências, alternativas
e experiências, de forma que tomem decisões assertivas, transparentes e com segurança.

do processo de diagnóstico da área, integrando suas atividades ao processo assistencial,
impactando diretamente na percepção dos pacientes, acompanhantes e médicos sobre a
imagem do Sistema Unimed.
II • Decide sobre as atividades de diagnóstico e pesquisa de média e/ou alta complexidade
que realiza de forma assertiva, transparente e segura, baseado em evidências e análise de
alternativas e experiências, assumindo riscos compartilhados.
• Orienta profissionais menos experientes sobre decisões técnicas relacionadas às suas
atividades, assegurando que estejam em linha com os protocolos e planejamento da área.

do processo de diagnóstico em que atua, bem como aos pacientes e acompanhantes e
equipe multidisciplinar envolvida.
I
• Decide de forma transparente sobre as atividades de diagnóstico e pesquisa de baixa e/
ou média complexidade que realiza, sob a orientação de profissionais mais experientes
ou liderança, baseado em evidências e análise de riscos.
Cont.

3. Competências
Cont.

das rotinas de exames e procedimentos em que atua, bem como aos pacientes e
Técnico acompanhantes e equipe envolvida.
• Decide sobre a rotina de exames e procedimentos da área, em conjunto com profissionais
mais experientes envolvidos.

Auxiliar dos exames e procedimentos que apoia, bem como aos pacientes e acompanhantes e
demais profissionais da equipe.
Precisão e foco na atividade; Orientar suas ações e atitudes para oferecer condições seguras
para todos (segurança física, ambiental, psicológica, médica e hospitalar); Ter atenção e
Mensagens domínio técnico dos procedimentos; Prevenir acidentes e incidentes de qualquer natureza
no ambiente de trabalho; Correto manuseio de materiais e equipamentos; Aplica padrões de
segurança definidos; Comunica riscos/situações inseguras.
Definição para todos pacientes, familiares, clientes e colaboradores e prevenir infecções, acidentes
e incidentes de qualquer natureza no ambiente de trabalho.
• É referência de profissional que cumpre os padrões de segurança, disseminando-os para a

equipe para reforçar o comprometimento de todos com a prevenção de riscos e situações
inseguras.
• Acompanha a equipe e responde pelo uso correto de materiais e equipamentos nos
exames e procedimentos da área, corrigindo ocorrências e reforçando a importância de
• Orienta e monitora a equipe quanto à confidencialidade das informações dos pacientes e
acompanhantes, conforme código de ética da profissão.
• Responde pelo descarte correto de resíduos e materiais utilizados nos exames e
procedimentos da área, notificando e corrigindo profissionais que não estejam atuando
Cont.

3. Competências
Cont.

processo de diagnóstico da área sempre que necessário a fim de prevenir riscos e
situações inseguras.
• Monitora e alerta profissionais menos experientes sobre os potenciais riscos e infecções
decorrentes do descarte incorreto dos resíduos e materiais utilizados nos exames e
procedimentos, adotando postura esclarecedora e didática.
• Aplica os padrões de segurança da Organização na realização de suas atividades e

identifica e reporta não conformidades observadas nos processos e equipamentos de
diagnóstico, contribuindo na verificação e prevenção de riscos e situações inseguras.
• Planeja e prepara os equipamentos e materiais necessários para os exames e
procedimentos, utilizando-os adequadamente com precisão e foco, zelando pela saúde e
I integridade física do paciente, sua e demais profissionais envolvidos.
• Mantém a confidencialidade das informações dos pacientes, conforme código de ética da
profissão. (Igual ao nível anterior)
• Cumpre regras, procedimentos e políticas da Organização quanto ao descarte correto
de resíduos e materiais utilizados nos exames e procedimentos para prevenir riscos,
• Mantém organizado o ambiente da área e prepara materiais e equipamentos, utilizando-

os adequadamente com precisão e foco, zelando pela saúde e integridade física do
Técnico profissão. (Igual ao nível anterior)
• Cumpre regras, procedimentos e políticas da organização quanto ao descarte correto
• Auxilia no preparo e organização dos equipamentos e materiais da área, utilizando-os

adequadamente, com precisão e foco, zelando pela saúde e integridade física do paciente,
sua e demais profissionais envolvidos.
Auxiliar profissão.
• Cumpre regras, procedimentos e políticas da organização quanto ao descarte correto

