Livro - ITB - Análise de Desempenho - v2 - CG

Adriana Cavalcante
Análise de
Desempenho
Análise de
Desempenho
Adriana Cavalcante
Análise de
Desempenho
Natal/RN
2016
presidente
PROF. PAULO DE PAULA
diretor geral
PROF. EDUARDO BENEVIDES
diretora acadêmica
PROFA. LEIDEANA BACURAU
diretora de produção de projeto

PROFA. JUREMA DANTAS
FICHA TÉCNICA
gestão de produção de materiais didáticos

PROFA. LEIDEANA BACURAU
coordenação de design instrucional

PROFA. ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
projeto gráfico
ADAUTO HARLEY SILVA
diagramação
MAURIFRAN GALVÃO
designer instrucional
ÍRIS NUNES
revisão de língua portuguesa

FERNANDO PAULO DE FARIAS NETO
revisão das normas da ABNT

LUÍS CAVALCANTE FONSECA JÚNIOR
ilustração
RAFAEL EUFRÁSIO DE OLIVEIRA
Catalogação da Publicação na Fonte (CIP).
Ficha Catalográfica elaborada por Luís Cavalcante Fonseca Júnior - CRB 15/726.
C376a Cavalcante, Adriana.

Análise de desempenho / Adriana Cavalcante ; edição
e revisão do Instituto Tecnológico Brasileiro (ITB). – Natal,
RN : 2016.
137 p. : il.
ISBN 978-85-68100-73-8
Inclui referências
1. Análise de desempenho. 2. Avaliação de

desempenho. 3. Desempenho na produção. I. Instituto
Tecnológico Brasileiro. II.Título.
RN/ITB/LCFJ CDU 005.962.13

“Só aqueles que têm paciência de fazer coisas sim-
ples com perfeição é que irão adquirir habilidade para
fazer coisas difíceis com facilidade”
(Friedrich Schiller).
Índice iconográfico
Atividade Vocabulário Importante
Mídias Curiosidade Querendo mais
Você conhece? Internet Diálogos
O material didático do Sistema de Aprendizado itb propõe ao aluno uma linguagem objetiva, sim-
ples e interativa. Deseja “conversar” diretamente, dialogar e interagir, garantir o suporte para o es-
tudante percorrer os passos necessários a sua aprendizagem. Os ícones são disponibilizados como
ferramentas de apoio que direcionam o foco, identificando o tipo de atividade ou material de estudo.
Observe-os na descrição a seguir:
Curiosidade – Texto para além da aula, explorando um assunto abordado. São pitadas de conheci-
mento a mais que o professor pode proporcionar ao aluno.
Importante! – Destaque dado a uma parte do conteúdo ou a um conceito estudado, que seja con-
siderado muito relevante.
Querendo mais – Indicação de uma leitura fora do material de estudo. Vem ao final da competência,
antes do resumo.
Vocabulário – Texto explicativo, normalmente curto, sobre novos termos que são apresentados no
decorrer do estudo.
Você conhece? – Foto e biografia de uma personalidade conhecida pelas suas obras relacionadas
ao objeto de estudo.
Atividade – Resumo do conteúdo praticado na competência em forma de exercício. Pode ser apre-
sentado ao final ou ao longo do texto.
Mídias – Contém material de estudo auxiliar e sugestões de filmes, entrevistas, artigos, podcast e
outros, podendo ser de diversas mídias: vídeo, áudio, texto, nuvem.
Internet – Citação de conteúdo exibido na Internet: sites, blogs, redes sociais.
Diálogos – Convite para discussão de assunto pelo chat do ambiente virtual ou redes sociais.
Sumário
Apresentação institucional....................................................................................................................11
Palavra do professor autor.....................................................................................................................13
Apresentação das competências.......................................................................................................15
Competência 01
Identificar as tendências do mundo corporativo a partir do desempenho humano .19
As transformações e as organizações contemporâneas............................................................23
O papel do setor de Recursos Humanos (RH)................................................................................28
Resumo........................................................................................................................................................31
Autoavaliação............................................................................................................................................32
Competência 02
Conceituar a Avaliação de Desempenho .........................................................................................37
Como surgiu a avaliação de desempenho?....................................................................................38
Avaliação de desempenho e as organizações...............................................................................41
Qual o foco da avaliação de desempenho?....................................................................................42
Resumo........................................................................................................................................................46
Autoavaliação............................................................................................................................................46
Competência 03
Analisar o desempenho .............................................................................................................................51
O conceito de analisar............................................................................................................................51
Os benefícios e as desvantagens da avaliação de desempenho............................................53
Práticas que auxiliam no sucesso das empresas...........................................................................54
Resumo........................................................................................................................................................56
Autoavaliação............................................................................................................................................57
Competência 04
Identificar quem deve assumir o papel de avaliador..................................................................61
A autoavaliação........................................................................................................................................61
A avaliação do gestor.............................................................................................................................62
O avaliado e o gestor..............................................................................................................................63
A avaliação a as equipes de trabalho................................................................................................64
A avaliação 360º........................................................................................................................................64
A avaliação para cima.............................................................................................................................65
A comissão de avaliação de desempenho......................................................................................66
Resumo........................................................................................................................................................68
Autoavaliação............................................................................................................................................69
Competência 05
Reconhecer e aplicar o conceito de competência na gestão de pessoas .......................73
O conceito de competência.................................................................................................................73
Classificação das competências..........................................................................................................74
Gestão por competência.......................................................................................................................77
Relação entre o RH e a gestão por competências........................................................................78
A avaliação de desempenho por competência............................................................................79
Resumo........................................................................................................................................................80
Autoavaliação............................................................................................................................................80
Competência 06
Construir o modelo de gestão de competências .........................................................................85
TAs gerações do modelo de gestão por competências.............................................................86
O modelo de gestão por competências..........................................................................................87
Resumo........................................................................................................................................................90
Autoavaliação............................................................................................................................................90
Competência 07
Reconhecer os métodos de avaliação de desempenho ..........................................................95
Métodos tradicionais de avaliação de desempenho..................................................................95
Resumo..................................................................................................................................................... 102
Autoavaliação......................................................................................................................................... 103
Competência 08
Identificar as novas correntes da avaliação de desempenhos............................................ 107
Resumo..................................................................................................................................................... 112
Autoavaliação......................................................................................................................................... 112
Competência 09
Implantar um processo de avaliação de desempenho .......................................................... 117
Resumo..................................................................................................................................................... 120
Autoavaliação......................................................................................................................................... 120
Competência 10
Identificar os fatores que influeciam no desempenho humano ...................................... 125
Variáveis que influenciam no processo de avaliação de desempenho............................. 127
Fluxo modelo para garantia de um bom desempenho.......................................................... 128
Como realizar uma entrevista de avaliação de desempenho............................................... 130
Resumo..................................................................................................................................................... 132
Autoavaliação......................................................................................................................................... 133
Referências.................................................................................................................................................... 135
Gabarito.......................................................................................................................................................... 136
Conheça o autor........................................................................................................................................ 137
Apresentação institucional
Análise de Desempenho
O Instituto Tecnológico Brasileiro (itb) foi construído a partir do sonho de educadores e
empreendedores reconhecidos no cenário educacional pelas suas contribuições no desen-
volvimento econômico e social dos Estados em que atuaram, em prol de uma educação de
qualidade nos níveis básico e superior, nas modalidades presencial e a distância.
Esta experiência volta-se para a educação profissional, sensível ao cenário de desen-
volvimento econômico nacional, que necessita de pessoas devidamente qualificadas para 11
ocuparem vagas de trabalho e garantirem suporte ao contínuo crescimento do setor pro-
dutivo da nação.
O Sistema itb de Aprendizado Profissional privilegia o desenvolvimento do estudante a
partir de competências profissionais requeridas pelo mundo do trabalho. Está direcionado
a você, interessado na construção de uma formação técnica que lhe proporcione rapida-
mente concorrer aos crescentes postos de trabalho.
No Sistema itb de Aprendizado Profissional o estudante encontra uma linguagem clara
e objetiva, presente no livro didático, nos slides de aula, no Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem e nas videoaulas. Neste material didático, um verdadeiro diálogo estimula a leitura, o
projeto gráfico permite um estudo com leveza e a iconografia utilizada lembra as modernas
comunicações das redes sociais, tão acessadas nos dias atuais.
O itb pretende estar com você neste novo percurso de qualificação profissional, con-
tribuindo decisivamente para a ampliação de sua empregabilidade. Por fim, navegue no
Sistema itb: um estudo prazeroso, prático, interativo e eficiente o conduzirá a um posicio-
namento profissional diferenciado, permitindo-lhe uma atuação cidadã que contribua para
o seu desenvolvimento pessoal e do seu país.
Palavra do professor autor
Olá, seja bem-vindo!
Você tem alguma ideia do que seja Avaliação de Desempenho? E de como esse recur-
so é utilizado no mundo corporativo?
Para responder esses e outros questionamentos, é importante que você saiba que nes-
sa área de atuação, ou seja, na sua atuação profissional como gestor de equipes, o relacio-
namento com pessoas é o elemento essencial do seu trabalho e será a sua matéria-prima. 13
Trabalhar com o desempenho das pessoas e administrar as relações dessas com
seus pares, superiores e subordinados requerem bastante conhecimento sobre recursos
humanos. A gestão de recursos humanos implica em vários conhecimentos importantes,
desde: recrutar e selecionar bons profissionais; acompanhar seu desempenho; socializar
a cultura da empresa; primar pela manutenção do clima organizacional; realizar treina-
mentos; entre outras atividades que envolvem processos trabalhistas.
Nesse sentido, a Avaliação de Desempenho é considerada um importante recurso na
gestão de pessoas nas empresas. Assim, entendemos por que as empresas necessitam
dessa ferramenta para fazer uma boa gestão.
Pensando em lhe proporcionar um estudo de fácil entendimento, mas com uma base
sólida de conhecimentos, recorri a uma linguagem simples, dialógica e que valoriza a
relação teoria-prática, aproximando-lhe ainda mais da realidade.
Tenho certeza de que este estudo trará bons frutos a sua carreira profissional. Espero
que você aproveite esta oportunidade e enriqueça seus conhecimentos fazendo as leitu-
ras sugeridas, as atividades e as avaliações propostas, pois será muito importante confe-
rir seu aprendizado ao longo de cada competência. Sempre que possível, faça pesquisas,
seja investigativo, assim como um bom gestor deve ser.
Será um prazer acompanhá-lo nesta trajetória!
Apresentação das competências
O estudo sobre Avaliação de Desempenho será apresentado em dez competências.
Na primeira competência serão identificadas as tendências do mundo corporativo fren-
te ao desempenho humano. Ainda nesta competência será possível identificar a relação
entre as pessoas e as organizações e seus processos de mudanças.
Os principais conceitos sobre a Avaliação de Desempenho, sua origem e o seu foco nas
empresas serão apresentados na segunda competência. 15
A terceira competência diz respeito à necessidade de avaliar o desempenho, momento
em que, também serão levantadas as seguintes reflexões: por que avaliar? Quais os impac-
tos e os benefícios desta prática?
Na quarta competência identificaremos o avaliador. Será indicado o perfil dos profissio-
nais que deverão assumir a missão de avaliador dos colaboradores de uma empresa, des-
tacando o colaborador gestor, o colaborador, os pares do colaborador avaliado, a equipe do
avaliado, seus subordinados, o cliente e outras fontes de avaliação.
A quinta competência contemplará o conceito de competência nas organizações, esta-
belecendo a relação do desempenho organizacional e individual dos colaboradores.
A sexta competência deste estudo abordará sobre a construção do modelo de gestão
de competências.
Na sétima competência serão conhecidos os diversos métodos de Avaliação de Desem-
penho, com destaque para a lista de verificação, escala gráfica, escolha forçada, método
dos incidentes críticos, avaliação forçada e pesquisa de campo.
Na oitava competência deste estudo iremos identificar as novas correntes da avaliação
de desempenho.
A competência nona tratará da implantação do processo de Avaliação de Desem-
penho, onde serão identificadas as fases de implementação e do comprometimento. Tam-
bém será estudado o ciclo da implementação do processo de Avaliação de Desempenho.
Por fim, na competência dez identificaremos os fatores que influeciam no desempenho
humano.
Os conteúdos apresentados nestas dez competências serão trabalhados de maneira
que facilite o seu aprendizado. Serão levantados estudos de casos, exercícios, indicação
de leituras e estudos complementares, vocabulário técnico da área e outras informações
necessárias para a melhor compreensão dos conteúdos.
Competência
01
Identificar as tendências
do mundo corporativo a partir do
desempenho humano
Identificar as tendências
do mundo corporativo a partir do
desempenho humano
Para iniciar o estudo desta competência, gostaria de propor a você um desafio!
Converse com um profissional já aposentado, que atuou em empresas de décadas

passadas, e procure saber como funcionavam essas empresas, suas formas de gestão,
a cultura organizacional, o perfil profissional dos funcionários e os valores da empresa. A
partir daí, compare as diferenças e semelhanças entre essas empresas do passado e as
empresas atuais. Essa investigação simples lhe dará uma noção sobre alguns assuntos
que serão discutidos nesta competência.
As transformações e as organizações 19
contemporâneas
O mundo passa por constantes processos de mudança. A cada dia é anunciado o lan-
çamento de uma nova prática, de um novo produto e de um novo modelo de atuação.
As empresas estão sempre buscando ações que garantam sucesso, melhor desempenho,
crescimento, faturamentos recordes, destaque perante seus concorrentes, sociedade e
mercado.
A competitividade de mercado é muito intensa, tendo em vista que as empresas ofe-

recem mercadorias muito similares. É possível perceber que os fabricantes já não conse-
guem fazer com que seus produtos se diferenciem dos produtos do concorrente. Se você
fizer uma pesquisa para adquirir um novo aparelho de celular, por exemplo, considerando
as marcas disponíveis no mercado, vai comprovar que os aparelhos oferecem ao consumi-
dor os mesmos recursos: acesso à internet, jogos, aplicativos, entre outros itens.
Fonte: <http://khoma.com.br/wp-content/uploads/2013/08/023.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.
As próprias organizações, objetos de discussão nesta competência, também ditam es-

sas tendências. Elas próprias agem como sinalizadoras para novos cenários. Isso é evi-
denciado no dia a dia das empresas, quando elas optam por parceiros que ofereçam uma
melhor qualidade, um melhor desempenho dos produtos e serviços. Seus fornecedores
não são necessariamente os mais baratos, os que possuem os melhores preços, mas são
os que garantem os melhores serviços, que adotam as melhores práticas de parceria.
A imagem de uma organização está diretamente ligada aos que a representam. Os

gestores das organizações são conscientes de que é necessário também considerar esses
aspectos citados acima. Porém, sabe-se que o mercado atual não está associado ao im-
proviso, à casualidade. As decisões devem ser planejadas a partir de políticas e diretrizes
20 claras, favorecendo sempre ao cliente, o consumidor final.
Curiosidade
Você já ouviu falar em steakholder? Esse conceito está relacionado às
pessoas ou grupos de pessoas que têm interesse e participação nos negó-
cios de uma empresa. São os parceiros de negócios. Eles assumem papel
direto ou indireto na gestão ou nos resultados da empresa. Podem ser
considerados a extensão da empresa ou seus representantes.
O papel do consumidor
No papel de consumidor, você opta por um produto ou serviço em que nem sempre o
preço é quem determina a sua compra, mas, sim, a sua experiência de consumidor. Por
isso, as empresas estão investindo cada vez mais na melhoria de seus processos. O perfil
do novo consumidor direcionou as empresas para esse comportamento, modelado pela
excelência dos serviços.
Você, provavelmente, deve ter percebido que esse novo consumidor se posiciona firme-
mente, é decidido, informado, investigativo e exigente. A mídia, hoje muito mais acessível
do que foi no passado, contribui para que esse consumidor acesse os produtos, as empre-
sas e identifique seus benefícios e vantagens.
Um exemplo simples e muito corriqueiro na vida de qualquer cidadão em busca de

um produto ou serviço é a escolha de um hotel. No momento da escolha do hotel,
uma vez definida a faixa de preço da diária e a localização, os serviços que os ho-
téis disponibilizam irão influenciar a sua escolha. O horário de funcionamento do
restaurante, as atividades recreativas, a comida e até mesmo a sua experiência
inicial como consumidor, nos primeiros contatos com o departamento de reservas
para levantamento de informações, farão a diferença na sua compra.
Você também já deve ter observado que o estilo de vida digital está revolucionando a
forma de atuação das empresas, colocando-as em constante vigilância sobre sua imagem,
visto que a tecnologia digital favorece a transparência e acessibilidade ao consumidor,
21
como é o caso das redes sociais, hoje um dos maiores agentes transformadores, trazendo
informações sobre o desempenho de produtos e serviços.
Essa avalanche tecnológica está transformando muitas áreas da sociedade e im-

pulsionando a criação de novos nichos de mercado. Consequentemente, surge a necessi-
dade da formulação de uma estratégia para atender a seus clientes, de maneira a garantir Nichos de merca-
do: é um conceito
uma vantagem competitiva, produtos e, ao mesmo tempo, excluindo alguns negócios. muito usado na
administração,
especificamente
no marketing. Cor-
responde a uma
parcela de clientes
Curiosidade que não está sen-

do atendida pelos
fornecedores de
Você já ouviu falar em consumidor 2.0? Esse novo consumidor se utiliza
um determinado
da tecnologia como principal ferramenta de pesquisa e compra. As redes produto ou serviço.
sociais, assim como a internet, estão bastante alinhadas a esse novo con-
sumidor, que faz uso de tabletes, smartphones, notebooks, enfim, equipa-
mentos que o conectam ao mundo virtual.
Com todos esses adventos tecnológicos, para as empresas, a preocupação está além
de disponibilizar os produtos para atender aos desejos de compras dos consumidores. Está
em manter uma imagem positiva, pois sua exposição é muito evidente. A velocidade da
disseminação de avaliações críticas faz com que as empresas estejam mais preocupadas
com o poder de um cliente insatisfeito, que se manifesta fazendo uso dessas conexões
tecnológicas.
Como exemplo da intensidade desse movimento de mudanças, estão os call centers,

estruturados pelas próprias empresas, contendo uma área de SAC (Serviço de Atendimen-
to ao Cliente) e inúmeros sites abertos de reclamações. Entretanto, ainda assim, nada se
compara ao poder das redes sociais que são utilizadas constantemente como fontes de
informações, reclamações e propagação.
Diálogos
Que tal acessar ao chat do nosso Ambiente Virtual de Aprendizagem e com-
partilhar com seus colegas de estudo alguma experiência sua, seja positiva ou
negativa, numa relação de consumo, apontando suas impressões? Lembre-
22 -se de que é muito importante ser ético(a) e não divulgar nomes de empresas
ou de pessoas. Para isso, você poderá criar nomes fictícios.
Call center: é
uma central de
atendimento, cuja
função é agir como
interlocutor entre As transformações através das redes sociais
os clientes e a em-
presa, objetivando Você já deve ter percebido que a rapidez de uma informação postada numa rede social
atender às necessi-
dades dos clientes.
é infinitamente maior do que a informação corrida boca a boca. A quantidade de pessoas
Funciona como um alcançadas numa postagem é incalculável. Quando uma informação compromete a ima-
importante canal
de relacionamento.
gem de uma empresa, suas equipes se mobilizam imediatamente na tentativa de reverter
ou amenizar a situação e resolver o problema do cliente, antes que a empresa perca defi-
nitivamente o controle dos fatos.
Reconhecer essas tendências e como elas afetam os negócios, nos leva a algumas
reflexões, como: Quais dessas tendências terão impacto sobre a minha empresa?
E sobre a minha imagem profissional e meu trabalho? Os profissionais vinculados
a minha empresa sofrerão algum impacto nesse processo?
Perceba que a estrutura de todo esse movimento é a mudança. Há tempos, fala-se
sobre mudanças, mas ainda há empresas que resistem em compreender e aceitar esse
conceito e que não conseguem lidar, de forma positiva, com esse cenário de novas tendên-
cias. No universo dos negócios, é necessário contar com a capacidade de adaptação às
mudanças, mesmo com a intensa velocidade em que elas acontecem.
Porém, ainda é muito comum presenciar empresas que apesar de terem crescido, ficaram
presas a conceitos ultrapassados e obsoletos, apropriando-se de ações e estratégias supe-
radas. A resistência à mudança, muitas vezes, justifica-se pela incerteza do que estar por vir,
pois o desconhecido dificulta a adoção de novos métodos e procedimentos, agravados pela
ineficiência de um modelo de gestão ultrapassado que causa comodismo às empresas.
A globalização impulsiona a velocidade das transformações, das informações e diretamente

das mudanças organizacionais. São muitas as razões que provocam mudanças nas organiza-
ções. Além dos contextos políticos e econômicos, existem ainda as fusões entre empresas.
Devido a todos esses fatores, é preciso que as empresas, independente do seu porte ou Fusão: creunião
de duas ou mais
segmento de atuação, estejam preparadas para acompanhar essas mudanças. Para isso, sociedades ou
a participação dos colaboradores nesse processo é condição fundamental para o sucesso firmas coletivas,
que se extinguem,
do projeto de inovação da empresa. formando uma nova
entidade jurídica,
A seleção de talentos nas empresas tem sido uma experiência relativamente recente e sob razão ou deno-
a manutenção desses talentos foi uma conquista mais atual nas organizações. Ainda existe minação diferente,
com a mesma ou
23
escassez de talentos no mundo corporativo e isso se deve à falta de qualificação da mão de diversa organização
obra. Porém, apesar da dificuldade de contratação, as empresas estão estrategicamente e fim. Fonte: http://
michaelis.uol.
direcionadas para esse esforço. com.br/moderno/
portugues/index.
php?lingua=
As pessoas como elemento de transformação portugues-

portugues&
palavra=fus%E3o>.
Acesso em: 20 fev.
2016.
Fonte: <http://www.pluniformes.com.br/wp-content/uploads/2011/12/pessoas-empresax.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.

