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Eduardo da Costa Aguiar

PAPÉIS E COMPETENCIAS
GERENCIAIS

Junho
2013
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Dedico o livro a minha grande família.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço aos amigos Gustavo Galindo pela discussão

sobre o assunto e formato do livro, Ricardo Almeida pelo
prefácio do livro, Juliana Reis de Alcântara pelo texto da
contracapa e Freitas pelas informações que contribuíram para
a história do personagem do livro. Agradeço em particular ao
amigo de sempre Tarcísio Pereira por editar mais esta obra.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

ILUSTRAÇÃO 1: PAPÉIS GERENCIAIS .......................................................... 26

ILUSTRAÇÃO 2: COMPETÊNCIA.................................................................. 28
ILUSTRAÇÃO 3: COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ............................................ 29
ILUSTRAÇÃO 4: FASES DO PROCESSO DECISÓRIO ....................................... 44
ILUSTRAÇÃO 5: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................ 45
ILUSTRAÇÃO 6: PRINCÍPIO DE PARETO ...................................................... 46
ILUSTRAÇÃO 7: CURVA ABC .................................................................... 47
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PREFÁCIO

O pedido de fazer o prefácio deste livro veio, por

telefone, naquele mesmo estilo habitual: ”Ricardo, tenho um
desafio para você. Escrever o prefácio do meu novo livro.
Topa?” Num primeiro momento, não entendi bem o porquê
do termo desafio na frase, visto que tal “desafio”, antes de
qualquer coisa, seria uma atividade que me daria imenso
prazer. A minha resposta foi um “Topo!” dito quase sem
pensar. Daí veio o desafio: “Ótimo. Você tem, então, dois dias
para me entregar”. Acordo feito, desafio efetivamente
lançado.

Este tipo de pedido mostra uma forte característica de

gestão do autor, que acompanho profissionalmente há mais de
vinte anos, que é o de definir claramente o que deve ser feito e
o tempo determinado para fazê-lo. Neste caso, ficou de fora o
terceiro pilar: o como fazer. Talvez, por me conhecer há
bastante tempo, não precisou entrar nesse mérito, mas, se
fosse preciso, o faria sem qualquer cerimônia. Implícita aí
outra característica destacada neste livro: a de conhecer as
pessoas e suas reais habilidades e competências para a
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realização das atividades determinadas. Gerenciar é isso. É

viver, a cada dia, deparando-se com desafios, decidindo qual a
melhor forma de resolvê-los e delegando-os a quem tem
competência para tal atividade. Não que eu seja um expert em
escrever prefácios (até porque este é meu primeiro), mas
porque o autor conhece minha experiência profissional como
consultor de empresas, empresário e gestor, o que me
facilitaria escrever sobre algo do meu dia-a-dia.

Gerenciar pessoas e projetos é um conjunto de

habilidades que se desenvolve ao longo dos anos. Algumas
pessoas têm características implícitas de liderança, mas, isso,
por si só, não os fará bons gestores. O aprendizado se faz
necessário. Entendo, portanto, a valiosa contribuição que o
autor quer levar ao meio acadêmico com esta nova obra,
transferindo para um livro toda sua experiência como gerente
de grandes empresas nacionais, consultorias e instituições de
ensino superior. Nestas últimas, não poderia furtar-me de citar
a experiência acadêmica do autor, que convive, diariamente,
na árdua missão de lecionar principalmente assuntos voltados
à prática profissional para alunos de graduação e pós-
graduação.
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Quem já leu outros títulos do autor consegue perceber

essa sua preocupação em transferir experiências pessoais e
profissionais para os livros. “O que aprendi em 50 anos! –
Narrativas de um Consultor”, “Fundamentos de Consultoria
Empresarial” e “Monografia – Início, tranqüilidade e defesa”
são bons exemplos disso. São livros em que você identifica
claramente que o que está escrito, foi vivenciado. Fugindo às
teorias e fundamentos tradicionais desse estilo literário,
fundamentam-se fortemente em fatos vividos e
compartilhados entre quem preza da amizade e convívio do
autor.

Pela clareza e facilidade de leitura, pela bagagem

profissional e pessoal colocada de forma que o leitor possa
identificar-se com algumas passagens e experiências escritas,
pela facilidade em demonstrar as ferramentas gerenciais
fundamentais para uma boa gestão, não há como se empolgar
com a leitura deste novo título.

E, voltando ao desafio posto no primeiro parágrafo

deste prefácio, eis a meta cumprida com extrema satisfação.
Espero que o leitor aproveite e tire o máximo de proveito
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dessa leitura. Mais que teoria, a prática confere uma marca

pessoal na obra do autor. E quem o conhece de perto, admira
o exemplo que ele é de líder, gerente, professor e, antes de
tudo, um amigo para todas as horas.

Ricardo Almeida.
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 15
2 O PERSONAGEM .............................................................................. 19
3 EMBASAMENTO TEÓRICO ........................................................... 25
4 A GESTÃO DA DIMENSÃO DOS PAPÉIS DE
PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO .... 35
4.1 A BUSCA PELA INFORMAÇÃO .......................................................... 37
4.2 A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO ................................................ 39
4.3 A AÇÃO DO PORTA-VOZ DA EMPRESA ............................................. 40
5 A GESTÃO DA DIMENSÃO DOS PAPÉIS DE DECISÃO ........... 43
5.1 FASES DO PROCESSO DE DECISÃO ................................................... 43
a) Identificação do problema ou oportunidade............................... 44
b) Diagnóstico................................................................................. 45
c) Geração de alternativas.............................................................. 48
d) Escolha de uma alternativa ........................................................ 49
5.2 AS ATIVIDADES DA DIMENSÃO DOS PAPÉIS DE DECISÃO.................. 51
a) A alocação dos recursos da empresa ......................................... 51
b) Os novos processos e negócios ................................................... 53
c) O controle dos distúrbios ............................................................ 55
d) O negociador .............................................................................. 57
6 A GESTÃO DA DIMENSÃO DOS PAPÉIS INTERPESSOAIS .... 61
6.1 O LÍDER .......................................................................................... 61
6.2 LIGAÇÃO ........................................................................................ 66
6.3 IMAGEM DO CHEFE ......................................................................... 67
7 A GESTÃO DA DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
.................................................................................................................. 69
8 A GESTÃO DA DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS
INTELECTUAIS .................................................................................... 71
9 A GESTÃO DA DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS
INTERPESSOAIS .................................................................................. 75
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10 A GESTÃO DA DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS

INTRAPESSOAIS .................................................................................. 79
11 DISCUSÕES....................................................................................... 83
12 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 85
REFERÊNCIAS ...................................................................................... 87
APÊNDICE A - ESTUDO DE CASO 1 ................................................ 89
APÊNDICE B - ESTUDO DE CASO 2................................................. 91
APÊNDICE C – EXERCÍCIO DE LÓGICA ....................................... 95
APÊNDICE D – AUTOAVALIAÇÃO DOS PAPÉIS GERENCIAIS 99
APÊNDICE E – AUTOAVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAIS
GERENCIAIS ....................................................................................... 105
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1 INTRODUÇÃO

O presente livro trata de um estudo sobre os papéis e

competências gerenciais necessários ao bom desempenho de
um gestor na sociedade atual, caracterizada por um
crescimento rápido, que a cada instante gera novas situações,
que em muitos casos são complexas e com necessidade de
análise, interpretação e resolução de oportunidades ou
resolução de problemas. Para tanto, é necessário que os
gestores possuam grande capacidade de adaptação às
situações, com capacidade de aprender e formular soluções
para enfrentamento com habilidade, critério, versatilidade,
criatividade e efetividade. Há necessidade de que o gestor
recicle e aprimore seus conhecimentos com o intuito de uma
melhor e maior qualidade dos serviços sob sua
responsabilidade.

O trabalho se justifica pela necessidade que os

gestores têm de se preparar para enfrentar uma sociedade que
teve um crescimento acima do normal e que cobra uma gestão
efetiva. Nos dias atuais não se pode examinar as situações
críticas sem o uso de conhecimentos teóricos aliados à prática.
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Ao conhecer os papéis e desenvolver as competências

necessárias para o cargo, há uma possibilidade maior de
desempenhar com qualidade as funções designadas. A
credibilidade dos gestores é um aspecto que motiva os
liderados, dá inspiração, gera lealdade através do espírito de
equipe e fornece um sentimento de apoio e valorização,
comprometendo o pessoal com a organização. O papel do
gestor é buscar novas formas de atuação, agir para que as
atividades da empresa aconteçam de forma desafiadora para
todos, porém com base em planejamento e controles.

O livro parte da hipótese que ao conhecer bem os

papéis gerenciais e desenvolver as competências gerenciais
necessárias, o gestor resolverá a maior parte dos problemas de
gestão encontrados nas empresas.

