Livro Fundamentos Da Qualidade 2020-08-07-1

EDUARDO DA COSTA AGUIAR
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE
2017
2
Copyright © 2017 by Eduardo da Costa Aguiar
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Foto da Capa
Arquivo pessoal do Autor
Montagem de Capa
Claudio Bastos
Diagramação
Do Autor
Revisão
Do Autor
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Ficha Catalográfica
Aguiar, Eduardo da Costa

A282f Fundamentos da qualidade. / Eduardo da Costa Aguiar. – Olinda: Livro
Rápido, 2017.
134 p : il.
Contém bibliografia p. 127 - 130 (bibliografia localizada)
ISBN 978-85-5707-653-2
1. Qualidade. 2. Normas ISO. 3. Ferramentas da qualidade. I. Título.
658 CDU (1999)

Fabiana Belo - CRB-4/1463
Livro Rápido Editora – Elógica

Coordenadora editorial: Maria Oliveira
Rua Dr. João Tavares de Moura, 57/99 Peixinhos

Olinda – PE CEP: 53230-290
Fone: (81) 2121.5307/ (81) 2121.13
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FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 3
Dedico este livro a

minha família,
amigos, alunos e
ex-alunos.
4
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 5
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos alunos que participaram direta ou

indiretamente na elaboração do livro, através dos
questionamentos em sala de aula. Tais questionamentos
levaram a um nível de pesquisa que permitiu o
desenvolvimento do material de aula que serviu de base para a
ideia do livro. Agradeço ao professor Miguel Melo (Dr.) pelas
sugestões de conteúdo. Agradeço ao Procurador Institucional
da FAFIRE, professor Moisés Benigno (Msc.), pelo prefácio e
sugestões. Agradeço à professora Sandra Lubambo (Msc.) pela
revisão final do texto.
6
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 7
PREFÁCIO
As organizações vivenciam um período de intensas

mudanças motivadas pelo uso da tecnologia e da utilização da
inovação, elementos primordiais para superação dos
indicadores de desempenho e de produtividade. É neste
contexto pautado pela busca incessante da Vantagem
Competitiva (PORTER, 1985) que a QUALIDADE se faz de
alicerce para essa diferenciação, seja na estratégia para lidar
com a competitividade ou na busca da eficiência operacional.
Os profissionais de mercado e os cursos de graduação

necessitam, transversalmente, ampliar a discussão e a aplicação
prática da Qualidade em quatro macro dimensões tácitas, são
elas: produção, processo, pessoas e serviços.
Diante desse imenso desafio (e com sua motivação que

lhe é peculiar), o professor Eduardo da Costa Aguiar lança-se
a escrever mais uma publicação bibliográfica trazendo de
maneira clara, objetiva e prática os fundamentos essenciais da
Qualidade, perpassando pelos Elementos Históricos, pela
Escola da Qualidade, pelas Ferramentas, Termos e
8
Metodologias da Qualidade, pelas Normas ISO e pelos

principais Pensadores da área da Qualidade.
A presente obra ainda nos presenteia com um exemplo

do uso integrado das ferramentas da qualidade alinhado ao
Ciclo PDCA e com uma visão panorâmica da Gestão da
Qualidade no Brasil.
A partir da visão de Qualidade baseada no usuário

(GARVIN, 1992) onde “Qualidade consiste na capacidade de
satisfazer desejo” (EDWARDS, 1968) e “Qualidade é
adequação ao uso” (JURAN, 1974), faço votos de uma
experiência com viés prático do conteúdo aprendido neste
livro, assim tornando-se um agente de transformação dos
antigos e dos atuais paradigmas da Qualidade!
Uma excelente leitura!

Recife, 23 de Outubro de 2017.
Professor Moisés Benigno da Silva, MSc.
Docente da Faculdade Frassinetti do Recife – FAFIRE.
Cursos da área de Gestão e Negócios.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO: 1 ELEMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ......................... 29
ILUSTRAÇÃO: 2 SEIRI ................................................................................ 39
ILUSTRAÇÃO: 3 METODOLOGIA 5W2H ..................................................... 44
ILUSTRAÇÃO: 4 BENCHMARKING .............................................................. 49
ILUSTRAÇÃO: 5 CICLO PDCA ................................................................... 53
ILUSTRAÇÃO: 6 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO....................................... 54
ILUSTRAÇÃO: 7 FLUXOGRAMA .................................................................. 56
ILUSTRAÇÃO: 8 FOLHA DE VERIFICAÇÃO .................................................. 60
ILUSTRAÇÃO: 9 FOLHA DE VERIFICAÇÃO .................................................. 60
ILUSTRAÇÃO: 10 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ................................................ 61
ILUSTRAÇÃO: 11 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ...................................... 62
ILUSTRAÇÃO: 12 FASES DO PROCESSO....................................................... 63
ILUSTRAÇÃO: 13 PROCESSOS EMPRESARIAIS ............................................. 64
ILUSTRAÇÃO: 14 GRAFICO DE CONTROLE ................................................. 67
ILUSTRAÇÃO: 15 PADRÕES GUT ............................................................... 68
ILUSTRAÇÃO: 16 FORMULÁRIO GUT ........................................................ 69
ILUSTRAÇÃO: 17 GRÁFICO COM ANÁLISE GUT ......................................... 69
ILUSTRAÇÃO: 18 RADAR FUNDAMENTADO NO GUT ................................. 70
ILUSTRAÇÃO: 19 HISTOGRAMA ................................................................. 71
ILUSTRAÇÃO: 20 PRINCÍPIOS DO LEAN ...................................................... 78
ILUSTRAÇÃO: 21 MASP ............................................................................ 81
ILUSTRAÇÃO: 22 PRINCÍPIO DE PARETO .................................................... 85
ILUSTRAÇÃO: 23 CURVA ABC PARA O PRINCÍPIO DE PARETO .................. 85
ILUSTRAÇÃO: 24 PRODUÇÃO EMPURRADA ................................................ 86
ILUSTRAÇÃO: 25 PRODUÇÃO PUXADA ....................................................... 87
ILUSTRAÇÃO: 26 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................ 89
ILUSTRAÇÃO: 27 CUSTOMIZAÇÃO ............................................................. 89
ILUSTRAÇÃO: 28 SMED ............................................................................ 90
ILUSTRAÇÃO: 29 NORMAS ISO ................................................................. 94
ILUSTRAÇÃO: 30 ISO 14000...................................................................... 95
ILUSTRAÇÃO: 31 ISO 14000 - SÉRIE .......................................................... 97
ILUSTRAÇÃO: 32 ROTULAGEM AMBIENTAL ............................................... 98
ILUSTRAÇÃO: 33 ISO 16000...................................................................... 98
ILUSTRAÇÃO: 34 ISO 26000.................................................................... 100
ILUSTRAÇÃO: 35 ISO 45000.................................................................... 101
ILUSTRAÇÃO: 36 PENSADORES DA QUALIDADE ...................................... 103
ILUSTRAÇÃO: 37 GILMORE ...................................................................... 104
10
ILUSTRAÇÃO: 38 SHEWHART ................................................................... 104

ILUSTRAÇÃO: 39 DEMING ........................................................................ 105
ILUSTRAÇÃO: 40 JURAN .......................................................................... 106
ILUSTRAÇÃO: 41 FEIGENBAUM ................................................................ 107
ILUSTRAÇÃO: 42 CROSBY ........................................................................ 108
ILUSTRAÇÃO: 43 ISHIKAWA ..................................................................... 109
ILUSTRAÇÃO: 44 TAGUCHI ...................................................................... 110
ILUSTRAÇÃO: 45 SHINGO......................................................................... 111
ILUSTRAÇÃO: 46 GARVIN ........................................................................ 111
ILUSTRAÇÃO: 47 ENFOQUES DA QUALIDADE........................................... 113
ILUSTRAÇÃO: 48 GESTÃO ESTRATÉGICA DE GARVIN .............................. 114
ILUSTRAÇÃO: 49 DESEMPENHO ............................................................... 115
ILUSTRAÇÃO: 50 CARACTERÍSTICAS........................................................ 115
ILUSTRAÇÃO: 51 CONFORMIDADE ........................................................... 116
ILUSTRAÇÃO: 52 CONFIABILIDADE .......................................................... 116
ILUSTRAÇÃO: 53 DURABILIDADE ............................................................ 117
ILUSTRAÇÃO: 54 ATENDIMENTO ............................................................. 117
ILUSTRAÇÃO: 55 ESTÉTICA...................................................................... 118
ILUSTRAÇÃO: 56 QUALIDADE PERCEBIDA ............................................... 118
ILUSTRAÇÃO: 57 USO INTEGRADO DAS FERRAMENTAS............................ 120
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 15
2 HISTÓRIA DA QUALIDADE ........................................................... 19
3 ESCOLA DA QUALIDADE .............................................................. 27
3.1 ELEMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ....................................... 29
3.1.1 Excelência .............................................................................. 30
3.1.2 Regularidade .......................................................................... 30
3.1.3 Valor ...................................................................................... 30
3.1.4 Conformidade ........................................................................ 30
3.1.5 Especificações ........................................................................ 31
3.1.6 Adequação ao uso .................................................................. 31
4 CONCEITOS, FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E TERMOS
DA QUALIDADE ................................................................................... 33
4.1 5G (GENBA, GENBUTSU, GENJITSU, GENRI E GENSOKU) . 33
4.2 5S E 8S: SENSOS ............................................................................. 35
4.2.1 Senso de Determinação e União ............................................ 37
4.2.2 Senso de Treinamento ............................................................ 37
4.2.3 Senso de Utilização ................................................................ 38
4.2.4 Senso de Ordenação .............................................................. 40
4.2.5 Senso de Limpeza ................................................................... 41
4.2.6 Senso de Asseio e Saúde......................................................... 42
4.2.7 Senso de autodisciplina.......................................................... 42
4.2.8 Senso de Economia e Combate ao Desperdício ..................... 43
4.3 5W2H............................................................................................. 44
4.4 SEIS SIGMA ..................................................................................... 45
4.4.1 Etapas do roteiro DMAIC ...................................................... 46
4.4.2 Composição da equipe do 6 Sigma ........................................ 47
4.5 ANDON ......................................................................................... 48
4.6 BENCHMARKING ............................................................................. 49
4.6.1 Benchmarking competitivo ..................................................... 50
4.6.2 Benchmarking genérico ......................................................... 50
4.6.3 Benchmarking funcional ........................................................ 50
4.6.4 Benchmarking interno ............................................................ 50
4.7 BRAINSTORMING ............................................................................ 50
4.8 CICLO PDCA .................................................................................. 51
12
4.9 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ..................................................... 53

4.10 ESTRATIFICAÇÃO .......................................................................... 54
4.11FLUXOGRAMA ............................................................................... 55
4.12 FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (FMEA) ......................... 57
4.12.1 Tipos de FMEA .................................................................... 58
4.12.2 Aplicação do FMEA ............................................................. 58
4.12.3 Etapas da concepção do FMEA ........................................... 59
4.13 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ............................................................... 59
4.14 GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.................................. 61
4.15 GRÁFICO DE CONTROLE ................................................................ 66
4.16 GUT ............................................................................................. 67
4.17 HISTOGRAMA ................................................................................ 70
4.18 JIDOKA ....................................................................................... 71
4.19 JUST IN CASE ................................................................................. 73
4.20 JUST IN TIME OU PRODUÇÃO PUXADA............................................ 74
4.21 KAIZEN ....................................................................................... 75
4.22 KANBAN..................................................................................... 76
4.23 LEAN MANUFACTURING OU MANUFATURA ENXUTA ................... 78
4.24 MASP ........................................................................................... 80
4.25 MUDA ......................................................................................... 81
4.26 MURA.......................................................................................... 83
4.27 MURI ........................................................................................... 83
4.28 POKA YOKE ............................................................................... 83
4.29 PRINCÍPIO DE PARETO ................................................................... 84
4.30 PRODUÇÃO EMPURRADA ............................................................... 86
4.31 PRODUÇÃO PUXADA...................................................................... 87
4.32 SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED) ............................... 90
4.33 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)....................................... 91
5 NORMAS ISO ...................................................................................... 93
5.1 ISO 9000 ........................................................................................ 93
5.2 ISO 14000 ...................................................................................... 95
5.3 ISO 16000 ...................................................................................... 98
5.3 ISO 26000 .................................................................................... 100
5.5 ISO 45000 .................................................................................... 101
6 PENSADORES DA QUALIDADE .................................................. 103
6.1 GILMORE, HAROLD L. ................................................................ 104
6.2 SHEWHART, WALTER A. ........................................................... 104
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 13
6.3 DEMING, WILLIAM EDWARDS .................................................... 105