3. Competências


• Alcança os objetivos e metas estabelecidos para suas atividades predefinidas com

eficiência e qualidade, conforme padrões e instruções detalhadas.
• Cumpre os prazos estabelecidos para suas tarefas, buscando orientação dos seus
Apoio
• Realiza tarefas de apoio geral e/ou logístico à Organização, com qualidade e agilidade
necessárias.



• Entende as necessidades dos clientes e atende às suas demandas, seguindo
Apoio procedimentos predefinidos e sob supervisão constante.
prioridades relacionadas às suas tarefas.

3. Competências



Apoio • Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações a partir
da compreensão da importância de suas tarefas e seu impacto em outras atividades
diretamente relacionadas.


• Identifica problemas em suas tarefas e sugere possibilidades de melhoria para

Apoio
para suas tarefas.

3. Competências


• Organiza materiais e documentos da área, facilitando seu acesso para todos.

Auxiliar • Demonstra abertura para o autodesenvolvimento e aplica o que aprendeu em suas
tarefas, conforme informações detalhadas e padrões preestabelecidos.



• Constrói e mantém relacionamentos, com foco na execução correta e com bons
Apoio resultados de suas tarefas.
quais se relaciona.

3. Competências

• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível com outros profissionais.

Apoio • Mantém diálogos constantes, ouvindo com atenção e interesse, em especial, as
instruções sobre suas tarefas.


• Lida positivamente com as pressões que podem interferir na realização de suas tarefas.
Apoio
• Realiza suas tarefas com energia e determinação suficientes para alcançar os

4. Evidências
Comportamentais
4.1. Trajetória de Carreira: Gestão
Competências Evidências Comportamentais
• Alcança os objetivos e metas com eficiência e qualidade.

• Cumpre os prazos e suas responsabilidades.
Foco nos
• Realiza ações para redução de custos e desperdícios.
Resultados
• Define orçamento e alocação de recursos, contribuindo em decisões de investimento da
Organização.
• Estabelece relação de proximidade e confiança com os clientes, atuando com

• Entende as necessidades dos clientes e atende às suas demandas, garantindo sua satisfação.
Foco no Cliente
• Atende os clientes nos prazos acordados.
• Dissemina o princípio de Atendimento humanizado do Sistema Unimed, auxiliando na
manutenção de uma imagem institucional positiva.
• Define objetivos relacionados à estratégia e planos de ação alinhados às necessidades e

objetivos organizacionais.
Atuação • Participa da definição de indicadores de desempenho organizacionais a partir de
Estratégica tendências observadas no setor de saúde.
• Correlaciona a dinâmica organizacional com aspectos relevantes da(s) área(s) sob sua
responsabilidade, considerando o impacto de suas ações em toda a Organização.
• Incentiva outros profissionais a utilizarem novas formas de pensar e agir, contribuindo

para a disseminação de cultura voltada ao aprimoramento e inovação.
Melhoria
• Transforma adversidades enfrentadas em oportunidades de melhoria e mobiliza outros
Contínua
profissionais para o desenvolvimento e viabilização de soluções e novos encaminhamentos.
• Participa da definição de inovações estratégicas ou planos de mudanças organizacionais.
• Garante um ambiente favorável à aprendizagem e ao compartilhamento de conhecimentos

e experiências, promovendo condições para o registro e a circulação de conhecimentos.
Gestão do
• Trabalha continuamente seu autodesenvolvimento.
Conhecimento
• Influencia outros colaboradores para atuarem no aproveitamento de pontos fortes e na
correção/superação dos pontos fracos e limitações.
• Trabalha bem em equipe e atua para a integração de pessoas, contribuindo para um clima
Intercooperação favorável ao trabalho.
• Constrói e mantém relacionamentos alinhados às necessidades da área e Organização.
cont.