O livro tem como objetivo apresentar os conceitos de

papéis e competências gerenciais, exemplificando-os e
apresentando técnicas que apoiarão a gestão de organizações.

A obra está dividida em doze capítulos, sendo o

primeiro esta introdução e o último as considerações finais. O
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segundo capítulo apresenta a história de um personagem que

guiará a associação entre teoria e prática do livro. Cabe ao
terceiro capítulo apresentar a fundamentação teórica
necessária ao entendimento do assunto. Os capítulos quatro,
cinco e seis apresentam em detalhe os papéis gerenciais. Cabe
aos capítulos sete, oito, nove e dez apresentar as competências
gerenciais. O capítulo onze discute o assunto, apresentando as
competências necessárias a cada um dos papéis gerenciais.
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2 O PERSONAGEM
A seguir é apresentada a história de um personagem
fictício, que servirá de estudo de caso durante todo o livro. Ao
ser apresentada a teoria em cada um dos capítulos seguintes,
alguns quadros serão mostrados com trechos do texto a seguir.
O intuito é associar um exemplo ao uso da teoria apresentada.

- No mês passado consegui finalmente um emprego

em uma indústria de confecções na cidade de Toritama, polo
de confecções no agreste do estado de Pernambuco. No novo
emprego tenho o cargo de Analista de Planejamento e
Controle da Produção. Na entrevista soube do investimento
inicial de cerca de R$ 5.000.000,00 (cinco milhões de Reais)
em instalações, máquinas, equipamentos, móveis, formação
de pessoal, entre outros. Conheci a Gerente de Pessoas e o
Gerente de Produção, ao qual estou subordinado. Na
entrevista houve uma grande preocupação por parte dos dois
em relação a minha adequação ao cargo que ocuparia, visando
a aderência às minhas características e minhas expectativas.
- Vi que a empresa realiza a aquisição de tecidos e
acessórios em outras regiões, que na indústria são
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transformados em calças e blusas de vários modelos e

tamanhos. A empresa possui lojas próprias e também revende
para terceiros.

- Algo que me chamou a atenção foi como o Gerente

de Produção está atualizado sobre o “estado da arte” do
segmento. Ele se atualiza através de cursos, palestras, feiras e
visitas a outras indústrias, inclusive na Itália. Soube também
que ele vai às faculdades e escolas da região para falar sobre a
indústria com o intuito de conseguir funcionários para compor
a sua equipe.

- Logo nos primeiros dias de trabalho, tive a primeira

de uma sequência de reuniões com ele, nas quais são
comunicadas as ações da indústria que necessitamos
conhecer. Durante o expediente ele sempre procura conversar
conosco para saber do andamento dos trabalhos e das
novidades do “chão de fábrica”.

Em uma de nossas reuniões ele comentou sobre

algumas inovações nos produtos, utilizando matérias-primas e
embalagens recentemente lançadas no mercado. Falou
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também sobre uma expansão proposta para a empresa em um

terreno nos fundos da indústria, adquirido por sugestão dele.
Senti muita tranquilidade da parte dele quando houve um
rompimento da tubulação de água na área das máquinas,
resolvendo tudo com serenidade e objetividade. Em outro
momento vi a participação dele tentando amenizar um clima
um “pouco pesado” entre dois funcionários.

O mês para mim foi produtivo, pois pude enxergar

várias outras situações. A participação da Gerente de Pessoas
na negociação com os sindicalistas também foi muito
interessante. Demonstrou uma capacidade de negociação
muito grande.

Conheci o Gerente Financeiro em uma palestra

apresentando como são aplicados os Recursos Financeiros da
organização. Existe uma combinação de aplicações de curto,
médio e longo prazo, garantindo liquidez para cumprir os
compromissos diários e maior rendimento em aplicações de
longo prazo. Existe o investimento em imóveis na região
garantindo futuras expansões.
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Do pessoal operacional, conheci a técnica responsável

pelo corte dos tecidos e vi que ela consegue aproveitar ao
máximo os tecidos, havendo muito pouco desperdício de
material. Vi que em alguns casos a produção atrasa por conta
da perfeição exigida pelo trabalho. Já a área de compras é
muito rápida nas aquisições, sempre cumprindo os prazos,
porém algumas vezes comprando acima do preço de mercado,
por falta de uma análise mais detalhada. Boa mesmo é a
responsável pela distribuição de produtos: cumpre os prazos,
otimizando as rotas e encontrando os melhores preços de
transporte. Fiquei muito alegre em saber que a organização
avalia semestralmente seus funcionários, tendo o gerente a
responsabilidade deste processo.

Nas sextas-feiras há uma reunião entre todos os

gerentes para organizar os trabalhos realizados em conjunto
pelas áreas.

O nosso Diretor Geral é o responsável por ir aos

eventos receber os vários prêmios que nossa empresa faz jus.
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Como observações finais, verifiquei que o meu gerente

é muito inteligente e possui um raciocínio rápido,
demonstrando isto nas reuniões, sempre entendendo e
discutindo com fundamento as análises e documentos
apresentados. Ele tem um conhecimento amplo. Outro que me
impressionou foi o Gerente Financeiro, com um domínio
técnico sobre a área que gerencia. Apresentou em detalhe a
gestão financeira da empresa, destacando os controles
existentes nas áreas de contas a pagar, contas a receber,
tesouraria, crédito e cobrança e contabilidade. Verifiquei
também que a Gerente de Pessoas é muita tranquila e possui
um grande controle emocional, demonstrado na negociação
com os sindicalistas. O Gerente de Marketing tem excelente
relacionamento com os demais gerentes e com todos da
empresa. Senti falta, ao final do período, de um retorno sobre
o meu desempenho. Em compensação, já neste início de
atividades, pude acrescentar em meu currículo um curso de
Gestão da Qualidade realizado em uma grande empresa de
certificação de qualidade.
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 25

3 EMBASAMENTO TEÓRICO

Durante anos convivi com bons e maus líderes,

aprendendo com todos eles alguma coisa: dos bons, o que
devo replicar. Dos maus o que não devo repetir e o que devo
ensinar a não fazer. Mesmo os maus, em momentos de luz,
podem ensinar algo de bom. Não é salutar ser radical na
observação das pessoas, olhando-as sempre pelo mesmo
ângulo. Sempre comento que uma das boas características de
liderança que aprendi veio de um chefe que pouco gostaria de
ter aprendido com ele.

Este livro apresenta em forma de relatos,

características gerenciais que podem ser aprendidas e
repetidas. Para Lawson (2011), as características dos líderes,
independentemente da atividade desenvolvida, são
semelhantes, podendo ser citadas a integridade, honestidade,
competência, inspiração, propósito, direcionamento e carisma.
A verdade, a boa formação técnica, a intelectualidade, a pró-
atividade, o foco, a influência e a fascinação exercida sobre os
demais são aspectos que definem um líder.
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Desde as primeiras experiências na área de gestão

utilizei duas dimensões, encontradas anos depois
detalhadamente em Maximiano (2011). A primeira é
fundamentada nos papéis que os gerentes devem exercer. A
segunda dimensão é fundamentada nas competências
necessárias para tal. Procurei sempre dividir o tempo em
ações que teria de desempenhar. Maximiano (2011) afirma
que os gerentes devem dividir as suas funções em três grandes
papéis: informação e comunicação, decisão e relacionamento.

Ilustração 1: Papéis gerenciais

Fonte: Adaptado pelo autor

 27

Ainda segundo Maximiano (2011), os papéis de

informação e comunicação servem para direcionar o
conhecimento do líder, dos liderados e da comunidade sobre o
ambiente da organização.

Os papéis de decisão direcionam os investimentos e a

alocação dos recursos, as negociações e a resolução de
problemas no dia-a-dia da empresa.

Os papéis de relacionamento vão apoiar a relação do

líder com seus liderados, do líder com seus pares e superiores
hierárquicos e a sociedade.

Dentre as competências gerenciais, são relacionadas

quatro dimensões: competências técnicas, intelectuais,
interpessoais e intrapessoais (MAXIMIANO, 2011).

Há diversos modelos teóricos para classificar as

competências gerenciais, sendo o de Maximiano (2011) o que
serve de base para este livro. Em cada um dos modelos
estudados, há aspectos positivos a analisar e adaptar à cultura
da organização trabalhada. Em alguns, as competências são
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divididas em técnicas e comportamentais, incluindo na última

os aspectos intelectuais, interpessoais e intrapessoais.

Para atuar em tantas frentes, o líder necessita de

competências gerenciais, as quais são uma junção de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para uma
pessoa desempenhar atividades. São desenvolvidas através da
experiência profissional, da educação formal e informal e na
convivência familiar e social. O termo competência é definido
no dicionário Michaelis como “a faculdade para apreciar e
resolver qualquer assunto”. É também definido como
“aptidão”.
Ilustração 2: Competência

Fonte: Adaptado pelo autor

 29

O conhecimento é o saber teórico. A habilidade é o

“saber fazer”, ou seja, como se usa a teoria na prática. Já a
atitude é a “vontade de fazer”. É a postura perante os fatos.