6.4 JURAN, JOSEPH MOSES ............................................................... 106
6.5 FEIGENBAUM, ARMAND VALLIN.............................................. 107
6.6 CROSBY, PHILIP ......................................................................... 108
6.7 ISHIKAWA, KAORU.................................................................... 109
6.8 TAGUCHI, GENICHI .................................................................... 110
6.9 SHINGO, SHIGEO ........................................................................ 111
6.10 GARVIN, DAVID ....................................................................... 111
7 EXEMPLO DO USO INTEGRADO DAS FERRAMENTAS DA
QUALIDADE........................................................................................ 119
8 A GESTÃO DA QUALIDADE NO BRASIL .................................. 121
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 123
REFERÊNCIAS ................................................................................... 127
14
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 15
1 INTRODUÇÃO
O presente livro trata de um estudo sobre os
fundamentos da qualidade, abordando os conceitos, história,
ferramentas, termos, expressões utilizadas e os principais
estudiosos.
Em um mundo altamente competitivo, as empresas

possuem, segundo Faix (2015), duas formas de serem viáveis e
continuarem na disputa de mercado: através de fusões e
aquisições ou de ideias inovadoras. Para a última opção, torna-
se necessário o conceito da qualidade da inovação: apresentar
algo que agregue valor com preços acessíveis ao público
definido.
Nos últimos anos as empresas passaram a atender um

mercado preocupado com assuntos que antes eram pouco
abordados, tais como, sustentabilidade, logística reversa,
gestão de projetos e gestão de processos e, para atender a tais
demandas, precisam recorrer aos conceitos da qualidade,
visando minimizar desperdícios e consequentemente custos
(DIAS, 2012), (MAXIMIANO, 2002), (VARGAS, 2003),
(PERZ, 2002), (XAVIER, 2013).
16
O livro teve origem no material de aula elaborado nos

últimos quinze anos e a vontade de repassar para a comunidade
os conhecimentos obtidos em pesquisas exaustivas. O livro
proporciona uma consulta rápida, em uma só obra, de grande
parte dos assuntos relacionados ao assunto qualidade. Não é
objetivo do livro aprofundar-se em nenhum tema em particular,
e sim, apresentar temas tratados na dimensão da qualidade. O
livro possui uma versão digital disponível, sem custo, a
todos que tenham interesse no assunto.
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2011),

qualidade é definida como a satisfação do cliente quanto à
adequação do produto ao uso. Para Campos (2004), um produto
ou serviço de qualidade é o que atende perfeitamente, de forma
confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades e
desejos do cliente. Ainda segundo o autor, é o projeto perfeito,
sem defeitos, a custo baixo, proporcionando segurança ao
cliente e entregue no prazo, local e quantidades exatas.
Os grandes estudiosos da qualidade foram Ishikawa,

Deming, Juran e Feigenbaum. Ishikawa definiu a qualidade
como “a satisfação do cliente, interno ou externo, atendendo ou
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 17
excedendo suas expectativas, através da melhoria contínua do

processo”. Contribuiu com o Diagrama de Causa e Efeitos.
Alguns autores atribuem também a Ishikawa a ferramenta dos
cinco sensos (5S), porém não existe a certeza de que foi ele
realmente quem criou. Juran, citado por Carpinetti, Miguel e
Gerolamo (2011), definiu a Gestão pela Qualidade Total como
“o sistema de atividades dirigidas para atingir clientes
satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade,
maior faturamento e menor custo”. Deming, também citado
por Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2011), contribuiu com o
Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA, que é um método cíclico que
visa à melhoria contínua através das fases de Planejamento,
Execução, Avaliação e Ação.
Para Campos (2004), Feigenbaum contribuiu com os

conceitos de Controle da Qualidade Total (TQC). Para
Feigenbaum, a qualidade não significa apenas controlar a
uniformidade e sim a satisfação do cliente, ouvindo-o desde a
especificação do produto e continuando passo a passo em cada
processo. A qualidade deve estar embutida no produto desde o
início. O TQC é fundamentado na participação de todas as
18
áreas da organização e de todos os funcionários no estudo e

condução do controle da qualidade.
O livro está organizado em nove capítulos, sendo o

primeiro esta introdução e o último as considerações finais. O
capítulo segundo apresenta um breve relato histórico sobre a
evolução das ações de qualidade no mundo. Cabe ao capítulo
três apresentar a Escola da Qualidade. No capítulo quarto são
apresentadas ferramentas, metodologias, termos e conceitos do
ambiente da qualidade. O capítulo cinco apresenta as principais
Normas ISO. No capitulo sexto, são apresentados em detalhe
os principais pensadores da qualidade. O capítulo sete
apresenta de forma integrada a aplicação das ferramentas da
qualidade. Por fim, no oitavo capítulo, é apresentado um
resumo da Gestão da Qualidade no Brasil.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 19
2 HISTÓRIA DA QUALIDADE
O homem sempre teve como princípio avaliar o
resultado de suas ações, associando os resultados obtidos às
expectativas. Outro aspecto a ser analisado é uma busca do
homem pelo grandioso, belo e funcional. Pode-se confirmar
este desejo quando se verifica a perfeição nas construções
históricas, tais como, as pirâmides, os templos e as obras de
arte. Nota-se também uma preocupação com a durabilidade
destas construções. Voltando muito no tempo, no código de
Hamurabi constava que o construtor de uma casa seria
condenado a morte em caso de desmoronamento e morte do
morador.
Com base no exposto, pode-se entender que o controle

da qualidade tem origem nos primórdios da civilização,
destacando-se ações de busca da qualidade nas civilizações
egípcia, grega e romana.
O trabalho artesão vigorou até os anos 1650. Cada um

desenvolvendo atividades específicas dentro de suas vocações.
A passagem dos conhecimentos era realizada dentro do
ambiente familiar até que dominassem a arte. Os trabalhos dos
20
novos artesãos eram inspecionados e no momento em que

chegassem ao nível desejado dariam a eles o direito do
exercício do trabalho sem a devida supervisão. Neste período,
os trabalhos tinham de atender perfeitamente as especificações
dos que os contratavam, pois na maioria, eram pessoas de
grandes posses. Nota-se aqui indícios de ações relativas a
qualidade.
A partir de 1650, com o grande crescimento do

comércio na Europa e a necessidade de enormes quantidades
para atendimento da demanda, começaram a surgir as pequenas
“manufaturas”, nas quais eram contratados os artesãos para
uma produção com base na divisão do trabalho. Este modelo
tornava os valores de negociação mais próximos das condições
existentes nas demais classes sociais.
Com o advento de algumas máquinas nos idos dos anos

1700, verificou-se a condição de trabalhos em maior escala.
Perto do início do século XIX, anos 1800, com o advento de
máquinas mais poderosas, foi concebida a ideia da troca do
trabalho humano e animal pelas máquinas, principalmente a
máquina a vapor.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 21
Este é o momento do surgimento das fábricas,

concentradas principalmente na atividade têxtil. É a mudança
do artesão para o operário.
É iniciada a produção padronizada. O operário perde o

contato com os clientes e participa apenas da produção. As
demais funções administrativas ganham força, através dos
gerentes, coordenadores e supervisores. Diante da nova
estrutura, os erros eram constantes. Somavam-se aos erros, o
desperdício e os acidentes de trabalho. Para minimizar tais
problemas, eram realizadas ações de inspeção ao final do
processo produtivo.
Ao final dos anos 1800 e início dos anos 1900, surgiram

os primeiros estudos sobre administração, através da Escola
Clássica. Taylor, foi um dos principais pensadores e
preocupava-se com este momento de grandes transformações
tecnológicas, econômicas e sociais. Com o surgimento e
crescimento de empresas que visavam fornecer em grandes
quantidades automóveis, lâmpadas, aparelhos de som e
telefones, existia uma necessidade de melhorar as formas de
tratar os recursos necessários à produção.
22
Frederick Taylor preocupava-se com a eficiência,

eliminando desperdícios, visando dar maior retorno aos
empresários e salários aos operadores. Ele enxergou na
eliminação dos desperdícios a forma de atender a tal objetivo.
Taylor partiu do princípio de que ao selecionar

cientificamente os empregados e treiná-los, para que as pessoas
e as tarefas fossem compatíveis, conseguiria estabelecer
padrões na produção. Deveria também criar um clima de
cordialidade entre administradores e funcionários, garantindo
um ambiente psicológico favorável à aplicação dos princípios.
Para tanto, desenvolveu estudos de tempos e

movimentos nos quais era utilizado o cronômetro para definir
as “unidades básicas de trabalho”. Eram analisadas as melhores
maneiras de executar e combinar as “unidades básicas de
trabalho”. Após este processo as atividades estavam
“taylorizadas”. Cada trabalhador recebia o pagamento por
peças produzidas aumentando a remuneração de acordo com o
esforço. Para Taylor, era trabalhar de forma inteligente
(MAXIMIANO, 2011).
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 23
Pode ser atribuído a Henry Ford e a sua linha de

montagem a origem do controle da qualidade. Com a produção
em massa, os produtos teriam de ser padronizados. Para tanto,
existia o trabalho especializado e qualquer peça deveria ser
utilizada em qualquer produto final. O produto era dividido em
partes e o processo de fabricação dividido em etapas, através
de tarefas fixas e predefinidas para cada trabalhador.
A ampliação dos conceitos da Escola Clássica de Taylor

e Ford através de Pierre du Pont e Alfred Sloan na DU PONT
e GM levaram as necessidades de aspectos de qualidade da área
fabril para as demais unidades das empresas (MAXIMIANO,
2011).
Em meados dos anos 1900, começou a aparecer o

modelo japonês de produção, versão bastante melhorada das
técnicas e proposições americanas e europeias de produção. Foi
fundamentado no denominado Sistema Toyota de Produção,
que tinha como princípios os especialistas da qualidade e as
técnicas de Henry Ford e Taylor, associadas a cultura japonesa.
O Sistema Toyota de Produção foi criado por Eiji
Toyoda, membro da família proprietária e Taiichi Ohno, chefe
24
da engenharia, e reunia as proposições de Taylor, Ford e demais

pensadores da Administração Científica, conceitos de
Shewhart, membro da equipe de Alfred Sloan na GM e estudos
de Deming, especialista em qualidade. Somada a todos estes
conceitos estava a cultura japonesa, orientada ao trabalho em
grupo e à economia de recursos. Fundamentado na cultura
japonesa, o Sistema Toyota de Produção criticava os sistemas
de produção ocidentais pelo desperdício de recursos humanos,
materiais, espaço e tempo.
Resumindo, pode-se afirmar que o estudo da qualidade

se divide em quatro eras:
 Era da inspeção (até 1920): a análise é realizada
após a produção, comparando o produto com o
padrão definido. O resultado é a venda ou o lixo.
 Era do controle estatístico (após 1920): a inspeção
continuava, porém com uma análise dos erros
servindo como retroalimentação do processo.
Busca-se não repetir o erro. São realizados padrões
estatísticos através de amostragem. Existe a revisão
dos processos.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 25
 Era da garantia de qualidade (após 1950): existe o

planejamento, prevenção, treinamento e melhoria.
Busca-se a eficiência. Existe avaliação dos
processos. Preocupação com cálculo e redução de
custos. Avaliação das causas dos defeitos.
 Era da Gestão da Qualidade Total (século 21):
qualidade como diferencial competitivo. Busca da
satisfação dos clientes através de pesquisas.
Envolvimento dos fornecedores e colaboradores no
assunto qualidade. Abrange todos na organização
(NOGUEIRA, 2012), (O’BRIEN, 2002),
(MOREIRA, 2008), (MINADEO, 2008).
Por fim, é necessário citar os principais prêmios

relativos ao assunto qualidade no mundo. Na Europa, o Prêmio
de Excelência da EFQM (European Foundation for Quality
Management). No Japão, o Prêmio Deming (Deming Prize).
Nos Estados Unidos da América, o Malcolm Baldrige National
Quality Award (MBNQA). E no Brasil, o Prêmio Nacional da
Qualidade – PNQ.
26
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 27
3 ESCOLA DA QUALIDADE
Em 1950 surge William Edwards Deming e estabelece
uma cultura de qualidade no Japão. Para Deming, o cliente é o
foco da qualidade: desejos mudam e perspectiva muda
(MAXIMIANO, 2011).
Em 1960 Armand Feigenbaum apresenta suas ideias e

cria o rótulo TQC Total Quality Control ou Controle da
Qualidade Total.
Para Feigenbaum os princípios da qualidade são:

 Qualidade não significa apenas controlar a
uniformidade;
 Qualidade é questão de satisfação do cliente. Ouvir
o cliente para especificar o produto;
 Construir a qualidade passo a passo: fornecedores,
produção, distribuição, vendas e assistência técnica;
 A qualidade está embutida no produto ou serviço
desde o início. Deve-se garantir a qualidade ao
longo de todo o processo. Chegar ao fim sem
defeitos.
28
 O cuidado com a qualidade não cabe apenas aos

engenheiros e especialistas de controle da
qualidade. Todos na empresa são responsáveis: dos
operários ao presidente;
 A qualidade exige enfoque sistêmico, que é a
integração nas ações das pessoas, máquinas,
informações e demais recursos;
 O sistema de qualidade é composto por padrões,
normas, especialistas, manuais e instrumentos de
medição.
Neste período surge Ishikawa com o conceito dos

Círculos de Controle da Qualidade, disseminado no Japão e
seguida em outros países.
Os Círculos de Controle da Qualidade representam um

processo no qual um grupo de voluntários através de reuniões
regulares fazem propostas de soluções para problemas que
comprometem a qualidade e a eficiência dos produtos. Para
Ishikawa a Administração da Qualidade é de responsabilidade
de todos, porém coordenada e orientada por uma gerência da
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 29
qualidade. Estes conceitos evoluíram para o TQM (Total

Quality Management) ou Gerenciamento da Qualidade Total.
3.1 Elementos da Gestão da Qualidade

A ilustração a seguir apresenta os elementos principais
da Gestão da Qualidade (PALADINI, 2009).
Ilustração: 1 Elementos da Gestão da Qualidade
Fonte: adaptado pelo autor

30
3.1.1 Excelência
O elemento excelência na Gestão da Qualidade visa
fazer o melhor que se consegue, considerando um valor como
objetivo a ser seguido. É o sinônimo de desempenho de alto
nível. É o fazer bem feito e sempre procurar melhorar o
resultado.
3.1.2 Regularidade
O elemento regularidade na Gestão da Qualidade visa a
redução da variação nos processos de produtos e serviços. Tem
como objetivo evitar desconformidades e aumentar a
confiabilidade.
3.1.3 Valor
O elemento valor na Gestão da Qualidade visa atribuir
uma importância ao produto ou serviço pela sua utilidade,
aspecto e características. É maximizar a relação qualidade x
preço.
3.1.4 Conformidade
O elemento conformidade na Gestão da Qualidade visa
apresentar o produto ou serviço de acordo com o planejado. É
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 31
a qualidade real. Uma alta conformidade é sinônimo de alta

qualidade. É entregar o que foi acordado.
3.1.5 Especificações
O elemento especificações na Gestão da Qualidade visa
descrever o produto detalhadamente. Devem ser relacionadas
todas as características, tais como, suas utilidades, desempenho
e atributos. É a chamada qualidade planejada (FERNANDES,
2005).
3.1.6 Adequação ao uso

O elemento adequação ao uso na Gestão da Qualidade
visa enxergar a perspectiva dos clientes em relação a qualidade
do projeto. Objetiva também identificar quais as características
desejadas pelos clientes, e ainda, zelar pela ausência de
deficiências no desenvolvimento do produto ou serviço,
desenvolvendo-o sem falhas no cumprimento das
especificações (KOTLER, 2006), (HARTLINE, 2009).
32
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 33
4 CONCEITOS, FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E

TERMOS DA QUALIDADE
4.1 5G (GENBA, GENBUTSU, GENJITSU, GENRI E

GENSOKU)
A técnica 5G tem por objetivo pensar e agir em função
de alguma necessidade ou meta a atingir. É uma técnica
utilizada em gestão da qualidade, na qual a presença do agente
no local do problema é imprescindível para resolvê-lo. O
Genba significa local real ou lugar verdadeiro (VAN ASSEN,
2010). Significa “vá ver”. Representa uma atitude. Os
funcionários são incentivados a ir até ao local do problema,
visando coletar dados e tomar decisão para resolver o
problema. Para tanto, deve entender o problema para resolvê-
lo. Indo até o local fará com que o funcionário tenha sua própria
visão dos fatos que compõem o problema. Não se trata de
desconfiança. É objetividade, pois um comunicado repassado
sobre o problema é escrito pela visão do outro. Alguns fatos
podem ficar ocultos ou perdidos. Indo ao local o funcionário
tem a própria visão.
34
A técnica é frequentemente utilizada na administração

da produção, visando analisar os problemas e encontrar os
motivos que o geram.
O termo 5G tem origem na primeira letra das cinco

palavras japonesas: Genba, Genbutsu, Genjitsu, Genri,
Gensoku. A seguir, cada um dos termos é explicado:
 Genba (Gemba em alguns países)
o Ir ao local da ocorrência visando entender o
problema;
 Genbutsu
o Tocar o objeto da ocorrência com as
próprias mãos, podendo ser o produto,
máquina, ferramenta ou quaisquer outros
envolvidos;
 Genjitsu
o Realidade percebida, evitando paradigmas;
 Genri
o Utilização da teoria e de princípios
científicos para encontrar a melhor solução
dos problemas e melhoramento do processo;
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 35
 Gensoku
o Utilização das normas e procedimentos para
a resolução dos problemas e melhorias do
processo.
Busca-se, com a técnica, um processo decisório que

pondere não só as informações disponíveis, como também
sejam considerados os aspectos relacionados ao ambiente, seus
sintomas, efeitos no processo e principalmente as causas.
Portando, é a tomada de decisão eficiente e eficaz.
4.2 5S e 8S: Sensos

Os programas 5 S (Housekeeping ou arrumação de
ambiente) e 8 S, (Behaviour-keeping ou mudança de
comportamento) são ferramentas de qualidade para apoiar a
organização dos ambientes (VAN ASSEN, 2010).
Como diferenças básicas entre os programas, tem-se a

inclusão no programa 8 S dos sensos de Determinação e União,
Treinamento e Economia e Combate ao Desperdício.
36
A implantação do programa 8 S traz para as empresas

os seguintes benefícios:
 Bem estar dos funcionários
 Melhorias no ambiente de trabalho
 Lugar agradável para trabalhar
 Poucos acidentes e busca do zero acidente
 Facilidade de encontrar tudo
 Qualidade do bem produzido
 Informação facilitada
 Aumento de espaço
 Melhorias na qualidade dos processos
 Redução de custo e aumento dos ganhos
 Diminuição / eliminação do desperdício
 Redução de quebras
 Busca do zero defeito
 Eliminação do excesso de objetos e formulários
A seguir são apresentados em detalhe os 8 sensos

(AGUIAR, 2014).
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 37
4.2.1 Senso de Determinação e União

O Shikari Yaro é o primeiro passo para o programa.
Tem origem na alta administração da empresa e busca o êxito
através da união de todos. Tem como princípios o
planejamento, treinamento e trabalho em equipe. Para o Senso
de Determinação e União, planejar estrategicamente não é
apenas predizer, projetar, resolver problemas e elaborar planos.
Planejar estrategicamente é também o estabelecimento de um
conjunto de providências objetivando traçar cenários e
alternativas em que o futuro tende a ser diferente do passado.
O processo de planejamento é complexo e provoca

modificações em máquinas (hardware), tecnologia (software)
e recursos humanos (humanware). O uso adequado dos
recursos irá materializar o processo de economia e combate aos
desperdícios. Deve ser dada ênfase no planejamento dos fatores
de mudança comportamental das pessoas.
4.2.2 Senso de Treinamento

O Shido engloba o planejamento do programa e visa
orientar as etapas da implantação. Prepara e orienta os
funcionários para atuarem de forma objetiva e eficaz.
38
Atualmente, no alto nível de competitividade entre as

empresas, existe uma exigência sobre as empresas para que
produzam com qualidade, produtividade e baixos custos. Para
atender as exigências do mercado, a utilização do treinamento
é uma das soluções simples e de baixo investimento. Neste
caso, a utilização dos próprios funcionários como professores e
instrutores é uma solução adequada.
4.2.3 Senso de Utilização

O Seiri identifica os materiais, equipamentos,
ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e
desnecessários. Possui o objetivo de descartar ou dar a devida
destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das
atividades. De acordo com o Seiri, o “guardar" é um instinto
natural das pessoas. Para tanto, é necessário identificar os
excessos e/ou desperdícios. Para barrar as razões do excesso,
deve-se adotar medidas preventivas para evitar que o acúmulo
destes excessos volte a ocorrer, bloqueando as causas. O Seiri
pode ser aplicado em casa, na escola ou no trabalho.
A ilustração a seguir apresenta graficamente a

metodologia de trabalho relativa ao Seiri.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 39
Ilustração: 2 Seiri
O Seiri abrange ainda outras dimensões. Em um sentido

amplo, deve-se preservar apenas os sentimentos valiosos, tais
40
como, amor, amizade, sinceridade, companheirismo e

compreensão. Deve-se descartar sentimentos negativos e criar
atitudes positivas visando fortalecer e ampliar a convivência
através de sentimentos valiosos.
4.2.4 Senso de Ordenação

O Seiton define locais apropriados e critérios para
estocar, guardar ou dispor os materiais e equipamentos,
ferramentas e utensílios, informações e dados com o intuito de
facilitar o uso e manuseio, a procura e a localização e guarda
de qualquer item. De acordo com o Seiton, deve ser definido
um lugar para cada objeto e cada objeto deve estar em seu
devido lugar. Na definição dos locais apropriados, adota-se
como critério a facilidade para estocagem, a identificação, o
manuseio, a reposição, o retorno ao local de origem após uso e
o consumo dos itens mais velhos primeiro.
O Seiton pode ser aplicado na vida pessoal, com a

organização dos documentos pessoais, livros, chaves, recibos e
declarações de renda e mantimentos. Outra aplicação na vida
pessoal é a distribuição adequada do tempo, contemplando o
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 41
trabalho, lazer, família e amigos. Recomenda-se não misturar

suas preferências profissionais com as preferências pessoais.
Em resumo, no conceito amplo, deve-se ter uma postura

coerente, serenidade nas decisões, valorizar e elogiar os atos
bons e incentivar as pessoas e não somente criticá-las.
4.2.5 Senso de Limpeza

