Planejamento Operacional e Financeiro

Nilton Cezar Carraro
Marcella Fernanda Fantato
Orçamento Empresarial
Da Teoria a Prática
1ª Edição
São Paulo
Novas Edições Acadêmicas - 2022
SUMÁRIO
Prefácio 6
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS NUANCES 9
1.1 CAPACIDADE COMPETITIVA: UMA DEFINIÇÃO DO
DESEMPENHO EMPRESARIAL ................................................... 9
1.2 CENÁRIOS: A BUSCA DA VANTAGEM COMPETITIVA
ATRAVÉS DA INFORMAÇÃO.................................................... 12
1.3 GESTÃO ESTRATÉGICA: UTILIZAÇÃO CONSCIENTE DA
INFORMAÇÃO ........................................................................... 19
1.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: O ALINHAMENTO
ENTRE A ESTRATÉGIA E A INFORMAÇÃO NECESSÁRIA ....... 23
1.5 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS ....................... 28
1.6 QUESTIONAMENTOS REFLEXIVOS .................................... 37
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, OPERACIONAL E
FINANCEIRO 39
2.1 PLANEJAMENTO OPERACIONAL E FINANCEIRO .............. 40
2.2 CONTROLE .......................................................................... 42
2.3 ORÇAMENTO EMPRESARIAL ............................................. 43
2.4 IMPORTÂNCIA E NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO
FINANCEIRO ............................................................................. 46
2.5 VISÃO MACRO SOBRE PLANEJAMENTO FINANCEIRO ..... 47
2.6 EXERCÍCIOS ........................................................................ 51
2.7 EXEMPLO DE PRÁTICA PARA ESTUDO DE CASO
INDIVIDUAL – PARTE 1 ............................................................ 51
3. ORÇAMENTO OPERACIONAL: MARKETING 55
3.1 PLANOS OPERACIONAIS ..................................................... 58
3.2 PLANO DE MARKETING ...................................................... 60
3.4 PLANO DE PROPAGANDA E PUBLICIDADE ....................... 63
3.5 PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS ................................... 64
3.6 EXERCÍCIOS ........................................................................ 65
4. ORÇAMENTO OPERACIONAL: PRODUÇÃO,
SUPRIMENTOS E ESTOQUES 76
4.1 O PSPE – PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E
ESTOQUES ................................................................................ 78
4.2 EXERCÍCIOS ........................................................................ 84
5. ORÇAMENTO OPERACIONAL: DESPESAS GERAIS 100
5.1 PLANO DE DESPESAS GERAIS ..................................... 102
5.1.1 Plano de Despesas Administrativas 103
5.1.2 Plano de Recursos Humanos 106
5.2 EXERCÍCIOS ................................................................. 107
INDIVIDUAL – PARTE 4 .......................................................... 108
6. ORÇAMENTO OPERACIONAL: INVESTIMENTOS E
FINANCIAMENTOS 119
6.1 PLANO DE INVESTIMENTOS........................................ 119
6.2 ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS ............................... 121
6.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE
INVESTIMENTOS .................................................................... 123
6.3.1 Fluxo de Caixa 124
6.3.2 Taxa de Atratividade 125
6.3.3 Valor Presente Líquido 126
6.3.4 Taxa Interna de Retorno 128
6.3.5 Payback 131
6.4 EXERCÍCIOS ................................................................. 132
7 ORÇAMENTO OPERACIONAL: CAIXA 133
7.1 ORÇAMENTO DE CAIXA .............................................. 133
7.2 FLUXOS DE CAIXA MULTIPERIODOS ......................... 137
7.3 EXERCÍCIOS ................................................................. 140
8. PROJEÇÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS 141
8.1 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PROJETADAS ........... 142
8.2 ANÁLISE DO ORÇAMENTO .......................................... 142
8.2.1 Um sistema para gestão da estratégia 144
8.2.1.1 BSC como sistema de gestão da estratégia 145
8.2.1.2 Os indicadores de desempenho 147
8.2.1.3 Processo de construção do BSC 149
9. RESPOSTAS 151
1.6 QUESTIONAMENTOS REFLEXIVOS .................................. 151
2.6 EXERCÍCIOS ...................................................................... 151
3.6 EXERCÍCIOS ...................................................................... 153
4.2 EXERCÍCIOS ...................................................................... 162
5.2 EXERCÍCIOS ................................................................. 170
6.4 EXERCÍCIOS ...................................................................... 175
7.3 EXERCÍCIOS ...................................................................... 176
10. REFERÊNCIAS 177
6
Prefácio
Planejar é muito importante!

Já imaginou fazer uma viagem de avião na qual não existe um plano
de voo?
Vamos minimizar os efeitos e trazer para uma realidade mais
próxima, ou seja, seus gastos familiares. Já imaginou comprar tudo o que
tem vontade, estourando o limite da conta especial e do cartão de crédito?
Pois bem, é disso que estamos tratando, pois para uma empresa isso
ainda é mais complexo, por que como pessoas físicas, temos o nosso
salário, que embora seja um valor fixo e muitas vezes abaixo do que
precisamos, é algo previsível, sabemos que pelos próximos 12 meses
poderemos contar com aquele valor, se nada de errado acontecer, não é!
Já para uma empresa, não existe essa garantia de quanto ela irá
ganhar no próximo mês, nem tampouco no próximo ano, a não ser que a
mesma trabalhe por contrato fixo, como por exemplo, uma licitação
pública, do contrário, ela precisará fazer acontecer o seu ganho a cada dia.
É exatamente disso que estamos falando! Normalmente uma empresa
é criada com a ideia básica de ter um tempo de vida indeterminado, de
permanência constante no mercado. Raramente criam-se empresas com o
intuito de encerramento de atividades com datas programadas.
Assim sendo, esse material tem o caráter de auxiliar as empresas na
sua busca incessante pelo lucro e continuidade de suas atividades, partindo
do princípio que o planejamento é uma premissa básica a ser seguida.
Esse material não é sobre contabilidade, mas reitero que a
contabilidade guia muito fortemente o que veremos doravante. Assim, se
sua empresa tem uma boa contabilidade, a implantação das técnicas aqui
7
defendidas será muito mais fácil do que para aqueles que não têm. Porém,
se você não tem, não desista, ainda há tempo para corrigir esse problema.
Eu, Nilton, vivenciei ao longo de mais de 30 anos de trabalho,
muitos empresários, principalmente os pequenos, buscando meios para
armazenar dados e informações. Na década de 80, eram cadernos e
cadernetas, na década de 90 eram planilhas, nos anos 2000 em diante os
sistemas informatizados. Ressalto que essas ferramentas por si só não
garantem que uma empresa atinja seus objetivos. É necessário criar
mecanismos para que os dados anotados em cadernetas, planilhas, sistemas,
possam se tornar informações úteis para a tomada de decisões, e é
exatamente essa lógica que abordaremos nesse livro.
É importante ter uma base de dados, mesmo que não seja própria.
Por exemplo, você poderá estar utilizando um modelo extraído de um
benchmark, entretanto, é fundamental que possua uma base de dados com
desempenhos operacionais, financeiros, estratégicos, para firmar seu
planejamento.
Ainda assim, é possível utilizar um planejamento empresarial do
zero, eliminando qualquer dado ou informação passada, isso é mais difícil,
porém é factível, entretanto, é impossível levar uma empresa a
lucratividade e continuidade sem informação, às cegas. Logo, busque a
forma menos burocrática e mais simples possível, não utilize arrodeio,
intensifique a utilização de instrumentos que agreguem as informações ao
invés de mantê-las espalhadas. Você ganhará tempo e precisão com isso.
Uma vez que você compreendeu a importância da informação na sua
decisão, e, para uma boa assimilação do que será apresentado neste
material, considere seu passado como um guia para replicar boas decisões
(lucrativas e longevas), e, principalmente, eliminar aquelas que não foram
satisfatórias.
8
Dessa forma, nesse material, nos valeremos do passado, refletindo

cenários presentes e futuros, para traçarmos planos para um horizonte de
curto, médio e longo prazo. Aos que não acreditam no planejamento,
desaconselhamos essa leitura.
9
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS NUANCES
O sucesso de uma empresa depende de vários fatores, sendo um

deles o gerenciamento eficaz das informações disponíveis. Saber quais as
técnicas existentes para a transformação de dados em informação e
posteriormente em conhecimento, gerando uma base eficaz dentro do
processo de decisão, é imprescindível a fim de definir o poder de
competição do mercado no qual a empresa em pesquisa está inserida.
Dessa forma, procurou-se evidenciar ao nível de teorias existentes,

quais são os meios para se gerar um fluxo de informações necessárias à
tomada de decisão, principalmente no sentido de gerar vantagem
competitiva, garantindo um posicionamento estratégico.
Para tanto, existe uma mescla de autores citados cujo

reconhecimento se dá em âmbito internacional ao longo de décadas, e
outros com muito menos expressão, porém que convergem para a mesma
situação. Essa condição demonstra a importância do assunto que tratamos
aqui.
1.1 Capacidade competitiva: uma definição do desempenho

empresarial
A capacidade competitiva está ligada intrinsecamente à forma como

as organizações são geridas. Uma organização altamente alinhada a
tendências, uso de tecnologia de ponta, inovação, entre outras habilidades,
certamente possuirá uma maior capacidade competitiva.
Porter (1999, p.1) cita como elemento gerador da capacidade

competitiva os fatores abaixo:
10
A concorrência está no âmago do sucesso ou do

fracasso das empresas, determinando a adequação das
atividades que podem contribuir para seu desempenho,
como inovações, uma cultura coesa ou uma boa
implantação. A estratégia competitiva é a busca de uma
posição competitiva favorável em uma indústria, a
arena fundamental onde ocorre a concorrência. A
estratégia competitiva visa estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças que determinam
a concorrência na indústria.
Assim, vê-se quão importante é a geração de informação voltada à

gestão empresarial. É necessário então estabelecer um nível razoável de
informações financeiras e não financeiras que norteiam os gestores nas
decisões, auxiliando a organização no estabelecimento de uma série de
mecanismos capazes de manter e aumentar a sua capacidade competitiva.
Essa relação de dúvida entre geração de informação e aumento da

capacidade competitiva provém da incerteza sobre o amanhã.
Logo, tentando minimizar as incertezas, são necessários muitos

elementos para gerar uma capacidade competitiva capaz de sustentar o
desenvolvimento da organização por um longo período, sendo a
informação o ingrediente fundamental principal. Um desses elementos
segundo Haguenauer (1989, p.1) é:
A noção mais simples, implícita em grande parte dos

textos, associa competitividade ao desempenho das
exportações industriais. Trata-se de um conceito ex-
post, que avalia a competitividade através de seus
efeitos sobre o comércio externo: são competitivas as
11
indústrias que ampliam sua participação na oferta

internacional de produtos.
Segundo Kupfer (1990, p.2, grifo nosso), Haguenauer organiza os

conceitos de competitividade sob duas vertentes:
I) Competitividade como desempenho: nessa

vertente, a competitividade é de alguma forma expressa
na participação no mercado (market-share) alcançada
por uma firma em um mercado, em um momento do
tempo. A participação das exportações da firma ou do
conjunto de firmas (indústrias) no comércio
internacional total da mercadoria apareceria como seu
indicador mais imediato, em particular no caso da
competitividade internacional.
II) Competitividade como eficiência: nessa versão,

busca-se de alguma forma traduzir a competitividade
através da relação insumo-produto praticada pela firma
e na capacidade da empresa de converter insumos em
produtos com o máximo de rendimento. Na
competitividade como eficiência, a competitividade é
associada a capacidade de uma firma/indústria de
produzir bens com maior eficácia que os concorrentes
no que se refere a preços, qualidade (ou a relação
preço-qualidade), tecnologia, salários, e produtividade,
estando relacionada às condições gerais ou específicas
em que se realiza a produção da firma/indústria vis à
vis a concorrência.
12
As citações são do século XX, porém são muito presentes, mesmo

decorrido décadas, porque ainda insistimos em negar a importância de
elementos como planejamento, para as atividades empresariais.
O Importante, neste momento, é chamar a atenção para o quadro

macroeconômico que se desenha, em que alguns países, líderes em
competitividade pelo conjunto de fatores e variáveis que apresentavam até
então, estão perdendo espaço para novas economias em ascensão, partindo
da implementação e fortalecimento dos princípios acima listados, entre
tantos outros.
Para Chudnovsky (1990), a competitividade é definida sob duas

vertentes, ou seja, com enfoques micro e macroeconômicos. Para o autor,
na primeira as questões são baseadas sobre as empresas e a sua capacidade
de gerar vantagem sobre seus concorrentes. No segmento macroeconômico,
aparece como a capacidade de um país estabelecer resultados econômicos
favoráveis melhorando o padrão de vida daquela nação.
Com essas citações, depreende-se sobre dois elementos a definição

de competitividade: o tempo e a incerteza em relação ao futuro, defendendo
que as organizações devam criar suas estratégias e monitorar as de seus
concorrentes, definindo, assim, o padrão de concorrência setorial.
1.2 Cenários: a busca da vantagem competitiva através da

informação
Acompanhar e avaliar a concorrência é, sem dúvida, uma forma de

gerar e utilizar a informação em prol da competitividade. A configuração
das variáveis ambientais futuras a serem enfrentadas pela empresa é o que
pode ser chamado de cenários.
13
Carvalho (2001, p.54) afirma que é necessário ir além do

conhecimento sobre as condições internas da organização e do ambiente
externo ao qual está inserida, sendo necessário dispor de informações que
resultem na identificação de problemas e que possibilitem as prováveis
soluções.
A informação é tão importante para a gestão que McNurlin e

Sprague (2002, p.35) definem assim sua importância:
Valor da informação: No ambiente empresarial,

observa-se um conjunto de situações novas que
pressionam as empresas, exigindo mudanças, criando
grandes oportunidades e também importantes ameaças.
Os negócios precisam levar em consideração a
globalização, a frequente desregulamentação de
mercados e as fusões. No cenário mercadológico,
encontra-se uma competição crescente, uma
fragmentação cada vez maior, uma tendência à
transformação em commodities e a dificuldade de
competir somente em preço. Nos hábitos do público
consumidor, um maior grau de exigência é verificado,
consequência do maior nível de informação que os
clientes possuem, um desejo de identificação e
tratamento personalizado e um constante agrupamento
por afinidades.
A interação entre os agentes internos de uma organização e o meio

em que está inserida se dá através de clientes, fornecedores, governo,
sindicatos, instituições financeiras, concorrentes, entre outras. Essa
condição determina que a organização deva estar em constante
monitoramento do ambiente externo, para continuar existindo.
14
As organizações estão inseridas em um contexto ambiental que afeta

sua participação diretamente no mercado. Dessa maneira, há de se entender
a força que esses ambientes possuem. Outra forma de determinar esses
elementos, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.183) é:
O micropoder trata de indivíduos e grupos dentro da

organização. O poder macro, comparativamente, reflete
a interdependência de uma organização com seu
ambiente. As organizações precisam lidar com
fornecedores e compradores, sindicatos e concorrentes,
bancos de investimentos e reguladores governamentais,
para não mencionar uma lista crescente de grupos de
pressão que podem visar uma ou outra das suas
atividades. A estratégia de uma perspectiva de poder
macro consiste, em primeiro lugar, no gerenciamento
das demandas desses agentes e, em segundo, de se
fazer uso seletivo dos mesmos em benefício da
organização.
Os autores acima citados defendem o uso da palavra “poder” em sua

obra no sentido de identificar o uso da influência além do sentido
econômico, ou seja, a exploração do poder além dos objetivos econômicos,
por intermédio de informações gerenciais com perspectivas não financeiras.
A partir de um mundo globalizado, a economia passou também a ser.

Desse pressuposto, ações provocadas em regiões longínquas a que a
organização pertence, acabam logo surtindo algum efeito, por vezes,
deveras negativo. A necessidade de informações é premente e vital para a
continuidade da organização.
Nesse sentido, a informação deve ser estruturada a partir da

sondagem ambiental. Essa condição é fundamental e Robbins (2003, p.93)
15
define como uma “[...] triagem de grandes quantidades de informação para

detectar tendências emergentes, monitoração das ações dos demais e
criação de um conjunto de cenários”.
Para Hernandes, Mazo e Teixeira (2004, p.4) a criação de cenários

pode ser:
[...] uma tarefa bastante complexa, pois em geral,

envolve muitas variáveis. Quanto maior o número de
variáveis, maior será a formulação de um cenário e
mais incerta será a realidade que se está tentando
prever. Uma solução para esse problema está na
técnica de se concentrar nas variáveis consideradas
mais importantes da formação do panorama
organizacional. Assim, pode-se concentrar esforços
naquilo que é mais importante, provável ou viável.
A informação como fonte para criação de cenários deve obedecer a

um interesse – foco – específico, ou seja, a informação deverá conter
objetivos inerentes à competitividade e existência da organização na
montagem dos cenários. Drucker (2003, p.61) cita um exemplo dessa
situação:
Durante muitos anos, uma equipe de planejamento,

composta por quarenta e cinco elementos brilhantes,
preparava “cenários estratégicos” cuidadosamente,
indo aos menores detalhes. Era um trabalho de
primeira classe, todos admitiam, e de leitura
estimulante. Entretanto, seu impacto operacional era
mínimo. Um novo CEO perguntou: „Qual é a tarefa?‟
Sua resposta: „Não é prever o futuro. É dar, aos nossos
16
negócios, direção, metas e a estratégia para se atingir

essas metas‟.
Entende-se que cenários são visões consistentes sobre como tende a

ser o futuro, a partir de informações, expectativas, pressupostos e
tendências. As tendências podem ser por demais imprevisíveis ou
numerosas para serem monitoradas, não chegando a apenas uma única
opinião sobre o futuro que pareça fazer algum sentido. Dessa forma, pode-
se chegar a elaboração de cenários que tratem as informações disponíveis,
projetando situações de forma otimista, pessimista e até mesmo provável.
A informação reflete diretamente na maneira em como os cenários

serão elaborados, pois é uma tentativa de projetar as ações futuras. Seja de
uma forma ou de outra, é inevitável pensar em monitoramento e análise da
concorrência, sem de alguma forma criar cenários para isso.
Assim, Porter (1985, p.447) define que:

Sceneries are a powerful device for taking account of
uncertainty in making strategic choices. They allow a
firm to move away from dangerous, single-point
forecasts of the future in instances when the future
cannot be predicted. Scenarios can help encourage
managers to make they implicit assumptions about the
future explicit, and to think beyond the confines of
existing conventional wisdom. A firm can then make
well-informed choices about how to take the
competitive uncertainties it faces into account.
É importante possuir uma visão crítica dos ambientes externo e

interno da organização, principalmente voltado à concorrência. Os grandes
objetivos de uma empresa são a capacidade de gerar lucro e manter a
17
continuidade dos negócios. Nessa condição, não basta apenas monitorar os

ambientes e criar cenários, é preciso interpretar de forma lógica e racional
essas condições. Defende-se que, para qualquer setor, o estilo de gestão a
ser adotado deverá ser o estratégico, ou seja, aquele voltado a criar um
diferencial visando dar utilidade à informação e ao conhecimento gerado.
Ghemawat (2000) sintetizou o processo de mapeamento dos

negócios em três etapas, representado no Quadro 1.
ETAP DESCRIÇÃ SÍNTESE DO SIGNIFICADO

A O
01 Traçando os Dimensões de escopo a serem analisadas nesta etapa são:

limites Horizontal: através de produtos e mercados.
Vertical: ao longo da cadeia fornecedor-comprador.
Geográfica: por meio de limites locais, regionais e

nacionais.
Assim, fechar o foco no conjunto dos participantes com

impacto direto sobre a lucratividade da própria empresa
é mais útil do que revisar a economia como um todo.
Exemplo: Um estrategista dividiria o grupo de

“automóveis e caminhões” no sistema de classificação
da linha de valor, pelo menos em “automóveis” e
“caminhões”, porque compradores, concorrentes e
mesmo fornecedores diferem ao longo desses dois
segmentos.
Um fator importante é a inclusão de concorrentes

indiretos que oferecem produtos ou serviços que sejam
18
substitutos próximos para os da empresa.
02 Mapeando Os limites do mapeamento são os norteadores para as

Relações- relações em termos dos tipos de informações exigidas,
Chave da gama de relações que devem ser consideradas e da
atenção que deve ser prestada à dinâmica do cenário.
Exigências de Informações: volume gerado de

informações é um desafio em forma de custos fixos
consideráveis no mapeamento dos cenários de negócios.
Relações cooperativas e competitivas: Devem ser

levadas em consideração, embora aumentem o universo
da análise, mas será de muita utilidade, pois aumenta a
probabilidade de se encontrar estratégias favoráveis.
Pensamento dinâmico: Mapear o cenário dos negócios

da maneira como ele será no futuro e não como era no
passado.
03 Adaptação e Utilizar as informações obtidas nos itens 02 e 03, ou

moldagem seja, identificado os participantes-chave e mapeadas as
do cenário relações (correntes e futuras) entre eles, a atenção do
dos negócios administrador deve se voltar para o uso desse
conhecimento para ações estratégicas.
QUADRO 1: O processo de mapeamento de cenários de negócios.
Fonte: Ghemawat (2000, p 46-54).
Pelas colocações dos vários autores citados, cenários são uma visão
consistente sobre análises fundamentadas na racionalidade dos dados e das
informações - busca pelo realismo das previsões -, na intenção – vocação e
desejos dos dirigentes -, no ambiente – busca de novos conhecimentos -, e
na estratégia – transformação de previsões em ações estruturadas.
19
Essa análise estruturada da informação possibilitará a geração de

cenários consistentes, permitindo o monitoramento da concorrência em prol
da competitividade.
1.3 Gestão estratégica: utilização consciente da informação
Algumas medidas são necessárias para que uma empresa possa ser
competitiva, e, além de gerar informação gerencial a qual na maioria dos
casos ocorre naturalmente, seja ela estruturada ou não, deve-se utilizar essa
informação gerencial de forma a constituir uma gestão estratégica,
tornando a empresa muito mais competitiva.
Para Oliveira (1999, p.28, grifo nosso):
Administração Estratégica é uma administração do

futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva,
consolida um conjunto de princípios, normas e funções
para alavancar harmoniosamente o processo de
planejamento da situação futura desejada da empresa
como um todo e seu posterior controle perante os
fatores ambientais, bem como a organização e direção
dos recursos empresariais de forma otimizada com a
realidade ambiental, com a maximização das relações
interpessoais.
É importante entender qual o papel da estratégia dentro de uma

administração, Ghoshal, Mintzberg e Quinn (1999, p.3-21, grifo dos
autores) definem que não existe uma definição universalmente aceita para
estratégia, e que diferentes autores utilizam termos diversos para defini-la.
Porém, esses autores são categóricos ao afirmar que estratégias devem
conter objetivos, políticas, programas e decisões envolvendo uma
20
organização. Assim, para os autores, uma estratégia deve produzir efeitos

positivos a partir de posições, perspectivas, planos, levando a mudança no
ambiente, gerando encorajamento para a competitividade.
Trazer a gestão estratégica para as empresas é uma função que para

Rabechini Jr, Carvalho e Laurindo (2002, p.29) está concentrada em
“identificar quais competências uma empresa precisa construir para ganhar
e manter uma vantagem competitiva num mercado em constante mutação é
uma tarefa árdua”.
Conciliar os recursos disponíveis com as informações que se detêm

do negócio é um fator importante, tal qual possuir recursos tecnológicos
avançados, recursos financeiros em abundância e recursos humanos
altamente especializados.
Essa é uma realidade para as empresas que Ortega (2005, p.16) cita
em seu trabalho como “[...] uma simples redução de custos/despesas e/ou
enxugamento no quadro de pessoas talvez não seja mais suficiente para
garantir o futuro. É nesse contexto que a gestão estratégica faz-se cada vez
mais imprescindível, agindo como uma bússola norteadora nos negócios
nas empresas”.
Uma das formas de gestão estratégica é o seu posicionamento em

relação ao mercado.
Mercados competitivos exigem um posicionamento definido por

parte de seus participantes, ou seja, não está voltada para o mercado,
implica que, “[...] sob condições de competição acirrada, os clientes podem
contar com opções alternativas para satisfazer suas necessidades e desejos”.
(JAWORSKI; KOHLI, 2006, p. 87). Nesse artigo, os autores afirmam que
quanto maior a competitividade, mais evidente será a relação de
desempenho empresarial com a orientação voltada para o mercado.
21
Praticar sondagem ambiental e construção de cenários exige que a

organização possua uma gestão estratégica. Alguns atos são necessários
para se compor uma gestão estratégica, conforme demonstra o Quadro 2.
PASSO TAREFA A SER DESENVOLVIDA

Nº
Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no

01
ambiente externo.
02 Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.
03 Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais.
Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades

de negócios e no nível funcional) que permitam à organização
04
combinar os pontos fortes e fracos da organização com as
oportunidades e ameaças do ambiente.
05 Programar estratégias.
Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os

06
objetivos gerais da organização sejam atingidos.
QUADRO 2: Passos e tarefas da administração estratégica.
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24).
Assim, seguindo as orientações dos autores, é necessário partir para

uma nova forma de agir e de pensar as ações, significando dizer que
planejar é a atitude. A informação é muito importante na orientação dos
passos a serem dados pelas organizações. Essa condição gera a necessidade
de planejar.
“Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir

antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para
22
atingir esses objetivos”. (BATEMAN; SNELL, 1998, p.28, grifo dos

autores).
O planejamento carrega em si a complexidade dessas duas situações,

ou seja, ser competitivo gerando fluxos suficientes para manter a
continuidade, maximizando a utilização dos recursos disponíveis. Entende-
se que a competitividade bem-sucedida é resultado da habilidade de uma
empresa em determinar seu desenvolvimento com uma constante
verificação de seus pontos fortes e fracos em seu ambiente interno, e como
aproveita as oportunidades e enfrenta as ameaças do ambiente externo.
Isso, porém, demanda um esforço contínuo e maior do que simplesmente a
observação dos elementos já citados, ou seja, exige um esforço na
elaboração de um conjunto de medidas que não só visam ações futuras, mas
ações que usufruam informações trabalhadas com foco na competitividade
e que podem ser chamadas de planejamento.
Rodrigues (2002, p.41) defende que:
As funções do planejamento estão ligadas à realização

da visão do gestor e ao cumprimento da missão da
empresa. Visa orientar todas as fases do processo
decisório através da gestão sistêmica de apoio à
decisão. Atuam também como agente indutor na busca
pelo resultado (agregação de valor). O
desenvolvimento organizacional é também uma
atribuição destas funções, as quais procuram configurar
a estrutura de forma a corresponder ao funcionamento
da empresa.
No intuito de estruturar a informação, os elementos tratados neste

tópico são fundamentais, ficando evidente que cada um deles gera uma
23
utilidade específica para a decisão, corroborando com o processo de gestão

estratégica.
1.4 Planejamento estratégico: o alinhamento entre a estratégia e a

informação necessária
Formular estratégias simplesmente não é o suficiente, é necessário

planejar dentro de um universo de ações como utilizar as informações
advindas do mercado e as expectativas geradas pela organização. Esse
processo é chamado de planejamento estratégico.
Bateman e Snell (1998, p.124, grifo dos autores) definem assim:
O planejamento estratégico envolve a tomada de

decisões sobre os objetivos e estratégias de longo
prazo. Os planos estratégicos têm uma orientação
externa forte e envolvem as partes da organização. Os
altos executivos são responsáveis pelo
desenvolvimento e execução do plano estratégico,
embora eles não formulem e implementem o plano
todo.
Partindo dessa definição, uma organização que quer continuar no

mercado, principalmente permanecendo competitiva, tem como princípio
básico a elaboração do planejamento estratégico.
Rodrigues (2002, p.43) afirma que “desenvolvimento de estratégias

precisa ser baseado na maximização de valor, sendo que as medidas que
são usadas para avaliar as estratégias devem ser condizentes com os níveis
organizacionais”. Essa afirmação ratifica a necessidade da geração do
conhecimento, principalmente baseado em experiências passadas,
24
determinando o nível da organização no presente e prospectando sua

situação futura. Essa prática possivelmente incutirá nos agentes uma
mentalidade ávida por mudanças.
Nesse contexto, o plano estratégico é uma visão específica no

presente de como deve ser o futuro de uma empresa, e deve conter as
seguintes descrições:
a) Como será seu setor?

b) Em que mercados sua empresa vai competir?
c) Contra quem vai competir?
d) Que produtos e serviços vão oferecer?
e) Que valor vai oferecer aos clientes?
f) Que vantagens a longo prazo terá?
g) Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa?
Esse conjunto de situações, ou seja, definição de poder de

competição, estado ou situação futura, desejo ou imposição das estruturas
de poder dentro das organizações, levam, inevitavelmente, para a definição
de estratégias que podem ser determinadas a partir da sequência
demonstrada na Figura 1.
25
FIGURA 1: Roteiro de determinação de estratégias.