Neste contexto, destaca-se o elemento humano como principal componente. As or-
ganizações bem-sucedidas apostam na força do trabalho das pessoas, preocupam-se
com a escolha delas e com o seu desenvolvimento. Para acompanhar essas trans-
formações, as empresas passaram a tratar, com um novo olhar, a área de Recursos
Humanos, fazendo dela uma grande aliada nas decisões estratégicas que podem im-
pactar o sucesso da organização.
De modo geral, as empresas reconhecem que os seus colaboradores são seus

maiores divulgadores. Em muitos casos, são os funcionários os que mais conhecem as
necessidades da empresa, como ela funciona e de que forma o mercado e os concor-
rentes a enxergam.
Importante
Somente as pessoas são capazes de elaborar ações criativas, de liderar, ge-
renciar e motivar as outras pessoas. A criatividade, por exemplo, é um gran-
de recurso para buscar alternativas ou soluções para os negócios. Ideias e
inovações no âmbito empresarial são consideradas um importante recurso
24 para o alcance do sucesso da empresa.
Uma ideia certeira poderá ser transformada em um genial produto ou serviço inovador.
Talvez você já tenha ouvido falar em alguma história de funcionário que apresentou uma
ideia que foi decisiva para o sucesso de um produto ou de um serviço de alguma empresa.
Compartilho com você uma história que ouvi certa vez... Foi numa aula a que
assisti e o professor comentou sobre um case de sucesso (um caso, uma história
de sucesso) de um grande fabricante de creme dental. Ele relatou que em uma
reunião com diversas diretorias presentes para desenhar a campanha de divulga-
ção que lançaria uma nova versão do produto, a copeira, que naquele momento
deveria estar somente servindo água aos participantes, sugeriu que o orifício de
passagem do creme dental fosse alargado, isto é, que fosse maior que o modelo
atual, pois, uma vez que fosse ampliado, sairia mais creme e, consequentemente,
o consumo seria maior.
Fonte: <http://www.conteudounico.com/wp-content/uploads/2012/01/primeiro-lugar-google.jpg>.
Acesso em: 20 fev. 2016.
Essa ideia foi responsável pelo aumento das vendas do produto e a empresa em ques-
tão reconheceu e premiou a sua funcionária. Essas são características inerentes ao ser
humano. São as pessoas que assumem o papel de interlocutora junto ao consumidor, que
melhor compreende as necessidades de um cliente ou um colaborador insatisfeito. As pes-
soas são a verdadeira marca das organizações que representam seu grande ativo.
Com base em exemplos como esse, podemos perceber que uma contratação errada, 25
um profissional mal avaliado ou mal gerido pode custar muito caro à empresa, além de
considerar o tempo que se perde e alguns outros danos. Por outro lado, um profissional,
quando bem adequado a sua função, quando bem treinado e orientado para o desenvolvi-
mento das suas responsabilidades, é um grande provedor de recursos, tangíveis e intangí-
veis para a organização.
Quando adequados para assumir as responsabilidades das posições que ocupam,

os profissionais são capazes de indicar caminhos, propor soluções e atrair resulta-
dos positivos. As pessoas são definitivamente importantes para os negócios.
A geração Y nas organizações

Um assunto muito presente nos debates atuais dos eventos de recursos humanos é a
presença da geração Y no mundo do trabalho.
Você já ouviu falar em geração Y?

Para alguns estudiosos no assunto, as pessoas que representam essa geração nasce-
ram entre o início dos anos 80 e meados dos anos 90, na faixa etária dos 20 aos trinta e
poucos anos. A geração Y, também chamada de geração da internet, vem remodelando o
mundo dos negócios. Quer saber por quê?
Acesse o link abaixo e saiba mais sobre essa geração que revolucionou o conceito de
ambiente de trabalho, bem como sobre a sua relação com as gerações anteriores, BB e X.
Querendo mais
<http://inspireideias.ag/empresas-x-geracoes-bb-x-e-y-2/>. Acesso em:
20 fev. 2016.
Sociedade do
imediatismo: é
formada por pes-
soas que têm um Esses jovens possuem um modelo mental diferenciado dos demais jovens das gerações
grande senso de anteriores. Diferenciam-se pela sua maneira de agir, de pensar, de perceber o mundo, com
urgência, muitas
vezes sem levar hábitos e costumes bem peculiares. Nasceram com a tecnologia, com uma urgência imen-
26 em consideração sa, com a rapidez determinando todas as suas decisões, suas escolhas.
as consequên-
cias provocadas Eles compõem a sociedade do imediatismo É uma geração multitarefa que sonha con-
por uma pressa
absurda. As ações ciliar o lazer a suas atividades profissionais.
com base no ime-
diatismo requerem Eles são talentosos, exigentes, atualizados e muito autoconfiantes. São também ale-
uma vantagem gres, divertidos e ávidos por uma promoção em curto prazo. Não se prendem a projetos de
imediata.
longo prazo e a lealdade deles está voltada para seus próprios objetivos.
Eles sabem que podem conseguir boas oportunidades profissionais com as suas
habilidades e competências, embora pouco exercitadas. São questionadores, buscam as
mudanças através das inovações e têm muito foco em resultados, provavelmente exercita-
Ávido: é aquilo que do em suas experiências infantis com jogos de vídeo game.
se deseja muito,
que se espera Acessando ao link abaixo, você terá acesso às várias matérias sobre a geração Y, que
ansiosamente.
Quando dizemos falam desde o seu comportamento no mundo corporativo, da sua relação com as gerações
que as pessoas anteriores, das tendências do mundo corporativo em relação a esses jovens, entre outros
estão ávidas,
significa dizer que assuntos. Acesse e confira!
as pessoas estão
ansiosas, estão
desejando muito a
realização de algo.
Querendo mais
<http://exame.abril.com.br/topicos/geracao-y>. Acesso em: 20 fev. 2016.
Com todas essas características intrigantes, os jovens da geração Y podem ensinar

muito aos gestores tradicionais e às organizações, mas para isso é necessário que as em-
presas compreendam esse comportamento, essa forma de se relacionar com a tecnologia
e com o mundo, pois esses jovens inspiram um novo modelo para o conceito de gestão.
Porém, essa não é uma tarefa fácil para as empresas, que têm hoje mais esse desafio
como contratante e precisam encontrar respostas para questões do tipo:
27
Fonte: <http://www.conteudounico.com/wp-content/uploads/2012/01/primeiro-lugar-google.jpg>.
Plano de suces-
são: planejar
Essas novas tendências obrigarão os gestores a se preparar para esse cenário. São sucessão é geren-
ciar o desenvolvi-
muitos os desafios na formação desse novo modelo de gestão: incentivar a retenção, en-
mento de pessoas
gajar esses profissionais, elaborar um plano de sucessão de liderança, avaliar a produtivi- para ocupar
posições-chave
dade em ambientes atípicos, enfim, muitas ações cautelosas e importantes que merecem
na organização.
destaque e preocupação. Fonte: <http://
ser-hcm.com.br/
blog/?p=554>.
Acesso em: 20 fev.
2016.
Querendo mais
Para responder aos questionamentos citados anteriormente, proponho a
você que faça uma pesquisa sobre a geração Y nas organizações. Depois,
discuta o resultado dessa pesquisa com seus colegas de estudo no chat
do nosso Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
Você que deseja ser um profissional atuante em recursos humanos precisa estar pre-
ocupado em acompanhar esse cenário crescente e dinâmico. Deve estar atento a essas
mudanças e aos rumos que as empresas seguem para satisfazer seus clientes e garantir
sua estabilidade no mercado.
O papel do setor de Recursos Humanos (RH)

Atualmente, a área de recursos humanos assume uma posição estratégica nas empre-
sas, deixando de ser uma área de suporte para ser uma das principais áreas da estrutura
organizacional, seja numa empresa de pequeno, médio ou grande porte.
28 Dentre suas diversas responsabilidades, o RH deverá avaliar os profissionais, suas com-
petências, habilidades e atitudes, para assegurar que a função será ocupada pelo melhor
representante, que responderá à altura das expectativas da empresa e do mercado.
Fonte: <http://4.bp.blogspot.com/-4kUZGLi4w8w/UddyS9cbSpI/AAAAAAAAADA/zJusBFFq3Ck/s1600/sistema-
-administra%C3%A7%C3%A3o-de-pessoas.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.
As empresas requerem um RH proativo e eficiente no dia a dia em todas as tare-
fas envolvidas, que sejam os melhores gestores de pessoas, que conduzam estas
a fazerem a diferença no ambiente de trabalho, tornando a empresa uma organiza-
ção sustentável e de sucesso.
Espera-se de um RH eficiente aquele capaz de motivar, de desenvolver habilida-
des e competências no colaborador, de estimular o trabalho em equipe, de promo-
ver a liderança, desenvolver o treinamento e a educação permanente, hoje concei-
tos vitais para o alcance do sucesso.
29
INSERIR IMAGEM [[A01_AD_ITB_06]]FIM
Fonte: <http://opiniaorh.files.wordpress.com/2013/09/gerente.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.
Cabe ao departamento de recursos humanos, no suporte aos gestores, pensar estrategi-

camente na busca por respostas aos problemas e alternativas para os desafios enfrentados
pela empresa. O momento atual é de muita importância para setor de Recursos Humanos das
empresas, onde é preciso encontrar alternativas de inovação e de crescimento compartilhado.
Hoje, os Recursos Humanos assumem um papel que atua em várias frentes. O setor é
responsável por deslocar a organização para o crescimento, construir boas equipes, sele-
cionar e manter profissionais competentes. A área é responsável por contribuir na conquis-
ta dos resultados e metas traçadas.
Quanto mais as empresas compreenderem a importância de os seus colaboradores es-

tarem posicionados adequadamente a suas atividades de trabalho, maiores serão as chan-
ces de resultados positivos. Essa também é uma das responsabilidades do RH. Porém, o
maior desafio das empresas é fazer as pessoas mudarem de atitude e de comportamento,
frente às mudanças.
Fonte: <http://www.abcdoabc.com.br/images/hotsite/hotsites/13/4d2d6a0e-bca4-49b7-8419-f0592c5e189a.jpg>.
O desempenho individual ou grupal dos colaboradores deve ser acompanhado e ava-

liado com base nas metas da empresa. Uma gestão bem planejada deverá fortalecer o
valor de cada uma das equipes, identificar e reconhecer talentos. O cuidado em priorizar
as pessoas em suas gestões poderá garantir a liderança de mercado e a conquista dos
objetivos do negócio.
30 Cientes da importância do elemento humano, as empresas não devem perder a retenção
desse parceiro como fundamental para o seu crescimento, garantindo o equilíbrio entre a vida
profissional e pessoal do colaborador; o seu bem-estar no ambiente de trabalho; uma política
de remuneração e benefícios condizente com o cargo e com o que o mercado oferece; e criar
novas oportunidades de carreira e de investimento no seu desenvolvimento profissional.
Que tal agora fazer uma pausa para testar seu aprendizado sobre os conhecimentos
estudados?
Atividade 01
Escolha uma empresa à qual você tenha acesso e procure entrevistar o
representante ou responsável pelo setor de Recursos Humanos. Para a
entrevista, aplique o questionário abaixo e depois compartilhe, discuta e
confronte, com seus colegas de estudo, o resultado da sua entrevista no
fórum do nosso AVA.
Questionário:
1. Como é a estrutura do RH da empresa? Quem atua no setor? Quais são as atribuições
do responsável e dos demais membros da equipe?
2. Quais as principais ações desenvolvidas através do setor?
3. Qual o principal desafio enfrentado pelo RH dessa empresa?
4. A empresa possui algum programa de desenvolvimento de pessoas?
5. O que você considera mais importante na função de um gestor de RH?
Agora que você já realizou a entrevista e já discutiu o resultado dela com seus colegas
no fórum de discussão, confrontando as diferentes realidades de cada RH em diferentes
empresas, sugiro uma leitura complementar, que te ajudará nos estudos desse tema sobre
o papel do RH na estrutura organizacional. Para isso, acesse ao link a seguir:
Querendo mais
<http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/estrutura-organiza-
cional/onde-o-rh-deve-se-situar-na-estrutura-organizacional>. Acesso 31
em: 20 fev. 2016.
Como segunda opção de mídia, a indicação de um filme: “Amor sem escalas” (Up in the
air), que conta a história de um funcionário de uma empresa que viaja para vários cantos
do país com a missão de demitir pessoas, quando de repente, é surpreendido com a che-
gada de um novo sistema de demissões, via videoconferência. Na trama, é destacado um
conflito entre um modelo tradicional de gerência e um novo modelo, que gera transforma-
ções nas relações pessoais.
Após assistir ao filme, você tem a opção de discutir com seus colegas de turma, no chat
do AVA, sobre as questões do filme relacionadas ao nosso estudo.
Resumo
Nesta competência, foram apresentadas as transformações que afetam as organiza-
ções e suas tendências diante do mercado: a competitividade, o comportamento do consu-
midor, suas exigências e preferências, seu relacionamento com parceiros, sua atuação na
mídia, nas redes sociais e sua exposição mediante os adventos tecnológicos. Apresenta-
mos também as pessoas como atores no processo de mudanças, a importância dos cola-
boradores para o sucesso das organizações, o papel dessas pessoas nas tomadas de deci-
são da empresa, o novo olhar do gestor para melhor aproveitar esse ativo humano e seus
desafios, e do departamento de Recursos Humanos como área estratégica, suas funções e
responsabilidades. Tratamos ainda sobre a presença da Geração Y nas organizações, seu
perfil e características. Foram também apresentadas as possibilidades para a inovação
no ambiente organizacional e a responsabilidade do departamento de RH com a chegada
desse novo colaborador, de presença firme e marcante, porém muito produtivo e ousado.
Espero que você tenha aproveitado bastante os conhecimentos trazidos nesta compe-
tência. Agora, convido você a testar seus conhecimentos, respondendo a autoavaliação.
Autoavaliação
01. Com relação às mudanças ocorridas nos ambientes organizacionais, é correto afirmar que:
a) São lentas; há décadas, mantêm o mesmo resultado e os gestores estão tranquilos

quanto a esse ritmo desacelerado.
b) Não existe nenhuma influência do mercado e da concorrência no processo de transfor-

32
mação, nas empresas. Elas não se alteram com as regras impostas pelo mercado.
c) As mudanças de mercado, competitividade, o novo estilo do consumidor, o avanço tec-

nológico e até mesmo as próprias empresas, a partir da escolha de seus colaboradores
e parceiros, por exemplo, são fatores que contribuíram no processo de transformação
destas.
d) As redes sociais não representam nenhum impacto ou ameaça às organizações con-

temporâneas.
02. A participação das pessoas no processo de mudança é fundamental para o sucesso dos
projetos nas empresas. Sabendo disso, o que se pode acrescentar a essa afirmativa é:
a) As empresas não se preocupam com a política de recrutamento e seleção de colabo-

radores, pois não acreditam que a sobrevivência e produtividade nas empresas estão
relacionadas à sustentabilidade das pessoas em seu ambiente profissional.
b) Os processos estratégicos das áreas de Recursos Humanos das empresas estão dire-
cionados para atração, seleção de talentos, avaliação de desempenho, mapeamento
de habilidades e competências, para assegurar que seus colaboradores responderão à
altura de suas expectativas e do mercado.
c) Não há importância atribuída ao desempenho individual ou grupal. Os gestores des-

consideram o valor de cada funcionário ou de suas equipes, pois acreditam que não
precisam garantir a liderança de mercado e a conquista dos objetivos dos negócios por
meio desses profissionais.
d) As pessoas pouco influenciam no processo de mudanças das organizações. Os gestores

desprezam essa condição e não desenvolvem nenhum tipo de ação para aperfeiçoar o
envolvimento delas.
03. A geração y é identificada como um fator transformador nas organizações. Assim, é

válido considerar o perfil desses jovens profissionais que:
a) São profissionais que não possuem nenhuma aproximação com recursos tecnológicos, não
trouxeram nenhum valor para as empresas em que atuam e estão apenas de passagem.
b) São profissionais que possuem como principais características: talentosos, questiona-

dores, atualizados, autoconfiantes, alegres, divertidos, dominam os recursos tecnológi-
cos e possuem foco no resultado.
c) As empresas não têm dificuldade em reter os jovens da Geração Y em suas estruturas, 33

pois são identificados como profissionais que não buscam desafios ou novos projetos.
d) Os gestores de Recursos Humanos não estão percebendo as novas tendências desse

novo padrão de profissional. Eles não pensam em adotar estratégias de motivação ou
incentivar a retenção e o engajamento desses jovens.
04. Ainda sobre a geração y, apresente a alternativa incorreta:
a) A geração y é tema atual em todas as organizações de eventos da área de recursos

humanos.
b) As mudanças ocorrem nas organizações e é necessário enfrentá-las.
c) As mudanças não são consideradas um desafio para os gestores, pois ocorrem em al-
guns momentos esporádicos.
d) Os fatores tecnológicos são bastante relevantes para o desenvolvimento das empresas.

Competência
02 35
Conceituar a Avaliação
de Desempenho
Conceituar a Avaliação
de Desempenho
Você já ouviu falar em avaliação de desempenho?

Entende-se por avaliação de desempenho um instrumento de gestão que possui como
atividade medir o desempenho de trabalho das pessoas — considerando suas responsabi-
lidades e as atividades desenvolvidas por elas.
Afirmo ainda, que a avaliação de desempenho é uma ferramenta com aplicação sistemá-
tica do desempenho do colaborador e/ou da equipe. É um processo continuado da atuação
do funcionário junto às suas tarefas, isto é, resultados e méritos, e também ao seu compor-
tamento aderente à função exercida, objetivando a melhoria dos processos organizacionais.
Critérios da avaliação
A avaliação de desempenho é um mecanismo eficaz para acompanhamento, orientação
e estímulo das equipes de trabalho no que diz respeito a seus resultados e processos. Para
isso, existem alguns critérios que permeiam a avaliação, a saber: 37
• Critério comportamental: trata-se do comportamento esperado do indivíduo no desem-
penho de suas funções;
• Critério de resultados: dizemos que são as suas realizações, o cumprimento de prazos e
goals. Os objetivos são muito comuns nas organizações, pois eles definem os caminhos
a serem tomados.
Fonte: <http://www.utb.edu/sa/ubms/PublishingImages/goals/goals.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.

• Critério de méritos: refere-se à relação entre o empenho e o potencial utilizado e o grau
de dificuldade da atividade. Corresponde ao envolvimento e ao esforço desprendido
pelo colaborador no processo de trabalho e busca de resultados.
As ações que permeiam o processo de avaliação de desempenho devem ser voltadas

para o desenvolvimento de todos os envolvidos nos sistemas de trabalho. O processo deve
promover oportunidades de melhorias e estabelecer ações para que o líder e a equipe al-
cancem seus objetivos de curto, médio e longo prazo.
Ressalto que não estou me referindo à meritocracia, que consiste em uma forma, em
um método de atribuir recompensa — premiação àquele que merece reconhecimento.
Como surgiu a avaliação de desempenho?

Você já imaginou como os profissionais do passado eram analisados por seus gestores?
Quais os critérios de avaliação daquela época? O que simbolizava um bom desempenho?
Convido você a buscar respostas para essas questões!
Muitas são as abordagens sobre a origem da avaliação de desempenho. Diversos au-

tores e pesquisadores comentam sobre a origem e a evolução dessa ferramenta. Aqui,
citarei alguns fatos históricos relevantes sobre o surgimento dessa ferramenta da gestão
38 de pessoas.
Para a nossa surpresa, a origem da avaliação de desempenho é muito antiga. Se-

gundo alguns pesquisadores no assunto, os primeiros registros são da Idade Média.
Segundo Marra (2012), algumas citações bíblicas remetem para esse tipo de avalia-
ção. Comenta-se ainda que Inácio de Loyola desenvolveu um sistema que buscava ana-
lisar o desempenho dos jesuítas. Os padres produziam relatórios e atribuíam notas ao
desempenho dos irmãos. Assim, o superior tinha acesso às atividades desenvolvidas
pelos subordinados.
Você conhece?
Inácio de Loyola foi o fundador da Companhia de Jesus, por volta de
1540. Seus membros são conhecidos como os jesuítas. Também consa-
grado como um santo da igreja católica, a data de nascimento de Loyola
é incerta. Algumas fontes informam
que foi em 1491, em País Basco, Es-
panha; e outras, em 1556, em Roma,
Itália. Fonte: <http://educacao.uol.
com.br/biografias/inacio-de-loyola.
jhtm>. Acesso em: 20 fev. 2016.
1) Inserir;
2) Em Gráficos, selecione colunas;
3) Vai abrir algumas opções e você
seleciona 2D. Conseguiu? Está pron-
to! Agora, com o lado direito do mou-
se tente “brincar” um pouco clicando
em cima da figura. Você pode come-
çar mudando as cores. Fonte: <http://arquidiocesedenatal.org.br/wp-
-content/uploads/2014/07/In%C3%A1cioAMDG.
jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.
Já neste século, nos Estados Unidos, dois momentos simbolizaram a criação de sis-
temas de avaliação. O serviço público federal foi o pioneiro naquele país. A partir daí, os 39
programas de avaliação de desempenho ganharam maiores proporções, atingindo as orga-
nizações públicas e privadas de diversos portes.
O outro momento marcante foi quando a General Motors, também conhecida como GM,
multinacional americana do ramo de automóveis, elaborou um sistema de avaliação para
ser aplicado aos seus executivos. Nesse momento, surgia a abordagem comportamental,
que estimulava melhores condições de trabalho aos empregados. Até esse ciclo, as orga-
nizações somente se preocupavam com os aspectos mecânicos do trabalho — era a forma
de medir a eficiência.
Após a Segunda Guerra Mundial, os programas de avaliação de desempenho ganharam

força. As organizações passaram a analisar os resultados do trabalho e o comportamento
das pessoas.
O uso da metodologia APO