O Seiso combate a sujeira ou objetos estranhos visando
manter limpo o ambiente. Deve-se evitar sujeiras nas paredes,
armários, teto, gaveta, estante e no piso. Cuidados com os
dados e informações para que estejam sempre atualizados,
garantindo assim a correta tomada de decisões. O mais
importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato de
"não sujar". Além de limpar é preciso identificar a fonte de
sujeira e as respectivas causas, evitando que isto ocorra e
bloqueando as causas.
Em um conceito amplo, procurar ser honesto ao

expressar suas opiniões. Ser transparente e agir sem segundas
intenções com os amigos, família, companheiros de trabalho e
demais membros da comunidade.
42
4.2.6 Senso de Asseio e Saúde

O Seiketsu visa criar condições favoráveis à saúde
física e mental. Tem o intuito de garantir um ambiente de
convivência no trabalho ou em outros espaços não agressivo e
livre de agentes poluentes. O Seiketsu cuida para que se
mantenha boas condições sanitárias nas áreas comuns, tais
como, lavatórios, banheiros, cozinha e restaurante. Tem o
objetivo de zelar pela higiene pessoal. Atua também para
garantir que as informações e comunicados sejam claros e de
fácil leitura e compreensão.
Em um conceito amplo, recomenda um comportamento

ético e que promova um ambiente saudável nas relações
interpessoais, no ambiente familiar, profissional e social,
cultivando um clima de respeito mútuo nestas diversas
relações.
4.2.7 Senso de autodisciplina

O Shitsuke visa desenvolver o hábito de observar e
seguir as normas, regras e procedimentos. Orienta o
atendimento às especificações escritas e informais. É o
resultado do exercício da força mental, moral e física e busca
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 43
desenvolver o “querer de fato”, o “ter vontade de” e o “se

predispor a”.
O Shitsuke é diferente da submissão, sendo o resultado

do exercício da disciplina inteligente, sendo uma demonstração
de respeito a si e aos outros. É o desenvolvimento do
autocontrole. É o treino da paciência e da persistência na busca
de sonhos, anseios e aspirações. É o respeito ao espaço e a
vontade dos demais.
4.2.8 Senso de Economia e Combate ao Desperdício

O Setsuyaku é o hábito de preservar todos os recursos
existentes na Terra. Na cultura japonesa é tratado como
Mottainai, no qual, tudo no mundo é sagrado e um presente do
Criador. Desperdiçar é uma ofensa grave. O Setsuyaku busca
criar uma cultura do “não desperdício”. A redução, a
reutilização e a reciclagem são estimuladas e visam estabelecer
uma relação mais harmônica entre a sociedade e o Meio
Ambiente. Ao adotar estas práticas, é possível diminuir o custo
de vida, reduzindo gastos, além de favorecer o
desenvolvimento sustentável, que é o desenvolvimento
econômico com respeito e proteção ao meio ambiente.
44
4.3 5W2H
A metodologia 5W2H é um checklist de atividades que
precisam ser desenvolvidas. Normalmente é utilizada em
conjunto com o PDCA na fase de planejamento. Produz clareza
nas ações facilitando o trabalho dos envolvidos. O 5W2H é o
mapeamento de atividades. A ilustração a seguir apresenta a
metodologia 5W2H (AGUIAR, 2014).
Ilustração: 3 Metodologia 5W2H

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 45
4.4 Seis Sigma

O Seis Sigma é uma rigorosa e disciplinada
metodologia de reestruturação de processos e concepção de
novos processos. Tem como foco o negócio, reduzir custos,
aumentar a rentabilidade, agregar valores e aumentar a
satisfação dos clientes (CARPINETTI, 2016). Foi criada na
Motorola em 1987.
O Seis Sigma introduz na organização uma série de

intervenções e valores que conduzem à melhoria e inovação e,
consequentemente, reduzindo custos e obtendo maior
rentabilidade dos negócios.
Um projeto Seis Sigma tem como produto final a

criação ou modificação de um processo, com foco na
rentabilidade do negócio. Nos projetos Seis Sigma utiliza-se
ferramentas, técnicas e análise estatística, já utilizadas na
Revolução da Qualidade na década de 1970. O Seis Sigma pode
ser utilizado como sistema métrico, metodologia ou filosofia de
trabalho. O roteiro DMAIC (Define-Measure-Analyse-
Improve-Control) é uma sequência de cinco passos sendo um
componente básico do método 6 Sigma (CARPINETTI, 2016).
46
4.4.1 Etapas do roteiro DMAIC

A seguir, cada uma das etapas do roteiro DMAIC é
detalhada (VAN ASSEN, 2010).
 D - Define
o Etapa de definição dos processos críticos e
dos objetivos diante do negócio e das
expectativas e necessidades dos clientes.
 M – Measure
o Etapa de medição do desempenho do
processo e identificação dos problemas e da
intensidade dos mesmos.
 A – Analyze
o Etapa de análise do desempenho e das
causas dos problemas.
 I – Improve
o Etapa de melhoramento do processo
eliminando os problemas, reduzindo custos
e agregando valores para o cliente.
 C – Control
o Etapa de controle do desempenho do
processo.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 47
4.4.2 Composição da equipe do 6 Sigma

A seguir são apresentados os membros da equipe do 6
Sigma.
 Champion – Patrocinador
o Profissional do nível estratégico, líder do
processo e que direciona e define estratégias
para os projetos Seis Sigma.
 Master Black Belt
o Especialista em métodos quantitativos, e
responsável pela estratégia e pelo
treinamento e desenvolvimento dos Black
Belt.
 Black Belt
o Líderes de equipe, agentes de mudanças,
disseminadores do conhecimento Seis
Sigma e coordenadores de projetos.
 Green Belt
o Membro da equipe que suporta à
implantação e aplicação das ferramentas
Seis Sigma. Lideram equipes na condução
dos projetos.
48
 Yellow Belt
o Membro da equipe, em 2º nível, na
aplicação da metodologia. Nível
operacional. São treinados nos fundamentos
para apoiar os demais.
 White Belt
o Membro da equipe, em 3º nível, na
aplicação da metodologia. Nível
operacional. São treinados nos fundamentos
para apoiar os demais.
4.5 ANDON
O Andon é uma das ferramentas mais utilizadas no Lean
Manufacturing. São sinais luminosos ou sonoros informando a
ocorrência de defeitos ou anormalidades durante o processo de
produção (CITISYSTEMS, 2017).
É considerado um dos principais elementos do Jidoka.

Normalmente são utilizadas as cores branca, para a produção
normal, a vermelha para indicar problemas de qualidade, a
âmbar para falta de material e a azul para problemas em
máquinas.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 49
4.6 Benchmarking
O benchmarking é uma ferramenta de gestão utilizada
para comparar produtos, serviços e processos empresariais,
sendo realizado através de pesquisas. Possui o objetivo de
incrementar ações de melhoria nos processos empresariais,
analisando estratégias e estimulando a criatividade
(CARPINETTI, 2016). A base do benchmarking é o
aprendizado com ações de terceiros, podendo ser subdividido
em quatro categorias (VAN ASSEN, 2010). A ilustração a
seguir segrega as quatro categorias do benchmarking.
Ilustração: 4 Benchmarking

50
4.6.1 Benchmarking competitivo

O benchmarking competitivo está associado ao
conhecimento e análise dos processos operacionais e modelo
de gestão dos concorrentes. Não é uma atividade fácil pois cada
empresa mantém controle sobre suas informações.
4.6.2 Benchmarking genérico

O benchmarking genérico compara os parâmetros
operacionais das empresas, como um todo.
4.6.3 Benchmarking funcional

O benchmarking funcional analisa áreas específicas. É
uma subdivisão do genérico.
4.6.4 Benchmarking interno

O benchmarking interno realiza comparações dentro da
própria empresa, analisando e melhorando processos de uma
área em outras (CARPINETTI, 2016).
4.7 Brainstorming
O brainstorming ou tempestade de ideias (brain =
cérebro; storm = tempestade) possui como princípios a
suspensão de julgamento e a reação em cadeia. Dinâmica de
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 51
grupo na qual os participantes atuam livremente, sem receio de

críticas, em um formato no qual as pessoas interagem
verbalmente até quando houver ideias suficientes ou o fluxo se
esgotar. No final do processo, as ideias são agrupadas em
categorias para então serem avaliadas. Esta metodologia foi
criada por Alex Osborn, publicitário americano, para testar e
desenvolver a criatividade das pessoas. Para que obtenha
sucesso, a metodologia prevê que nada do que for levantado
como possibilidade deve ser descartado ou julgado. Todas as
ideias podem vir a ser aproveitadas em conjunto com outras.
4.8 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming foi desenvolvido
por Walter A. Shewhart na década de 1920. Shewhart é
considerado o pai do Controle Estatístico e inspirou os
especialistas em qualidade Deming e Juran. Criou também o
Gráfico de Controle (AGUIAR, 2014).
O Ciclo PDCA foi difundido por Deming na década de

1950, e visa controlar e conseguir resultados eficazes e
confiáveis, melhorando os processos. A ferramenta ajuda a
padronizar as informações do controle da qualidade, evita erros
52
lógicos de análise e facilita o entendimento das informações.

Possui quatro fases: (P) planejamento, (D) execução, (C)
verificação e (A) atuação corretiva.
Na fase de planejamento ocorre a definição das metas e

a escolha dos métodos a serem utilizados.
A execução e coleta dos dados para verificação do

processo são realizadas na segunda fase (D = DO = executar),
como também o provimento de educação e treinamento dos
funcionários.
A fase de verificação é dedicada a análise do trabalho,

checando se está sendo realizado conforme o padrão
estabelecido. São verificadas as variações nos valores medidos
e a comparação com o padrão. São também avaliadas as causas.
Por fim, na fase de atuação corretiva, são tomadas as

ações para prevenção, correção dos desvios e melhorias no
sistema de trabalho.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 53
Ilustração: 5 Ciclo PDCA
4.9 Diagrama de Causa e Efeito

Também denominado Diagrama de Ishikawa ou
Espinha de Peixe, é uma ferramenta de diagnóstico que procura
entender a situação e identificar as causas e consequências
(AGUIAR, 2016).
Tem como finalidade organizar o raciocínio e a

discussão sobre as causas de um problema. Os problemas
54
estudados começam com a pergunta: “por que?”. Normalmente

são definidos sete tipos de causas: mão-de-obra, método,
materiais, máquinas, medição, meio-ambiente e moeda.
Ilustração: 6 Diagrama de Causa e Efeito
4.10 Estratificação
A estratificação tem como objetivo separar os dados
levantados em grupos distintos, permitindo analisar os dados
separadamente para encontrar a verdadeira causa de um
problema. Pode-se definir também como um agrupamento de
elementos com características parecidas, baseando-se em
critérios apropriados. Tais critérios são denominados de fatores
de estratificação. Uma terceira definição é que estratificar
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 55
consiste em dividir dados em diferentes camadas

(BLOGDAQUALIDADE, 2017).
É uma importante ferramenta da qualidade agindo

diretamente na causa, e ajudando a encontrar soluções para os
problemas estudados.
A estratificação pode ser realizada de diversas formas,

sendo a mais comum a estratificação analisando as pessoas,
máquinas, materiais, métodos de trabalho (turnos, grupos de
trabalho), quantidades diversas (tempo/datas, quantidades
produzidas etc), ambientes e valores financeiros. O objetivo da
estratificação é encontrar padrões que apoiem o entendimento
das causas que geram os problemas ou variações no processo.
A estratificação é a base para outras ferramentas, tais como, o
Diagrama de Causas e Efeitos.
4.11Fluxograma
O fluxograma tem a finalidade de identificar o caminho
ideal para a elaboração de produtos e serviços. Identifica
possíveis desvios e as relações entre os processos. Utiliza
símbolos facilmente reconhecidos para representar o
56
encadeamento dos processos e as possibilidades de decisões

(AGUIAR, 2014). A ilustração a seguir apresenta um modelo
de fluxograma.
Ilustração: 7 Fluxograma

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 57
4.12 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