Ilustração 3: Competências gerenciais

Fonte: Adaptado pelo autor

A competência técnica está relacionada ao

desempenho das atividades específicas dos liderados e da
organização. É adquirida com a experiência na função. Para
estar atualizado, o líder deve estar sempre acompanhando a
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evolução da tecnologia associada, sendo específica de cada

profissão. A competência técnica tem como base o
conhecimento adquirido em uma formação profissional
adequada à função exercida e que seja continuamente
atualizada.

A competência intelectual é necessária ao líder na

produção, entendimento e utilização das informações
disponíveis. É fundamental para o planejamento das ações da
organização, na gestão dos projetos, nas análises de
informações, no processo decisório e na definição e
acompanhamento das estratégias.

A competência interpessoal é utilizada para liderar a

equipe, trabalhar com seus pares, lidar com superiores,
clientes, fornecedores e demais stakeholders, ou seja, as
partes interessadas no processo. A cada degrau alcançado na
estrutura da organização, a competência interpessoal vai
ganhando maior importância. Uma das mais importantes
competências interpessoais é a capacidade de entender e
aceitar a diversidade e singularidade das pessoas. A
capacidade de comunicação também se destaca dentre as
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principais. Complementando, a capacidade de entender o

processo de motivação e usar os princípios adequados a cada
pessoa e grupo e a capacidade de entender os princípios da
liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos.

A competência intrapessoal é a associação de todas as

relações e formas de reflexão e ação de cada indivíduo em
relação a ele próprio. Dentre as principais, destacam-se a
auto-análise, o autocontrole, a automotivação, o
autoconhecimento, a capacidade de organização pessoal e a
administração do próprio tempo. Entender as necessidades do
próprio cargo, seus requisitos e o impacto dele na organização
são aspectos importantes na competência intrapessoal. Faz
parte das competências intrapessoais a capacidade de
compreender, analisar e controlar o próprio comportamento e
em particular as emoções, a capacidade de compreender e
analisar o comportamento alheio, a capacidade de aprender
com a própria experiência e com a experiência de terceiros e a
capacidade de analisar, compreender e desenvolver as
próprias potencialidades e superar as próprias
vulnerabilidades.
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O ideal é possuir gestores que unam uma sólida

competência técnica com competências fundamentadas em
valores éticos, tais como, a justiça, o respeito, a tolerância e a
solidariedade. Profissionais que possuam atitudes positivas e
adequadas ao atendimento de qualidade, com destaque para o
saber ouvir, flexibilidade, comunicação fluente, possuindo
formas de negociação éticas e salutares, boa postura nas
conversas e reuniões e ainda uma boa apresentação.

Outras características importantes são a capacidade de

enxergar oportunidades e desenvolver novos negócios, possuir
conduta idônea na gestão do patrimônio da empresa,
capacidade de se manter equilibrado em situações de crise,
focando na solução do problema e capacidade de se relacionar
profissionalmente com pessoas dos mais diversos perfis.

A importância de equilibrar as competências diminui

os problemas nos relacionamentos interpessoais, apoiando as
negociações, através de argumentação de qualidade.

A soma das competências apoiará o gerente a:

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a) decidir;
b) montar equipes competentes;
c) liderar pessoas e equipes de alto desempenho;
d) criar uma visão global das situações;
e) planejar e tomar decisões equilibradas;
f) resolver conflitos eficientemente;
g) argumentar em processos de negociação;
h) trabalhar em equipe;
i) planejar, organizar e executar projetos;

Fundamentado no exposto, é utilizada a opinião de

Rios (2011) na qual o profissional competente deverá ser
exigente, sendo a exigência uma necessidade. Ainda segundo
a autora, algumas circunstâncias exigem posturas do bom
profissional que não se dá por satisfeito com o mínimo, não
procurando as respostas mais fáceis, tendo uma formação de
um agente atuante na sociedade e no processo de
transformação.
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4 A GESTÃO DA DIMENSÃO DOS PAPÉIS DE

PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES E
COMUNICAÇÃO

Comunicação significa ato ou efeito de comunicar, ou

seja, troca de informação entre indivíduos através da fala, da
escrita, de um código comum ou do próprio comportamento.

Comunicar é estabelecer uma relação com algo ou

alguém; relação; correspondência. Durante a comunicação se
passa uma mensagem, informação, aviso ou anúncio.

De acordo com Perez e Bairon (2002), no mercado

atual, não basta ter apenas excelentes produtos, preços
convidativos e boa distribuição. Deve-se possuir uma
excelente comunicação com os colaboradores, clientes atuais
e potenciais, fornecedores, entidades de classe, investidores,
ambientalistas, instituições de crédito, governo e o público em
geral.

Ainda segundo os autores, comunicar apenas não

garante uma colocação competitiva junto ao mercado e ao
 36

consumidor. A comunicação tem de ter qualidade e para o

desenvolvimento de comunicações eficazes deve-se atender
aos objetivos organizacionais, ser suficientemente atrativa, ser
socialmente responsável, ser comprometida com a verdade,
reforçar os propósitos emitidos pelas mensagens e criar uma
imagem favorável.

Para Chandler e Richardson (2008, p. 74), “uma boa

comunicação origina confiança e respeito”. Ainda segundo os
autores, “quando assumimos total responsabilidade pela
maneira como nos comunicamos, a organização inteira sai
ganhando”.

Já Abreu (2009, p. 10) afirma que as pessoas teriam

mais sucesso na vida e seriam mais felizes caso gerenciassem
melhor as relações com os demais. Para tanto, seria necessário
saber expor suas ideias, ou seja, saber argumentar. Para o
autor, argumentar é “saber integrar-se ao universo do outro”.
Ainda segundo Abreu (2009, p. 10), “o verdadeiro sucesso
depende da habilidade de relacionamento interpessoal, da
capacidade de compreender e comunicar ideias e emoções”.
 37

Entre as competências necessárias está a de

gerenciamento da informação por meio da
comunicação oral e escrita, ou seja, a
capacidade de ler, falar e escrever bem. Isso
nos leva a pensar muito seriamente na
necessidade de desenvolver essas
habilidades, pois passamos a maior parte do
tempo defendendo nossos pontos de vista,
falando com pessoas, tentando motivar
nossos filhos (ABREU, 2009, p. 11).

A seguir são apresentadas as ações que os gerentes

devem desempenhar na dimensão de processamento de
informações e comunicação:

4.1 A busca pela informação

Cabe ao gestor manter-se atualizado tecnicamente e

intelectualmente em relação ao negócio da empresa, ao estado
da arte e a economia mundial.
Algo que me chamou a atenção
foi como o Gerente de Produção
está atualizado sobre o “estado
da arte” do segmento. Ele se
atualiza através de cursos,
palestras, feiras e visitas a
outras indústrias, inclusive na
Itália.
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Para tanto é necessário que esteja sempre em busca de

informações. A educação formal e a informal. Na formal,
considerar cursos de extensão, qualificação, graduação e
especialização. Atualmente não é raro que os executivos
tenham cursos de mestrado e/ou doutorado. Uma tendência
verificada no comportamento dos gestores nos últimos anos é
a adoção de atividades no mundo acadêmico, passando a
experiência adquirida para outros profissionais. Na informal,
o gosto pela leitura, a pesquisa na internet, a disciplina para
assistir os noticiários, a conversa informal com os
funcionários, a troca de informação nas reuniões, entre outras
ações.

Não é de bom tom o gestor ser “pego de surpresa” com

notícias ou informações das quais ele não tenha a mínima
ideia do que se trata.

Uma boa fonte de informações é a própria equipe de

trabalho, através da solicitação de idéias, sendo uma prática
recomendada não só para os negócios, como item de
motivação para os funcionários. Segundo Chandler e
Richardson (2008, p. 25), “nossa habilidade de motivar os
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outros está diretamente relacionada à qualidade das perguntas

que fazemos”.

4.2 A disseminação da informação

Muito se ouve nas empresas de que as notícias chegam

pela “rádio peão”. Culpa da gerência que não mantém canais
de comunicação adequados para disseminação de
informações.

As reuniões servem para informar a equipe, receber

informações, tomar uma decisão através da opinião dos
participantes, avaliar coletivamente assuntos de interesse,
debater divergências da equipe, estimular a equipe, prestar
esclarecimentos sobre novos processos, obter resposta
imediata de algum assunto e convencer terceiros. Nas
reuniões há a integração dos membros da equipe, a coleta de
sugestões, o reforço na comunicação, a oferta de propostas de
solução, a apresentação de ideias, decisões e motivação da
equipe.
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Logo nos primeiros dias de

trabalho, tive a primeira de uma
sequência de reuniões com ele,
nas quais são comunicadas as
ações da indústria que
necessitamos conhecer. Durante o
expediente ele sempre procura
conversar conosco para saber do
andamento dos trabalhos e das
novidades do “chão de fábrica”.