Em 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração Por Objetivos (APO),
sendo considerada uma grande contribuição — uma vez que introduziu novos conceitos de
gestão que visavam estabelecer a avaliação de desempenho com base nos objetivos, que
eram negociados anteriormente com as chefias envolvidas no processo.
Você conhece?
Peter Ferdinand Drucker
nasceu em Viena, Áustria,
em 1909 e morreu em 2005.
Foi escritor, professor e con-
sultor administrativo austrí-
aco. Ele é considerado o pai
da administração moderna
e foi um dos estudiosos que
estabeleceu a administra-
ção como ciência. Fonte:
<http://www.e-biografias.
net/peter_drucker/>. Aces-
40
so em: 20 fev. 2016.
Fonte: <http://www.cgu.edu/images/drucker/peter_drucker/
images/PeterDrucker002_jpg.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.
Depois da APO, a avaliação de desempenho se popularizou, firmando-se uma tendência

de medir o comportamento no trabalho e toda a estrutura de pessoas nas empresas pas-
sou a participar desse processo de avaliação. Todos os níveis estavam envolvidos: geren-
tes, assistentes, técnicos e analistas.
A década de 70 sofreu forte influência da metodologia APO, foram muitas empresas

envolvidas. Porém, na década seguinte, constatou-se um retrocesso. Algumas das razões
prováveis foram: erro na definição dos objetivos; ausência de envolvimento dos gestores; a
incompetência no gerenciamento de pessoas; a aplicação da avaliação restrita a um único
dia; a falta de adesão das chefias ao processo; a não participação dos empregados no pro-
cesso de planejamento; e a imposição dos objetivos, de cima para baixo.
Para ampliar o programa, a APO expandiu para Avaliação Participativa Por Objetivos
(APPO), contemplando um maior envolvimento dos empregados.
A gestão por competências
Entre 1990 e 2000, a gestão por competências passou a ser o foco nas empresas — no
que diz respeito ao desenvolvimento humano. Foram elaborados vários modelos de com-
petências para servirem de referência à avaliação de desempenho.
A tendência atual na gestão do desempenho está associada ao foco nos re-

sultados, em conjunto com a avaliação de comportamento. Nesse modelo, é
importante analisar tanto os resultados obtidos quanto o modo como foram
atingidos. O comportamento no trabalho passou a ser também um importante
ponto de observação.
Por muito tempo, a avaliação de desempenho causava um grande desconforto nas em-
presas. Atualmente está plenamente difundida e aceita. Não há uma organização estrutu-
rada em suas práticas administrativas que não faça uso da avaliação de desempenho, ao
contrário, é através dessa ferramenta que as soluções são implementadas e os resultados
são ampliados.
41
Avaliação de desempenho e as organizações
Constantemente, analisamos o desempenho de muitas coisas: dos produtos que usa-
mos, dos serviços que consumimos, dos políticos que elegemos, dos profissionais que
contratamos ou compramos serviços, das pessoas com que convivemos etc. Costumamos
analisar até mesmo o nosso próprio desempenho.
Em seu dia a dia no trabalho, certamente você já se questionou sobre algumas

questões, como: “O que é esperado de mim?”, “Como tenho desempenhado
a minha função?”, “Será que estou sendo bem analisado pelo meu gestor?”,
“Meus colegas gostam de mim?”
Perceba que, diante desses exemplos, é possível entender que a avaliação de desem-
penho é um conceito sempre presente em seu cotidiano, pois tudo com o que nos relacio-
namos é analisado — seja formalmente ou informalmente.
Da mesma forma, as empresas analisam e são analisadas. No contexto organizacional,

além das pessoas, são analisadas as áreas que compõem as suas estruturas: financeira,
marketing, vendas, produção, recursos humanos, tecnologia da informação, dentre outras.
Para as empresas, a avaliação de desempenho serve como um instrumento de diag-

nóstico das ações de gerenciamento. Essas ações servem para atender ao planejamento
estratégico operacional e para gerar informações à implementação de ações que orientem
o trabalho na busca dos padrões de qualidade e produtividade.
É possível afirmar também que a avaliação de desempenho melhora a atuação glo-

bal das empresas, tanto a partir de cada indivíduo quanto à medida que elas recebem
um feedback sobre sua atuação, tornando-se um estímulo à melhoria de seu próprio
Feedback: palavra desempenho.
inglesa que signifi-
ca responder a um
Qual o foco da avaliação de desempenho?

acontecimento. Em
alguns contextos,
pode significar res-
posta ou reação. Neste estudo, será destacada a avaliação de desempenho aplicada às pessoas no
Na administração,
trabalho.
é utilizada quando
se quer emitir um
Vários são os objetivos da aplicação da avaliação de desempenho nas organizações.
parecer sobre uma
(ou um grupo de) Para sua melhor compreensão, destaco os seguintes:
pessoa(s). Fonte:
<http://www. • Identificar o nível de contribuição de cada funcionário à organização;
moodle.ufba.br/
42 mod/glossary/ • Criar possibilidades para que os funcionários possam superar dificuldades;
showentry.php?co
urseid=13067&co • Identificar os funcionários que estão nivelados, abaixo ou acima da média esperada à
ncept=feedback>.
função que ocupam;
Acesso em: 20 fev.
2016.
• Buscar dados para apoiar a tomada de decisão;
• Buscar informações para redesenhar o perfil dos ocupantes dos cargos;
• Treinar e desenvolver os funcionários;
• Buscar informações para definir remuneração e promoção;
• Obter feedback;
• Obter informação para elaboração de planos de ação, a fim de recuperar o desempenho

ideal. Isto é, criar condições para que o colaborador faça melhor aquilo vem exercendo;
• Subsidiar as ações gerenciais de movimentação do quadro funcional.
Agora, você conhecerá algumas das práticas mais utilizadas pelas empresas para ana-
lisar o desempenho dos colaboradores:
Foco na verificação do potencial
Significa saber identificar a capacidade de um funcionário em assumir algum cargo que
requer conhecimentos mais profundos. Essas pessoas são identificadas pelas empresas
como àquelas que devem merecer mais atenção, mais investimento. A verificação desse
potencial objetiva o que um profissional tem de melhor, seus pontos fortes, e o que é ne-
cessário para ser desenvolvido quanto às oportunidades de melhoria.
A principal característica deste foco é a preocupação com o futuro do profissional na

empresa — sempre com o olhar direcionado ao plano de sucessão. A experiência, as ha-
bilidades e os conhecimentos adquiridos são considerados as possibilidades futuras do
profissional.
Você deve entender que a verificação do potencial, como foco da avaliação de
desempenho, serve para identificar se o colaborador possui as competências
necessárias para assumir uma posição relevante no futuro.
Foco no desenvolvimento profissional

As atuais empresas têm demonstrado muita preocupação com o desenvolvimento de 43
seus colaboradores — mesmo sabendo que a realidade brasileira não está em posição
favorável neste quesito.
Nem todas as empresas brasileiras investem efetivamente no desenvolvimento de seu

quadro funcional. As empresas multinacionais possuem muito mais ações de investimento
em seus funcionários; treinando, reciclando, e disponibilizando cursos com certificações e
programas de coaching.
Coaching: do
Muitas são as razões para uma empresa apostar no desenvolvimento de seus fun-
inglês coach,
cionários. Umas delas é a retenção de talentos. Os profissionais se sentem motivados significa treinador,
que tem por obje-
quando o empregador investe em seu desenvolvimento: capacitando-o, qualificando-o, e,
tivo motivar seu
consequentemente, proporcionando uma melhoria em sua carreira. cliente a atingir um
objetivo, ensinando
Outra razão importante é a elevação no nível dos serviços. Mas o que quer dizer isso? novas técnicas
que facilitem seu
Você já deve ter percebido que um profissional atenderá melhor o cliente quando for aprendizado. Fon-
te: <http://www.
devidamente qualificado para exercer determinada função. Quantas vezes você se deparou
camilareitz.com.
com situações em que percebeu a falta de preparo de um funcionário ao desempenhar sua br/#!coaching/
ckbv>. Acesso em:
função? Certamente várias, não é mesmo?
20 fev. 2016.
Um exemplo simples, que ocorre com frequência, é quando em um restaurante somos
atendidos por garçons despreparados — até mesmo nos grandes restaurantes.
Lembro-me de situações em que o garçom não sabia qual era o lado correto para me
servir, se à minha direita ou esquerda; ou quando o garçom não sabe fazer uso do prono-
me de tratamento adequado (você, senhor, senhora) ao nos abordar; ou ainda quando ele
insinua uma gorjeta, entre outras situações.
E quanto a você, recordou de alguma situação que também tenha vivenciado?
Não somente na gastronomia, mas praticamente em todos os segmentos percebemos

que existem colaboradores que não receberam o devido investimento em seu desenvolvi-
mento profissional.
A avaliação de desempenho com o foco no desenvolvimento visa que a atuação do co-

laborador esteja alinhada com as estratégias da empresa. Isto é, que o colaborador esteja
preparado para atuar na empresa, de acordo com suas metas e seus objetivos. Também
visa promover o crescimento dos funcionários, a partir de desempenho próprio.
A perspectiva de crescimento na empresa é muito importante, pois significa que as

pessoas foram devidamente treinadas e qualificadas, e que elas terão mais chances de
assumirem posições que requerem mais complexidade, ou seja, de maior destaque na
empresa.
44
Foco na avaliação do comportamento]

A avaliação comportamental é mais subjetiva, pois depende da avaliação de outras
pessoas sobre o comportamento do funcionário, ou seja, depende do julgamento do outro
sobre as ações do profissional no cotidiano do ambiente de trabalho. A percepção de ou-
trem é que determina esta avaliação.
Hoje em dia, as empresas se preocupam mais com a atuação e o comportamento de

seus funcionários, principalmente com a finalidade em identificar àqueles que possuem
um perfil de liderança, que possam gerir equipes, se relacionar melhor, atrair novos clien-
tes, entre outras qualidades.
Foco no desempenho de resultados e de metas

A avaliação com foco no desempenho de resultados e de metas considera os resultados
apresentados pelo profissional quando comparados às metas previamente estabelecidas.
Estes resultados refletem a capacidade, o esforço e a dedicação dos funcionários. A ava-
liação é quantitativa, puramente objetiva, na maioria dos casos. Algumas organizações
consideram também o comportamento adotado para a realização das tarefas.
Para esse tipo de avaliação, é necessário compreender sua relação com o planejamen-
to estratégico. Pois, é a partir dele que a avaliação de desempenho é desenhada.
Também é recomendável que haja uma avaliação durante o processo para rever os objeti-
vos e, caso seja preciso, providenciar os ajustes necessários. Geralmente, o gestor é o respon-
sável para analisar o funcionário e conceituar a nota referente ao seu desempenho — após
esclarecimentos, será dado o feedback ao funcionário.
Curiosidade
Você sabia que, na área de gestão, a metodologia mais adotada para a
elaboração dos objetivos é a SMART? A definição de objetivos com base
nessa metodologia contribui para que sejam alcançados, conduzindo as
atividades com objetividade. Caso essa metodologia seja utilizada, os ob-
jetivos devem ser:
S – Específicos (Specific): devem ser de fácil compreensão;
M - Mensuráveis (Measurable): devem ser quantificados.
45
A – Alcançáveis (Attainable): devem ser atingíveis, reais.
R- Realistas (Realistic): devem ser viáveis, considerando os recursos pes-
soais e os meios ao alcance do profissional.
T- Temporais (Time Bound): devem ser estabelecidos para serem cumpri-
dos em um determinado prazo.
No desenvolvimento dos objetivos, é importante lembrar alguns aspectos:
• Os objetivos precisam ser desafiadores. Tendo em vista que eles serão estímulos impor-
tantes, mas é necessário que haja condição para cumpri-los;
• Deve haver uma negociação para a indicação dos resultados, que é realizada entre o
gestor e o colaborador. O resultado alcançado deve ser apresentado aos demais com
muita clareza, para que se torne claro como atingi-lo.
• Os objetivos devem ser coerentes com a estratégia da empresa (exposição da missão,

visão e valores, e objetivos estratégicos da empresa), prevendo que os funcionários já
estejam cientes dela. Prever os recursos para atingir os objetivos também é de funda-
mental importância.
Agora, que tal colocar em prática os seus conhecimentos e realizar uma atividade?!
Atividade 01
Pesquise na internet um estudo de caso de uma empresa (de sua prefe-
rência) na aplicação da avaliação de desempenho. Em seguida, faça um
resumo dos pontos mais relevantes: tipo de avaliação utilizada; métodos
utilizados; participação dos funcionários; resultados positivos que foram
alcançados; e as dificuldades encontradas. Após isso, compartilhe no fó-
rum do nosso Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e acompanhe o

resultado da pesquisa realizada pelos seus colegas de turma.
Resumo
46 Nesta competência, você aprendeu como a avaliação de desempenho, também cha-
mada de avaliação de desempenho, é uma ferramenta importante à gestão de pessoas
nas empresas. Você identificou que as avaliaçãos promovem melhorias tanto às próprias
empresas quanto às suas equipes de trabalho, e que elas vêm evoluindo desde a Idade
Média até os dias atuais; sendo parte dessa evolução idealizada por Peter Drucker, através
da metodologia APO. Por fim, aprendeu que a avaliação de desempenho pode ser aplicada
considerando os seguintes objetivos: foco na aferição do potencial, do desenvolvimento
profissional, na avaliação do comportamento e no desempenho dos resultados e metas.
Autoavaliação
01. A avaliação de desempenho surgiu:
a) Na segunda metade do século XVIII, acompanhando a revolução industrial.
b) Quando a religião católica se propagou em todo mundo.
c) Na Idade Média, tendo se consolidado no século XIX, nos Estados Unidos.
d) Na Roma Antiga.
02. Sobre a metodologia APO, é incorreto afirmar que:
a) Peter Drucker, em 1954, apresentou o conceito de APO.
b) A APO expandiu para PDCA.
c) No modelo APO, é importante analisar tanto os resultados obtidos quanto o modo como
foram atingidos.
d) A avaliação de desempenho não se popularizou com o uso do conceito APO.
03. Indique apenas a alternativa falsa:
a) Vários são os elementos que necessitam ser analisados em um ambiente organizacional.
b) Para as organizações, a avaliação de desempenho serve como um instrumento de diag-

nóstico nas ações de gerenciamento.
c) A avaliação de desempenho melhora o desempenho global da organização a partir de
cada indivíduo.
d) É um processo descontinuado de avaliação do desempenho do funcionário junto às

suas tarefas.
04. Aponte a alternativa falsa: 47
a) Meritocracia significa uma forma e um método que consiste na atribuição de recompen-

sas àqueles que possuem mérito.
b) A metodologia mais adotada para elaboração dos objetivos é a SMART.
c) Goals é uma palavra de origem inglesa e seu significado quer dizer objetivos.
d) Feedback é uma palavra de origem alemã que significa falar muito.

Competência
03 49
Analisar
o desempenho
Analisar
o desempenho
Quando falamos em avaliação, o que vem a sua cabeça? Você já vivenciou uma situ-
ação em que foi analisado ou precisou analisar alguém? Por que é necessário analisar o
desempenho profissional?
Para iniciar o estudo sobre o conceito de avaliação de desempenho, proponho que você
assista ao vídeo abaixo, que traz uma divertida conversa entre dois colegas e parceiros de
trabalho sobre a importância da avaliação profissional. Vale a pena conferir!
Internet
<https://www.youtube.com/watch?v=Cx2ECCaLI_Q>. Acesso em: 20 fev. 2016.
51
O conceito de analisar
Analisar significa um processo que objetiva mensurar, ou seja, medir as competências
e habilidades em determinada área do conhecimento ou do campo profissional. Quando
se analisa, realiza-se verificações para checar o grau de aquisição de conhecimentos por
parte do analisado. Analisar também significa apreciar, taxar, calcular, examinar, medir,
julgar e mensurar.
Analisar alguém possibilita a correção de erros, direcionando o profissional para a aqui-

sição dos objetivos pretendidos.
As pessoas que desenvolvem alguma função em uma empresa precisam receber do

seu gestor algum retorno sobre o seu desempenho profissional. Se você atua em uma
empresa com missão, valores, cultura definida e com responsabilidade de desenvolver
uma tarefa; precisa saber se o trabalho desenvolvido por você está sendo aprovado pela
empresa ou até mesmo pelos clientes.
Para melhor representar essa situação, vamos pensar na atuação de uma telefo-
nista de atendimento ao cliente. A telefonista sabe que a sua principal responsabilidade é
esclarecer as dúvidas dos clientes ou ainda de registrar suas reclamações, sugestões. Mas
como ela terá a certeza de que a forma que conduz o seu atendimento está satisfatória?
Para obter esta confirmação, é necessário que o seu chefe dê retorno sobre como está
desempenhando o seu trabalho, sobre o que os clientes atendidos por ela registraram de
elogios, reclamações, assim como também o que os seus colegas de trabalho percebem
da sua participação na equipe.
Somente a partir do retorno da sua chefia, esta secretária saberá se suas atividades
estão sendo devidamente desenvolvidas e bem analisadas por clientes e colegas de tra-
balho, pois sem essa orientação a profissional não saberá qual está tomando as decisões
certas em seus atendimentos. Os profissionais e as empresas precisam saber sobre o seu
desempenho.
Agora apresento a você as principais razões, consideradas pelas empresas, para se pre-
ocupar em analisar o desempenho de seus funcionários. São elas: recompensa, retroação,
desenvolvimento, relacionamento, percepção, potencial de desenvolvimento e aconselha-
mento. Abaixo, segue o detalhamento de cada uma delas:
Recompensa: é por meio dos resultados obtidos na avaliação de desempenho que a empre-
sa pode considerar justificativas para promover aumentos salariais, promoções, transferên-
52
cias e, dependendo da situação, até mesmo o desligamento de um colaborador. É chamada
de avaliação por mérito.
Retroação (feedback): a avaliação de desempenho possibilita o acesso do funcionário aos

resultados do seu desempenho.
Desenvolvimento: a avaliação de desempenho possibilita que o funcionário identifique

seus pontos fortes e seus pontos fracos. Com as informações relacionadas aos seus pon-
tos fortes, ele poderá utilizá-los mais intensamente e com as informações relacionadas
aos seus pontos fracos, ele saberá o que reforçar ou o que melhorar para melhor realizar
o seu trabalho.
Relacionamento: através da avaliação de desempenho, é possível que os funcionários

saibam a qualidade de seu relacionamento com seus pares, subordinados e gestores,
permitindo uma possível melhoria quando necessário. É muito importante saber como as
pessoas que compartilham do seu ambiente de trabalho o analisam. Atualmente, o relacio-
namento é uma das competências bastante exigidas pelas organizações.
Percepção: a avaliação de desempenho também proporciona condições para que cada

funcionário saiba o que as pessoas com quem convive pensam ao seu respeito. Com essa
informação, é possível melhorar a autopercepção e a percepção do contexto social.
Potencial de desenvolvimento: também pela avaliação de desempenho é possível propor-

cionar meios para conhecer profundamente a capacidade de desenvolvimento dos funcio-
nários. Com esses resultados, define-se vários programas, como por exemplo: de treina-
mento e desenvolvimento, sucessão, carreira, dentre outros.
Aconselhamento: A avaliação de desempenho oferece aos gestores e aos profissionais da

área de recursos humanos como conduzir o aconselhamento aos colaboradores.
Os benefícios e as desvantagens da avaliação

de desempenho
O maior objetivo da avaliação de desempenho é que ela proporcione benefícios para a
empresa e para os colaboradores. Para isso, é preciso que atenda às seguintes premissas:
 Contemplar o desempenho atual e o alcance de metas e objetivos futuros. É importante
que o desempenho e os objetivos caminhem juntos, isto é, não sejam separados na
avaliação de desempenho;
 Ênfase do funcionário no cargo: a avaliação de desempenho deve enfatizar a atuação

do colaborador no cargo e não a percepção dos seus hábitos pessoais. É importante
tomar muito cuidado para que não haja uma avaliação do desempenho sobre esses 53
aspectos, mas, sim, da sua atuação profissional;
 A aceitação da avaliação de desempenho pelos envolvidos: a avaliação de desempenho

deve ser aceita pelo analisador e analisado. Ambos devem entender que a avaliação
trará benefícios tanto para o colaborador, quanto para a empresa. Não é viável adotar
a avaliação de desempenho sem haver esse entendimento;
 A melhoria da produtividade do profissional: a avaliação de desempenho deve propor-

cionar a melhoria da produtividade do profissional, ou seja, do seu desempenho e da
realização do seu trabalho, favorecendo melhores condições para desenvolver suas ta-
refas com eficácia e eficiência.
Também é importante conhecer os principais pontos fracos da avaliação de desempenho.

São estes:
 A percepção errônea dos envolvidos de que a avaliação de desempenho é uma recom-

pensa ou punição pelo desempenho passado;
 Quando a avaliação de desempenho enfatiza mais sobre o preenchimento de formulá-

rios, captação das respostas, do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho;
 A percepção dos analisados de que o processo de avaliação de desempenho foi injusto
ou tendencioso. Esse sentimento de injustiça prejudica o processo;
 Comentários impróprios ou desfavoráveis feitos pelo analisador. Esse tipo de atitude

provocará uma reação negativa e de negação por parte do analisado;
 Quando a avaliação de desempenho é inútil, ineficiente, ou seja, quando o processo de

avaliação não levará a nada, não agregará valor algum.
%deMulheres
Querendo mais
Para complementar o seu estudo sobre a importância da avaliação de de-
sempenho, indico a leitura do artigo disponível no link: <http://www.admi-
nistradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-pessoas-a-importancia-
-da-gestao-de-desempenho/84613/>. Acesse e aproveite!
Práticas que auxiliam no sucesso das empresas