Método utilizado para prevenir falhas e analisar os
riscos de um processo, a FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis) ou Análise de Modos de Falhas e Efeitos, tem como
princípio a identificação de causas e efeitos para definir as
ações que serão utilizadas para inibir tais falhas
(CARPINETTI, 2016).
A análise é decomposta em três elementos: efeito, causa

e detecção.
 Efeito: consequência que a falha causa ao processo;
 Causa: motivo que levou a ocorrência da falha;
 Detecção: elemento de controle do processo que
reconhece a falha.
A metodologia possui o objetivo de identificar,

delimitar e descrever as ocorrências fora do padrão geradas
pelo processo e as respectivas causas e efeitos, visando eliminá-
las ou restringi-las através de ações de prevenção.
58
4.12.1 Tipos de FMEA

A metodologia FMEA é subdividida em duas
dimensões.
 De produto: relacionada as falhas que poderão
ocorrer no produto, dentro das especificações do
projeto;
 De processo: relacionada as falhas que poderão
ocorrer no planejamento do processo, levando-se
em consideração as não conformidades
apresentadas no produto, relacionadas as
especificações do projeto.
4.12.2 Aplicação do FMEA

A metodologia FMEA pode ser aplicada visando uma
das seguintes situações:
 Diminuição da probabilidade da ocorrência de
falhas em projetos de novos produtos ou processos;
 Diminuição da probabilidade de falhas potenciais
em produtos ou processos em operação;
 Aumento da confiabilidade de produtos ou
processos em operação através da análise das falhas
que já ocorreram;
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 59
 Diminuição dos riscos de erros e aumento da

qualidade em procedimentos administrativos.
4.12.3 Etapas da concepção do FMEA

Para implantação da metodologia FMEA, recomenda-
se as seguintes etapas no processo:
 Definição do processo a analisar;
 Formação da equipe;
 Registro da falha a estudar;
 Registro dos efeitos decorrentes da não
conformidade;
 Identificação das causas;
 Definição da ordem de prioridade das falhas,
analisando o risco de cada uma;
 Atuação através de ações preventivas;
 Definição do responsável pelas ações preventivas;
 Definição de prazos.
4.13 Folha de verificação

Técnica mais utilizada para a coleta de dados visando
ações de qualidade. Os dados coletados são utilizados para a
análise do comportamento e variabilidades e tomada de
60
decisão. Existem formas diversas de coleta. A seguir são

apresentados alguns modelos.
Ilustração: 8 Folha de Verificação

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 61
4.14 Gestão de Processos Organizacionais

Um processo é um conjunto de atividades ou funções
estruturadas em uma sequência lógico-temporal com objetivo
definido. São realizadas por pessoas e/ou máquinas visando
transformar recursos (entrada), agregando valores, através de
recursos de transformação. Seguem lógica pré-estabelecida
(metodologia de processamento), resultando em produtos
(saída) para a sociedade e clientes (AGUIAR, 2014).
62
Ilustração: 11 Processos organizacionais
A delimitação e formatação do processo, permite:

 Conhecer e focar o negócio principal;
 Definir os fornecedores e clientes;
o Internos;
o Externos;
 Definir os recursos necessários;
 Definir os custos envolvidos;
 Visualizar e melhorar a comunicação entre os
processos;
 Definir responsabilidades;
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 63
 Melhorar a gestão, o controle e a identificação de

problemas.
Ilustração: 12 Fases do processo
Processo é um grupo de atividades realizadas

logicamente que produzem bens ou serviços de valor para o
cliente. Refere-se à introdução de insumos em um ambiente,
formado por procedimentos, normas e regras, que após o
processamento, os transformam em resultados para serem
enviados aos clientes (CRUZ, 2005).
64
A seguir é apresentado um esquema de processos para

uma empresa, baseado nos conceitos de dimensão vertical e
horizontal de Tachizawa e Scaico (2006).
Ilustração: 13 Processos empresariais
Outras definições de processo:

 O processo é uma sequência integrada de atividades
que inicia na percepção das necessidades dos
clientes e termina com o atendimento ou superação
das expectativas e agregando valor ao negócio.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 65
 Processo é um conjunto de atividades

interrelacionadas que transforma insumos em
produtos.
 Processo é uma série de ações em sequência,
interligadas e interdependentes, direcionadas a uma
meta.
 Processo é um conjunto de tarefas logicamente
relacionadas e executadas para atingir um
determinado resultado de negócio.
 Processo é um conjunto estruturado de atividades
sequenciais que apresentam relação lógica entre si,
com a finalidade de atender e, de preferência,
ultrapassar as necessidades e as expectativas dos
clientes (OLIVEIRA, 2007).
As técnicas de gestão por processos apoiam a

identificação das ligações entre os diversos processos da
empresa.
Conhecido no ambiente empresarial como BPM

(Business Process Management), o Gerenciamento de
Processos de Negócio é um conceito que incorpora a tecnologia
66
da informação à gestão de negócios, possuindo como foco a

otimização dos resultados empresariais através da melhoria
dos processos de negócio.
Tem como características principais a facilidade de

utilização e rapidez com que proporciona melhoria nos
processos. Tais características vêm facilitando a sua
disseminação em todo o mundo como ferramenta para
padronizar os processos operacionais das organizações.
Os softwares responsáveis pela automação destas

atividades são chamados de Business Process Management
Suites, ou BPMS.
4.15 Gráfico de Controle

Também chamado de Diagrama de Controle e Cartas de
Controle, é uma ferramenta que tem como objetivo observar se
as ocorrências estão nos padrões estabelecidos (REIS, 2015).
Auxilia o Controle Estatístico de Processo, sendo umas das 7
ferramentas da Qualidade. Muito fácil de utilizar. Pode ser
utilizado para controle de tempo de realização de vendas,
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 67
quantidades de atendimentos, custo por unidades produzidas,

entre outras aplicações (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
Ilustração: 14 Grafico de Controle
4.16 GUT
O GUT é uma metodologia para definição de
prioridades que analisa a situação sob três dimensões:
gravidade, urgência e tendência. O objetivo é definir dentre as
ações a realizar a sequência de prioridades para início das
atividades. É um suporte ao processo de tomada de decisão. Em
relação a dimensão Gravidade, deve-se avaliar o efeito
causado, o dano ao processo e os custos associados de não
68
evitar. Na dimensão Urgência, considerar o tempo que se tem

para início dos efeitos em caso da não atuação corretiva ou
preventiva. Por fim, na dimensão Tendência, deve ser
avaliado como o determinado fato está se desenvolvendo e
como será o resultado sem uma possível atuação (PORTAL-
ADMINISTRACAO, 2017).
A metodologia utiliza um formulário no qual são

relacionadas as atividades ou problemas a resolver e os valores
atribuídos aos critérios Gravidade, Urgência e Tendência
respectivamente. Em uma coluna final é calculado o valor
GUT, através do produto dos valores atribuídos às três
dimensões. A tabela a seguir apresenta os padrões para guiar a
pontuação dos critérios.
Ilustração: 15 Padrões GUT

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 69
A seguir é apresentado o formulário e alguns gráficos

decorrentes da análise.
Ilustração: 16 Formulário GUT
O gráfico a seguir apresenta uma análise fundamentada

na metodologia GUT.
Ilustração: 17 Gráfico com análise GUT

70
O gráfico radar a seguir apresenta uma análise

fundamentada na metodologia GUT para uma das atividades.
Ilustração: 18 Radar fundamentado no GUT
4.17 Histograma
Possui o objetivo de apresentar a distribuição dos dados.
É denominado também de distribuição de frequências. É uma
representação gráfica em colunas ou em barras (retângulos) de
um conjunto de dados previamente tabulado e dividido em
classes uniformes ou não uniformes. A base de cada retângulo
representa uma classe (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). A
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 71
altura de cada retângulo representa a quantidade ou a

frequência absoluta com que o valor da classe ocorre no
conjunto de dados para classes uniformes ou a densidade de
frequência para classes não uniformes. É uma importante
ferramenta da estatística e consta das chamadas sete
ferramentas da qualidade.
Ilustração: 19 Histograma
4.18 JIDOKA
Técnica utilizada nos programas de qualidade que visa
fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar
quando uma condição anormal ocorreu e interromper
imediatamente o trabalho. Possibilita que as operações
72
construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e

separa os homens das máquinas para um trabalho mais
eficiente. Jidoka tem o significado de autonomação: automação
com um toque humano.
É um dos pilares do Sistema Toyota de Produção e está

diretamente ligado ao Controle de Qualidade.
Surgiu com uma máquina de tear autoativada inventada

por Toyoda Sakichi pouco depois de 1890. Era um dispositivo
que foi inserido na máquina de forma a distinguir condições
normais e anormais. Os produtos defeituosos não eram
produzidos. Com o dispositivo na máquina é desnecessário um
operador durante o funcionamento normal da máquina. A
intervenção em caso de parada precisará de um único operador
para cuidar de várias máquinas. A fábrica opera com um
número reduzido de pessoas, aumentando a eficiência da
produção (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
Como conceito, além de intervir na produção caso

ocorra uma falha, o operador pode parar a produção caso
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 73
perceba que um problema irá ocorrer. Deve haver a divulgação

do problema para todos compreenderem.
Visa também diminuir o número de inspetores que se

localizam fora do processo de manufatura, eliminando
inspeções que não adicionam valor e só aumentam os custos de
produção, não aumentando a produtividade.
4.19 Just in case

A gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a que
se produza segundo a máxima capacidade de produção dos
recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de
estoques (AGUIAR, 2017).
Não se desenvolvem esforços nem para balancear as

capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o
interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo
de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro
processo, que "empurra" a produção em direção aos processos
sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais
alto do que o necessário. Sinônimo de produção empurrada.
74
A produção empurrada é denominada MTS – Make to

stock e tem como vantagem a rapidez na entrega dos produtos
e como desvantagem o custo com estoque. Na produção
empurrada, o cliente não expressa suas necessidades. O ciclo
de vida do produto é longo e previsível.
4.20 Just in time ou produção puxada

O termo Just in time significa literalmente bem na hora,
no momento certo ou na hora certa. É um sistema de produção
que procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o
volume dos estoques. Define um fluxo contínuo de materiais,
sincronizado com a programação da produção. Utiliza o
conceito de kanban como ferramenta de trabalho. A fabricação
é realizada de acordo com as encomendas dos clientes
(MAXIMIANO, 2011).
Geralmente a produção é em pequenos lotes, exigindo

mudanças constantes nas máquinas da linha de produção.
Taiichi Ohno, chefe da engenharia da Toyota, treinava seus
funcionários para estas trocas de componentes das máquinas,
não havendo necessidade de especialistas.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 75
O sistema de produção Just in Time surgiu no Japão na

década de 1960, quando a produção em massa alcançava seu
estágio mais alto nos países do ocidente. Criado na Toyota
Motor Company e batizado como Sistema Toyota de Produção,
o JIT redimensionou quase todos os conceitos existentes a
respeito da produção em massa e toda a estrutura de custos
associados a ela. Na época, as empresas japonesas
conseguiram grande eficiência na utilização de insumos e
consequente redução dos custos de seus produtos, melhoria na
qualidade e flexibilidade no atendimento das necessidades dos
clientes (VAN ASSEN, 2010).
4.21 KAIZEN
Palavra de origem japonesa que significa mudança para
melhor. Também conhecida nas empresas como melhoria
contínua no processo de fluxo de valor. Visa melhorar algo
especificamente no fluxo da produção. O Kaisen é dividido em
dois tipos:
 sistêmico ou de fluxo (Kaikaku);
 de processo ou pontual que visa melhorar algo
especificamente no fluxo da produção.
76
Para manter o processo de melhoria é necessário ter o

apoio e envolvimento da liderança e os operadores devem ser
reconhecidos pela importância de seu trabalho. O Kaisen
estimula o trabalho em equipe e visa resolver os problemas
definitivamente (VAN ASSEN, 2010).
Para dirimir as dúvidas das empresas sobre a

efetividade das melhorias realizadas, são utilizadas algumas
ferramentas de trabalho, tais como, o Mapeamento de Fluxo de
Valor. A melhoria contínua é baseada no Ciclo PDCA.
4.22 KANBAN
O Kanban surgiu na Toyota como uma das ferramentas
do just in time. O termo Kanban significa cartão ou sinalização.
É um termo de origem japonesa. A utilização de cartões indica
o andamento dos fluxos de produção em empresas de
fabricação em série. O Kanban é um cartão de sinalização que
controla os fluxos de produção ou transportes em uma
indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de
sinalização, tais como, luzes, caixas ou áreas demarcadas.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 77
Nos cartões constam o que deve ser realizado em cada

tarefa. O uso do Kanban permite um controle analítico da
produção. O e-Kanban, ou Kanban eletrônico, substitui com
grandes vantagens o Kanban físico, pelo fato de ser mais rápido
e preciso.
O Kanban está associado ao sistema de produção

puxado, e possui como benefícios:
 Aumentar a motivação e desempenho da equipe;
 Aumentar a visibilidade dos projetos;
 Diminuir o tempo de produção;
 Eliminar atividades que não agregam valor para a
equipe;
 Melhorar a gestão nas mudanças de prioridade;
 Minimizar os desperdícios;
 Organização o ambiente;
 Reduzir custos;
 Simplificar os processos.
78
4.23 LEAN manufacturing ou Manufatura enxuta