Para informações técnicas, são utilizados os cursos,

minicursos, palestras, seminários, entre outros. O conjunto
citado anteriormente dissemina a informação entre os
membros da equipe, sendo o gestor o responsável por
promover estas ações.

4.3 A ação do porta-voz da empresa

Uma terceira ação na dimensão do processamento da

informação é a de ser porta-voz, levando ao mercado as
informações da empresa. Compõe esta ação a divulgação da
empresa, de seus produtos e serviços, práticas de
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responsabilidade social, novos mercados, novos

procedimentos de atendimento ao público, entre outras.

Soube também que ele vai às

faculdades e escolas da região
para falar sobre a indústria com
o intuito de conseguir
funcionários para compor a sua
equipe.
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5 A GESTÃO DA DIMENSÃO DOS PAPÉIS DE

DECISÃO

A seguir são apresentadas as ações que os gerentes

devem desempenhar na dimensão de decisão, que é a essência
do trabalho do administrador.

Visando fundamentar teoricamente o assunto, a

decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As
decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades (MAXIMIANO, 2011). O processo de tomada
de decisões é uma sequência de etapas que vai da
identificação de uma situação que oferece um problema ou
oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma
ação ou solução. O ciclo é fechado quando a decisão é
colocada em prática. Uma decisão colocada em prática cria
uma situação nova e pode gerar outras decisões.

5.1 Fases do processo de decisão

O processo de resolução de problemas ou tomada de

decisões segue as seguintes fases:
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Ilustração 4: Fases do processo decisório

Fonte: Adaptado pelo autor

a) Identificação do problema ou oportunidade

O processo inicia com a identificação do que

ocasionou a situação, tal como, uma frustração, interesse por
algo, desafio, curiosidade ou irritação.

O fato gerador do problema ou oportunidade pode ser

um objetivo a ser atingido e que possui obstáculos, algo com
necessidade de correção, um fato que necessita de ação ou
uma oportunidade a ser aproveitada.
 45

b) Diagnóstico

A fase de diagnóstico procura entender o problema ou

oportunidade e identificar as causas e consequências.
Algumas técnicas podem ser utilizadas, tais como, o
Diagrama de Ishikawa, também chamado de diagrama 4M,
6M ou 7M. É um diagrama em forma de uma espinha de
peixe e possui a finalidade de organizar o raciocínio e a
discussão sobre as causas de um problema. Os problemas
estudados começam com a pergunta: “por que?”. Sete tipos de
causas são avaliadas: mão-de-obra, método, materiais,
máquinas, medição, meio-ambiente e moeda.

Ilustração 5: Diagrama de causa e efeito

Fonte: Adaptado pelo autor

 46

Outra técnica importante é o Princípio de Pareto, o

qual seleciona prioridades quando se enfrenta grande número
de problemas ou quando é preciso localizar as mais
importantes de um grande número de causas.

O Princípio de Pareto analisa as poucas causas

significativas que permitem resolver a maioria dos problemas.
O problema é encontrar as causas que provocam as piores
consequências.

Ilustração 6: Princípio de Pareto

Fonte: Adaptado pelo autor

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O Princípio de Pareto visa levantar as causas de uma

ocorrência e contar quantas vezes cada uma ocorre,

representando o evento em uma curva ABC.

Ilustração 7: Curva ABC

Fonte: Adaptado pelo autor

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c) Geração de alternativas

Em muitos casos os problemas ou oportunidades

chegam sem alternativas visíveis, sendo necessário ter ideias.
Em outros as alternativas já vêm com o problema.

Alguns procedimentos estimulam a criatividade, tais

como, o Brainstorming ou tempestade de ideias, o
Brainwriting ou tempestade de idéias escritas e o Método de
Delineamento de Problemas Organizacionais (MAXIMIANO,
2011) .

O Brainstorm tem como princípios a suspensão de

julgamento e a reação em cadeia. Consiste em exprimir-se
livremente, sem receio de críticas e tem como formato as
pessoas interagindo verbalmente até possuírem idéias
suficientes ou o fluxo de idéias se esgotar. Neste momento as
idéias são agrupadas em categorias para então serem avaliadas

Já no Brainwriting cada participante anota suas idéias

em uma folha de papel e as folhas de papel são trocadas
aleatoriamente entre os participantes, para que sejam lidas e
 49

completadas através de associação de ideias. A troca de

folhas prossegue até que as idéias se esgotem. A partir deste
ponto são sintetizadas e agrupadas as diversas ideias.

O Método de delineamento de problemas

organizacionais (MDPO) é conhecido como Paradigma de
Rubinstein, sendo um diagrama que permite organizar as
relações de causa e efeito existentes em um problema. A
utilização do MDPO começa com um “como?”. Em primeiro
lugar devem ser identificados os efeitos desejados ou os
indicadores da solução do problema. O objetivo é mostrar
como ficará a situação depois da resolução do problema,
listando os fatores que podem ser manipulados e as variáveis
que se pode interferir. Por último, identificam-se as
condições que não podem ser alteradas (MAXIMIANO,
2011).

d) Escolha de uma alternativa

É a fase de avaliação, julgamento e comparação das

alternativas. Busca da alternativa com maiores vantagens e a
decisão depende de pensamento crítico e criatividade.
 50

As principais técnicas empregadas são a análise de

vantagens e desvantagens, a árvore de decisões, a análise do
campo de forças, a ponderação de critérios e a análise do
ponto de equilíbrio.

Dentre as técnicas citadas, as principais são a

ponderação de critérios, que é uma avaliação objetiva das
alternativas, baseada em critérios ponderados e com critérios
identificados explicitamente. A técnica visa pontuar a
importância de cada critério.

No final do livro são apresentados dois exemplos do

uso da técnica de ponderação de critérios.

A técnica de análise do ponto de equilíbrio é baseada

na equação “Custo total = Custo Fixo + Custo variável”.
Permite aos gestores estudar o comportamento dos custos
totais, em função dos custos fixos e nos custos variáveis. Os
custos fixos são inerentes as instalações, mão-de-obra
permanente e equipamentos. Os custos variáveis são os custos
unitários de produção. A técnica permite identificar o volume
 51

de operações em que as receitas são equivalentes aos custos

totais.

5.2 As atividades da dimensão dos papéis de decisão

a) A alocação dos recursos da empresa

Cabe ao gestor a responsabilidade de alocar os

recursos da empresa. A alocação de recursos é o “coração” do
sistema de formulação de estratégias de uma organização,
sendo papel inerente ao chefe, estando presente em qualquer
decisão dos gerentes.

As pessoas são consideradas, sem dúvida, como o

principal dos recursos das organizações. Para tanto, o cuidado
com a movimentação de pessoas nas empresas deve ser
cuidadoso e sempre negociado com os colaboradores.
Verificar a satisfação do funcionário em possíveis
transferências, pois um dos fatores que geram o mau-humor
nos funcionários é trabalhar com algo que não é do seu
agrado. Como elementos essenciais na gestão dos recursos, o
 52

gerente deverá administrar o próprio tempo, programar o

trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros.

Uma das grandes falhas gerenciais é dissociar as

características do cargo e das pessoas que o ocupam. Deve
haver um cuidado ao atribuir um cargo ao colaborador com
funções excessivamente fáceis, gerando um sentimento de que
“será que acham que é o máximo que posso fazer” ou de
metas muito acima da capacidade de produção, gerando
frustrações ou apatia (MC CARTHY, 1990).

Na entrevista houve uma grande

preocupação por parte dos dois
em relação a minha adequação
ao cargo que ocuparia, visando
a adequação às minhas
características e minhas
expectativas.

Em relação aos demais recursos, o gestor tem como

responsabilidade definir a alocação dos recursos materiais,
tais como, dinheiro, espaço, instalações, máquinas, móveis,
equipamentos e materiais. Os recursos intangíveis como o
 53

tempo e a gestão do conhecimento da instituição também

devem ser preservados e geridos.

Conheci o Gerente Financeiro

em uma palestra apresentando
como são aplicados os Recursos
Financeiros da organização.
Existe uma combinação de
aplicações de curto, médio e
longo prazo, garantindo liquidez
para cumprir os compromissos
diários e maior rendimento em
aplicações de longo prazo.
Existe o investimento em
imóveis na região garantindo
futuras expansões.

b) Os novos processos e negócios

Um dos papéis de decisão que apresenta a capacidade

de inovar do gestor é o papel de empreendedor, no qual inicia
e planeja a maior parte das mudanças controladas na
organização. Estas mudanças podem ser melhoramentos nos
processos e nos produtos ou identificação e aproveitamento de
 54

novos negócios. Inovação é a exploração com sucesso de

novas ideias Para as organizações, o sucesso é traduzido por
um crescente faturamento, por conquista de novos mercados
e, de forma mais pragmática, por um maior lucro. A inovação
pode ser demonstrada através de novos produtos ou novas
formas de apresentação de produtos já conhecidos, como
também através de acesso a novos mercados, novas formas de
negociação, modernização de processos, novas metodologias
e até outras fontes de suprimentos. Para que sejam
consideradas inovações, devem ocorrer mudanças
significativas nos processos, beneficiando-os com redução de
custos, ganho de participação no mercado consumidor ou
aumento significativo nos lucros das organizações. É
necessário diferenciar a inovação dos processos de inovação.
Os processos de inovação, na grande maioria, não produzem
grandes vantagens competitivas ao longo do tempo, sendo
necessários para proporcionar que os produtos e serviços se
mantenham competitivos.