54 Muitas empresas já adotam algumas práticas de qualidade para oferecer aos seus
clientes um serviço ou produto de excelência. As mais comuns são:
• Postura estratégica: as empresas que prezam pela excelência como referência dos
seus serviços demonstram cuidado com o cliente. Essas empresas estão preocupa-
das com as necessidades dos seus clientes e como satisfazê-las. Para tanto, elaboram
uma estratégia exclusiva para responder a essas necessidades e, uma vez satisfeitas,
o cliente torna-se fiel à empresa;
• Comprometimento da alta gestão corporativa: empresas que possuem a alta gestão

comprometida com a qualidade de seus serviços ou produtos não apenas se importam
com os resultados financeiros, mas essencialmente com os resultados dos serviços.
Algumas franquias rompem o contrato com seus franqueados que não cumpram alguns
critérios de qualidade, incluindo a gestão de pessoas, atendimento, dentre outros;
• Altos indicadores de qualidade: as empresas que estão preocupadas com seu padrão
de qualidade estabelecem metas altas de resultado de avaliação positiva de seus clien-
tes. Algumas dessas organizações estabelecem metas de quase 100% de atingimento e
quando essas metas não são atingidas, são providenciadas ações corretivas, de imediato;
Curiosidade
Você sabia que a qualidade dos serviços está diretamente relacionada ao
trabalho desenvolvido pelos colaboradores da empresa? Empresas como
a Rede Atlântica, TAM, IBM e Bayer são empresas que oferecem serviços
com os mais altos conceitos de qualidade, priorizando seus clientes. Esses
clientes satisfeitos demonstram um grande nível de lealdade e fidelidade.
Para alcance desse resultado, essas empresas investem muito nos seus
colaboradores com diversas ações, tais como: treinamento, premiação e
monitoramento.
• Processos de monitoramento de desempenho: organizações que se diferenciam por
possuírem alta performance realizam regularmente auditorias de desempenho. Essas
auditorias analisam o desempenho interno, ou seja, dos seus serviços, assim como Alta performance:
o mesmo que alto
também dos serviços prestados pelos principais concorrentes. Realizam de diversas
desempenho.
formas a avaliação do seu desempenho, como por exemplo: cliente oculto, formulário 55
de sugestão, pesquisas de mercado etc.;
• Processos para atendimento e tratamento das reclamações dos clientes: as empre-

sas que efetivamente se preocupam com o consumidor possuem um mecanismo rápido
para atender às reclamações de seus clientes. É comum ter empresas que restituem os
serviços ou produtos quando o cliente apresenta alguma reclamação, seja em função
da qualidade do produto, da espera pelo atendimento, do desempenho da equipe ou
qualquer outro fator de insatisfação;
• Satisfação para todos: empresas de serviços que praticam altíssimo padrão de qualida-
de compreendem que seus colaboradores satisfeitos com a companhia repassam essa
satisfação para seus clientes. Essas empresas proporcionam aos seus funcionários um
ambiente e uma política de apoio, em que eles são reconhecidos e recompensados pelo
bom desempenho. Aplicam aos seus colaboradores seu conceito de satisfação, que,
consequentemente, refletirá na satisfação dos seus clientes.
Perceba que todas essas práticas citadas acima evidenciam o elemento humano como
responsável pela qualidade dos serviços. Os colaboradores são os interlocutores nas orga-
nizações junto aos consumidores. Através deles, o cliente gera suas impressões acerca da
empresa. Assim, é importante que esses profissionais sejam informados sobre como estão
exercendo o seu trabalho, sobre como atendem a seus clientes. Somente recebendo esse
feedback, os colaboradores saberão se estão cumprindo bem as suas funções.
Curiosidade
A General Eletric envia cartões-resposta por ano às donas de casa, para
que elas analisem o desempenho de seu pessoal de serviços. O Cintibank
analisa o desempenho de seus funcionários, considerando os padrões de
exatidão, atenção e oportunidade, assim como utiliza o cliente oculto para
testar o atendimento. A empresa aérea Swissair estabelece, como meta,
que 96% dos seus passageiros analisem seus serviços como ótimos ou
bons. (CHIAVENATO, 2014).
56
Atividade 01
Realize uma pesquisa, em livros de administração, recursos humanos
ou gestão, sobre os diversos conceitos de avaliação de desempenho. A
partir do seu entendimento e interpretação dos conceitos apresentados
pelos autores da área, desenvolva o seu próprio conceito sobre avaliação
de desempenho e compartilhe-o no fórum do AVA.
Resumo
Nesta competência, você aprendeu o conceito de analisar, identificando as principais
razões pelas quais as empresas se preocupam em analisar o desempenho de seus funcio-
nários, sendo elas: recompensa, retroação, desenvolvimento, relacionamento, percepção,
potencial de desenvolvimento e aconselhamento. Foi estudado também que o maior obje-
tivo da avaliação de desempenho é que ela proporcione benefícios para a empresa e para
os colaboradores, apresentadas as diretrizes que precisam ser atendidas para o alcance
desse objetivo. No estudo desta competência, você também identificou as práticas que
auxiliam no sucesso das empresas e os principais pontos fracos da avaliação de desempe-
nho, reconhecendo que os colaboradores são os responsáveis pelo sucesso dessas e, por
essa razão, muitas empresas já adotam algumas práticas de qualidade para oferecer aos
seus clientes um serviço ou produto de excelência.
Autoavaliação
01. São sinônimos de “analisar”:
a) Criticar, medir, considerar.
b) Calcular, relatar, compreender.
c) Medir, calcular, taxar.
d) Desconsiderar, alcançar, responder.
02. São consideradas pelas empresas as principais razões para se preocupar em analisar
o desempenho de seus funcionários:
a) Aposentadoria, festividade, desenvolvimento e relacionamento.
b) Recompensa, retroação, desenvolvimento, relacionamento e percepção.
c) Potencial de desenvolvimento e aconselhamento. 57

d) Demissão, deslocamento, aconselhamento, desenvolvimento e retroação.
03. O maior objetivo da avaliação de desempenho é:
a) Que ela proporcione benefícios para a empresa e para os colaboradores.
b) Que ela traga lucro rápido.
c) Que ela destrua a concorrência.
d) Que ela seja utilizada somente quando necessário.
04. É preciso que a avaliação de desempenho atenda às seguintes premissas:
a) Contemplar o desempenho atual e o alcance de metas e objetivos, ênfase do funcioná-

rio no cargo, aceitação da avaliação de desempenho pelos envolvidos e a melhoria da
produtividade do profissional.
b) Aceitação de pelo menos uma das partes envolvidas, ênfase do funcionário no cargo,
estagnação da produtividade do profissional e alcance das metas e objetivos.
c) Revisão das metas, objetivos e a melhoria da produtividade do profissional.
d) Delegação, ênfase em aspectos pessoais, aceitação da avaliação de desempenho pe-

los envolvidos e a melhoria da produtividade do profissional.
Competência
04 59
Identificar quem deve

assumir o papel de avaliador
Identificar quem deve
assumir o papel de avaliador
Quem deve analisar o desempenho de um colaborador? Que profissional estaria apto

para assumir a função do gestor de recursos humanos?
A avaliação de desempenho é um processo muito importante, tanto para a carreira de

um profissional quanto para a organização em que ele está inserido. É através dela que um
colaborador poderá receber uma promoção, ser beneficiado por um programa de desenvol-
vimento, uma transferência, um aumento salarial ou ainda, no caso de sua avaliação não
ser positiva, ela poderá indicar um desligamento ou uma possível evolução profissional do
colaborador na empresa.
Abaixo, apresento a você as opções para aplicação da avaliação de desempenho.
A autoavaliação
61
Fonte: <http://www.dalmasoconsulting.com.br/blog/wp-content/uploads/2015/05/Gato-no-Espelho-1_zpsi45kv97s.jpg>.
Considerada uma prática recente, a autoavaliação foi adotada em meados dos anos 70
junto à Administração Por Objetivos (APO). Nesse processo, o próprio avaliado é quem se
analisa, utilizando a mesma ferramenta e as mesmas questões de avaliação de desempenho
usadas pelo gestor ou por outros avaliadores.
O avaliado se submete a autoavaliação previamente, tendo algumas referências de cri-

térios de avaliação relacionadas à sua função ou fornecidas por sua chefia. Essa avaliação
acontece antes da entrevista de desempenho. O avaliado é o responsável pelo julgamento
de seu desempenho. Nesse momento, ele deverá considerar quais são os seus pontos fortes
e os seus pontos fracos, suas oportunidades de melhorias, suas deficiências pessoais, com-
portamentais, dentre outros critérios.
No momento em que ocorre o são consideradas e discutidas os resultados da autoa-

valiação junto ao gestor e comparados à avaliação dele, onde pode ocorrer discordância do
parecer do avaliado. Neste momento surge a oportunidade de alinhamento de julgamentos e
o fechamento de um resultado aceitável por ambas as partes.
Esta modalidade é bastante adotada em empresas mais modernas, mais abertas e de-
mocráticas. Nestes casos, o gestor acompanha o processo. Já existe um contingente relevan-
te de organizações que adotam esse sistema de avaliação. A autoavaliação é uma prática
bastante saudável, pois oportuniza o avaliado ao autoconhecimento.
A avaliação do gestor
Teoricamente, espera-se que a avaliação de desempenho seja aplicada pelo gestor res-
ponsável pelo colaborador. Este modelo foi tido como único por muitos anos e, embora atu-
62
almente seja dividido com outras propostas de avaliação, ainda há um número muito expres-
sivo de empresas que indicam o gestor como o avaliador. Neste caso, o gestor é responsável
pelos resultados do seu subordinado. Mesmo o gestor sendo o responsável pela avaliação
de desempenho do colaborador, a área de recursos humanos deverá orientá-lo quanto aos
critérios para que a avaliação ocorra. Perceba como é grande a responsabilidade do gestor!
Fonte: <http://static.wixstatic.com/media/b3bac4_ff87
d6cce8ab439ba0cd40a91cbc00ba.jpeg>. Acesso em: 20 fev. 2016.
Este modelo de avaliação apresenta um risco quando se trata de um líder desprepara-
do. Um gestor que considera aspectos pessoais no processo de avaliação poderá colocar
em risco os resultados do avaliado. Outro risco para o processo é quando o gestor apresen-
ta um alto grau de exigência. Observe que se trata de um modelo subjetivo, considerando
apenas a participação do gestor. Atualmente existe uma orientação para que as empresas
adotem o uso de múltiplas fontes.
O avaliado e o gestor
Apresento agora a mais forte tendência em avaliação de desempenho. Neste modelo
de avaliação o avaliado, ou seja, o colaborador (subordinado) e o seu gestor (o avaliador)
fazem parte do processo de avaliação. Este modelo de avaliação é interativo, pois os atores
interagem no processo de avaliação. O principal foco do gestor deverá ser a descoberta dos
pontos fortes do seu liderado.
Este mapeamento dos pontos fortes do avaliado deverá ser realizado com envolvimento
e receptividade pelo avaliador. A ideia é que o gestor se projete para o lugar do avaliado,
que seja sensível e compreenda porque o seu desempenho não foi o esperado em alguns
momentos, o que comprometeu o desempenho do seu trabalho com êxito.
O gestor deverá disponibilizar todos os recursos necessários ao avaliado: informações e

orientações para o cumprimento do seu trabalho, metas e objetivos, treinamento e acom- 63
panhamento diário, posicionamento diário sobre a realização de suas ações e resultados.
Na mesma medida que o gestor cobra resultados do seu subordinado, o subordinado cobra
do seu gestor recursos que auxiliam no desenvolvimento do seu trabalho. Uma ação com-
plementa a outra.
Este deverá ser um momento harmonioso e transparente para ambas as partes.

Na verdade, essa avaliação já ocorre no dia a dia quando avaliador e avaliado assu-
mem papéis de negociadores e vão juntos procurando os ajustes necessários aos
resultados esperados.
Como já dito anteriormente, há também uma tendência para que as empresas adotem
múltiplas fontes, porém, em alguns casos, este sistema poderá se tornar inviável. A esta
inviabilidade se representa por um nível de complexidade maior para o sistema de avalia-
ção, uma vez que envolverá um número maior de envolvidos. Poderá também representar
um desprendimento financeiro maior, quando necessário a utilização de algum recurso
tecnológico, como, por exemplo, um software.
A avaliação a as equipes de trabalho
As equipes de trabalho se formam por diversas razões. Algumas são formadas pela
própria natureza da atividade, como é o caso, por exemplo, das equipes de uma central de
telemarketing que contemplam um conjunto de operadores de atendimento ao cliente. Ou-
tras são formadas por projetos, como as equipes de recrutamento e seleção para trainee
Trainee: é um que acontecem poucas vezes ao ano, e outras equipes são formadas pela constituição de
termo de origem
uma área ou setor, como por exemplo, uma equipe de vendas, onde pode ser formada por
inglesa e significa
“em treinamen- vendedores, supervisores e gerentes.
to”. É um cargo
hierárquico em
uma empresa,
onde geralmente, é
a evolução do está-
gio, é o profissional
que está no último
ano de faculdade,
ou recém-formado.
Fonte: adaptado
de: <http://www.
significados.com.
br/trainee/>.
Acesso em: 20 fev.
2016.
Fonte: <http://www.fslocal.com/blog/wp-content/uploads/2012/11/Office-365-workers-e1353622397425.jpg>.
64 Acesso em: 20 fev. 2016.
A avaliação de desempenho quando realizada pelas equipes, ou seja, pelos pares,

àqueles que compõem a mesma equipe do avaliado (por exemplo, uma equipe de vendas
formada por vendedores), devem ter acesso às metas e objetivos apresentados anterior-
mente. A proposta desse tipo de avaliação é que o avaliado se avalie e também avalie o
desempenho de cada um de seus pares. Com o resultado da avaliação a equipe avaliadora
indicará quais serão os encaminhamentos e providências a serem adotados.
A avaliação 360º
A avaliação 360º também chamada de avaliação por múltiplas fontes vem acontecendo
com muita frequência nas empresas, e se caracteriza pela participação do colaborador, ou
seja, do avaliado e seus pares, do gestor e de outros profissionais que trabalham em con-
junto com o profissional, também podendo ser avaliados clientes e fornecedores.
Esse sistema de avaliação é reconhecido como o mais seguro, pois não limita ape-
nas a um avaliador, ou seja, o profissional não é avaliado apenas por uma única pessoa.
O motivo de se envolver vários profissionais torna a avaliação mais democrática, não com-
prometendo apenas um participante no feedback apontado. Assim, a avaliação é menos
subjetiva, minimizando as inclinações pessoais, uma vez que se obtém informações de
vários lados, de diferentes demandas promovidas por diversos perfis que atuaram junto ao
profissional avaliado.
Fonte: adaptado de <http://www.avalia360.com.br/wp-content/uploads/2014/12/585x347xfeedback360-585x347.png.
pagespeed.ic.I3m3K9mFOe.png>
Ao mesmo tempo em que a avaliação 306º é mais democrática deixa o avaliado numa
condição de grande expectativa, pois este saberá que está sendo avaliado por várias pes- 65
soas. O seu “rótulo” de eficiente ou não, será reforçado em coletivo. Este avaliado deve
estar preparado para receber diferentes feedbacks.
Tente se imaginar nessa situação, tendo o seu desempenho avaliado por vários profis-
sionais. Certamente uma opinião conjunta será mais coerente, terá um peso maior do que
a opinião de uma única pessoa. Sabendo que os olhares estarão todos em sua direção,
como você se prepararia e como reagiria?
Embora este modelo de avaliação apresente vantagens, principalmente por ser consi-
derado mais democrático possui a desvantagem de ter um custo maior para a empresa,
também por mobilizar um contingente maior de pessoas no processo. Outro fator de des-
vantagem é que, requer mais tempo para sua realização.
A avaliação para cima

A avaliação para cima ou subordinado, se caracteriza quando o profissional que está
sendo avaliado se coloca na condição de avaliador. Interessante, não é mesmo?
Neste modelo a situação é invertida. Porém, não é comum as empresas adotarem esse
modelo. Depois da avaliação 360º poucas adotaram. É claro que nem todas as empresas es-
tão aptas a realizarem este modelo de avaliação. Empresas mais tradicionais encontrariam
dificuldades, pois esta inversão de papéis contraria a cultura de algumas organizações, as
quais não aprovam que a avaliação de desempenho seja feita pelos subordinados.
Você já imaginou um gestor autoritário sendo avaliado pelo seu subordinado? Por isso é
muito importante que o avaliador esteja bem preparado para esta ação.
O que mais se considera quando o subordinado avalia o seu gestor são os aspectos com-
portamentais, tais como relacionamento, liderança e motivação. Raramente o subordinado
apresentará condições técnicas para avaliar o desempenho do seu gestor. Avaliando aspec-
tos comportamentais será possível promover negociações e sugestões, como por exemplo,
que o gestor assuma uma postura mais comunicativa, mais acessível, que reforce seu papel
motivacional junto à equipe, seja mais envolvido com seus subordinados.
A comissão de avaliação de desempenho

Algumas empresas optam por formar uma comissão para avaliar o desempenho dos fun-
cionários. Essa comissão é formada por outros profissionais que atuam na mesma empresa
e que em suas atividades se considera o desenvolvimento das equipes. Este grupo pode ser
constituído por profissionais fixos, isto é, permanentes nesta comissão, e temporários.
66
Os membros permanentes são àqueles que têm maior envolvimento com a empresa,
como por exemplo, o presidente, os diretores e o gestor de recursos humanos. Eles atuam
como mediadores do processo. Já os membros temporários ou transitórios são os geren-
Transitório: que tes dos avaliados ou seus superiores.
só dura certo tem-
po; que é breve; Os principais objetivos desse modelo de avaliação são: descartar um eventual compor-
passageiro. Fonte:
tamento pessoal por parte de algum avaliador, apontar talentos, inclusive para prováveis
dicionário eletrô-
nico Houaiss da sucessões, planejar carreira e programas de desenvolvimento.
Língua Portuguesa
3.0, 2009. Normalmente essa avaliação é usada para funcionários que exercem atividades de su-
pervisão e em organizações de grande porte, dada a complexidade do processo e o número
de pessoas envolvidas. Nesses casos, os resultados do desempenho do colaborador são
postos em pauta e a comissão assume o julgamento. Esta comissão poderá também con-
siderar esse processo para a indicação de potenciais profissionais para planejamento e
avaliação de carreira e também para o plano de sucessão.
A avaliação dos clientes
Fonte: <http://thumbs.dreamstime.com/z/formul%C3%A1rio-de-avalia%C3%A7%C3%A3o-do-servi%C3%A7o-ao-clien-
te-45759442.jpg>
Neste modelo de avaliação quem assume o papel de avaliador são os clientes, internos
ou externos, sendo responsáveis pela avaliação dos resultados dos funcionários avaliados. 67
Os clientes internos são pessoas que ocupam cargos ou funções na própria empresa e
devem ser previamente preparados recebendo as orientações e as instruções necessárias
para desempenhar esta atividade. Já os clientes externos não fazem parte da estrutura
organizacional da empresa. São as pessoas que compram produtos ou contratam serviços
oferecidos pela empresa. São também responsáveis pela sobrevivência da empresa, uma
vez que são consumidores.
Chamo a atenção para destacar o perfil dos clientes internos, os quais assumem tam-
bém a gestão de pessoas, na área de recrutamento e seleção ou a área de treinamento.
Perceba que não faz muito sentido que um gestor de uma determinada área seja indicado
para avaliar um colaborador de outra área que não seja afim. Imagine um gerente de ma-
nutenção avaliando os resultados de um funcionário da área de marketing? Sabemos que
quem estará melhor capacitado para avaliar o desempenho de um colaborador da área de
marketing é o próprio gerente da área, não é mesmo?
Tratando de o cliente externo assumir o papel de avaliador, considera-se uma importan-

te fonte de avaliação de desempenho. Vamos identificar?!
Você saberia dizer em que momento o cliente externo conhece os serviços desempe-
nhados pelo funcionário de uma empresa? Para responder a esta pergunta vamos a um
exemplo: quando um vendedor apresenta um produto ao cliente, informando valor, condi-
ções de uso, funcionamento, dentre outras informações relacionadas, ele está proporcio-
nando ao cliente algumas impressões sobre o seu desempenho.
A avaliação fornecida pelo cliente externo é bastante considerada pela empresa. Por
não convivem profissionalmente com o funcionário avaliado, a avaliação desses clientes
tem um caráter mais objetivo, pois não sofre nenhum tipo de influência pessoal ou conflito
de interesses, sendo considerada como mais legítima.
A área de qualidade, responsável por manter o padrão de excelência dos produtos ou

serviços oferecidos pelas empresas, faz bastante uso do cliente externo para medição ou
avaliação de seus processos.
Atividade 01
Visite duas empresas, uma de pequeno e outra de médio porte (à sua
escolha) e pesquise junto aos gestores responsáveis pela área de recur-
68
sos humanos dessas empresas, qual o modelo de avaliação adotado.
Feito esse levantamento, faça um breve relatório informando os tipos de
avaliação de cada empresa.
Resumo
Nesta competência você identificou quem são as pessoas ou profissionais que podem
ser indicados pela empresa para avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Foram
apresentados também alguns modelos de avaliação de desempenho adotados pelas em-
presas. Cada modelo tem suas características específicas, alguns envolvem um contingen-
te maior de pessoas, outros menos, bem como níveis diferenciados de complexidade no
processo, nas etapas, assim como nos recursos envolvidos para estruturá-lo. Os modelos
mais utilizados nas empresas abordados nesta competência são: a autoavaliação; a ava-
liação do gestor; a avaliação das equipes de trabalho; a avaliação 360º, a avaliação para
cima, a comissão de avaliação de desempenho e a avaliação dos clientes.
Autoavaliação
1. É correto afirmar que a avaliação de desempenho quando aplicada pelo gestor e pelo
subordinado:
a) Tem como principal foco do gestor, ser a descoberta dos pontos fortes do seu liderado;
b) O mapeamento dos pontos fortes do avaliado não deverá ser realizado com envolvimen-
to e nem com muita receptividade pelo avaliador;
c) Não é necessário que o gestor se coloque no lugar do avaliado e nem esteja sensível à
sua avaliação;
d) O gestor não deverá disponibilizar recursos ao avaliado.
2. A alternativa que não corresponde ao modelo de “avaliação para cima”, é:
a) A avaliação para cima ou subordinado, se caracteriza quando o profissional que está
sendo avaliado se coloca na condição do gestor do avaliador;
b) Empresas mais tradicionais não encontrarão dificuldades em adotar este modelo;
c) Quando o subordinado avalia o seu gestor sobre os aspectos comportamentais;
d) Raramente o subordinado apresentará condições técnicas para avaliar o desempenho

do seu gestor.
69
3. Aponte a resposta que não está relacionada à autoavaliação:
a) Considerada uma prática recente, a autoavaliação foi adotada em meados dos anos 70,
com a adoção da administração por objetivos (APO);
b) Na autoavaliação o próprio avaliado é quem se avalia, utilizando as mesmas ferramen-

tas utilizadas pelo gestor ou por outros avaliadores;
c) O próprio profissional avaliado é o responsável pelo julgamento do seu desempenho;
d) O avaliado não deverá considerar seus pontos fortes e pontos fracos, suas oportunidades
de melhorias, suas deficiências pessoais e comportamentais, pois não é importante.
4. A avaliação de desempenho realizada por múltiplas fontes ou avaliação 360º, significa:
a) Este modelo não é reconhecido como o mais seguro, pois está voltado apenas para um
avaliador;
b) Este modelo de avaliação se caracteriza pela participação do colaborador, do gestor e

de outros profissionais que trabalham em conjunto com o profissional a ser avaliado;
c) Que envolver vários profissionais não torna a avaliação democrática;
d) Que o profissional avaliado não deve estar preparado para tantos feedbacks;
70
Competência
05 71
Reconhecer e aplicar
o conceito de competência na gestão de pessoas
Reconhecer e aplicar
o conceito de competência na gestão de
pessoas
O conceito de competência
Você sabe o que significa competência? Já pensou sobre o conceito de competência?
Vamos descobrir?!
Compreende-se por competência a relação entre o saber (ter conhecimento sobre algo),
o saber fazer (ter habilidade) e o querer fazer (ter atitude). Ou seja, não basta ter o conhe-
cimento sobre que o fazer e nem somente a habilidade para o desenvolvimento de alguma
tarefa, mas, sobretudo, é necessário estar disposto a realizá-la e ser capaz de usar o co-
nhecimento para a realização eficaz de uma tarefa.
Podemos dizer também que a palavra competência é empregada para indicar quando
uma pessoa está funcionalmente qualificada à realização de alguma atividade, e que a 73
mais importante relação que envolve o termo competência é: conhecimento – habilidade
– atitude X tarefa.
Há alguns anos, esse termo consta na pauta dos mais importantes debates corporati-
vos e acadêmicos. As empresas costumam analisar desde os seus processos de recruta-
mento e seleção até a aplicação da avaliação de desempenho, se o profissional apresentar
as competências necessárias para o cumprimento da função.
Vejamos um exemplo, para a melhor compreensão do conceito de competência:
Quando falamos: “Será que ele tem competência para assumir este cargo?”, o que que-
remos dizer? Queremos nos certificar de que a pessoa saberá agir em diversas situações
da sua rotina profissional: saber se comunicar, aprender, se engajar, ter visão estratégica
para corresponder ao exercício da sua função.
Agora que você já compreendeu o conceito de competência, vai identificar também ou-
tro termo muito conhecido associado a ela, que é a “entrega”.
Mas o que é “entrega” e o que tem a ver com competência?
Com a evolução do conceito de competência, o conceito de “entrega” ou resultado tam-

bém surgiu nessa discussão, pois não basta ter a competência requerida pela função ou
para a função, mas, é necessário também ter a capacidade de entrega, ou seja, de alcan-
çar resultados, considerando que nesse contexto, a entrega (ou resultado) é exigida pela
empresa, bem como a sua representação e forma de ser mensurada (analisada).
A “entrega” também pode ser definida como a capacidade que o profissional tem de de-
senvolver uma determinada tarefa ou projeto. Também é correto afirmar que a capacidade
de entrega está associada, além das competências técnicas, às competências comporta-
mentais, tais como: envolvimento, comprometimento e iniciativa.
Com a evolução do conceito de competência, a noção de entrega surgiu nas discussões.