Fonte: Bethlem (2004, p.32).
Não seria difícil afirmar que toda mudança gera uma quebra de
paradigmas e provoca resistências. A organização, a partir da elaboração
das estratégias, deve criar mecanismos que possibilitem um debate,
proporcionando uma visão crítica de sua aceitação.
Ansoff e McDonnell (1993, p.75) defendem que:
Uma dificuldade não menos importante é a de que a

introdução do planejamento estratégico provoca
conflitos entre as atividades operacionais já existentes
e as novas atividades. As organizações tipicamente não
possuem a potencialidade, a capacidade ou os sistemas
motivacionais para pensar e agir estrategicamente. Por
último, as organizações geralmente carecem das
informações, sobre si próprias e seu ambiente, que são
26
necessárias para um planejamento estratégico eficaz;

tampouco possuem os talentos de gestão capazes de
formular e implantar estratégias.
É necessário que as organizações entendam porque devem criar uma

estrutura voltada a suprir as necessidades que um mercado competitivo
exige. Nesse contexto o planejamento estratégico é fundamental, e segundo
Ortega (2005, p.37) o mesmo é a fase mais elevada do processo de
planejamento de uma organização, devendo nesta empreender
competitividade adequada ao ambiente em que se insere, conforme
demonstra o Quadro 3.
27
RAZÕES VANTAGENS
Capacidade de prever e reagir rapidamente às

mudanças mercadológicas, aproveitando as Ajuda a administração a adaptar-se às
oportunidades, identificando áreas de mudanças no ambiente.
negócios promissoras.
O controle financeiro não é suficiente para

garantir o sucesso da empresa nos negócios.
Complementando o orçamento, o Poupar tempo, esforços e recursos
planejamento estratégico indica a direção financeiros.
futura através de objetivos de longo prazo.
Ajuda a estabelecer mais precisamente

as responsabilidades. Ajuda a realizar a
Envolvimento dos funcionários por áreas de
coordenação entre as várias partes da
atividade, disseminando os objetivos por toda
organização. Tende a tornar os
a organização.
objetivos mais específicos e
conhecidos.
Apresentação do planejamento como fonte de

Auxilia na cristalização de acordos
gestão transparente (accountability) aos
sobre assuntos de importância.
acionistas e credores.
QUADRO 3: Razões e vantagens do planejamento estratégico.
Fonte: Adaptado de Terence (2002, p.35).
A principal finalidade do planejamento, como um todo, é a

capacidade de identificar a existência e a razão da organização, definindo
seus objetivos através da análise ambiental interna e externa, formulando e
implementando estratégias e, por fim, controlando todo esse processo.
As organizações precisam ter foco e criar estágios de aprimoramento

no processo de administração estratégica, principalmente porque como foi
28
descrito, o planejamento estratégico contradiz posturas passivas em relação

a eventos futuros, para criar posicionamento diante deles a partir da
geração de informações que se alinhem ao desenvolvimento de estratégias,
visando dar suporte às decisões de posicionamento estratégico em relação
ao mercado.
1.5 Desenvolvimento de estratégias
No meio empresarial, muitas são as tentativas de se constituir uma

empresa e por meio dela alcançar os objetivos que lhe deram origem.
Porém, segundo pesquisas elaboradas pelos mais diversos órgãos, cerca de
60% das empresas constituídas no Estado de São Paulo não conseguiram
ultrapassar a barreira de cinco anos de existência. Quais seriam as razões
para isso? Fica então a provocação para localizar essas pesquisas, e,
entender as razões do seu resultado.
Desenvolver estratégias é tão importante quanto abrir novas

empresas. A sua preparação permitirá à organização repensar sobre qual é a
sua missão junto ao seu ambiente.
Para elaborar decisões estratégicas são necessários alguns elementos

como previsibilidade, lógica e tangibilidade, ou seja, definições sobre os
resultados a alcançar.
Para Bateman e Snell (1998, p.136) existem algumas chaves para a

implantação de estratégias eficazes. Nessa questão, afirmam que:
Muitos planos bons são condenados ao fracasso por

não serem implementados corretamente. A estratégia
deve ser apoiada por: estrutura, tecnologia, recursos
humanos, recompensas, sistemas de informação,
29
cultura, liderança, e assim por diante. Por fim, o

sucesso de um plano depende de quão bem os
empregados nos níveis inferiores estão disponíveis e
desejosos de implementá-lo. A administração
participativa constitui uma das abordagens mais
conhecidas utilizadas por executivos para obter a
adesão dos empregados e assegurar o seu compromisso
com a implementação da estratégia.
Levando-se em consideração os requisitos necessários para a

elaboração e implementação do planejamento, elege-se a sequência a
seguir, na Figura 2.
FIGURA 2: Etapas do modelo de planejamento, implementação e

controle da estratégia.
Fonte: Certo e Peter (1993, p.14).
A análise ambiental já tratada nessa seção insere-se como fator

primeiro na montagem do planejamento segundo esse modelo. Este
pesquisador entende que esta seja a melhor forma de direcionar a
organização: a partir da sondagem e da criação de cenários, parte-se para a
elaboração da missão, visão e objetivos da organização. Posteriormente
30
deve-se programar e controlar esses planos. Dada essa sequência,

depreende-se um resumo de cada função no Quadro 4.
“O ambiente apresenta um conjunto de demandas, as

1ª. ETAPA: quais se constituem em oportunidades de negócios
Análise Ambiental para tipos específicos de empresas”. (TAVARES,

2000, p.165)
“Comunicar interna e externamente o propósito da

organização e do seu negócio. Ela deve ser breve e
reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os
2ª. ETAPA: mercados que quer atingir os produtos e serviços que
Missão quer fornecer à comunidade, sua diferenciação e às
principais conquistas que a empresa quer atingir”.
(PADOVEZE, 2003, p.25)
“Um conjunto preciso e bem elaborado de palavras

3ª. ETAPA: que enunciam para onde a empresa está caminhando
Visão ou traçam um quadro do que ela deseja ser ou aonde

quer chegar”. (PADOVEZE, 2003, p.25)
“Metas (ou objetivos) dita quais e quando os

4ª. ETAPA: resultados precisam ser alcançados, mas não dizem
como devem ser conseguidos”. (GOSHAL;
Objetivos
MINTZBERG; QUINN, 1999, grifo dos autores)
“A análise de S.W.O.T. (Strenghts, Weaknesses,
5ª. ETAPA: Opportunities and Threats), ou seja, Pontos Fortes,

Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças, como
Formulação da
ferramenta ideal para se obter uma visão geral da
estratégia
situação estratégica da empresa, que tem como
31
princípio básico o ajuste entre a capacidade interna da

empresa (pontos fortes e fracos) e suas circunstâncias
externas (oportunidades e ameaças)”. (THOMPSON
JR; STRICKLAND III, 2002, p.125)
“A estratégia deve ser apoiada por decisões referentes

a estrutura, a tecnologia, aos recursos humanos, aos
sistemas de recompensa, a cultura organizacional e ao
6ª. ETAPA: estilo de liderança apropriada. [...] Administradores de

todos os níveis são envolvidos com a formulação, a
Implementação
identificação a execução dos meios para se
implementarem novas estratégias”. (BATEMAN;
SNELL, 1998, p.133)
“Um sistema de controle estratégico é projetado para

apoiar os administradores na avaliação do progresso da
organização com sua estratégia e, quando existirem
discrepâncias, na formulação de ações corretivas. O
sistema deve encorajar operações eficientes que sejam
consistentes com o plano, enquanto permite que haja
7ª. ETAPA:
flexibilidade para adaptar-se a condições em mudança.
Controle Assim como em todos os sistemas de controle, as
organizações devem desenvolver indicadores de
desempenho, um sistema de informações e
mecanismos específicos para monitorar o progresso”.
(BATEMAN; SNELL, 1998, p.134)
QUADRO 4: Síntese das funções de implementação da estratégia.
Fonte: Adaptado dos autores.
Como aliados da utilização do planejamento estratégico, a literatura

conta com vários autores consagrados, dentre eles Porter, que preconizou a
32
intensidade da informação dentro do processo de gestão aliada à previsão

de cenários e o fortalecimento de uma organização face à sua concorrência,
“Nenhum gestor pode gerir estrategicamente sem analisar as

perspectivas do mercado, conhecendo quem são seus concorrentes, quais
tecnologias utilizam, e os produtos que, eventualmente, possam ser
lançados no mercado” (ORTEGA, 2005, p.42).
Oportunidades devem ser identificadas, e uma forma para isso

acontecer é quando os planos propostos oferecem possibilidade maior de
lucratividade, de crescimento, de uma maior participação de mercado.
Nessa questão, um dos requisitos para se criar os pontos fortes é

necessariamente a informação, que certamente ajudará a manter sua
posição de liderança, a qual pode ser definida através da sequência
projetada na Figura 3.
FIGURA 3: Forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: Porter (1986, p.23).
33
No entanto, a economia não é estática e permite que o quadro se

modifique a todo instante, transformando, assim, o que era ponto forte em
ponto fraco; isso tudo ligado a diversos fatores que atualmente são
classificados como o cerne da estratégia competitiva.
Algumas condições podem favorecer as mudanças de estratégia

reagindo mais rapidamente às ameaças. Segundo Degen (1989, p.47)
algumas vantagens competitivas são inerentes à própria natureza do
negócio, como:
O pequeno tamanho dos negócios em fase de iniciação,

que representa desvantagem contra a concorrência
estabelecida, pode ser transformado pelo empreendedor
criativo em vantagem, se ele souber explorar
adequadamente a flexibilidade que esse pequeno
tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode
ser muito mais sensível às necessidades especiais de
alguns grupos de clientes, a que os grandes
concorrentes não podem atender com sua produção
massificada. É a clássica solução de procurar um nicho
de mercado que os grandes não podem ou não têm
interesse em atender.
Além disso, essa mesma empresa pode criar um diferencial dentro de

seu próprio grupo, a partir de algumas decisões que irão fortalecê-la. Esse
revigoramento está localizado nas dimensões da estratégia competitiva, que
assim podem ser classificadas, conforme demonstrado no Quadro 5.
34
Mirar no alvo, ou seja, especializar-se nos produtos

Especialização
fabricados, nos clientes e regiões atendidas.
Fortalecer a marca através da massificação da

Fortalecimento
propaganda ou por meio de políticas de vendas com
da Marca
preços e produtos competitivos.
Canais de Gerar identificação da marca com o consumidor final por

distribuição intermédio dos canais de distribuição.
Escolha de Utilizar-se dos meios já existentes e criar novos meios de

canais de distribuição, propiciando uma teia de canais de
distribuição distribuição.
Criar canais próprios de distribuição, propiciando a

Verticalização
fidelidade através do atendimento direto ao consumidor
dos canais de
por meio de redes próprias de varejo e de assistência
distribuição
técnica.
Poder de inovar através de departamentos dotados de

Previsão
tecnologia suficiente para isso. Fato esse que ocorre por
tecnológica
meio de investimento em material e elemento humano.
Procurar sempre atingir padrões de excelência,

Qualidade
aumentando a fidelização do cliente.
Política de redução de custos através de investimentos em

Custo
tecnologia e mão-de-obra.
Fixação de preços utilizando adequadamente o critério do

Preço
retorno do capital investido.
Atentar-se ao fato de que o retorno do capital investido

Necessidade de
deve ser suficiente para estabelecer a posição de liderança
Capital
da empresa.
35
Estar vigilante quanto às políticas governamentais dos

Políticas
mercados que participa e daqueles que pretende
Governamenta
participar, pois, não raro são os embargos e bloqueios
is
econômicos.
QUADRO 5: Dimensões da estratégia competitiva.
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p.49-85).
Com as definições de forças e dimensões da estratégia competitiva, a

empresa deverá ter um sistema que gere informações sobre o concorrente,
montando verdadeiras centrais de conhecimento, que podem ser tão ou
mais amplas quanto à demonstrada na Figura 4.
36
FIGURA 4 : Funções de um Sistema de Inteligência sobre o

concorrente.
Fonte: Porter (1986, p.84).
37
Depreende-se, assim, que o planejamento estratégico conduzirá a

organização à elaboração de um plano, devendo este ser formal, partindo
das fases já citadas.
No entanto, a organização necessita, a partir desse plano estratégico,

executar e controlar.
Mediante essa afirmação, a administração estratégica, requer

necessariamente contornos de uma administração baseada na informação
financeira e não financeira; e ter um modelo para formulação da estratégia
é importante, porém não é o suficiente para garantir o sucesso, pois falta
utilizar um sistema que dê suporte a formulação, colocação e controle
dessas estratégias.
Esse assunto está longe de se esgotar com essa leitura, mas é

primordial para abrirmos as leituras e discussões sobre o assunto que
realmente é o tema de discussão, tido como planejamento operacional.
Ainda no assunto planejamento estratégico, poderíamos abordar questões
importantes como o posicionamento estratégico, o monitoramento da
estratégia, além da utilização de sistemas, entretanto, esses pontos serão
abordados em nova oportunidade.
1.6 Questionamentos reflexivos
1. Com as suas palavras, qual a importância que a informação tem na

sua vida profissional e empresarial? Em termos percentuais, o quanto
ela influência na sua tomada de decisão?
2. Qual a importância de cenários passados, presentes e
consequentemente o desenvolvimento de cenários futuros para a sua
tomada de decisão?
38
3. Para atingir um objetivo, você criou uma estratégia! Com suas

palavras, descreva o que é estratégia.
39
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, OPERACIONAL E

FINANCEIRO
Uma vez compreendidos os conceitos do primeiro capítulo, é o

momento de tirá-los do papel e levá-los à prática, realizando tudo aquilo
que foi planejado. Se desenharmos o que seria desenvolvido, buscando um
fluxograma das etapas, teríamos o que se apresenta na Figura 5.
1a etapa - Lição de casa
Avaliação do desempenho passado; expectativa dos interesses internos e externos,

análise S.W.O.T, entre outros.
2a etapa - Planejamento estratégico
Definição da missão, objetivos, estratégias, políticas, e planos de médio e longo prazo.
3a etapa - Plano operacional e financeiro
Desenvolvimento dos planos de ganhos e gastos, projeções financeiras, análises dos

resultados, definição dos sistemas de execução e controle
FIGURA 5: Fluxograma da montagem do planejamento empresarial.

Fonte: Adaptado de Frezatti (2006).
Vale lembrar que cada etapa corresponde com parcela significativa para o
sucesso da gestão empresarial. Então, cada uma tem o mesmo peso, e deve
ser elaborada com a colaboração de pessoas internas da empresa, além de
consultores externos, que tenham experiência com esse tipo de trabalho.
Antes de “colocarmos a mão na massa propriamente dito”, nessa
seção ainda trabalharemos com propósitos conceituais, que deverão ser
norteadores da condução da etapa prática, a se desenvolver a partir do
capítulo seguinte.
40
2.1 Planejamento Operacional e Financeiro
Segundo Frezatti (2006, p.8), “planejar significa decidir

antecipadamente''. Decidir implica optar por uma alternativa de ação em
detrimento de outras disponíveis, em função de preferências,
disponibilidades, grau de aceitação do risco etc.”
É comum, as empresas encontrarem mais de um cenário, e na fase de

análise, desenvolverem para a 2ª etapa, mais de um plano, principalmente
abordando cenários otimistas, realistas e pessimistas. Entretanto, é claro
que não poderá desenvolver sua missão, objetivos e estratégias, sem que
defina qual cenário irá adotar. Geralmente, a partir da escolha desse
cenário, determina-se uma margem de variação para cima ou para baixo, ao
contrário de tentar trabalhar com mais de um plano ao mesmo tempo.
Também, nada obsta uma empresa alterar seu planejamento

decorrente da mudança brusca de cenários, ao contrário disso, isso mostra
versatilidade e amadurecimento na gestão para compreender momentos de
mudanças, nunca esquecendo obviamente, ao nível estratégico, que
devemos ter claramente os objetivos de longo prazo, normalmente
definidos para um horizonte de cinco ou mais anos.
O planejamento tático é o plano gerencial em si, com as coordenadas

para se atingir o plano estratégico. O plano operacional é o plano de ação
(orçamento empresarial, também chamado de plano financeiro), que deve
induzir a execução de atividades diárias buscando congruência com os
demais.
A competitividade depende necessariamente de antecipar as ações, e

o planejamento é fundamental nesse contexto. Não se busca
competitividade fazendo as coisas de qualquer maneira! Lembrem-se, os
41
recursos são escassos, portanto é preciso planejar muito bem como utilizá-
los.
A utilização do planejamento como um todo, busca de forma

transparente o comprometimento dos gestores com o objetivo da empresa.
Deixar de planejar é deixar de pensar no futuro para resolver diversas
situações através do improviso (FREZATTI, 2006).
As atividades empresariais se apropriam de recursos materiais,

tecnológicos, financeiros, que por si só não tem vida própria, portanto,
dependem dos recursos humanos para serem utilizados. Dessa forma, para
se conquistar o comprometimento necessário das pessoas envolvidas nesse
processo, e quando digo pessoas, não quero dizer apenas os colaboradores
internos, mas também fornecedores e clientes, ou seja, todas as relações a
montante e a jusante. Logo, quanto mais claras forem as diretrizes a serem
seguidas, provavelmente melhores serão os resultados, e dessa forma,
haverão menos vieses entre os planos de curto e longo prazo.
O planejamento financeiro ao ser elaborado deve levar em conta as

perspectivas financeiras a longo e curto prazo. O orçamento empresarial,
também conhecido como budget, é uma das técnicas consagradas para essa
etapa, sendo o guia que irá conduzir as operações a serem executadas a
curto prazo, porém não se deve esquecer dos objetivos a longo prazo (taxa
de retorno esperada, estratégias). Deve haver uma harmonia entre questões
táticas e estratégicas para obtenção de um bom resultado (FREZATTI,
2006).
É comum gerentes esquecerem-se do desempenho global da empresa

para privilegiarem o seu departamento. Toma-se como exemplo uma
equipe de vendas, que para superar metas e aumentar seus bônus,
promovem vendas em descompasso com o departamento de suprimentos e
estocagem, levando a empresa a ter problemas com o mercado.
42
É preciso treinar as pessoas e garantir o comprometimento de todas,

sempre lembrando que é uma utopia imaginar que 100% do planejado será
alcançado! Por isso, ter um bom plano de carreira na empresa, um bom
sistema de premiação (bônus), que privilegie não apenas o desempenho
individual, mas a sua contribuição para o desempenho global, é
fundamental. É muito importante que as pessoas saibam onde podem
chegar, e que sempre haverá alguém monitorando seu desempenho.
Logo, controlar é uma boa medida para que façamos os ajustes

necessários em relação às tendências que se desenham face ao horizonte
futuro.
O planejamento financeiro ao ser elaborado deve levar em conta

algumas tendências, como por exemplo: taxa de juros, PIB, globalização,
sazonalidade entre outras, e, em hipótese alguma deve levar em conta que o
resultado ao nível de acerto deve ser exato, ao oposto disso, deve haver
uma flexibilidade para revisão e ajuste das metas (FREZATTI, 2006).
Para que haja controle, é necessário ter métricas, principalmente para

avaliar o desempenho, não apenas o passado, mas sim o presente e o futuro.
Na verdade, a análise convencional das demonstrações financeiras
(contabilidade) tem uma forte queda por indicadores de consequência
(financeiros). É fundamental analisar a causa (indicadores operacionais).
2.2 Controle
Segundo Padoveze (2005), o termo controle tem sido utilizado de

maneira enfática, pois, na verdade, o que se pretende no universo
empresarial é garantir que decisões tomadas realmente ocorram.
Atrevemo-nos a dizer que planejar e não executar é um devaneio!