O gestor deve possuir a capacidade de “criar um

maior” e não somente “brigar” pelo mercado ocupado pelos
concorrentes. Ele deve identificar novas necessidades nos
 55

clientes e uma forma alternativa de usar o produto ou serviço,

antes da percepção de seus concorrentes (MC CARTHY,
1990).

Em uma de nossas reuniões ele

comentou sobre algumas
inovações nos produtos,
utilizando matérias-primas e
embalagens recentemente
lançadas no mercado. Falou
também sobre uma expansão
proposta para a empresa em um
terreno nos fundos da indústria,
adquirido por sugestão dele.

Em resumo, cabe ao gestor, dentro do papel de

empreendedor, “pensar” a empresa no futuro, através de
novos mercados, novos produtos e serviços, formas diferentes
de atendimento ao cliente ou modernas técnicas de gestão.

c) O controle dos distúrbios

De acordo com o Dicionário on-line de Português, o

distúrbio é uma agitação tumultuosa, inquietude, agitação
produzida por emoção, anomalia funcional de um órgão ou de
 56

um sistema, sublevação popular, rebelião, algazarra, alvoroço,

briga, desordem ou motim.

Só pela definição anterior dá para avaliar a dimensão

do problema com o qual se depara o gestor. São problemas
que demandam do gerente a ação imediata. Todos os demais
papéis são “temporariamente esquecidos” em prol da
resolução do distúrbio.

Senti muita tranquilidade da

parte dele quando houve um
rompimento da tubulação de
água na área das máquinas,
resolvendo tudo com serenidade
e objetividade. Em outro
momento vi a participação dele
tentando amenizar um clima um
“pouco pesado” entre dois
funcionários.

O gestor no papel de controlador de distúrbios atua em

situações parcialmente fora de controle gerencial, tais como
eventos imprevistos, crises e conflitos. Neste papel é
 57

necessário que ele atue de uma forma controlada, discreta e

“diminuindo os problemas”. O diminuir o problema é avaliar
corretamente o tamanho do distúrbio e dar a atenção devida,
sem exageros. Um dos grandes erros gerenciais é
supervalorizar os problemas “visando” um grande
reconhecimento posterior à resolução do problema.

d) O negociador

A negociação é um processo em que duas partes que

possuem objetivos distintos tentam chegar a um acordo em
que ambas se satisfaçam. O papel de negociador provoca nos
gestores a necessidade de aprimorar as habilidades de
negociação, forçando o desenvolvimento de metodologias
eficazes para o processo em eventos na empresa ou em
atividades do dia-a-dia. O processo de negociação está
presente nas diversas atividades profissionais. Negociar é a
ação realizada para melhorar o que já existe ou, obter um
novo resultado ou conquista. É uma habilidade
imprescindível, tanto nas relações comerciais como em gestão
de pessoas e relacionamentos interpessoais. Negociar é a
 58

capacidade de aproximar ideias e pontos de vista, que sem

uma condução intencional permaneceriam conflitantes e não
produtivos. O ato de negociar é uma arte e requer criatividade,
sensibilidade e compreensão das relações humanas, sendo
uma troca de valores.

A participação da Gerente de
Pessoas na negociação com os
sindicalistas também foi muito
interessante. Demonstrou uma
capacidade de negociação muito
grande.

Cada pessoa possui um estilo de negociar, que

depende da personalidade e das técnicas de argumentação,
modo de comunicação, estratégias de negociação e formas de
reação aos estímulos provocados pela outra parte.

As negociações de sucesso são as que ambas as partes

ganham. Estas serão duradouras, pelo fato de gerar uma
confiança mútua. Existe o caso de negociações em que uma
das partes ganha e a outra perde, frustrando o perdedor e
diminuindo a possibilidade de novas negociações. Por fim, o
 59

pior dos casos, em que a negociação não progride e ambos

perdem.
Ao negociar, deve-se prestar atenção no interlocutor
visando saber se as necessidades estão claras, conscientes e
racionais. Muitas vezes há necessidades ocultas (algo mais
tem valor para a outra parte), inconscientes e emocionais.

Lembrar sempre que a negociação deve atender a dois

princípios: legalidade e ética.
60
 61

6 A GESTÃO DA DIMENSÃO DOS PAPÉIS

INTERPESSOAIS

A seguir são apresentadas as ações que os gerentes

devem desempenhar na dimensão dos papéis interpessoais.

Os papéis gerenciais interpessoais envolvem as

relações do Gerente com pessoas de dentro e fora da
organização, tais como funcionários e colegas, chefes e
superiores dos chefes, clientes, integrantes da comunidade,
autoridades e fornecedores.

6.1 O líder

Para Phronesis (2007) o líder deve dar grande

importância a prudência, ou seja, nunca perder o controle.
Ainda segundo o autor, o líder deve cuidar para nunca
exagerar, ter grande reserva de paciência e ponderação.

Para Mc Carthy (1990), alguns líderes falham por não

informar aos seus colaboradores que eles estão com bom
desempenho e outros falham por não comunicar que a equipe
 62

não está desempenhando bem as suas atividades. Ainda

segundo o autor, é um erro tratar todos os funcionários da
mesma maneira. O líder deve conhecer bem cada colaborador
e saber o que o motiva.

Fiquei muito alegre em saber

que a organização avalia
semestralmente seus
funcionários, tendo o gerente a
responsabilidade deste processo.

O líder precisa possuir habilidade para conversar,

informando sobre o desempenho dos liderados com respeito e
honestidade, evitando que seja criada uma cultura de
“recados”. O objetivo é fortalecer a confiança entre os
membros da equipe, criando um ambiente saudável de
trabalho.

O papel do líder envolve todas as atividades que

envolvem persuasão, negociação, motivação, condução da
equipe e relações humanas. Para obter resultados positivos é
necessário contar com uma liderança eficiente que motive e
 63

promova o desenvolvimento dos liderados. Para o IBC

(2013):
O líder coach serve de exemplo e
inspiração para a sua equipe,
transformando a maneira como cada
funcionário desenvolve as suas tarefas e
conquistando o sucesso almejado como um
todo. Uma das funções mais importantes
desempenhadas pelo líder é o
desenvolvimento de talentos.

O líder deve falar para o funcionário e não falar do

funcionário. Deve sempre comunicar o que está acontecendo e
não ficar falando que problemas estão ocorrendo, sem citar os
autores. A função do líder é orientar e não “queimar” o
liderado.

O líder não deve supervalorizar suas ações. Deve

distribuir os louros da vitória entre a equipe. Não deve tentar
“aparecer” mais do que o grupo.

O líder é o responsável pelo desenvolvimento de seus

colaboradores, priorizando esta atividade com o intuito maior
de desenvolvimento da organização. É a base para a
 64

formação, atualização, desenvolvimento e manutenção da

equipe. Cabe ao líder orientar e definir ações que gerem o
treinamento necessário para a equipe, acompanhando as
atividades executadas, avaliando os resultados e elaborando o
plano de ações para a realização das atividades. Cabe ao líder
estimular, orientar e apoiar o desenvolvimento do liderado. É
o responsável pela gestão das competências da equipe.

Ao analisar o desempenho dos liderados, o líder deve

identificar as razões para um provável baixo rendimento. Ao
definir as razões, deve programar ações corretivas, tais como,
treinamentos, recursos adicionais, mudança de funções,
melhoria nos padrões, entre outras.

Senti falta ao final do período

de um retorno sobre o meu
desempenho.

Outra função do líder é atentar para o potencial de

crescimento dos liderados, identificando na equipe os que se
destacam e providenciando ações que impulsionem o
 65

crescimento. O liderado ao enxergar estas ações, ganhará

confiança e melhorará ainda mais o seu desempenho.

Em compensação, já neste início

de atividades, pude acrescentar
em meu currículo um curso de
Gestão da Qualidade realizado
em uma grande empresa de
certificação de qualidade.

O cuidado no desligamento de funcionários é um dos

pontos mais problemáticos para qualquer líder.