Cont.
• Promove diálogo constante entre diversos profissionais, ouvindo com atenção e

identificando a melhor forma de utilização das informações trocadas.
Comunicação
• Promove a comunicação fluida entre profissionais, prezando pela compreensão de todos
os envolvidos e estimulando a utilização eficaz das ferramentas da Organização.
• Lida positivamente com as pressões que podem interferir nos resultados de seu
trabalho, conseguindo enfrentá-las.
Inteligência • Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações de
Emocional mudança, superando obstáculos.
• Realiza suas atribuições com energia e determinação suficientes para alcançar os
resultados pretendidos, resistindo a frustrações.
• Realiza negociações para obter resultados positivos para todos os envolvidos, prezando
pela manutenção da imagem e valores institucionais.
Negociação
aproveitamento de oportunidades e mitigação de riscos identificados.
• Influencia decisões organizacionais, com base nos resultados das negociações sob sua
responsabilidade e argumentação convincente.
• Assume a responsabilidade pelos impactos de suas ações e decisões.

Assumir a
• Decide sobre aspectos relacionados às suas responsabilidades, assumindo os riscos
responsabilidade
relacionados.
e Tomada de
Decisão • Orienta decisões em assuntos que possam ter impactos organizacionais de curto, médio
ou longo prazo.
• Atribui desafios aos gestores e equipes pelas quais é responsável, definindo papéis,
delegando atividades e mobilizando-os para alcance de resultados.
• Promove oportunidades de desenvolvimento para a equipe e define ações específicas na
preparação de pessoas para crescimento na carreira ou ocupação de posições-chave da
Gestão de Organização.
Pessoas • É referência no desenvolvimento de equipes, através de feedback consistente e contínuo.
• Atua na resolução de problemas da(s) equipe(s), a partir da leitura das variáveis envolvidas
e aspectos que podem dificultar a conciliação de interesses.
• Monitora o clima e define ações para assegurar um ambiente de trabalho positivo e
motivador.

4.2. Trajetórias de Carreira: Soluções Corporativas, Relacionamento,
Imagem Institucional e Gestão da Saúde

Foco nos • Cumpre os prazos de suas responsabilidades.
Resultados • Realiza ações para redução de custos e desperdícios.
• Realiza negociações de modo a obter resultados positivos para todos os envolvidos.
• Estabelece relação de proximidade e confiança com os clientes, atuando com

Foco no Cliente • Entende as necessidades dos clientes e atende às suas demandas, garantindo sua
satisfação.
• Atende os clientes nos prazos acordados.
• Realiza suas atribuições a partir do conhecimento do funcionamento das áreas, da

Atuação
Cooperativa, do Sistema Unimed e do mercado/setor da Organização.
Sistêmica
• Assume a responsabilidade pelos impactos e consequências de suas ações.
• Identifica problemas e aplica soluções.

Melhoria
• Identifica oportunidades e desenvolve aprimoramentos e inovações.
Contínua
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir.
• Demonstra abertura e proatividade para o autodesenvolvimento e capacitação

profissional permanente.
Gestão do
• Aplica os conhecimentos adquiridos em seu dia a dia de trabalho.
Conhecimento
• Compartilha conhecimentos e experiências, contribuindo para a criação de um ambiente
propício à aprendizagem contínua.
• Trabalha bem em equipe e atua para a integração de pessoas, contribuindo para um

Intercooperação • Constrói e mantém relacionamentos alinhados às necessidades da área e Organização.
cont.

cont.
• Mantém diálogo constante, ouvindo com atenção e identificando como pode utilizar em
seu trabalho as informações trocadas com outros profissionais.
Comunicação
• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível, utilizando de forma eficaz as
Inteligência • Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações de
Emocional mudança, superando obstáculos.
• Realiza negociações para obter resultados positivos a todos os envolvidos, prezando

pela manutenção da imagem e valores institucionais.
• Analisa as negociações em que participa, revendo posições e contornando situações de
Negociação
impasse.
• Analisa as propostas recebidas, identifica vantagens e desvantagens e toma decisões
dentro de seu escopo de atuação.