Executar e não controlar é uma falácia! Mesmo que sua empresa seja
43
pequena (estamos trabalhando com esse foco aqui), e, que não possua
tantas ferramentas tecnológicas quanto necessárias, ainda assim, se esforce
para exercer algum tipo de controle formal sobre suas operações. Elas farão
total diferença, quando conseguir ajuda, principalmente profissional.
Dentre alguns tipos de controle que você pode tomar como exemplo
tem-se o custo unitário de seus produtos; o volume de produção hora, dia,
mês; a sua participação no mercado e o volume de vendas; a inadimplência;
o nível de endividamento, entre outros. Esses controles servirão
sobremaneira quando alguém mais especializado em gestão for contratado
para lhe auxiliar no processo de planejamento.
Compartilhar o controle é o ideal. Divida as tarefas e a

responsabilidade. Faça reuniões periódicas, entretanto, sem diminuir sua
força de trabalho para isso. Procure ser objetivo nessas reuniões e consumir
o menor tempo possível.
À medida que avançar com os controles, um bom hábito será criado,

e, logo os envolvidos entenderão que a participação deles nesse processo é
importante. Com certeza sentirão mais engajados e comprometidos com o
resultado esperado.
Nesse livro, como já estampado no próprio título, trabalharemos com

a técnica do orçamento empresarial. Na verdade, tudo o que foi descrito até
aqui é uma pequena parcela do que se deve fazer para se obter sucesso com
esse artefato denominado orçamento empresarial.
2.3 Orçamento empresarial
O orçamento é o plano financeiro para programar a estratégia da

empresa em determinado exercício. Ainda:
44
I) Uma vez definida a visão estratégica do negócio, é

possível elaborar o orçamento para um exercício. Deve
contemplar as ações decididas no plano estratégico. Na
verdade, ele é o instrumento que implementa as
decisões do plano estratégico dentro do horizonte
temporal anual, estando a ele subordinado;
II) Após elaboração, análise, aprovação e divulgação

do orçamento, o acompanhamento orçamentário deve
desenvolver-se. Analogamente ao orçamento, o
controle orçamentário é a forma de se monitorar o
plano estratégico da organização no que se refere à sua
parcela de horizonte imediato. Serve para corrigir
desvios e realimentar o seu processo de planejamento
(FREZATTI, 2006, p.15).
Abrindo um parêntese, você deve estar se perguntando por que está

lendo esse livro ao invés de ler o livro do Prof. Frezatti. Pois bem, além
dele, você deve ler outros tantos quanto puder, pois foi assim que fizemos,
e, hoje, após muita aplicação prática, estamos podendo contribuir, do nosso
jeito, com esse texto que você está lendo.
Fechando o parêntese, como já descrito anteriormente, será preciso

valer-se de uma base de dados. Se essa for a contabilidade, muito melhor,
pois já atende a normas e padrões, e o seu conteúdo poderá ser facilmente
exportado para outros sistemas de informações gerenciais para a criação
dos planos de longo, médio e curto prazo.
Uma observação quanto ao uso da contabilidade consiste na Central

de Balanços do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED),
facilmente encontrado na internet. Esperamos que em um curto intervalo de
tempo, todas as empresas estejam obrigadas a disponibilizar suas
45
demonstrações nesse repositório, contribuindo sobremaneira não apenas

com questões tributárias, mas também com o desenvolvimento econômico
do país. Isso será possível com a análise mais apurada dos resultados e a
partir daí com a cobrança de políticas de desenvolvimento voltadas aos
setores mais inerentes.
Outro lembrete importante, antes de elaborar o orçamento, é preciso

fazer a lição de casa, ou seja, observar o interesse e expectativas dos
sponsors (patrocinadores do negócio), não esquecendo principalmente dos
agentes externos, por exemplo, clientes. Um grande erro que é cometido
em muitos planejamentos operacionais é a falta de visão quanto aos
interesses desse público, tentando empurrar, “goela abaixo” determinado
produtos e serviços que eles não têm interesse.
Realizar uma boa análise S.W.O.T, aquela que verifica as forças e

fraquezas, ameaças e oportunidades, é um bom começo. Nunca esquecer
que o plano operacional ou orçamento empresarial deverá ser a conexão
entre o curto e o longo prazo, logo, é necessário relembrar a todo o
momento, a missão, objetivos, políticas e estratégias empresariais.
Uma vez consideradas todas essas condições preliminares, pode-se

elaborar o orçamento, consequentemente executando-o. Lembrar que o
controle do orçamento é uma etapa tão quanto a sua execução, e que, exige
ferramentas para tanto. Busque separar recursos financeiros para aquisição
de recursos tecnológicos destinados ao controle. Não abuse da capacidade
de seus colaboradores, pois estes podem falhar. Ao informatizar cada
processo, deve-se criar um controle, facilitando a visualização entre o
planejado e o realizado.
46
2.4 Importância e necessidade do Planejamento Financeiro
Quando se tem um orçamento empresarial, se tem um plano de ação

formal, que busca ligar o cenário presente ao futuro, o curto ao longo
prazo, definido em um planejamento estratégico.
Essa questão leva necessariamente os envolvidos a identificarem, por

exemplo, as necessidades de expansão, desajustes futuros e rentabilidade
sobre os investimentos. Logo, a correção do plano estratégico pode e deve
se dar a cada ano com a elaboração do plano orçamentário, também
conhecido como orçamento empresarial, disseminado fortemente no
mercado como budget.
O orçamento empresarial também traz outra vantagem que é a

transparência. Isso não significa revelar estratégias para os concorrentes,
mas deixar claro a toda a cadeia de suprimentos, as necessidades presentes
e futuras, permitindo que os agentes externos, seja a montante ou a jusante,
se programem e acompanhem as demandas.
Um ponto muito importante é o controle do capital de giro necessário

para a realização das atividades empresariais. Todas as etapas operacionais
do orçamento empresarial resultarão em etapas financeiras, como
determinação das fontes de capital, controle da necessidade de capital de
giro, entre outras. Logo, temos a relação entre causa e efeito, ou seja, se as
ações forem bem planejadas, as fontes de capital serão suficientemente
adequadas. O contrário também é verdadeiro.
É importante lembrar que uma empresa vai à falência porque perdeu

a sua capacidade de honrar com os pagamentos!
47
2.5 Visão macro sobre Planejamento Financeiro
Para se elaborar o orçamento empresarial, e, consequentemente, se

obter o planejamento operacional e financeiro, é necessário seguir alguns
passos, conforme o fluxograma apresentado na Figura 6.
Análise de Cenários;
Definição de diretrizes.
1º
Elaboração dos planos operacionais (orçamento de: marketing;

produção; estocagem; investimentos; recursos humanos).
2º
Elaboração do plano financeiro (orçamento de: caixa; fontes de

capital; demonstrações projetadas).
3º
FIGURA 6: Passos do desenvolvimento orçamentário anual.

Fonte: Elaborado pelos autores.
O primeiro passo consiste na visão do que se desenha pelo mercado e

deve estar em consonância com o planejamento estratégico. Caso verifique
que o cenário para o horizonte próximo derruba as condições de execução
do plano estratégico, é hora de revê-lo.
Seja realista, não subestime e não superestime cenários. Procure

ajuda profissional e principalmente observe seus concorrentes. Novamente,
a análise S.W.O.T é uma boa ferramenta para entender o que está
ocorrendo. Além disso, procure ouvir seus representantes comerciais,
clientes, fornecedores, eles são uma boa fonte de informações e permitirão
uma análise de sensibilidade do mercado.
Uma vez analisado os cenários é o momento de definir diretrizes.

Muito cuidado, pois essas serão definidas para o ano seguinte apenas.
Normalmente o orçamento empresarial é concebido entre os meses de
48
setembro a dezembro do ano corrente, e, executado nos 12 meses do ano

seguinte.
Na verdade, as diretrizes são as linhas do comando superior da

empresa. No caso de uma grande empresa, do seu board, no caso de uma
média ou pequena empresa, de seus proprietários. Entretanto, seja qual for
o tamanho da empresa, dever-se-á ter o cuidado de que essas diretrizes
estejam alinhadas aos objetivos de longo prazo.
Por exemplo, se definimos no horizonte do plano estratégico que em

cinco anos deixaremos de vender automóveis e passaremos a vender
bicicletas, é certo que as diretrizes para o orçamento empresarial devem
contemplar ano a ano essas mudanças, até que no quinto ano, a produção da
empresa já esteja voltada totalmente a produção de bicicletas.
Uma vez que se tem o primeiro passo definido (cenários e diretrizes),

é o momento de transmitir essas condições para os seus colaboradores, e
solicitar que os mesmos providenciem o preenchimento de seus planos
operacionais, cada um respectivamente dentro de sua área, tomando como
início o plano de marketing, e os demais sucessivamente. Os detalhes de
como fazer isso serão apresentados a partir do próximo capítulo.
É muito importante desde o princípio que essa participação seja

verdadeira e comprometida. Muitos problemas relacionados ao orçamento
ocorrem em função das lideranças empresariais não saberem conduzir suas
equipes, recebendo como contrapartida planos orçamentários fora da
realidade.
Uma forma de dinamizar esse processo é a utilização de um bom

sistema de orçamento empresarial, preferencialmente, informatizado, e,
integrado a outras bases de dados da empresa. Com o tempo, todos os
sistemas, sejam eles ao nível de inteligência de negócios, sejam eles ao
nível operacional, deverão compor um único sistema e base de dados. Hoje
49
temos muito tecnologia, principalmente para a indústria, tida como a 4ª

revolução, através da era da Indústria 4.0, apoiada fortemente em
tecnologias.
Logo, deve-se definir qual é o tipo de liderança que exercerá! Se for

top-down, ou seja, de cima para baixo, mais ou menos do tipo “eu falo e
vocês obedecem”, esteja ciente que o grau de controle do planejamento
como um todo, e, da sua execução, deverá ser extremamente monitorado,
pois do contrário, os problemas surgirão aos milhares.
Ao contrário disso, se pretendes ouvir seus colaboradores, aceitar

seus conselhos e participação, adotarás uma liderança tida como bottom-up,
ou seja, de baixo para cima. Esse tipo de liderança parece ser ideal, mas
não esqueça que entre os setores (pessoas) da sua empresa, pode haver
algum tipo de conflito, e, por sua vez, esse estar representado ocultamente
no planejamento.
Caberá a você descobrir o melhor jeito de administrar sua empresa

em termos de liderança, entretanto, essa tem que estar bem clara aos seus
colaboradores, pois o pior caminho é aquele onde está claro para todos os
envolvidos que não existe liderança alguma.
Tudo o que foi dito aqui, se tornará muito mais fácil e confiável se a
empresa contratar ou adquirir sistemas informatizados adequados. É
importante, pois os investimentos nessa área já não são tão altos, e, além de
facilitar muito o planejamento, torna-se uma via muito rápida de
comunicação, e, permitirá a execução e o controle de maneira mais
confiável.
Um bom caminho para essa aquisição é alinhar esse sistema

gerencial a um sistema que monitore as macro estratégias empresariais
(plano estratégico). Existem ferramentas como o BSC (Balanced
50
Scorecard) que elevam essa tarefa a outro patamar de visão interna e

externa.
Para compreender melhor o significado do orçamento empresarial ao

nível de planejamento e controle, analise o Quadro 6.
O sistema orçamentário movimenta o

Do ponto de vista do ambiente empresarial, pois permite que cada
planejamento funcionário, chefe ou subalterno, tome
consciência do seu dever.
O sistema orçamentário incute no espírito de
cada funcionário a noção do custo, economia,
Do ponto de vista do racionalização dos investimentos e lucro. Esta
controle ação é realizada através das normas internas
cuja finalidade principal é evitar os
desperdícios com vistas à maior rentabilidade.
QUADRO 6: Vantagens do sistema orçamentário.
Fonte: Tung (1994, p.35).
Perceberá, entretanto, que nem só de vantagens é composto o

orçamento empresarial. Aliás, muitos gestores detestam essa ferramenta, e,
conseguem justificar seus motivos, entretanto, você teria coragem de viajar
de avião, sem que o piloto tivesse traçado um plano de voo? Ou teria
coragem de ir para uma floresta, sem ter uma bússola?
Pois bem, críticas à parte, devemos buscar uma forma de ser mais
competitivo, de atingir lucro e continuidade. Com certeza o orçamento tem
suas vantagens e desvantagens nesse propósito. Cabe a você eliminar as
desvantagens durante a sua utilização.
Para que possa assimilar o que foi descrito nesse capítulo, lançamos
alguns questionamentos. Responda, e depois compare com as respostas, no
final do livro.
51
2.6 Exercícios
1. O que significa planejar?

2. Por que se diz que planejar sem controlar não produz resultados?
3. Por que o plano orçamentário tem sua origem no planejamento

estratégico?
4. Como tratar as perdas na elaboração e execução do orçamento?

5. O que é o orçamento empresarial?
6. Quais são os passos para elaboração do orçamento empresarial?
7. Como conectar as decisões de longo prazo com as de médio prazo?
8. Qual a importância do estilo de gestão para o orçamento
empresarial?
9. Sistemas de informação gerencial são ferramentas úteis ao
orçamento empresarial?
10. Como tratar as vantagens e desvantagens do orçamento empresarial?
2.7 Exemplo de prática para estudo de caso individual – Parte 1
Proposta: Observe o que foi desenvolvido para a empresa Black Coffee

(empresa fictícia), e, a partir de suas propostas para o seu orçamento, utilize
as planilhas em branco do caso individual, para descrever o orçamento de
sua empresa. Preencha, pautando-se no modelo oferecido.
BLACK COFFEE – CASO EXEMPLO
Histórico: Fundada pelo Sr. Tortuga, a torrefação de café BLACK

COFFEE tinha na sua origem uma família descendente de italianos que
queria a todo custo tornar-se uma grande e tradicional empresa do setor. No
início a empresa começou suas atividades meio sem rumo, mas logo, a
família do Sr. Tortuga percebeu que daquela forma não poderia ser.
52
Passados dois anos, a empresa ainda estava de pé, mas encontrava

dificuldades, pois a impressão que os Tortuga tinham era que a empresa
estava patinando. Resolveram por bem contratar uma consultoria, que logo
tratou de elaborar as diretrizes estratégicas da empresa, conforme Quadro
7.
53
Escreva no espaço ao lado Ser referência regional em café

Visão direito a ambição da empresa para os apreciadores dessa
em termos de visão bebida.
Desenvolver, produzir e
comercializar produtos que
tragam satisfação para aqueles
Qual o motivo da existência
que gostam de saborear um bom
da sua empresa, ou seja, qual
Missão cafezinho, possibilitando
a grande contribuição para o
crescimento e solidificação da
ambiente a que ela se propõe.
empresa, e o retorno sobre o
investimento feito pelo
proprietário.
De crescimento e aprendizagem:
turnover dos funcionários da área
de produção inferior a 15%
Quais sãos os aspectos Dos processos: ratificar o padrão
Objetivos
importantes a serem de bebida (qualidade) no próximo
de
perseguidos nos próximos triênio
Longo
anos em termos quantitativos Dos clientes: atingir market share
Prazo
e qualitativos de 70%
Financeiros: retorno sobre o
patrimônio líquido de 20% a.a.
para cada ano do triênio.
QUADRO 7: Diretrizes Estratégicas.
Obs.: turnover (rotatividade dos empregados); market share (participação

de mercado).
54
Caso individual - parte 1
Nome da empresa: __________________________________
Histórico:
______________________________________________________
Diretrizes Estratégicas
Visão
Missão
Objetivos de
Longo Prazo
55
3. ORÇAMENTO OPERACIONAL: MARKETING
Revisando o capítulo anterior:
Orçamento empresarial: é uma declaração de planos operacionais e

financeiros para o período que está por vir, normalmente de um ano
(BROOKSON, 2001).
A partir dessa seção, inserimos quadros com lembretes essenciais,

para que você possa refletir e não errar na montagem do seu plano
orçamentário.
56
1. Lembre-se: errar no
2. Gerencie a empresa. 3. Faça do orçamento
orçamento é o mesmo
Não se deixe uma das chaves do
que planejar o
gerenciar por ela. sucesso profissional.
fracasso.
4. Pense na empresa
6. Planeje o que
como um todo ao 5. Lembre: orçamento e
pretende fazer. Não
decidir o papel e as controle devem andar
se limite a reagir às
responsabilidades do lado a lado.
mudanças.
seu orçamento.
8. Assegure-se de que
7. Pense no papel do
sua empresa tem 9. Avalie as tendências
orçamento como
planos e estratégias de mercado dos
tática para os
de longo prazo bem produtos da empresa.
negócios.
claros.
11.Transforme sua 12.Agende as tarefas
10.Use orçamentos para
atividade orçamentárias para
avaliar desempenhos
orçamentária num períodos calmos na
e autorizar gastos.
processo contínuo. área financeira.
14.Considere a
13.Reserve tempo
utilização de outras
suficiente em sua 15.Saiba bem o que
técnicas de
agenda para lidar pretende fazer a cada
planejamento para
com as atividades estágio do processo.
sua empresa, além do
orçamentárias.
orçamento.
QUADRO 8: Quinze lembretes essenciais.
Fonte: Adaptado de Brookson (2001, p. 6-14).
Já vimos muitas empresas trabalhando sem qualquer tipo de

planejamento! Simplesmente abrem as portas a cada dia, esperando um
57
cliente novo, para então desencadear todas as operações. Quando se é

pequeno, com poucos colaboradores, não é justificável, mas é possível.
Agora, quando se é um pouco maior, é inadmissível ficar esperando as
coisas acontecerem, porque se tem contas para pagar, e elas não esperam.
Vale lembrar que o maior risco de uma empresa falir e a falta de
capacidade de pagar suas contas, principalmente às fixas.
Pensando nisso, vamos refletir um pouco sobre os principais

objetivos do orçamento empresarial, analisando o Quadro 9.
OBJETIVOS DESCRIÇÃO
Auxiliar a programar atividades de um modo

PLANEJAMENTO lógico e sistemático, que corresponda à estratégia
de longo prazo da empresa.
Ajudar a coordenar as atividades das diversas
COORDENAÇÃO partes da organização e garantir a consistência
dessas ações.
Informar mais facilmente os objetivos,
COMUNICAÇÃO oportunidades e planos da empresa aos diversos
gerentes de equipes.
Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que
MOTIVAÇÃO
atinjam metas pessoais e da empresa.
Controlar as atividades da empresa por
CONTROLE comparação com os planos originais, fazendo
ajustes onde necessários.
Fornecer bases para avaliação de cada gerente,
AVALIAÇÃO tendo em vista suas metas pessoais e as de seu
departamento.
QUADRO 9: Os seis objetivos principais do orçamento empresarial.
Fonte: Brookson (2001, p.9).
58
Perceba como os objetivos auxiliam a sua empresa a não ficar

esperando, mas sim, fazer acontecer!
Entretanto, é necessário ter alguns cuidados, pois o orçamento não é

a cura para tudo, observe algumas desvantagens:
I. > Excesso de burocracia;

II. > Redução da força de trabalho em prol de excesso de
planejamento (custo da métrica);
III. > Resultados lentos (criação de cultura e retorno esperado a
médio e longo prazo);
IV. > Resistência dos funcionários a cumprir as metas (quando
mal conduzido), entre outras.
Dentro dessa questão, para agilizar o processo orçamentário, bem

como toda a gestão da empresa, é fundamental ter transparência nas ações.
Agilidade no processo de tomada de decisões depende além de muito
planejamento, de um fluxo adequado de informações. Essas informações
para serem processadas da maneira adequada, dependem muito de um SIG
– sistema de informações gerenciais.
Bem, declarado e aclamado sumariamente a importância desses
conceitos para que o orçamento empresarial (budget) possa ter sucesso na
sua empresa, vamos agora para a segunda parte pratica.
3.1 Planos Operacionais
Segundo Frezatti (2006, p.56-57):
A etapa operacional é iniciada com o plano de

marketing, a partir do que a entidade direciona os
esforços para o seu mundo externo, pelo plano de
59
produção, suprimento e estocagem (no caso de uma

entidade que tenha geração de um produto tangível),
plano de investimento no ativo permanente e plano de
recursos humanos.
O plano orçamentário é a execução do plano estratégico, e, por

conseguinte, para obtenção de uma melhor execução e maior controle, é
dividido em várias peças ou planos.
A primeira etapa, ou peça orçamentária, é aquela que trata do output

com o mercado, ou seja, do relacionamento a jusante, ou se formos utilizar
a linguagem do agronegócio, depois da porteira.
Já vimos muitas empresas trabalharem essa peça apenas como uma

previsão de vendas. Definitivamente não é isso!
Plano de
Marketing
Plano de
Plano de Plano de
despesas
vendas propaganda
comerciais
FIGURA 7: Desmembramento do plano de marketing.

A Figura 7, além de iniciar a etapa de comunicação com o mercado

em termos operacionais (quantidades, produtos, etc.), também inicia a etapa
financeira, promovendo um planejamento de entradas e saídas de caixa no
decorrer do próximo período.
60
3.2 Plano de Marketing
A subdivisão proposta na Figura 7 poderá ser ampliada como

reduzida, entretanto, todos os assuntos ali estabelecidos precisam ser
planejados.
Não existe uma regra pronta para o orçamento, existem sim

princípios e cuidados que devem ser observados, para um melhor
aproveitamento da ferramenta.
Observando a Figura 7, vamos às definições segundo Frezatti (2006,

p. 57-59):
A etapa que cuida da definição do output da

organização é conhecida como plano orçamentário de
marketing. Normalmente, o orçamento inicia-se nas
organizações por essa etapa; contudo, algumas
empresas, situadas em setores específicos, podem fazê-
lo começando por outras etapas: no caso das minas de
ouro e diamante, por exemplo, o plano pode ser
iniciado pelo plano de produção, já que, por definição,
toda produção gerada é comercializada, não se
constituindo a venda em gargalo ou limitação.
Logo, o plano orçamentário de marketing não visa apenas determinar

o faturamento futuro da empresa. É muito mais que isso, é o principal elo
entre o mercado e os planos da empresa. Como já informado na citação,
para a maioria das empresas, essa é a etapa inicial do orçamento
empresarial.
No plano de marketing, deverá haver uma clara percepção do que o

mercado espera e como isso será alcançado. A análise de cenários poderá
ser melhorada com a participação da equipe de vendas, avaliando suas
61
expectativas (feeling comercial). Também é válido nessa etapa utilizar

empresas especializadas em diagnóstico e prospecção de mercados. Guarde
bem essas observações!
Logo, entender o que o mercado pede e o que a empresa tem para

oferecer, passa não apenas por uma equipe que trata das propagandas da
empresa, mas sim com todos os envolvidos, interna e externamente. Por
exemplo, um fornecedor pode trazer uma dica de um material ou produto
novo que estará revolucionando o mercado. Ou então, um cliente pode dar
uma sugestão de um produto inovador e disruptivo. Ouvir os envolvidos a
montante e a jusante é fundamental para a elaboração do plano de
marketing, por conseguinte, definição das estratégias a serem aplicadas.
3.3 Plano de Vendas
Entendido o que o mercado espera, é o momento de definir o plano

de vendas, ou seja, quais serão os produtos comercializados, a que preço,
prazos de pagamento, quantidade a ser vendida em cada região, carga
tributária, taxa de juros para vendas a prazo, taxas de desconto para
compras à vista, limites e prazos para devoluções, enfim, é nesse plano que
se definirá o faturamento bruto e líquido, lembrando-se sempre que o
faturamento líquido é aquele após a dedução dos tributos, devoluções,
abatimentos e cancelamentos.
Percebam que essa é uma sequência lógica e deverá ser bem

detalhada em um plano de operações relacionadas às saídas que sua
empresa exercerá. Normalmente começamos o orçamento por essa etapa,
pois são as vendas que definirão a produção, os investimentos e
desinvestimentos, gerados pelo lançamento ou descontinuidade de novos
produtos, entre outros.
62
Não podemos esquecer que o orçamento tem que ter conexão com o
plano estratégico. Lembre-se dos objetivos de longo prazo. Exemplo: se
você pretende deixar de ser uma indústria para ser um prestador de serviço,
é preciso que ano a ano programe essa mudança, deixando de vender
gradativamente produtos e passando a vender serviços. Isso irá requerer um
investimento em propaganda, equipamentos, treinamento de pessoal e com
certeza haverá um desinvestimento em outros equipamentos que serão
colocados à venda. Assim, é preciso observar que o plano de vendas deve
levar em conta os lembretes do Quadro 10.
As diretrizes gerais em termos de obtenção

de receitas operacionais elaboradas no
RELAÇÃO COM O PLANO plano estratégico, devem ser
ESTRATÉGICO coerentemente implementadas no
orçamento.
O comprometimento da equipe de vendas é
fundamental para o sucesso do orçamento
PARTICIPAÇÃO DA EQUIPE de marketing, devendo passar pelo crivo do
DE VENDAS executivo de marketing para análise das
tendências de vendas, concorrência etc.
As metas de vendas podem ser definidas
com base na abordagem quantitativa
(projeção a partir de dados passados),
apoiando-se na incorporação do feeling da
DEFINIÇÃO DE METAS
equipe de vendas, ou seja, relacionar
desempenhos passados com o que se
deseja para o futuro.
QUADRO 10: Cuidados na elaboração do plano de vendas.
Fonte: Frezatti (2006, p.58).
63
A partir desse plano iniciamos de fato o plano orçamentário

(operacional e financeiro), pois além de prever quantidades a serem
produzidas, também estamos prevendo a quantidade de recursos financeiros
que irão entrar no caixa da empresa.
Observados esses lembretes, é o momento de elaborar o plano de

propaganda e publicidade, que deve buscar atingir as premissas e objetivos
que foram traçadas no plano de vendas.
3.4 Plano de Propaganda e Publicidade
Não se deve aceitar simplesmente uma propaganda, esse deve ser um

plano de comunicação com o mercado. Não somos especialistas no assunto,
mas vale lembrar que de tanto ouvir a mesma propaganda por um longo
período de tempo, nem prestamos mais atenção nela. Pois é o oposto disso
que estamos nos referindo, e é aí que entra a publicidade. Muitas vezes
campanhas públicas, ajudando entidades, valem mais do que uma
propaganda repetitiva em qualquer mídia.
Também não é raro ver uma propaganda querendo transmitir uma

mensagem, mas no final, o público acaba absorvendo outra. Não citaremos
exemplos aqui por ética, mas se puxar pela memória, irá se lembrar de
propagandas onde ficou muitas mensagens, menos a do produto.
Então, algumas dicas são muito importantes:
I. > Planeje gastar mais com propaganda e publicidade em períodos

que haja mudança de rumo por parte da sua empresa, ou então, em
momentos em que a concorrência está acirrando;
II. > Construa a sua marca e a imagem de seu produto, criando um
plano paralelo ao plano orçamentário, porém dentro do plano
64
estratégico. Essa construção deverá ser feita por várias mãos, dentre
elas, a de especialistas;
III. > Cuidado com brindes e sorteios de baixa qualidade, esses gastos
poderão levar a outros gastos, geralmente ocultos, envolvidos por
processos judiciais. Caso não tenha entendido, brindes e sorteios de
produtos/serviços de má qualidade podem causar danos, que podem
ser reivindicados judicialmente.
Quanto mais realista for essa etapa, mais sucesso terá seu plano
orçamentário geral para o ano seguinte. Dessa forma, busque estimular seus
colaboradores, verifique se não está havendo conflitos entre ambos, se as
metas não estão super ou subestimadas, e principalmente, tenha certeza que
estão todos no “mesmo barco”.
Não é raro ver equipes comerciais trabalhando para si e não para a

empresa. Muitas vezes planejam vendas acima do que o mercado comporta
(superestimadas), só para auferirem comissões e bônus, e pior que isso,
logo depois, ir trabalhar para a concorrência. Além de causar problemas
com devoluções principalmente pelo prazo de vida útil do produto na
prateleira (shelf-life), com certeza mancharão a imagem da empresa perante
seus clientes e consumidores.
A partir desse plano iniciamos a previsão de gastos que teremos para

o período seguinte, ou seja, a quantidade de recursos financeiros que sairão
do caixa da empresa.
3.5 Plano de despesas comerciais
Todos os demais gastos necessários para que sejam realizadas as

vendas e não descritos no plano de propaganda e publicidade, deverão
constar dessa peça orçamentária.
65
Aqui serão previstos gastos com aluguel de veículos para

vendedores, estadias em hotéis, gastos com pedágios e refeições, entre
outros. É importante uma contabilidade bem organizada, pois será o ponto
de partida para a inclusão ou exclusão de rubricas (tipos de gastos) desse
plano.
Dependendo do porte da empresa, os gastos mencionados no

paragrafo anterior podem perfeitamente se encaixar nos demais planos,
entretanto, a medida que a empresa cresce essas informações precisarão ser
desmembradas.
Assim, como o publico desse livro são pequenas empresas, mas

pensando que estaremos contribuindo para o seu crescimento,
aconselhamos desde o princípio que esse plano seja criado, pois a medida
que a empresa crescer, novos e novos gastos nessa área serão admitidos, e
com isso, mas necessário se farão os controles. Logo, criar um sub plano
para despesas comerciais não contempladas no plano de vendas e
propaganda e publicidade é muito importante.
3.6 Exercícios
1. O que é o plano (orçamento) de marketing?