Alguns aspectos que abordam o conceito de entrega: Entrega exigida pela organização, a
caracterização da entrega e a forma de mensurar a entrega.
Perceba, com essa relação acima apresentada, que não basta somente ter a competên-
cia requerida pela função, mas também é necessário ter a capacidade de entrega.
Para ficar mais claro esse entendimento sobre “entrega”, darei dois exemplos com base
nessa relação. Observe:
1. O candidato participa de um processo seletivo e é contratado, pois possui as

74 competências desejadas para ocupar a vaga e assumir a função. Porém, nas si-
tuações em que ele precisa comprovar suas competências através da aplicação
dos seus conhecimentos, ele não consegue, logo, não realiza a “entrega”, isto
é, ele não atinge o resultado esperado.
2. Imagine um profissional que foi contratado para assumir uma posição de geren-
te de vendas com a missão de ampliar a sua carteira de clientes em 30%, mas
não conseguiu realizá-la. Nesse caso, a “entrega” (o resultado) só seria percebi-
da se esse profissional conseguisse comprovar sua competência, cumprindo a
sua missão, ou seja, a sua meta.
Classificação das competências

As competências se classificam em:
• Competências do negócio: estão relacionadas à compreensão do negócio, quais são

seus objetivos, sua dinâmica, suas relações com o mercado, seus concorrentes etc.
Podemos dizer que o foco no cliente é uma competência associada ao negócio;
• Competências técnico-profissionais: as competências técnicas são aquelas específicas
da atividade profissional, necessárias para assumir ou ocupar uma função, como por
exemplo, saber o funcionamento de um processo, desenhar um projeto, operar um equi-
pamento, manipular um medicamento. Correspondem aos conhecimentos técnicos dos
profissionais;
• Competências sociais: são as competências que compreendem o saber ser. Inclui as

atitudes e comportamentos requeridos para manter relacionamentos com pessoas ou
equipes. Estas competências têm como foco principal a interação com as pessoas. São
competências muito importantes para os profissionais que ocupam cargo de gestão,
que muitas vezes será responsável por mobilizar pessoas para o atingimento de uma
determinada tarefa ou projeto. Para exemplificar, entende-se por competências sociais
saber se comunicar e saber negociar.
As competências acima listadas se evidenciam por meio da entrega. Elas se diferenciam
na intensidade que envolve determinada entrega. As competências sociais, por exemplo,
estarão mais evidenciadas em situações em que será necessário o forte uso da comunica-
ção, assim como as competências de negócios serão manifestadas quando for necessário
o conhecimento do mercado, de seus concorrentes e, por fim, as competências técnico-pro-
fissionais estarão presentes quando a capacidade técnica for essencialmente necessária.
75
Competência individual
Fonte:<http://www.ccortc.com.br/site/media/k2/items/cache/f4b6dca0e2911082f0eb6e1df1a0e11d_XL.jpg>.
Normalmente, na área da administração o conceito de competência é avaliado sob
duas óticas: a competência organizacional e a competência individual. Os dois conceitos
possuem relação, embora a competência organizacional esteja direcionada para o campo
da estratégia e a competência individual direcionada para os estudos e pesquisas sobre
recursos humanos. De um lado está a empresa e do outro estão às pessoas, cada uma
com suas próprias competências.
As competências individuais estão relacionadas à forma de agir das pessoas, à postura,

ao comportamento do profissional perante a empresa. Envolvem fatores comportamentais,
pois abrangem as habilidades e características pessoais, complementando as responsabi-
lidades atribuídas ao cargo.
Um profissional efetivamente participativo, que faz a sua entrega da melhor maneira e

se identifica com os desafios da posição que ocupa é um grande agente transformador na
organização que representa. Nesta situação, a organização poderá perceber o grau de en-
volvimento do profissional e diagnosticar quais competências deverão ser ajustadas para

garantir os melhores resultados dos processos.
76 Importante
A competência do indivíduo só pode ser avaliada se estiver sendo relacionada
ou comparada com alguma ação e os recursos disponíveis para a realização
da mesma. Ou seja, só é possível avaliar alguém como competente quando os
resultados do seu trabalho forem avaliados em comparação às suas expecta-
tivas ou objetivos.
Competência organizacional
Vamos agora entender o conceito e a aplicação de competência organizacional.
Para melhor transcorrer os processos de uma organização é importante que suas com-
petências estejam definidas. Cada processo possui uma série de competências relaciona-
das a ele, o que também podemos chamar de conjunto de competências.
Definir as competências dos processos das empresas é uma forma de garantir a sua
sobrevivência e também vai mais além, é a forma de posicionar a empresa em vantagem
perante aos seus concorrentes.
As competências organizacionais são aquelas que estão vinculadas às percepções dos

gestores sobre o mercado e sobre o negócio. Os gestores têm uma preocupação constante
em melhorar seus processos para fidelizar seus clientes, assim, também por esta razão,
identificar as competências dos processos é necessário.
Agora que você já conhece as competências individuais e organizacionais será possível

perceber que elas estão diretamente relacionadas e que para estabelecer as competên-
cias individuais é preciso refletir sobre as competências organizacionais. Este binômio:
pessoas e empresas formam uma rica troca de competências.
Sobre o desenvolvimento de competências, podemos dizer que o ideal seria que as or-
ganizações e suas áreas de recursos humanos adotassem a gestão de competências em
todas as etapas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
pessoas, dentre outras.
Curiosidade
Você sabia que dois dos principais autores e pesquisadores em competên- 77
cia organizacional são brasileiros? Conheça um pouco sobre eles:
Maria Tereza Leme Fleury é diretora e professora em Estratégia Interna-
cional da Fundação Getúlio Vargas e Escola de Administração de São Pau-
lo – FGV/FEASP e professora titular da Faculdade de Economia, Adminis-
tração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA/USP.
Joel Souza Dutra é professor livre-docente e diretor geral do Departamen-
to de Recursos Humanos da Universidade de São Paulo/USP e Coordena-
dor do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto
de Administração - PROGEP/FIA.
Gestão por competência

Para a compreensão desse modelo de gestão irei retomar o conceito de competência já
explicado anteriormente. Isso facilitará o seu entendimento sobre a gestão por competência.
O termo competência vem sendo discutido no Brasil mais pontualmente a partir do final
da década de 90. Alguns estudiosos e autores contribuíram bastante com a evolução des-
tes estudos, como por exemplo, os professores Fleury e Dutra.
A origem da palavra competência aconteceu por meio do psicólogo norte- americano

David McClelland, em meados dos anos 70. Muitos conceitos apareceram no decorrer
deste tempo e hoje quando se fala em conceito de competência encontram-se definições
diferentes daquelas discutidas nos primeiros estudos.
Assim, considerando que o conceito de competência ainda está em processo de cons-

trução, pode-se afirmar que a competência é formada pela seguinte composição: saber fa-
zer, representada pela experiência funcional e capacidade de alcançar resultados. Ou seja,
a habilidade de saber agir, ter atitude, e por fim, representada por meio do conhecimento.
Esta composição garante a realização eficaz das tarefas. Então, podemos dizer que
competência é a capacidade em utilizar conhecimentos, habilidades e atitudes para pro-
mover resultados.
Informalmente, fala-se que uma pessoa é competente quando ela está apta ou capaci-
tada a realizar alguma atividade. Ao contrário, quando ouvimos que esta pessoa não teve
capacidade para realizar determinada tarefa, quer dizer que ela não foi competente e por
isso falhou no resultado.
Agora que você já compreende efetivamente o conceito de competência, vamos enten-

der o modelo de gestão por competências. Entendemos como modelo de gestão por com-
78
petência, um agrupamento de múltiplas práticas e conceitos visando o desenvolvimento
das pessoas e da organização. O objetivo maior do modelo de gestão por competência é o
alinhamento das contribuições das pessoas aos objetivos da empresa.
Podemos destacar algumas das principais finalidades para a implementação do mode-

lo de gestão por competência: considerar quais competências são necessárias às pessoas
para o atingimento das estratégias do negócio; auxiliar os gestores a darem feedback à sua
equipe sobre seu desempenho; dar suporte aos gestores para o alinhamento de planos de
ação e de desenvolvimento; oferecer bases para investimentos em treinamento e desen-
volvimento; servir de referencial para contratação de profissionais com as competências
desejadas e auxiliar nas decisões desejadas.
De forma mais resumida o modelo de gestão por competência se utiliza dos processos
de gestão de pessoas para aproximar e promover as contribuições esperadas.
Relação entre o RH e a gestão por competências

A empresa que pratica a gestão por competência deve se preocupar em manter um ali-
nhamento das funções desempenhadas. Assim, para garantir esse alinhamento os proces-
sos de recrutamento e seleção devem ser feitos com base nas competências de cada função.
As funções devem ter suas competências previamente estabelecidas no planejamento

estratégico da empresa. É importante que estas competências estejam alinhadas com a
missão, a visão e os valores organizacionais. Assim, dizemos que as competências se ba-
seiam no negócio da empresa, na sua estratégia.
Após definidas as competências dos cargos e os talentos selecionados, a área de recur-

sos humanos, deverá pensar as atividades referentes ao treinamento e desenvolvimento
da equipe, também considerando as competências exigidas pela organização.
A avaliação de desempenho é outra atividade muito importante na área de recursos

humanos, pois deverá seguir as mesmas competências exigidas no processo de recruta-
mento e seleção. Sobre esta questão, falaremos adiante.
Por consequência, a remuneração também deverá seguir esta mesma lógica, atender
ao modelo de competência estabelecido pela organização. Isto é, estar de acordo com as
competências de cada função. Na maioria das organizações esta relação de competências
é aplicada à remuneração variável, atrelada ao desempenho individual do colaborador, uma
espécie de recompensa paga pelos resultados obtidos em um determinado período de tem-
po. Diferente da remuneração fixa, que está relacionada à função exercida e é paga com
salário mensal, sendo esta ainda, a remuneração mais adotada pela maioria das empresas.
79
A avaliação de desempenho por competência
Para as empresas que aderem à avaliação de desempenho por competência, esta ava-
liação deverá ser feita com base nas competências identificadas pela própria organização
através dos seus colaboradores.
Todas as funções compostas na estrutura organizacional deverão ser avaliadas de acor-

do com as competências estabelecidas para cada uma delas, alinhadas com a estratégia
da organização e originárias da sua missão, visão e valores.
Querendo mais
O Hospital Sirio Libanês em São Paulo, tem um case de sucesso no
desenvolvimento de competências apresentado pela Fator Vanguard,
uma empresa de consultoria com foco em liderança e gestão de pes-
soas. Conheça o caso acessando ao link: <http://www.fatorvanguard.
com.br/site/cases/> e saiba mais o desenvolvimento de gestão de
competências nas empresas.
Atividade 01
Pesquise na internet um estudo de caso sobre a aplicação de um mo-
delo de gestão de competências, escolha um e descreva a estratégia de
adoção, a aplicação, os objetivos e resultados alcançados. Não deixe de

verificar os resultados das pesquisas realizadas pelos seus colegas de
curso. Será muito interessante!
80
Resumo
No estudo desta quinta competência reconhecemos a aplicabilidade do conceito de
competência na gestão de pessoas, relacionada ao modelo de gestão por competências.
Inicialmente identificamos o conceito de competência como sendo a relação entre os sa-
beres que envolvem o conhecimento (saber o que é), a habilidade (saber fazer) e a atitude
(querer fazer) sobre a tarefa a ser realizada. Em seguida, compreendemos a relação do con-
ceito de entrega com o conceito de competência. Foi apresentada também a classificação
das competências: competências individuais e competências organizacionais, a adoção do
modelo de gestão por competências, suas finalidades e a relação com o setor de recursos
humanos, no que se refere a recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e
remuneração. E, por fim, a aplicação da avaliação de desempenho por comeptências.
Autoavaliação
1. Identifique a alternativa correta:
a) Competência é um termo em desuso e as empresas não a consideram como importante

para os seus processos;
b) A mais importante relação que envolve o termo competência é a motivação x empenho;
c) A palavra competência é usada para indicar uma pessoa qualificada para a realização
de uma tarefa;
d) Não existe nenhuma relação entre entrega e competência;
2. Quanto à classificação das competências, afirma-se que:
a) São classificadas em: vocacionais, profissionais e práticas;
b) São classificadas em: de negócios, técnico-profissionais e sociais;
c) São classificadas em: empreendedoras, comportamentais e técnicas;
d) São classificadas em: comportamentais, técnico-profissionais e vitais.
3. Indique a alternativa falsa:
a) Na administração o conceito de competência pode ser avaliado com duas óticas: a com-
petência organizacional e a competência individual;
b) A competência organizacional está direcionada ao campo da estratégia e a competên-

81
cia individual para o campo dos recursos humanos;
c) As competências das pessoas devem estar sendo aproveitada pela organização, mas
nem sempre ocorre.
d) As competências individuais estão relacionadas às grandes organizações, pois somen-

te elas detêm indivíduos de sucesso.
4. Aponte a alternativa correta:
a) Não há necessidade de definir as competências relacionadas aos processos organiza-

cionais para garantir seu sucesso;
b) Qualquer processo possui as mesmas competências;
c) Definir as competências dos processos das empresas é uma forma de garantir a sua
sobrevivência e posicioná-la em vantagem competitiva;
d) As competências organizacionais são as competências que estão vinculadas às percep-

ções do corpo operacional. Os gestores não possuem esta percepção.
Competência
06 83
Construir o modelo
de gestão de competências
Construir o modelo
de gestão de competências
Na competência anterior estudamos uma abordagem superficial do modelo de gestão

por competências. Agora vamos entender detalhadamente este conceito. Podemos consi-
derar o modelo de gestão por competências como um balizador para o desenvolvimento e
a implantação das estratégias organizacionais. Essa questão se dá devido a sua interface
com os outros processos de gestão de pessoas, sendo utilizado como referencial. Veja a
seguir a relação do modelo de competências com cada processo da empresa:
a) Recrutamento e seleção: indica perfis de profissionais a serem prospectados (selecio-
nados) no mercado ou profissionais a serem promovidos internamente.
b) Avaliação: identifica os instrumentos para avaliação diagnóstica, o que o profissional

executa e o que está sendo esperado pela organização para que ele execute. Essa pos-
sível diferença é conhecida como gap.
85
Querendo mais
Gap é um termo em inglês utilizado em textos técnicos, especialmente
da área de administração, que significa espaço, lacuna ou que esta-
belece alguma diferença em termos comparativos.
c) Treinamento e desenvolvimento: o modelo de gestão por competências fornece à em-

presa recursos para que a área de treinamento e desenvolvimento possa utilizá-los
para desenvolver os seus programas de treinamento. A proposta de um programa de
treinamento alinhado com o modelo de gestão por competências é garantir o desenvol-
vimento das competências necessárias à função ou cargo ocupado.
d) Remuneração: a definição das competências necessárias são referências para a defini-

ção de faixa salarial e regras de remuneração.
e) Sucessão: o modelo de gestão por competência possibilita preparar os profissionais
para a substituição futura das funções essenciais da organização, como por exemplo,
os cargos de diretoria e presidência.
f) Carreira: o uso do modelo estabelece as competências necessárias a cada carreira. Por

exemplo, podemos considerar as carreiras comercial, financeira, administrativa etc.
As gerações do modelo de gestão por

competências
O modelo de gestão por competências passou por algumas alterações de conteúdos à
medida que seu conceito foi evoluindo desde sua primeira apresentação.
Essa evolução trouxe quatro momentos que definiram algumas características relacio-
nadas em cada um destes momentos. Cada momento deste é chamado de geração. Assim,
o modelo de gestão por competências possui quatro gerações.
Vamos agora conhecer as quatro gerações do modelo de competências:

Inventários de
competências:
• Primeira geração: a primeira geração identifica quais os tipos ideais de profissionais de
identificação de sucesso, identifica inventários de competências e níveis de conhecimento. O resultado
competências das
funções da organi-
deste levantamento pode ser aplicado para avaliação de perfil, ou também como é tec-
86 zação. nicamente conhecido, assessment, nos profissionais.
Querendo mais
O termo assessment é bastante usual no universo dos recursos hu-
manos, mesmo não havendo tradução no momento da sua aplicação.
Quando se diz que é necessário realizar um “assessment” em um pro-
fissional quer dizer que se precisa avaliar o seu perfil. Esta avaliação
pode ocorrer para atender infinitas necessidades, tais como contrata-
ção, promoção, movimentação para outra função etc.
Estes resultados são chamados de dicionários. Esses dicionários foram desenvolvidos
para que as organizações possam replicar o modelo de sucesso dos melhores profissio-
nais para toda a empresa. Nesta geração, o modelo é comportamental e o seu objetivo é
padronizar o corpo funcional, especialmente as áreas mais críticas. O modelo apresenta
vantagens e desvantagens. Como vantagem, uma delas é comunicar de forma objetiva o
que se espera das equipes. Como desvantagem tem a tendência a estimular um compor-
tamento padrão. Assim, podemos afirmar que este modelo sugere o risco de criar modelos
padronizados e por consequência, perder a riqueza da diversidade organizacional;
• Segunda geração: a segunda geração utiliza como base o conceito de competência co-
nhecido como CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esse modelo define com-
petências necessárias aos cargos, sendo algumas competências padrão, para atender
a todos os cargos, e outras específicas. Esta geração de modelo utiliza níveis de profici-
ência, ou seja, de competência. Um detalhe desta segunda geração é que especificam
os pré-requisitos necessários para o exercício da função, orientados pelo conceito CHA
– Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
• Terceira geração: a terceira geração tem como base os níveis de complexidade. Nes-
te modelo não se considera apenas o nível de proficiência na competência, como no
segundo modelo, mas também a competência alinhada ao nível de maturidade pro-
fissional. Este modelo apresenta vários aspectos positivos tais como: a proposta de
níveis de complexidade e a descrição de comportamentos desejados para cada um 87
desses níveis;
• Quarta geração: este modelo utiliza conceitos de competência, complexidade (dificul-

dade das ações), espaço ocupacional e agregação de valor como base para organizar
as ações da área de recursos humanos. O conceito de competência, neste modelo, está
associado a capacidades e entrega, ou seja, a capacidade de dar resultado.
O modelo de gestão por competências

Um modelo de gestão por competências deve ser coerente com as práticas da organi-
zação, e para que isso possa ser garantido, sua elaboração deverá contemplar o estudo de
documentos da organização como a missão, visão e valores, a realização de entrevistas junto
aos profissionais, a realização de workshops, a fim de garantir as práticas da organização,
como um componente da metodologia que assegura esta garantia. Por meio dessas ações
a empresa é exposta aos conceitos deste modelo, e uma vez apropriada destes, a empresa
os adequará às estratégias organizacionais. Para implantação deste modelo é necessário a
indicação de grupos de coordenação, grupo diretivo, de grupo de modelagem e de consulta.
Vamos agora, entender melhor a função de cada um desses grupos para esse projeto
de implantação de um modelo de gestão de competências:
a) Grupos de coordenação: a coordenação do projeto é formada pela equipe da área de

recursos humanos, e em alguns casos também pela consultoria envolvida no projeto.
O objetivo deste grupo é desenvolver a metodologia, planejar e organizar as entrevistas
que serão aplicadas, os workshops que serão realizados e toda a elaboração do projeto,
desde o cronograma até a condução das ações;
b) Grupo diretivo: este grupo deve estabelecer os objetivos e limites do projeto, sendo
responsável também por definir as premissas e competências organizacionais, além de
acompanhar o seu desenvolvimento, validar as etapas de dar a aprovação final;
c) Grupo de modelagem: este grupo diversificado é formado por vários profissionais de di-
versas áreas e posições na empresa. Estes profissionais elaboram o modelo de gestão
por meio da realização de workshops, assim como outras ações complementares;
d) Grupos de consulta: este grupo também apresenta um caráter diversificado, composto

por vários profissionais de diferentes áreas e níveis. A responsabilidade destas pessoas
é em avaliar, opinar sobre o modelo proposto e alinhá-lo antes da sua implementação.
A imagem a seguir apresenta todas as etapas e atividades contempladas em um pro-

cesso de implantação de um modelo de gestão por competências.
88
Figura 1 – Grupos envolvidos na construção do Modelo de Gestão por Competências.