4.3. Trajetórias de Carreira Assistenciais: Enfermagem, Multidisciplinar e
Diagnóstico e Imagem

• Cumpre os prazos de suas responsabilidades.
Foco nos • Realiza ações para redução de custos e desperdícios.
Resultados • Cumpre suas responsabilidades relacionadas às atividades administrativas do setor,
compreendendo sua importância para o andamento das atividades assistenciais da
Organização.
• Estabelece vínculo de confiança e realiza atendimento individualizado aos pacientes e

seus acompanhantes, atuando com empatia e garantindo cuidado holístico.
• Ouve com atenção às solicitações dos pacientes e seus acompanhantes e atende às
Foco no Cliente
suas demandas com dedicação e qualidade, garantindo sua satisfação e bem-estar.
• Atende os pacientes e seus acompanhantes o mais rápido possível, conforme
prioridades estabelecidas para os casos.
• Realiza suas atribuições pelo conhecimento do processo assistencial, do

Atuação Sistêmica funcionamento das áreas, da Cooperativa, do Sistema Unimed e do mercado/setor da
Organização.
• Identifica problemas e aplica soluções.

• Identifica oportunidades de melhorias no processo assistencial, desenvolve ações e
Melhoria Contínua
implanta aprimoramentos.
• Demonstra abertura a novas formas de pensar e agir.
• Demonstra abertura e proatividade para o autodesenvolvimento e capacitação

profissional permanente.
Gestão do
• Aplica os conhecimentos adquiridos em seu dia a dia de trabalho.
Conhecimento
• Compartilha conhecimentos e experiências, contribuindo para a criação de um
ambiente propício à aprendizagem contínua.
• Trabalha bem em equipe e atua para a integração de pessoas, contribuindo para um

Intercooperação • Constrói e mantém relacionamentos alinhados às necessidades da área e Organização.
cont.

cont.
• Mantém diálogo constante, ouvindo com atenção e identificando como pode utilizar
as informações trocadas com outros profissionais.
• Comunica-se de forma clara, objetiva e compreensível, utilizando de forma eficaz as
Comunicação
relevantes para os atendimentos.
Inteligência • Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações
Emocional de mudança, superando obstáculos.
• Assume a responsabilidade pelos impactos de suas ações e decisões.

Assumir a • Decide sobre aspectos relacionados às suas responsabilidades, de forma assertiva,
Responsabilidade e transparente e segura.
Tomada de Decisão • Decide com base em evidências, julgamento clínico e análise de alternativas e
experiências, assumindo os riscos relacionados.
• Cumpre padrões de segurança da organização, prevenindo riscos e situações

inseguras.
• Usa adequadamente materiais e equipamentos em suas atribuições assistenciais,
zelando pela saúde e integridade física do paciente e dos profissionais que o atendem.
Foco em Segurança
da profissão.
• Descarta resíduos e materiais utilizados nos procedimentos assistenciais conforme
padrões de segurança, para prevenção de riscos e infecções.

Anexos
Anexos
ANEXO I
TERMO DE ADESÃO
Unimed (Razão Social):____________________________________________________________________________