2. O que é o plano (orçamento) de vendas?
3. Quais são os cuidados na elaboração do plano (orçamento) de
vendas?
4. Quais são os cuidados na elaboração do de propaganda e
publicidade?
5. Quais itens devem constar no plano de despesas comerciais?
66
A empresa vende dois tipos de produto, ou seja, café torrado para

bares, cafeterias e outros estabelecimentos que utilizam desse tipo de
produto, e também vende café torrado e moído, este por sua vez para o
consumidor em geral.
Atuando basicamente em duas grandes cidades (Bauru e São Carlos),

capilariza as suas vendas para as respectivas microrregiões.
Observadas as diretrizes estratégicas elaboradas para a Black Coffee,

deve-se de acordo com as informações até agora apresentadas e com os
dados abaixo, projetar o orçamento de marketing para o próximo período.
1) Orçamento de Vendas: Os produtos são comumente

chamados por T para o café torrado e TM para o café
torrado e moído. A empresa possui ociosidade de sua
produção dada a capacidade dos equipamentos instalados.
Dessa forma o plano de vendas não encontra restrição
quanto ao fornecimento do produto, exceto pela falta
generalizada de algum insumo, coisa que segundo a
experiência da direção da empresa e também de acordo com
pesquisas feitas no mercado fornecedor, não existe
probabilidade de ocorrer. Dessa forma, partindo dos dados
históricos e de acordo com o feeling e comprometimento do
pessoal de vendas, estima-se para o próximo período a
seguinte situação em termos de quantidade a ser vendida,
definindo o respectivo preço de venda, além da taxa de
devolução por vencimento da validade do produto, já que o
67
mesmo é perecível, e segundo a lei, deve ser substituído em

caso de validade vencida.
TABELA 1: Previsão de vendas por produto e região em quilogramas

(Kg).
Produto T Produto TM Produto T Produto TM
Bauru e Bauru e São Carlos e São Carlos e

Região Região Região Região
Janeiro 2.000 3.000 3.000 4.000
Fevereiro 2.200 3.300 3.400 4.500
Março 2.300 3.500 3.400 4.600
2º 6.600 8.000 9.000 10.000

Trimestre
3º 7.000 8.500 9.900 10.300
Trimestre
4º 5.000 6.000 7.000 8.000
Trimestre
Fonte: Adaptado de Welsch (1992, p.33).
Dados adicionais:
1 – Preço de venda previsto:
Produto T – Região Bauru, R$ 3,30; Região São Carlos, R$ 3,40.
Produto TM – Região Bauru, R$ 4,30; Região São Carlos, R$ 4,40.
2 – Estima-se que as devoluções e os descontos sejam os seguintes:
Produto T – 1 % das vendas brutas
Produto TM – 1,5 % das vendas brutas
3 – O percentual de ICMS a ser aplicado sobre as vendas brutas é de 7%. O

IPI para esse tipo de produto é isento. Pede-se calcular o valor do
68
Orçamento de Vendas projetando a Receita Líquida, preparando as

seguintes planilhas:
A – vendas planejadas – detalhada.
B – Vendas planejadas – quadro resumo.
C – Projeção da DRE.
Tabela 2: Planilha de vendas detalhada
Região BAURU Região SÃO CARLOS

Períod Kg R$ Kg R$ Kg R$ Kg R$
o
Jan 2.000 6.600 3.000 12.900 3.000 10.200 4.000 17.60
0
Obs: O Icms foi calculado após a devolução, pois o mesmo seria estornado.
Então, o cálculo
foi realizado diretamente sobre o valor líquido já deduzidas as
devoluções.
Tabela 3:Planilha de vendas planejadas – Quadro Resumo

69
Produto T Produto TM Venda Devoluç Icms Vendas

s ão Líquid
Bruta as
s
Obs.: Essa planilha totaliza por região (horizontal) e por produto (vertical),
ficando mais fácil a análise dos resultados esperados.
2) Orçamento de Propaganda e Publicidade: De acordo com os

interesses da empresa e também com o comprometimento dos vendedores,
a empresa que ora vinha aplicando valores não constantes em propaganda e
publicidade. Nesse orçamento, compromete-se a aplicar exatamente 10%
do Faturamento Líquido Projetado, dado o comprometimento do pessoal de
vendas. Esse percentual não foi tomado por acaso, mas sim, faz parte de
um estudo minucioso da planilha de custos da entidade, que ao final,
veremos como foi possível determinar esse percentual.
a) Pede-se elaborar o quadro detalhado demonstrando a aplicação da taxa

de propaganda sobre cada região.
b) O montante de 10% do Faturamento Líquido Projetado destina-se a

cumprir todos os gastos referentes à divulgação da marca.
70
Tabela 4: Orçamento de propaganda e publicidade
Vendas Líquidas 10% Propaganda
Obs.: Nas colunas a direita que estão em branco você poderá detalhar onde
utilizará (qual mídia) os valores destinados para cada região.
3) Orçamento de Despesas Comerciais: A empresa possui um registro

histórico dos gastos com esse setor. Os gerentes ao elaborarem o orçamento
levaram em conta alguns aumentos derivados da inflação ou de algumas
situações de elevação de preço, que ainda somos vítimas, tais como
combustível, entre outros. Dado o quadro de despesas a seguir, pede-se:
Despesas de Gastos Totais

Comercialização registrados
no último exercício
Salários R$ 24.000
Encargos Sociais R$ 1.920
Encargos R$ 56.000
Trabalhistas
Leasing Veículos R$ 6.000
Despesas Viagens R$ 8.000
Despesas Diversas R$ 5.000
a) Aplicar sobre as despesas variáveis a taxa de 10% de

acréscimo para o orçamento em questão.
71
b) Aplicar sobre as despesas fixas a taxa de 6% de acréscimo para

o orçamento em questão.
c) Montar quadro detalhado das despesas e taxas de acréscimo.
Tabela 5: Orçamento de despesas comerciais
Despesas Fixas – Projeção de 5%

Item Ano x0 Ano x1
Despesas Variáveis – Projeção de 10%

Item Ano x0 Ano x1
4) Projeção da DRE: Para ter melhor controle sobre os resultados

esperados, deverá ser projetado na Demonstração do Resultado do
Exercício os valores obtidos em cada orçamento, apurando assim
parcialmente o resultado econômico da empresa.
72
Tabela 6: Demonstração do resultado do exercício

Projeção da variação em valores e percentuais
Descrição Ano-base – R$ Ano Projetado - Variação %
R$
Receita bruta 379.292 38
(-) Deduções
Icms s/ vendas 26.550
Devoluções 42.292
Total deduções (68.842)
Receita líquida 310.450
(-) Custos
Lucro bruto 310.450
(-) Despesas op.
(-) Despesas com.
Propaganda e Pub. 15.000
Salários 24.000
Encargos Sociais 1.920
Encargos Trab. 56.000
Leasing Veículos 6.000
Despesas Viagens 8.000
Despesas Diversas 5.000
Total Desp. Com. 115.920
(-) Despesas
Adm.
Lucro 194.530
operacional
( ) Resultado N.
O.
73
LUCRO 194.530
LÍQUIDO
Obs.: Essa tabela absorve um conceito contábil que a DRE – Demonstração
do Resultado do Exercício, obrigatória para todas as empresas em
funcionamento no Brasil. Logo, projetando aqui os valores orçados
(previstos) pode-se aplicar uma análise horizontal (variação), buscando
compreender se é benéfica ou não. Percebe-se apenas um resultado
negativo, no caso das devoluções que caíram 83% do ano base para o ano
projetado. Esse é um bom sinal, ou seja, haverá de acordo com as previsões
uma grande redução das vendas que não serão mais devolvidas.
A exemplo do capítulo 2, com base nos dados da sua empresa, utilize

as planilhas a seguir, e faça o seu orçamento de marketing.
Caso individual - Parte 2
A) Planilha de vendas detalhada
Região Região
Produto Produto Produto Produto
Períod Kg R$ Kg R$ Kg R$ Kg R$
o
74
B) Planilha de vendas planejadas – quadro resumo
Produto Produto Venda Devoluç Icms Vendas

s ão Líquid
Bruta as
s
C) Orçamento de propaganda e publicidade
Vendas %
Líquid Propagan
as da
D) Orçamento de despesas comerciais

Despesas Fixas – Projeção de %
Item Ano Base Ano Projetado
Despesas Variáveis – Projeção de %

Item Ano Base Ano Projetado
E) DRE - Projeção da variação em valores e percentuais

75

R$
Receita bruta
(-) Deduções
Icms s/ vendas
Devoluções
Total deduções
Receita líquida
(-) Custos
Lucro bruto
(-) Despesas op.
(-) Despesas com.
Propaganda e Pub.
Salários
Encargos Sociais
Encargos Trab.
Leasing Veículos
Despesas Viagens
Despesas Diversas
Total Desp. Com.
(-) Despesas
Adm.
Lucro
operacional
( ) Resultado N.
O.
LUCRO
LÍQUIDO
76
4. ORÇAMENTO OPERACIONAL: PRODUÇÃO,

SUPRIMENTOS E ESTOQUES
“O orçamento pressupõe a atribuição de responsabilidade e de

autoridade aos dirigentes da empresa; esta é a condição para que o
planejamento, a implementação e o controle do plano econômico-
financeiro sejam efetivamente realizados. Isto nos permite deduzir que o
orçamento não deve ser imposto, mas aceito de comum acordo, por todos
aqueles que assumem a responsabilidade pelo atingimento de determinado
alvo” (TUNG, 1994, p.29).
“Qualquer plano orçamentário, por melhor que seja, tem suas

limitações. Em primeiro lugar, todo orçamento baseia-se em estimativas
que, por mais acuradas, representam apenas tentativas de acerto. Por outro
lado, a previsão econômica não é uma ciência exata, pois o fator “homem”
tem papel preponderante em sua determinação. Os impulsos emocionais da
massa consumidora podem alterar radicalmente a tendência das vendas de
determinado setor. Em muitos casos, é impossível determinar com
segurança o rumo dos negócios, devido às suas constantes alterações,
reconhecendo-se que a qualidade do orçamento depende do grau de acerto
nas previsões relativas aos fatores básicos” (TUNG, 1994, p.44).
Muitas empresas possuem um processo orçamentário traumático,

porque na maioria dos casos o que está em jogo é o interesse individual e
não o da empresa. Dessa forma, criar condições para antever os conflitos e
buscar as soluções, é condição fundamental para o sucesso do plano
77
orçamentário. Muitas dessas soluções encontram-se nos quadros “Quinze

lembretes essenciais”.
1. Peça que colegas lhe 6. Ajuste seu orçamento 11. Aprenda com quem
mostrem como lidam aos aspectos que deseja já teve êxito com bons
com o orçamento. monitorar. orçamentos.
12. Não seja

2. Planeje sempre, 7. Procure fazer demasiadamente
mesmo que o futuro seja orçamentos que sejam ambicioso. Esse é um
imprevisível. cada vez mais precisos. erro comum na primeira
tentativa.
3. Coordene seu 8. Metas exigentes, mas 13. Evite jargão ao

orçamento com os de realistas, são as mais comunicar seus objetivos
outras áreas. bem-sucedidas. orçamentários.
4. Anote na agenda as
14. Defina os objetivos
tarefas básicas. Isso 9. Comunique-se bem
numa sessão de
ajudará a manter o timing para evitar problemas
brainstorming com
das principais etapas do com o orçamento.
outros gerentes.
orçamento.
5. Considere usar
10. Organize sessões 15. Seja criativo na
software especial para
para treinamento de escolha dos índices
orçamentos mais
técnicas orçamentárias. financeiros.
complexos.
Fonte: Adaptado de Brookson (2001, p.14-22).
Talvez você não tenha percebido, mas há uma diferença na

disposição dos lembretes deste para o quadro anterior. Naquele, a
sequência estava na horizontal, já neste está na vertical. Se não percebeu,
fique tranquilo, isso já faz parte de uma mudança, ou seja, não importa a
ordem como as coisas estão dispostas, mas sim o que representam. Essa é a
grande missão do planejamento orçamentário!
78
4.1 O PSPE – Plano de Suprimentos, Produção e Estoques
“O orçamento da produção tem raiz nas estimativas de vendas. Sem

vendas, a produção não tem sentido, já que a receita da empresa depende
dessas vendas” (TUNG, 1994, p.137).
“Levando em conta o tipo de entidade que opera com produto

tangível, com processo de fabricação, o plano de produção, suprimentos e
estocagem consiste na etapa que deve disponibilizar os produtos que serão
comercializados. Além da produção, incorpora todos os processos de
logística” (FREZATTI, 2006, p.59).
Com essas duas citações, uma de 1994 e outra de 2006, portanto de

longa data, teve início esse plano que muitos imaginam ser o mais
importante dentro do planejamento empresarial, por inúmeras razões.
Talvez seja de fato, mas dependerá muito do nível como foi

elaborado o plano de marketing. Por exemplo, se não houve
comprometimento do pessoal de vendas no momento das projeções, se as
perspectivas não levaram em conta cenários pessimistas, ou até mesmo, se
houve um excesso de otimismo por parte da direção da empresa conferindo
metas muito arrojadas.
Logo, se o oposto é verdadeiro, torna-se interessante a sistemática de

funcionamento de uma empresa. Os vendedores comprometidos com suas
metas solicitam em seu orçamento, quantidades de produtos específicos
para que possam atingir os objetivos, e, com o nível de participação
adequado e o compromisso de todos:
No planejamento da produção, o gerente da fábrica
pode sugerir modificações no plano de vendas, como a
combinação de vários produtos da mesma linha, a
mistura das cores, dos tamanhos, etc., seja para o
79
melhor aproveitamento das máquinas e/ou dos tipos de

mão-de-obra, seja para a melhor absorção do
sobrecusto, visando a um só alvo: baixar o custo do
produto e, ao mesmo tempo, alimentar as vendas, com
produtos acabados, no momento certo e na qualidade
desejada (TUNG, 1994, p.137).
Percebe-se nitidamente a interferência positiva de agentes internos

corroborando para um melhor desempenho do orçamento como um todo.
Dessa forma, os agentes internos podem ser causadores de influências
positivas ou negativas no processo orçamentário. Quando da
implementação do orçamento, ou melhor, do planejamento como um todo
(estratégico, tático e operacional), os empresários precisam garantir que
suas equipes estejam alinhadas e continuarão comprometidas com as
mudanças, caso contrário poderá haver influências negativas durante o
processo de planejamento e execução.
Além deles podem existir outros fatores internos que influenciarão
no resultado do orçamento. É função dos gestores tentar inibir a influência
negativa desses fatores.
80
ÁREAS DE
FATORES A CONSIDERAR
INFLUÊNCIA
Produtos e Serviços
Tipos, quantidade, métodos de produção, preços,

política de preços, níveis de estoque.
FATORES
Unidades Comerciais
COMERCIAIS
Vendas, produção, compras, marketing, finanças,
administração, pessoal.
Pessoas
Diretores, acionistas, sindicatos, funcionários.

FATORES DE
ALTO NÍVEL Objetivos Comerciais
De curto prazo, de médio prazo, de longo prazo.
Recursos Disponíveis
Capital, lucros, terrenos, edificações, fábricas e

equipamento industrial, maquinário.
DISPONIBILIDAD
E
Orçamentos Departamentais
DE RECURSOS
Vendas, produção, compras, marketing, finanças,
administração pessoal.
QUADRO 12: Possíveis influências internas no orçamento.
Fonte: Brookson (2001, p.32).
A complexidade não é tão grande assim, basta na verdade que cada

um faça a sua parte. Certos detalhes são inerentes de cada departamento e,
portanto, as operações pormenorizadas não precisam estar expressas no
orçamento. Na verdade, o orçamento é a quantificação e monetização dos
planos estratégicos da empresa no horizonte de curto prazo.
81
Logo, todas as recomendações, lembretes e observações são no

sentido de criar um check-list para quem está coordenando o planejamento
orçamentário, mas para aqueles que estão nos departamentos é muito
importante que haja uma boa comunicação do que se espera, e, assim
sucessivamente até que se conclua o processo.
Assim, pensando em ser proativo, trago uma sequência como uma
forma de lembrete para operações que devem ser minimamente
programadas na elaboração do orçamento, objetivamente obviamente evitar
falhas.
Demanda: Controle baseado na certeza da

demanda, sazonalidade e vulnerabilidade para
não perder vendas em demasia e nem tampouco
possuir estoques em excesso.
Plano de produção: Deverá haver coerência
entre o prazo de produção, os estoques e as metas
de vendas. Produzir a mais ou a menos em
demasia acarretará graves problemas.
Natureza do produto: O tempo de vida útil do
produto, decorrente de sua natureza (validade,
sazonalidade e vulnerabilidade), deverá
determinar o seu tempo de permanência nos
estoques.
A. Definição dos dias Benefício da escala de produção: Trata-se da
de estoques de decisão pela redução do custo unitário de
produtos acabados produção versus aumento do custo de
carregamento dos estoques.
Tipo de produção: Obviamente, toda essa
discussão anterior só faz sentido quando a
produção a ser desenvolvida é para estoque, e não
para atender pedidos especiais.
Custo de carregamento de estoques: Fluxo de
caixa versus custo de oportunidade da empresa ao
investir em estoque.
82
B. Análise do nível da
capacidade instalada e Nesse tipo de análise deve-se levar em conta a
necessidade de novos possibilidade de terceirização a curto e longo
investimentos para prazo, como uma alternativa à aplicação de novos
atender a demanda investimentos.
Na determinação do fator tempo, deve-se levar
C. Produtos em
em conta também os dias necessários para que o
processo
produto em elaboração esteja pronto.
Deve-se levar em consideração os mesmos

D. Insumos critérios, adicionando a capacidade dos
fornecedores, que interferem no tempo de espera.
Projeção de consumo a partir da relação entre

E. Consumo de
produto final (tipo) e dos insumos aplicados na
materiais
produção deste produto.
Uma vez determinadas as quantidades a serem

F. Compras projetadas produzidas, pode-se calcular o custo de
aquisição.
A partir da definição da quantidade a produzir,
deve-se identificar o número de pessoas
G. Horas trabalhadas necessárias para atender ao nível de produção, e
consequentemente o custo dessas horas
trabalhadas.
QUADRO 13: Sequência recomendada para elaboração do PSPE.
Fonte: Adaptado de Frezatti (2006 p.59-63).
Com todas essas observações, fica evidente que o PSPE (plano de

suprimentos, produção e estocagem) tem seu início no plano de vendas, é
mais evidente ainda que deva haver a interação entre o gerente de produção
e a equipe de vendas, objetivando um melhor aproveitamento dos estoques
e da produção. A Figura 8 tem o objetivo de ilustrar essa sequência, porém
conforme já dito no início deste capítulo, poderá haver desdobramentos
para um melhor controle e planejamento.
83
Plano de
Vendas
Plano de Plano de Plano de

Suprimentos Produção Estocagem
FIGURA 8: Desdobramento da hierarquia no processo orçamentário.

Ao elaborar o plano de suprimentos deve-se ter o cuidado de alinhar

as demandas com os fornecedores. Já vi muitas empresas quebrarem por
falta de entrega dos fornecedores. A melhor forma de evitar isso é tecer
uma boa relação com a cadeia a montante, e, se necessário estabelecer
contratos de fornecimento.
Para elaboração do plano de produção, é necessário entender que

além de máquinas e equipamentos, também são necessárias pessoas,
principalmente quando se trata de manufatura. Logo, treiná-las não é algo
tão simples e rápido, então essa condição deve ser revista com cautela, toda
vez que o orçamento de vendas demandar expansão da produção. Não é
raro uma empresa quebrar crescendo, pois desarranjos na capacidade
produtiva, na perda de qualidade e prazos, são comuns diante da euforia de
vender mais. É preciso ter muito cuidado com esse alinhamento, pois os
vendedores querem vender mais para obviamente ganhar mais comissão,
entretanto é preciso que toda a empresa esteja preparada para esse
crescimento.
Quanto ao plano de estocagem, pode ser o fiel da balança, muitas

vezes equilibrando uma produção puxada ou empurrada, isso significa
84
dizer que sem harmonia entre vendas e produção, os estoques falharão.