Fonte: Fernandes (2013).
E para ilustrar, veja o exemplo comparativo entre duas empresas na implantação de um
modelo de gestão:
Duas empresas, X e Y têm a mesma missão de implantar um modelo de gestão

por competências, porém, trabalharam com processos de implantações diferentes:
A empresa X é do segmento de transportes, de aviação, moderna e ágil em

seus processos e decisões. Os profissionais que atuam nesta empresa geralmente
se apresentam muito atarefados, com uma grande limitação de disponibilidade.
As decisões acontecem na maioria das vezes de forma individualizada, somente
com a opinião de um gestor, sem compartilhamento das decisões, uma vez que os
gestores estão sempre envolvidos com diversas atividades. Assim, não há possibili-
dades das questões tratadas serem discutidas ou aprofundadas. Não há nenhuma
ação direcionada para a avaliação de possíveis consequências ou cenários futuros.
Já a empresa Y, apresenta um caráter mais conservador, trata-se de uma insti-

tuição de ensino, uma universidade. Nesta empresa a cultura organizacional é dife-
rente da primeira, apesar de também enfrentar dificuldades de disponibilidade de
tempo para a execução das ações, as decisões ocorrem de forma compartilhada.
Elas só acontecem quando todos os envolvidos são ouvidos, as questões aborda-
das são aprofundadas e suas consequências são estudadas e avaliadas. 89
A diferença na condução do processo em cada uma das empresas aconteceu da seguin-

te forma: a empresa X realizou vários workshops e entrevistas com os funcionários. E na
empresa Y, onde o processo ocorreu de forma mais lenta, foram mobilizados grupos para
a elaboração do modelo de gestão por competências, atingindo o envolvimento de grande
parte da empresa.
Atividade 01
Pesquise na referência bibliográfica indicada nesta competência, 2 estudos
de caso que retratem a implantação do modelo de gestão por competências
nas empresas. Conheça os resultados dos modelos implantados, compare-os
e identifique as metodologias de implantação escolhidas por cada empresa.
Resumo
Nesta etapa do nosso estudo, aprendemos sobre os modelos de gestão por competên-
cias e sua relação com cada processo da empresa: recrutamento e seleção, avaliação, trei-
namento e desenvolvimento, remuneração e carreira. Identificamos também, as gerações
dos modelos de gestão por competências: primeira, segunda, terceira e quarta geração.
Estes modelos trazem características distintas uns dos outros em determinado momento
da sua evolução, por isso os identificamos em gerações. E por fim, analisamos a construção
de um modelo de gestão por competências e sua implantação por meio do apoio de alguns
grupos: grupo de coordenação, grupo diretivo, grupo de modelagem e grupo de consulta.
Autoavaliação
1. Identifique a alternativa que estabelece relação dos modelos de gestão por competên-
cias com o processo de treinamento e desenvolvimento:
a) Define as competências necessárias como referências para determinar da faixa salarial.
b) Identifica os instrumentos para avaliação.
c) Fornece à empresa recursos para que a área de treinamento e desenvolvimento possa

utilizá-los no desenvolvimento dos seus programas de treinamento.
90
d) Estabelece as competências necessárias a cada carreira.
2. Referente à terceira geração é correto afirmar que:
a) Utiliza conceitos de competência, complexidade, espaço ocupacional e agregação de

valor como base para organizar as ações da área de recursos humanos. O conceito de
competências, neste modelo, está associado à capacidades e entrega.
b) Tem como base os níveis de complexidade. Neste modelo não se considera apenas o
nível de proficiência na competência, como no segundo modelo, mas também a com-
petência alinhada ao nível de maturidade profissional. Este modelo apresenta várias
aspectos positivos tais como: a proposta de níveis de complexidade e a descrição de
comportamentos desejados para cada um desses níveis.
c) Identifica inventários de competências e níveis de conhecimento. O resultado deste le-

vantamento pode ser aplicado para avaliação de perfil, ou também como é tecnicamen-
te conhecido, assessment, nos profissionais.
d) Utiliza como base o conceito de competências conhecido como CHA – Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes. Esse modelo define competências necessárias aos cargos, sen-
do algumas competências padrão, para tender a todos os cargos e outras específicas,
direcionadas para ao cargo ou função específica. Esta geração de modelo utiliza níveis
de proficiência.
3. Em relação ao processo de construção do modelo de gestão, a única alternativa FALSA é:
a) Podemos considerar que um modelo de gestão por competências deve ser coerente
com as práticas da organização. Para que isso possa ser garantido, sua elaboração
deverá contemplar o estudo de documentos, a realização de algumas entrevistas junto
aos profissionais e workshops.
b) Para implantação deste modelo é necessário a indicação de grupos de coordenação,

diretivo, de modelagem e de consulta.
c) O grupo diretivo, um dos grupos que devem ser formados para a construção do modelo
de gestão por competências, tem como objetivo estabelecer os objetivos e limites do
projeto. Este grupo tem como responsabilidade definir as premissas e competências
organizacionais, além de acompanhar o desenvolvimento, validar as etapas de dar a
aprovação final.
d) O grupo mais importante para a construção do modelo de gestão por competências é

o grupo de voluntariado. Este grupo busca trabalhar com pessoas da comunidade que 91
querem contribuir para o desenvolvimento da organização.
4. Sobre o grupo de coordenação, é correto afirmar que:
a) É um dos grupos que devem ser formados para a construção do modelo de gestão por
competências, tem como objetivo estabelecer os objetivos e limites do projeto.
b) É um grupo diversificado, é formado por vários profissionais de diversas áreas e posi-

ções na empresa. Estes profissionais elaboram o modelo por meio da realização de
workshops, assim como outras ações complementares.
c) É composto por vários profissionais de diferentes áreas e níveis. A responsabilidade

destas pessoas é em avaliar, opinar sobre o modelo proposto e alinhá-lo antes da sua
implementação.
d) É formado pela equipe da área de recursos humanos e em alguns casos também pela
consultoria envolvida no projeto. O objetivo deste grupo é trazer os conceitos, meto-
dologia, planejar e organizar as entrevistas que serão aplicadas, workshops e toda a
elaboração do projeto, desde o cronograma até a condução das ações.
Competência
07 93
Reconhecer os métodos
de avaliação de desempenho
Reconhecerosmétodos
Métodos tradicionais de avaliação de

desempenho
Existem diversas propostas de métodos para avaliar o desempenho dos profissionais
nas organizações, e nesta competência você irá conhecer os métodos mais tradicionais
de avaliação de desempenho, por considerar que estes também podem ser utilizados em
empresas de pequeno e médio porte.
Métodos mais sofisticados de avaliação de desempenho não seriam possíveis ser uti-
lizados, por exemplo, em uma papelaria, com um quadro de funcionários reduzido, com
pouco recurso financeiro para investimentos de tecnologia.
Assim, ao tratar de métodos tradicionais, estamos democratizando nas empresas à im-

portância do feedback, proporcionado pela experiência da avaliação de desempenho. Com 95
a oportunidade de receber o feedback o profissional que está sendo avaliado saberá qual
a percepção de seu gestor quanto ao seu desempenho.
Consideramos como métodos tradicionais de avaliação de desempenho:
Checklis
Também conhecido como lista de verificação, é composto por uma lista de fatores que
estão associadas à avaliação do profissional. Consideramos como exemplos destes fato-
res: organização, qualidade do trabalho, produtividade, cooperação e assiduidade. Para
avaliação, usa-se uma escala de valores que considera conceitos, como: muito bom, bom,
regular e fraco. Também pode ser alternado ao uso dos conceitos a escala numérica que
usa a pontuação de 1 a 5, teoricamente.
Esse tipo de avaliação é ideal para empresas de pequeno porte, com poucos funcio-
nários com os seguintes perfis: cozinheiros, copeiros, auxiliares de limpeza etc. É muito
simples elaborar este modelo de avaliação.
Fatores Muito bom Bom Regular Fraco
Assiduidade
Pontualidade
Produtividade
Cooperação
Cuidados com aperência
Relacionamento com getor
Relacionamento com colegas
Qualidade do trabalho
Iniciativa
Tabela 2 – Formulário de avaliação – checklist de verificação

Fonte: Marras (2012).
Escala gráfica
Este é um método muito usual nas organizações, compreende uma tabela de dupla
entrada. Nas linhas constam os fatores de avaliação ou competências que serão usadas
para realizar a avaliação dos profissionais. E nas colunas constam os graus de avaliação
de desempenho (competências).
Consideramos como fatores de avaliação os critérios básicos para avaliar o desempenho

96
dos profissionais. Inicialmente devem se indicados os fatores de avaliação de desempenho
que serão utilizados como instrumentos de aferição e comparação dos profissionais avaliados.
Estes fatores escolhidos deverão ser comportamentos e atitudes relacionados aos valo-
res da organização, como por exemplo: criatividade, cooperação, comportamento ético. O
número de fatores de avaliação pode compreender de 01 a 05, vai depender dos interes-
ses de cada empresa. Cada fator escolhido deverá apresentar uma simples descrição. O
objetivo desta descrição é proporcionar maior precisão do fator.
O segundo momento da elaboração da escala gráfica é a descrição dos graus de ava-

liação. Esta escala de avaliação compreende, normalmente, os seguintes fatores: ótimo,
bom, muito bom, regular e fraco, ou ainda pode ser atribuída uma pontuação e ao final da
coluna apresentar uma somatória de pontos.
Este método apresenta algumas críticas positivas e negativas. As críticas positivas são:
a facilidade de planejamento e elaboração, facilidade de compreensão, facilidade na com-
paração dos resultados. Já quanto às críticas negativas, destacam-se: a ausência da par-
ticipação ativa do profissional avaliado, a rigidez do método por não permitir flexibilidade
ao avaliador quanto às características do avaliado, e o fato do instrumento está sujeito à
interferência subjetiva e pessoal do profissional que avalia, ou seja, do avaliador.
Segue abaixo um modelo de um formulário de avaliação por escala gráfica:
CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL “CIDADE CRESCENTE”

FUNCIONÁRIO:
DEPARTAMENTO: CARGO
DATA DA AVALIAÇÃO:
RESPONSÁVEL PELA
AUTO SUPERIOR COLEGA DE
AVALIAÇÃO GERENTE
AVALIAÇÃO IMEDIATO TRABALHO
DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS AVALIAÇÃO

Competências Genéricas 1 2 3 4 5 0
1. Comportamento ético
Atitude pautada pelo respeito ao próximo, integridade,
senso de justiça, impessoalidade nas ações e
valorização do conceitto de cidadania e do bem público.
3. Autodesenvolvimento
Interesse pela busca ativa de qualificação e
aprimoramento pessoal e profissional com o objetivo de
melhor o desenvolvimeno da atividade dou serviço.
4. Foco no cliente
97
Atuação voltada para a satisfação das necessidades
dos clientes internos e externos, buscando antecipar
e identificar suas exigências de forma ágil e melhor,
quando comparada a referências de excelência.
Identificação de ações internas e externas que
impactam na área, processo, negócio e cliente.
5. Adaptabilidade e flexibilidade às mudanças
Capacidade de adaptar-se com agilidade às mudanças
de métodos, processos, ferramentas, equipamentos
etc., respondendo às mudanças. Receptividade a novas
informações, ideias ou estratégias e flexibilidade diante
de situações opostas e /ou novas a fim de alcançar os
objetivos planejados.
Figura 3 – Formulário de avaliação – escala gráfica

Escolha forçada
Este método avalia os profissionais por meio de frases positivas ou negativas que des-
crevem aspectos do comportamento destes. O instrumento é elaborado de uma forma que
força o avaliador a escolher uma ou duas frases que esteja relacionada às características
do profissional avaliado, isto é, a frase que mais traduz o desempenho do profissional.
Cada bloco possui de duas a quatro frases ou mais. Este método também apresenta as-
pectos positivos e negativos. Como aspectos positivos afirmamos que, afasta a influência
pessoal do avaliador, excluindo a subjetividade e não necessita de treinamento do avalia-
dor para realizar a aplicação. Como aspectos negativos, está a ausência de feedback para
o avaliado, assim como também sua ausência durante o processo.
Segue abaixo um exemplo de formulário para avaliar o desempenho utilizando o método

da escolha forçada.
CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL “CIDADE CRESCENTE”

FUNCIONÁRIO:
DEPARTAMENTO: CARGO
DATA DA AVALIAÇÃO:
RESPONSÁVEL PELA
AUTO SUPERIOR COLEGA DE
AVALIAÇÃO GERENTE
AVALIAÇÃO IMEDIATO TRABALHO

Competências Genéricas 1 2 3 4 5 0
98 1. Comportamento ético
Atitude com base pelo respeito ao próximo,
honestidade, dignidade, postura impessoal, pratica da
cidadania e do bem público.
2. Autodesenvolvimento
Esforço pela aquisição de conhecimentos que
contribuam para seu aperfeiçoamento e desempenho
profissional.
Competências Comportamentais 1 2 3 4 5 0
1. Comunicação
Condição de se comunicar de maneira coerente e
objetiva, adequada, facilitando para o atingimento dos
objetivos.
2. Relacionamento Interpessoal
Capacidade de relacionar de forma agradável e
respeitosa com todas as pessoas da organização,
independente do nível hierárquico e cultural.
Competências Técnicas 1 2 3 4 5 0
1. Marketing
Produção do material para os variados produtos e
serviços da empresa.
2.Atendimento ao Cliente
Domínio das abordagens de atendimento ao cliente.
Conhecimento dos diversos tipos de clientes.
Identificação das necessidades dos clientes.
Quadro 1 – Formulário de escala gráfica. Fonte: adaptado de Marras (2012).
Incidentes críticos
Utilizando este método o avaliador deverá perceber e relatar os pontos fortes e pontos
fracos do profissional avaliado. Ou seja, o avaliador deverá se basear nas características
extremas, chamadas de incidentes críticos. O foco do método é desempenho excepcional,
seja este positivo ou negativo. Este processo de reconhecimento é feito em três etapas,
sendo estas: a observação do comportamento do funcionário pelo gestor, o registro dos
fatos relevantes (positivos ou negativos), levantamento de atitude e de comportamento. 99
Nesta última etapa o avaliado é entrevistado pelo avaliador, onde neste momento discutem
sobre os registros feitos pelo avaliador. Este é o momento mais importante, onde o feedba-
ck é possibilitado ao avaliado e sendo assim possível para promover estratégias e ações
de melhorias de desempenho.
Este método também apresenta prós e contras. Como fatores positivos, consideramos
que ele avalia os fatores extremamente positivos e negativos, e é também um método de
fácil elaboração e aplicação. Como fator negativo, destaca-se que é necessário que os
avaliadores, os gestores, sejam altamente comprometidos, pois é preciso fazer os registros
constantemente, e também por reter em poucos os aspectos avaliados, tido como um mé-
todo tendencioso e parcial.
Abaixo, segue uma imagem que representa um exemplo de um formulário de inciden-

tes críticos.
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 1 2 3 4 5 0
1. Gestão de pessoas
Conhecimento das normas e procedimentos
referentes a gestão de pessoas. Saber utilizar as
ferramentas de gestão de pessoas.
2. Gestão de custos, orçamentos e compras
conhecimentos sobre normas de compras e
contratações. Elaboração de pareceres e orçamentos,
além de monitoramento dos custos da unidade por
centro de custos.
3. Gestão financeira (contas a pagar e a receber)
Capacidade de gerir o fluxo financeiro da unidade,
organizando as informações de forma ciente.
4. Gestão de pessoas
Elaboração de material de divulgação para os diversos
produtos da unidade.
5. Atendimento ao cliente
Conhecimento das técnicas de atendimento ao cliente,
sabendo definir tipos de clientes e as necessidades
de cada um.
Figura 4 – Registro de incidentes críticos

Avaliação forçada
Também conhecido como ranking compulsório, em inglês denominado forcede ranking,
ou ainda como “curva forçada”, não é o mesmo método já tratado nesta competência,
“escolha forçada”, e não pode ser confundido com ele!
A avaliação forçada é uma ferramenta que objetiva distribuir as avaliações de vários

profissionais feitas por um avaliador para formar a curva de Gauss, um recurso estatístico
apresentado por um gráfico de distribuição de um conjunto de dados específico. Assim,
podemos entender que neste método, do conjunto total de avaliados, alguns terão avalia-
ção média, outros terão avaliação acima da média, uns seriam avaliados como melhores,
alguns seriam avaliados como piores e outros abaixo da média. O grande ganho deste
sistema é direcionar os avaliadores (gestores) a distribuir a avaliação, pois assim evitaria a
concentrar uma avaliação de muito positiva ou muito negativa, isolando riscos de prejudi-
car a carreira do profissional.
Para sua melhor compreensão, segue abaixo quadro e gráfico exemplificando a avalia-
ção forçada.
Indicadoresdedesenpenho Poercentagem de empregados
com desenpenho esperado
E = Fraco 10%
D = Insuficiente 20%
C = Regular 40%
B = Bom 30%
A = Excelente 10%
Indicadores x desempenho esperado

Avaliação de desempenho – curva forçada
Fonte: Marras (2012). 101
Pesquisa de campo
Este é considerado o mais completo dos métodos eleito como tradicionais na ava-
liação de desempenho dos profissionais que formam uma determinada área da em-
presa, por meio de um profissional representante da área de recursos humanos, ou
ainda um consultor externo contratado para este papel, juntamente com o gestor
destes profissionais.
Neste método utiliza um formulário específico onde o gestor indica os aspectos positi-
vos e negativos de cada profissional e também faz a sua avaliação, utilizando de conceitos,
como por exemplo: fraco, regular, bom e ótimo. No passo seguinte o gestor e o representan-
te da área de recursos humanos ou o consultor externo, avaliam em dupla o desempenho
em questão. O terceiro passo acontece com a participação do gestor e o representante
da área de recursos humanos ou o consultor externo, novamente, para planejar o futuro na
empresa do profissional avaliado.
O quarto e último passo, o gestor entrevista o profissional avaliado e lhe informa sobre
o plano de ação desenvolvido para ele. Após este repasse, o gestor e o representante da
área de recursos humanos ou o consultor externo se reúnem para fechar a avaliação de
desempenho. O gestor será o responsável para dar suporte ao cumprimento do plano de
ação, assim como realizar seu monitoramento.
Como aspectos negativos são observados um maior investimento financeiro, de recur-

sos profissionais, uma vez que mobiliza dois profissionais para um processo de avaliação
e uma participação reduzida do avaliado no processo, cabendo a este somente o cumpri-
mento das ações de um plano que foi desenvolvido sem a sua participação. Já como as-
pecto positivo o envolvimento do profissional de linha (gestor) e do staff (representante da
área de recursos humanos ou o consultor externo) durante o processo de avaliação, além
de proporcionar profundidade na avaliação de desempenho.
Atividade 01
Pesquise na sua cidade uma empresa que adote um (ou mais) dos mé-
todos tradicionais de avaliação de desempenho, converse com o respon-
sável pelo processo, o gerente da área de recursos humanos, sobre a
102 experiência, depois faça um relato por escrito desta pesquisa.
Resumo
Nesta sétima competência você conheceu os métodos de avaliação de desempenho,
em especial os métodos tradicionais de avaliação. Foram apresentados seis métodos, sen-
do estes: checklist, escala gráfica, escolha forçada, incidentes críticos, avaliação forçada
e pesquisa de campo. Cada um destes métodos traz características distintas que foram
explicadas em seus conceitos, assim como também seus aspectos positivos e negativos.
Para facilitar o entendimento em relação à aplicação, foram relacionadas imagens dos
instrumentos utilizados nos processos de cada método explanado. Por fim, a competência
destaca os principais pontos positivos e negativos relacionados a cada um dos métodos.
Agora que você já foi apresentado aos métodos de avaliação de desempenho, chegou
o momento de checar seus conhecimentos sobre esta competência respondendo a autoa-
valiação. Vamos começar?!
Autoavaliação
1 Identifique a alternativa correta:
a) São considerados métodos tradicionais de avaliação de desempenho o checklist, ava-

liação mista, escolha forçada, indicação forçada, pesquisa in locu e incidentes críticos.
b) São considerados métodos tradicionais de avaliação de desempenho a escolha força-

da, escala forçada, blacklist, pesquisa de campo e incidentes críticos.
c) São considerados métodos tradicionais de avaliação de desempenho a escala gráfica,

blacklist, pesquisa in locu, escala forçada, escolha forçada e incidentes críticos.
d) São considerados métodos tradicionais de avaliação de desempenho o checklist, esca-

la gráfica, escolha forçada, incidentes críticos, avaliação forçada e pesquisa de campo.
2. Quanto ao método de avaliação denominado pesquisa de campo, afirma-se que:
a) É o método mais simples dos métodos tradicionais.
b) Somente o gestor participa do processo de avaliação.
c) O método é realizado em apenas um único passo.
d) É o método mais completo dos métodos tradicionais.

103
3. Indique apenas a alternativa que não corresponde ao método denominado como

incidentes críticos:
a) Neste método o avaliador deverá perceber e relatar os pontos fortes e pontos fracos do
profissional avaliado.
b) O foco do método é desempenho excepcional, seja este positivo ou negativo.
c) O feedback é possibilitado ao avaliado e sendo assim possível promover estratégias e

ações de melhorias de desempenho.
d) Este método avalia os profissionais por meio de frases positivas ou negativas que des-
crevem aspectos do comportamento destes.
4. Indique somente a sentença correta quanto ao método cheklist:
a) É também conhecido como lista de verificação. É composto por uma lista de fatores que
estão associadas à avaliação do profissional.
b) Esse tipo de avaliação é ideal para empresas grandes, com muitos funcionários.
c) Para avaliação, usa-se uma escala de valores que considera conceitos, como: muito
feliz, feliz, triste e infeliz.
d) É indicado para empresas com um perfil dos profissionais de alto nível intelectual, como
por exemplo, gerentes e diretores.
104
Competência
08 105
Identificar as novas
correntes da avaliação de desempenho
Identificar as novas
correntes da avaliação de desempenho
Agora que você já conheceu os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, irá

identificar também as novas tendências direcionadas a esta avaliação na atualidade.
Partimos de algumas limitações percebidas nos métodos tradicionais que provocaram

nas organizações uma busca para identificar métodos criativos que valorizassem a au-
toavaliação e autodireção dos profissionais, colocando-os como atores principais no seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Em vista disso, vejamos então as principais correntes existentes na avaliação de de-

sempenho:
• Indicadores sistêmicos: devem estar relacionados aos processos organizacionais e fo-

cados nos clientes internos ou externos. Estes indicadores devem atender a determina-
das especificações de avaliação, como por exemplo, promoção, participação nos lucros
107
da empresa, premiações ou remuneração variável. Eventualmente um indicador isolado
poderá atender a critérios diferentes, por isto existe a necessidade de se formular vários
indicadores.
• A escolha de indicadores por bloco: devem ser escolhidos em conjunto. Há quatro

tipos de indicadores:
a) Indicadores financeiros: são aqueles relacionados às questões financeiras, como por

exemplo - lucratividade e fluxo de caixa.
b) Indicadores relacionados ao cliente: são àqueles associados à satisfação do cliente -

qualidade, preço etc.
c) Indicadores internos: são àqueles relativos com os índices de segurança e tempos de

processo, por exemplo.
d) Indicadores de inovação: àqueles referentes aos novos processos, novos produtos, pro-
jetos de melhoria, dentre outros.
• Base em índices objetivos de referência: a avaliação de desempenho deve se basear em