Endereço:_______________________________________________________________________________________
Cidade: _____________________________________________________ Estado:________CEP:_________________
CNPJ:_____________________________________________Telefone: (_____) ______________________________
Presidente:_________________________________Gestor de Gestão de Pessoas:___________________________
email:_____________________________________________________________________________________
Contato Técnico Projeto: _______________________________email:_________________________________________
Telefone: (_____) _________________________email RH:__________________________________________________
Nome do Projeto:
“Implantação do Modelo de Gestão Integrada de Pessoas por Competências do Sistema Unimed”
Data de Adesão:
Objetivo:
• Facilitar benchmarking, troca de experiências e práticas em Gestão de Pessoas dentro do Sistema Unimed
• Possibilitar o aumento de sinergia entre as unidades
• Reforçar a identidade e fortalecer a cultura organizacional
• Facilitar a identificação de ações a serem promovidas pela Unimed do Brasil para o Sistema
Escopo: A partir do diagnóstico da situação atual dos processos de Gestão de Pessoas da Cooperativa, a Unimed
do Brasil dará o direcionamento das etapas de implantação, disponibilizando modelo, metodologia, materiais,
ferramentas e assessoria necessários.
O projeto contempla a revisão ou estruturação de todos os processos de Gestão de Pessoas, como: recrutamento
e seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento, carreiras, mobilidade, sucessão e remuneração da Unimed
que aderir ao projeto.
A Unimed do Brasil, como gestora do projeto, terá o papel de auxiliar as Singulares, por meio da Federação
estadual relacionada.
Estratégia de Implantação:
1ª etapa: Workshop de Implantação (16h)
Realizar workshops explicativos sobre o modelo e o processo de implantação do Modelo para Unimeds
interessadas, juntamente com as Federações.

Anexos
2ª etapa: Diagnóstico (1 semana)
Realizar “autoavaliação”, verificando se o seu contexto, sua estrutura e momento pelo qual está passando são
favoráveis para receber o Modelo e qual será o nível de complexidade da implantação.
3ª etapa: Revisão dos processos de Gestão de Pessoas (2 meses)

Com base nas informações do diagnóstico e do nível de complexidade indicado para implantação, revisar os
processos e documentos de Gestão de Pessoas.
4 ª etapa: Revisão ou estruturação da Avaliação de Desempenho por Competências (aproximadamente 3 semanas)
5 ª etapa: Divulgação interna (2 semanas)
6 ª etapa: Treinamento e Desenvolvimento das Competências (ao longo de 1 ano)
7 ª etapa: Aplicação da Avaliação de Desempenho por Competências (após 1 ano de implantação)
Responsabilidade: A Unimed supra se compromete a respeitar todas as condições do projeto acima descrito, sob
pena de não o fazendo, assumir inteira responsabilidade por eventuais implicações, danos ou transtornos que
venham a ocorrer na implantação do novo modelo.
Contato: A Unimed do Brasil indica a área de Gestão de Pessoas, por meio do email: gestaodepessoas@
unimed.coop.br, ou pelos seguintes contatos: Sr.(a) Amanda Lino (e-mail: amanda.lino@unimed.coop.br e
telefone: 11-3265-4075), Coordenadora da área, Sr.(a) Luciana Amaral (e-mail: Luciana.amaral@unimed.coop.
br e telefone: 11-3265-4121) situada no seguinte endereço: Alameda Santos, n.º 1827 – 10º andar, em São
Paulo – SP, CEP 01419-909, como contato para resolução de eventuais dúvidas e/ou problemas.
Resilição: As partes poderão resilir este termo, a qualquer tempo, por qualquer das partes, mediante aviso prévio
por escrito à outra parte com antecedência mínima de 60 (sessenta) dias.
A Unimed XXXX declara ter lido e entendido as condições do Projeto: “Implantação do Modelo de Gestão de
Pessoas por Competências do Sistema Unimed”, que terá inicio a partir do envio deste Termo assinado para a
Unimed do Brasil, pelo que, concordando com todos os seus termos, especificidades, inclusive, de seus Anexos, anui
aos mesmos, sem qualquer ressalva ou restrição, o que o faz mediante a assinatura do presente termo de adesão.
Diante do exposto, por estarem de acordo assinam os Representantes Legais de acordo com o Estatuto Social
desta Unimed:
Data: ___/___/____
__________________________________________ _____________________________________________
(Nome Completo – Gestor de Gestão de Pessoas) (Nome Completo – Diretoria Responsável)