Cabe ao líder incentivar o autodesenvolvimento,

identificar necessidades de treinamento, criar possibilidade de
utilização de conhecimentos adquiridos pelos liderados em
trabalhos específicos, estimular a proliferação dos
conhecimentos pelos demais membros da equipe, avaliar o
desempenho de seus liderados, informando-os de progressos e
retrocessos, definir objetivos, avaliando-os e corrigindo-os.
Deve zelar pela observação de funcionários desmotivados,
 66

desinteressados pelas funções ou com pouco aproveitamento

de suas capacidades.

6.2 Ligação

O papel de ligação é o de integração da equipe com

outras equipes, através de criação de relacionamentos com
seus pares.

Permite o intercâmbio de recursos e informações

necessários ao trabalho da equipe. O objetivo do papel de
ligação é preservar o bom relacionamento entre as equipes,
mantendo uma comunicação clara e objetiva. Permite também
que os profissionais criem uma relação mútua de respeito
fundamentada em transparência, lealdade e dignidade.

Nas sextas-feiras há uma

reunião entre todos os gerentes
para organizar os trabalhos
realizados em conjunto pelas
áreas.
 67

Cabe ao gestor dar transparência as informações

geradas pela área, dentro da legislação vigente e atendendo a
princípios éticos.

O papel de ligação realizado com maestria evita

constrangimentos e melhora de forma considerável a
qualidade dos trabalhos interdepartamentais.

6.3 Imagem do Chefe

O papel de imagem do chefe é caracterizado por todas

as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e
representante da organização.

O nosso Diretor Geral é o

responsável por ir aos eventos
receber os vários prêmios que
nossa empresa faz jus.

São atividades do papel de imagem do chefe, falar em

público, comparecer a solenidades e relacionar-se com
autoridades em nome da empresa. Ao representar a empresa, o
 68

gestor está diante de uma atividade de grande

responsabilidade, pois o seu desempenho estará associado ao
nome da instituição. Os locais nos quais o gestor estiver
representando a empresa são considerados como uma
extensão das instalações da própria organização. Deve haver
cuidados com o falar, o vestir, os gestos etc.
 69

7 A GESTÃO DA DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS

TÉCNICAS

A competência técnica está relacionada ao

desempenho das atividades específicas dos liderados e da
organização, aliando o conhecimento técnico a habilidade e a
atitude do gestor. Para tanto, o conhecimento deve estar
sempre sendo atualizado através de cursos, leituras,
programas de atualização técnica e eventos técnicos
relacionados à área.

Outro que me impressionou foi

o Gerente Financeiro, com um
domínio técnico sobre a área
que gerencia. Apresentou em
detalhe a gestão financeira da
empresa, destacando os
controles existentes nas áreas de
contas a pagar, contas a receber,
tesouraria, crédito e cobrança e
contabilidade.

O propósito da atualização é manter o corpo gerencial

munido de informações técnicas modernas, tendo como
 70

objetivo proporcionar uma orientação técnica cada vez melhor

ao gestor, no sentido de oferecer informações para que os
colaboradores obtenham melhor produtividade,
proporcionando conhecimentos teóricos e práticos, para que
os profissionais possam entender recomendações técnicas.

A competência técnica tem como base o conhecimento

adquirido em uma formação profissional adequada à função
exercida e que seja continuamente atualizada.

A competência técnica é formada ao longo dos anos

através da formação acadêmica adequada às funções
desempenhadas, cursos direcionados e a prática diária. A
formação adequada permitirá ao gestor evoluir continuamente
os métodos de trabalho. A competência técnica é demonstrada
inclusive na forma de comunicação, por adotar uma
linguagem própria.

Complementando o assunto, o bom gestor deve fazer

bem o que deve ser feito. Resumindo, Toledo (2012, p. 34)
afirma que “Se tiver de escolher entre eficiência e eficácia,
escolha os dois”. O gestor tem de ser efetivo.
 71

8 A GESTÃO DA DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS

INTELECTUAIS

A competência intelectual é necessária ao líder na

produção, entendimento e utilização das informações
disponíveis. É fundamental para o planejamento das ações da
organização, na gestão dos projetos, nas análises de
informações, no processo decisório e na definição e
acompanhamento das estratégias. A competência intelectual é
formada ao longo da vida com a aquisição de informações no
ambiente de trabalho, em cursos e na leitura.

Verifiquei que o meu gerente é

muito inteligente e possui um
raciocínio rápido, demonstrando
isto nas reuniões, sempre
entendendo e discutindo com
fundamento as análises e
documentos apresentados. Ele
tem um conhecimento amplo.

Uma das características salutares das boas empresas

para se trabalhar, é a de incentivar o desenvolvimento
 72

intelectual de seus colaboradores através de práticas que

permitam o recebimento, transmissão e uso do conhecimento.

A competência intelectual está associada aos processos

cognitivos necessários para simbolizar e representar idéias,
imagens e conceitos.

Ao ascender em direção ao topo da pirâmide, a

competência intelectual é mais necessária aos gestores. É
utilizada nas atividades de entendimento, concepção e
desenvolvimento de processos e na definição dos princípios,
modelos gerenciais, visão, missão e valores da organização.

A competência intelectual é necessária ao gestor para:

 planejar estratégias de atuação;

 organizar os recursos disponíveis e necessários;
 analisar os problemas e as oportunidades que
surgem no ambiente de trabalho;
 adquirir, aplicar e repassar o conhecimento para a
equipe;
 73

 definir formas de atuação visando a resolução de

momentos de crise;
 aperfeiçoar as rotinas de trabalho;
 identificar riscos e definir ações preventivas;
 gerenciar o tempo;

O uso de exercícios de lógica ajuda bastante no

desenvolvimento do raciocínio. Para tanto, encontra-se nos
apêndices deste livro um exemplo de exercício fundamentado
em um Teste de QI existente, adaptado para a área de
Marketing.
74
 75

9 A GESTÃO DA DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS

INTERPESSOAIS

A competência interpessoal é a soma dos

conhecimentos e habilidades de entender outras pessoas.
Saber o que as motiva, como trabalham e como trabalhar
cooperativamente com elas. A organização de grupos é uma
habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e
coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do
grupo o reconhecimento da liderança e a cooperação
espontânea.

A competência interpessoal possui grande influência

sobre atividades de gestão e é uma necessidade de
competência adicional, indispensável para o sucesso na
gestão. É uma competência associada ao domínio das
emoções, regulando as emoções e gerenciando os
relacionamentos.

A competência interpessoal ajuda na negociação de

soluções, no papel do mediador, prevenindo e resolvendo
conflitos.
 76

A empatia ou sintonia pessoal é a capacidade de

identificar e entender os desejos e sentimentos das pessoas e
responder e reagir de forma apropriada levando a negociação
ao interesse comum. É criar conexões afetivas com um
número grande de pessoas, percebendo seus anseios e utilizá-
los de forma favorável para cultivar a sintonia com o maior
número de indivíduos possível. A sensibilidade social ou
habilidade social é a capacidade de detectar e identificar
sentimentos e motivos das pessoas, como também a
capacidade de compreender as redes sociais, interagindo com
facilidade. É ser capaz de liderar as situações, ser um bom
negociador, possuir habilidades com equipes e grupos e ter
facilidade para solucionar divergências.

O Gerente de Marketing tem

excelente relacionamento com
os demais gerentes e com todos
da empresa.

Alguns comportamentos como arrogância, pouca

flexibilidade, inabilidade para lidar com equipes e grupos e
 77

supervalorização da capacidade intelectual são grandes

motivos para o fracasso gerencial.

Lawson (2011, p. 58) cita que:

Habilidades sociais permitirão que você se

associe a outras pessoas de maneira
produtiva. Elas permitirão que os membros
de uma equipe alcancem a melhor de suas
qualidades e façam com que a equipe como
um todo seja mais eficaz do que os esforços
de um só indivíduo-membro.

Complementando o tema, Lawson (2011) recomenda

que as habilidades sociais sejam utilizadas para associar as
necessidades da equipe às necessidades da organização, para
apoiar os membros da equipe em tempos de crise e para
entender as motivações e as frustrações do pessoal.

A competência interpessoal é a capacidade de criar e

desenvolver redes de relacionamento profissionais através da
empatia, assertividade, escuta e percepção na comunicação.

Dentre os aspectos da competência interpessoal,

destacam-se os aspectos de comunicação, entre os quais a
 78

forma de comunicar-se com os superiores, pares e

subordinados, levando em consideração o momento
adequado, o ouvir e a linguagem. É de grande importância
escrever com clareza e objetividade, respeitando a correta
forma gramatical. A capacidade para negociar de forma
flexível e adaptável à situação é outra competência
interpessoal necessária.

Aspectos relacionados ao convívio social também

fazem parte da competência interpessoal, tais como, o bom
relacionamento com todos, sabendo orientar, diminuir os
atritos e entender os interesses pessoais envolvidos.