Além do mais, devemos pensar no custo de capital ao ter estoques em
demasia. Outro fator limitante é a validade dos mesmos.
Portanto, não parece ser tão difícil elaborar um plano orçamentário

quando há pessoas envolvidas. Basta criar uma cultura, preparar um bom
check-list, e principalmente fazer com que vistam a camisa da empresa.
Ressaltamos que não faz parte do escopo desse livro ensinar por
exemplo como programar compras, produção ou estocagem. Na verdade
esse sub plano (PSPE) é o resultado financeiro oriundo de todo esse esforço
integrado com outros planos já descritos até aqui e outros que virão.
Portanto, conforme já declarado anteriormente, não existe uma receita
pronta para projetar essas operações, o importante é que elas sejam feitas
da melhor forma dentro da estrutura que a empresa possui, sempre
procurando otimizar a utilização dos recursos disponíveis.
Logo, vale ressaltar que é sempre importante ter cautela nessas

projeções e planejamento, assim, interessante se torna a contratação de
consultores com um pouco mais de experiência, para acompanhar os
primeiros anos do processo orçamentário e auxiliar a sua empresa a
alcançar as melhores práticas.
4.2 Exercícios
1. Porque o orçamento da produção tem sua origem no orçamento de

vendas?
2. Haverá algum benefício se o plano de vendas privilegiar uma escala
de produção? Quais as implicações financeiras disso?
85
3. Muitos problemas podem ocorrer durante a execução do orçamento e

afetar a produção. Como é possível minimizar esses efeitos no plano
de estocagem?
4. O que significa o PSPE?
5. O que se deve esperar dos agentes internos no momento da
montagem do orçamento?
Quem é do ramo de torrefação sabe bem que uma saca de café cru
beneficiada deve pesar exatamente 60 Kg. Durante o processo de
industrialização, ocorre a perda da matéria-prima, provocada
exclusivamente pelo fator “umidade do grão”, sendo que quanto mais velho
for, maior será a perda. Isso ocorre, pois a umidade está mais presente no
grão verde, recém beneficiado, já o grão beneficiado a mais tempo (acima
de 10 anos aproximadamente), apresenta um baixo índice de umidade,
provocando uma perda maior no momento da torra. Como adquirir café cru
– doravante denominado apenas por matéria-prima – beneficiado há tanto
tempo não é comum pelas torrefações, haja vista que o preço por vezes
acaba se tornando mais elevado, uma vez que permanecem em estoque por
mais tempo apenas os grãos de melhor qualidade, na busca de atingir
melhores preços de venda. Isso encareceria muito o custo da matéria-prima,
ou seja, aumentaria seu custo de aquisição, além do aumento na perda
durante a produção.
Na nossa empresa modelo, é comum dada as características do

equipamento industrial e do ponto de torra necessário a aquisição do blend
(padrão de bebida), ter uma perda na ordem de 20%.
O café cru é um daqueles produtos chamado de commodities, ou seja,

aqueles cujo preço é determinado pelo mercado internacional, portanto
pode sofrer elevações bruscas de preço. No entanto, em condições normais
86
de mercado, sofre uma elevação natural de preço na entressafra, que

segundo dados da própria empresa pode chegar até 60%.
Entre os elementos que compõem o custo de produção, vale ressaltar

que, a empresa utiliza-se de dois tipos de embalagem: individual e coletiva.
Para o produto T, utiliza-se embalagem individual em polipropileno

necessária para acondicionar 5 kg de café torrado. Para cada quilo dessa
embalagem, empacota-se 70 kg do produto T.
Para o produto TM, utiliza-se embalagem individual também em

polipropileno, necessária para acondicionar 0,500 kg de café torrado e
moído. Para cada quilo dessa embalagem, empacota-se 71 kg do produto
TM.
Para ambos os produtos, existe uma segunda embalagem (coletiva),

sendo essa chamada de capa, que quer dizer proteção na logística de
distribuição do produto. Esse tipo de embalagem é feita de papel,
comportando a quantia de 5 kg tanto do produto T quanto do produto TM.
O processo de produção compreende a razão de três dias, pois entre a

torra e a moagem, deve haver um dia de resfriamento do produto, idem
entre a moagem e o empacotamento. Esse prazo, excepcionalmente pode
ser reduzido, porém aumentará as chances de perda durante o processo,
principalmente de embalagem. A política da empresa é sempre manter um
estoque de segurança.
Fornecido os dados abaixo a seguir:
● Custo de aquisição do café cru levando em conta o preço médio – R$

55,00
● Custo aquisição da embalagem polipropileno, levando em conta a
variação do IPCA – R$ 11,00/ kg;
87
● Custo de aquisição da capa também levando em conta a variação do

IPCA – R$ 0,10 por unidade;
● Estoque de segurança do produto T em 01/01/x1 (ano projetado) =
5.000 kg;
● Estoque de segurança do produto TM em 01/01/x1 (ano projetado) =
5.000 kg;
● Estoque de segurança de café cru em 01/01/x1 (ano projetado) = 100
sacas;
● Estoque de polipropileno de 5 kg = 200 kg;
● Estoque de polipropileno de 0,500 kg = 300 kg;
● Estoque de capas = 3.000 unidades;
● Tempo de torra: 7 sacas por hora;
● Tempo de moagem: 336 kg por hora;
● Tempo de empacotamento: 336 kg por hora;
● Mão-de-obra necessária no processo: 2 pessoas.
Pede-se calcular e projetar as planilhas:
1) Custo dos Materiais:
a) Estimar capacidade de produção.
b) Estimar o volume de compras e o custo de aquisição de café cru

de acordo com a projeção de vendas (plano de marketing).
c) Estimar o volume de compras e o custo de aquisição das

embalagens individuais (polipropileno) de acordo com a
projeção de vendas (plano de marketing).
d) Estimar o volume de compras e o custo de aquisição das

embalagens coletivas (capas) de acordo com a projeção de vendas
(plano de marketing).
88
Tabela 7: Capacidade real instalada – Quadro por processo de produção.
Produto Produção / Produção / Produção / Produção /

Hora Dia Mês Ano
Torra 7 sacas x 48 336 kg x 8 2.688 kg / 20 53.760 kg x 12

kg = hs/dia = dias = dias =
336 kg 2.688 kg 53.760 kg 645.120 kg
Moagem
Empacotament
o
Total
Obs: A capacidade instalada está muito acima do volume a ser vendido no

plano de marketing. Isso ocorre por duas estratégias. Quais seriam elas?
Dadas essas condições, não se faz necessário elaborar o plano de produção

e estocagem.
89
Tabela 8: Orçamento de matéria-prima - 20x1 – Custo de aquisição

unitário.
TRIMEST KG – SACAS A VALOR CUSTO CAPACIDA

RE VENDAS COMPRA DA DA DE
PROJETAD R SACA M.P. NO PRODUÇÃ
AS TRIM. O
1º 39.200 39.200 : 48
kg $ 55 $ 44.935 161.280 KG
817 sacas
2º
3º
4º
TOTAL
Tabela 9: Orçamento de embalagens individuais – quantidade e valor por

tipo.
PRODUTO T /
PRODUTO TM
TRIM. VEND CONSUMO CUSTO VEND CONSUMO CUSTO
AS EMBAL. AS EMBAL.
PROJ PROJ
1/4 16.300 16.300 / 70 232,86 x $ 11 22.900 22.900 / 71 322,54 x $
= = = 11
232,86 kg $ 2.561 322,54 kg =
$ 3.547
2/4
3/4
4/4
Total
90
Tabela 10: Orçamento de embalagens coletivas – quantidade e valor por

tipo.
TRIMESTR KG – CONSUMO QUANTIDA CUSTO

E VENDAS EMBALAG. DE EMBAL.
PROJETAD A COL.
AS COMPRAR
1º 39.200 39.200 / 5 kg 7.840 x $
7.840 un. 0,10
$ 784
2º
3º
4º
TOTAL
2) Pede-se determinar o custo da mão-de-obra direta a partir do quadro

abaixo:
Custos de Gastos Totais

Industrialização registrados
Salários R$ 12.000
Encargos Sociais R$ 960
Encargos R$ 28.000
Trabalhistas
Obs.: Aplicar taxa de 6% de acréscimo para o orçamento em questão.

91
Tabela 11: Orçamento de mão-de-obra direta.
Custos Fixos de Ano Base Ano Projetado

industrialização 31/12/x0 31/12/x1
Salários $ 12.000
Encargos Sociais $ 960
Encargos $ 28.000
Trabalhistas
TOTAL $ 40.960
3 – Montar o quadro de projeção dos demais gastos de produção, com base

no quadro abaixo, aplicando-se uma taxa de correção de 10%.
Custos gerais de Gastos Totais
produção registrados
Energia Elétrica R$ 8.450
Água R$ 3.400
Depreciação R$ 10.000
Material de consumo R$ 7.000
92
Tabela 12: Orçamento de mão-de-obra direta.
Outros Gastos Ano Base Ano Projetado

de produção 31/12/x0 31/12/x1
Energia Elétrica $ 8.450
Água $ 3.400
Depreciação $ 10.000
Material de $ 7.000
Consumo
TOTAL $ 28.850

parcialmente o resultado econômico da empresa
Tabela 13: DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

DESCRIÇÃO ANO-BASE – PRÓXIMO ANO VARIAÇÃO

R$ - R$ %
RECEITA BRUTA 379.292 525.260 38
(-) DEDUÇÕES
Icms s/ vendas 26.550 36.767 38
Devoluções 42.292 6.857 -84
TOTAL DEDUÇÕES (68.842) (43.624) -37
RECEITA LÍQUIDA 310.450 481.636 55
(-) CUSTOS
Matéria-Prima 58.120
Embalagem Indiv. – T 6.431
93
Embalagem Indiv – 7.239

TM
Embalagem Coletiva 1.020
Salários 12.000
Encargos Sociais 960
Encargos Trabalhistas 28.000
Energia Elétrica 8.450
Água 3.400
Depreciação 10.000
Material de Consumo 7.000
TOTAL CUSTOS (142.620)
LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OP. /
Com.
Propaganda e 30.000 48.163 60
Publicidade
Salários 24.000 25.200 5
Encargos Sociais 1.920 2.016 5
Encargos Trabalhistas 56.000 58.800 5
Leasing Veículos 6.000 6.300 5
Despesas Viagens 8.000 8.800 10
Despesas Diversas 5.000 5.500 10
TOTAL DESP. 130.920 154.779 18
COM.
(-) DESPESAS ADM.
LUCRO OPERAC.
( ) RESULTADO N.O
LUCRO LÍQUIDO
94
CASO INDIVIDUAL – Parte 3
1 – PSPE:
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
____________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
____________________________________________________________
______________
1.A) CAPACIDADE REAL INSTALADA – Quadro por processo de

produção.
95
Produto Produção / Produção / Produção / Produção / Ano

Hora Dia Mês
Total
1.B) ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA – 20x1 – Custo de aquisição

unitário.
TRIMESTR
E
1º
2º
3º
4º
TOTAL
1.C) ORÇAMENTO DE EMBALAGENS INDIVIDUAIS – Quantidade e

Valor por Tipo.
TRI
M.
1/4
2/4
96
3/4
4/4
Tota
l
1.D ) ORÇAMENTO DE EMBALAGENS COLETIVAS – Quantidade e

Valor por Tipo.
TRIMESTR
E
1º
2º
3º
4º
TOTAL

abaixo:

97
2.A) ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA.

3) Montar o quadro de projeção dos demais gastos de produção, com base

no quadro abaixo, aplicando-se uma taxa de correção de _________%

3.A) ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA.

98

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

DESCRIÇÃO ANO-BASE – PRÓXIMO ANO VARIAÇÃO %
R$ - R$
RECEITA BRUTA
(-) DEDUÇÕES
Icms s/ vendas
Devoluções
TOTAL
DEDUÇÕES
RECEITA
LÍQUIDA
(-) CUSTOS
Matéria-Prima
Embalagem Indiv. – T
Embalagem Indiv –
TM
Embalagem Coletiva
Salários
99
Encargos Sociais
Encargos Trabalhistas
Energia Elétrica
Água
Depreciação
Material de Consumo
TOTAL CUSTOS
LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS
OP./Com
Propaganda e
Publicidade
Salários
Encargos Sociais
Leasing Veículos
Despesas Viagens
Despesas Diversas
TOTAL DESP.
COM.
(-) DESPESAS
ADM.
LUCRO OPERAC.
( ) RESULTADO
N.O
LUCRO LÍQUIDO
100
5. ORÇAMENTO OPERACIONAL: DESPESAS GERAIS
Toda empresa tem e deve possuir características próprias de gestão,

no entanto, aquelas que adotam o orçamento como parte fundamental da
gestão estratégica, devem observar os requisitos mínimos, elencados no
Quadro 14.
Estudar, com cuidado, as condições econômicas existentes no País e projetá-las

01
com o maior realismo possível.
Projetar inicialmente o crescimento normal de seu negócio, em função das

02
tendências.
03 Identificar os desvios entre seu negócio e as condições de mercado.
04 Reajustar, se necessário, as suas previsões às condições do mercado.
05 Conhecer seu mercado potencial – por produto, por setor e por zona de venda.
Definir produtos de maior rentabilidade, para centralizar neles o seu esforço de

06
vendas.
Compensar a queda cíclica de venda dos produtos tradicionais por produtos novos
07
e complementares.
Determinar o orçamento de vendas em unidades, em moeda corrente, por produto,

08
por vendedor, por mês e se possível por freguês.
Desenvolver o orçamento de produção, levando em consideração a política de

09
estoque, visando a manter mais estável o programa de produção.
Aplicar o custo-padrão com o detalhamento necessário, para possibilitar as análises

10
de custo capazes de identificar as variações de custos.
Desenvolver o orçamento de compras de matérias-primas e insumos com

11
respectivos preços unitários.
12 Elaborar os orçamentos de despesas para as áreas de comercialização e

101
administração, possibilitando análises posteriores por centro de custo.
Desenvolver o orçamento do ativo circulante referente a Valores a Receber, ao

13
Estoque e a Despesas Antecipadas.
14 Desenvolver o orçamento de compra de ativo fixo.
15 Elaborar o orçamento dos itens do Passivo.
Projetar o Fluxo de Caixa estimado, tendo por base os itens do Demonstrativo de

16
Resultados e do Balanço acima referidos.
Desenvolver um sistema eficaz de análises orçamentárias através dos confrontos

17
entre valores reais e orçados.
Desenvolver um sistema de relatórios eficientes, capazes de levar ao conhecimento

18 da cúpula empresarial e dos responsáveis, fatos relevantes referentes a cada área de
atuação e à empresa como um todo.
QUADRO 14: A sequência da aplicação.
Fonte: Tung (1994, p.47-48).
Observe que tanto para o plano orçamentário de marketing quanto

para a produção, elementos estratégicos estavam presentes a todo o
momento, conforme citados no Quadro 14. Logo, devem ser levados em
consideração nas previsões orçamentárias, portanto é fundamental a
conexão entre longo prazo (estratégico) e curto prazo (execução), para que
o curto prazo (orçamento atual) contemple os objetivos de longo prazo.
Para tanto, vejamos o que Brookson (2001) nos relembra.
102
6. Para garantir
1. Evite muitas consistência ao 11. Reconheça a
medidas voltadas para documento, use apenas as importância de uma
o passado. opções relacionadas na boa administração.
planilha.
2. Nos negócios há 7. Não coloque na 12. Lembre-se: nem
sempre algo que se planilha nada que não seja sempre são as vendas
pode padronizar. obrigatório. que limitam a empresa.
13. Seja honesto e
3. Prepare planilhas 8. Responsabilidade e
muito objetivo na
eletrônicas em branco credibilidade andam
avaliação de
para a coleta de dados. sempre de mãos dadas.
influências internas.
4. Esclareça a todos o 14. Mantenha-se
propósito e as funções 9. Cheque seu orçamento informado lendo os
do comitê de com as pessoas certas. boletins internos da
orçamento. empresa.
10. Fique atento às 15. Para pagar, os
5. Faça o comitê mudanças e novas clientes costumam
reunir-se regularmente. exigências das leis demorar o dobro do
comerciais. que se espera.
Fonte: Adaptado de Brookson (2001, p 22-34)
5.1Plano de Despesas Gerais
Dentre a maioria das empresas, ocorre uma distorção ao se entender

os gastos fora da produção como custos, quando na verdade se tratam de
despesas. Martins (2003, p. 41), assim define essa situação:
Inúmeras vezes ocorre o uso de instalações,

equipamentos e mão-de-obra da produção para
elaboração de bens ou execução de serviços não
destinados à venda. São exemplos disso os serviços de
manutenção do prédio, reforma e pintura de
equipamentos não fabris, etc., com uso do pessoal da
manutenção da fábrica. Também a produção de
máquinas ou dispositivos e moldes para a produção de
103
outros bens ou uso próprio da empresa encontram-se

nesses problemas.
O orçamento de despesas gerais deverá compreender os demais
gastos, ocorridos fora da produção, classificados, portanto, como despesas,
e que obviamente não foram tratados nos planos orçamentários já
elaborados.
Normalmente são gastos compreendidos operacionalmente, mas não
planejados até então. São exemplos disso os gastos administrativos,
comerciais, financeiros, tais como taxas de manutenção de conta corrente
bancária, viagens para visitas até fornecedores e clientes não contempladas
nos planos de marketing e produção, bem como gastos com o setor
administrativo como um todo, onde pode-se citar os mais elevados como
pessoal, sistemas, consultorias jurídicas, tributárias, contábil, etc.
Devem-se levar em consideração os reajustes anuais de acordo com
cada contrato, onde a maioria deles, via de regra, utiliza-se indexadores
com base na inflação dos 12 meses anteriores ao do reajuste.
Importante lembrar que nesse plano orçamentário é necessário
contemplar as necessidades de crescimento da empresa, tais como
ampliação da banda de internet, contratação de novos colaboradores
administrativos, novos sistemas, entre outros.
Portanto, esse plano orçamentário é tão importante quanto os demais,
e deve acima de tudo manter a conexão com os objetivos estratégicos.
5.1.1 Plano de Despesas Administrativas
Segundo Tung (1994, p.200) um dos requisitos para um bom

controle é a departamentalização da área administrativa. Pela natureza de
suas funções, cada um dos departamentos administrativos executa tarefas
104
de sua especialização, contribuindo assim para a realização do resultado

almejado pela empresa.
Sendo assim, o objetivo do orçamento das despesas administrativas é
projetar gastos com a administração da empresa, não contemplados em
outros planos.
Os gastos, quanto a tomada de decisões podem ser classificados em
relevantes e não relevantes, podendo afetar na montagem e projeção do
orçamento. Portanto, faz-se necessário evidenciar de forma correta os
gastos e as suas devidas alocações.
Dessa forma, pode-se classificar o orçamento das despesas
administrativas quanto a natureza e necessidade conforme Quadro 16.
QUANTO À
QUANTO À NECESSIDADE
NATUREZA
Conhecimento prévio dos planos de
REQUISITOS
crescimento/redução das atividades.
MÉTODO DE Experiência passada ajustada às alterações impostas
CÁLCULO pelos planos internos e também pelo ambiente externo.
TIPOS DE
SEGMENTAÇÃ Por área organizacional.
O
TIPOS DE Controláveis (salários, viagens,...) e semicontroláveis
GASTOS (luz, água, etc.).
QUADRO 16: Classificação das despesas administrativas.
Dessa forma, quanto maior for a empresa, maior será a necessidade

de subdividir o plano de despesas administrativas por área organizacional,
105
podendo e devendo atribuir responsabilidades e comprometimento,

aferindo a execução e permitindo um controle maior e melhor.
Vale ressaltar que pequenas empresas buscam controlar e alavancar
seus negócios de várias formas, e, para tanto, acabam contratando inúmeros
gastos administrativos, convertidos em despesas de técnicas.
Não é o objetivo desse livro, porém o orçamento é o momento de
rever se essas despesas administrativas, tais como auxiliares, técnicos e até
gerentes estão gerando o resultado desejado, se poderiam ser substituídos
por sistemas informatizados e integrados, e, até mesmo por sistemas
inteligentes que comandam o plano orçamentário via inteligência artificial.
É o momento de comparar os investimentos em tecnologias e em
pessoas, e, principalmente, o resultado alcançado com ambos. Somos a
favor da contratação de pessoas, mas precisamos ser realistas, pessoas
precisam estar cientes do que precisa ser feito, e, acima de tudo, estar
alinhadas com os objetivos da empresa.
Isso não acontece da noite para o dia, leva muito tempo. Então é o
momento de refletir se os gastos elencados no orçamento de despesas
administrativas são necessários (vitais), se podem ser reduzidos e até
mesmo substituídos por outros com melhor alinhamento estratégico para a
empresa.
Vale lembrar que os recursos são escassos, logo, é melhor contratar
apenas 10 empregados e mantê-los na empresa por décadas, do que
contratar 100 empregados e em menos de um ano demiti-los, falindo a
empresa.
O orçamento obriga os seus executores a terem a exata consciência
que a empresa orçada é um elo de uma cadeia, portanto, pertence a
inúmeros atores (fornecedores, clientes, empregados, sindicatos, governo,
sociedade como um todo) além de seus proprietários.
106
5.1.2 Plano de Recursos Humanos
Para Frezatti (2006, p.65) consiste no plano que deve tratar de

maneira integrada a questão dos recursos humanos na entidade. Muito mais
do que uma etapa burocrática, deve ser fruto de reflexão profunda, durante
a montagem do planejamento estratégico, sobre as demandas dos recursos
humanos no horizonte de planejamento.
Esse plano deve contemplar a estrutura organizacional dos vários
departamentos. Nesse momento deve surgir uma reavaliação das
necessidades em função da demanda que ocorrerá durante a execução do
planejamento estratégico, ou seja, é hora de rever:
a) Contratações;
b) Transferências;
c) Reposições de Pessoal;
d) Desenvolvimento;
e) Remuneração;
f) Entre outras.
Obviamente que essas necessidades surgem em função das projeções
e devem ser consistentes com as demais peças, ou seja, Plano de
Marketing, Plano de Produção e Plano de Investimentos.
Frezatti (2006, p. 66) afirma que o não tratamento desse tema no
planejamento estratégico vai gerar na montagem do orçamento um nível de
pressão desnecessário e significativamente importante, desviando a atenção
do que seria primordial nessa fase.
Sendo mais específico, uma das funcionalidades desse plano é
detalhar:
a) Pessoas por departamentos, admissões e reduções de quadro;
b) Projeção da evolução de salários, bônus, etc..;
c) Gastos com salários, encargos e benefícios;
107
d) Gastos com treinamento;

e) Gastos com consultoria entre outros.
Os gastos com pessoal devem ser projetados em seus respectivos
planos, que são elaborados de acordo com as necessidades e características
de seus centros de custos ou unidades de negócios.
Portanto, só devem ser alocados no plano de recursos humanos os
gastos específicos do departamento e aqueles não contemplados nos demais
planos orçamentários, desde que envolvam a Gestão de Pessoas.
Vale destacar o peso da carga tributária e a complexidade da
legislação trabalhista brasileira sobre esse plano, devendo se necessário,
recorrer ao trabalho de especialistas, principalmente no tocante a segurança
no trabalho. Logo, esse auxílio de especialistas buscará evitar eventuais
demandas na justiça, reduzindo nos orçamentos futuros, pagamentos por
indenizações trabalhistas.
A lógica e a sequência do detalhamento dessas despesas no plano
orçamentário, pode estar contemplada no plano de despesas gerais ou então
ser desmembrada, criando um novo sub plano orçamentário, obviamente,
respeitando a complexidade das informações e o tamanho da empresa.
5.2 Exercícios
Dadas as explanações anteriores, responda:

1. Qual é a importância do Planejamento estratégico para a elaboração do
Plano de Recursos Humanos?
2. Defina o Plano de Recursos Humanos.
3. Cite um dos produtos da análise dos Recursos Humanos.
4. Quais são as consequências de não se elaborar um Plano de Recursos
Humanos (planejamento) para o orçamento futuro?
108
5. Qual o motivo de a departamentalização ser um dos princípios básicos

do planejamento e controle das despesas administrativas?
6. Explique os principais problemas do orçamento de despesas
administrativas?
A estrutura da empresa é enxuta, até mesmo por tratar-se de uma

pequena empresa. Sua estrutura de gastos administrativos é pequena, uma
vez que os custos diretos e indiretos consomem uma boa parte dos recursos
disponíveis.
Os Tortuga têm como objetivo financeiro de longo prazo – tratado
nas diretrizes estratégicas - aumentar o retorno sobre o patrimônio líquido
para 20% ao ano para cada ano do triênio. Dessa forma, procuram enxugar
as despesas administrativas, economizando inclusive horas de
planejamento em relação aos recursos humanos, coisa que para eles é
explicada da seguinte forma:
● Não há necessidade momentânea de se fazer um
plano de recursos humanos muito detalhado, pois o
dispêndio em horas de planejamento nesse momento
seria um desperdício muito grande, exceto pela
condição de um dos objetivos de longo prazo ser a
redução do turnover dos funcionários em 15%. Dessa
forma cuidamos para manter os empregados, criando
uma política simples de premiação, que contempla a
cada ano um acréscimo nos salários da ordem de 10%,
limitado ao horizonte de três anos, a partir do qual
109
deverá ser desenvolvida uma nova estratégia para a

empresa, independente dos resultados.
.
Dessa forma, os Tortuga pretendem cativar os empregados pelo
aumento real dos salários, e não por outro método que encarece demais
esse setor. Fatores como desenvolvimento, treinamento, plano de carreira,
são metas futuras.
No contexto atual da empresa, o quadro de empregados está
completo, sendo que a parte de distribuição e administração é feita em boa
parte pelos Tortugas.
Fornecido os dados a seguir:
Estrutura de Gastos ao ano : Pro-labore : R$ 20.000,00 / Contribuição

Previdenciária: 11% s/ pró-labore / Correios: R$ 100,00 / Água e Luz ; R$
500,00 / Telefone: R$ 1.300,00 / Depreciação de Móveis: R$ 300,00 /
Despesas Diversas : R$ 700,00 / Material de Escritório: R$ 300,00.
Estrutura de Colaboradores: Familiares: 03 (Pai e dois filhos) /

Vendedores : 02 / MOI Produção : 01 / MOD Produção : 02
Pede-se elaborar :
A) Plano de despesas administrativas, considerando uma projeção de

3% para despesas controláveis e 7% para despesas semicontroláveis
e determinando a porcentagem sobre vendas líquidas.
B) Plano de recursos humanos - quadro por departamento e com
projeção salarial de 10% ao ano.
C) Determinar parcialmente a DRE com base nos valores projetados.
110
Tabela 14: ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
TIPO ANO BASE- PROJEÇÃO - ANO ORÇADO

R$ % – R$
Vendas Líquidas 310.450 481.636
Despesas
Controláveis
Pro-labore 20.000 3 20.600
Subtotal
% s/ vendas
liquidas
Despesas
Semicontroláveis
Água e Luz 500 7 535
Telefone
Depreciação
Móveis
Subtotal
% s/ vendas
líquidas
TOTAL GERAL
% s/ vendas
líquidas
111
Tabela 15: ORÇAMENTO DE RECURSOS HUMANOS – Projeção

Salarial
Departamento Ano Base Ano 1 Ano 2 Ano 3
Produção
Nº empregados
Salário Médio
Encargos
Total Salários com

Encargos
Gastos c/ admissão
Gastos c/ demissão
Treinamento/Desenv
.
Bônus/Prêmios
Total RH Produção 1.706,65 1.877,31 2.065,04 2.271,55
Comercial
Nº empregados
Salário Médio
Encargos
Total Salários com

Encargos
Gastos c/ admissão
Gastos c/ demissão
Treinamento/Desenv
.
Bônus/Prêmios
Total RH 3.413,30 3.754,62 4.130,08 4.543,10

112
Comercial
Total dos Deptos
Nº empregados
Salário Médio
Encargos
Total Salários com

Encargos 5.119,95 5.631,93 6.195,12 6.814,65
Gastos c/ admissão
Gastos c/ demissão
Treinamento/Desenv
.
Bônus/Prêmios
Total RH 5.119,95 5.631,93 6.195,12 6.814,65

Comercial
113
DESCRIÇÃO ANO-BASE – PRÓXIMO ANO VARIAÇÃO

R$ - R$ %
RECEITA BRUTA 379.292 525.260 38
(-) DEDUÇÕES
Icms s/ vendas 26.550 36.767 38
Devoluções 42.292 6.857 -84
TOTAL DEDUÇÕES (68.842) (43.624) -37
(-) CUSTOS
Matéria-Prima 58.120 154.165 165
Embalagem Indiv. – T 6.431 9.552 48
Embalagem Indiv – 7.239 11.415 57