Anexos
ANEXO II
Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas

Este diagnóstico é o ponto de partida para a implantação do Modelo de Gestão Integrada de Pessoas por
Competências do Sistema Unimed, que tem por objetivo integrar, padronizar e profissionalizar a forma de
gerir pessoas no Sistema.
Para começar, precisamos entender melhor em que ponto sua Unimed se encontra, por isso, seguem algumas
questões:
Situação Atual
Por favor, informe quais dos processos abaixo o RH da sua Unimed possui atualizados?
Sim
Sim
(Formalizado Não
(Desatualizado)
e Atualizado)
1. Estrutura organizacional
2. Descrição de cargos
3. Tabela salarial
4. Sequência de cargos e carreira
5. Processo de avaliação formal
6. Remuneração por Competência
Políticas de gestão de pessoas (Exemplo: movimentação, benefícios,

treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção)
Descrição dos principais processos da área
Projetos anteriores, que possam contribuir para

o entendimento do contexto.
Estratégia Corporativa (Missão, visão valores, objetivos,

ações e indicadores estratégicos)
A evolução em práticas de Gestão de Pessoas deve acontecer de forma gradual. O fluxograma apresentado a
seguir, auxilia as Unimeds a identificarem quais aspectos do modelo devem ser aplicados em função do grau
de maturidade dos processos de RH.
Situação Proposta
Veja o nível de implantação do Modelo abaixo, conforme apresentado no fluxograma:
Nível 1 – Respostas de 1 a 4: sim formalizado e atualizado, sim desatualizado ou não, e respostas 5 e 6: sim
desatualizado ou não.
Nível 2 – Respostas de 1 a 5: sim formalizado e atualizado, e resposta 6, sim desatualizado ou não.
Nível 3 – Respostas de 1 a 6: sim formalizado e atualizado.

Anexos
Fluxograma de Orientação para Implantação do Modelo
de Gestão Integrada de Pessoas por Competências
MATURIDADE DO TIPO DE AVALIAÇÃO

ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS DE
PROCESSO DE RECOMENDADO PARA
ESTRUTURAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS
AVALIAÇÃO IMPLANTAÇÃO
Estrutura organizacional Avaliação de - Orientar a atuação

NÃO NÃO - Avaliação e Feedback
e descrição de cargos? competências sem
complexidade - Recrutamento e Seleção
SIM - Treinamento e Desenvol.
Estruturar
- Alocação
Sequência de cargos e NÃO
carreira/Estrutura Salarial?
NÃO
SIM Há histórico de NÃO

avaliação consolidado?
...
Avaliação de competências - Carreira e Mobilidade
SIM
por nível de complexidade - Sucessão
O modelo usado já tem NÃO

reflexo em Rem. Fixa?
SIM
A unidade tem
NÃO
maturidade para
estabelecer essa relação?
SIM ...
- Remuneração Fixa

Anexos
ANEXO III
Cronograma de Implantação
Mês 1 Mês 2 Mês 3
1ª etapa: Implantação do Modelo de Gestão sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem
Integrada de Pessoas por Competências 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Participar de workshop de implantação do Modelo x

Realizar Diagnóstico e identificar nível de
complexidade a ser implantado x
Enviar resultado do diagnóstico à Unimed do Brasil x

Enquadrar áreas e cargos do Organograma nas
Trajetórias de Carreira do Modelo x x
Definir Internamente, juntamente com a Diretoria,

as Competências que serão trabalhadas no x x
primeiro ciclo (sugestão: por ciclo)
Revisar (se necessário) Estrutura Organizacional x x
Revisar/Elaborar Descrições de Cargo,

considerando as competências definidas para o x x x x
ciclo e o nível de complexidade dos cargos
Alinhar com gestores a estrutura da equipe atual X

desejado (por competência) x x x x
Revisar processo de Recrutamento e Seleção x x

Revisar Estrutura Salarial x x x
Revisar/Estruturar Avaliação por Competências x x x
Divulgar Modelo de Gestão Integrada de

Pessoas por Competências internamente para os x
GESTORES da Unimed
Divulgar Modelo de Gestão Integrada de

Pessoas por Competências internamente para os x
COLABORADORES da Unimed
Realizar programas internos de treinamento e

desenvolvimento das competências definidas
pela Unimed (2 grupos separados - Gestores e
Colaboradores)
Realizar primeiro ciclo de Avaliação por

Competências (após 12 meses) x x x x
Consolidar respostas e orientar gestores sobre