Com base no exposto, uma das características

principais do gerente é a persuasão, que para ser bem sucedida
deve ser precedida de uma adequação dos valores do gestor
aos valores dos liderados.
 79

10 A GESTÃO DA DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS

INTRAPESSOAIS

A competência intrapessoal passa pela autopercepção

através da autoconfiança, de possuir consciência das emoções,
do saber compreender e manejar as próprias emoções e saber
o comportamento correto diante de cada situação.

Verifiquei também que a

Gerente de Pessoas é muita
tranquila e possui um grande
controle emocional,
demonstrado na negociação com
os sindicalistas.

Passa também pela autorregulação através do

autocontrole, ou seja, a utilização das emoções que favoreçam
o dia-a-dia, o não permitir que reações inadequadas
atrapalhem o bom andamento de nossas vidas e a habilidade
de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a
situação. Complementa com a automotivação, que é ser
perseverante diante de situações que possam causar
frustração, a utilização dos desejos para alavancar em direção
 80

aos nossos objetivos, o direcionamento das emoções a serviço

de um objetivo e caminhar sempre em busca dos objetivos.

A capacidade de enfrentar situações adversas,

controlando-se, e não “passar recibo”, ajuda o profissional a
diminuir os atritos no ambiente de trabalho. O passar recibo,
significa demonstrar incômodo com situações indesejáveis.
Tentar responder ou demonstrar chateação com algo, só acirra
os ânimos. Agir de forma que o “engolir sapo” passa a ser
feito com sabedoria, não ficando engasgado, demonstra
maturidade e controle emocional. O tempo é o grande aliado
de situações incômodas (AGUIAR, 2013).

Shinyashiki (2012) afirma que:

Os Midas modernos nem sempre se

preocupam em acumular riquezas materiais,
imaginam-se reis, embora se vistam como
mendigos. Alguns procuram acumular poder
por meio de cargos ou títulos e se tornam
arrogantes porque detém muito
conhecimento. Os venenos são diferentes,
mas o efeito é o mesmo.
 81

Ao manter o controle e o bom humor, o profissional

melhora a atenção, concentração, criatividade, produtividade,
satisfação e a motivação da equipe.

Chandler e Richardson (2008, p. 35) afirmam que

“nenhum profissional atua bem se estiver tenso ou
estressado”. Ainda segundo os autores, “o estresse não é uma
forma útil de motivação”.

De acordo com Lawson (2011), os líderes que

possuem uma maleabilidade psicológica conseguem ter um
desempenho melhor por enxergar nos problemas existentes
boas oportunidades, tirando proveito de cada uma e não se
abalando. Ainda segundo o autor, estes conseguem
“sobreviver aos tempos ruins, acreditando que tempos
melhores virão”.

Dentre outras competências intrapessoais necessárias,

podem ser destacadas a ética, a criatividade, a capacidade de
adaptação, a iniciativa, a busca da qualidade e a coerência.
82
 83

11 DISCUSÕES

Ao exercer os papéis de informação, o gestor se depara

com a necessidade de possuir, principalmente, as
competências técnica, intelectual e interpessoal, pois para se
atualizar e atualizar os demais ele deverá ter a condição de
entender tecnicamente o que está transmitindo, ter a
capacidade de compreender e analisar os assuntos e ter uma
boa capacidade de transmissão de ideias.

Nos papéis de decisão, existe a necessidade maior da

competência intelectual para definir os processos de inovação
e empreendedorismo, capacidade criativa para as negociações
e raciocínio lógico para definir a melhor forma de alocar os
recursos. Existe a necessidade da competência intrapessoal
para não se abalar nos momentos de crise e conflitos. A
competência interpessoal é muito importante no processo de
negociação.

Nos papéis de relacionamento, destacam-se as

competências interpessoais e intrapessoais necessárias ao
 84

papel de líder e de ligação. O papel de imagem do chefe

exigirá também muito destas competências.
 85

12 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados alcançados com o desenvolvimento do

livro vêm suprir uma lacuna que existe no mercado editorial.
Livros que apresentem a teoria da gestão associada à prática,
com exemplos locais e reais. A linguagem utilizada foi de
fácil entendimento, contribuindo para uma maior absorção.

O sucesso do livro será alcançado se houver um efeito

positivo nos leitores, através do fornecimento de informações
que venham a expandir a capacidade gerencial, através do
aumento da capacidade criativa, fazendo de suas equipes uma
alavanca para o sucesso da organização.

Espera-se que não seja apenas um manual que forneça

dicas de gestão e sim a base teórica para as atividades de
gestão de equipes, aumentando o desempenho geral e de cada
um de seus membros. O segredo é formar equipes por líderes
que possuam as competências gerenciais balanceadas no que
tange a aspectos técnicos e comportamentais e que assim
 86

possam desenvolver cada um dos papéis gerenciais

necessários ao sucesso das empresas.

Diante do exposto, espera-se que a obra venha a ser

uma ferramenta de disseminação de conhecimentos na área de
gestão, fundamentada nos papéis e competências gerenciais,
necessárias ao sucesso das instituições.

Nos apêndices D e E estão disponíveis questionários

para uma autoavaliação gerencial. Pelo email
eaguiar1960@gmail.com podem ser obtidas planilhas para
calcular automaticamente a pontuação obtida na
autoavaliação.
 87

REFERÊNCIAS

ABREU, Antônio Suarez. A Arte de Argumentar:

gerenciando razão e emoção. 13. ed. Cotia: Ateliê Editorial,
2009.

AGUIAR, Eduardo da Costa. O que aprendi em 50 anos:

narrativas de um consultor. 2. ed. Recife: Tarcisio Pereira,
2013.

CHANDLER, Steve; RICHARDSON, Scott. 100 maneiras

de motivar as pessoas. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

IBC. Instituto Brasileiro de Coaching. Líder de sucesso.

Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-
coaching/lider-de-sucesso/> Acesso em 27 Maio 2013

LAWSON, Ken. Como se tornar um grande líder. São

Paulo: Universo dos livros, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à

administração. Edição Compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2011.

MC CARTHY, John J. Por que os gerentes falham. 11. ed.

São Paulo: McGraw-Hill, 1990.

PEREZ, Clotilde; BAIRON, Sérgio. Comunicação e

marketing: teorias da comunicação e novas mídias um
estudo. São Paulo: Futura, 2002.
 88

PHRONESIS, J. M. Liderança, motivação e cooperação:

tesouro dos remédios da alma. São Paulo: Jardim dos Livros,
2007.

RIOS, Terezinha Azeredo. Ética e competência. 20. ed. São

Paulo: Cortez, 2011.

SHINYASHIKI, Roberto. O sucesso ainda é ser feliz. São

Paulo: Gente, 2012.

TOLEDO, Irineu. Feliz dia novo. Rio de Janeiro: Sextante,

2012.
 89

APÊNDICE A - ESTUDO DE CASO 1

CONTRATAÇÃO DE UMA SECRETÁRIA

O Diretor Geral de nossa empresa solicitou a

contratação de uma nova secretária e elencou os seguintes
aspectos que devem ser analisados no processo seletivo:

a) Redação
b) Inglês
c) Informática
d) Apresentação pessoal
e) Formação acadêmica
f) Oratória

Na prioridade dele, a redação tem o maior peso,

seguido da formação acadêmica, oratória, informática,
apresentação pessoal e inglês. Como elaborar a matriz de
ponderação de critérios com 5 candidatos?
90
 91

APÊNDICE B - ESTUDO DE CASO 2

ESCOLHA DE LOCAL PARA FÁBRICA

Decidir entre cinco alternativas o melhor local para

construção de uma fábrica de massas segundo alguns critérios.

Os locais pré-selecionados foram:

1) Carpina
2) Caruaru
3) Goiana
4) Jaboatão dos Guararapes
5) Petrolina

Os critérios para avaliação são:

1) Incentivos fiscais
2) Custo do terreno
3) Custo de terraplenagem
4) Mercado consumidor
5) Qualidade e disponibilidade de mão-de-obra local
 92

6) Escoamento da produção

Petrolina terá incentivo total (50%) dos impostos.

Caruaru 40%, Carpina (30%), Jaboatão (20%) e Goiana
(15%).

O preço dos terrenos é:

1) Carpina – R$ 20.000.000,00
2) Caruaru – R$ 38.000.000,00
3) Goiana – R$ 25.000.000,00
4) Jaboatão dos Guararapes – R$ 50.000.000,00
5) Petrolina – R$ 35.000.000,00

O custo de terraplenagem é:

1) Carpina – R$ 500.000,00
2) Caruaru – R$ 480.000,00
3) Goiana – R$ 2.000.000,00
4) Jaboatão dos Guararapes – R$ 3.000.000,00
5) Petrolina – R$ 200.000,00

O mercado consumidor local foi classificado como:

 93

1) Carpina – Pior
2) Caruaru – Terceiro melhor
3) Goiana – Quarto melhor
4) Jaboatão dos Guararapes – Segundo melhor
5) Petrolina – Melhor

Em Petrolina, Caruaru e Jaboatão dos Guararapes

existe mão-de-obra farta e com qualidade. Carpina tem
tradição, porém está com pouca mão-de-obra, pois esta se
transferiu para o ramo de calçado. Goiana não tem nenhuma
tradição nem disponibilidade.