TM
Embalagem Coletiva 1.020 2.690 163
Salários 12.000 12.720 6
Encargos Sociais 960 1.017 6
Energia Elétrica 8.450 9.295 10
Água 3.400 3.740 10
Depreciação 10.000 11.000 10
Material de Consumo 7.000 7.700 10
TOTAL CUSTOS (142.620) (252.974) 77
LUCRO BRUTO 167.830 228.662 36
(-) DESPESAS OP.
Despesas Comerciais
114
Propaganda e 30.000 48.163 60

Publicidade
Salários 24.000 25.200 5
TOTAL DESP. COM. 130.920 154.779 18
Despesas
Administrativas
Pro-labore 20.000 20.600 3
Contribuição
previdenciária
Correios
Material escritório
Despesas Diversas
Água e Luz
Telefone
Depreciação Moveis
TOTAL DESP. ADM. 25.400 26.246 3
LUCRO OPERAC.
( ) RESULTADO N.O
LUCRO LÍQUIDO
115
CASO INDIVIDUAL – Parte 4
A - ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

TIPO ANO BASE- PROJEÇÃO - ANO
R$ % ORÇADO – R$
Vendas Líquidas
Despesas
Controláveis
Pro-labore
Contribuição Prev.
Correios
Material de
Escritório
Despesas Diversas
Sub-total
% s/ vendas
liquidas
Despesas
Semicontroláveis
Água e Luz
Telefone
Depreciação
Moveis
Sub-Total
% s/ vendas
liquidas
TOTAL GERAL
% s/ vendas
liquidas
B - ORÇAMENTO DE RECURSOS HUMANOS – Projeção Salarial

Produção
Nº empregados
Salário Médio
Encargos
Total Salários com
Encargos
Gastos c/ admissão
Gastos c/ demissão
116
Treinamento/Desenv.
Bônus/Prêmios
Total RH Produção
Comercial
Nº empregados
Salário Médio
Encargos
Total Salários com
Encargos
Gastos c/ admissão
Gastos c/ demissão
Treinamento/Desenv.
Bônus/Prêmios
Total RH
Comercial
Total dos Deptos

Nº empregados
Salário Médio
Encargos
Total Salários com
Encargos
Gastos c/ admissão
Gastos c/ demissão
Treinamento/Desenv.
Bônus/Prêmios
Total RH
Comercial
117
C - DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

DESCRIÇÃO ANO-BASE PRÓXIMO VARIAÇÃO
– R$ ANO - R$ %
RECEITA BRUTA
(-) DEDUÇÕES
Icms s/ vendas
Devoluções
TOTAL DEDUÇÕES
RECEITA LÍQUIDA
(-) CUSTOS
Matéria-Prima
Embalagem Indiv. – T
Embalagem Indiv –
TM
Embalagem Coletiva
Salários
Encargos Sociais
Energia Elétrica
Água
Depreciação
Material de Consumo
TOTAL CUSTOS
LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OP.
Despesas Comerciais
Propaganda e
Publicidade
Salários
Encargos Sociais
Leasing Veículos
Despesas Viagens
Despesas Diversas
TOTAL DESP. COM.
Despesas
Administrativas
Pro-labore
Contribuição
previdenciária
Correios
Material escritório
118
Despesas Diversas
Água e Luz
Telefone
Depreciação Moveis
TOTAL DESP. ADM.
RESULTADO
ANTES DAS
RECEITAS E
DESPESAS
FINANCEIRAS
LUCRO LÍQUIDO
DAS OPERAÇÕES
CONTINUADAS
119
6. ORÇAMENTO OPERACIONAL: INVESTIMENTOS E

FINANCIAMENTOS
1. Leve em conta uma 6. Acrescente o impacto 11. Tente descobrir o

possível elasticidade da inflação nas despesas que provoca aumentos
dos preços. previstas. nos custos indiretos.
2. Calcule a
12. Entenda melhor os
lucratividade de cada 7. Fique atento, pois as
custos olhando-os como
item depois de alocar mudanças tecnológicas
porcentagens do
com cuidado todos os irão afetar seus custos.
faturamento.
custos.
3. Informe-se bem sobre 8. Lembre-se: custo fixo
13. Lembre-se: os custos
o presente para poder é o que persiste mesmo
são gerados pelos
pensar no cenário quando a atividade não é
objetivos.
futuro. feita.
4. Lembre-se: nem
9. Fique atento ao 14. Cheque a correção
todas as despesas
comportamento dos dos valores do ano
previstas serão
custos. anterior.
efetuadas.
5. Verifique bem as
15. Um gasto errado de
despesas do ano 10. Questione qualquer
capital pode derrubar
anterior para evitar a aumento nos custos
um bom plano
omissão de custos no indiretos.
orçamentário.
orçamento anual.
Fonte: Adaptado de Brookson (2001, p.34-44)
6.1Plano de Investimentos
Segundo Frezatti (2006, p.64) consiste na etapa em que são

consolidadas as decisões de investimentos da organização através do seu
orçamento de capital, também conhecido como plano de investimentos no
ativo permanente.
120
No planejamento estratégico, os investimentos devem estar alinhados

e alinhavados com as metas e objetivos da organização, principalmente no
horizonte de longo prazo.
Pode, e, em muitos casos está contemplado no orçamento de capital
(capital budget), ou seja, se ocorrer investimentos deverão existir recursos,
e o orçamento de capital irá identificar a origem desses recursos.
Para esclarecer, a condição de investimento surge de várias
necessidades, dentre elas, as que se apresentam no quadro abaixo.
De extrema necessidade tanto do ponto de vista

1. REQUERIDOS
quantitativo como qualitativo, em função dos
PELAS OPERAÇÕES
objetivos determinados no plano estratégico.
Questões de meio ambiente, segurança pessoal,
2. REQUERIDOS POR entre outras obrigações, requerem investimentos
QUESTÕES LEGAIS com finalidades muitas vezes não previstas no
orçamento.
O custo de oportunidade define melhor esse item,
3. PROJETOS NÃO ou seja, muitas aquisições ou investimentos não
ESSENCIAIS definidos no plano orçamentário acabam surgindo
como grandes geradores de lucros.
Depreciação, obsolescência, enfim, condições
4. MELHORIAS
negativas que exigem por parte da empresa uma
OPCIONAIS
definição de investir ou não.
5. OUTROS Incluem-se nesse, investimentos que não foram

PROJETOS destacados.
QUADRO 18: Necessidades de investimento.
Fonte: Adaptado de Frezatti (2006, p.64-65)
Uma característica do orçamento de investimentos é que além de

aquisições físicas, ou seja, ativos tangíveis, muitas vezes ocorre a
necessidade de preparar o futuro, ou seja, investir hoje para colher o
retorno amanhã. Nesse sentido, gastos com pesquisa e desenvolvimento
(salários, insumos, viagens, depreciação) devem ser considerados como
investimentos, e orçados dentro desse plano.
121
Segundo Brookson (2001, p.44) os gastos de capital são aqueles

feitos com bens que produzirão resultados econômicos, como instalações,
equipamentos e maquinário. Eles não se incluem nos orçamentos
departamentais, mas analisá-los é essencial para o sucesso da empresa.
Nesse sentido, reforçando a visão do investidor, uma das premissas
na disponibilização do capital, é exatamente a avaliação do projeto, que
segundo uma visão otimizada de Brookson (2001, p.45), pode ter essa
ordem:
a) Veja se é necessário investir capital;
b) Avalie os riscos e planeje como administrá-los;
c) Faça uma lista dos benefícios tangíveis e intangíveis;
d) Redija o projeto comercial e consiga aprovação;
e) Leve o plano adiante e avalie a evolução do projeto.
Dessa forma, o plano de investimentos ou orçamento de capital tem
que ser algo feito com extrema independência e comprometimento, pois
não se deve simplesmente investir por investir, ou seja, substituir um bem
por outro mais novo ou moderno, sem que este produza o devido retorno
pelo capital investido.
A melhor forma de projetar esses investimentos parte após a
elaboração do orçamento de caixa, ou seja, criar todas as projeções,
visualizar a liquidez e após isso, investir se necessário e vantajoso.
6.2 Orçamento de Financiamentos
Tem por finalidade orçar tudo que é relacionado com a área de

obtenção de fundos, os gastos para manutenção desses fundos, bem como
os pagamentos previstos (PADOVEZE, 2005, p. 167).
Pode ser subdividido em:
122
● Orçamento dos novos financiamentos ou fontes de fundos,

suas despesas financeiras e desembolsos;
● Orçamento das despesas financeiras e desembolsos dos
financiamentos já existentes;
● Orçamento de outras despesas financeiras;
● Orçamento de outras receitas financeiras.
Na elaboração dessa peça orçamentária é fundamental o acesso a
informações do mercado financeiro, principalmente no tocante a prazos,
carência, taxa de juros e moeda de origem.
No Brasil, nas últimas décadas, temos experimentado uma solidez no
sistema financeiro, muito embora de tempos em tempos a inflação insista
em nos ameaçar. Portanto, é vital ter prudência na contratação de novos
financiamentos, levando sempre em conta aquela máxima que demoramos
mais para receber do que para pagar.
Assim, é necessário entender que uma certa folga financeira é
importante, ou seja, o capital de giro deverá ser suficiente para saldar os
compromissos de curto prazo, sempre considerando taxa de inadimplência
e uma determinada taxa de desvio nos planos. Além disso, ter reservas para
contingências é fundamental para que qualquer plano sobreviva a riscos
não controláveis.
A parte disso, é fundamental que antes de qualquer investimento,
haja uma boa avaliação dos retornos que esse investimento irá gerar. Dessa
forma, a análise de viabilidade econômica de investimentos revela
instrumentos importantes, que a partir desse momento serão apresentados
resumidamente. Conforme mencionado em outros pontos desse livro, essa é
uma trilha necessária para alertar da necessidade de complementos ao que
se destina esse material.
123
6.3 Análise de viabilidade econômica de investimentos
A princípio temos que entender que não existe investimento sem

risco, e que não existe uma única opção para investimentos. Dessa forma
podemos chegar à conclusão que quanto maior for a diversificação, menor
será o risco. Uma forma de se fazer isso é terceirizando parte das
atividades, com isso além de não empregar capital, custos e despesas fixas
podem ser transformadas em variáveis, ou seja, somente ocorrerão se
houverem atividades operacionais.
Fizemos a observação anterior, pois é muito comum pequenas
empresas entenderem que é necessário adquirir e fazer. Nem sempre isso é
vantajoso, vejamos o exemplo de muitas indústrias que terceirizam, como a
indústria de açúcar e álcool que terceiriza a maior parte das atividades no
campo. É preciso repensar em aspectos como obsolescência tecnológica e
imobilização de recursos antes de investir em ativos, principalmente
aqueles denominados de imobilizado.
Entretanto, se a decisão for investir, o gestor tem na modelagem
econômica, um sistema que permite projeções futuras para um
investimento, com o intuito de avaliar sob critérios técnicos e pré-
estabelecidos se o mesmo é vantajoso. Em outras palavras, é uma análise
financeira que realiza projeções sobre os investimentos, tornando-se uma
ferramenta de auxílio na tomada de decisões dentro do plano de negócios
de uma organização, podendo ser contemplado o macro e o micro
ambiente, representando uma situação de investimentos par curto, médio ou
longo prazo (SUNO, 2021).
Entretanto, não se pode comparar tipos e resultados não homogêneos
de investimentos. Devemos ter sempre em mente que o produto da análise
deve ser comparável, ou seja, possuir características semelhantes.
124
Dentro da análise de investimentos temos algumas ferramentas

importantes que serão estudadas com maior profundidade em momentos
futuros, que no momento nos reservamos a trabalhar apenas com suas
definições e alguns exemplos.
6.3.1 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa resume as entradas e saídas efetivas de dinheiro ao

longo do horizonte de planejamento do projeto, permitindo, dessa maneira,
conhecer a rentabilidade e a viabilidade econômica (SAMANEZ, 2002, p.
305).
Os fluxos de caixa podem ser divididos em:
⮚ Fluxo de caixa econômico;
⮚ Fluxo do financiamento efetivo;
⮚ Fluxo econômico-financeiro.
O fluxo econômico deve determinar a rentabilidade do investimento,
sem levar em consideração a participação de financiamentos. Já o fluxo de
financiamento efetivo, deverá refletir os efeitos do capital alheio associado
ao investimento.
E por último, o fluxo econômico-financeiro é o mix dos anteriores,
ou seja, irá refletir tanto resultados econômicos com e sem a participação
de capital alheio, demonstrando a rentabilidade geral do investimento.
Segundo Samanez (2002), ambos podem ter vários desdobramentos para
melhor compreensão e operação.
A determinação do fluxo de caixa é muito importante como forma de
decidir sobre o investimento. A viabilidade e a rentabilidade desse
investimento podem ser determinadas segundo Degen (1989, p. 163), se
algumas análises estiverem contempladas no fluxo de caixa:
> Ponto de equilíbrio operacional e financeiro;
125
> Margem operacional ou sensibilidade a variações das vendas ou

custos;
> Máxima necessidade de recursos;
> Período de payback ou de recuperação do investimento;
> Rentabilidade do investimento, com base no valor presente do
fluxo de caixa e taxa interna de retorno do investimento;
> Alavancagem operacional e financeira.
Alguns desses assuntos abordamos nesse livro, entretanto, é preciso

aprofundar-se nesse universo com leitura especializada e ajuda de
profissionais que trabalham com esses assuntos. As decisões de
investimentos e projeções de fluxo de caixa são muito importantes para as
empresas, e portanto, devem constituir projetos, e como tal, receber muita
atenção dos envolvidos, não apenas sob o aspecto financeiro e operacional,
mas também sobre outros elementos fora desse universo que poderão ser
desvendados com essa ajuda profissional.
Para cada tipo de investimento existe um profissional capacitado
para ajudar na tomada de decisão!
6.3.2 Taxa de Atratividade
Segundo Kuhnen e Bauer (2001, p. 393) consiste na taxa mínima de

retorno que o investidor pretende conseguir como rendimento ao realizar
algum investimento.
Muitos acabam considerando como taxa de atratividade a
remuneração que possuem ou possuiriam se investissem o dinheiro em
outra forma de capitalização e rentabilidade.
Logo, não existe um critério pré-definido ou regra para se determinar
uma taxa de atratividade, mas é certo que o dono do capital, que aportará
126
os seus recursos no negócio, deverá levar em conta os riscos envolvidos no

mesmo.
Assim, se formos adentrar ao universo que analisa a estrutura de
capital de uma empresa, perceberemos que o assunto é muito mais
complexo. Porém, é certo que o investidor deve considerar seu recurso
como escasso e oneroso, logo, deve valorizar ao máximo a decisão de
investimento, e como descrito na seção anterior, apoiar-se na experiência
de consultores especializados para a elaboração dessa taxa de atratividade.
Se isso não for feito sob uma realidade fundamentada, muitos
projetos podem tornar-se inviáveis, pois esse é o “fiel da balança”, ou seja,
se a definição da taxa de atratividade for muito acima da realidade
econômica do país ou do setor econômico, é bem provável que nenhum
projeto torne-se viável sob aspectos econômicos como os desvendados nas
técnicas a seguir apresentadas.
6.3.3 Valor Presente Líquido
O VPL ou VAL (valor atual líquido) é um método que tem como

finalidade valorar em termos de valor presente o impacto dos eventos
futuros associados a um projeto ou alternativa de investimento, ou seja,
mede o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo projeto ao longo da
sua vida útil. (SAMANEZ, 2002, p. 255)
Uma empresa estuda a possibilidade de reformar uma máquina. A
reforma está orçada em $ 200.000 e dará uma sobrevida de cinco anos ao
equipamento, proporcionando uma diminuição nos custos operacionais da
ordem de R $75.000 ao ano. Considerando um custo de capital de 15% a.a.,
teremos:
127
Haja vista que o resultado é maior que zero, então o investimento é

aceitável.
Esse exemplo pode ser traduzido na equação do VPL, que segundo
Assaf Neto (2007, p. 357), é assim representada:
Equação 1: Valor presente líquido
Onde:
 FCt = fluxos (benefício) de caixa de cada período;
 K = taxa de desconto do projeto, representada pela

rentabilidade mínima requerida;
 I0 = investimento processado no momento zero;
 It = valor do investimento previsto em cada período

subsequente.
Segundo Brigham e Ehrardt (2012), existem três condições para

identificar que um VPL positivo seja fruto de melhorias oriundas de
investimentos em AI:
- identificar por que um projeto possui um VPL projetado

positivo;
- investimentos com VPL positivo não acontecem por acaso;
- qual o tempo de vida útil das melhorias promovidas pelos

investimentos.
Se o projeto não demonstrar essas três condições, talvez o VPL real

não seja positivo.
128
Na apuração do VPL, visto que o resultado é maior que zero, o

investimento pode ser aceito, pois supera as expectativas de retorno a
determinada taxa mínima de atratividade/requerida (TMA). Magni (2002)
confirmou a utilização e aceitação do VPL pelo mercado e meio acadêmico
e demonstrou o seu valor em conjunto com o valor econômico agregado
(EVA – Economic Value Added).
Entretanto, definir se um projeto é atrativo apenas pelo maior valor

presente líquido é temeroso do ponto de vista que outros projetos que
contemplem aspectos como estratégia de operações, produção enxuta,
posicionamento competitivo, estejam sendo abandonados. Corroborando
com esse pensamento, Silva e Fontes (2005) pesquisaram e compararam o
método do VPL com o método de Faustmann, específico para análise de
produção de terra denominado Valor de Expectativa da Terra (VET) e
chegaram à conclusão que os conceitos de aceitação de VPL e VET são
diferentes, pois o VET somente deverá ser aceito quando o resultado do
projeto trazido a valor presente for superior ao valor de mercado da terra, e
não apenas maior que zero como é utilizado no VPL.
Porém, como o VPL trabalha com expressão numérica financeira,

em investimentos com valores diferentes, os resultados trazidos a valor
presente também serão diferentes. Dessa forma, um método que auxilia na
decisão é a apuração da taxa de retorno do investimento, também
conhecida como TIR.
6.3.4 Taxa Interna de Retorno
Taxa interna de retorno (TIR) é uma tradução da sigla inglesa

Internal Rate of Return (IRR).
Segundo Samanez (2002, p. 258):
129
[...] o método da TIR não tem como

finalidade a avaliação da
rentabilidade absoluta a um
determinado custo de capital
(processo de atualização), como o
VPL, mas, ao contrário, seu objetivo
é encontrar uma taxa intrínseca de
rendimento. Matematicamente, a TIR
é uma taxa hipotética de desconto
que anula o VPL.
Segundo Assaf Neto (2007, p. 348), a formulação da TIR é

representada, supondo-se a atualização de todos os movimentos de caixa
para o momento zero, da seguinte forma:
Equação 2: Taxa interna de retorno
Onde:
 I0 = montante do investimento no momento zero (início do

projeto);
 It = montantes previstos de investimento em cada momento

subsequente;
 K = taxa de rentabilidade equivalente periódica (IRR);
 FC = fluxos previstos de entradas de caixa em cada período

de vida do projeto (benefícios de caixa).
Para exemplificar a utilização da Equação 2, segundo Assaf Neto

(2007), suponha-se um investimento de $ 300 em que sejam esperados
benefícios de caixa de $ 100, $ 150, $ 180 e $ 120, respectivamente nos
próximos quatro anos de decisão. Observando-se que o investimento requer
130
somente um desembolso de caixa no momento inicial, o cálculo da TIR é

desenvolvido da seguinte maneira:
Equação 3: Exemplo de cálculo da TIR
A rentabilidade desse projeto equivale a 28,04% anual que atinge

para os quatro períodos (taxa equivalente) a taxa de 168,8%.
Segundo Samanez (2002) a TIR pode ser utilizada como:
 taxa interna de retorno de um projeto;
 taxa máxima de custo de capital de um projeto;
 taxa de desconto para os fluxos de caixa de um projeto.
Ao utilizar a TIR, parte-se do princípio que se ela for maior do que

o custo de capital deve-se aceitar o projeto analogamente.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002) existem várias cautelas ao

se aplicar esse método de decisão, porém as mais importantes são:
 para fluxos de caixa não convencionais a taxa será

indeterminada em função da mudança de sinais;
 somente será considerada verdadeira quando os fluxos

intermediários puderem ser reinvestidos pela própria TIR;
 que o projeto deverá ser aceito se a TIR for maior que a taxa
desejada.
131
É importante lembrar que toda técnica amplamente utilizada passa

por evoluções com o propósito de validação, aperfeiçoamento, adequação,
entre outros. Assim, o trabalho de Magni (2002) criou opções de utilização
para a TIR gerando a AIRR, que significa taxa média de retorno, e AROI,
que significa retorno agregado do investimento. Nesse trabalho, ficou claro
que a TIR utilizada convencionalmente não contempla uma análise que
corresponda a percepção do prazo médio de retorno e nem tampouco a
decomposição dos fluxos de caixa.
E por falar em prazo, o tempo de retorno do projeto será

apresentado na próxima seção.
6.3.5 Payback
Segundo Samanez (2002) é o intervalo de tempo exato para que a

empresa recupere seu investimento inicial a partir das entradas de caixa em
um determinado projeto.
Tabela 17:
Equipamento Investimento Fluxo de Caixa/ano Vida útil
X $ 12.000 $ 3.000 8 anos
Y $ 13.000 $ 2.500 8 anos
Aplicando a fórmula no caso de uma anuidade teríamos:
Payback = Investimento Inicial : Entradas de Caixa Média Anual

Projeto A = $ 12.000 : $ 3.000 = 4 anos
Projeto B = $ 13.000 : $ 2.500 = 5,2 anos
Sob a análise do payback o projeto A seria mais interessante.

132
Na vida real a resposta não é tão simples assim! Existem elementos

como inflação que corroem o valor do dinheiro no tempo, entre outros.
Então, buscando eliminar essa distorção, é necessário, mais uma vez,
elaborar um fluxo de caixa realista, e, ao utilizar a técnica do payback,
utilizar o discounted payback, ou seja, o tempo de retorno descontado.
Para se obter o tempo de retorno descontado, ou simplesmente
payback descontado, é importante utilizar um conceito parecido com a
seção 6.3.3, que trará valores futuros a valores presentes, extinguindo-se aí.
Após isso, aplica-se o mesmo raciocínio utilizado na Tabela 17 e será
obtido uma resposta mais coerente, e com prazo bem superior ao payback
simples, sem considerar o valor do dinheiro no tempo.
Logo, mais uma vez vale ressaltar que a ajuda de especialistas no
assunto sempre deverá ser bem vinda, pois as consequências de uma
decisão mal estruturada poderá levar a empresa a sua extinção.
6.4 Exercícios

1. Como pode o plano de investimento desestruturar o plano
orçamentário geral?
2. O que é plano (orçamento) de investimentos?
3. Quais são as necessidades que geram o plano de investimentos?
4. Quais são as premissas básicas para liberação do capital por parte do
investidor?
133
7 ORÇAMENTO OPERACIONAL: CAIXA
1. Lembre-se: é vital 6. Respeite o 11. Procure atingir todos

controlar bem os gastos cronograma do processo os seus objetivos
de capital. orçamentário. declarados.
2. Certifique-se de que a
7. Certifique-se de que 12. Teste o orçamento
demonstração do
os valores orçados são usando cenários do tipo
resultado reflita os
consistentes. “e se?”.
gastos de capital.
8. Consulte todas as
3. Ao avaliar projetos, 13. Defenda a sua área,
pessoas envolvidas
considere sempre a mas sem esquecer as
sobre mudanças no
opção “não fazer nada”. prioridades da empresa.
orçamento.
4. Lembre-se: o fluxo 9. Registre qualquer 14. Ignore desajustes que
de caixa costuma ser alteração, para o caso serão corrigidos
sempre pior do que se de ter de voltar a ela automaticamente no mês
prevê. mais tarde. seguinte.
10. Busque eficiência,
5. Lembre-se do ditado: 15. Defina seu sistema
orçando apenas os
“Lucro é vaidade, caixa de relatórios no início do
recursos mais
é sanidade”. processo orçamentário.
adequados.
Fonte: Adaptado de Brookson (2001, p. 44-54)
7.1 Orçamento de caixa
É a demonstração do caixa em mãos no início do período do

orçamento, das entradas e saídas de caixa esperadas e do saldo de caixa no
final do período.
Segundo Brookson (2001, p.46) o orçamento de caixa pode ser assim
definido:
Esse tipo de estimativa parte dos valores de um
orçamento de lucros e perdas e faz previsões sobre
quando irão ocorrer receitas e despesas, estabelecendo
134
o timing de entradas e saídas financeiras. As pressões

sobre o caixa têm fluxos e refluxos, mas quase sempre
dissociadas dos lucros gerados. Uma empresa em
crescimento pode ter problemas financeiros de curto
prazo, enquanto uma empresa madura em declínio
pode com frequência gerar surpreendentes volumes de
caixa.
Embora a demonstração do resultado orçado constitua ferramenta

importante para o planejamento das operações, a companhia também
necessita de caixa para operar. O orçamento de caixa representa peça
importante, porque permite que a companhia verifique seu nível de
solvência, maximize a receita de juros sobre saldos de caixa e determine se
está gerando caixa suficiente para financiar as operações atuais e futuras.
135
Saldo de caixa no
R$150.000
início do período
ENTRADAS DE
CAIXA
Recebimentos
R$5.185.000
Operacionais
Venda de ativos R$25.000
Total das entradas de
R$5.210.000
caixa
MENOS SAÍDAS DE
CAIXA
Pagamentos a
R$1.164.000
fornecedores
Materiais diretos R$949.000
Custos indiretos de
fabricação, exclusive R$851.000
depreciação
Custos de marketing e
administrativos menos
R$1.458.000
gastos não
desembolsáveis
Imposto de renda
(conforme ilustrações
da equipe de R$252.000
planejamento
tributário)
Dividendos R$140.000
Redução em dívidas
R$83.000
de longo prazo
Aquisição de novos
R$320.000
ativos
Total de saídas de
R$5.217.000
caixa
Saldo de caixa no final
R$143.000
do período
QUADRO 20: Modelo de orçamento de caixa.
Fonte: Autoria própria.
A preparação do orçamento de caixa exige a análise de como todas as

receitas, custos e outros itens afetam o caixa da companhia. As entradas de
caixa originam-se das contas a receber, da venda de ativos, da captação de
136
empréstimos, da emissão de ações e de outras atividades que geram caixa.