Filosofia de manufatura que busca reduzir o tempo
entre o pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de
desperdícios (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). A ilustração
a seguir apresenta os princípios do Lean manufacturing.
Ilustração: 20 Princípios do Lean

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 79
O Princípio do Valor é a definição do que é valor sob

a ótica do cliente. Esta é a premissa básica para começar a
desenvolver algo. Deve-se saber que as características que o
cliente não está disposto a pagar pelo produto é desperdício e
devem ser eliminadas. Os produtos precisam estar em constante
evolução, através de estudos frequentes, transformando o
produto ao longo do tempo.
O Princípio do Fluxo de Valor visa identificar o fluxo

que agrega valor aos produtos e então redefinir os processos
visando eliminar desperdícios e deixar apenas o que gera valor
ao cliente.
No Princípio do Fluxo Contínuo, é estabelecido um

fluxo para os processos que restaram, visando produzir sem
interrupções e com rapidez e com baixo estoque.
O Princípio da Produção Puxada indica que o

processo só inicia com uma solicitação do cliente. Visa
eliminar estoque de produtos acabados, acabando com
descontos e promoções.
80
Por fim, o Princípio da Perfeição ou Kaizen, estimula

a melhoria contínua de tudo que está envolvido no fluxo de
valor.
4.24 MASP
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP))
é uma metodologia para melhoria de processos composto de
oito fases.
Cada uma das fases influencia na identificação de

problemas e na elaboração de ações que venham a minimizar
ou eliminar tais problemas. Tais ações podem atuar
preventivamente e corretivamente.
Os envolvidos no processo de melhoria contam com

subsídios para a análise e identificação de todas as informações
que possam desviar do curso normal e planejado.
A técnica fornece agilidade para o planejamento e

controle do processo, apoiando a gestão. A seguir é apresentada
graficamente a metodologia MASP.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 81
Ilustração: 21 MASP
4.25 MUDA
Muda significa desperdício. Conceito que significa tudo
o que não agrega valor ao produto. Adiciona apenas custos e
tempo ao processo. Os sete desperdícios a combater são:
superprodução, tempo de espera, transporte, processamento,
estoque e movimentos desnecessários e produção defeituosa.
82
Em relação à superprodução estuda os desperdícios na

área de armazenamento, na deterioração, em gastos de energia,
na manutenção de equipamentos e em gestão desnecessária.
O tempo de espera é o estudo do descasamento entre

processos: materiais, pessoas, informações e máquinas e
equipamentos.
No transporte, estuda-se o “passeio” dos materiais sem

necessidade e todo o transporte que não agrega valor.
Em relação ao processamento, são avaliados os erros no

processo, as máquinas com problemas e os operadores mal
treinados.
No estudo do Muda, entende-se o estoque como

dinheiro “preso”.
São também considerados como Muda, os movimentos

desnecessários, tais como, movimentação de pessoas que não
agrega valor. Para tanto deve-se definir tarefas e materiais
necessários evitando deslocamentos.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 83
A produção defeituosa é Muda. Deve-se praticar a

qualidade, evitando produtos fora de especificação.
4.26 MURA
Mura é o desperdício provocado pela distribuição
desigual. É considerado Mura a inconsistência e irregularidade
dos recursos. É o desnivelamento ou desbalanceamento do
trabalho das máquinas. Como exemplo, ter máquinas de mesma
capacidade produzindo 10 unidades em uma e 6 em outra.
4.27 MURI
É o estudo do desperdício provocado pela sobrecarga.
A sobrecarga pode ocorrer na empresa como um todo, em
equipamentos e nas pessoas. É o desbalanceamento.
4.28 POKA YOKE

Termo utilizado para dispositivos a prova de erros. É
uma técnica de aplicação de mecanismos para evitar erros e
defeitos na produção e no desenvolvimento de atividades.
84
O Poka Yoke pode ser de Controle, visando paradas na

produção ou de Advertência, que detectam erros e avisam
através de dispositivos sonoros ou visuais.
As diferenças entre Jidoka e Poka Yoke são:

 Poka Yoke
o Prevenção de falhas;
o Maneiras de evitar;
 Jidoka
o Detecção de problemas;
o Parada do processo;
o Correção de condições anormais.
4.29 Princípio de Pareto

Para Pareto, a maior quantidade de ocorrências ou
efeitos depende de uma quantidade pequena de causas. É o
chamado princípio 80 – 20, no qual o foco nas poucas causas
significativas permite resolver a maioria dos problemas. O
problema está em encontrar as causas que provocam as piores
consequências. Para tanto, deve-se levantar as causas de uma
ocorrência e contar as vezes que cada causa ocorre. É
representado pela curva ABC (VAN ASSEN, 2010).
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 85
Ilustração: 22 Princípio de Pareto
Ilustração: 23 Curva ABC para o Princípio de Pareto

86
4.30 Produção empurrada

A produção empurrada se caracteriza por iniciar o
processo de produção antes de receber uma demanda, ou seja,
o processo recebe uma ordem de produção e
processa, empurrando os produtos fabricados para a operação
seguinte, que é a venda e distribuição (AGUIAR, 2016). A
produção empurrada utiliza os conceitos do just in case,
produzindo na máxima capacidade das máquinas e operários.
A produção é levada ao mercado, o qual poderá absorver ou
não. Como vantagens, a pronta disponibilidade de produtos
para atendimento aos clientes. Como desvantagens, a
possibilidade de desperdícios, tais como, descontos,
armazenamento por longos períodos, transportes
desnecessários entre outros.
Ilustração: 24 Produção empurrada

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 87
4.31 Produção puxada

A produção puxada se caracteriza por iniciar a produção
após o pedido do cliente (AGUIAR, 2016).
A produção puxada utiliza os conceitos do just in time,

iniciando o processo produtivo após a solicitação do cliente.
Ilustração: 25 Produção puxada
A produção puxada é segregada em três tipos

(AGUIAR, 2016). O primeiro é o ATO – Assemble-to-order,
que é a montagem sob encomenda. Os subconjuntos, grandes
componentes e materiais diversos são armazenados até o
88
recebimento dos pedidos com as especificações do produto

final. Existe alguma interação com o cliente. No ATO, as
entregas dos produtos ocorrem no médio prazo e existe
incerteza da demanda, em relação ao mix e volume. Em alguns
casos, geram excesso no dimensionamento dos estoques para
os subconjuntos e áreas de montagem. No MTO – Make to
order, existe um projeto básico e a partir deste, pode ser
desenvolvido em contato com o cliente. A etapa de produção
inicia após o recebimento do pedido FORMAL do cliente.
Existe uma interação média com o cliente, sendo os produtos
sujeitos a modificações até durante a produção. São projetados
a partir de especificações básicas.
Por fim, no ETO – Engineering-to-order, ocorre a

engenharia sob encomenda. É uma extensão do MTO,
totalmente baseado nas especificações do cliente, com produtos
altamente customizados e um intenso nível de interação com o
cliente. A seguir, são apresentados comparativos entre os
sistemas de produção.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 89
Ilustração: 26 Sistemas de produção
Ilustração: 27 Customização

90
4.32 Single Minute Exchange of Die (SMED)

O SMED (Single Minute Exchange of Die) é a
metodologia para troca rápida de ferramentas. A metodologia
reduz o tempo do processo de setup na preparação de máquinas,
equipamentos e linhas de produção. Em resumo, o SMED é a
otimização do processo de reconfiguração das ferramentas e
dispositivos de fixação de materiais. Duas categorias de SMED
podem ser especificadas. As internas referentes a montagem e
desmontagem com a máquina parada e as externas que se
referem ao transporte entre a área de armazenamento das peças
e a máquina com a máquina em funcionamento (FM2S, 2017).
A ilustração a seguir apresenta a metodologia SMED.

Ilustração: 28 SMED

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 91
4.33 TQM (Total Quality Management)

O TQM ou gerenciamento da qualidade total é um
modelo de gestão da qualidade em que se cria a consciência e
a participação de todos os envolvidos nos processos
organizacionais. O termo total está associado à participação de
todos os funcionários, fornecedores e parceiros, do início ao
fim de cada processo.
A qualidade deve estar embutida no produto ou serviço

desde o início, garantindo a qualidade ao longo de todo o
processo, visando chegar ao fim sem defeitos. Deming, através
da corrente de clientes, apresentou esta ideia aos japoneses nos
anos 1950. Deming considerava que em cada subdivisão do
processo, existia a relação fornecedor x cliente. Quem
participava da etapa anterior era fornecedor do que iria
desenvolver a etapa seguinte (cliente).
Inicialmente foi apresentado o conceito de TQC (Total

Quality Control) por Armand Feigenbaum, que era um sistema
que integrava o desenvolvimento da qualidade e a manutenção
da qualidade, buscando a melhoria entre os diferentes setores
da empresa. O intuito era desenvolver os produtos e serviços de
92
forma econômica e que atendesse à satisfação dos

consumidores. Este conceito evoluiu para o TQM
(Gerenciamento da Qualidade Total).
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 93
5 NORMAS ISO
As Normas ISO foram criadas pela International

Organization for Standardization ou Organização
Internacional de Padronização (ISO). Possuem o objetivo de
melhorar a qualidade de produtos e serviços. Tais normas
certificam produtos e serviços em várias organizações em todo
o mundo (CARPINETTI, MIGUEL e GEROLAMO, 2011).
Essa normalização está baseada em um documento, que

oferece um modelo padrão para a implantação do Sistema de
Gestão da Qualidade.
No Brasil, estas normas são compostas pela sigla NBR.