O custo de escoamento da produção de Jaboatão dos

Guararapes é o melhor, estimado em R$ 300.000,00, seguido
por Petrolina que é de R$ 350.000,00. Carpina vem em
terceiro lugar, com R$ 360.000,00. Caruaru em quarto com
R$ 400.000,00 e Goiana em quinto lugar com R$ 520.000,00.

A empresa decidiu que a maior importância para a

decisão é o incentivo fiscal, seguido dos investimentos para
construção, escoamento da produção e qualidade de mão-de-
 94

obra. O mercado local será analisado, porém com pouca

importância, pois a fábrica tem um mercado cativo em outros
estados.

Obs: Deverá ser pontuado de 1 a 5 cada um dos critérios,

sendo 5 o melhor e 1 o pior.

Elaborar a matriz de ponderação de critérios e decidir

o melhor local para instalação da nova fábrica.
 95

APÊNDICE C – EXERCÍCIO DE LÓGICA

Exercício de lógica usando os conceitos de Marketing

Baseado no Teste de Einstein

Imagine 5 empresas vizinhas que vendem cinco diferentes

produtos.
Cada empresa tem a sede em um diferente país.

Cada uma tem uma política de preço.

Cada uma utiliza um meio de transporte diferente para a

distribuição.
Cada uma tem uma forma de promoção dos produtos
diferente.

Dicas:

 A empresa Inglesa vende Vasos de porcelana.

 A empresa Sueca utiliza Eventos para a promoção dos
seus produtos.
 96

 A empresa Brasileira parcela seus produtos em 24 vezes.

 A empresa que vende Televisões fica a esquerda da que
vende Filmadoras.
 A empresa que vende Televisões vende parcelado em até
6 vezes.
 A empresa que entrega através de Ônibus, utiliza o Rádio
para promover seus produtos.
 A empresa que vende Celulares, utiliza Navio para a
entrega de seus produtos.
 A empresa do centro parcela os produtos em 36 vezes.
 A empresa Japonesa é a primeira da rua.
 A empresa que transporta os produtos de Avião, fica ao
lado que utiliza Out-door como meio de comunicação.
 A empresa que utiliza Folders fica ao lado da que utiliza
Navio como meio de distribuição.
 A empresa que utiliza Caminhões, parcela em 12 vezes.
 A empresa Americana utiliza Trem como meio de
distribuição.
 A empresa Japonesa fica ao lado da que vende
Computadores.
 97

 A empresa que utiliza Aviões é vizinha da que vende

apenas à vista.

A questão é: Quem utiliza a televisão como meio de

promoção.

1 2 3 4 5
Esquerda Centro Direita
98
 99

APÊNDICE D – AUTOAVALIAÇÃO DOS PAPÉIS

GERENCIAIS

AUTOAVALIAÇÃO DOS PAPÉIS

GERENCIAIS

PAPÉIS Período S/N

Informação - Monitor

01 Participação em cursos técnicos 6 meses

02 Participação em cursos 6 meses
comportamentais
03 Leitura de revistas especializadas 3 meses
04 Leitura de livros técnicos 1 ano
especializados
05 Visita técnica a empresas similares 1 ano

Informação - Disseminador

06 Reunião com funcionários para 1

passar informações do mercado e semana
sobre a empresa
07 Repasse de periódicos para os 3 meses
funcionários
08 Indicação de livros técnicos para 6 meses
os funcionários
 100

Informação – Porta-voz

09 Visita a clientes e fornecedores 3 meses

apresentando a empresa
10 Participação em grupos de 1 mês
executivos
11 Visita a instituições de ensino para 6 meses
divulgar a empresa como bom
lugar para se trabalhar
12 Participação em eventos para 2 anos
expor projetos da empresa

Decisão – Alocador de recursos

13 Análise da melhor alocação dos 1 ano

recursos financeiros da
empresa/departamento
14 Análise da melhor alocação dos 3 meses
recursos humanos da
empresa/departamento
15 Análise da melhor alocação dos 6 meses
recursos materiais da
empresa/departamento
16 Análise da melhor alocação dos 1 mês
recursos de informação da
empresa/departamento

Decisão – Negociador

17 Negociação com clientes 3 meses

18 Negociação com fornecedores 6 meses
19 Negociação com sindicatos / 1 ano
 101

órgãos de classe
20 Negociação com governo 2 anos
21 Negociação com funcionários 1 mês
22 Negociação com chefia / pares 3 meses

Decisão – Empreendedor

23 Proposta de melhoria nos 6 meses

processos operacionais
24 Proposta de melhoria nos produtos 6 meses
/ serviços
25 Proposta de novos produtos / 1 ano
serviços
26 Proposta de melhoria na forma de 3 meses
atendimento ao cliente
27 Proposta de melhoria nos 1 ano
processos gerenciais

Decisão – Controlador de
distúrbios

28 Atuação em resolução de crises 1 mês

com funcionários
29 Atuação em resolução de crises 3 meses
com clientes e fornecedores
30 Atuação em resolução de crises 1 ano
com órgãos de classe
31 Atuação em resolução de 1 mês
problemas com máquinas,
equipamentos e instalações

Relacionamento – Líder
 102

32 Avaliação técnica dos funcionários 2 anos

33 Avaliação de desempenho dos 1 ano
funcionários
34 Proposta de treinamento e 1 ano
desenvolvimento para os
funcionários
35 Elogio ao desempenho de 6 meses
funcionários
36 Crítica reservada a funcionário 6 meses
37 Auxílio no desempenho das 1 mês
funções de funcionários

Relacionamento – Ligação

38 Reunião com pares para 1 mês

desenvolvimento de trabalhos
interdepartamentais
39 Proposta de trabalhos 6 meses
interdepartamentais

Relacionamento – Imagem do
chefe

40 Representação da empresa em 1 ano

eventos sociais

TOTAL DE “S”
TOTAL DE “N”

Até 9 “S” RUIM

Entre 10 e 19 “S” FRACO
 103

Entre 20 e 24 “S” REGULAR

Entre 25 e 35 “S” MUITO BOM
Acima de 36 “S” EXCELENTE
104
 105

APÊNDICE E – AUTOAVALIAÇÃO DAS

COMPETÊNCIAIS GERENCIAIS

COMPETÊNCIAS PERÍODO

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

01 Formação acadêmica
relacionada a área em
que atua?
02 Domínio da linguagem
técnica da área em que
atua?
03 Conhecimentos 6 meses
atualizados através de
cursos técnicos no
período?
04 Conhecimentos 3 meses
atualizados através da
leitura de livros
técnicos no período?
05 Conhecimentos 12 meses
atualizados através de
programas de
06 atualização
Conhecimentostécnica no 12 meses
período? através de
atualizados
participação em
eventos técnicos no
período?
 106

COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS

07 Domínio da teoria de
planejamento?

08 Domínio da teoria de
gestão estratégica?

09 Domínio da teoria de
gestão de projetos?

10 Domínio da teoria de
gestão de processos?

11 Domínio da teoria de
processo decisório?

12 Domínio de técnicas de
levantamento e registro
de informações, tais
como, mapas
13 Domínio mentais?
da teoria de
sistemas?

14 Domínio dos conceitos

de gestão do tempo?
 107

15 Facilidade em resolver
problemas de lógica?

16 Facilidade em analisar
riscos, fundamentado
em alguma teoria?

COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS

17 Capacidade e paciência
de ouvir opiniões?

18 Redação empresarial?

19 Domínio da gramática?

20 Domínio do público
através do discurso?

21 Domínio das técnicas

da boa negociação?

22 Bom relacionamento
com as pessoas?
 108

23 Boa comunicação com

superiores?

24 Boa comunicação com

pares?

25 Boa comunicação com

subordinados?

26 Boa capacidade de
distribuição e
orientação de tarefas?
27 Capacidade de diminuir
atritos?

28 Capacidade de entender
as razões dos outros?

29 Capacidade de
persuasão

COMPETÊNCIAS INTRAPESSOAIS

30 Autopercepção
 109

31 Autoconfiança

32 Autocontrole

33 Ética

34 Criatividade

35 Capacidade de
adaptação

36 Iniciativa

37 Busca pela qualidade

38 Coerência

39 Maleabilidade
psicológica

40 Bom humor
 110

PONTUAÇÃO

QUANTIDADE DE *5

QUANTIDADE DE
*
10
TOTAL

ATÉ 100 PONTOS MUITO FRACO

ENTRE 101 E 200

FRACO
PONTOS

ENTRE 201 E 250

REGULAR
PONTOS

ENTRE 251 E 300

BOM
PONTOS

ENTRE 301 E 400

EXCELENTE
PONTOS