As saídas de caixa, por sua vez, originam-se dos pagamentos referentes à
compra de materiais e outros custos, ao imposto de renda, à distribuição de
dividendos e juros, à amortização de dívidas e à aquisição de ativos.
É comum ocorrer alguns problemas nessa estimativa, ou seja,
esquecer valores. No entanto Brookson (2001, p.46) defende que alguns
cuidados devem ser tomados, como por exemplo:
a) Os efeitos dos tributos no fluxo de caixa foram identificados?
b) As datas de entrada de receita são mesmo realistas?
c) Os juros previstos são realistas?
d) Qual a precisão dos planos de capital?
e) As novas regras sobre juros de pagamentos atrasados afetarão o
fluxo de caixa?
f) Haverá algum aumento nas vendas ao exterior?
Além dessas, outras questões contundentes que podem ser geradas é
exatamente a falta de previsão da distribuição de lucros e dividendos.
Dessa forma, a indagação que fica é como de fato montar o orçamento de
caixa. Brookson (2001, p.46) assim define:
Crie um orçamento de caixa a partir do balanço e da
demonstração do resultado do exercício (as empresas
costumam ter formulários padronizados para isso).
Trabalhe mês a mês, combinando as quantias do
orçamento com as estimativas de fluxo para cada item
de receita e despesa. Repita o processo sempre que
houver mudanças nas previsões ou nos próprios valores
envolvidos.
Assim, fica mais simples e correto, projetar o caixa a partir de
períodos, levando em consideração o fator tempo, tanto para as entradas
como saída.
137
7.2 Fluxos de caixa multiperiodos
Os fluxos de caixa geralmente são analisados com mais detalhes do

que os apresentados no exemplo da Shasta Design. Por exemplo, suponha
que a Near-Cash Wholesale Co. disponha das informações a seguir,
referentes a sua experiência de recebimento de vendas a prazo:
Entradas de caixa das vendas do mês corrente 50%

Entrada de caixa das vendas do mês anterior 45%
Descontos financeiros concedidos (sobre as vendas brutas) 2%
Baixa como incobráveis 3%
100%
QUADRO 21: Fluxo de Caixa.
Isso significa que, se as vendas a prazo de julho forem de

R$200.000, a companhia espera receber R$100.000 em julho e R$90.000
em agosto, não espera receber R$4.000 porque os clientes pagarão durante
o período de desconto e não espera receber R$6.000 porque os clientes não
pagarão suas contas.
O Quadro 22 mostra o fluxo de caixa dos três meses do trimestre
encerrado em setembro, da NearCash Wholesale. Suponha que a
companhia espera que o saldo de contas a receber em 1º de julho seja de
R$100.000,00, a ser recebido durante o próprio mês de julho. As vendas
esperadas para o trimestre são:
a) Vendas de julho: R$200.000,00;
b) Vendas de agosto: R$300.000,00;
c) Vendas de setembro: R$200.000,00.
138
Meses
Total do
Julho Agosto Setembro
trimestre
Saldo inicial
de contas a
pagar, 1º de R$100.000 R$100.000
julho,
R$100.000
Compras de
julho, R$100.000 R$90.000 R$190.000
R$200.000¹
Compras de
agosto, R$150.000 R$135.000 R$285.000
R$300.000²
Compras de
setembro, R$100.000 R$100.000
R$200.000
Total das
entradas de R$200.000 R$240.000 R$235.000 R$675.000
caixa
QUADRO 22: Entrada de caixa da Near-Cash.
Nota: Premissa de orçamento: 50% das compras de determinado mês são
pagos no próprio mês da compra; 45% são pagos no mês seguinte; e 2%
são aproveitados como desconto por pronto pagamento, e 3% são baixados
com incobráveis.
¹ 50% são pagos em julho, 45% em agosto e 5% não são pagos, de acordo
com a premissa anterior.
² 50% são pagos em agosto, 45% em setembro e 5% não são pagos, de
acordo com a premissa anterior.
A mesma abordagem é utilizada para as saídas de caixa. O Quadro 23

mostra as saídas de caixa da Near-Cash Wholesale, que paga 70% de suas
compras no mês da compra, 28% no mês seguinte e aproveita 2% de
desconto por pronto pagamento. A seguir, as compras projetadas para o
trimestre em questão:
a) Julho: R$100.000,00;
b) Agosto: R$150.000,00;
c) Setembro: R$80.000,00
139
Meses
Total do
Julho Agosto Setembro
trimestre
Saldo inicial
de contas a
pagar, 1º de R$40.000 R$40.000
julho,
R$40.000
Compras de
julho, R$70.000 R$28.000 R$98.000
R$100.000¹
Compras de
agosto, R$105.000 R$42.000 R$147.000
R$150.000²
Compras de
setembro, R$56.000 R$56.000
R$80.000
Saídas de
caixa R$70.000 R$70.000 R$70.000 R$210.000
adicionais
Total das
entradas de R$180.000 R$203.000 R$168.000 R$551.000
caixa
QUADRO 23: Saída de Caixa.
Nota: Premissa de orçamento: 70% das compras de determinado mês são
pagos no próprio mês da compra; 28% são pagos no mês seguinte; e 2%
são aproveitados como desconto por pronto pagamento, e, portanto, não são
pagos.
¹ 70% são pagos em julho, 28% em agosto e 2% não são pagos, de acordo
com a premissa anterior.
² 70% são pagos em agosto, 28% em setembro e 2% não são pagos, de
acordo com a premissa anterior.
A companhia estima que as demais saídas de caixa totalizem

R$70.000,00 por mês. A Near-Cash tinha contas a pagar de R$40.000,00
em 1º de julho, integralmente pagas em julho.
140
7.3Exercícios

1. O que representa o orçamento de caixa?
2. Quais são os cuidados na elaboração do orçamento de caixa?
3. Qual a melhor forma de evidenciar os prazos médios no orçamento
de caixa?
4. O que significa fluxo de caixa multiperiodos?
141
8. PROJEÇÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Como vimos anteriormente, o orçamento é uma grande ferramenta na

gestão empresarial, no entanto, existem inúmeros fatores que se não
colocado em prática devidamente, podem levar ao fracasso do plano
orçamentário.
QUADRO 24. Os motivos pelos quais o orçamento falha.

Fonte: Tung (1994, p.46).
Dessa forma, é recomendável que se crie um check-list, como esse

que estamos fazendo aqui, em cada capítulo desse livro.
142
6. Só gaste tempo com

1. Use relatórios 11. Flexibilizar o
variações em relação às
específicos para áreas orçamento pode dar mais
quais é possível fazer
problemáticas. motivação à equipe.
algo.
12. Planeje bem para no
2. Cuidado para não 7. Saiba distinguir entre
futuro lhe sobrar tempo
superestimar receitas e falhas de planejamento
para planejar ainda
subestimar custos. e de desempenho.
melhor.
3. Cheque cada 8. Olhe o conjunto. Não 13. Reconheça também
variação. Mesmo as ceda à tentação de os fatores humanos do
menores podem ser avaliar as variações de orçamento, e não só o
reveladoras. modo muito detalhado. financeiro.
4. Concentre-se na raiz
do problema. Não se 9. Mantenha os olhos 14. Valorize sempre a
deixe impressionar no futuro, e não no importância de pessoas
muito por análises passado. motivadas.
estritamente técnicas.
15. Empenhe-se no
5. Não culpe a equipe 10. Altere seu
orçamento. Isso o levará
por variações que eram orçamento para que ele
a melhorar muito seu
efetivamente reflita as mudanças
desempenho como
imprevisíveis. externas.
gerente.
QUADRO 25. Quinze lembretes essenciais.
Fonte: Adaptado de Brookson (2001, p.54-64).
8.1Demonstrações contábeis projetadas
Tentando refletir sobre o planejamento e execução orçamentária, é

necessário visualizar os reflexos na situação financeira. Portanto é chegada
a hora de analisar o orçamento através das demonstrações contábeis
projetadas.
8.2 Análise do orçamento
“Concluída a elaboração do orçamento (plano anual de lucro), os

valores apresentados pela Demonstração de Resultados e pelo Balanço
Projetado devem ser objeto de análise que vise detectar eventuais erros,
143
otimizar os resultados planejados ou detectar possíveis distorções geradas

por premissas e objetivos considerados na elaboração do mesmo”
(MOREIRA, 2002 p.187).
Como forma de alavancar as conclusões sobre o processo de
planejamento orçamentário, existem algumas técnicas advindas da
administração financeira, entre várias, algumas mais utilizadas são:
A. Análise vertical e horizontal do Balanço e da DRE: a visualização da
variação dentro do grupo, ou de um ano para o outro, é muito
importante no sentido de ratificar as políticas internas e externas
adotadas na elaboração do orçamento. Através dessa técnica chega-se a
conclusão se o percentual estipulado para determinado item no
orçamento, foi realmente alcançado através da projeção dos
demonstrativos.
B. Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional: técnicas
importantes que principalmente na elaboração do orçamento de vendas
estará corroborando com o plano de produção, no sentido de identificar
se a capacidade de produção esta condizente com o volume pretendido.
Além disso trará respostas como a quantidade e o valor a serem
vendidos para cobrir os gastos da empresa, evidenciando o excedente.
C. Índices econômicos e financeiros: A partir da projeção dos
demonstrativos, pode-se eleger uma série de índices que funcionariam
como indicadores de desempenho baseado na proposta orçamentária. A
rentabilidade está ou não aliada à rotatividade? A liquidez pode ou não
estar comprometida em função da qualidade da dívida? Respostas como
essa são dadas a partir da elaboração do orçamento e projeção das
demonstrações.
Dessa forma, além de elaborar a projeção de ganhos e gastos, é

importante também analisar os resultados, principalmente com a visão do
144
investidor. Um bom sistema para gerenciamento dessa estratégia é o BSC –

Balanced Scorecard.
8.2.1 Um sistema para gestão da estratégia
Medidas contábil-financeiras já não são mais suficientes para medir

o desempenho das empresas, foi a conclusão que Kaplan & Norton
chegaram na década de 90.
Em uma economia industrial, o sucesso de uma empresa dependia da
eficácia dos executivos em investir e administrar recursos físicos, recursos
tangíveis.
Após a revolução industrial muitas mudanças ocorreram, não
bastando mais possuir um parque industrial grande e moderno. Era
necessário para continuar sobrevivendo, estar preparado para adaptar-se ao
mercado e a suas tendências, permanecendo atentos a sua concorrência,
cuidando da lealdade dos clientes e preservando a habilidade de seus
funcionários.
A inovação, a necessidade de mais rapidez, de mais qualidade, do
uso da tecnologia da informação, eram requisitos fundamentais nesse
contexto. Isso forçava as empresas a mudarem suas estruturas, tornando-as
mais enxutas e eficientes, aproveitando melhor as oportunidades.
Kaplan e Norton deram inicio, no ano de 1990, ao estudo intitulado
Measuring Performance in the Organization of the Future''. Tinha como
finalidade averiguar como seria o método de medição de desempenho no
ano 2000.Eles acreditavam que a utilização apenas de indicadores
financeiros prejudicaria a capacidade da organização de ser flexível e de
criar valor econômico para o futuro. Esse trabalho caracterizou-se pela
perspectiva da insuficiência dos indicadores contábil-financeiros em
145
evidenciar o desempenho das empresas. Um exemplo disso foi a crise do

petróleo, ocorrida na década de 70.
Iniciados os trabalhos, reuniam-se a cada dois meses com dezenas de
representantes de organizações de manufatura, de serviços, de indústria
pesada e de alta tecnologia. Dessas reuniões, surgiu um mecanismo
aprimorado de medição do desempenho denominado por eles de BSC ou
Balanced Scoredcard. Essa nova metodologia baseava-se na representação
equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se com
base em quatro perspectivas:
I. Financeira;
II. Do cliente;
III. Dos processos internos e
IV. De aprendizado e crescimento.
Com o passar do tempo, Kaplan e Norton observaram que as
organizações estavam utilizando a metodologia não mais como indicadora,
mas sim como um sistema de gestão, fato que motivou o artigo e o livro de
1996.
8.2.1.1 BSC como sistema de gestão da estratégia
O BSC é um sistema de gestão estratégica que utiliza indicadores de

desempenho organizados em torno de quatro perspectivas. Ele permite que
as organizações utilizem o desdobramento da estratégia para fazer seu
planejamento, ou seja, é um sistema de gestão baseado em indicadores que
impulsionam o desempenho, proporcionando à organização, de forma
abrangente, visão atual e futura do negócio. Também, traduz a missão e a
estratégia em objetivos e medidas organizadas nas quatro perspectivas já
citadas.
146
Toda medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma

cadeia de relações entre causa e efeito, sendo que essa cadeia termina em
objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de
negócios. Utilizado dessa forma, não é um conjunto de objetivos isolados,
conflitantes ou desconexos.
FIGURA 9. Fluxo da relação causa e efeito.

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001).
As setas de cor preta indicam a relação causa e efeito, onde a

estratégia da empresa deve ser montada a partir de seus objetivos
financeiros de longo prazo, relacionando-os à sequência de ações
necessárias às quatro perspectivas.
As setas de cor cinza indicam como deve ser a preparação dos
funcionários para que eles possam atuar e bem no processo interno.
Esse processo indicado pelo fluxo da relação causa e efeito é fator
fundamental para o sucesso com os clientes, para o segmento de mercado e
para o retorno financeiro.
Dessa forma, pode-se dizer que o BSC produz o desdobramento e
permite articular a estratégia em objetivos operacionais por meio de um
sistema de medição, permitindo a comunicação da estratégia e o seu
147
alinhamento com o negócio da empresa. Essa situação pode ser visualizada

melhor na figura a seguir.
FIGURA 10. Tradução da estratégia em termos operacionais.

Fonte: Kaplan e Norton (2001).
Assim, fica visível que o BSC é um sistema de gestão da estratégia.

Mas o cerne desse método é a evidenciação do desempenho, que será
demonstrada através da escolha dos indicadores de desempenho.
8.2.1.2 Os indicadores de desempenho
Em um BSC, os indicadores devem ser trabalhados a partir das

quatro perspectivas, como por exemplo, no quadro abaixo:
148
QUADRO 26. Grupos de indicadores de desempenho.

Fonte: Adaptado de Wernke (2004, p.93-95).
Diferente dos indicadores contábil-financeiros, que avaliam o

desempenho passado das organizações, o BSC da forma como foi
apresentado, permite uma nova função aos indicadores financeiros,
aliando-os a uma visão futura juntamente com os demais indicadores
operacionais. Com isso, em um planejamento financeiro de longo prazo, é
possível visualizar a necessidade de criação de produtos novos,
suficientemente capazes de atender a demandas atuais e futuras.
Assim, é preciso considerar na eleição dos indicadores, qual a sua
importância para o negócio:
149
I. Saber se são quantificáveis;

II. Checar sua simplicidade e clareza;
III. Saber se podem ser facilmente medidos;
IV. Considerar sua disponibilidade;
V. Considerar o custo da métrica;
VI. Considerar sua qualidade.
“Em relação ao número de indicadores e o mix mais indicado entre
as diferentes perspectivas, Kaplan e Norton (2001) sugerem, com base em
suas experiências, que os BSCs tenham em torno de 20 a 25 indicadores”.
(WERNKE, 2004, p. 98).
QUADRO 27. Divisão dos indicadores das quatro perspectivas.

Fonte: Wernke (2004, p.98, apud KAPLAN e NORTON, 2001).
8.2.1.3 Processo de construção do BSC
Demanda-se que o processo de construção deva seguir a seguinte

ordem:
As referências sobre a elaboração de um Balance
Scorecard caminham numa sequência única, existindo
pequenas variações. O input do processo é sempre a estratégia
formulada, juntamente com a visão da empresa e a declaração
de missão. Dentro do processo de elaboração, essas definições
são naturalmente reavaliadas. Em seguida, definem-se as
perspectivas, que geralmente correspondem aos quatro focos
150
propostos no modelo original [...].Identificam-se, então, os

objetivos estratégicos para cada uma, com base na estratégia
definida da unidade de negócios. Na sequência são eleitos os
indicadores para cada objetivo estratégico, e em seguida,
definem-se as metas de superação e os planos de ação
(iniciativas) para alcançá-las (WERNKE, 2004, p.96).
Certamente, partindo dessa citação, se a organização possui uma

estratégia definida é o momento de revê-la e alinhá-la a execução através
dos objetivos. Caso a organização não possua uma estratégia definida, é o
momento de criá-la. É por essa razão que se afirma que o BSC não é
apenas um sistema de medição do desempenho tático ou operacional, mas
sim um sistema de gestão da estratégia.
Evidentemente a luz do parágrafo anterior, que o BSC conclama a
todos da organização, à partir de um processo top-down (alta
administração), a participarem de todos os processos de construção, aliados
em times ou equipes por áreas de atuação. Esse processo permite a
integração, muitas vezes criando a oportunidade do aprendizado, extraindo
um melhor desempenho através da participação ativa e comprometida com
os objetivos estratégicos, sendo fundamental para o sucesso.
Assim, entende-se que o tratamento dado pelo BSC a estratégia
dentro do prisma financeiro e não-financeiro, permite que a organização
busque alcançar as metas impostas pelos investidores – lucro e
continuidade. Possibilita e em muitos casos exige uma integração com
outras ferramentas.
Muitos gestores, portanto, começam a integrá-lo ao sistema de
planejamento e orçamentação. O verdadeiro potencial do Balanced
Scorecard realiza-se quando deixa de ser um sistema de mensuração de
desempenho, e passa a ser um sistema de Gestão Estratégica.
151
9. RESPOSTAS
1.6 Questionamentos reflexivos
1. Com as suas palavras, qual a importância que a informação tem na

sua vida profissional e empresarial? Em termos percentuais, o quanto
ela influência na sua tomada de decisão?
2. Qual a importância de cenários passados, presentes e
consequentemente o desenvolvimento de cenários futuros para a sua
tomada de decisão?
3. Para atingir um objetivo, você criou uma estratégia! Com suas
palavras, descreva o que é estratégia.
Respostas: Não existem respostas prontas para esses questionamentos, na

verdade, como são reflexivos, foram utilizados para você pensar e
comparar com o que está descrito no material. Caso reste dúvida sobre suas
respostas, procure alguém com mais experiência na área e apresente as
questões e respostas para análise.
2.6 Exercícios
1. O que significa planejar?

Resposta: Segundo Frezatti (2006, p.8 apud Ackoff et al., 1984), “planejar
significa decidir antecipadamente. Decidir implica optar por uma
alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis, em função de
preferências, disponibilidades, grau de aceitação do risco etc.”
2. Por que se diz que planejar sem controlar não produz resultados?
Resposta: Segundo Frezatti (2006, p. 17): planejar sem controlar é uma

falácia e desperdício de tempo e energia. Significaria que energia foi
152
despendida pelos gestores decidindo o futuro, sem que se possa saber se os

objetivos estão sendo atingidos. O controle é fundamental para o
entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado
almejado se situou em relação ao planejado.
3. Por que o plano orçamentário tem sua origem no planejamento

estratégico?
Resposta: Segundo Frezatti (2006, p.15): uma vez definida a visão

estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento para um exercício.
Deve contemplar as ações decididas no plano estratégico. Na verdade, ele é
o instrumento que implementa as decisões do plano estratégico dentro do
horizonte temporal anual, estando a ele subordinado.
4. Como tratar as perdas na elaboração e execução do orçamento?

Resposta: O controle somente deverá aceitar essas perdas a nível do
planejado, e ainda assim, se a solução ou redução do problema estiver
acessível, deverá executá-la, promovendo o ajuste do plano.
5. O que é o orçamento empresarial?
Resposta: Segundo Frezatti (2006, p.44), “o orçamento é o plano
financeiro para programar a estratégia da empresa em determinado
exercício.”
6. Quais são os passos para elaboração do orçamento empresarial?

Resposta: São os três passos listados do Quadro 1.
7. Como conectar as decisões de longo prazo com as de médio prazo?
Resposta: Deve haver uma harmonia entre questões táticas e estratégicas
para obtenção de um bom resultado.
8. Qual a importância do estilo de gestão para o orçamento

empresarial?
153
Resposta: A importância se dá no nível de participação que os

colaboradores terão os passos para o seu planejamento, execução e
controle.
9. Sistemas de informação gerencial são ferramentas úteis ao
orçamento empresarial?
Resposta: Vale a pena investir nos SIG, principalmente naqueles que
integram a empresa, entre os seus diversos setores, e, mais ainda naqueles
que integram aos seus fornecedores e clientes.
10.Como tratar as vantagens e desvantagens do orçamento empresarial?
Resposta: Buscando eliminar as desvantagens durante a sua utilização.
Proposta: Observe o que foi desenvolvido para a empresa Black Coffee

(empresa fictícia), e, a partir de suas propostas para o seu orçamento, utilize
as planilhas em branco do caso individual, para descrever o orçamento de
sua empresa. Preencha, pautando-se no modelo oferecido.
3.6 Exercícios
1. O que é o plano (orçamento) de marketing?
Resposta: Segundo Frezatti (2006, p. 57) a etapa que cuida da definição do

output da organização é conhecida como plano de marketing.
2. O que é o plano (orçamento) de vendas?
Resposta: É o plano onde é desenvolvida a relação com o mercado,

estabelecendo produtos, prazos, preços, quantidade, entre outras relações
comerciais, alinhado sempre com o plano estratégico. Aqui também será
definido o faturamento bruto e líquido, iniciando assim a etapa financeira
do planejamento.
154
3. Quais são os cuidados na elaboração do plano (orçamento) de

vendas?
Resposta: Deverá haver relação com o plano estratégico, deverá haver

participação da equipe de vendas e também deverá haver definição de
metas.
4. Quais são os cuidados na elaboração do de propaganda e

publicidade?
Resposta: Deve-se ter o cuidado que as ações promovidas nesse plano

contemplem as necessidades em âmbito estratégico, evitando assim
propagandas repetitivas e sem um propósito estratégico bem definido. .
5. Quais itens devem constar no plano de despesas comerciais?
Resposta: Todos os gastos necessários para se realizar o plano de

marketing que não estejam descritos nos planos anteriores.
A empresa vende dois tipos de produto, ou seja, café torrado para

bares, cafeterias e outros estabelecimentos que utilizam desse tipo de
produto, e também vende café torrado e moído, este por sua vez para o
consumidor em geral.
Atuando basicamente em duas grandes cidades (Bauru e São Carlos),

capilariza as suas vendas para as respectivas microrregiões.
Observadas as diretrizes estratégicas elaboradas para a Black Coffee,

deve-se de acordo com as informações até agora apresentadas e com os
dados abaixo, projetar o orçamento de marketing para o próximo período.
1) Orçamento de Vendas: Os produtos são comumente chamados

por T para o café torrado e TM para o café torrado e moído. A empresa
155
possui ociosidade de sua produção dada a capacidade dos equipamentos

instalados. Dessa forma o plano de vendas não encontra restrição quanto ao
fornecimento do produto, exceto pela falta generalizada de algum insumo,
coisa que segundo a experiência da direção da empresa e também de
acordo com pesquisas feitas no mercado fornecedor, não existe
probabilidade de ocorrer. Dessa forma, partindo dos dados históricos e de
acordo com o feeling e comprometimento do pessoal de vendas, estima-se
para o próximo período a seguinte situação em termos de quantidade a ser
vendida, definindo o respectivo preço de venda, além da taxa de devolução
por vencimento da validade do produto, já que o mesmo é perecível, e
segundo a lei, deve ser substituído em caso de validade vencida.
Bauru e Bauru e São Carlos e São Carlos e

Região Região Região Região
Janeiro 2.000 3.000 3.000 4.000
Fevereiro 2.200 3.300 3.400 4.500
Março 2.300 3.500 3.400 4.600
2º 6.600 8.000 9.000 10.000

Trimestre
3º 7.000 8.500 9.900 10.300
Trimestre
4º 5.000 6.000 7.000 8.000
Trimestre
TABELA 1: Previsão de vendas por produto e região em quilogramas
(Kg).
Fonte: Adaptado de Welsch (1992, p.33).
Dados adicionais:
1 – Preço de venda previsto:
Produto T – Região Bauru, R$ 3,30; Região São Carlos, R$ 3,40.
Produto TM – Região Bauru, R$ 4,30; Região São Carlos, R$ 4,40.