índices objetivos de referência que possam destacar o processo, como indicadores de:
a) Desempenho global – que contemple toda a empresa;
b) Desempenho departamental – que contemple cada unidade;
c) Desempenho grupal – que contemple cada equipe da organização, desempenho indivi-

dual - que contemple o desempenho individual.
• Base no contexto global: a avaliação de desempenho deve considerar que o ambiente

externo também deve ser analisado pela evolução dos índices internos versus os indi-
cadores externos, amplos e genéricos. São exemplos de indicadores externos amplos e
genéricos: os índices de ordem econômica e aspectos importantes de outras empresas.
Os índices de ordem econômica estão relacionados com o contexto econômico do local,
da região, do país ou do mundo. Já os aspectos importantes de outras empresas consi-
deram as empresas do mesmo segmento de atuação ou que apresentem similaridade
com o negócio da empresa.
• Avaliação de desempenho como elemento integrador das práticas de gestão de pes-

soas: a avaliação de desempenho estabelece integração aos processos de gestão de
pessoas. Trata-se de um recurso de conexão para agregar todos os processos de gestão
de pessoas.
• Base em processos não estruturados: segue a proposta da desburocratização ou

desregulamentação. Deve agir como uma avaliação de desempenho interativa e de-
sestruturada. Os métodos tradicionais e antigos como o de escalas gráficas, escolha
forçada, avaliação forçada, pesquisa de campo, dentre outros, estão sendo reformula-
dos para atingir uma formatação que atenda às novas exigências.
• Avaliação de desempenho como forma de retroação às pessoas: esta proposta se

baseia em que a avaliação de desempenho constitua um instrumento de realimentação
da informação, melhor explicando, que ocorra o feedback para o avaliado. O feedback
possibilita ao avaliado a orientação, a autodireção, a autoavaliação e o autocontrole.
Nesta conjuntura a avaliação de desempenho ganha um sentido maior, contemplan-
do novos aspectos, tais como: as competências pessoais, competências tecnológicas,
competências metodológicas e competências sociais. Abaixo veja a descrição de cada
uma destas competências:
a) Competências pessoais: estas competências compreendem a capacidade de adquirir

conhecimento, habilidades e de aprendizagem.
b) Competências tecnológicas: Por meio destas competências os profissionais absorvem o

conhecimento de diferentes técnicas necessárias ao desempenho que envolvam totali-
dade e multifuncionalidade (múltiplas funções).
c) Competências metodológicas: As competências metodológicas abarcam a capacidade

de iniciativa e empreendedora que o profissional tem para resolver conflitos e situações
adversas.
d) Competências sociais: Estas últimas competências abrangem a capacidade de relaciona-

mento entre as pessoas, entre os grupos, assim como também em trabalho em equipe.
• Foco nos resultados: a avaliação de desempenho está cada vez mais valorizando os
resultados. As metas e os objetivos recebem mais importância do que as questões com-
portamentais, a forma como estes serão alcançados é de livre escolha do profissional.
A avaliação de desempenho enfatiza os resultados e o seu atingimento determinará a
premiação ou a recompensa pelo trabalho. As empresas com foco no alto desempenho
se preocupam em elaborar condições para que seus profissionais consigam conquistar
e manter o alto desempenho.
• Noção de expectância: expectância é a relação estabelecida entre as expectativas pes-

soais e as recompensas consequentes do nível de produtividade do profissional. A fun-
damentação desta teoria é a motivação. O profissional deverá estar motivado para se
esforçar e este esforço desprendido por ele deverá trazer recompensas, seja em ques-
tões monetárias, profissionais ou pessoais. 109
• Avaliação Participativa Por Objetivos – APPO: a avaliação participativa por objetivos, já
abordada neste componente curricular ressurgiu com uma nova modelagem. Esta nova
versão excluiu características de arbitrariedade, autocracia e tensão por parte dos en-
volvidos no processo.
Algumas empresas já estão aderindo a um modelo de avaliação de desempenho que

vincula ativamente o gestor e o avaliado. Essa proposta partilha do forte relacionamento e
da postura proativa.
Nesta nova configuração, a APPO, que traz qualidades participativas, democráticas e

motivadoras, a avaliação de desempenho acontece em seis etapas:
• Elaboração de objetivos comuns;
• Comprometimento pessoal quanto ao atingimento dos objetivos combinados;
• Negociação sobre a demanda de recursos e meios necessários para o atingimento dos

objetivos:
• Performance;
• Monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
• Feedback intenso e contínua avaliação conjunta e interativa:
A seguir iremos compreender cada uma destas etapas com suas respectivas caracte-
rísticas.
1. Elaboração de objetivos comuns:
Esta é a primeira etapa da APPO, como o próprio nome remete, a base é a consensualidade.
Consesualidade: Gestor e avaliado deverão traçar objetivos em comum. Estes objetivos deverão ser nego-
uma situação que
ciados entre eles. Não deve haver imposição, objetivos apresentados de cima para baixo. O
houve o consenso,
ou seja, um acor- alcance destes objetivos deve trazer alguma recompensa ou benefício para a empresa e o
do, um consen-
profissional avaliado deve ter alguma participação direta neste ganho. A base de referência
timento entre as
partes envolvidas do desempenho deve ser o atingimento dos objetivos.
no contexto.
2. Comprometimento pessoal quanto ao atingimento dos objetivos combinados:
Esta é a segunda etapa da APPO e parte do pressuposto de que os objetivos foram acei-
tos plenamente e que por isso o avaliado adotará uma postura de absoluto envolvimento
para conquistar seu atingimento.
110
3. Negociação sobre a demanda de recursos e meios necessários para o atingimento

dos objetivos:
Nesta terceira etapa ocorrerá a negociação dos recursos e meios envolvidos para o
alcance dos objetivos. A ausência da indicação dos recursos e meios envolvidos tornará
os objetivos utópicos, sem chances de serem realizados. Como exemplo temos: recursos
materiais – equipamentos e tecnologia; recursos humanos – os profissionais, os investi-
mentos pessoais o treinamento e desenvolvimento do profissional avaliado.
4. Performance:
Performance ou desempenho é o comportamento do profissional avaliado perante o al-

cance dos objetivos elaborados. Dizemos que nesta fase está o principal aspecto do siste-
ma. O profissional avaliado tem liberdade de escolha para definir de qual jeito irá alcançar
o objetivo, ou seja, o modo que utilizará para atingimento das metas. O gestor assumirá o
papel de orientador e conselheiro.
5. Monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados:
Nesta etapa é feita a checagem dos custos x benefícios implicados no processo. O

constante monitoramento dos resultados quanto ao cumprimento dos objetivos necessita
de uma referência consistente, quantitativa, fornecendo uma noção transparente e objeti-
va da situação. O profissional avaliado também deverá fazer esta avaliação. É importante
que ele saiba monitorar resultados e compará-los com os objetivos planejados. O papel do
gerente é de apoiá-lo e ajudá-lo neste momento.
6. Feedback intenso e contínua avaliação conjunta e interativa:
O profissional avaliado necessita ter entendimento do seu desempenho para ter condições de
avaliar seu esforço. Este é um dos aspectos mais relevantes do sistema APPO. Neste sentido, o
gerente deverá ajudá-lo e garantir o repasse desta avaliação interativa no dia a dia de trabalho.
O sistema APPO é um referencial importante no alinhamento das expectativas que se
almeja do profissional avaliado. O seu foco está para os objetivos futuros, ou seja, para o
desempenho futuro do profissional. Tem também um caráter de orientação para o desempe-
nho dos objetivos traçados, além de disponibilizar de todos os recursos necessários para a
execução dos trabalhos. A avaliação contínua, o feedback, também está presente na APPO.
É destacada também a definição previa dos objetivos negociados entre o avaliador e o

avaliado. Para formalizar este acordo, existe o contrato de desempenho. Este contrato visa
definir por escrito as expectativas e compromissos firmados entre o gestor e avaliado.
111
A seguir temos a figura que representa o ciclo da APPO, que consiste em definir ob-
jetivos e responsabilidades, elaborar modelos de desempenho, avaliar o desempenho e
redesenhar objetivos.
Figura 5 – Clico da implantação da avaliação de desempenho. Fonte: Chiavenato (2014).

Atividade 01
Pesquise na internet cases de empresas que adotaram algumas destas
novas abordagens. Observe nessas empresas a experiência e o padrão
de desempenho atual após a adoção.
Resumo
Nesta competência, você estudou as novas correntes da avaliação de desempenho,
destacados: os indicadores sistêmicos; a escolha de indicadores por bloco; sendo este divi-
dido em quatro tipos de indicadores (indicadores financeiros, os indicadores relacionados,

os indicadores internos e de inovação), com base em índices objetivos de referências, no
contexto global, na avaliação de desempenho como elemento integrador das práticas de
gestão de pessoas, em processos não estruturados, na avaliação de desempenho como
forma de retroação às pessoas, sendo que nesta tendência a avaliação de desempenho ga-
nha um sentido maior, contemplando novos aspectos: as competências pessoais, as com-
112
petências tecnológicas, competências metodológicas e as competências sociais. Também
foram apresentadas como novas tendências o foco nos resultados e a noção de expec-
tância. Você estudou também sobre a Avaliação Participativa Por Objetivos – APPO, sendo
destaca como uma das mais novas correntes para a avaliação de desempenho, reapare-
cendo remodelada, excluindo as características de arbitrariedade, autocracia e tensão;
acontecendo em seis etapas: elaboração de objetivos comuns; comprometimento pessoal
quanto ao atingimento dos objetivos combinados; negociação da demanda de recursos e
meios necessários para o atingimento dos objetivos; performance; monitoramento dos re-
sultados e comparação dos objetivos formulados e, feedback intenso e contínua avaliação
conjunta e interativa.
Agora convido você a exercitar os seus conhecimentos sobre a competência desenvolvi-

da realizando a autoavaliação. Vamos começar?
Autoavaliação
1 A única opção que não corresponde às principais tendências existentes à avaliação de
desempenho:
a) As principais tendências existentes na avaliação de desempenho são: os indicadores
sistêmicos, a escolha de indicadores por bloco, com base em índices de referência, com
base no contexto global, com base em processos não estruturados, a avaliação de de-
sempenho como forma de retroação às pessoas, com foco nos resultados, com noção
de expectância, APPO e avaliação 360 º.
b) Só são consideradas como principais tendências existentes na avaliação de desempe-

nho, a avaliação de desempenho como forma de retroação às pessoas e com base em
índices de referência, com base no contexto global, com base em processos não estru-
turados.
c) Os indicadores por bloco são divididos em quatro tipos de indicadores: indicadores fi-
nanceiros, indicadores relacionados, indicadores internos e indicadores de inovação.
d) As tendências de avaliação de desempenho com base no contexto global devem con-

siderar que o ambiente externo também deve ser analisado pela evolução dos índices
internos versus os indicadores externos amplos e genéricos.
2. É certo afirmar que:
a) A APPO - Avaliação Participativa Por Objetivos ressurgiu com uma nova modelagem.
Esta nova versão excluiu características de arbitrariedade, autocracia e tensão por par-
113
te dos envolvidos no processo.
b) As empresas já não estão aderindo a um modelo de avaliação de desempenho que

vincula ativamente o gestor e o avaliado.
c) A APPO, não traz qualidades participativas, democráticas e motivadoras, a avaliação de

desempenho nesta abordagem acontece em três etapas.
d) O sistema APPO é um referencial importante no alinhamento das expectativas que se

almeja do profissional avaliado. O seu foco está para os objetivos passados, melhor
explicando, para o desempenho futuro do profissional.
3. Ainda sobre a APPO - Avaliação Participativa Por Objetivos e suas seis etapas, podemos
considerar como alternativa correta:
a) A “elaboração de objetivos comuns” é a última etapa da APPO. A base é a divergência.

Gestor e avaliado deverão traçar objetivos em comum. Estes objetivos deverão ser ne-
gociados entre eles.
b) Diz respeito à etapa denominada como “performance” o comportamento do profissio-

nal avaliado perante o alcance dos objetivos elaborados. Dizemos que nesta fase está
o principal aspecto do sistema.
c) A etapa “comprometimento pessoal quanto ao atingimento dos objetivos combinados”

é a terceira etapa da APPO e parte do pressuposto que os objetivos não foram aceitos
plenamente e que por isso o avaliado não adotará uma postura de absoluto envolvimen-
to para conquistar seu atingimento.
d) Sobre a etapa “feedback intenso e contínua avaliação conjunta e interativa” o profissio-

nal avaliado não necessita ter entendimento do seu desempenho para ter condições de
avaliar seu esforço. Este é um dos aspectos mais irrelevantes do sistema APPO.
4. Indique somente a sentença correta quanto à avaliação de desempenho como forma de

retroação às pessoas:
a) Esta proposta se baseia em que a avaliação de desempenho constitua um instrumento

de realimentação da informação, ou seja, que ocorra o feedback para o avaliado. O
feedback possibilita ao avaliado a orientação, a autodireção, a autoavaliação e o auto-
controle.
b) Nesta conjuntura a avaliação de desempenho perde sua força.
114 c) Os novos aspectos adquiridos nesta conjuntura são apenas: as competências pessoais
e as competências sociais.
d) Não há nenhum tipo de feedback para o avaliado que possibilite a ele a orientação, a
autodireção, a autoavaliação e o autocontrole.
Competência
09 115
Implantar um processo
Implantarumprocesso
De acordo com os estudos dos autores J. P. Marras e Tose (2012) processo de implan-
tação de avaliação de desempenho está dividido em três fases: conhecimento, implemen-
tação e comprometimento. A seguir vamos estudar cada uma destas fases, isoladamente:
Fase do conhecimento:
A fase de conhecimento poderá ser executada em três etapas: sensibilização, cons-
cientização e entendimento. Vamos a seguir entender sobre o que contempla cada uma
destas etapas. A etapa de sensibilização, como o próprio nome sugere, tem por finalidade
sensibilizar os profissionais sobre a importância do processo de avaliação de desempenho
117
para a organização, promover o engajamento destes profissionais. Para esta etapa são
utilizados como recursos os comunicados e material de divulgação, reuniões, palestras e
debates. Nesta etapa é possível também verificar o interesse dos gestores na avaliação
de seus subordinados. Segue abaixo um formulário que foi desenvolvido com a intenção
de captar o parecer dos gestores para servir de base para a implantação do processo de
avaliação de desempenho.
Na etapa de conscientização as metas consistem em apresentar ao público-alvo da

organização que está decidido pela direção a realização da implantação da avaliação de
desempenho e, oportunamente, disponibilizar aos colaboradores as informações de refor-
ço sobre o processo e o papel de cada um dos envolvidos. Os estudos dos autores J. P. Mar-
ras e Tose (2012), também neste momento será discutido com àqueles que assumirão a
função de avaliador a proposta do processo, melhor dizendo, seus objetivos, o que e como
avaliar, quais competências que serão avaliadas, que tipo de instrumento será utilizado,
dentre outras informações que compõem o processo de avaliação de desempenho. Nesta
fase será usada a mesma metodologia da etapa anterior, porém os gestores também deve-
rão ser envolvidos nas ações de elaboração dos instrumentos da avaliação.
A última etapa desta fase, o entendimento, é também chamada de treinamento.
Fase da implementação:
Nesta fase acontece a execução da avaliação de desempenho e seu sucesso vai estar
relacionado com o desenho do processo. Segundo os autores J. P. Marras e Tose (2012),
existe uma recomendação que nesta fase ela ocorra de forma gradual, que inicialmente
seja aplicado um teste em um grupo-piloto para medir a aceitação e o entendimento dos
avaliados. Havendo dúvidas ou questionamentos serão compreendidas como oportunida-
des de melhorias para os futuros processos. Assim, estas possíveis correções acontecerão
antes de aplicá-lo em toda a empresa. Esta fase se divide em duas etapas: implantação e
aceitação.
A etapa de implantação. Esta etapa merece destaque, pois nela o instrumento de ava-
liação (questionário) é aplicado aos colaboradores, em seus diversos setores da empresa.

A área de recursos humanos deverá acompanhar todo o processo em paralelo ao gestor
(avaliador), assumindo o papel de apoio e compartilhando sua experiência.
Em consonância com esta função de apoiador, área de RH deverá também observar os

primeiros resultados da avaliação e, se houver necessidade corrigir eventual entrave. Na
etapa da aceitação, será dada a validação da etapa anterior, quero dizer é que se a im-
118 plementação for realizada com sucesso, o sistema será legitimizado pelos seus usuários:
gestores e colaboradores. Existirá uma expectativa de que todos estes atores envolvidos no
processo de avaliação de desempenho estarão efetivamente comprometidos.
Fase do comprometimento:
Para os autores J. P. Marras e Tose (2012) esta fase é composta por duas etapas: ins-
titucionalização e interiorização. É na etapa de institucionalização que se espera que
o sistema de avaliação de desempenho seja realmente oficial. É esperado que haja um
ajustamento, mas que será passageiro e que o processo se tornará estável. Ao adentrar
nesta estabilidade, o processo de avaliação de desempenho será incorporado à rotina da
empresa e será uma prática comum da área de recursos humanos, assim como as outras
já existentes. Na etapa de interiorização há uma expectativa que os profissionais avalia-
dos, ou a sua maioria, tenha compreendido e absorvido os novos valores trazidos pelo
processo. Existe uma estimativa de tempo que gira em torno de 03 a 05 anos para que haja
esta absorção completa.
Chamo a sua atenção para observar algumas questões que são fundamentais para o
processo de implantação da avaliação de desempenho conforme os autores J. P. Marras
e Tose (2012). Uma primeira questão é a ser destaca é a comunicação. A empresa toda
deverá ser comunicada que irá acontecer o processo de implantação da avaliação de de-
sempenho e quais os motivos e necessidades que motivaram a adoção deste recurso.
Este comunicado deverá acontecer antes do momento de implantação, os objetivos devem
também ser esclarecidos. A transparência deverá ser absoluta em todo este processo de
comunicação para que os profissionais na tenham nenhum tipo de conduta negativa, como
por exemplo, medo ou sensação persecutória.
Outra questão que também merece destaque para o processo de implantação de ava-
liação de desempenho é o treinamento. Todos os profissionais envolvidos deverão ser
treinados para terem entendimento total do processo. Os envolvidos deverão saber fazer
a avaliação, ou seja, avaliar o profissional, assim como também realizar as reuniões de
feedback. Para a reunião do feedback, o gestores devem estar muito bem preparados, o
clima entre avaliador e avaliado deverá ser muito harmonioso. A ausência de um treina-
mento pode gerar erros e comprometer todo o processo de implantação de avaliação de
desempenho. Uma condução apropriada refletirá em resultados legítimos. O avaliador não
poderá em hipótese alguma comprometer o processo, nem superestimando e nem o su-
bestimando. Para evitar estes possíveis erros, algumas empresas formam uma comissão
de avaliação com o objetivo de uniformizar o processo.
A figura abaixo ilustra a implantação de um processo de avaliação de desempenho em 119

uma empresa industrial. Cada empresa pode desenhar seu próprio ciclo de avaliação de
desempenho a modo que atenda seus objetivos.

Atividade 01
Converse com um gestor de recursos humanos que tenha vivenciado um
processo de implantação de avaliação de desempenho. Idendifique como
se deu esta experiência, quais foram as fases mais fáceis e àquelas que,
eventualmente, tenham apresentado maiores dificuldades. Questione
também dele, sobre ter vivenciado este desafio organizacional e como
ele conduziria um novo processo de implantação.
Resumo
Nesta nona competência você estudou sobre como implantar um processo de avaliação
de desempenho a partir das três fases: conhecimento, implementação e comprometimen-
to. A fase de conhecimento é executada em três etapas: sensibilização, conscientização
e entendimento. A segunda fase, de implementação, ocorre a execução da avaliação de
desempenho, dividida em duas etapas: implantação e aceitação. Também foi estudado o
120 detalhamento da fase do comprometimento. Esta fase é composta por duas etapas: institu-
cionalização e interiorização. Foram abordadas também algumas questões fundamentais
para o processo de implantação da avaliação de desempenho. A primeira questão é a
comunicação e a outra que também merece destaque para o processo de implantação de
avaliação de desempenho é o treinamento.
Autoavaliação
1 Aponte a afirmativa que não está relacionada à implantação de um processo de avalia-
ção de desempenho:
a) O processo de implantação de avaliação de desempenho está dividido em três fases:

conhecimento, implementação e comprometimento.
b) A fase de conhecimento poderá ser executada em três etapas: sensibilização, conscien-

tização e entendimento.
c) A fase de implementação acontece a execução da avaliação de desempenho e seu su-

cesso vai estar relacionado com o desenho do processo.
d) A comunicação e o treinamento não são fundamentais para o processo de implantação
de um processo de avaliação de desempenho, por isso devem ser desconsideradas.
2 Quanto à fase de comprometimento no processo de implantação da avaliação de de-

sempenho, indique a alternativa errada.
a) É na etapa de institucionalização que se espera que o sistema de avaliação de desem-

penho seja realmente oficial.
b) Na etapa de interiorização há uma expectativa que os profissionais avaliados, ou a sua

maioria, tenha compreendido e absorvido os novos valores trazidos pelo processo.
c) A fase de comprometimento é composta por três etapas.
d) É esperado que na etapa de institucionalização haja um ajustamento. Ao adentrar na

estabilidade, o processo de avaliação de desempenho será incorporado à rotina da em-
presa e será uma prática comum da área de recursos humanos, assim como as outras
já existentes.
3. Quanto à comunicação como uma das questões que fundamentais para o proces-
so de implantação da avaliação de desempenho, indique apenas a alternativa que NÃO
corresponde: 121
a) A empresa toda deverá ser comunicada que irá acontecer o processo de implantação da
avaliação de desempenho e quais os seus motivos e necessidades.
b) Não há necessidade de comunicar à empresa sobre o processo de avaliação de de-

sempenho, pois isso provocará uma enorme perda de tempo e os profissionais ficarão
desmotivados.
c) A comunicação deverá acontecer antes do momento de implantação, os objetivos de-

vem também ser esclarecidos.
d) A transparência deverá ser absoluta em todo este processo de comunicação para que
os profissionais na tenham nenhum tipo de conduta negativa.
4. Indique somente a sentença correta quanto ao treinamento para o processo de avalia-

ção de desempenho:
a) Todos os profissionais envolvidos deverão ser treinados para terem entendimento total
do processo.
b) Os envolvidos não deverão saber fazer a avaliação, ou seja, avaliar o profissional, assim
como também não haverá necessidade de realizar as reuniões de feedback.
c) Para a reunião do feedback, o gestores devem estar muito bem preparados, o clima
entre avaliador e avaliado deverá ser muito harmonioso.
d) A ausência de um treinamento pode gerar erros e comprometer todo o processo de

implantação de avaliação de desempenho.
122
Competência
10
Identificar os fatores
que influeciam no desempenho humano
Identificar os fatores
que influeciam no desempenho humano
Ações conscientes e inconscientes no processo