Plano de Desenvolvimento Individual x x x x

Gestão de Pessoas
por Competências

01419-909 - São Paulo - SP
Tel: (11) 3265-4000
www.unimed.coop.br

Gestão de Pessoas
por Competências

01419-909 - São Paulo - SP
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para o Sistema Unimed

Gestão de Pessoas por Competências

Alameda Santos, 1827

CAPA manual gestao por competencia_02a.indd 1 25/07/2014 12:33:24

Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica

Unimed do Brasil - Confederação Nacional das Cooperativas Médicas

Eudes de Freitas Aquino

Orestes Barrozo Medeiros Pullin

João Luis Moreira Saad

Valdmário Rodrigues Júnior

Euclides Malta Carpi

Antonio Cesar de Azevedo Neves

O Novo Modelo de Gestão de Pessoas por Competências oferecido pela Uni-

Faz parte do DNA do cooperativismo essa forma de atuar envolvendo todos.

É importante evidenciar que os resultados mensuráveis desse processo de

Eudes de Freitas Aquino

Prezados dirigentes do Sistema Unimed,

É com satisfação que estamos disponibilizando para o Sistema Unimed um

O modelo atua em três importantes frentes – integração, padronização e pro-

Formamos a maior cooperativa de trabalho médico do mundo e sabemos que

A adesão ao novo modelo trará ganhos significativos para as Unimeds, uma

A Unimed do Brasil dará todo o suporte necessário às cooperativas na im-

João Luís Moreira Saad

1. Critérios do modelo de Gestão de Pessoas por

Outros objetivos do Modelo são:

• Favorecer o permanente desenvolvimento profissional e pessoal, potencializando as competências das pessoas.

• Possibilitar o aumento de sinergia entre as Cooperativas e a ampliação de oportunidades de carreira para

• Facilitar benchmarking e troca de experiências de práticas em gestão de pessoas dentro do Sistema.

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Figura 1: Metodologia participativa

MS.002 - Versão 01 12 Cópia impressa controlada pelo usuário

Federação do Estado do Rio de Janeiro Federação Intrafederativa Unimed Nordeste Paulista

Federação Unimed do Paraná Unimed Maceió

Federação Unimed do Ceará Unimed Belém

Federação Unimed Espirito Santo/Unimed Vitória Unimed Ribeirão Preto

Seguros Unimed Unimed Belo Horizonte

Central Nacional Unimed Unimed Santos

Quadro 1: Federações e Singulares Patrocinadoras

Cooperativas Colaboradoras Técnicas

Unimed Fortaleza Unimed Paulistana Unimed Sorocaba

Quadro 2: Singulares Colaboradoras Técnicas

MS.002 - Versão 01 13 Cópia impressa controlada pelo usuário

Como este documento está estruturado

MS.002 - Versão 01 14 Cópia impressa controlada pelo usuário

Figura 2: Pilares fundamentais para a implantação do Modelo no Sistema Unimed

MS.002 - Versão 01 15 Cópia impressa controlada pelo usuário

Soluções Imagem Gestão Diagnóstico

Técnica Oper. Técnica Oper.

Figura 3: Trajetórias de carreira para o Sistema Unimed

MS.002 - Versão 01 16 Cópia impressa controlada pelo usuário

• Olhar sistêmico (organizacional).

organizacional por meio

Técnico Analistas - Gestão de

Responde pela estruturação • Suporte ao cliente interno e externo. Contabilidade, Jurídico,

Responde pelo • Foco no público-alvo do segmento de saúde

mercadológico, incluindo • Preservação e fortalecimento da marca Relações institucionais,

com os públicos da cadeia • Satisfação dos públicos relacionados (atenção e

MS.002 - Versão 01 17 Cópia impressa controlada pelo usuário

Responde pela identificação

• Identificação de oportunidades, tendências e

sustentação da Cooperativa, Novos negócios, Auditoria

• Atendimento integral e de qualidade ao paciente e

estabelecidos na Cooperativa. Fonoaudiólogo,

do paciente, com foco na de procedimentos com segurança.