Elas são criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT).
5.1 ISO 9000

A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos
e o vocabulário do Sistema de Gestão da Qualidade. A ISO
9000 não é capaz de orientar ou certificar o sistema, mas
mostrar à organização qual o seu objetivo e os termos que
94
devem ser aplicados, bem como, suas vantagens para a gestão

da qualidade.
As normas mais conhecidas são:

Ilustração: 29 Normas ISO
NORMA
ABNT CARACTERÍSTICAS
NBR
Sistema de Gestão da Qualidade
Fundamentos e Vocabulário
ISO 9000
Documento que contém todos os termos
utilizados no sistema
Sistema de Gestão da Qualidade
ISO 9001 Requisitos
Explica os requisitos para obter a certificação
Gestão para o sucesso sustentado de uma
organização
ISO 9004 Uma abordagem de Gestão da Qualidade
Documento com instruções para implantar o
Sistema de Gestão da Qualidade.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 95
As normas ISO 9000 e 9001, são as principais normas

relacionadas ao modelo de gestão da qualidade. São utilizadas
por empresas que desejam utilizar sistemas de gestão e serem
certificadas.
5.2 ISO 14000

Ilustração: 30 ISO 14000
NORMA
NBR
Gestão Ambiental
Série de normas que
determinam diretrizes para garantir que
determinada empresa (pública ou privada)
ISO
pratique a gestão ambiental.
14000
São conhecidas pelo Sistema de Gestão
Ambiental (SGA), que é definido
pela ISO (International Organization for
Standardization).
96
A ISO 14000 possui como objetivos

 Garantir o equilíbrio e proteção ambiental
 Prevenir a poluição e os potenciais problemas que
esta poderia trazer para a sociedade e economia
Para que uma empresa garanta o Certificado ISO 14000,

deve comprometer-se com as leis previstas na legislação
ambiental de seu país. O certificado simboliza que determinada
empresa tem preocupação com a natureza e possui
responsabilidades com o meio ambiente. Este tipo de perfil
empresarial colabora para a valorização dos produtos ou
serviços da empresa e da marca. A empresa deve treinar seus
funcionários para seguirem todas essas normas e identificarem
e procurarem soluções para todos os prováveis problemas que
a empresa possa estar causando para o meio ambiente,
diminuindo assim o seu impacto ambiental.
O conjunto ISO 14000 é formado pelas seguintes

normas:
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 97
Ilustração: 31 ISO 14000 - série

NORMA
NBR
ISO
Trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA)
14001
ISO Trata do Sistema de Gestão Ambiental, sendo
14004 destinada ao uso interno da Empresa
São normas sobre as Auditorias Ambientais.
ISO
Asseguram credibilidade a todo processo de
14010
certificação ambiental...
ISO São normas sobre Rotulagem Ambiental
14020
ISO
São normas sobre Desempenho Ambiental
14031
ISO
São normas sobre a Análise do Ciclo de Vida
14040
A ilustração a seguir apresenta a rotulagem utilizada

referente a Gestão Ambiental.
98
Ilustração: 32 Rotulagem ambiental
Fonte: http://www.codomar.com.br/2014/02/rotulagem-ambiental-
quais-as-vantagens.html
5.3 ISO 16000

NORMA
NBR
Norma de responsabilidade social lançada em
ISO
2004 pela Associação Brasileira de Normas
16000
Técnicas (ABNT)
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 99
Primeira regulamentação voltada para a

responsabilidade social emitida por um organismo de
normalização, fazendo do Brasil um país pioneiro em tratar do
assunto. Nos moldes da ISO 14001 e da ISO 9001, baseia-se no
PDCA (Plan, Do, Check, Act) e na melhoria contínua.
Possui caráter de sistema de gestão. O atendimento aos

requisitos da Norma não significa que a organização é
socialmente responsável, mas que possui um sistema da gestão
da responsabilidade social.
Permite que a organização implemente política e

objetivos que contemplem:
 Legislação
 Compromissos éticos
 Preocupação com
o Promoção da cidadania
o Promoção do desenvolvimento sustentável
o Transparência das suas atividades.
A adoção não elimina, engloba ou substitui o uso das

normas da série ABNT NBR ISO 9000 ou ABNT NBR ISO
100
14000. Cabe às organizações a decisão de aplicá-la em

conjunto ou separado, dependendo das suas necessidades
estratégicas. Possui caráter e propósito de certificação, como
um sistema de gestão da responsabilidade social nas
organizações, que pode ser integrada a outros sistemas de
gestão. Permite auditorias externas e internas, por estar
estruturada em requisitos
5.3 ISO 26000

NORMA
NBR
ISO
Responsabilidade Social Internacional
26000
A ISO 26000 é uma norma de responsabilidade social

com caráter internacional e mais amplo. São diretrizes
educacionais, como uma orientação para o alcance de
resultados, sem o propósito de certificação.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 101
5.5 ISO 45000

NORMA
NBR
ISO Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no
45000 Trabalho
A ISO 45000 substitui a OHSAS 18000 e é a primeira

norma internacional de Saúde e Segurança Ocupacional do
mundo. Visa ajudar a milhares de organizações a proporcionar
um ambiente de trabalho seguro e saudável para os seus
trabalhadores e outras pessoas. Seu objetivo é evitar mortes,
lesões e problemas de saúde relacionados com o trabalho e
melhorar continuamente o seu desempenho de Saúde e
Segurança Ocupacional.
102
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 103
6 PENSADORES DA QUALIDADE
Neste capítulo são apresentados os principais
pensadores da Qualidade e suas contribuições. A sequência não
obedece a nenhuma ordem cronológica. A ilustração a seguir
apresenta os principais pensadores estudados.
Ilustração: 36 Pensadores da Qualidade

104
6.1 GILMORE, Harold L.

Ilustração: 37 Gilmore
Fonte: https://www.linkedin.com/in/harold-gilmore-25273398
Harold L. Gilmore é muito citado em livros sobre

qualidade pela definição citada em seu livro Integrated
Product Testing and Evaluation, de 1974. Para Gilmore,
“Qualidade é o grau em que um produto está de acordo com as
especificações”. Esta definição passou a ser seguida por
diversos autores.
6.2 SHEWHART, Walter A.

Ilustração: 38 Shewhart
Fonte: http://www.managers-net.com/Biography/Shewhart.html
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 105
Shewhart fez parte da equipe de Alfred Sloan na

General Motors e é considerado o pai do Controle Estatístico.
Foi o criador do Ciclo PDCA e do Gráfico de Controle e
inspirador de Deming e Juran.
6.3 DEMING, William Edwards

Ilustração: 39 Deming
Fonte: http://www.peoriamagazines.com/ibi/2009/jul/history-modern-
quality
Deming foi um especialista em Qualidade que em 1950

foi ao Japão proferir palestras para as indústrias. Seus
ensinamentos foram decisivos para que o Japão alcançasse a
competitividade de seus produtos, tornando-os líderes no
mercado mundial, já nos anos 1970 (REIS, 2015). Difundiu o
Ciclo PDCA que passou a ser também conhecido como Ciclo
de Deming. Tinha como filosofia para a qualidade, a busca pela
liderança, a obtenção do conhecimento, a aplicação de
106
metodologias estatísticas e o ciclo de melhoria contínua da

qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
6.4 JURAN, Joseph Moses

Ilustração: 40 Juran
Fonte: https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/09/17/a-trilogia-
de-joseph-juran/
Juran introduziu a partir de 1954 no Japão uma nova era

no controle da qualidade, que passou a ter tratamento global,
sendo o pioneiro na aplicação dos conceitos da qualidade à
estratégia empresarial (REIS, 2015). Para Juran, a gestão da
qualidade está dividida em três pontos fundamentais:
planejamento, controle e melhoria. Esta definição passou a ser
conhecida como a Trilogia de Juran (BALLESTERO-
ALVAREZ, 2012).
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 107
Para Juran, a melhoria da qualidade deve ser a

prioridade do gestor, seguido pelo planejamento, e finalizando
com o controle de qualidade, que deve ser delegado aos níveis
operacionais.
6.5 FEIGENBAUM, Armand Vallin

Ilustração: 41 Feigenbaum
Fonte: https://ceopedia.org/index.php/Armand_Feigenbaum
Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de

Controle da Qualidade Total (TQC). Para ele, a qualidade é um
instrumento estratégico onde todos os trabalhadores devem ser
responsáveis (REIS, 2015). Mais do que uma técnica de
eliminação de defeitos nas operações industriais, qualidade é
uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.
Assim, volta-se para fora da organização e tem por base a
orientação para o cliente (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
108
6.6 CROSBY, Philip

Ilustração: 42 Crosby
Fonte: https://www.simplilearn.com/deming-vs-juran-vs-crosby-
comparison-article
Crosby está associado com os conceitos de zero defeito

e de fazer certo na primeira vez. Para Crosby, a qualidade
significa conformidade com especificações, que, por sua vez,
varia de acordo com as necessidades dos clientes. Afirma ainda
que o zero defeito não é apenas um slogan, mas um padrão de
desempenho e que a falta de qualidade é responsabilidade dos
gestores e não dos trabalhadores (BALLESTERO-ALVAREZ,
2012). Para Crosby, as técnicas não preventivas como
inspeção, teste e controle da qualidade, são pouco eficazes,
assim, a prevenção deve ser ponto a ser seguido.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 109
6.7 ISHIKAWA, Kaoru

Ilustração: 43 Ishikawa
Fonte: http://www.juse.jp/ishikawa/e/man/
Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura

japonesa aos ensinamentos de Juran e Deming. É o grande
inspirador dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). Para
Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar
e participar do controle da qualidade. É conhecido como o pai
do controle da qualidade total (TQC) japonês. Segundo
Ishikawa deve haver a participação de todos os colaboradores
da organização na oferta de produtos e serviços a um custo mais
baixo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). Foi o criador do
Diagrama de Causa e Efeito, também chamado de Diagrama de
Ishikawa e Diagrama Espinha de Peixe. É atribuído também a
Ishikawa a criação do Programa 5S.
110
6.8 TAGUCHI, Genichi

Ilustração: 44 Taguchi
Fonte: http://teachtofishdigital.com/ode-to-taguchi/
Taguchi deu forte impulso à promoção do design

industrial, que marcou a segunda onda do movimento da
qualidade no Japão, assentada no controle estatístico.
Sua filosofia abrange todo o ciclo de produção, do

design ao produto final. Define a qualidade em função das
perdas geradas pelo produto para a sociedade: ruído,
temperatura, umidade, deterioração etc. Para Taguchi, a
redução das perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variabilidade estatística em
relação aos objetivos fixados (BALLESTERO-ALVAREZ,
2012).
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 111
6.9 SHINGO, Shigeo

Ilustração: 45 Shingo
Fonte: https://trilogiq.es/personajes-influyentes-shigeo-shingo/
Shingo contribuiu com a gestão da qualidade quando

consolidou o SMED (Single Minute Exchange of Die) e a
ferramenta POKA YOKE apresentados anteriormente.
6.10 GARVIN, David

Ilustração: 46 Garvin
Fonte: http://questromworld.bu.edu/businesseducationjam/
2014/09/12/david-garvin/
112
Garvin é considerado o mais recente guru da qualidade.

Por este motivo, é apresentado por último, pois suas ideias
integram os pensamentos dos demais gurus da qualidade. Ele
propôs uma visão ampla e inclusiva sobre Qualidade,
considerando cinco abordagens principais, ao invés do uso de
uma abordagem em detrimento da outra. Para Garvin, é
fundamental a coexistência dessas diferentes definições para
garantir o sucesso dos produtos. A predominância de um
ângulo único certamente ignora as expectativas e necessidades
do Cliente e de outras partes interessadas. Cita também que a
interação e o choque entre essas múltiplas perspectivas
asseguram a plena compreensão da Qualidade ao longo do ciclo
de vida do produto (REIS, 2015).
A ilustração a seguir apresenta o pensamento de Garvin.