Tomando por consideração os estudos dos autores J. P. Marras e Tose (2012), sabemos
que a avaliação de desempenho é um recurso que permite aos gestores avaliar os resulta-
dos alcançados pelos seus colaboradores. Desta forma, é importante que consideremos a
possibilidade de algumas variáveis influenciadoras no decorrer do processo que poderão
promover interferência nos resultados finais.
Para esses autores as cinco razões mais destacadas para implementar um processo
de avaliação de desempenho, são: indicar os colaboradores que requerem de um aper-
feiçoamento, identificar talentos novos na empresa, promover o autodesenvolvimento dos
colaboradores e dar apoio aos programas de promoções, transferências e méritos.
125
Essas questões que motivam para a implementação de uma avaliação de desempenho

contemplam três campos de pesquisa, ou seja, três campos de estudo, tendo estes cone-
xões diretas aos valores e cultura organizacional. São estes: campo de resultados, campo
de conhecimento e campo de comportamentos.
Assim, por estas razões motivadoras, percebe-se que, em sua maioria, o gestor, cum-
prindo o papel de avaliador, ao avaliar a sua equipe ou algum colaborador individualmen-
te irá se deparar com os conhecidos problemas inerentes ao processo de avaliação de
desempenho. Estes possíveis problemas ocorrem quando o avaliador adota uma postu-
ra racional, ou ainda explicando, quando o avaliador assume uma atitude consciente, ou
quando o avaliador adota uma postura inconsciente.
Conforme os autores J. P. Marras e Tose (2012) podemos considerar como atitudes

inconscientes àquelas tomadas sem o propósito, sem a intenção. Em vários momentos do
nosso cotidiano podemos identificar pessoas praticando atitudes inconscientes. No cená-
rio organizacional podemos apontar alguns exemplos:
1. Avaliar sob a influência de uma qualidade destacada do avaliado: há situação em
que o profissional que está sendo avaliado é favorecido por uma impressão do seu ava-
liador (gestor). Vamos imaginar que um avaliado possui uma rapidez na conclusão dos
seus trabalhos, de maneira diferenciada dos demais pares. O seu gestor, que também
atua como avaliador, valoriza bastante esta qualidade e inconscientemente se permite
impressionar por esta característica. Assim, consequentemente, absorve tão somente
esta qualidade e não analisa devidamente as demais características do avaliado ou os
resultados gerados por ele.
2. Tomar como referência um evento recente: as pessoas em geral, apresentam dificul-

dades de registrar situações em espaço de tempo maiores, ou seja, em um passado
mais distante, ou, embora se recorde de algo, apresentam dificuldade em ter clareza da
situação. Isso é bastante comum. Além da questão da memória, existe uma dificuldade
de se fazer o registro de todos os acontecimentos do dia a dia. Por isto, os fatos mais
recentes são mais utilizados como base no momento da avaliação.
3. Considerar atributos ou particularidades alheias ao cargo do profissional: neste con-

texto o gestor (avaliador) leva em consideração algum episódio ou situação que não é
condizente ao resultado do trabalho ou ainda ao desempenho do avaliado. É uma falha
do avaliador, pois nestas condições ele se influência por alguma ocorrência relacionada
à vida particular do profissional avaliado ou dele próprio. Questões de ordem pessoal
126 não podem interferir na avaliação de desempenho.
4. Engrandecer qualidades potenciais: nesta conjuntura o gestor prioriza a avaliação nas

potencialidades do avaliado, ao invés de considerar o desempenho no trabalho, nos re-
sultados, do profissional avaliado. Considerar as potencialidades é projetar seus resul-
tados para o futuro. O gestor ignora o desempenho passado do profissional, justamente
o que deve ser percebido num processo de avaliação de desempenho.
Agora vamos entender o que é uma postura racional, ou, uma atitude consciente.
Tomando como referência os autores J. P. Marras e Tose (2012) chamamos de atitudes

conscientes àquelas em que o avaliador tem noção do que está fazendo, ou seja, ele está
sabendo o que faz e o que isso pode trazer de consequências para o avaliado. Podemos
entender que se ele, o avaliador, está consciente do que faz ele pode ter o desejo de preju-
dicar ou de beneficiar o avaliado. As razões para que isso ocorra são inúmeras e estaremos
levantando uma série de possibilidades se quisermos identificá-las.
Para J. P. Marras e Tose (2012) as atitudes conscientes na avaliação de desempenho

são divididas em dois campos e promovem resultados distintos. São eles:
a) Efeito halo: podemos exemplificar este efeito da seguinte forma: o avaliador atribui ao
avaliando uma nota pequena, supondo que em uma escala que vai de 0 a 10, foi atri-
buída a nota 3, mas, por alguma razão acabou concedendo uma nota 9. Esta mesma
situação pode ocorrer inversamente, ou seja, o avaliador atribui ao avaliando uma nota
grande, mas, acabou concedendo uma pequena.
b) Efeito tendência central: este efeito pode ser apresentado da seguinte forma: o avaliado
percebe que na sua equipe existem colaboradores com nota de avaliação baixíssima
e outros com nota de avaliação muito alta e para não se deparar com problemas ou
desgastes futuros ele classifica todos numa mesma média, assim o poupará de descon-
fortos com argumentos ou justificativas que o exponha.
Variáveis que influenciam no processo de

avaliação de desempenho
Aqui vamos citar as variáveis trabalhadas pelos autores J. P. Marras e Tose (2012) que
permeiam o processo de avaliação de desempenho, garantindo o destaque para a respon-
sabilidade pelo resultado obtido.
Variável teleológica: esse termo é dado à informação que circula na empresa referente
a metas, parâmetros e resultados esperados. Os colaboradores, futuros avaliados no pro-
cesso de avaliação de desempenho devem estar informados sobre as expectativas da em-
presa quanto ao seu desempenho, seja qualitativo ou quantitativo. Somente conhecendo 127
o que a organização espera dele é que ele poderá planejar suas ações para a busca das
ações apropriadas.
Variável cognitiva: esta variável aborda os conhecimentos necessários para a execução

das tarefas de maneira eficaz e eficiente. Quanto maior for o conhecimento do funcionário
sobre suas demandas profissionais, mais apresentará bons resultados. Assim, é preciso
que o funcionário entenda os anseios da empresa, que é a variável teleológica citada aci-
ma, assim como também detenha conhecimentos para o exercício da sua função.
Variável volitiva: a variável volitiva está relacionada à vontade, ao querer. O funcionário

para alcançar a meta proposta pela empresa precisa, antes de tudo, se sentir motivado
para este desafio. Este funcionário, mesmo estando ciente das variáveis teleológica e cog-
nitiva, se não estiver motivado não irá buscar resultados acima do esperado. A superação
Periféricos: qual-
dos resultados implica diretamente na variável volitiva.
quer equipamento
ou acessório co-
Variável tecnológica: esta variável considera as condições técnicas disponíveis para que
nectado ao compu-
o profissional execute suas tarefas. Os softwares (sistemas ou programas de computador) tador (impressora,
modem, antenas
e os recursos materiais, como os computadores e seus periféricos são exemplos de variá-
wireless etc).
vel tecnológica. Para um profissional da área de tecnologia da informação é essencial
que disponha desses recursos atualizados e modernos para alcançar um desempenho
acima da média.
Variável compensatória: entende-se por variável compensatória um conjunto de fatores

que compensam o funcionário pela realização do seu trabalho. Estes fatores vão além
do fator financeiro. O clima organizacional, os investimentos no desenvolvimento pro-
fissional, a qualidade de vida no trabalho, os benefícios, além de outros, são também
compensatórios para o trabalhador. Estas condições oferecidas são determinantes para
um desempenho fora da curva, ou seja, para um desempenho acima daquele esperado.
Esta é a última das variáveis da seqüência de situações que implicam no desempenho
do profissional avaliado.
Fluxo modelo para garantia de um bom

desempenho
Considerando os estudos dos autores J. P. Marras e Tose (2012) algumas pesquisas
realizadas mostram que as empresas que consideram profundamente a produtividade e a
qualidade em seus processos como variáveis determinantes para os seus resultados têm
direcionado seus investimentos para o desempenho humano.
128 A figura abaixo retrata este cenário.
Figura 6 – Fluxo ideal para a produtividade.

Fonte: Marras e Tose (2012).
Analisando a imagem acima apresentada percebemos que este modelo sugere que
para se alcançar um alto desempenho, o profissional deverá permanecer sempre motivado
e que o conhecimento deverá está sempre acessível.
Ainda sobre a motivação é importante considerar que ela nasce do interior do profissio-
nal. Vem de dentro, dele próprio. A empresa pode e deve “preparar o terreno” para que a
motivação aflore, cresça ainda mais. Podemos entender que a empresa motiva a motiva-
ção dos seus colaboradores. Não é possível que a motivação seja imposta, que venha de
fora para dentro, do ambiente para dentro da pessoa.
Alguns princípios trabalhados por J. P. Marras e Tose (2012) devem ser observados para
manter um profissional motivado e, conseqüentemente, que ele alcance um desempenho
acima do normal. Baseando nestes princípios, a empresa deve valorizar os seguintes as-
pectos:
a) Deixar que o profissional satisfaça suas próprias necessidades;
b) Estimular o profissional a buscar os objetivos estabelecidos;
c) Ressaltar as características positivas do profissional, também conhecidas como pontos

fortes e auxiliar a minimizar ou eliminar suas características negativas ou pontos fracos;
d) Proporcionar uma qualidade de vida para o profissional que garanta sua motivação;
e) Aderir a uma modelo de liderança situacional. 129

As empresas que praticam estes estímulos são denominadas de empresas inovadoras.
As empresas inovadoras são, em sua maioria, líderes de mercado, conhecidas multinacio-
nais, referência em seu segmento de atuação. Estas empresas estão no estágio mais alto
da trajetória empresarial, pois são conscientes de que os investimentos no capital humano
através de ações como treinamento e desenvolvimento são a melhor alternativa para a
produtividade e qualidade.
Outro desafio a ser superado é a presença insipiente de empresas que investem em co-
nhecimento. As empresas brasileiras ainda apresentam uma grande resistência em inves-
timentos em conhecimento, em especial ao treinamento e desenvolvimento. As empresas
européias e americanas são muito mais receptivas às políticas de treinamento e desen-
volvimento. No continente europeu, o Estado também contribui com os investimentos em
treinamento de mão de obra.
Assim, diante tudo que foi estudado nesta competência concluímos que não é pos-
sível que as empresas esperem de seus funcionários um desempenho acima da média,
superando os parâmetros normais, na busca da produtividade e qualidade se não houver
aplicação de recursos em programas de treinamento e desenvolvimento. Para que haja
esta possibilidade é necessário antes de iniciar um programa de avaliação de desempenho
desenvolver um planejamento da sua implantação, analisando todas as variáveis envolvi-
das no contexto da empresa.
Como a maioria das empresas não toma este cuidado, acabam manifestando uma re-
sistência em adotar a avaliação de desempenho, se apropriando da tese de que se trata
de um instrumento subjetivo e que coloca em risco a imagem da organização. Desta forma,
colaboradores e universo empresarial saem em prejuízo, abrindo mão da oportunidade de
crescimento e profissionalização.
Atividade 01
Pesquise na referência bibliográfica indicada ou na internet cases de

sucesso de empresas que apostaram no treinamento e desenvolvimen-
to de seus funcionários ou que possibilitaram um ambiente favorável à
manutenção da motivação deles, com a adoção de algumas das práticas
apresentadas acima.
130
Como realizar uma entrevista de avaliação de

desempenho
Na prática realizar uma entrevista de avaliação de desempenho é um dos pontos de
maior importância para a atividade do gestor, tanto do ponto de vista de ele mesmo fazer
a entrevista, quando dele via a ser entrevistado. Por isso, vamos aprender a Como realizar
uma entrevista de avaliação de desempenho.
A finalidade da entrevista de avaliação de desempenho é oferecer uma oportunidade

para o gerente discutir e analisar junto ao colaborador os resultados da avaliação de de-
sempenho e as possibilidades de crescimento e desenvolvimento a partir dessa avaliação.
A entrevista de avaliação de desempenho é considerada uma das partes mais impor-

tantes de todo o processo de avaliação. Pode ser um trabalho intenso para o gerente reali-
zar tantas entrevistas de feedback. Uma recomendação é dividir a entrevista em dois mo-
mentos, o primeiro é para conversar com o subordinado sobre os resultados e, o segundo,
é para analisar junto com o subordinado as possibilidades do plano de desenvolvimento
individual, é uma estratégia para aliviar um pouco esse trabalho.
Em algumas empresas a área de treinamento e desenvolvimento de pessoas inclui
uma oportunidade de treinamento para os gestores ou entrevistadores, para assegurar
o alinhamento com a estratégia da empresa. Em geral o treinamento de simulações de
entrevistas de avaliação entre os gerentes que podem ser mais ricas se analisadas e
discutidas em grupo.
Você poderia perguntar: porque o gerente deve se capacitar para entrevista de avalia-
ção de desempenho? Respondo que treinar como fazer entevista é um momento de desen-
volvimento para os gerentes. Nisto ele pode se desenvolver em relação a sua capacidade
de oferecer apoio, aprimorar uma habilidade de se comunicar e principalmente de escutar.
No treinamento o gerente pode se ver no lugar tanto de entrevistador como de quem rece-
be um feedback.
Observe que cada gerente tem suas características pessoais e sua maneira de realizar
uma entrevista, mas existem atitudes do entrevistador que podem ajudar o colaborador
a aceitar melhor um feedback e enxergá-lo como uma possibilidade de se desenvolver.
Vamos conhecer as orientações para que a entrevista de avaliação de desempenho dê os
resultados esperados.
Orientações para fazer a entrevista de avaliação do desempenho:
1. Solicite uma autoavaliação: 131

Antes de começar a entrevista de avaliação é importante pedir ao colaborador para
expor a sua opinião sobre o próprio desempenho. A vantagem é que isso leva ao colabo-
rador a refletir sobre suas realizações, dificuldades e começar a pensar sobre quais as
estratégias eles tem ao seu alcance para realizar mudanças. Além de dar ao colaborador
uma percepção de um processo de avaliação mais justo, já que há um espaço para que ele
participem ativamente.
2. Demonstre reconhecimento do trabalho do colaborador

Reconhecer as realizações do funcionário é um bom caminho para iniciar a entrevista
de avaliação de desempenho. A situação a ser superada é que antes de começar uma
entrevista de avaliação é comum que o funcionário se sinta acuado e fique na defensiva.
Demonstrar que os seus sucessos também estão sendo observados, não apenas os erros,
e reconhecer isso, pode deixá-lo mais a vontade e mais aberto a receber o feedback de
forma positiva e construtiva.
3. Minimize críticas e ofereça apoio
É importante que antes da entrevista avalie o que é realmente necessário comunicar
para dar retorno e, na condição de entrevistador se questione: em que eu posso ajudá-lo?.
É importante observar que em situações de entrevista de avaliação de desempenho,

é comum que exista uma resistência à críticas. Mesmo com colaboradores que tem um
bom relacionamento com seus gerentes. Por isso, é importante focar nas questões mais
problemáticas e urgentes e deixar aspectos menos importantes para outra oportunidade.
Funcionários muitas vezes também atribuem problemas no seu desempenho à obstáculos
da realidade de trabalho. E saber que o seu gerente está preocupado em eliminar esses
problemas e apoiá-lo também pode ajudar.
4. Focar nas soluções e no futuro (metas)

Elimine por completo qualquer situação na entrevista do tipo procurar culpados, isto
é improdutivo e repercute mal no clima organizacional. Procurar culpados muitas vezes
acaba se tornando uma perda de tempo e pode desgastar a relação entre gerente e co-
laborador O melhor a se fazer é buscar estratégia para superar os problemas. Por isso o
melhor a fazer é focar na solução dos problemas e em estabelecer metas objetivas para o
desenvolvimento do profissional a serem alcançadas em um tempo razoável.
132
Por fim, você aprendeu que a entrevista de avaliação de desempenho é importante para
gerar um bom retorno ao avaliado e, você percebeu a importância do retorno, que tanto
pode ser positivo, quanto negativo. Assim, o retorno da entrevista deve ser focado no com-
portamento específico. Isso traz objetividade para o colaborador e deixa mais claro a ação
que o levou ao resultado que ele alcançou. Vale lembrar-se disso.
Resumo
Nesta décima e última competência estudamos sobre as ações conscientes e incons-
cientes no processo de avaliação de desempenho. Apontamos também algumas situações
que indicam atitudes irracionais ou inconscientes: avaliar sob a influência de uma qualida-
de destacada do avaliado, tomar como referência um evento recente, considerar atributos
ou particularidades alheias ao cargo do profissional e engrandecer qualidades potenciais.
Conhecemos os dois campos das atitudes conscientes na avaliação de desempenho e
seus resultados distintos. Compreendemos ainda o fluxo modelo para garantia de um bom
desempenho, a importância de observar os princípios para a manutenção do profissional
motivado, trazendo um desempenho acima do normal e os aspectos relacionados a estes
princípios. Por fim estudamos sobre como realizar uma entrevista de avaliação de desem-
penho. Esses são fatores subjetivos necessários para realizar entrevistas de avaliação de
desempenho. A entrevista de avaliação de desempenho é a atividade mais relevante do
gestor, tanto fazendo como sendo entrevistado. A entrevista de avaliação de desempenho
tem como principal finalidade oferecer uma oportunidade pra ver a situação de vários ân-
gulos e ainda o gerente pode analisar junto ao colaborador os resultados da avaliação de
desempenho, permitindo seu crescimento e desenvolvimento a partir dessa avaliação.
Uma vez compreendida a importância das variáveis que influenciam o desempenho

humano, vamos exercitar os conhecimentos sobre esta competência realizando a autoa-
valiação.
Autoavaliação
1 Assinale a questão que corresponde as ações racionais e irracionais no processo de
avaliação de desempenho:
a) A avaliação de desempenho é um recurso que permite aos gestores avaliar os resulta-

dos alcançados pelos seus colaboradores. Porém, não é necessário que consideremos
a possibilidade de algumas variáveis influenciadoras no decorrer do processo.
b) Percebe-se que, em sua maioria o gestor, cumprindo o papel de avaliador, ao avaliar a

133
sua equipe ou algum colaborador individualmente irá se deparar com os conhecidos
problemas inerentes a processo de avaliação de desempenho. Estes possíveis proble-
mas ocorrem quando o avaliador adota uma postura racional ou quando o avaliador
adota uma postura irracional.
c) Podemos considerar como atitudes racionais ou conscientes àquelas tomadas sem o

propósito, sem a intenção.
d) São alguns exemplos de atitudes irracionais ou inconscientes: avaliar sob a influência

de uma qualidade destacada de um profissional avaliado, tomar como referência um
evento recente, considerar atributos ou particularidades alheias ao cargo do profissio-
nal e engrandecer qualidades potenciais
2. As atitudes conscientes na avaliação de desempenho são divididas em dois campos e

promovem resultados distintos. São estes resultados:
a) Efeito halo e feito tendência central.
b) Efeito das tendências comportamentais e efeito halo.

c) Efeito da centralização e efeito gargalo .
d) Efeito central e efeito mediano.
3. As variáveis que permeiam pelo processo de avaliação de desempenho, garan-

tindo o destaque para a responsabilidade pelo resultado obtido, são:
a) Variável teleológica, variável cognitiva, variável volitiva, variável tecnológica e variável

compensatória.
b) Variável de telecomunicações, variável comportamental, variável volúvel e variável re-

paradora.
c) Variável reparadora, variável compensatória, variável cognitiva e variável volúvel.
d) Variável teleológica, variável comportamental, variável reparadora,

4. Assinale a alternativa abaixo que mostra quais são as orientações para fazer a entre-
vista de avaliação do desempenho.
a) Solicite uma autoavaliação;
b) Demonstre reconhecimento do trabalho do colaborador.

134 c) Minimize críticas e ofereça apoio e Focar nas soluções e no futuro (metas).
d) Todas as alternativa acima.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Gestão Estratégica de pessoas com foco em com-
petências. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
MARRAS, Jean Pierri; TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. Avaliação de desempenho
humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
135
Gabarito
Autoavaliação
Competência 01 Competência 06
1. b 1. c
2. b 2. b
3. b 3. d
4. c 4. d
1. c 1. d
2. d 2. d
3. e 3. d
4. e 4. a
1. c 1. b
2. b 2. a
3. a 3. b
136 4. a 4. a
1. d 1. b
2. c 2. c
3. a 3. b
4. b 4. b
1. c 1. d
2. b 2. a
3. d 3. a
4. c 4. d
Conheça o autor
Adriana Cavalcante
Consultora com mais de 06 anos de atuação em consultorias internacionais de grande
porte na área de seleção de executivos e orientação de carreira. Coach certificada pelo ICI -
Integrated Coaching Institute. Vivência em execução de projetos de qualificação profissional,
responsabilidade social, e programas de treinamento para instituições públicas e privadas.
Experiência em treinamentos corporativos. Expertise em elaboração de metodologias com
137
objetivo de transmitir conteúdo teórico para a prática. Domínio da docência em IES públicas
e privadas de grande porte.
Possui mestrado em Engenharia de Produção na área de Gestão da Qualidade e espe-

cialização em Gestão de Negócios.

Livro - ITB - Análise de Desempenho - v2 - CG

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Adriana Cavalcante

diretora de produção de projeto

gestão de produção de materiais didáticos

coordenação de design instrucional

revisão de língua portuguesa

revisão das normas da ABNT

C376a Cavalcante, Adriana.

1. Análise de desempenho. 2. Avaliação de

RN/ITB/LCFJ CDU 005.962.13

Atividade Vocabulário Importante

Mídias Curiosidade Querendo mais

Você conhece? Internet Diálogos

Internet – Citação de conteúdo exibido na Internet: sites, blogs, redes sociais.

Para iniciar o estudo desta competência, gostaria de propor a você um desafio!

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A competitividade de mercado é muito intensa, tendo em vista que as empresas ofe-

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Um exemplo simples e muito corriqueiro na vida de qualquer cidadão em busca de

Essa avalanche tecnológica está transformando muitas áreas da sociedade e im-

Curiosidade que não está sen-

Como exemplo da intensidade desse movimento de mudanças, estão os call centers,

A globalização impulsiona a velocidade das transformações, das informações e diretamente

As pessoas como elemento de transformação portugues-

Fonte: <http://www.pluniformes.com.br/wp-content/uploads/2011/12/pessoas-empresax.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.

De modo geral, as empresas reconhecem que os seus colaboradores são seus

Quando adequados para assumir as responsabilidades das posições que ocupam,

A geração Y nas organizações

Você já ouviu falar em geração Y?

Com todas essas características intrigantes, os jovens da geração Y podem ensinar

O papel do setor de Recursos Humanos (RH)

Cabe ao departamento de recursos humanos, no suporte aos gestores, pensar estrategi-

Quanto mais as empresas compreenderem a importância de os seus colaboradores es-

O desempenho individual ou grupal dos colaboradores deve ser acompanhado e ava-

2. Quais as principais ações desenvolvidas através do setor?

3. Qual o principal desafio enfrentado pelo RH dessa empresa?

4. A empresa possui algum programa de desenvolvimento de pessoas?

5. O que você considera mais importante na função de um gestor de RH?

a) São lentas; há décadas, mantêm o mesmo resultado e os gestores estão tranquilos

b) Não existe nenhuma influência do mercado e da concorrência no processo de transfor-

c) As mudanças de mercado, competitividade, o novo estilo do consumidor, o avanço tec-

d) As redes sociais não representam nenhum impacto ou ameaça às organizações con-

a) As empresas não se preocupam com a política de recrutamento e seleção de colabo-

c) Não há importância atribuída ao desempenho individual ou grupal. Os gestores des-

d) As pessoas pouco influenciam no processo de mudanças das organizações. Os gestores

03. A geração y é identificada como um fator transformador nas organizações. Assim, é

b) São profissionais que possuem como principais características: talentosos, questiona-

c) As empresas não têm dificuldade em reter os jovens da Geração Y em suas estruturas, 33

d) Os gestores de Recursos Humanos não estão percebendo as novas tendências desse

04. Ainda sobre a geração y, apresente a alternativa incorreta:

a) A geração y é tema atual em todas as organizações de eventos da área de recursos

b) As mudanças ocorrem nas organizações e é necessário enfrentá-las.

d) Os fatores tecnológicos são bastante relevantes para o desenvolvimento das empresas.

Você já ouviu falar em avaliação de desempenho?

Fonte: <http://www.utb.edu/sa/ubms/PublishingImages/goals/goals.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2016.

As ações que permeiam o processo de avaliação de desempenho devem ser voltadas

Como surgiu a avaliação de desempenho?

Quais os critérios de avaliação daquela época? O que simbolizava um bom desempenho?

Convido você a buscar respostas para essas questões!

Muitas são as abordagens sobre a origem da avaliação de desempenho. Diversos au-

Para a nossa surpresa, a origem da avaliação de desempenho é muito antiga. Se-

Após a Segunda Guerra Mundial, os programas de avaliação de desempenho ganharam