156
2 – Estima-se que as devoluções e os descontos sejam os seguintes:
Produto T – 1 % das vendas brutas
Produto TM – 1,5 % das vendas brutas
3 – O percentual de ICMS a ser aplicado sobre as vendas brutas é de 7%. O

IPI para esse tipo de produto é isento. Pede-se calcular o valor do
Orçamento de Vendas projetando a Receita Líquida, preparando as
seguintes planilhas:
A – vendas planejadas – detalhada.
B – Vendas planejadas – quadro resumo.
C – Projeção da DRE.
Tabela 2: A – Planilha de vendas detalhada
Região BAURU Região SÃO CARLOS

Período Kg R$ Kg R$ Kg R$ Kg R$
Jan 2.000 6.600 3.000 12.90 3.000 10.200 4.000 17.60
0 0
Fev 2.200 7.260 3.300 14.19 3.400 11.560 4.500 19.80
0 0
Mar 2.300 7.590 3.500 15.05 3.400 11.560 4.600 20.24
0 0
2º trim. 6.600 21.78 8.000 34.40 9.000 30.600 10.00 44.00
0 0 0 0
3º trim. 7.000 23.10 8.500 36.55 9.900 33.660 10.30 45.32
0 0 0 0
4º trim. 5.000 16.50 6.000 25.80 7.000 23.800 8.000 35.20
0 0 0
Faturam
ento 25.10 82.83 32.30 138.8 35.70 121.38 41.40 182.1
Bruto 0 0 0 90 0 0 0 60
Período
1% de 828 2.083 1.214 2.732

Devoluç
157
ão
Líquido
Antes 82.00 136.8 120.16 179.4
Icms 2 07 6 28
7 % de 5.740 9.576 8.411 12.55

Icms 9
Faturam
ento 76.26 127.2 111.75 166.8
Líquido 2 31 5 69
Período
Obs,: O Icms foi calculado após a devolução, pois o mesmo seria
estornado. Então, o cálculo
foi realizado diretamente sobre o valor líquido já deduzidas as
devoluções.
Tabela 3: B – Planilha de vendas planejadas – quadro resumo
Produto T Produto TM Vend Devoluç Icms Venda

as ão s
Bruta Líqui
das
Kg R$ Kg R$ R$ R$ R$ R$
Baur 25.10 82.83 32.3 138.8 221.7 2.911 203.49

15.316
u 0 0 00 90 20 3
São
Carl 35.70 121.3 41.4 182.1 303.5 3.946 278.62
20.970
os 0 80 00 60 40 4
TOT 60.80 204.2 73.7 321.0 525.2 6.857 482.11

36.286
AL 0 10 00 50 60 7
Obs.: Essa planilha totaliza por região (horizontal) e por produto (vertical),
ficando mais fácil a análise dos resultados esperados
2) Orçamento de Propaganda e Publicidade: De acordo com os

interesses da empresa e também com o comprometimento dos vendedores,
158
a empresa que ora vinha aplicando valores não constantes em propaganda e

publicidade. Nesse orçamento, compromete-se a aplicar exatamente 10%
do Faturamento Líquido Projetado, dado o comprometimento do pessoal de
vendas. Esse percentual não foi tomado por acaso, mas sim, faz parte de
um estudo minucioso da planilha de custos da entidade, que ao final,
veremos como foi possível determinar esse percentual.
a) Pede-se elaborar o quadro detalhado demonstrando a aplicação da taxa

de propaganda sobre cada região.
b) O montante de 10% do Faturamento Líquido Projetado destina-se a

cumprir todos os gastos referentes a divulgação da marca.
Tabela 4: Orçamento de propaganda e publicidade

Vendas Líquidas 10% Propaganda
R$ R$
Bauru 203.493 20.349
São
Carlos 278.624 27.862
TOTAL 482.117 48.211
Obs.: Nas colunas a direita que estão em branco você poderá detalhar onde
utilizará (qual mídia) os valores destinados para cada região.
3) Orçamento de Despesas Comerciais: A empresa possui um registro

histórico dos gastos com esse setor. Os gerentes ao elaborarem o orçamento
levaram em conta alguns aumentos derivados da inflação ou de algumas
situações de elevação de preço, que ainda somos vítimas, tais como
combustível, entre outros. Dado o quadro de despesas a seguir, pede-se:
159
Despesas de Gastos Totais

Comercialização registrados
Salários R$ 24.000
Encargos Sociais R$ 1.920
Encargos R$ 56.000
Trabalhistas
Leasing Veículos R$ 6.000
Despesas Viagens R$ 8.000
Despesas Diversas R$ 5.000
a) Aplicar sobre as despesas variáveis a taxa de 10% de

acréscimo para o orçamento em questão.
b) Aplicar sobre as despesas fixas a taxa de 6% de acréscimo para

o orçamento em questão.
c) Montar quadro detalhado das despesas e taxas de acréscimo.

160
Tabela 5: Orçamento de despesas comerciais
Despesas Fixas – Projeção de 5%

Item Ano x0 Ano x1
Salários $ 24.000 $ 25.200
Enc. Sociais $ 1.920 $ 2.016
Enc. Trab. $ 56.000 $ 58.800
Leasing $ 6.000 $ 6.300
TOTAL $ 87.920 $ 92.316
Despesas Variáveis – Projeção de 10%
Item Ano x0 Ano x1
Despesas com Viagens $ 8.000 $ 8.800
Despesas Diversas $ 5.000 $ 5.500
TOTAL $ 13.000 $ 14.300
Total de despesas comerciais projetadas $ 106.616

161
Tabela 6: Demonstração do resultado do exercício

R$
Receita bruta 379.292 525.260 38
(-) Deduções
Icms s/ vendas 26.550 36.286 36
Devoluções 42.292 6.857 -83
Total deduções (68.842) (43.143) -37
Receita líquida 310.450 482.117 55
(-) Custos
Lucro bruto 310.450 481.636 55
(-) Despesas op.
(-) Despesas
com.
Propaganda e 15.000 48.211 221
Pub.
Salários 24.000 25.200 5
Encargos Trab. 56.000 58.800 5
Despesas 5.000 5.500 10
Diversas
Total Desp. 115.920 154.827 5
Com.
(-) Despesas
Adm.
162
Lucro 194.530 326.809 79

operacional
( ) Resultado N.
O.
LUCRO 194.530 326.809 79
LÍQUIDO
Obs.: Essa tabela absorve um conceito contábil que a DRE – Demonstração
do Resultado do Exercício, obrigatória para todas as empresas em
funcionamento no Brasil. Logo, projetando aqui os valores orçados
(previstos) pode-se aplicar uma análise horizontal (variação), buscando
compreender se é benéfica ou não. Percebe-se apenas um resultado
negativo, no caso das devoluções que caíram 83% do ano base para o ano
projetado. Esse é um bom sinal, ou seja, haverá de acordo com as previsões
uma grande redução das vendas que não serão mais devolvidas.
4.2 Exercícios
1. Porque o orçamento da produção tem sua origem no orçamento de
vendas?
Resposta: Sem vendas, a produção não tem sentido, já que a receita da

empresa depende dessas vendas.
2. Haverá algum benefício se o plano de vendas privilegiar uma escala
de produção? Quais as implicações financeiras disso?
Resposta: Benefício da escala de produção: Trata-se da decisão pela

Redução do custo unitário de produção versus aumento do Custo de
carregamento dos estoques.
3. Muitos problemas podem ocorrer durante a execução do orçamento e
afetar a produção. Como é possível minimizar esses efeitos no plano

de estocagem?
163
Resposta: O tempo de vida útil dos produtos em estoque, ou seja, a

quantidade a ser produzida deverá obedecer a esses requisitos, senão corre-
se o risco de não atingir as vendas por falta de produto.
4. O que significa o PSPE?
Resposta: Levando em conta o tipo de entidade que opera com produto

tangível, com processo de fabricação, o plano de produção, suprimentos e
estocagem consiste na etapa que deve disponibilizar os produtos que serão
comercializados. Além da produção, incorpora todos os processos de
logística.” Frezatti (2006, p.59)
5. O que se deve esperar dos agentes internos no momento da
montagem do orçamento?
Resposta: Os agentes internos devem buscar prevalecer o interesse da

empresa e não seus interesses pessoais. Deve agir, intervindo positivamente
dentro de sua área quando verifica que uma alternativa ao planejado poderá
produzir melhores resultado no orçamento.
1) Custo dos Materiais:

a) Estimar capacidade de produção.
b) Estimar o volume de compras e o custo de aquisição de café cru
de acordo com a projeção de vendas (plano de marketing).
c) Estimar o volume de compras e o custo de aquisição das
embalagens individuais (polipropileno) de acordo com a
projeção de vendas (plano de marketing).
d) Estimar o volume de compras e o custo de aquisição das
embalagens coletivas (capas) de acordo com a projeção de vendas
(plano de marketing).
164
Tabela 7: 1.A) CAPACIDADE REAL INSTALADA – Quadro por

processo de produção
Produto Produção / Produção / Produção / Produção /

Hora Dia Mês Ano
Torra 7 sacas x 48 336 kg x 8 2.688 kg / 53.760 kg x
kg = hs/dia = 20 dias = 12 dias =
336 kg 2.688 kg 53.760 kg 645.120 kg
Moagem 336 kg 336 kg x 8 2.688 kg / 53.760 kg x

hs/dia = 20 dias = 12 dias =
2.688 kg 53.760 kg 645.120 kg
Empacotament 336 kg 336 kg x 8 2.688 kg / 53.760 kg x

o hs/dia = 20 dias = 12 dias =
2.688 kg 53.760 kg 645.120 kg
Total 336 kg / 2.688 kg dia 53.760 kg 645.120 kg

hora mês ano
Obs: A capacidade instalada está muito acima do volume a ser vendido no

plano de marketing. Isso ocorre por duas estratégias. Quais seriam elas?
1ª - A preocupação não é a capacidade total do ano, mas sim a capacidade

por ato, ou seja, torra, moagem e empacotamento. Quanto mais rápido o
processo por hora, menos se gastará com energia elétrica por exemplo.
2ª - Possuir um equipamento de qualidade, capaz de suprir uma demanda

maior do que a presente.
Dada essas condições, não se faz necessário elaborar o plano de produção e

estocagem
165
Tabela 8: 1.B) ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA - 20X1 – CUSTO

DE AQUISIÇÃO UNITÁRIO
TRIMEST KG - SACAS A VALOR CUSTO CAPACID

RE VENDAS COMPRA DA DA ADE
PROJETA R SACA M.P. NO PRODUÇÃ
DAS TRIM. O
1º 39.200 39.200 :
48 kg $ 55 $ 44.935 161.280
817 sacas KG
2º 33.600 700 sacas $ 55 $ 38.500 161.280
KG
3º 35.700 744 sacas $ 55 $ 40.920 161.280
KG
4º 26.000 542 sacas $ 55 $ 29.810 161.280
KG
TOTAL 134.500 2.803 $ 55 $ 645.120
sacas 154.165 KG
Tabela 9: 1.C ) ORÇAMENTO DE EMBALAGENS INDIVIDUAIS –

Quantidade e Valor por Tipo
/ PRODUTO T /
PRODUTO TM /
TRI VEND CONSUM CUSTO VEND CONSUM CUSTO
M. AS O AS O
PROJ EMBAL. PROJ EMBAL.
1 / 4 16.300 16.300 / 70 232,86 x $ 11 22.900 22.900 / 71 322,54 x $
= = = 11
232,86 kg $ 2.561 322,54 kg =
$ 3.547
2/4 15.600 222,86 kg $ 2.451 18.000 253,52 kg $ 2.788
3/4 16.900 241,43 kg $ 2.655 18.800 264,79 kg $ 2.912
4/4 12.000 171,43 kg $ 1.885 14.000 197,18 kg $ 2.168
Tot 60.800 868,58 kg $ 9.552 73.700 1.038,03 $ 11.415

al kg kg kg
166
Tabela 10: 1.D) ORÇAMENTO DE EMBALAGENS COLETIVAS –

Quantidade e Valor por Tipo
KG - CONSUMO QUANTID CUSTO
TRIMESTR VENDAS EMBALAG. ADE EMBAL.
E PROJETAD A COL.
AS COMPRAR
1º 39.200 39.200 / 5 7.840 x $
kg 7.840 un. 0,10
$ 784
2º 33.600 33.600 / 5 6.720 un. $ 672
3º 35.700 35.700 / 5 7.140 un. $ 714
4º 26.000 26.000 / 5 5.200 un. $ 520
TOTAL 134.500 134.500 / 5 26.900 un $ 2.690

abaixo:

Salários R$ 12.000
Encargos Sociais R$ 960
Encargos R$ 28.000
Trabalhistas
Obs.: Aplicar taxa de 6% de acréscimo para o orçamento em questão.

167
Tabela 11: ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA

Salários $ 12.000 $ 12.720
Encargos Sociais $ 960 $ 1.017
Encargos $ 28.000 $ 29.680

Trabalhistas
TOTAL $ 40.960 $ 43.417
3 – Montar o quadro de projeção dos demais gastos de produção, com base

no quadro abaixo, aplicando-se uma taxa de correção de 10%.

Energia Elétrica R$ 8.450
Água R$ 3.400
Depreciação R$ 10.000
Material de consumo R$ 7.000
168
Tabela 12: ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA

Energia Elétrica $ 8.450 $ 9.295
Água $ 3.400 $ 3.740
Depreciação $ 10.000 $ 11.000
Material de $ 7.000 $ 7.700

Consumo
TOTAL $ 28.850 $ 31.735
4 – Projeção da DRE: Para ter melhor controle sobre os resultados

169

DESCRIÇÃO ANO-BASE – PRÓXIMO VARIAÇÃO
R$ ANO - R$ %
RECEITA BRUTA 379.292 525.260 38
(-) DEDUÇÕES
Icms s/ vendas 26.550 36.767 38
Devoluções 42.292 6.857 -84
TOTAL (68.842) (43.624) -37
DEDUÇÕES
RECEITA 310.450 481.636 55
LÍQUIDA
(-) CUSTOS
Matéria-Prima 58.120 154.165 165
TM
Salários 12.000 12.720 6
Água 3.400 3.740 10
Depreciação 10.000 11.000 10
TOTAL CUSTOS (142.620) (252.974) 77
LUCRO BRUTO 167.830 228.662 36

(-) DESPESAS OP. /
Com.
Propaganda e 30.000 48.163 60
Publicidade
Salários 24.000 25.200 5
TOTAL DESP. 130.920 154.779 18
COM.
(-) DESPESAS
ADM.
170
LUCRO OPERAC. 36.910 73.883 100

( ) RESULTADO
N.O
LUCRO LÍQUIDO 36.910 73.883 100
5.2Exercícios
1. Qual é a importância do Planejamento estratégico para a elaboração

do Plano de Recursos Humanos?
Resposta: É no Planejamento Estratégico que se define um Plano de
Recursos Humanos, se não for definido no Planejamento estratégico a
empresa vai ter muitos problemas futuros, principalmente na área de
produção e na definição do orçamento e também o Plano de Recursos
Humanos tem que ser desenvolvido levando em conta a missão, visão e
principalmente a cultura organizacional da empresa (TUNG, 1994;
FREZATTI, 2006).
2. Defina o Plano de Recursos Humanos.
Resposta: O plano que deve tratar de maneira integrada a questão dos
recursos humanos na entidade. Muito mais do que uma etapa burocrática,
deve ser fruto de profunda reflexão, durante a montagem do planejamento
estratégico, sobre as demandas dos Recursos Humanos no horizonte de
Planejamento (FREZATTI, 2006).
3. Cite um dos produtos da análise dos Recursos Humanos.
Resposta: A estrutura organizacional futura da empresa. Ela é a forma
como a autoridade e a responsabilidade pelo processo de tomada de
decisão ocorrem na organização, servindo para implementar as estratégias
da empresa (FREZATTI, 2006).
4. Quais são as consequências de não se elaborar um Plano de Recursos
Humanos (planejamento) para o orçamento futuro?
171
Resposta: No Orçamento deverão estar previstos os gastos com mão-de-

obra direta e indireta, o não planejamento desses gastos inviabilizará toda a
empresa, pois sem um planejamento não terão previsões gastos como:
adições, transferências, reposição de pessoal, análise de desenvolvimento e
remuneração (FREZATTI, 2006).
5. Qual o motivo de a departamentalização ser um dos princípios
básicos do planejamento e controle das despesas administrativas?
Resposta: Pela natureza de suas funções, cada um dos departamentos
administrativos executa tarefas de sua especialização, contribuindo assim
para a realização do resultado almejado pela empresa, além da
determinação do nível futuro das operações (TUNG, 1994; FREZATTI,
2006).
6. Explique os principais problemas do sub plano orçamentário
denominado de despesas administrativas?
Resposta: Algumas despesas não são prontamente identificáveis além da
difícil tarefa no rateio entre as divisões ou linhas de produtos.
172
Tabela 14: ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

TIPO ANO BASE- PROJEÇÃO - ANO
R$ % ORÇADO – R$
Vendas Líquidas 310.450 481.636
Despesas
Controláveis
Pro-labore 20.000 3 20.600
Contribuição Prev. 2.200 3 2.266
Correios 100 3 103
Material de 300 3 309
Escritório
Despesas Diversas 700 3 721
Sub-total 23.300 3 23.999
% s/ vendas 7,50 % 4,98 %
liquidas
Despesas
Semicontroláveis
Telefone 1.300 7 1.391
Depreciação 300 7 321
Moveis
Sub-Total 2.100 7 2.247
% s/ vendas 0,67 % 0,46 %
liquidas
TOTAL GERAL 25.400 26.246
% s/ vendas 8,18 % 5,44 %
liquidas
173
Tabela 15: ORÇAMENTO DE RECURSOS HUMANOS – Projeção

Salarial
Produção
Nº empregados 02 02 02 02
Salário Médio 500,00 550,00 605,00 665,50
Encargos 1.206,65 1.327,31 1.460,04 1.606,05
Total Salários com
Encargos 1.706,65 1.877,31 2.065,04 2.271,55
Gastos c/ admissão 0 0 0 0
Gastos c/ demissão 0 0 0 0
Treinamento/Desenv. 0 0 0 0
Bônus/Prêmios 0 0 0 0
Total RH Produção 1.706,65 1.877,31 2.065,04 2.271,55
Comercial
Salário Médio 1.000,00 1.100,00 1.210,00 1.331,00
Encargos 2.413,30 2.654,62 2.920,08 3.212,10
Total Salários com
Encargos 3.413,30 3.754,62 4.130,08 4.543,10
Total RH 3.413,30 3.754,62 4.130,08 4.543,10
Comercial
Total dos Deptos

Salário Médio 1.500,00 1.650,00 1.815,00 1.996,50
Encargos 3.619,95 3.981,93 4.380,12 4.818,15
Total Salários com
Encargos 5.119,95 5.631,93 6.195,12 6.814,65
Total RH 5.119,95 5.631,93 6.195,12 6.814,65
Comercial
174

DESCRIÇÃO ANO-BASE – PRÓXIMO VARIAÇÃO
R$ ANO - R$ %
RECEITA BRUTA 379.292 525.260 38
(-) DEDUÇÕES
Icms s/ vendas 26.550 36.767 38
Devoluções 42.292 6.857 -84
TOTAL DEDUÇÕES (68.842) (43.624) -37
(-) CUSTOS
Matéria-Prima 58.120 154.165 165
TM
Salários 12.000 12.720 6
Água 3.400 3.740 10
Depreciação 10.000 11.000 10
TOTAL CUSTOS (142.620) (252.974) 77
LUCRO BRUTO 167.830 228.662 36
(-) DESPESAS OP.
Despesas Comerciais
Propaganda e 30.000 48.163 60
Publicidade
Salários 24.000 25.200 5
TOTAL DESP. 130.920 154.779 18
COM.
Despesas
Administrativas
Pro-labore 20.000 20.600 3
Contribuição 2.200 2.266 3
previdenciária
Correios 100 103 3
175
Material escritório 300 309 3

Despesas Diversas 700 721 3
Telefone 1.300 1.391 7
Depreciação Moveis 300 321 7
TOTAL DESP. 25.400 26.246 3
ADM.
RESULTADO 11.510 47.637 313
ANTES DAS
RECEITAS E
DESPESAS
FINANCEIRAS
LUCRO LÍQUIDO 11.510 47.637 313

DAS OPERAÇÕES
CONTINUADAS
6.4 Exercícios
1. Como pode o plano de investimento desestruturar o plano

orçamentário geral?
Resposta: Se o gasto for feito de forma errada, ou seja, não programada,
pode descapitalizar a empresa levando-a a um fluxo de caixa negativo,
gerando uma situação conflitante podendo levar até a insolvência, falando
negativamente.
Outra situação, dessa vez positiva, um investimento em bens de capital
que gere um aumento na produção não previsto no orçamento pode
alavancar as reduções no PSPE, no entanto se a empresa não souber
redirecionar essa condição não prevista no orçamento, de nada adiantará
esse investimento (FREZATTI, 2006).
2. O que é plano (orçamento) de investimentos?
Resposta: Segundo Frezatti (2006, p.64) consiste na etapa em que são

consolidadas as decisões de investimentos da organização através do seu
176
orçamento de capital, também conhecido como plano de investimentos no

ativo permanente.
3. Quais são as necessidades que geram o plano de investimento?
Resposta: Requeridas pelas operações, por questões legais, projetos não
essenciais, melhorias opcionais, outros projetos.
4. Quais são as premissas básicas para liberação do capital por parte do
investidor?
Resposta: se é necessário investir capital; avaliar os riscos e planejar como
administrá-los; identificar os benefícios tangíveis e intangíveis; ter o
projeto comercial e avaliação da evolução do projeto.
7.3 Exercícios

1. O que representa o orçamento de caixa?
Resposta: é uma projeção das entradas e saídas de caixa provenientes dos
demais planos, acrescentando os impostos, distribuição de lucros e
dividendos, além dos planos de investimentos e outras movimentações
financeiras não previstas no orçamento operacional.
2. Quais são os cuidados na elaboração do orçamento de caixa?
Resposta: Levar em conta o ciclo financeiro da empresa, tentar projetar

todas as situações que possam afetar o capital circulante.
3. Qual a melhor forma de evidenciar os prazos médios no orçamento

de caixa?
Resposta: Através da evidenciação do ciclo financeiro, ou seja, projetando
o orçamento de caixa através do fluxo de caixa multiperíodos.
4. O que significa fluxo de caixa multiperíodos?
Resposta: é o fluxo de caixa que leva em consideração a parcela real das
entradas e saídas de caixa em seus respectivos momentos.
177
10. REFERÊNCIAS
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Assim, vê-se quão importante é a geração de informação voltada à

Essa relação de dúvida entre geração de informação e aumento da

Logo, tentando minimizar as incertezas, são necessários muitos

A noção mais simples, implícita em grande parte dos

indústrias que ampliam sua participação na oferta

Segundo Kupfer (1990, p.2, grifo nosso), Haguenauer organiza os

I) Competitividade como desempenho: nessa

II) Competitividade como eficiência: nessa versão,

As citações são do século XX, porém são muito presentes, mesmo

O Importante, neste momento, é chamar a atenção para o quadro

Para Chudnovsky (1990), a competitividade é definida sob duas

Com essas citações, depreende-se sobre dois elementos a definição

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Acompanhar e avaliar a concorrência é, sem dúvida, uma forma de

Carvalho (2001, p.54) afirma que é necessário ir além do

A informação é tão importante para a gestão que McNurlin e

Valor da informação: No ambiente empresarial,

A interação entre os agentes internos de uma organização e o meio

As organizações estão inseridas em um contexto ambiental que afeta

O micropoder trata de indivíduos e grupos dentro da

Os autores acima citados defendem o uso da palavra “poder” em sua

A partir de um mundo globalizado, a economia passou também a ser.

Nesse sentido, a informação deve ser estruturada a partir da

define como uma “[...] triagem de grandes quantidades de informação para

Para Hernandes, Mazo e Teixeira (2004, p.4) a criação de cenários

[...] uma tarefa bastante complexa, pois em geral,

A informação como fonte para criação de cenários deve obedecer a

Durante muitos anos, uma equipe de planejamento,

negócios, direção, metas e a estratégia para se atingir

Entende-se que cenários são visões consistentes sobre como tende a

A informação reflete diretamente na maneira em como os cenários

Assim, Porter (1985, p.447) define que:

É importante possuir uma visão crítica dos ambientes externo e

continuidade dos negócios. Nessa condição, não basta apenas monitorar os

Ghemawat (2000) sintetizou o processo de mapeamento dos

ETAP DESCRIÇÃ SÍNTESE DO SIGNIFICADO

01 Traçando os Dimensões de escopo a serem analisadas nesta etapa são:

Vertical: ao longo da cadeia fornecedor-comprador.

Geográfica: por meio de limites locais, regionais e

Assim, fechar o foco no conjunto dos participantes com

Exemplo: Um estrategista dividiria o grupo de

Um fator importante é a inclusão de concorrentes

substitutos próximos para os da empresa.

02 Mapeando Os limites do mapeamento são os norteadores para as

Exigências de Informações: volume gerado de

Relações cooperativas e competitivas: Devem ser

Pensamento dinâmico: Mapear o cenário dos negócios

03 Adaptação e Utilizar as informações obtidas nos itens 02 e 03, ou

Essa análise estruturada da informação possibilitará a geração de

1.3 Gestão estratégica: utilização consciente da informação

Para Oliveira (1999, p.28, grifo nosso):

Administração Estratégica é uma administração do