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 113
Ilustração: 47 Enfoques da Qualidade
No enfoque transcendental a qualidade é uma

“excelência inata” que só pode ser reconhecida pelo Cliente
através de sua própria experiência com o produto. No enfoque
centrado no produto, a qualidade é uma variável mensurável e
precisa, e pode ser encontrada no conjunto das características e
atributos de um produto. No enfoque centrado no valor, a
qualidade é função do nível de conformidade do produto a um
custo aceitável. Isso vincula as necessidades do consumidor aos
requisitos da fabricação. No enfoque centrado na fabricação, a
qualidade depende da conformidade com os requisitos
estabelecidos pelo projeto do produto. Por fim, no enfoque
centrado no cliente, a qualidade está definida pelo atendimento
114
às necessidades e conveniências do cliente. Este enfoque é

subjetivo, pois as preferências do cliente variam (REIS, 2015).
Em 1987 na Harvard Business Review, Garvin

apresentou o artigo “Competindo nas Oito Dimensões da
Qualidade”, que passou a ser considerado o novo modelo para
o estudo da Qualidade. É a Gestão Estratégica da Qualidade
(REIS, 2015). As ilustrações a seguir apresentam o modelo de
Gestão Estratégica da Qualidade de Garvin.
Ilustração: 48 Gestão Estratégica de Garvin

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 115
Ilustração: 49 Desempenho
Ilustração: 50 Características

116
Ilustração: 51 Conformidade
Ilustração: 52 Confiabilidade

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 117
Ilustração: 53 Durabilidade
Ilustração: 54 Atendimento

118
Ilustração: 55 Estética
Ilustração: 56 Qualidade percebida

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 119
7 EXEMPLO DO USO INTEGRADO DAS

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A utilização das ferramentas da qualidade se dá de

forma integrada, principalmente em torno do Ciclo PDCA ou
Ciclo de Deming.
Na fase de planejamento, por exemplo, podem ser

utilizadas as metodologias do 5W 2H para definir o plano de
ação, o brainstorming para incrementar a criatividade de
opções e o fluxograma definindo e formalizando os processos.
Na fase de execução, pode-se utilizar a Folha de verificação
para obter as informações da produção e o histograma para
acompanhar o desempenho. Durante a fase de comparação,
pode-se utilizar o Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de
Ishikawa) e o Gráfico de Controle. Por fim, na fase de Atuação
corretiva, pode-se utilizar o Princípio de Pareto para atuar nas
atividades mais importantes e o brainstorming para, através da
criatividade, aumentar o leque de opções de ações a realizar.
A ilustração a seguir apresenta o uso integrado de

algumas ferramentas da qualidade.
120
Ilustração: 57 Uso integrado das ferramentas

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 121
8 A GESTÃO DA QUALIDADE NO BRASIL
Ao descrever a Gestão da Qualidade no Brasil, é

necessário citar como Guru da Qualidade brasileiro o professor
Vicente Falconi. Falconi trouxe para o Brasil os conceitos da
Qualidade Total aprendidos em trabalhos realizados na Toyota.
Implantou tais conceitos em diversos grupos empresariais
brasileiros. Possui sólida formação acadêmica e é autor dos
melhores livros sobre qualidade editados no Brasil.
Ao falar da Qualidade no Brasil deve-se também citar a

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), criada em 1991, e
pilar da busca pela excelência da gestão em nosso país.
A FNQ, dissemina a cultura da qualidade no país,

levando-o a ser competitivo a nível mundial. Os conceitos de
qualidade no Brasil avançaram bastante desde 1991.
Por fim, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ),

concedido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ),
constitui-se em reconhecimento público à excelência da gestão
das organizações brasileiras. O processo incentiva o
122
desenvolvimento das empresas brasileiras promovendo a

melhoria da qualidade da gestão e o aumento da
competitividade das organizações.
O processo de premiação do PNQ visa:

 Estimular o desenvolvimento cultural, político,
científico, tecnológico, econômico e social do
Brasil;
 Fornecer, para as organizações, um modelo para um
contínuo aperfeiçoamento;
 Conceder reconhecimento público e notório à
excelência da qualidade da gestão para as
organizações Classe Mundial;
 Divulgar as práticas de gestão de sucesso.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 123
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O intuito do livro era apresentar os fundamentos da
qualidade para estudantes e profissionais que queiram ter uma
primeira visão geral do assunto. Ao apresentar o histórico da
qualidade no mundo, buscou-se fornecer um marco no tempo.
A Escola da Qualidade serviu como ponto de partida

para uma nova era.
Ao apresentar as ferramentas, termos e metodologias,

foi realizado uma “viagem” por tudo que se encontra em termos
de qualidade nas empresas de sucesso.
Não poderia ficar de fora uma citação ao professor

Vicente Falconi, guru brasileiro da qualidade e que em
conjunto com a FNQ e o PNQ formam uma base para ações de
qualidade no Brasil.
A revisão sobre os pensadores da qualidade termina

com Garvin, que consegue com seus conceitos reunir tudo
sobre o assunto em suas definições.
124
Por fim, conclui-se que o objetivo maior das empresas

em relação a qualidade é transformar a qualidade real obtida
através de todas estas metodologias e ferramentas, em
qualidade percebida pelo cliente. A Qualidade Percebida é o
estágio final da construção da imagem de qualidade.
A Qualidade Percebida está relacionada ao valor do

produto ou serviço sob a ótica do cliente, e é medida através da
percepção que o consumidor tem em relação à superioridade de
um produto ou serviço de uma empresa em relação às demais.
É o nível de adequação às expectativas e necessidades do
cliente em relação aos concorrentes. Para alcançar a qualidade
percebida é necessário primeiramente obter o entendimento das
expectativas e necessidades do cliente, através de pesquisas e
comparativos, desenvolver o produto ou serviço adequado ao
que o cliente espera e divulgar as características através de
ações de comunicação com o mercado. É uma dimensão
diferente da qualidade real que é entregar produtos e serviços
de acordo com as normas, padrões e procedimentos. A
qualidade percebida está relacionada a qualidade dos insumos
e do processo, tais como, durabilidade, performance, estética e
confiabilidade.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 125
Existe um conjunto de fatores que levam ao cliente a

perceber a qualidade do produto ou serviço, dentre as quais,
acesso ao produto e serviço, atitudes, benefícios,
comportamentos, confiabilidade, credibilidade, expectativas,
experiências, flexibilidade, garantia, habilidades, honestidade,
necessidades, pós-venda, profissionalismo e reputação.
Para alcançar a Qualidade Percebida deve-se consultar

os clientes através de pesquisas, ações de benchmarking, ações
de marketing e uma boa relação pós-venda.
O livro não tem a intenção de esgotar todos os assuntos,

e sim fornecer uma visão geral do tema qualidade. Nas
referências são relacionadas obras que aprofundam o
conhecimento específico em alguns dos temas abordados.
126
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 127
REFERÊNCIAS
AGUIAR, Eduardo da Costa. Consultoria empresarial:
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técnico do executivo de vendas. Olinda: Livro rápido, 2016.
AGUIAR, Eduardo da Costa. Modelo japonês de

administração. Recife: [S.n.], 2017.
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Total no estilo japonês. Nova Lima – MG: Falconi, 2004.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade:

conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto

Cauchick; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Gestão da
Qualidade ISO 9001:2008. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2005.
DIAS, Marco Aurélio. Logística, transporte e

infraestrutura: armazenagem, operador logístico, gestão via
TI, multimodal. São Paulo: Atlas, 2012.
128
FAIX, Werner G. et al. Qualidade da inovação: sobre o

valor do novo. São Paulo, Atlas, 2015.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz

Hamilton. Administração Estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo:
Saraiva, 2005.
HARTLINE, Michael D.; FERREL, O. C. Estratégia de

Marketing. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de

marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de

projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à

Administração. 2. ed. Edição compacta. São Paulo: Atlas,
2011.
MINADEO, Roberto. Gestão de Marketing: fundamentos e

aplicações. São Paulo: Atlas, 2008.
MOREIRA, Júlio César Tavares; PASQUALE, Perrotti

Pietrangelo; DUBNER, Alan Gilbert. Dicionário de Termos
de Marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística empresarial:

uma visão local com pensamento globalizado. São Paulo:
Atlas, 2012.
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 129
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação: e as decisões

gerenciais na era da Internet. São Paulo: Saraiva, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de

consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 7.
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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da

qualidade: princípios, métodos e processos. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
PEREZ, Clotilde; BAIRON, Sérgio. Comunicação e

marketing: teorias da comunicação e novas mídias. São
Paulo: Futura, 2002.
REIS, João Gilberto Mendes dos et al. Qualidade em redes

de suprimentos: a qualidade aplicada ao supply chain
management. São Paulo: Atlas, 2015.
RIOS, Terezinha Azeredo. Ética e competência. 20. ed. São

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TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização

flexível: qualidade na gestão de processos. 2. ed. São Paulo:
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PIETERSMA, Paul. Modelos de gestão: os 60 modelos que
todo gestor deve conhecer. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice
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VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos:

estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de Janeiro:
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XAVIER, Lúcia Helena; CORRÊA, Luiz Henrique. Sistemas

de logística reversa: criando cadeias de suprimento
sustentáveis. São Paulo: Atlas, 2013.
SITES
http://gestao-de-qualidade.info/
http://www.administradores.com.br
http://www.blogdaqualidade.com.br/estratificacao/
http://www.fm2s.com.br/smed/
http://www.fnq.org.br/
https://www.citisystems.com.br/andon/
https://www.falconi.com/flcn_author/vicente-falconi-campos/
https://www.iso.org/home.html
http://www.portal-administracao.com/2014/01/matriz-gut-
conceito-e-aplicacao.html
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 131
MATERIAIS DE AULA DAS DISCIPLINAS

MINISTRADAS PELO AUTOR
Consultoria empresarial
Logística empresarial
Planejamento estratégico
Princípios da administração
Qualidade
132
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE 133
134

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1. Qualidade. 2. Normas ISO. 3. Ferramentas da qualidade. I. Título.

658 CDU (1999)

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Dedico este livro a

Agradeço aos alunos que participaram direta ou

As organizações vivenciam um período de intensas

Os profissionais de mercado e os cursos de graduação

Diante desse imenso desafio (e com sua motivação que

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A presente obra ainda nos presenteia com um exemplo

A partir da visão de Qualidade baseada no usuário

Uma excelente leitura!

ILUSTRAÇÃO: 38 SHEWHART ................................................................... 104

4.9 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ..................................................... 53

6.3 DEMING, WILLIAM EDWARDS .................................................... 105

Em um mundo altamente competitivo, as empresas

Nos últimos anos as empresas passaram a atender um

O livro teve origem no material de aula elaborado nos

Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2011),

Os grandes estudiosos da qualidade foram Ishikawa,

excedendo suas expectativas, através da melhoria contínua do

Para Campos (2004), Feigenbaum contribuiu com os

áreas da organização e de todos os funcionários no estudo e

O livro está organizado em nove capítulos, sendo o

Com base no exposto, pode-se entender que o controle

O trabalho artesão vigorou até os anos 1650. Cada um

novos artesãos eram inspecionados e no momento em que

A partir de 1650, com o grande crescimento do

Com o advento de algumas máquinas nos idos dos anos

Este é o momento do surgimento das fábricas,

É iniciada a produção padronizada. O operário perde o

Ao final dos anos 1800 e início dos anos 1900, surgiram

Frederick Taylor preocupava-se com a eficiência,

Taylor partiu do princípio de que ao selecionar

Para tanto, desenvolveu estudos de tempos e

Pode ser atribuído a Henry Ford e a sua linha de

A ampliação dos conceitos da Escola Clássica de Taylor

Em meados dos anos 1900, começou a aparecer o

da engenharia, e reunia as proposições de Taylor, Ford e demais

Resumindo, pode-se afirmar que o estudo da qualidade

 Era da garantia de qualidade (após 1950): existe o

Por fim, é necessário citar os principais prêmios

Em 1960 Armand Feigenbaum apresenta suas ideias e

Para Feigenbaum os princípios da qualidade são:

 O cuidado com a qualidade não cabe apenas aos

Neste período surge Ishikawa com o conceito dos

Os Círculos de Controle da Qualidade representam um

qualidade. Estes conceitos evoluíram para o TQM (Total

3.1 Elementos da Gestão da Qualidade

Ilustração: 1 Elementos da Gestão da Qualidade

Fonte: adaptado pelo autor

a qualidade real. Uma alta conformidade é sinônimo de alta

3.1.6 Adequação ao uso

4 CONCEITOS, FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E

4.1 5G (GENBA, GENBUTSU, GENJITSU, GENRI E

A técnica é frequentemente utilizada na administração

O termo 5G tem origem na primeira letra das cinco

Busca-se, com a técnica, um processo decisório que

4.2 5S e 8S: Sensos